企业留人之员工职业生涯规划

企业留人之员工职业生涯规划（共8篇）（共8篇）

1.企业留人之员工职业生涯规划 篇一

企业员工职业生涯规划

职业生涯管理（Career Management）是美国近十几年来从人力资源管理实践中发展的新学科。员工职业生涯管理是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物。通过对员工职业生涯管理，企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和吸引人、培育人、留住人的企业氛围。

因此，企业职业管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展，实现企业的持续发展，达到企业目标。职业生涯管理的前提是：只有企业员工的卓越发展，才有企业的目标实现。在企业提供的有效职业管理中，员工迈向卓越，并将自己的聪明才智奉献给企业。

在人力资源管理中，很多情况下，企业赢得员工敬业和奉献精神的关键就在于，能否为自己的员工创造条件，使之有机会获得一份有成就感和自我实现感的职业。筛选、培训以及绩效评价等工作，在企业中实际上扮演着两个角色。一个是传统意义上的、为企业寻求合适的工作人选并使人力资源充分发挥；另一个角色是确保员工能长期得到企业的保护与培养，给每一名员工提供不断成长、挖掘个人潜力并建立成功职业的机会，让员工能争取发挥全部潜力。

职业生涯管理分为个人职业生涯管理和企业职业生涯管理。个人职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人发展愿望。企业职业生涯管理以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现企业发展。

一、对员工进行准确的职业定位

管理学家埃德加·施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在此过程中，每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观，逐渐形成较为明晰的、与职业有关的自我概念，最终成为一个占主导地位的职业定位。

在实际工作中，员工重新审视自我动机、需要、价值观及能力，逐步明确个人需要与价值观，明白自己的优势与发展的重点，并针对符合个人需要和价值观、适合个人特质的工作，自觉改善、增强自身才干，达到自我满足和补偿。经过这个整合过程，使员工找到自己长期稳定的职业定位。

施恩认为职业定位有5大类型：技术职能能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。

1.以技术职能能力为职业定位的雇员，有特有的职业工作追求、需要和价值观，表现出如下特征：强调实际技术或某项职能业务工作。此类雇员热爱自己的专业技术或职能工作，注重个人专业技能发展，一般多从事工程技术、营销、财务分析、系统分析、企业计划等工作。

2.管理能力型的职业定位有如下特点：愿意担负管理责任，且责任越大越好。管理权力是此类型雇员的追逐目标，他们倾心于全面管理，掌握更大权力，肩负更大责任。具体的技术工作或职能工作仅仅被他们看作是通向更高、更全面管理层的必经之路，他们从事一个或多个技术职能区工作，只是为了更好地展现自己的能力。

3.创造型职业定位是很独特的一种定位。在某种程度上，创造型职业定位与其他类型的职业定位有重叠。追求创造型定位的雇员要求有自主权、管理能力，能施展自己的才干。但是，这不是他们的主要动机与价值观，有创造空间才是他们追求的主要目标。

4.安全型职业定位又称作稳定型。职业的稳定和安全，是这一类雇员的追求、驱动力和价值观。他们的安全取向有两类：一种追求职业安稳，这种稳定和安全感主要源自于既定组织中稳定的成员资格，例如大公司组织安全性高，其成员的稳定系数也高；另一种注重情感的安全稳定，例如使自己融入团队而获得的安全感。

5.自主型职业定位也称作独立型。这种职业定位的特点是：以最大限度地摆脱组织约束，追求能施展个人职业能力的工作环境为目的。此类雇员认为，组织生活是非理性的，太限制个人，甚至侵犯个人私生活。他们追求自由自在不受约束或少受约束的工作环境。

施恩认为，从职业定位可以判断员工职业成功的标准，从而有针对性地为员工开展职业生涯规划，最大程度地激励员工。在为员工开展职业生涯规划时，企业应根据不同职员的特点来采取对应方法，一般可针对新员工、中期员工和老员工3类人员来进行。

对新员工的职业规划方法是：提供一个富有挑战性的最初工作。在古德曼·萨奇斯公司，管理者们总是期望公司的年轻专业人员能较快地做出贡献，能通过在承担富有挑战性的工作中，迅速地找到自己的位置；对中期员工的职业规划方法则是：提拔晋升，使职业通路畅顺。这一规划主要应用于有培养前途、有作为、能独当一面的雇员。对于他们，企业依然要充分信任，大胆地将富有挑战性的工作和新的工作任务交予他们；老年员工的职业规划方法：到职业后期阶段，员工的退休问题必然提到议事日程上来。

此外，在具体的实施上，员工职业生涯的管理应规范化进行。企业要首先分析员工的理想型职业选择和现实型职业选择。两者的距离越近，双方的冲突就越小。因此，职业的选择往往是个人理想与企业现实二者之间的折中。但必须看到，对一位参加工作的成年人来说，职业生涯的开发是贯穿终生的不断调整适应的过程。

最后，作为整个企业人力资源管理的一部分，员工职业生涯规划和其他部门紧密关联，并需要员工、人力资源部门、企业决策层的共同合作和有效配合。制定职业生涯规划的主要责任在于个人，但绝不仅仅是员工个人的事。企业必须在员工的职业生涯规划中提供大量支持。因此，明确个人、主管人员和企业三方在职业生涯规划中的角色定位非常重要。

二、职业生涯规划中的角色定位

职业生涯规划是一项全员参与式的管理活动，只有充分调动员工本人、管理者、公司等各个方面的积极主动性，才有可能实现有效的职业生涯规划。在一套有效的职业生涯规划体系中，这几个方面承担的责任，扮演的角色各有不同，但又缺一不可。

1.员工

职业生涯规划从某个角度讲，就是员工对自己人生的规划和设计。那么企业在开展员工职业生涯规划的过程中，应该让员工承担哪些责任？或者说让员工扮演什么样的角色呢？

首先应初步了解职业生涯规划方面的理论知识，明确自身所处的职业生涯阶段和开发需求。这一步应该是员工所扮演的角色中的重中之重。其次，应该展现出良好的工作绩效。这样，员工才会有在公司中进一步发展的可能。而反过来，职业生涯规划也有助于员工提高自己的绩效。主动从上司和同事、客户等信息源那里获得有效的反馈，从而清楚地认识到自己在工作中的优势及不足；确定自己未来的职业发展方向。未来的职业发展方向只有员工本人才能确定，别人是难以强加的；主动了解公司内部有哪些学习活动、培训项目，通过自我评估，员工确定了自己需要的知识技能，这时就需要主动收集公司内相关的教育培训信息；跟管理者开展有关职业生涯设计的面谈；与来自公司内外不同的群体进行接触，例如一些专业协会、项目小组等等，一方面可以进一步收集更多的信息，另一方面也在学习中提高自己的能力。

2.管理者

管理者扮演的角色是相当重要的。在大多数情况下，员工要从管理者那里得到有关信息和有关职业发展的建议。

在职业生涯的不同阶段，管理者要承担起教练、评估者、顾问和推荐人这些角色。

教练，是指管理者要在工作中及时发现员工出现的问题，比如，工作松懈、精神不集中、绩效下降、在工作中流露出不满的情绪等。发现这些问题后，管理者应与员工进行细致的面谈，倾听员工所面临的问题；然后根据员工的诉求以及现实的客观分析来确定出员工的需求，并加以详细的界定。

