景区经营模式分析

景区经营模式分析（9篇）

1.景区经营模式分析 篇一

海南万宁东山岭旅游景区经营分析

一、饮誉国内外的“海南第一山”东山岭

海南万宁市城东的“东山岭”旅游景区，是享誉中外的著名佛教名山，是海南开发较早的旅游景点之一。曾与五公祠、鹿回头、天涯海角等景点齐名。电视剧连续剧《红楼梦》片头中有一块神姿仙态的“飞来石”，它就在被称为“海南第一山”的东山岭上。

东山岭方圆十多公里，大自然灵气所钟，造就了一种和谐的氛围和逸致的丽景：她雄峙南天，三峰耸翠，形如笔架，又叫笔架山；她腰峰怪石嶙峋，貌似品字，享有“万山第一”之赞称。东山岭大小石景一百多处，处处神奇，石石苍劲，洞洞莫测。最为著名的是“东山八景”：七峡巢云、正笏凌霄、仙舟系缆、蓬莱香窟、瑶台望海、冠盖飞霞、海眼流丹、碧水环龙。构成了一幅山明水秀的曼妙图画，自然景观令人叹为观止。

东山岭以景秀岭奇成为古今文人墨客流连忘返之地。依托得天独厚的自然资源和佛教渊源，景区旅游业发展迅速，生意红火，连续数年接待国内外旅游观光者超过百万人次，年门票收入达数千万元之多。

东山岭上的华峰仙岩、潮音寺、东灵寺等景区，一年四季游客络绎不绝。特别是始建于宋朝的潮音寺，相传是当年大慈大悲观世音菩萨实现“常住南海愿”的修身福地，是中泰佛教文化交流的结晶，浏览景点弥勒宫，李纲塑像、龙洞迷宫令游人啧啧称奇。源远流长的宗教文化也给东山岭平添了“佛国仙山”的色彩，引来不少善男信女，带旺了东山岭的人气，游客最多时每天超过20000人。

屹立在海南之东的东山岭，依托海南旅游目的地的优势及丰富的自然历史人文景观，在全国的旅游经济大潮中作出了卓越的表现，以年淡季日平均游客5、6000人，旺季日平均超过万人，节假日日平均人数达到3万人的不斐业绩，展现出东山岭景区“淡季不淡，旺季更旺”的经营状况。

二、东山岭旅游市场经营状况

拥有如此资源的东山岭，成为大多数到海南游客的必选地。来海南观光的游客，必然要光临东山岭，因为是有关一段“东山再起”的传説，广大游客来到东山岭，希望借助这个富有“吉祥寓意”的典故，为自己或家人、朋友带来好运！

2002年，东山岭同以四川乐山纪辉国际旅行社为首的旅游公司联合经营，着力挖掘东山岭的佛教文化，利用在国内丰富的旅行社网络，通过实施针对旅游客源地组团社的独特优势，推荐东山岭，拓展市场，取得了令人瞩目的成绩。与此同时，潮音寺充分利用作为海南著名佛教寺庙之一的特点，为游客们提供了一个理想的领略佛教文化的活动场所，每天上万人前来拜谒烧香供佛的人络绎不绝，以年平均200万游客计算，仅门票收入（定价每人38元），全年门票收入超过7000万元，极大地带旺了东山岭的人气和旅游经济。

三、海南东山岭旅游经济的发展趋势

海南是我国唯一的热带岛屿省份，拥有丰富的阳光、海水、沙滩、温泉、热带风光、民族风情等国内罕有、国际不多的旅游资源，具备建设世界一流休闲度假旅游胜地的基础条件，是国人冬季及春节长假旅游的首选目的地。

国务院批准“海南国际旅游岛”项目大建设，海南旅游行业迎来前所未有的发展机遇。政府规划在均衡区域旅游发展布局、旅游产品开发、旅游设施建设等方面，取得了长足进展，促进了海南旅游行业的转型升级。目前，海南已初步形成吃、住、行、游、购、娱配套的旅游接待体系，具备年3000万人次的接待能力。2009年，海南接待旅游过夜人数2200万人次，旅游收入达到206亿元。旅游业也带动了文化体育及会展产业的发展。近几年，海南引进世界小姐、世界精英模特大赛等大型文化娱乐活动，陆续举办了环岛国际公路自行车赛、沙滩排球巡回赛、高尔夫球职业巡回赛等体育赛事。以博鳌亚洲论坛为代表的会展经济在海南获得蓬勃发展，其辐射效应覆盖全省。随着国际旅游岛建设的推进，将会给海南第一山的“东山岭景区”迈入一个新的发展时期。

四、东山岭景区承包经营的分析：

一）收入部分：经营东山岭景区的 旅游收入主要由以下四项：

1、门票收入：

以年平均游客人数200万人计，以目前门票定价为38元一人计算，年门票收入为7600万元。

以旅行社组团折扣为六折（最惠政策）计算，全年门票毛利可达4560万元。

2、旅游工艺品、纪念品、宗教产品销售收入：

结合2009年游客消费率为 60%，每位游客消费购买旅游商品额度为70元计算，全年可达到8400万元销售额，以产品成本挤销售成本计算毛利率为55%，全年可达到商品销售毛利5000万元。

3、饮食服务、景区导游服务收入：

结合2009年游客平均消费饮食挤导游服务挤其他服务项目统计，平均每位游客景区消费额度达到每人25元，全年服务收入可达到5000万元销售收入，按毛利率50%计算，可获得销售毛利2500万元。

4、景区商业门店及专业服务招商出租收入：

在景区按服务配套项目对外招商：如摄像服务、民族服装出租、娱乐设施场地出租、饮食小吃零售、外包演艺、民族风情、特色展览及其他临时服务项目收入总计全年约1200万元。

综合景区以上收入计算，东山岭景区总承包全年毛利润可达到13000万元。二）经营成本：为实现以上经营利润的成本分析：

1、人工成本：

旅游服务员是劳动密集型产业，本项目按经营需要从业人数约为80人，按海南人力资源成本及本公司福利待遇计算，每人月工资及福利约为3000元，全年人力成本支出约为288万元。

2、3、项目总承包费（按实际协商价格计算）管理成本：

为保障项目的正常有序经营，按行业惯例，管理成本包含：人员管理、政策协调、主管部门协调、业务往来、行政支出、政府部门管理费用等，项目管理成本约为销售收入的5%，即650万元。

4、宣传推广费用：

该费用主要包含：媒体宣传、活动赞助、礼品馈赠、大型推广活动等，按景区制定的推广计划预算年销售额2%计算，全年宣传费用约为260万元。

5、其他预算外支出约为1%计算130万元。

综合项目总支出（不包含总承包费）合计全年运营成本约为2000万元。

三）投资回报率及项目风险评估

1、根据市场调查和项目优势，以上所列投资及回报计算分析，该项目能短期内收回投资，经营风险较小。

2、在项目盈利良好状态时，能持续发展，具有广阔的潜力空间。

3、该地区具有自然及人文双重特色优势，实属难得商业机遇，极大地降低了经营风险。

4、依托海南旅游目的地全年3000万游客优势，为项目运营提供可靠客源保障。

6、市场风险小于50%的项目能令投资者趋之若鹜，但该项目赢利模式及投资回报周期超过了50%。是一项经济效益颇丰，具有可持续性发展的理想投资项目。

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2.景区经营模式分析 篇二

一、旅游行业市场情况简介

(一)旅游景区开发的发展趋势

改革开放以来,我国经济发展迅速。第三产业成为推动国民经济增长的重部分,呈现出蓬勃的活力,并且还存在很大的发展潜力。其中旅游景区是旅游资源的载体,旅游景点的开发近年来呈现出飞速增长的趋势。据不完全统计我国现在存在的旅游景区多达20000家,截止到2009年,全国自然保护区2541处,国家级森林公园660个,国家级重点文物保护单位2352处;到2011年,我国列入《世界遗产名录》的世界自然和文化遗产41项,国家地质公园218个,5A级旅游景区119个,并且景区数量还在不断的增加。所以景区的开发与经营模式对于旅游行业能否继续保持蓬勃的发展潜力有着决定性的意义。

(二)旅游景区经典经营模式

在我国的旅游景区行业中,绝大部分景点的经营模式都是公有制,虽然我国实行社会主义市场经济体制的经济政策,但是对于旅游行业来说,还有着很大一段距离。这和我国蓬勃发展的旅游行业不匹配,严重阻碍了我国旅游经济的发展。

而国外旅游景区的经营模式呈现多样化,美国国家公园的经营模式最大的特点在于将经营权和管理权彻底分开;德国国家公园的经营模式的特点就是对于景区的负责由地方政府来承担,这也就意味着景区的经营权和管理权都归于地方;澳大利亚的景区管理模式的特点在于进行功能分区。

(三)研究旅游景区开发与经营模式的意义

针对于我国旅游景区的迅猛发展势头,为了进一步提高旅游行业的质量,合理的开发和合理的经营模式将极大的促进我国第三产业的发展。并且可以避免由于景区的开发造成的环境破坏,有利于实现人、自然和经济的三位一体的可持续发展。

二、我国旅游景区开发与经营模式的选择或者改革中存在的问题

(一)开发过程中存在的问题

1、无序开发,不注意生态保护

开发新的旅游景点时不注意保护当地的生态环境,在开发过程中,随意对自然环境进行改造,这样就会对于景区的生态环境造成很大的破坏。有些开发商在施工时为了缩短工期偷工减料,将开发后的废料随意安置,这些都会对当地的生态环境造成不可恢复的破坏。这些就会导致旅游景点的环境和预想的有很大的出入,对于现有的旅游资源不能很好的利用,甚至为了短期利益,对可接待的客流量进行过高的估计,超过了景区本身的接待能力,从而对景区的生态环境造成了严重的污染。根据数据显示,在我国开发过的自然保护区中,有44%的保护区存在垃圾公害,12%出现水污染,11%有噪声污染,3%有空气污染。

2、规划不科学,定位不准

由于我国旅游行业起步较晚,所以在开发景区时,缺乏专业的技术人才,所以在开发景区时就会出现对于景区的开发规划不科学,肆意加入人工修饰,破坏了当地的自然景观。有些景区在开发时还存在定位不准,不能对景区的定位进行很好的分析,这些都会造成客流量的不足,影响景区对于游客的吸引力。

(二)经营中存在的问题

1、忽视景区营销,对景区宣传不够

受到我国传统观念的影响,开发商会认为只要将景区质量保证了,客流量自然会很理想。但是在目前景区竞争激烈的情况下,营销方面的工作还是很有必要的。但是在目前有很多质量很好的景区不为人所知,这主要归咎于景区管理方的疏忽。这直接导致了景区的客流量不足,消费层次较低的情况,甚至会出现不能维持景区继续经营的情况。此外新建的森林旅游景点本身就还没有形成一定的品牌,所以对于景区的宣传力度还不够,必然造成游客数量比较少,有些资源不能很好的得到利用。

2、资金运转困难

由于我国单一的景区运营模式,资金的主要来源来自政府的投入和门票的收入。但是门票的价格和客流量存在着此消彼长的矛盾关系,再加上政府的投资较少的情况,这就造成很多景点出现了运营资金不足的问题。不能进一步对于景区进行完善和修复,而这又会进一步造成客流量的减少,所以景区的发展就会进入一个恶性循环。这对于景区的可持续发展是致命的。

三、解决对策

(一)提高环保意识,注意生态保护

相关部门在开发旅游资源的同时必须注意到对于资源的充分利用,并且也要充分重视对于原始环境的生态保护。可以寻求多种发展方式,引领当地经济的发展。例如可以在开发旅游资源的同时,发展当地农副产品的市场,发展第三产业等。做到既不会浪费当地的自然资源潜力,也不会对环境造成不可恢复的损害。要做好当地的协调工作,动员起当地的人们,同心协力,树立自己的品牌。只有在不损害当地生态环境的基础上,才能保证景区的可持续健康发展。

(二)开发前进行实地考察,合理开发

相关部门在对景区进行开发前要进行合理科学的规划,根据景区的实际自然环境进行计划,对于当地的自然环境的实际情况,必须进行实地考察,在充分了解环境的基础上,结合科学的规划从而可以很好的指导景区的开发工作。切记进行过度的开发,要充分考虑景区的实际承受能力,要做到既不要浪费资源,也不要超过景区的负载能力。

(三)加大对景区的宣传力度

对于新兴旅游景点来说,要充分利用一切可能的方式进行宣传,尽快的树立自身的品牌,比如可以通过互联网或者电视广播的形式进行宣传,吸引来自全国甚至国际上的游客,游客量上来了,景区才能进一步的发展。此外,对于游客来说,景区要进行宣传教育,呼吁大家在享受大自然送给我们的福利的同时,要注意爱惜。景区可以和旅行社开展合作,通过这种方式可以大量的增加客流量,从而进一步促进景区的发展。

(四)转变经营模式,学习国内外先进的经营模式

对于我国比较单一的经营模式来说,经营模式的转变可以为旅游景点注入新的活力,景区的发展要协调好开发建设、经营方式和生态保护三者的关系,当然首先要保证生态环境的保护。政府要加大对景区的投资力度,对于情况不同的景区可以实行不同的补贴力度,从而保证景区有足够的经费来源,这样景区的管理者就不会担心资金的问题,可以利用这些资源更好的去维护景区。有利于真正实现资源的可持续利用与发展。此外还可以实行和企业合作的方式扩大资金来源,但是一定要注意监督资金的流动,现在国内有些景点虽然采取了市场化的经营形式,但是大部分仍以盈利为目的。对于资源保护的重视程度不够。也可以根据自身的实际情况,学习国外先进的经营模式,取其精华,扬长补短。

3.我国旅游景区品牌经营策略研究 篇三

[关键词] 旅游景区品牌经营策略

品牌因能带来长期竞争优势，已成为旅游景区抢占市场、赢得顾客的重要法宝。但长期以来，我国的景区一直处于较低的经营状态，在经营管理上缺乏品牌意识，少数开始尝试景区品牌经营，但往往因品牌调研不够，品牌支撑不力等原因，造成经营业绩不强、品牌效益较弱。研究景区品牌经营对策,以打造强势景区品牌已成为摆在我国旅游景区面前急需要解决的问题。

一、旅游景区实施品牌战略的价值性

1.旅游景区层面

(1)节省景区经营成本

品牌是旅游景区的一种展示工具，代表着景区的与众不同。强势景区品牌总能在市场竞争中吸引更多的眼球、更多的注意力。首先，优秀的景区品牌知名度较高，在其营销过程中备受公众关注，形成旅游者认知积累，利于潜在旅游者的形成及老顾客的保持，这能为旅游景区节省相当可观的营销推广成本；其次，旅游景区通过实施品牌战略，增加企业竞争实力，可吸引更多中间商和代理商的关注，易于形成卖方市场，增强景区的讨价还价能力．最后，强有力的景区品牌能成为政府、媒体、协会等单位的“宠儿”，能获得他们的资金、宣传和管理等方面的支持，从而为旅游景区节约经营成本。

(2)增强景区市场竞争力

旅游景区的竞争力最终体现为品牌的竞争力，一个品牌不仅仅是景区的标志，也是景区产品的质量及其满足旅游者效用可靠程度的综合体现，反映景区的科学管理、市场信誉等诸多内涵。一个优良的品牌一旦在市场上树立起来、保持下去，就能在旅游者心目中占据重要地位，形成很高的知名度和忠诚度。一方面景区品牌经营的成功将赢得旅游者和公众对该品牌的信任和好感，且这种信任与好感将扩展到同一品牌产品当中去，这有利于景区推出新产品进入市场、开拓新领域并获得新市场；另一方面景区品牌一旦实施成功，将具有其他景区所没有的独占性，从而对旅游者选择购买起着有力的向导作用，在争取旅游者、市场份额方面取得竞争优势。

2.旅游者层面

(1)减少旅游者选购成本

旅游景区产品具有很强的不定性和不可预见性。对旅游者来说,景区产品是一种高风险、高投入的产品。人们在出游前或初次购买时，无法通过察看实体获得可靠的保证，无法衡量其喜爱的程度，无法对所提供的产品进行初步的认识。而品牌作为景区重要的无形资产，是企业特殊信息意义的集合体，体现人们对其产品综合性评价，本身象征着产品质量及信誉。良好的品牌是旅游者区分各景区的基础, 它们通过品牌辨别来购买产品，并形成习惯,从而节省比较、挑选的时间。因此，景区品牌可以减少顾客购买时的顾虑，加快购买决策过程，减少旅游者购买的决策时间，为旅游者节约时间成本，同时其品牌所体现的高质量和高信誉，能给旅游者带来一种心理上的保证，从而为旅游者节约其心理成本。

(2)提高旅游者价值体验

随着需求层次的提高,旅游者不再满足于简单的游览参观活动，而是追求更多的精神享受，以及自我存在价值的感受。这往往表现为旅游者的认知品牌、关注品牌、比较品牌、追求品牌、选择品牌等消费过程行为，讲究品牌成为一种日益发展的旅游者消费趋势。景区品牌所代表的象征意义表现了与之相适应的顾客群体的品位、偏好、身份和地位，是旅游者需求价值的间接反映。旅游者在选择和购买旅游产品时，往往被品牌代表的形象、信誉及其象征意义所激发甚至被这些因素所支配。因此，一个良好的品牌代表景区附加值，具备了提神旅游者的精神需求，如高地位、受尊重、有品位甚至权力等。

二、我国旅游景区发展品牌经营对策

1.注重景区品牌调研工作——旅游景区品牌经营的先决条件

合理的品牌经营战略离不开科学的调研工作，即景区对自身的认知与市场的掌握，前者包括对旅游景区的资源种类、景点组合、所处区域、经营项目、服务质量、管理水平等本底因素的认知，发现自身的独特个性与文化内涵。后者则主要是对现有品牌的认知，它包括了解旅游者及公众对旅游景区的感知、认知与评价，明确旅游者景区需求品牌的品味、等级、标准及功能。针对普遍存在品牌定位不准的问题，旅游景区管理者应注重品牌定位前的品牌调研工作，在评价旅游景区资源和区位的基础上，根据市场细分的不同类型，设计不同程度的调研工作，调查旅游者各方面的真实感受，了解旅游景区各因子在旅游者心目中的评价程度，客观评价景区在各类旅游者心中的形象，并推测旅游者心目中景区理想的品牌形象，寻找出旅游景区现有品牌与所需品牌的差距，以顾客需求为导向，进行品牌定位，重新修订品牌主题、宣传口号、服务内容等，以形成个性鲜明的品牌形象，呈现出显著的诉求特征。