评估者，是指管理者要针对员工的职业生涯规划做出反馈。职业生涯规划的目标就在于激励员工提高绩效，因此，管理者要明确公司的标准、明确工作职责、明确公司的需求，从而使得员工的职业生涯目标沿着公司目标的轨迹前进。

顾问，是指管理者应该能够向员工提供不同的职业生涯选择，协助员工设定自己的职业生涯目标，提供理论和实践方面的建议等等。

推荐人，是指管理者要向员工推荐其他方面的职业生涯规划资源，比如公司的培训、业务研讨会等；还要向员工反馈有关职业生涯规划情况，适时向员工推荐不同的学习和提升机会。

3.公司

开展员工职业生涯规划，公司既是策划者又是监督者，除了做好咨询帮助和信息支持等以外，还应从组织和制度上给予保证。

一是要设立相应的部门完成相关的职能和工作。这是实施员工职业生涯规划的基础。一般来讲，有两种组织模式。一是设立专门的机构，承担员工职业生涯规划的系统设计工作。比如，AT&T在1987年成立了公司员工职业生涯系统部，由15人组成，专门负责员工职业生涯开发工作，组织员工职业生涯开发顾问委员会（由来自各业务单位的中层人力资源管理人员组成）完成员工职业生涯规划的各项具体工作，并且向各级员工提供职业生涯规划相应的咨询。

二是授予人力资源部门相关的权利，使其承担起相关的责任。例如在麾托罗拉等企业，员工职业生涯规划的功能被划分到人力资源部的不同职能领域。在员工绩效考核系统中，员工个人承诺包含了员工职业生涯规划的目标，以及实现这一目标所需要的相关培训和主管人员的支持，并且在与主管的面谈中不断完善职业生涯规划；在招聘系统中，特别为目前岗位与职业目标不很匹配的员工设立了内部机会系统，企业内部满足条件的员工优先填补职位空缺，保证员工优先在本企业内部寻找到更适合自己职业发展的岗位。

三、职业生涯规划中的基础制度

员工职业生涯规划，不是面临竞争的权宜之计，而是应该长期推行的工作之一，因此需要建立完善的制度体系以保证员工职业生涯规划工作的效率和效果。主要包括基础制度和监管制度。基础制度保证企业实现员工职业生涯规划中策划者的角色，是进行职业生涯规划工作的基础。基础制度主要有以下几个方面：

职业信息系统和数据库制度。建立及时提供企业内部空缺职位的信息系统及企业内部各职位的任职资格要求数据库。例如AT&T向员工提供个人职业生涯参考指南，使所有员工都清楚各个业务单位的工作内容，并提供两份咨询性表格，一份是按业务领域分类的业务单位清单，另一份是按技能分类的业务领域。

员工自我测评系统和数据库制度。构建完善的测评系统，提供多种测评工具，并针对每个员工的测评结果建立个人档案，记录每个员工的成长过程和职业发展阶段。

规范科学的职业发展培训体系制度。建立对主管人员、员工以及人力资源管理人员和内部培训人员的多方位培训体系。例如，AT&T不仅对各级主管和员工，制定了开展职业生涯开发讨论活动的指导原则，还对培训教员进行培训，辅导各业务单位的人力资源负责人掌握员工职业生涯开发系统及其各项工具，使他们可以对本部门的人力资源代表进行培训。

多重职业发展路线以及岗位轮换制度。明确员工职业发展的多种路径，保证员工有多种选择，并且保证企业内部的员工岗位轮换，使员工享受自由选择职业发展的乐趣，提高员工的满意度和忠诚度。

职业生涯设计程序制度。根据企业实际，确定职业生涯规划的具体执行程序。一般来讲包括员工的自我评估、实际检验、目标设置、确定职业生涯路线、制订行动计划、评估与反馈和行动计划等步骤。很多企业都将这些程序与员工的绩效管理工作程序结合在一起，实现职业生涯开发与绩效改进之间的互动发展。当然这种程序制度必须是根据企业经营的实际需要来设定。

员工职业生涯规划的监管制度。主要是对各部门、各级管理人员以及员工在职业生涯规划过程中分配的权利、承担的责任和义务进行相应的管理和监督。主要体现为将基础制度落实到各个部门和各级管理人员，明确企业、主管人员和员工三个层面的责任、权利和义务，有序开展员工职业生涯规划工作，并且监督该项工作的进展和执行情况。

四、企业员工职业生涯规划的方法和技巧

企业内的职业生涯规划，首先它是一个系统工程，绝不是员工个人的事，也不是企业一方的事，更不是某个部门的事。它需要组织主要负责人的全力支持，需要人力资源及所有其它相关部门的全力配合。

组织层面的职业生涯管理，主要是从组织上、制度上及职业生涯管理体系上对组织内的个人职业生涯规划提供相应的保障。通常，企业组织需要设立相对独立的职业生涯委员会来负责企业员工职业生涯管理事宜，组织编写生涯手册，对企业组织的整体职业生涯管理进行指导。通过举办生涯讨论会及职业生涯咨询等手段来帮助员工进行职业生涯规划。通过大量企业案例总结，对于生涯发展不同阶段的员工需要组织提供不同的解决方案，具体来说可概括为：避免和减轻与新员工的现实震动(Reality Shock)；帮助年轻员工尽快找到职业锚（Career Anchors）；帮助立业与发展期员工专心发展；帮助生涯中期员工识别生涯高原（Career Plateau）；实现生涯转变(Career Transition)；帮助生涯后期员工退休准备与退休。

在生涯管理咨询实践中，企业组织可以通过下列方法来促进员工的职业发展。这些措施包括：建立企业职业资源中心，畅通内部劳动力市场信息，招聘时优先考虑企业内员工；及时提供绩效反馈意见；给员工提供培训学习及轮岗晋升机会；控制工作压力强度、关注员工健康；协调员工的家庭生活与工作生活；举办关节点仪式；年终成长盘点大会；提供生涯发展咨询，特别是借助外部专业职业咨询机构的支持效果更佳。

生涯管理不是人力资源管理的独立内容，它是一种新的管理哲学的导入过程。而当新的管理哲学被贯彻之后，最终将形成生涯导向的人力资源管理模式。

五、员工职业生涯发展与组织发展的匹配

对于职业生涯发展，组织与员工间有着不同的目标和出发点。组织的职业生涯规划侧重在确定组织未来的人员需要、安排职业阶梯、评估员工的潜能、实施相关的培训与实践，进而建立起有效的人员配置体系和接替计划。而员工个人的职业生涯规划，则更多关注在认识自身的能力和兴趣、设定职业发展的目标、评估组织内外部的发展机会、通道及可能性等。