2.深挖旅游景区文化内涵——旅游景区品牌经营的骨髓内核

体现深层文化内涵是旅游景区品牌经营战略成功与否的关键因素。挖掘旅游景区文化内涵成为如何有效地延长景区生命周期、塑造有利品牌的杀手锏。而我国旅游景区普遍存在着文化深度不够的问题，使旅游景区的吸引力难以持久。为此，旅游景区管理者应深挖景区文化、形成品牌文化，以产生文化亲和力、缩短景区与旅游者的距离 、唤起目标市场的最大情感认同。首先，培养理念文化，用广告口号、主题标语、经营理念等体现景区独特魅力，将员工个体差异、观念差异融入到品牌文化，以强化品牌文化，提高品牌知名度和美誉度；其次，独创产品文化，在景观布局、项目设计上保持原本民族文化，如使用当地文字、衣着、礼节、风俗，举办当地特色庆典节事活动等；最后，营造环境文化，通过细节设计传递浓厚的本地文化色彩，以适应其目标市场层次，从细节处唤起景区独特活力，如景区建筑应采用当地的原材料，垃圾箱、指示标牌的基调应保持与景区相同。

3.强化顾客体验价值提升——旅游景区品牌经营的根本宗旨

在体验经济时代，旅游者在消费过程中扮演着“产品”这一角色，游览结束后，记忆将长久地保存对该过程的“体验”，且旅游者愿意为这些美好且不可复制的体验超额付费。旅游景区管理者应牢牢把握旅游者愿意体验更多的心理，不断地发展与创新，提供给每个旅游者更多值得回味的记忆和感觉，使其体验价值得到不断提升:一是树立“顾客体验价值提升”宗旨。倡导服务新理念，开展制定化化服务、诚心服务、快乐服务、细节服务、交互服务、超值服务，让旅游者参与服务的生成过程，使其个性需求得到最优满足；二是搞好旅游者心理需求分析。在项目设计时，充分考虑旅游者的心理感受和精神需求。以特殊需求的研究结果作为根据，品牌才能产生旅游者所无法抗拒的诱惑力;三是设计体验提升的产品。将景区的文化转化为生产力，针对不同旅游者，提供“对口”服务，运用多种手段刺激旅游者多方位的体验，以加强他们对体验的印象，进而创造优质体验价值。并时刻追踪旅游者对待景区品牌的态度和意见，成就体验价值不断提升。

4.构建景区品牌维护系统——旅游景区品牌经营的重要保障

品牌是企业的无形资，既可以升值，也可以毁于一旦。旅游景区会因缺乏品牌维护意识，而失去品牌，失去市场。品牌经营是一个品牌成长与景区综合价值提升的漫长过程，它需要景区构建品牌维护系统，以进行科学的、全方位的维护。首先，成立品牌维护小组。在景区主要领导人的带领下，以景区企业品牌发展为目的，设置专门景区品牌维护机构；其次，实施品牌发展过程监控。进行品牌跟踪、预警、诊断，对景区品牌的市场环境进行监控，以判断品牌生存、发展和危机指数，对景区品牌知名度、美誉度和忠诚的变化进行监控，以对品牌业绩有一个清晰的认识，对景区品牌相关数据、信息和表象进行研究，并跟踪和了解竞争对手的品牌变化，以找出景区品牌在市场中优劣势；最后，建立品牌发展档案。将景区品牌监控过程中产生的数据和信息收集起来，将品牌维护过程中策略的地改变实施加以记录，建立景区品牌信息系统，以备检索，为景区品牌进一步的维护与完善提供可靠的依据。

5.发展景区内部营销策略——旅游景区品牌经营的主要基石

由于景区产品的销售是在员工与旅游者面对面的交互过程中完成的，员工提供优异的顾客体验对于形成良好的景区品牌起着决定性作用。为此，景区应努力抓住优质顾客满意的“活线头”，积极发展内部营销：一是让员工了解景区品牌建设的任务与特点。通过有效的沟通，让员工明白在服务过程中应给旅游者提供什么样的定制化服务，提供定制化服务的原因及如何实施操作。通过有效教育培训，加强员工对景区品牌概念的理解，强化员工的服务品牌意识、敬业精神。通过强化适当的授权，让员工在服务中有更高的积极性、主动性、创造性。华侨城开办《华侨城报》以宣传企业品牌、凝聚员工的多重任务，使员工、居民认同品牌;二是完善员工激励制度。把员工群体作为品牌经营战略的一级市场，认可员工的投入与付出，满足员工各种情感需求，激发员工的自豪感，在景区内部扩大自身的满意度和美誉度，为景区的发展创造一个良好的内部环境氛围。

6.多元景区品牌传播方式实现——旅游景区品牌经营的有力途径

在旅游业蓬勃发展的今天，景区品牌传播成为吸引游客注意力，刺激旅游者出游愿望，提高旅游景区知名度的有力途径。我国许多景区依然认为自己是热点景区，具有其它竞争者所无法比拟的竞争优势和强有力的品牌形象，根本不需要品牌宣传，这在很大程度上阻碍了一个景区品牌形象的推广，品牌知名度及其竞争力的提高。为此，旅游景区应站在战略高度，组建专门品牌传播机构，从行为传播、媒介传播和口碑传播三大主要层面进行品牌的传播。利用传统的报刊、杂志、广播、户外广告牌等手段外，加深网络传播途径的利用，将触角延伸到博客、游戏等中去，强化行为传播手段，策划紧扣时代主题的节、会等事件，拓展口碑传播工具如品牌概念、景区图片、独特礼品等工具，发展权力营销，进行品牌行政化的传播策略，并通过专业类如旅游杂志、行业，专题类如品牌宣传总动员、音像类如主题歌、风光片、电影拍摄等，促成旅游景区的高注意力、强吸引力、大影响力。

7.加快景区集团化进程——旅游景区品牌经营的有效方法

旅游经济全球化背景下，实施集团化经营是衡量一个品牌含金量的重要指标之一，是品牌在市场上的影响力和影响范围的衡量标准，走集团化发展道路，形成品牌战略联盟是景区发展的必由之路。一是横向一体化：即以品牌为依托，以主景区为核心，以资产为纽带， 实现扩大景区集团规模，加大景区品牌影响力。如天沐集团下辖江西庐山、山东中通、江西明月山温泉度假村。二是纵向一体化:景区与航空公司、旅游购物店、休闲社区、旅游饭店、宾馆等建立纵向的战略联盟。如我国宋城集团涵盖了现代旅游“吃、住、行、游、购、娱”全部六大要素。 三是后向一体化：景区向旅游经营商或代理商发展，如广东广之旅采用旅行社加景区发展模式。四是混合多元化：景区相关的其它行业发展，多角化经营产品，扩大经营活动领域，走多元化的经营之道，如华侨城集团不仅经营锦绣中华、民俗文化村、世界之窗、欢乐谷等，还培育出了康佳集团、华侨城地产、侨城国际传媒等。

参考文献：

[1]杜晏 牟红:浅析主题景区品牌的树立[J].重庆工学院学报，2005（7）

[2]李炳武:饭店品牌经营中的问题及对策[J].郑州航空工业管理学院学报(社会科学版)，2005（5）

[3]李艳牛志文:旅游景区品牌形象塑造研究[J].北京第二外国语学院学报，2001（5）

[4]刘德昌付勇:我国旅游景区品牌传播策略初探[J].西南民族大学学报(人文社科版) ，2006（9）

4.景区承包经营合同范本 篇四

第七条 乙方的权利如下：

1、有权对梅山龙宫景区项目进行自主合法经营管理。

2、有权将梅山龙宫景区内的经营项目进行承包管理。

3、有权享受甲方出台的有关各项招商引资优惠政策和国家税收优惠政策。合同履行后前五年内，乙方的景区建设项目行政性收费全免，服务性收费减半收取。

4、有权根据需要申请对景区整体规划进行调整，分期开发利用与改变部分土地用途，但必须征得甲方同意并按程序报批。

5、有权自主决定景区的内部机构设置、人员安排和招工用工等，在同等条件下乙方应优先安排甲方原有的员工就业。

6、在同等条件下，对新化县其它景区的承包经营权享有优先权。

第八条 乙方的义务如下：

1、景区溶洞的旅游资源是不可再生的，乙方应按照国家有关法律法规规定确实履行保护管理景区内溶洞旅游资源的责任。

2、加强景区配套景点、设施的建设，合同履行后的前5年乙方确保平均每年投入景区建设的资金不少于600万元人民币。

3、乙方每年应有一定资金投入景区旅游项目品牌的宣传推广工作，努力提高“梅山龙宫景区”的知名度。

4、在合同期内，乙方应每年向甲方免费提供5000张参观梅山龙宫溶洞的门票，但甲方应指定县旅游局代表政府领取该赠票(当年有效)。

5、如梅山龙宫景区需要申报国家级风景名胜区、自然文化遗产、景区承包经营合同景区及国家地质公园等，所需费用由乙方承担。

6不得将甲方的景区资源、土地使用权和移交的固定资产进行抵押融资。

第四章 违约责任

第九条 本合同签订后，任何一方均不得违约，否则，违约方应向守约方支付本合同总金额的10%违约金;守约方并可视情况有权单方终止合同，造成经济损失的由违约方承担赔偿责任。

第十条 乙方有下列违约行为之一者，甲方有权无条件解除合同，收回“梅山龙宫景区”经营承包权，乙方所有投入和已缴交的承包款无偿归甲方所有。

1、正式合同签订后，乙方在规定的缴款期限超过一个月未及时足额缴交经营权承包款的。

2、乙方擅自将甲方的景区资源抵押融资的;(乙方自建酒店、别墅、商场等固定资产投资不在此范围以内，乙方可自行抵押融资而不需甲方同意。)