美国麻省理工学院斯隆管理学院教授、著名的职业生涯管理学家施恩根据其多年的研究，提出了组织发展与员工职业发展的匹配模型。在匹配模型中，施恩强调组织与员工个人间应该积极互动，最终实现双方利益的双赢——组织目标的实现及员工的职业发展与成功。施恩还认为，组织在整个的职业生涯发展过程中，将通过新员工入职培训完成新员工的“社会化”过程，并通过针对性的培训、全面的绩效管理、工作轮换及工作重新设计等有关的人力资源管理活动，帮助员工提升职业技能，把握职业发展机会。

向阳职业生涯规划专家认为，在整个的组织发展与员工职业生涯发展的互动过程中，员工的职业生涯发展应该首先服从并匹配于组织的发展，员工职业生涯发展与组织发展的匹配与协调，是员工职业生涯成功发展的关键。这是因为：

（1）组织是员工职业生涯发展的依存载体。员工只有在组织环境中，从事专门的工作或活动，才能发挥自身的能力和智慧。

（2）企业组织所实施的所有经营管理行为（包括战略决策、技术创新、销售与客户满意、人力资源管理及员工职业生涯规划、成本控制、质量改进等），都是服从于企业组织的经营发展需要这一根本目的的。

（3）员工是实现职业生涯发展的主体。人的主观能动性能够使员工主动地适应组织需要、根据组织的要求提升职业能力、整合并确定清晰可行的职业发展目标、评估并把握职业发展的实际机遇等。

（4）如果当前组织的发展已经不适合员工个人的职业发展需要，那员工个人就有必要寻求组织外发展。即寻求在其它企业内的个人发展与企业发展的匹配。

因此，员工职业生涯发展应首先服从并匹配于组织发展的实际需要。正如美国康奈尔大学教授乔治·T·米尔科维奇等强调的，职业生涯是通过员工为追求理想而做出的选择与公司为实现目标而提供的机会相互作用而实现的。

六、设计多重职业生涯发展路线

在员工开展职业生涯规划的过程中，设计多重职业生涯发展路线尤其重要。传统上的职业生涯路线往往是单线条的。

例如：技术人员的职业生涯路线一般是：助理工程师－工程师－中级工程师－高级工程师－总工程师；而管理人员的职业生涯路线往往是：助理－主办－主管－项目经理－部门副经理－部门经理－总经理助理－副总经理－总经理。显而易见，技术人员的发展机会要相对少一些。对于专业人员占主导地位的公司来说，要让关键员工感觉到自己受到公司重视这一点尤为重要。而单线条式的职业生涯路线会使得专业人员在地位、薪酬、发展机会等诸多方面均不如管理人员。最终，高价值的专业人员可能会离开公司。解决的办法就是为员工提供一个多重的职业生涯路线。

多重职业生涯发展路线的体系可以让员工自行决定其职业发展的方向，向他们提供了一种“选择的乐趣”。技术人员有机会进入三种不同的职业生涯路线，分别是一种科研生涯路线和两种管理生涯路线。这三种不同发展路径的薪酬水平接近，发展机会也较相似，有利于员工选择一种最符合自己兴趣和技能的发展道路。

一般来讲，企业在设计针对技术人员的多重职业生涯发展路线要坚持以下两点：

保证技术人员所获得的薪酬、福利、地位和奖励等都不低于管理人员，这一条是进行职业生涯发展路线设计时首要关注的一点。当然，技术人员和管理人员工作的性质、内容不同，基本工资可以不同，技术人员的基本工资可以低于管理人员，但要通过科研奖金、专利奖金等形式使其有机会提高总体收入。

要为技术人员提供选择其职业生涯路线的机会。这一点不单单指企业设计不同的晋升路线，向员工展示不同的发展路径，还指的是企业应该为其提供有关的测评手段等职业生涯规划资源。通过测评信息，技术人员会明白自身的兴趣、价值观和强项技能是与技术职位相适应，还是与管理职位相适应。

针对技术人员设计的多重职业生涯路径并不就意味着所有的技术人员都能走上管理生涯上来。只有那些确实有卓越管理才能的技术人员才能够按照自己的兴趣选择是否成为管理人员。要注意多重职业生涯路径的设计决不是为了纵容那些缺乏管理才能的员工。对于无法进入管理层的员工，企业可以在薪酬体系的设计中重点考虑对他们的报酬激励。对于这部分员工的薪酬要以知识水平为基础，而不仅仅是基于目前工作的要求而定。重点通过薪酬体系的制定，促使员工拓宽自身的技能，减小管理职位和非管理职位之间报酬率的差别。

2.企业留人之员工职业生涯规划 篇二

(一) 职业生涯规划的内涵

对职业生涯规划的理解是建立在对职业选择和职业发展阶段深刻理解的基础上形成的。所谓职业选择, 既是个人依据自己对职业的兴趣、期望、能力分析, 对职业细致分析、评估、选择与自身素质相符的某一职业从事工作的过程。职业选择是职业生涯发展规划实现的先决条件。

职业生涯发展阶段, 既是个人或者组织在职业发展过程中, 依据一定标准, 划分的具有质变的成长过程。一般来讲, 职业生涯共经历成长、探索、成熟、维持、衰退五个发展阶段, 每个阶段都有自身特点, 职业发展阶段分析是执行职业生涯规划的基础。

职业生涯是与工作相关的一个连续过程, 它受到各方面因素的影响, 包括行为活动和价值态度两方面的内容, 必须注意的是, 职业生涯是一个职业发展阶段, 并不包括对职业成就的评价。

职业生涯规划, 是指员工或企业组织通过对影响职业生涯发展的各种因素进行分析, 在个人与企业共同发展的原则下, 制定出相应的工作目标, 并制定相应的工作、学习、培训计划的过程, 职业生涯规划的主体是个人、员工或者企业组织。

(二) 职业生涯规划与企业人才培养的关系

职业生涯规划与企业人才培养具有共同目标, 既为企业发展服务。人才培养的最终目标是使员工建立明确的发展方向, 职业生涯发展规划为企业人才培养明确方向和目标。首先, 企业人才培养可以为员工职业生涯规划提供如职业指引、职业培训、职业晋升等服务, 使员工职业生涯规划得到更好地实行;其次, 明确的职业生涯发展规划方向, 可以为企业制定人才培养计划, 人力资源规划等方面提供保障。

(三) 职业生涯发展规划的意义

首先, 职业生涯规划可以加速员工成长, 增强员工归宿感。通过对员工个人特征进行分析, 员工和企业可以更好的匹配与个人特点相符的职业和岗位, 员工在工作过程中由于有长远的计划, 可以加快成长速度。同时, 员工由于有好的规划, 对未来充满期待, 工作责任心和积极性更高, 可以增强员工归宿感。

其次, 职业生涯规划是企业新型创新人才的需要。现代企业生产方式的转变以及全球竞争的加剧, 企业对人才提出了更高的培养要求, 企业对创新性人才的需要日益加大, 同时对于企业知识性人才和核心技术人才也更加重视, 人才的稳定性对于企业发展来讲十分重要, 加强职业生涯规划, 可以增强员工对企业的信心, 从而留住更多的优秀人才。

最后, 职业生涯规划可以实现员工与企业的合作共赢。加强职业生涯规划设计, 不仅为员工个人发展提供更好的前景, 而且员工个人的发展可以有效促进企业发展, 实现两者之间的合作共赢局面。