3、经评估核实，乙方在前5年内累计向景区的所有投入少于3000万元的。

4、违约终止本合同的。

第十一条 台唯甲方原因农民未得到合理安置、赔偿等问题所引起的纠纷而影响乙方经营时，甲方应赔偿乙方的经济损失。

第十二条 本合同签订后，乙方按规定的时间向甲方缴交了第一期承包金2100万元人民币，如甲方未能按时完成移交工作，延误乙方的经营超过30天时，乙方可单方终止本合同，甲方除应将已收的款项(含利息)如数退还给乙方外，应承担违约责任，按违约规定的条款进行处理。

第五章 其它事项

第十三条 合同履行后的前5年，如乙方完成了本合第八条

第2款所规定的景区建设投资额，甲方应在每年年底奖励给乙方人民市100万元用于景区建设;合同履行后的第二个5年，甲方应在每年年底奖励乙方人民币100万元用于梅山龙宫的品牌打造。

第十四条 从签订本合同之日起，乙方可立即派驻人员进入梅山龙宫景区管理处开展交接前期准备工作，双方人员配合办理相关的转移登记手续，并在15天内完成整个项目、资料的交接手续。同时甲方原有工作人员应由甲方及时给予安置离开(乙方需重新聘请的除外)。

第十五条 如属景区移交前的甲方签订的各种合同、未履行完毕的事务出现争议时，甲方应自行负责处理，由此造成乙方经济损失由甲方承担。如造成乙方无法经营时应及时终止本合同，甲方应赔偿乙方的实际经济损失并承担合同违约责任。

第十六条 甲方应协助乙方办理景区内经营特种项目的申办、报建等手续，以保证乙方能根据发展需要顺利申办到景区的各项合法的特种经营项目证照。

第十七条 在合同期内如遇地震、水灾、台风或战争等不可抗拒的灾害，造成景区内的资产重大损失，甲方可视情况减少或免除乙方当年的承包金额，并根据乙方的实际损失从国家救灾款项中给予适当的补偿。

第十八条 合同期内不因甲方的法人代表变更、区域划分的改变而影响本合同的执行，在国家法律或政策的许可下，甲方可将“梅山龙宫景区”整体转让时，乙方享有优先的受让权。

第十九条 在合同期内如遇国家重大建设项目需要征用“梅山龙宫景区”项目时，甲方应将乙方应得的征收赔偿款分配给乙方。

第二十条 在承包以经营期内国家征收土地时，征收到乙方承包的景区内的景点或乙方投资的项目时，甲方应取得乙方同意，如政府强行征收，甲方应赔偿乙方的征收范围内的投资款，双方协商同意的应另当别论，但征收到乙方投资的固定资产，台如酒店、别墅、商场、道路等设施按评估价如数赔偿乙方。

第二十一条 新化县城—梅山龙宫景区的陆路、资江河水路旅游专线，在符合法律法规定并具有相应资质的条件下，乙方享有优先经营权，并由新化县政务中心代办一切手续。

第二十二条 景区规划范围内的国有水淹地，在不影响行洪和确保河堤安全的前提下，乙方可申请无偿用于停车场、道路建设或进行平整绿化。

第二十三条 为加强梅山龙宫等景区的全县旅游品牌推广工作，推动新化整体旅游项目的开发，甲方承诺实施“旅游活县”战略不变，每年从财政资金中安排100万元旅游发展专项资金用于全县旅游规划、宣传、促销、人员培训工作，并以每年10%幅度增长。

第二十四条 在本合框架内，乙方有权自主将梅山龙宫景区经营的子项目进行经营权承包管理，但乙方因此产生的与第三方的债权债务关系与本合同的甲方无关;乙方与第三方签订的经营承包合同应抄送给甲方备案。

第二十五条 本合同期满后，乙方独立投资的房产(如酒店、别墅、商场等)由甲方按评估价收购，具体方式在合同期满前一年开始由双方委托中介机构进行评估，评估所得价值款在合同期满后90天内一次性交还给乙方。如甲方不接收乙方资产，乙方有权继续经营或自由转让;所有景点设施及配套设施无偿归甲方所有。

第二十六条 甲方负责对现有核心景区内民房的拆迁、安置的事务工作(具体拆迁数量由甲、乙双方现场商定)，有关拆迁补偿费按实施拆迁时娄底市人民政府关于拆迁安置补偿的标准执行，由乙方负责，但拆迁补偿费超出补偿标准部分及安置费等费用先由乙方垫付在合同履行的第十一年开始抵扣应缴的承包费。

第二十七条 双方同意原已交清费用未到期的梅山龙宫管理宣传广告牌合同应予以继续履行到合同终止。

第二十八条 本合同履行过程中如发生争议，双方应以互谅互让为原则进行友好协商，协商不成时任何一方可向仲裁机构或向上一级的人民法院起诉。

第二十九条 本合同未尽事宜，甲乙双方经协商后以补充合同方式对本合同加以补充，该补充合同具有同等的法律效力。

第三十条 本合同一式肆份，甲、乙双方各执两份。

第三十一条 本合同经甲、乙双方签字盖章后生效。

甲方：乙方：

法定代表人： 法定代表人：

签约日期：

5.火山口景区经营管理公司 篇五

根据委里要求，现将火山口经营管理公司2月份工作情况汇报如下：

一、安康杯竞赛活动

根据市总工会、市安全监督局等部门《关于部署2012年镜泊湖景区安全生产及“安康杯”竞赛活动的通知》，为进一步推动我公司“安康杯”竞赛活动的开展，促进企业不断提高安全生产管理水平，不断增加全体员工安全生产意识和自我保护能力，有效的预防各类重、特大事故的发生，努力提高企业的安全生产整体素质和安全生产底蕴，结合公司实质制定了方案。公司成立了“安康杯”竞赛组织小组，负责公司竞赛组织部署、检查监督、考核评选、总结推荐工作。

二、冬游推介方案

围绕镜泊湖冬季冰雪旅游产品，进一步加大宣传促销力度。尽快把镜泊湖冰雪旅游品牌推向市场，迅速增加景区客源，把镜泊湖冬季资源和产品优势转化为经济效益，而制定针对牡丹江（含六市县）、机关企事业、大中专各级院校、社会团体的推介方案。

三、景区营销战略策划

旅游业作为国民经济的增长点，正在进入全面的加速期，发展势头非常强劲。在旅游业日益发展的今天，李永坤经理重视旅游景点营销策略研究，抓住机遇，为把旅游业的发展推上一个新水平，而筹措了针对景区发展的营销战略策划。

四、领导班子和领导干部考核

积极响应《关于2011基层单位领导班子和领导干部考核工作实施方案》

1、上交述职报告

首先领导班子成员与后备干部，着手准备个人述职报告与班子工作总结。述职报告中阐述对班子建设和个人发挥职能作用情况、自己本职工作完成情况、做出的业绩与不足、今后工作的方向。

2、进行先进评选

组织火山口景区经营管理公司全体职工，进行先进集体、先进班组、先进工会个人、先进个人评选。每人人手一份民主测评表，公平、公正、公开进行测评。汇总测评表，上报委里评选结果。

3、一年一度领导班子和干部考核大会

火山口全体职工到7楼会议室参加领导班子和干部考核大会，大会期间我公司经理李永坤，进行一年来工作汇报与2012年的工作计划。“

五、尽忠言 献良策”

根据委要求在“尽忠言 献良策”统计表中选出六条有价值的建议，我公司认真仔细阅读统计表，经过反复斟酌，选出认为最有价值的六条建议。

六、2012年目标申报

结合公司实际与公司领导对更好建设景区的宏伟目标填报2012年目标申报表。

6.苏宁经营模式分析 篇六

摘要

本文以时间为主线，用串联、比较的方法，对苏宁发展历程的各个阶段所采取的经营模式进行深入研究，总结了苏宁成功的经验和揭示了企业如何应对变化，趁势而为，通过经营模式的创新来创建企业的竞争优势，给未来中国企业发展之路提供借鉴意义。

关键词：苏宁经营模式 研究 启示

前言：

中国改革开放30多年来重要的成果之一，就是在许多产业领域涌现出一批享誉国内外的成功企业。它们是中国企业的优秀代表，是中国经济的脊梁、发动机，是推动中国经济社会发展的主导力量。苏宁电器就是其中的一员。苏宁是中国整个家电行业发展全程见证者，用20年时间从200平方米的空调销售小店铺，发展成为中国零售业的领导企业。本文通过对苏宁经营模式发展历程研究，从各阶段的经营模式，发现消费者消费行为的转变，指导企业未来发展之路，企业如何根据市场消费环境变化、经济环境变化、竞争变化、技术发展、企业发展需要来选择或调整适合自己的经营模式，保持企业的核心竞争力，创造企业的蓝海领域。

正文：

本文从苏宁创业之日为起点，以时间为线索，根据苏宁的发展历程将分三个阶段深入分析它的经营模式：

第一阶段：20世纪90年代初-90年代中期；

20世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。家用制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。从严格意义上说，这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。

在此背景下，苏宁于1990年12月26日成立。创业离不开市场，机会不在别处，而是隐藏在变化莫测的市场万象里，需要创业者分析消费者内心隐秘的需求，从而发现潜在需求，寻找市场机会，然后通过投资、经营企业满足市场需求。苏宁创业成功取决于创始人张近东的胆识和智慧。

这时期，苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业，传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般的商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担，而苏宁则采取：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+服务营销。在创业初期，苏宁资金匮乏，不象传统百货大楼商家资金雄厚，由于厂家对产品供应采取款到发货的交易方式，苏宁便采取了客户先付款，等厂家空调到货后再提货的方式解决了部分资金困难，以这种方式完成了原始资本积累。在当时供不应求的状况下，与厂家的关系尤其重要，苏宁除了通过私人感情投资建立关系外，创新了当时的商业模式，即“淡季订货，反季节打款”的模式，从而改写了行业的游戏规则，构建了新型的厂商合作共赢关系，改变了空调市场的竞争格局，确立了苏宁与主要空调生产厂家的战略合作关系。而服务营销成为苏宁创业初期重要的价值来源和最强大的竞争优势，并且通过服务营销逐步创立了品牌信誉。与其他批发商不一样，苏宁自己组建了服务安装队伍，并采取了上门服务的开创性举动，开启了全国关于售后服务保障的先河。1993年时，苏宁就有了超过300人的服务队伍，专门做顾客的售后服务，在当时中国业内可以说是前无古人。这一阶段从营销具体来说是“厂商合作，专业化服务，规模化经营”，差异化的经营模式说明了苏宁在发展的初期已先人一步深入了解顾客的核心需求，意识到顾客购买的不是产品而是系统解决方案。超前的观念确立了苏宁领先的经营模式，从而在竞争中后来居上，成功地从传统竞争对手夹击中突围，确立了苏宁在南京空调市场地位。

第二阶段：20世纪90年代中期-90年代末；

随着中国经济的发展，中国家电消费者开始希望得到更快捷、更贴近生活、更优惠、更优质的服务，但这个时期的家电流通业无论是业态还是规模上，流通企业也无论是在硬件还是软件上，显然无法满足这些需求的；而当时中国家电市场也从供不应求逐步转变为供大于求，从大件耐用消费品过渡到日常生活用品，从奢侈品逐步普及为必需品，对当时的多数厂家来说，也是无法适应的。所以当时无论是消费者还是厂家，都在呼唤中国家电流通业的突破。

这一阶段也是直营商专卖店兴起的阶段。空调市场乃至家电市场正面临着巨大的转折，生产厂家以前只是关心生产，基本不用担心销售和市场，每一个环节的批发商和代理商都能在这种供不应求的状态下获得比较满意的利润。而现在市场上供大于求，产品自然要接受市场更多方面的检验，质量好、价格优、信誉高的产品顺势占领了市场上的主导地位，而且更为重要的一点是利润率急剧下降，激烈的竞争使生产商不能只专注于生产、不看市场变化。层层代理分销的模式使得企业被隔离在销售市场之外，远离了市场的杠杆调节，对代理商和经销商形成了过度的依赖，经销商完全操纵了市场，厂商之间的利益矛盾凸显出来。在这种情况下，许多厂家开始进行产销模式的改革，提出了“控制终端、实现渠道扁平化”的思路和变革目标。因此，直营商开专卖店成为当时主要的渠道模式，原来处于上游供应商地位的厂家直接开了自己的直营店，制造商甚至直言要掀起“砍大户”行动。这对当时已成为名副其实的“大户”的苏宁提出了巨大的挑战。在这此背景下，苏宁经过反复思考，超前预判，果断选择主动调整经营模式以适应变化：

一、利用空调行业混战、新品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，维持其传统的批发流通业务优势；二由“批发重心”回归到“零售重心”，并开始进行连锁经营的探索；

三、从单一的空调经营转向综合家电经营。这个阶段的商业模式是：品牌模式+服务模式+多元化商品经营模式+零售模式。在这个阶段，苏宁在复杂的渠道竞争环境下，审时度势，巩固和确立自身优势，主动求变，而不是一昧地妥协或强硬对抗，以零售为重点、尝试连锁经营都开创了行业的先例，保持了领先的商业模式。而此时的运营模式主要重点在于提升企业的管理水平，包括制度的完善、流程的梳理、服务标准的提高。

第三阶段：20世纪90年代末-至今；

这个阶段也是家电连锁起步扩张、竞争洗牌阶段。对于当时的国内市场来讲，企业的各类销售渠道可谓是百花齐放，一般大型企业都会同时拥有专卖店、销售公司、代理商、直营商、供销商等渠道。但是开设专卖店、直营店的成本都很高，在2005年前后，家电连锁业开始起步，2005年以后，看好这一行业的投资者纷纷介入，走上了跑马圈地的扩张布局之路。这时候的市场竞争已由产品竞

争、价格竞争转变为服务竞争、消费者体验竞争。这时，苏宁采取的经营模式为：

一、商业模式：品牌模式+全价值链模式（与供应商新的合作模式、客户系统解决方案模式）+电子商务模式+消费者体验模式为中心+快速扩张连锁模式+国际化+尝试自营模式。所采取的几个重要商业模式再一次引领行业：

在当时批发业务还盛行的时代，厂家封杀的非常时刻，苏宁果断放弃自己做批发的优势，转向以零售连锁模式，先行开始业界全新的业态模式，这不啻为一种伟大的变革，在满足消费者个性化需求的同时，满足了家电制造企业规模生产迅速分流、销售产品的需要。

而产业链和建立在此基础上的整个价值链的综合竞争力，决定了企业的竞争力。未来企业与企业的竞争不单是某个环节的竞争，单个产业铭环节上的优势并不足以形成企业的最终优势，各个环节须协同效应，而苏宁再一次领先于行业提出和实施全价值链模式。

苏宁自营模式，牵动了整个产业链的竞合模式变革，苏宁寻求自建销售队伍，旨在直接面对消费者，了解消费者对产品和服务的真实需求，苏宁倡导采购变革，从包销、定制到独销品牌，意味着苏宁开始全面研究商品，未来苏宁作为商品专家的身份，将与上游厂家一起提高产品研发与制造效率与精准度。苏宁倡导回归客户导向，意在向产业链末端，重塑价值链。

二、运营模式：组织再造+信息化+标准化+提升后台管理水平（物流等）+人才建设（含股权激励）

在国内主要同行通过资本运作模式疯狂圈地，比开店速度、规模，以价格为主要竞争手段的大背景下，苏宁选择了差异化的竞争路径，放弃了外延主导的扩张模式。以内涵式增长为主，辅以外延式增长：以后台建设为本，促进前台扩张，把内部优势外部化，以自己的专业、高效带动和提升整个产业链的效率，以自我约束的商业行为把中国家电行业引向集约化竞争。

随着企业的成长，尤其是疯狂连锁，苏宁原来的业务流程、组织运行模式、人员配备已经不能满足新时代发展的需要，于是大规模的组织重组势在必行。企业组织再造就是要改变企业在起步时代构建的组织模式工，充分利用信息技术手段和现代管理观念，建立符合信息时代要求的组织模式。组织机构要服从于战略。这一阶段苏宁的战略定位于打造以服务为导向的连锁全国网络服务品牌，组织的目的就是通过强大的服务和管理支撑苏宁全国连锁战略和服务战略的运行。

信息化成为连锁企业发展战略的核心竞争力。当外向增长到一定程度时候，就要转向内生增长和外向增长并重的阶段，数量规模的扩张需要靠高效率的管理来支撑。信息化无疑是精细管理和提高服务水平上发挥重要作用。所以苏宁从1994年就开始实施信息化管理，从早期的DOC系统到2000年推行ERP系统，到2005年开始实施SAP/ERP系统，2007年上线SAP-HR系统。

而采取股权激励、分享财富的运营模式一方面是对员工的奖赏和鼓励；另一方面是避免高层人才流动带来的损失损失，培养高度的凝聚力，打造稳定的管理层。对于人才的培养，苏宁采取了自主培养、长期扶持的用人制度。从2003年开始实施“1200工程”，4050工程，保障了企业快速发展对人才的需求。

物流配送是零售企业的核心能力之一，现代化的家电连锁一定要有现代化的物流基础，因此，苏宁在这个阶段开始非常重视自己的物流基地及信息系统的建设，在2002年开始建立自己的智能配送中心。2003年起更进一步加大了对物流系统的改造，投入了更多资金建立物流配送中心，2005年开始第二代物流基地的规划和建设。2009年开始第三代物流基地的规划和建设。

结论：

随着市场经济逐步发展和演化，这二十年消费者的消费观念也发生了深刻的变化：从被动式接受商品到注重产品的价格、服务，到注重产品个性化、个人体验，卓越企业的经营模式之所以成功在于紧紧跟随消费者变化的步伐。如果说企业以前的利润来源于市场所占领的份额，那么现在企业的利润来源于最佳的经营模式。苏宁之所以成功在于准确地预测每一阶段的行业发展趋势，趁势而为，并敢于变革，引领行业经营模式的变革，从而使自己屡屡走在同行的前面，与对手不是一个平台上竞争，而是领先对手于一个平台。然而成功的企业不只是领先的商业模式，最佳的经营模式需要商业模式与运营模式的结合。商业模式与运营模式四种情况如下：

（附）

苏宁在不断与时俱进，调整自己的商业模式同时，抓住流通业的特点，长期以建设品牌为导向，一切以服务为中心，强化物流及信息化等后台的建设，适时进行组织再造，始终保持运营模式与商业模式完美结合。

苏宁的商业模式始终坚持：“服务于上游供应商、服务于下游消费者，为他们创造真正的价值”观念，从客户的核心需求出发，整合企业，挖掘企业的资源，创造企业独特的竞争力。

苏宁成功的经营模式也给我们以下启示：

1、企业生存和发展的土壤来源于客户，企业要牢固树立“一切以客户为中心”的市场观念，要时时关注消费者的消费观念变化，深入分析客户的核心需求，挖掘企业独特资源，打造企业最佳经营模式。