二、我国企业员工职业生涯规划发展中现状

(一) 影响职业生涯规划的因素分析

1. 工作初期的环境适应

工作初期, 员工往往充满很高的期待, 然而通过一段时间后发现, 现实与理想存在一定差距, 新的工作不仅仅面临的巨大的挑战, 而且个人期待与现实存在差距, 在工作环境和收入水平上并不符合个人预期, 这时候就会产生沮丧甚至退缩, 影响整个职业生涯规划。

2. 工作绩效问题

企业衡量员工价值的重要指标就是工作绩效, 当企业对员工绩效评估不高时, 往往会影响到员工的个人收入, 这时员工就会对在该企业的发展前景产生怀疑, 不能集中精力提高业务成绩和技术水平, 从而影响职业生涯规划。

3. 工作压力问题

企业为了获取巨大经济利益, 往往会对员工制造一定的压力, 适当的压力可以为企业发展添砖加瓦, 但过大的压力往往会适得其反, 同时会给员工造成一定的心理负担, 员工就会考虑个人发展问题, 从而影响职业生涯规划。

(二) 我国企业员工职业生涯规划普遍存在的问题

1. 员工层面的问题

一是员工职业生涯规划观念淡薄。部分员工职业生涯观念淡薄, 没有对个人职业发展作长期的规划, 在选择职业和岗位上往往只是为了满足目前所需, 缺乏前瞻意识, 还有部分员工对职业生涯规划理解不够, 职业生涯规划不全面。

二是员工职业生涯规划管理不积极。当前企业存在比较多情况是, 员工在选择企业和工作岗位时, 往往是根据企业需要选择, 而不是根据个人特点来选择合适的企业和岗位发展, 在工作过程中也完全听从企业安排, 不主动的去对职业生涯做好规划。

三是缺少自我评估。员工在选择工作前, 首先要做的就是对个人特长、个人特点、专业爱好等进行分析, 根据综合性的自我评价, 选择合适的职业和岗位, 但员工在这方面的关注往往不够。

四是职业生涯规划缺少科学指导方法。部分员工具有职业生涯规划意识, 也愿意配合企业进行职业生涯规划, 但由于缺乏科学的指导方法, 员工在职业生涯规划效果上并不理想。

五是员工职业目标不明确。部分员工对个人长远职业目标不明确, 还有一些员工只是注重短期效果, 被动的接受工作, 没有对职业目标作长远规划。

2. 企业层面的问题

一是企业招聘忽视应聘者要求和愿望。企业在招聘时都会设立自己的标准, 但招聘时企业对员工的个人情况、员工要求和期望了解不够。

二是企业没有对员工岗位进行规划。企业在招聘员工后, 往往根据员工基本情况分配工作岗位, 但企业忽视对员工岗位胜任度的评价, 缺少岗位调节政策。

三是职业培训单一。企业在员工培训时, 往往投入较大力度在技能培训、业务介绍上面, 而对企业员工职业生涯发展规划培训力度明显不够。

四是缺少职业生涯发展激励。主要是企业在员工个人价值实现, 员工个人收入上面的激励手段和方式上不合理。

五是绩效考核不合理。绩效考核是每个企业都会面临的问题, 绩效考核不合理也是大多数企业普遍存在的问题, 绩效考核不合理导致职业生涯发展规划执行效果不理想也是我国企业普遍存在的问题。

三、企业员工职业生涯发展规划对策

(一) 确立以人为本的职业生涯原则导向

在以人为本的根本导向下, 确立以下原则:

一是利益融合原则, 即职业生涯发展规划兼顾员工利益和企业利益。

二是公平性原则, 即企业在职业生涯发展规划制定上标准统一、一视同仁。

三是协作性原则, 即企业和员工制定职业生涯规划时共同参与, 执行过程中互相配合。

四是动态性原则, 即, 职业生涯发展规划执行过程中根据员工执行情况, 随时进行调整。

完善我国企业员工职业生涯发展规划, 可以从以下几个方面着手:

(二) 加快完善企业员工职业生涯规划方案

首先, 做好招聘工作, 招聘过程中应重视对应聘者个人特点和兴趣进行分析;其次, 做好岗位管理工作, 分阶段的对员工岗位工作情况进行分析, 随时调整与员工工作能力或者个人特点匹配的工作岗位;再次, 采取多样化、多渠道的培训方式和手段;最后, 做好员工业绩考核, 考核标准需要统一, 且需要具有激励因素, 对于部分有潜力的员工, 可以个人特点设计考核标准;最后加强晋升和调动管理。

(三) 以实现人的全面发展为重心促进员工成长进步

首先, 企业的管理层要通过在公司内培育出重视持续学习和员工成长的企业文化, 来展示公司致力于员工职业生涯发展的决心;其次, 职业生涯发展项目必须整体进行, 将职业生涯发展的举措与其他对服务员工的管理过程无缝地结合起来;最后, 企业应该尽可能的为每一名员工提供量身定制的职业生涯发展项目。

参考文献

[1]梁彦锋.现代企业员工职业生涯规划研究[J].经济师, 2011 (9)

3.企业员工职业规划 篇三

1、顾问，是指管理者应该能够向员工提供不同的职业生涯选择，协助员工设定自己的职业生涯目标，提供理论和实践方面的建议等等。

2、推荐人，是指管理者要向员工推荐其他方面的职业生涯规划资源，比如公司的培训、业务研讨会等;还要向员工反馈有关职业生涯规划情况，适时向员工推荐不同的学习和提升机会。

3. 公司

开展员工职业生涯规划，公司既是策划者又是监督者，除了做好咨询帮助和信息支持等以外，还应从组织和制度上给予保证。

一是要设立相应的部门完成相关的职能和工作。这是实施员工职业生涯规划的基础。一般来讲，有两种组织模式。一是设立专门的机构，承担员工职业生涯规划的系统设计工作。比如，AT&T在1987年成立了公司员工职业生涯系统部，由15人组成，专门负责员工职业生涯开发工作，组织员工职业生涯开发顾问委员会(由来自各业务单位的中层人力资源管理人员组成)完成员工职业生涯规划的各项具体工作，并且向各级员工提供职业生涯规划相应的咨询。

二是授予人力资源部门相关的权利，使其承担起相关的责任。例如在麾托罗拉等企业，员工职业生涯规划的功能被划分到人力资源部的不同职能领域。在员工绩效考核系统中，员工个人承诺包含了员工职业生涯规划的目标，以及实现这一目标所需要的相关培训和主管人员的支持，并且在与主管的面谈中不断完善职业生涯规划;在招聘系统中，特别为目前岗位与职业目标不很匹配的员工设立了内部机会系统，企业内部满足条件的员工优先填补职位空缺，保证员工优先在本企业内部寻找到更适合自己职业发展的岗位。

三、职业生涯规划中的基础制度

员工职业生涯规划，不是面临竞争的权宜之计，而是应该长期推行的工作之一，因此需要建立完善的制度体系以保证员工职业生涯规划工作的效率和效果。主要包括基础制度和监管制度。基础制度保证企业实现员工职业生涯规划中策划者的角色，是进行职业生涯规划工作的基础。基础制度主要有以下几个方面：