2、要准确把握行业发展趋势，提前进行变革，同时要有变革的决心。

3、品牌化是未来企业发展的趋势。

对中国企业而言，目前中国经济发展已进入工业化中后期阶段，世界经济呈现复杂性和多变性，经济的全球化，跨国企业强烈的冲击，原来简单的经营模式已不能适应，未来企业路在何方？在战术同质化、市场白热化的阶段，如何建立持续竞争的优势战略，区隔对手，差异竞争，建立行业门槛，筑造企业防火墙？吉姆.柯斯林说”持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时,不断转换商业策略和运营模式,以适应这个变幻莫测的世界，这就是发扬核心和促进发展的奇妙组合”。

通过本文对苏宁经营模式的分析，也许能提供借鉴意义。

参考文献：

7.景区经营模式分析 篇七

红色旅游自2004年以来,已取得了迅猛发展。据不完全统计,2013年全国红色旅游景区景点共接待游客7.86亿人次,同比增长17.3%,综合收入达1985.6亿元,同比增长19.1%。在此背景下,进一步提升红色旅游景区的吸引力和竞争力,确保红色旅游持续健康发展,成为亟待解决的问题。

绝大部分红色旅游景区以博物馆、陈列馆、纪念馆、历史旧址和烈士陵园的形式存在,构成了红色旅游产品的主体,旅游活动的核心内容是游览和参观历史建筑、物品、图片、文字及影像材料等,以及听取导游员和讲解员的讲解(Ashworth & Graham,2005; Waitt, 2000)。目前,部分景区的红色遗产讲解中,确实存在庸俗化、迷信化和过度商业化的情况,出现“戏说”乃至歪曲历史事实的情况(张宏丽,2006)。邵琪伟(2007)指出,红色旅游必须全面、准确和客观的展示和宣传革命史实,不得掺杂粗俗、迷信和低级趣味的内容。因此,从理论和现实角度而言,深入研究讲解策略,在尊重历史事实的前提下,增强红色遗产讲解的趣味性、知识性和感染力,是提升红色旅游景区吸引力和竞争力的关键。

基于以上认识,本文以遗产讲解的相关理论为基础,介绍并完善了遗产讲解的“四元”模式;以红岩革命历史博物馆为例,具体分析了红色遗产讲解的“主题”、“概念”和“技术手段”的长处与不足,重点归纳红色遗产讲解可采用的“软方法”,以期为红色旅游景区的讲解设计提供可参考的理论模式和实践指导。

二、理论基础

根据遗产旅游的定义(Nicholls, Vogt & Jun, 2004; Yale, 2004)和《规划纲要》对红色旅游的定义,可将红色旅游看成一种特殊的遗产旅游形式。自上世纪70年代以来,随着遗产旅游的快速发展,西方学者们对遗产旅游的讲解进行了深入研究。例如,关于讲解的重要性,Ashworth (1994)、Ashworth与Graham (2005) 认为,遗产旅游者真正的消费对象是讲解服务而非遗产本身; Waitt(2000) 强调讲解是遗产消费过程的核心要素。

(一)关于讲解本质,学者们逐步形成以下观点:

1、讲解的首要功能是传递信息。

2、讲解的目的是教育。如Tilden(1977)指出,讲解的本质是借助于一定的技术手段,向旅游者揭示蕴含在展品中的历史文化内涵及其内在联系。

3、讲解是一种艺术行为;讲解策略和技术的合理运用是讲解功能实现与否的关键。

4、讲解不应千篇一律,应与讲解对象的背景和个人经历相结合,针对不同游客群体,应采用不同的讲解策略。

5、讲解设计应从讲解内容的整体入手,逐步细化。

以上观点有助于促进对讲解的理论认识,但仍未形成讲解的系统性框架,指导讲解设计的实践。

(二)Mc Arthur和Hall(1996)认为,讲解内容和方法体系的设计,应从整体思维的角度入手,提出了讲解的“四元”模式,包括了主题(theme)、概念(concept)、信息(message)和技术手段(techniques)四个基本维度。该模式的基本理念是:

1、讲解应从根本上表达既定“主题”。主题高度总结了特定遗产地的精神文化内涵和价值,概括了遗产地的历史和现实意义。

2 、鉴于“主题”的高度概括性,为了全面和有效的宣扬“主题”,可将其分解多层次的若干“概念”。相比“主题”而言,“概念”更具体、更容易理解。。

3、“主题”和“概念”都蕴含了深刻而抽象的文化内涵。在展陈中,需要通过相关的特定信息,通过展示空间、展示物(物品、文字、图片、影像资源)、现场讲解等多种途径传递。

4 、信息的有效传递依赖于“技术手段”的运用。然而,Mc Arthur和Hall(1996)的上述模式未能进一步阐明“技术手段”的具体内容。笔者认为,在博物馆、陈列馆等典型的遗产旅游景区中,传递信息的“技术手段”应包括两个方面:一是以历史资源(物品、文件、图片)的展览陈列和空间要素的组合设计构成的物理“硬环境”。信息传递方式被动,需要借助于现代化的科技手段,通过游客的主动体验而实现;二是以导游和讲解员的现场讲解为主的“软方式”,信息传递方式主动,通过讲解员运用口头语言表达。形象生动的现场讲解往往能达到“硬手段”不能企及的宣传和教育效果(图1)。

红色旅游的产品体系中,讲解技术的合理运用起着非常重要的桥梁作用。正如Nuryanti(1996)所指出,讲解是联系遗产实体与旅游活动的核心纽带。一方面,红色遗产承载了宝贵的革命精神。如何将这些精神财富真实和全面的反映出来,需要讲解技术环节的精心设计;另一方面,如何让游客学习和体验到这些精神内涵,同样需要技术环节的有效配合。成功的红色遗产讲解,应既能有效宣扬革命精神,确保红色旅游正确的政治方向,也有助于游客得到满意的旅游体验。然而,现有红色旅游讲解的研究和讨论,仅关注到讲解的“硬环境”建设,强调现代化、多媒体手段的灵活运用,却忽视了讲解“软方式”的重要作用。当前,红色景区的现场讲解策略的研究有待深入。

三、案例分析

以红岩村、白公馆监狱旧址、渣滓洞监狱旧址等为核心的红岩革命历史博物馆(以下简称“红岩博物馆”),得到了妥善的管理和保护。近年来该馆红色旅游的发展,无论从遗产管理、接待人数和景区运营等方面,都具有典型性和代表性。2006年,红岩博物馆被评为全国十大红色旅游景区之首。因此,以红岩博物馆为案例进行分析,代表性强,对全国其他红色景区具有借鉴价值。

( 一)主题

关于红岩博物馆的主题,管理者和学者进行了全面分析,形成了红岩精神是红岩博物馆的核心精神内涵和文化价值的基本共识。红岩博物馆也将自身定位为“忠实履行保护红岩革命历史文化遗址,研究发掘革命历史文化资源,宣传弘扬红岩精神,传播革命历史和科学文化知识的工作职责,充分发挥全国爱国主义教育基地和全国统一战线教育基地的教育示范功能、激励功能和辐射功能”。因此,红岩博物馆讲解围绕红岩精神展开,应无疑义。同时,各主要景点(如红岩村、白公馆、渣滓洞等)的历史各不相同,其蕴含的精神内容也会不同,应根据其各自的历史承载,明确各景点的讲解主题,分别展现红岩精神的不同侧面。遗憾的是,从现有资料和现场讲解看到,红岩博物馆尚未对各景点的主题进行明确分解。

(二)概念

为全面有效地表达“主题”,需要若干的多层次的“概念”。“概念”之间具有内在联系,可通过不同的框架、层次和脉络进行分解。因篇幅所限,本文无法全面阐述红岩博物馆的所有景点的展示概念与主题之间的对应关系。以下以白公馆“活棺材”的历史为例,通过无畏、献身、忠诚、团结等精神要素展现红岩精神。

从实际情况看,白公馆展品布置采取了明确的概念化策略,14个房间(单位)分别对应于不同的概念。例如,原监狱长办公室展示国民党特务的历史命运;楼五室展示了难友们越狱的悲壮经历;平二室展示了共产党人的忠诚等等。问题在于展示单位间的内在联系和脉络未得到清晰表达,游客无法从14个分散的展示单位把握关于白公馆的整体主题。

笔者认为,为反映这些精神要素,讲解概念可分为两个基本层次:人物及其活动。白公馆的革命历史人物,被分解为三个主要群体:共产党人、爱国人士和反动特务。围绕共产党人和爱国志士在狱中的学习、斗争、思想和日常生活等多方位的经历,围绕国民党特务的历史命运和狱中暴行等,形成概念体系,通过分别展示不同人物群体的不同活动,最终起到弘扬红岩精神的目的。

(三)技术手段

围绕“主题”和“概念”体系有效传递“信息”,白公馆在“硬环境”和“软方式”两方面都有鲜明特点。在“硬环境”方面,首先以保护完好的白公馆为基础,以保持建筑风格和格局为前提,采用“原址展陈”的方式,将展品布置在14个房间(单位)中。其次,出于遗产保护的需要,白公馆未过多采用声、光、电的现代化技术设备,仍采用传统平面静态的橱窗式展示方式,仅在少数房间有限布置放映设备,配合展品的展示。

在“软方法”方面,多样化现场讲解策略的运用,对白公馆讲解效果的提升起到非常积极的作用。

1、选取典型素材:通过历史资料的深入研究,不断挖掘具有深刻精神内涵的相关人、事、物,丰富展示素材。采取典型化策略,选择代表性强的人、事、物进行重点讲解,是白公馆现场讲解采用的主要策略之一。通过“典型”反映“整体”,对其他红色景区的讲解设计具有借鉴意义。