职业信息系统和数据库制度。建立及时提供企业内部空缺职位的信息系统及企业内部各职位的任职资格要求数据库。例如AT&T向员工提供个人职业生涯参考指南，使所有员工都清楚各个业务单位的工作内容，并提供两份咨询性表格，一份是按业务领域分类的业务单位清单，另一份是按技能分类的业务领域。

员工自我测评系统和数据库制度。构建完善的测评系统，提供多种测评工具，并针对每个员工的测评结果建立个人档案，记录每个员工的成长过程和职业发展阶段。

规范科学的职业发展培训体系制度。建立对主管人员、员工以及人力资源管理人员和内部培训人员的多方位培训体系。例如，AT&T不仅对各级主管和员工，制定了开展职业生涯开发讨论活动的指导原则，还对培训教员进行培训，辅导各业务单位的人力资源负责人掌握员工职业生涯开发系统及其各项工具，使他们可以对本部门的人力资源代表进行培训。

多重职业发展路线以及岗位轮换制度。明确员工职业发展的多种路径，保证员工有多种选择，并且保证企业内部的员工岗位轮换，使员工享受自由选择职业发展的乐趣，提高员工的满意度和忠诚度。

职业生涯设计程序制度。根据企业实际，确定职业生涯规划的具体执行程序。一般来讲包括员工的自我评估、实际检验、目标设置、确定职业生涯路线、制订行动计划、评估与反馈和行动计划等步骤。很多企业都将这些程序与员工的绩效管理工作程序结合在一起，实现职业生涯开发与绩效改进之间的互动发展。当然这种程序制度必须是根据企业经营的实际需要来设定。

员工职业生涯规划的监管制度。主要是对各部门、各级管理人员以及员工在职业生涯规划过程中分配的权利、承担的责任和义务进行相应的管理和监督。主要体现为将基础制度落实到各个部门和各级管理人员，明确企业、主管人员和员工三个层面的责任、权利和义务，有序开展员工职业生涯规划工作，并且监督该项工作的进展和执行情况。

四、企业员工职业生涯规划的方法和技巧

企业内的职业生涯规划，首先它是一个系统工程，绝不是员工个人的事，也不是企业一方的事，更不是某个部门的事。它需要组织主要负责人的全力支持，需要人力资源及所有其它相关部门的全力配合。

组织层面的职业生涯管理，主要是从组织上、制度上及职业生涯管理体系上对组织内的个人职业生涯规划提供相应的保障。通常，企业组织需要设立相对独立的职业生涯委员会来负责企业员工职业生涯管理事宜，组织编写生涯手册，对企业组织的整体职业生涯管理进行指导。通过举办生涯讨论会及职业生涯咨询等手段来帮助员工进行职业生涯规划。通过大量企业案例总结，对于生涯发展不同阶段的员工需要组织提供不同的解决方案，具体来说可概括为：避免和减轻与新员工的现实震动(Reality Shock);帮助年轻员工尽快找到职业锚(Career Anchors);帮助立业与发展期员工专心发展;帮助生涯中期员工识别生涯高原(Career Plateau);实现生涯转变(Career Transition);帮助生涯后期员工退休准备与退休。

在生涯管理咨询实践中，企业组织可以通过下列方法来促进员工的职业发展。这些措施包括：建立企业职业资源中心，畅通内部劳动力市场信息，招聘时优先考虑企业内员工;及时提供绩效反馈意见;给员工提供培训学习及轮岗晋升机会;控制工作压力强度、关注员工健康;协调员工的家庭生活与工作生活;举办关节点仪式;年终成长盘点大会;提供生涯发展咨询，特别是借助外部专业职业咨询机构的支持效果更佳。

生涯管理不是人力资源管理的独立内容，它是一种新的管理哲学的导入过程。而当新的管理哲学被贯彻之后，最终将形成生涯导向的人力资源管理模式。

五、员工职业生涯发展与组织发展的匹配

对于职业生涯发展，组织与员工间有着不同的目标和出发点。组织的职业生涯规划侧重在确定组织未来的人员需要、安排职业阶梯、评估员工的潜能、实施相关的培训与实践，进而建立起有效的人员配置体系和接替计划。而员工个人的职业生涯规划，则更多关注在认识自身的能力和兴趣、设定职业发展的目标、评估组织内外部的发展机会、通道及可能性等。

美国麻省理工学院斯隆管理学院教授、著名的职业生涯管理学家施恩根据其多年的研究，提出了组织发展与员工职业发展的匹配模型。在匹配模型中，施恩强调组织与员工个人间应该积极互动，最终实现双方利益的双赢――组织目标的实现及员工的职业发展与成功。施恩还认为，组织在整个的职业生涯发展过程中，将通过新员工入职培训完成新员工的“社会化”过程，并通过针对性的培训、全面的绩效管理、工作轮换及工作重新设计等有关的人力资源管理活动，帮助员工提升职业技能，把握职业发展机会。

向阳职业生涯规划专家认为，在整个的组织发展与员工职业生涯发展的互动过程中，员工的职业生涯发展应该首先服从并匹配于组织的发展，员工职业生涯发展与组织发展的匹配与协调，是员工职业生涯成功发展的关键。这是因为：

(1)组织是员工职业生涯发展的依存载体。员工只有在组织环境中，从事专门的工作或活动，才能发挥自身的能力和智慧。

4.浅析企业员工职业生涯规划与发展 篇四

1、员工

职业生涯规划从某个角度讲，就是员工对自己人生的规划和设计。因此，没有本人参与其中的职业生涯设计是不可想象的。那么，电信运营商在开展员工职业生涯规划的过程中，应该让员工承担哪些责任?或者说让员工扮演什么样的角色呢?

(1)应初步了解职业生涯规划方面的理论知识，明确自身所处的职业生涯阶段和开发需求。这一步应该是员工所扮演的角色中的重中之重。

(2)应该展现出良好的工作绩效。这样，员工才会有在公司中进一步发展的可能。而反过来，职业生涯规划也有助于员工提高自己的绩效。

(3)应主动从上司和同事、客户等信息源那里获得有效的反馈，从而清楚地认识到自己在工作中的优势及不足。

(4)应该确定自己未来的职业发展方向。未来的职业发展方向只有员工本人才能确定，别人是难以强加的。

(5)应主动了解公司内部有哪些学习活动、培训项目。通过自我评估，员工确定了自己需要的知识技能，这时就需要主动收集公司内相关的教育培训信息。

(6)应该跟管理者开展有关职业生涯设计的面谈。

(7)与来自公司内外不同的群体进行接触，例如一些专业协会、项目小组等等。一方面可以进一步收集更多的信息，另一方面也在学习中提高自己的能力。

2、管理者

管理者扮演的角色是相当重要的。在大多数情况下，员工要从管理者那里得到有关信息和有关职业发展的建议。在职业生涯的不同阶段，电信运营商的管理者要承担起教练、评估者、顾问和推荐人这些角色。

(1)教练，是指管理者要在工作中及时发现员工出现的问题，比如，工作松懈、精神不集中、绩效下降、在工作中流露出不满的情绪等。发现这些问题后，管理者应与员工进行细致的面谈，倾听员工的认识、见解;然后根据员工的诉求以及现实的客观分析来确定出员工的需求，并加以详细的界定。

(2)评估者，是指管理者要针对员工的职业生涯规划做出反馈。职业生涯规划的目标就在于激励员工提高绩效，因此，管理者要明确公司的标准、明确工作职责、明确公司的需求，从而使得员工的职业生涯目标沿着公司目标的轨迹前进。

(3)顾问，是指管理者应该能够向员工提供不同的职业生涯选择，协助员工设定自己的职业生涯目标，提供理论和实践方面的建议等等。

(4)推荐人，是指管理者要向员工推荐其他方面的职业生涯规划资源，比如公司的培训、业务研讨会等还要向员工反馈有关职业生涯规划情况，适时向员工推荐不同的学习和提升机会。

(三)设计多重职业生涯发展路线

在员工开展职业生涯规划的过程中，设计多重职业生涯发展路线尤其重要。传统上的职业生涯路线往往是单线条的。例如技术人员的职业生涯路线往往是:助理工程师一工程师一中级工程师一高级工程师一总工程师，而管理人员的职业生涯路线往往是:助理一主办一主管一项目经理一部门副经理一部门经理一总经理助理一副总经理一总经理。显而易见，技术人员的发展机会要相对少一些。对于专业人员占主导地位的电信运营商来说，让关键员工感觉到自己受到公司重视这一点尤为重要。而单线条式的职业生涯路线会使得专业人员在地位、薪酬、发展机会等诸多方面均不如管理人员。最终，高价值的专业人员可能会离开公司。解决的办法就是为员工提供一个多重的职业生涯路线。图1就是一个三重的职业生涯发展路线。

多重职业生涯发展路线的体系可以让员工自行决定其职业发展的方向，向他们提供了一种“选择的乐趣”。在图1中，技术人员有机会进入三种不同的职业生涯路线，分别是一种科研生涯路线和两种管理生涯路线。这三种不同的发展路径的薪酬水平接近，发展机会也较相似，有利于员工选择一种最符合自己兴趣和技能的发展道路。

一般来讲，电信运营商在设计针对技术人员的多重职业生涯发展路线要坚持以下两点。

1、保证技术人员所获得的薪酬、福利、地位和奖励等都不低于管理人员，这一条是进行职业生涯发展路线设计时首要关注的一点。当然，技术人员和管理人员工作的性质、内容不同，基本工资可以不同，技术人员的基本工资可以低于管理人员，但要通过科研奖金、专利奖金等形式使其有机会提高总体收人

2、要为技术人员提供选择其职业生涯路线的机会。这一点不单单指电信运营商设计不同的晋升路线，向员工展示不同的发展路径，还指的是电信运营商应该为其提供有关的测评手段等职业生涯规划资源。通过测评信息，技术人员会明白自身的兴趣、价值观和强项技能是与技术职位相适应、还是与管理职位相适应。

针对技术人员设计的多重职业生涯路径并不就意味着所有的技术人员都能走上管理生涯上来。只有那些确实有卓越管理才能的技术人员才能够按照自己的兴趣选择是否成为管理人员。要注意多重职业生涯路径的设计决不是为了纵容那些缺乏管理才能的员工。对于无法进入管理层的员工，电信运营商可以在薪酬体系的设计中重点考虑对他们的报酬激励。对干这部分员工的薪酬要以知识水平为基础，而不仅仅是基于目前工作的要求而定。重点通过薪酬体系的制定，促使员工拓宽自身的技能，减小管理职位和非管理职位之间报酬率的差别。

(四)搞好电信企业员工职业生涯规划的对策

1、要把职业生涯设计与规划作为员工与企业达到共同发展、实现双赢目的的重要手段。

企业在引进职业生涯设计时，要结合企业的实际情况，从吸引人才、稳定人才、培养人才的角度出发，帮助员工设计职业生涯规划。如果不了解职业生涯设计的内容，贸然开展职业生涯设计活动，可能起到适得其反的作用。福建省某市移动通信公司曾经请一名职业生涯规划设计师到企业演讲，由于事先沟通不够，结果在讲演后的第一天，企业里有多名客户经理对自己的职业生涯产生了不切实际的幻想，集体提出辞职申请，给企业造成了较大的负面影响。因此，企业要从企业发展和个人成长的双赢角度出发，正确把握职业生涯设计理论与实践相结合的正面作用，在努力提供科学的职位阶梯和良好的培训机会的基础上，尽量把绝大多数员工的职业生涯设计引导到企业发展所需要的“理想员工”上来。

2、唤起员工职业生涯意识，帮助员工设计职业生涯规划。

职业生涯设计与规划目前还处在新兴阶段，大多数员工还缺乏职业生涯规划意识。因此，企业应该有意识地向员工灌输职业生涯理念，帮助员工正确认识和分析自己的个性、兴趣、素质、背景等有关内容，使员工可以实事求是地设计自己的职业生涯规划，避免员工不切实际的空想和“一心求官”的浮躁心态，安心本职工作。另外一方面，通过职业生涯设计，使员工发现自己的“短板”，可以根据自己的职业生涯规划不断地提高自己的知识和技能，从而间接地为企业创造优良绩效。企业帮助员工设计职业生涯规划还可以让员工感到在企业里而可以获得长远发展，感觉更受重视，因而增强企业的归宿感和凝聚力。

3、建立以职位职级为基础，以职业能力为补充的薪酬管理体系。

基于职位的薪酬体系的基本设想是:不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小也小一样，所以不同职位对企业的价值贡献不同，每个职位的员工应当根据所从事的工作领取报酬。要使员工能够有机会获得职位的变换与提升:如员工从营业员开始干起，他的职业生涯发展空间可以为营业员、值班长、店长、中心经理、部门经理、总经理，在每个职位台阶上还可以纵向、横向衍生出更多的职位系列。如在营业员岗位上可以根据工龄、职业技能纵向分离出见习、初级、中级、高级营业员，在值班长职位上可以横向分离出与值班长平级的营业培训师、质检员等，这样使员工一方面既可以向高层职位发展，另一方面晋升到一定程度后也可以尝试不同的职位，从而增加职业生涯的多样性，延长自己的职业生命周期。考虑到以职位职级为基础的薪酬体系中，在同一职级的职位上通常个人能力、绩效、经验也存在差异性，因此也要在薪酬上体现这种差异性，以提高员工努力提高工作能力的积极性。

4、有意识地开展爱岗敬业教育，稳定中低层次员工。

在以职位为基础的薪酬体系中，越往上层职位越少，多数的员工仍然可能是干了一辈子，职级只晋升了一、二台阶，因此要教育员工要立足本岗，爱岗敬业。特别是职业生涯里所提倡的“专注才能深入，专业才能精通，专家才有身价’的理念，对于稳定员工在同一岗位钻研深入，成为岗位上的行家里手，能起到一定教育作用。法国马克西姆连锁西餐厅中最古老的一家西餐厅的价格在周末最贵，因为顾客都要在那天享受、欣赏一位工作了40多年的老服务员的精湛服务，在他身上浓缩了法国最纯粹的西餐文化和浪漫情怀。这些“劳模”的例子还有很多，可以用这些例子教育员工，工作没有贵贱之分，关键在于要保持一个热爱工作的心态。当然，电信运营企业的企业文化也要有这种容人、励人的氛围，培养自己的“品牌员工”，给其他员工树立“即使在平凡的岗位上也能做出大成绩”的职业发展观。