2、联系相关作品:《红岩》小说的广泛传播与红岩博物馆的发展紧密联系。由中国青年出版社出版的《红岩》小说至今再版3次,发行量达三百万册。小说人物和故事已深入人心。馆方在现场讲解中充分利用这一联系。例如,馆内专门设置展板,说明小说人物的生活原型,有意识的说明历史事实与小说情节的区别。通过与广泛传播的文学与影视作品的联系,使游客对参观对象的感受更加鲜活和真实,无形中加深了游客参观的印象,有效的达到宣传历史的效果。事实上,国内众多的红色景区中,不少都与文学与影视作品存在密切联系。联系和引入文学影视作品的相关内容,应是提高现场讲解的趣味性的有效途径之一。

3 、第一人称讲解:以“现身说法”的方式讲解,拉近游客与历史的时间感知距离,是提升其感染力的有效途径(Crang,1996)。在白公馆中,采取了播放访谈节选和纪录片片断的替代方法。博物馆视频资料现场播放应注意几个问题:一是与参观游览空间的有效隔离,避免相互干扰;二是播放空间的合理布置,如座椅和转译设备的安排;三是播放内容的时间控制,单次播放时间不宜超过十至十五分钟。

4、对比讲解:红色遗产是革命斗争年代遗留下来的一种特殊遗产,反映出斗争双方不同的意志品质和精神面貌。现场讲解的对比策略在于通过“抑”与“扬”、“贬”与“褒”讲解手法的并行运用,达到突出中心和强化游客感受的作用。在白公馆,讲解有意识的将革命志士的坚定、不屈和英勇与狱方特务的动摇、残暴和懦弱形成对比,将革命的辉煌胜利与敌人的最终失败形成对比。

四、结论与建议

首先,以遗产旅游讲解的相关理论为基础,本文介绍和完善了遗产讲解的“四元”模式,尤其针对红色旅游的发展实践,提出在强调红色景区“硬环境”建设的同时,应重视遗产讲解的“软方式”的设计和运用。

其次,分析发现,红岩革命历史博物馆遗产讲解的不足在于:缺乏对“红岩精神”进行明确分解,根据博物馆主要景点的历史承载反映“红岩精神”的不同侧面。在白公馆的概念化展陈中,概念间的内在联系和脉络未清晰表达和传递,不利于白公馆整体主题的表达。

同时,从白公馆遗产讲解的成功之处可看出,高科技声、光、电设备的运用并非博物馆讲解水平提升的必然手段;以选取典型素材、联系相关文学与影视作品、第一人称讲解等多元化讲解策略的合理运用,对增强遗产讲解的知识性、趣味性和感染力有积极作用。

8.赛马场的开发模式与经营模式分析 篇八

为了让您更多地了解赛马场，“游憩中国网”对国内赛马场的开发模式和运营模式进行简单梳理。让我们一起走进赛马场的天地。

一、开发模式

（一）以体育赛马为主导的综合性马城——武汉市东方马城

东方马城是东方神马实业（武汉）有限公司旗下的集体育赛马、旅游、商业、地产于一体的大型综合性项目，总占地面积100余万平方米，以体育赛马为主导，包括国际赛马场、赛马学院、赛马展览馆、赛事中心、观演大楼、会员会所、神马乐园及商业、地产、休闲、娱乐中心等10多个项目。

东方马城核心项目国际赛马场是中部地区唯一国际标准赛马场，按“2天的赛场、5天的秀场、365天的欢乐场”理念设计，规划为世界一流的现代化赛马场，可承办国际、国内各种级别的马术与速度赛马赛事，并面向企事业单位、团体和游客提供旅游、商务、休闲服务。

（二）赛马场+主题公园——济南市国际赛马场

济南国际赛马场占地1066亩，约等于120个足球场。这里坐拥秀丽的自然山体景观，三面环山，环境优美，是江北地区第一个也是目前唯一一个符合国际标准的马术赛马场，可以承办各种马术比赛。济南国际赛马场共设有速度赛马区、盛装舞步赛马区、场地及障碍赛马区、马匹服务区、配套服务设施区5大区域，比赛时是符合国际标准的赛马场，非比赛时则是一座集运动、生态、休闲于一体的马术主题公园。济南国际赛马场除了要承办比赛之外，还会带动城区的各方面配套建设，成为广大市民健身、休闲、娱乐、旅游的好地方。

（三）赛马场+高尔夫+度假别墅+袖珍动物园——南京市国际赛马场

2003年，市政府采取市场化运作，通过挂牌出让土地，吸收民营资本完成十运会场馆建设任务的方式来建设大型体育设施。赛马场地块，拍价2.34亿人民币，由南京国资集团中标。嗣后，吸收南京红龙集团为大股东（占60％股权），成立赛马公司建设十运会南京赛马场。赛马公司先后有投资2亿多元，将南京赛马场建成，并交付十运会马术比赛无偿使用。

生机盎然的赛场区和广场区：赛场区内建有垂钓中心、高尔夫练习场、马术训练场等，并附有50余间三星级客房。

在建中的41幢运动员公寓和8幢观景房由47幢单体别墅组成，建设在苍葱翠绿的白龙山腰。650平方米至1400平方米的独立别墅是宴宾聚友的会所，游客可以足不出户的俯瞰赛马场全景，晨看赛马训练，暮看马术表演。此外，俱乐部还建有丰富多彩的游乐设施，沿湖建有26套一卧一卫一厅的古朴别致的木屋结构建筑。木屋中西合璧，设施齐全，入住者可在木屋内垂钓、观鱼、赏荷、戏水，尽享人鱼之乐；俱乐部还设有袖珍动物园，有梅鹿苑、飞禽笼、鸵鸟舍、孔雀园、水族馆、锦鲤池等，并种植了大量珍奇花木。

二、经营模式

（一）香港马会

香港赛马会（简称马会，1960年至1995年间称为英皇御准香港赛马会）是香港一家非牟利的俱乐部组织，负责提供赛马六合彩，活动、体育及博彩娱乐。香港赛马会由香港政府批准，专营香港的赛马、六合彩及海外体育赛事慱彩。赛马会亦是香港第三大慈善机构，每年的慈善捐献仅少于东华三院和公益金。此外，赛马会亦为其二万名会员提供饮食、娱乐、社交等服务。

现时赛马会每年举办约700场赛事，分别在几个马场举行。除了在马场内投注外，马会亦接受场外、电话及自助终端机投注。香港赛马会目前已开辟有25个赛马节目，设有二十多个观众版块，关注马会身边的大事、小事，提供马会吃、喝、玩、乐、行全方位的生活资讯，分享马会的生活。还有会员新手活动区供新手学习。

马会由董事局掌管，董事局以主席为首，共有12位在香港有声望的董事组成，各董事均义务任职，并无支取酬金；日常管理工作，在行政总裁领导下的管理委员会负责执行。实行会员制：马会是香港最尊贵的会所之一。马会会籍备受尊崇，会员申请入会，均须由会员推荐，每年推荐的的会员人数均有限额。会员除可拥有竞赛马匹外，还可在双鱼河乡村会所舒适的环境中享受骑马乐趣。“赛马惠慈善”是赛马会长期以来对香港人的服务承诺，亦是其独特经营模式的基石。1915 年开始，香港赛马会每年均拨捐巨额善款，资助各项有意义的公益慈善计划，惠泽香港社会。

马会信托基金：1993年起，马会创立了香港赛马会慈善信托基金，专责来处理马会一切慈善拨款事务。

（二）南京赛马公司

十运会后，南京赛马公司的工作重心由基建逐渐转为经营，公司决定成立十个分公司或子公司来经营赛马场。分别为：

1、马术和速度赛马赛事管理办公室。主要任务是安排每年8-10场全国性的马术比赛；

2、广告传媒公司。主要配合赛事搞广告策划；

3、马术俱乐部和马会。主要负责VIP贵宾卡和会员制；

4、娱乐服务公司；

5、物管租赁公司；

6、兽医院连锁。利用马医院的资源，开展宠物治病、美容、健美、繁育等连锁经营；

7、园林工程公司，公司在赛马场种有许多名贵树种和经济林木，已聘林学博士和园艺专家来搞绿化栽培；

8、肥料厂。利用马、动物粪便搞肥料小包装；

9、赛事建设工程公司。目前山东、广东、浙江方面的客户都来马场联系协助建设马场；

10、马具公司。已开了一些马具制品，如马闸、遛马机、马衣、马房栏杆、障碍、安全托杯等。

（三）武汉东方马城

东方马城在经营过程中以体育赛马为主导，通过大型节庆活动及赛事进行活化。在湖北省及武汉市人民政府的大力支持下，一年一度的“中国武汉国际赛马节”和中国赛马超级联赛“全国速度赛马年度公开赛”在此举行，“国际马联场地障碍中国赛区挑战赛”、“全国速度赛马锦标赛”、“全国马术场地障碍锦标赛”等国际、国内顶级赛事先后在此举办，“世界五百强企业速度赛马邀请赛”、“国际骑师速度赛马邀请赛”、“明星企业速度赛马邀请赛”等赛事相继举行，促使了东方马城其他休闲娱乐项目的火爆，带动了整个项目的良性发展。