5、开展企业信心教育，树立员工对企业的自豪感和归属感。

个人的职业生涯设计与开发无论怎样科学，都不能回避行业的发展空间。近两、二年来电信运营企业能够重新成为职业竞争的热点，主要就是电信行业经过分营、改制、上市，具有了更好的行业发展空间:一是电信运营企业都是在海内外上市的大型国有企业，出于国有资产增值保值以及国家大型企业在国际资本市场上的信誉，它的运营受国家产业政策的扶持;一是电信运营企业是国民经济基础设施，是社会大众所不可或缺的通信手段，企业具有自然存在理由;二是目前电信行业仍然处于有限竞争阶段，企业具有较好的发展空间，特别是国家从安全角度出发，对基础电信领域承诺最多只出让股权的49%，仍须有国家控股，保障了电信企业的基础利益;四是在以信息化带动工业化的进程中，电信运营商带动了大唐、华为、中兴等电信设备制造商和手机终端制造商以及众多的末梢经营服务商，创造了大量的就业机会。因此，从上述情况综合分析，在很长一段时间内，电信运营企业不会轻易倒闭，将给员工提供足够的职业发展空间，是员工可以为之终身奋斗的事业，从而激发员工对企业的自豪感和归属感.增加员工的职业安全感。

6、建立完善的职业培训体系，给员工提供发展的机会。

公司要建立完善的职业培训体系，包括基本素质及能力培训、提升工作技能的培训与职业生涯规划相关的培训，使学习与培训成为个人与企业发展的有效工具, 进一步提高员工职业发展的能力,帮助员工正确选择职业发展路径,促使员工由低层次向高层次的转变,达到企业发展与员工成长同步进行的目的。要针对不同层次的员工设计特定的课程和学习方式，让员工在日常的工作和学习中获得职业发展。这样，公司也会从员工的进步中获得更快速地发展。

另外，公司还要针对员工个人提供相应的支持和帮助。公司内各级管理者要承担起辅导下属职业生涯规划的职责，对员工的职业发展给予具体指导。同时，公司要提供人才测评工具帮助员工正确地认识自己，使他们的职业生涯规划符合个人特点。

结束语

总之,企业人力资源开发与管理的最终目的是为了充分调动人的积极性和创造性,而职工多种职业发展通道的建立,把员工个人的发展与企业的整体发展联系在了一起,给员工搭建了充分展示才华的舞台,指明了员工职业发展的方向,有效地激发了员工的上进心,使员工找准了位置,产生了动力,这无疑将会对企业的长远发展产生不可估量的作用，最终实现企业与员工的双赢，这才是员工职业生涯规划的真谛所在。

5.企业留人之员工职业生涯规划 篇五

一、企业实施员工关怀存在的问题

1.没有意识到关爱员工的重要性

通常而言, 企业把“全心全意为顾客服务”作为企业的重要宗旨, 但很少看到有企业把“全心全意为员工服务”作为管理者的重要目标。在实际管理中, 管理者拉开与员工的距离, 不注重关爱员工, 把员工的工作视为公司给员工支付了工资, 员工就应该给公司付出努力。但随着企业“70后的老板、80后的经理、90后的员工”人员模式的形成, 由于90后员工普遍存在的心理素质差经不起批评, 抗压能力差导致稳定性差, 自我意识较强等特点, 很容易造成员工的流失。

2.员工关爱措施物质化

一些企业意识到员工的重要性, 希望采取一些措施来更好的激励员工, 但是员工关怀趋于物质化。单纯的进行金钱奖励或逢年过节的物品发放, 员工把发放物品或金钱常态化, 或是把员工金钱化, 似的他们把注意力转移到金钱上来, 企业感情变得淡泊。

3.员工关爱形式化缺乏对员工内在关怀

一些金字塔的管理结构企业里, 企业管理趋于官僚化, 尽管有关爱员工的口号, 领导也经常下基层慰问员工, 但过于形式化, 实际上让员工觉得领导和管理者高高再上, 并没有对员工有很好的关怀。不少员工抱怨, 缺乏与领导的深入共同, 企业难以满足员工的内在诉求。

二、基于感情留人视角下的企业员工关怀策略

1.感情归属关怀

(1) 树立全心全意为员工服务的意识

马斯洛的需要层次理论中强调了员工归属感的重要性, 认为归属和爱的需要是员工的最重要心理需求之一, 只有满足了归属感需要, 员工才有可能“自我实现’”。要树立起“全心全意为员工服务”的企业运营宗旨, 这样才能提升员工的企业归属感。让员工们乐意在自己的岗位上贡献着自己的价值, 开心的为顾客提供周到的服务。

(2) 拓宽沟通渠道, 增强主人翁意识

企业可开展多种正式或非正式活动来倾听基层员工的心声了解员工的现状, 成立优化建议相关委员会收集好的员工的建议, 提出解决性方案并发现人才, 企业全员群策群力、民主参与企业的重要事务等。有了归属感, 员工自然就会有责任感, 就能提高员工的工作激情和绩效, 做出更多的贡献。

2.关爱员工的职业价值

(1) 培养对工作的认同感

经营企业就像是造船, 管理者给员工描绘出造出来的船以后会带着他们驶向远方获得美好的生活和荣誉远比手把手教他们如何造船带来的激励效力要大的多。描绘远景就是帮员工描述清晰且有激励力的企业宗旨和员工使命, 用以勾起员工对本身工作的极高的崇敬之情, 使员工意识到自身工作的重要性, 因而自动自发的奋力工作, 实现价值, 这无非是对员工工作的一种高层次的关怀。

(2) 为员工搭建广阔的发展平台

关心员工的职业价值, 最直接的方法是为其搭建广阔的发展平台。成功的管理者不单单是如何教员工吧自己的工作做好, 更重要的工作是鼓励员工自发自动的把自己的工作做好。一方面完善企业内部竞聘、梯队班培训、挂职锻炼等机制, 为员工提供了一个突破自我的平台和机会。另一方面激发员工从“要我做”变为“我要做”的转变。

(3) 让员工获得工作成就感

加强以感情留人投入, 注重提高员工工作成就感, 当每位员工都为企业中的一员而感到骄傲时, 他们就会自然的加倍地努力工作, 不断积极进取, 在自己的岗位上最大限度地发挥自己的才能, 为企业作出最大的贡献。同时, 员工还会尽心尽力塑造并维护所在企业的形象。工作对他们来说, 已不再仅仅是一种谋生的手段和方式, 更是一番事业, 一种很高的荣誉。