9.家益超市连锁经营模式分析 篇九

成员：蔡闯王：201204024232

徐

倩：201204024218 廖燚垚：201204024205

莫子华：201204024253

一、基本情况

（一）企业简介

家益超市，又名重庆市万州区家益百货有限公司，位于五桥天星路461号附近，本公司在激烈的商业竞争中始终坚守“诚信经营、以人为本”竞争理念，在竞争中不断提升不断发展壮大。是重庆市万州区起步较早的一家从事连锁经营管理的商业零售企业。

公司自成立以来一直致力于创造零售企业的地区品牌为品牌战略。企业的管理理念是“以人为本”，“善待顾客善待员工，善待供应商”的经营理念和“服务社区，家家受益”的服务理念，上下一心，团结一致，坚持专业、专心、专注，各项经营指标和顾客满意度稳步攀升。不断引进科学的管理方法和制度，设置了较为健全的组织机构，经营百货、副食、洗化、针织等十多个种类商品。超市配置先进的商业管理系统软件以及现代商业设施、齐全的商品、满意的服务，为消费者营造了一个宽松、愉悦、便利的购物环境，以低价位的超市价格体系，对主城区的大部分社区服务，基本上满足了当地老百姓的日常休闲及生活消费的需求。

（二）企业文化 【核心理念】

我们的使命：我是您的好邻居——为您省心、省时、省钱 我们的精神：激情、专业、开创、高效

我们的核心价值观：正直、真诚、自强、坦荡 【基本理念】

我们的经营理念：诚信、共赢、利他 我们的服务理念：服务社区、家家受益 我们的管理理念：影响、引导、自我显现 我们的人生观： 珍爱生命、充实人生 【行为文化】

员工的行为准则：责任、务实、创新。

员工的工作作风：认真、快、坚守承诺，保证完成任务，绝不找借口。

员工的口号：尽心致胜，全力以赴。

二、连锁经营分析

（一）行业连锁经营分析

沃尔玛与家乐福在中国市场经营模式的比较分析 1.选址方式

沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式，位置偏向于城郊结合处，在取得土地后自建物业。缺点是发展缓慢且前期投入大，从选定位置到最后店铺规划完成需要2到3年的时间；优点是由于拥有土地所有权，一旦建成就不需要考虑诸如地租等问题。

家乐福采取迅速扩展的发展战略，位置选择在闹市区，通常与业主签订10至20年租赁合同。优点是节省资金与前期投入时间，缺点是与业主的合作很难长久，因为一旦物业升值，地产商就会提高地租。

2.物流系统

沃尔玛进入中国时，在深圳与天津设了两个配送中心，采取配送中心建设在前、店铺发展在后的模式，由于店面少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥。随着沃尔玛的发展，2007 年沃尔玛在嘉兴建立了配送中心，并拟在四川建立配送中心，沃尔玛的总仓配送体系对其的开店拓展起到了良好的推动作用。

家乐福在中国设立了4个区域采购中心，给予单店相当大的自主权，充分依托供应商物流系统。选择集中于上海、北京及内陆各省会城市，便于逆向物流商品的退换货，降低了营运成本。但近年来家乐福的门店配送模式却阻碍了其开店的速度。

3.售后服务

沃尔玛注重售后服务，开展“沃尔玛顾客服务日”，获得了众多顾客的相应，获得了“百姓最喜爱的超市”等荣誉。

在家乐福的卖场中，贴着“促销产品，概不退换”等的条款，即使正常的产品的退换也需办理各种手续。央视 2012 年 3.15 曝光家乐福事件对其入华18 年塑造的商业形象，带来了穿透性打击。

4.与供应商的关系

沃尔玛重视与供应商的合作关系，一直都是“进场费”的坚决反对者，通道费用为 8％，与供应商签订的货款结算时间平均为29天。沃尔玛愿意把更多的利润让给供货商，与他们建立战略合作伙伴关系。家乐福进场费高达 25％，进场费等费用占到家乐福整体收入的 1/3 以上。

家乐福压榨供应商利润，把进货成本压到最低，与供应商签订的货款结算时间为 60 天左右。家乐福在《2009 年供应商满意度调查》中被供应商评为收费最多的连锁超市。

（二）家益超市连锁经营模式分析

家益超市作为万州本土的连锁经营超市，规模和资金相对全国的大型卖场而言，存在这资金较少，管理不完善，人才储备不足的问题。这大大的阻碍了家益超市的扩张和发展。现今的家益超市主要是弥补大型卖场遗漏的小范围以内的市场。家益超市想要更好的发展就必须加强连锁经营的统一性、标准化的建设。慎重选择加盟者，加强店员的培训，树立自己良好的品牌形象，在群众中打出好的口碑。

三、经营的问题分析

家益超市位于五桥天星路461号附近，经营品类主要有粮油、休闲食品、日化、日杂用品、生鲜等商品,主要目标人群是6—50岁的所有人群。在附近有一所小学、重庆医药高等专科学校、社区居民，人们经过家益超市只需要10分钟的时间，是离他们最近的超市，同时，附近并没有同类的企业出现，也就是说面临的竞争并不激烈。本应该是家益超市一个发展的好机会。根据我们小组的调查，发现其自身在经营上存在着一系列的问题，下面我们就对其自身存在的问题进行分析。

（一）购物环境

灯光：统一使用白炽灯，单调，且光源不够隐蔽，显而易见，没有安全措施，存在安全隐患。

音乐：没有播放任何音乐，进店感受到的是一种单调、沉默的感觉，缺乏温馨感。

地板：整洁度不够，不能及时的进行清理，且太单调，没有任何装饰。装饰：没有采取任何装饰，且有些地方摆放着其他杂物，严重影响超市给人的第一印象。

通道：通道过于狭窄，有时还摆放了杂物，严重影响了消费者的行走。

（二）服务现状

1.礼貌问题不够注重，在顾客进店和临走时，缺乏礼貌性的问候，与顾客的亲热度不够，缺乏有效的沟通。

2.服务员缺乏热情，在工作过程中，表情没有太大变化，面对顾客也总是比较懒散。

3.服务员的随意性较大，在没有顾客时，服务员缺乏对自己行为的约束，在有顾客时，自身行为还比较符合公司的规定。

4.着装虽然统一，但是服务时没有统一使用普通话，不利于与外地学生沟通。

（三）商品管理

1.产品差别化 产品差别化战略是从产品质量、产品款式等方面实现差别。家益超市凭借它的经济实 力把它的产品结构多元化，保证产品好的质量以及保证产品款式多样性，实现与普通商店的不同，吸引顾客，赢得竞争优势。

2.服务差别化 服务差别化战略是向目标市场提供与竞争者不同的

优质服务。家益超市应该提高对顾客的服务水平，例如员工自身要具备一定的产品知识和技能，这样才能更好的向顾客介绍产品；员工需要礼貌，友好的对待顾客，尊重和善于体谅他人；员工要诚实，让顾客感到坦诚和可以信赖；员工要有强烈的责任心，对顾客要有耐心；员工要善于沟通，这样才能理解顾客，并将有关信息准确传达给顾客，等等。只要对消费者提供良好优质的服务，使服务差别与一些小商店，就能提供顾客的购买总价值，保持牢固的顾客关系，从而击败竞争对手。

3.形象差异化战略 形象差异化战略化是在产品的核心部分与竞争者同类的情况下创造不同的产品形象以获取差别优势。市场上超市有很多，但家益超市有它的不同之处，它要不同于小商店，也要不同于新世纪一些大型超市，它是万州本土的一个品牌，要打出自己的招聘，设计独特标志，作出不一样的宣传，让家益更能深入人心。（四）产品组合策略

家益超市三峡医专二店在万州享有一定的知名度，与瑞丰商场相比略胜一筹，这两家在三峡医专附近的超市可谓是争锋相对，家益要使自己立于不败之地，占领市场，制定一份成功的产品组合策略是至关重要的。

1.扩大产品组合 家益超市的规模较大，这是它的一个优势，要借这个优势打造自己的亮点，充分运用到 它的优势，在原产品组合中增加产品线，扩大经营范围，还有在他原有的产品线内增加新的产品项目，这是瑞丰及很多小商店不能及的。家益超市以此为突破口，使

自己的产品更齐全，结构更完善，吸引到跟多的消费者。况且，现在的市场经济较热，市场比较繁荣，扩大产品组合也会为家益带来更多盈利的机会。但是有的产品需要保持不变，甚至是应该削减，例如 家电之类的，这些产品不适宜扩大，毕竟买电器选苏宁这样的商场会更专业。

2.产品线延伸策略 家益超市的地理位置具有一定的特殊性，也就是它所面临的一个特殊的群体，3000多 名的大学生，因此家益超市应该考虑到这个群体的需求，打造满足它们的产品。学生是一个购买力水平较低的群体，他们更多需要的是物美价廉。家益超市就必须相应的去开发能满足这些消费者愿望的产品。例如佳洁士的牙膏有很多种，有的价格稍贵，有的就比较便宜，那么超市就应该把一些产品价格较低的入一些货。也就是说，家益超市应该利用高档名牌产品的声誉，吸引购买力较低的顾客来买此产品线中的廉价产品。因此，家益超市可以选取这条向下延伸的途径。

四、改善建议

1.建立完善的组织结构。完善的组织结构时保障企业良好运作的前提，根据我们的调查，家益超市总部设立了总经办、人力行政部、营运部、财务部、商品部四大管理职能部门和拓展部、企划、配送中心三大核心为主的业务部门，分店也借用了总部的组织结构。但是，总部和分店都没有明确的组织结构表明它们之间的组织结构。2.连锁要实行统一化、标准化、简单化。企业管理的目的是实现企业目标，而企业目标的实现依赖于企业管理。统一管理是连锁企业最