三、结语

在企业管理中, 不少企业存在没有意识到关爱员工的重要性、员工关爱措施物质化和员工关爱形式化缺乏对员工内在关怀等问题, 这些问题导致了员工工作效率低下和高员工流失率等问题, 通过提升员工感情归属关怀以及关爱员工的职业价值, 更好的关怀员工内在的需求, 培养员工对企业的企业认同感, 增强其主人翁精神。企业以员工为本, 施于员工关怀, 为员工搭建广阔的发展平台, 让员工获得工作成就感, 互利共赢, 激发员工工作潜能, 更好的为企业贡献力量。

摘要：管理之本, 唯在得才。业以才兴, 对于一个企业来说, 最为重要的财产不是资金, 也不是厂房设备, 而是拥有忠心耿耿、精诚团结、不惜为企业打拼的员工。当今信息经济时代, 市场竞争日益激烈, 越来越多的企业也逐步地认识到企业间的竞争, 实质上就是企业人才资源整合的竞争。员工是企业竞争力和生产力的载体, 因此, 企业如何留住人才是在激烈竞争中获胜的关键, 通过感情留人, 强化对员工的关怀, 能更好的激发员工内在需求, 提升员工工作积极性。

关键词：感情留人,员工关怀,职业认同感,情感共振

参考文献

[1]张澄.论马斯洛需要层次理论在高校中的应用——兼谈事业留人、感情留人、待遇留人[J].山西高等学校社会科学学报, 2013, (9) :35-36.

[2]吴长玉.基于企业文化视角的在华外企员工流失因素研究——以美国APP公司为例[D].上海外国语大学, 2013.

6.浅谈民营企业员工的职业生涯规划 篇六

1 职业生涯规划理论概述

职业发展又称职业计划, 职业生涯是以人的全面发展为主要思想。始于20世纪60年代, 9 0年代中从欧美传入中国, 最早对职业生涯系统研究的是美国麻省理工学院施恩 (E.H.Sichein) 教授。职业生涯是指一个人一生的工作经历, 特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。职业发展是人力资源管理的一项活动它与工作分析、人力资源计划、招聘与选拔、绩效评估、培训等有着密切联系。

2 我国民营企业员工职业生涯规划现状

在知识多元化、经济多元化、思想多元化的今天, 人力资源早就被企业看作一种“特殊资产”, 甚至比企业的固定资产还重要的资产, 成为衡量企业核心竞争力的重要指标, 对企业的发展起着越来越重要的作用。

近年来由于用人市场的进一步开放, 就业问题已成为老百姓关注的大问题, 再加上2008年下半年一场由美国次贷危机导致的全球性经济危机, 致使全球就业形势雪上加霜, 中国的就业形势也不容乐观, 特别是我国中小型民营企业更是命悬一线。而有赖于这些企业生存的员工也在这场大风暴中岌岌自危, 茫然惶恐。在这样的大背景下, 探讨“职业规划”, 尤其是探讨中小型民营企业员工的“职业规划”的意义就显的尤为重要和迫切。

3 民营企业员工职业生涯规划的方法

当前, 由于受金融危机的影响, 许多民营企业已经开始关注内部管理问题。无论是外企还是国有企业, 员工职业生涯规划已经成为企业管理的重要组成部分。而在民营企业里, 员工职业生涯规划相对会受到局限与制约, 未能在企业中得到广泛推广, 现在的当务之急是如何帮助民营企业把握和发现企业内部员工职业生涯规划方向, 进而通过寻求有效、合理、科学的方法, 从民营企业员工个人和企业两个角度进行把握和实施。

首先, 从民营企业员工个人职业生涯规划方面:制订企业内部岗位晋升与发展路径图, 帮助员工认识自己, 找出发展的源动力, 找到企业与个人结合点, 不断促进和融合。

其次, 从民营企业职业生涯规划的方面, 民营企业的管理者要树立“以人为本”的发展观念。将人力资源的发展作为企业发展战略之一, 帮助员工全面发展的观念深入人心, 将组织对人力资源的需求与个人的锻炼和发展的愿望相结合, 在日常工作中多去关心员工, 挖掘员工的潜力, 从更广泛的意义上理解职业生涯规划的意义, 不断寻找企业职业生涯规划中存在的问题, 使其不断完善与成熟。通过人力资源部门引导、用科学的方法帮助员工认识自我, 以及在与员工反复交谈、沟通、听取员工意见的基础上, 使员工的发展与企业的目标相融合。

4 结语

总的来说企业的成功在很大程度上取决于人。企业只有观注员工的职业生涯发展, 为人才提供良好的职业发展通道, 创造良好的发展环境, 才能实现企业和员工的共同成长, 才能在未来日趋激烈的竞争中赢得优势。曾经有人说过这样一句话:若是想要造船, 不是应该给他的船员造船所用的锤子和钉子, 而应该是唤起他们对大海的渴望。因此, 以员工的全面发展与企业的共同进步为宗旨的职业生涯规划, 即如何充分合理地利用职业生涯规划这一方法, 使员工获得个人成长、有所成就, 在实现个人人生价值的同时实现企业的可持续发展、促进社会的进步已经成为企业人力资源管理领域的一个重要课题。职业生涯规划研究方兴未艾, 本文只是在企业员工的职业生涯规划方面作了一些粗浅的尝试性的研究, 尚有许多待讨论和研究的疑难问题, 有待在今后的研究和实践中加以补充和完善。

摘要：我国民营企业的特殊经济性质决定了它在吸引人才方面具有先天的不足, 加之次贷危机导致的全球性经济危机, 致使全球就业形势雪上加霜, 民营企业全面开展职业生涯管理迫在眉睫, 它不仅仅是帮助企业员工成长的手段。而且逐渐被企业看作一种特殊资产, 企业的全面成功与这一领域的成就息息相关职业生涯管理成为我国民营企业不得不重视的一个重要问题。

关键词：民营企业,职业生涯,职业生涯规划

参考文献

[1]韩伟, 武浩, 谷阳.关于我国中小企业员工职业生涯规划的研究[J].中国商界, 2010 (10) :256～258.

[2]蔡珍美.做好员工职业生涯规划增强现代企业竞争力[J].黑龙江教育学院学报, 2011 (8) :201～203.

[3] (美) 彼得.德鲁克, 等.组织生存力[J].重庆出版集团重庆出版社, 2009.

7.企业留人之员工职业生涯规划 篇七

职业生涯规划理论一经传入, 就得到了社会各界的大力追捧, 目前已成为普通高校毕业生的必修课程, 众多企业也都纷纷建立起职业生涯规划制度体系, 但是无论从目前的职业生涯规划的方案设计和执行过程, 还是总体运行效果来看, 目前尚未发现成功案例。我局现在进行的职业生涯规划管理活动, 旨在快出人才、出优秀人才, 助推企业的高速发展, 同时也是企业风险防控和规范管理的环节。我国企业在员工职业生涯规划方面还有不少问题。

一、建立员工职业生涯规划体系是风险防控的有效途径

从我局当前人才队伍建设状况来看, 存在以下两类主要矛盾, 第一, 企业高速发展带来的高素质人才以及各类熟练管理人才、技术人才大量缺乏的供需矛盾。第二, 80后、90后员工的大批引入, 承担重要岗职, 甚至担当重任, 与由此引发的人--岗不匹配和高流失率的矛盾。这两大矛盾的并存对于我局来讲, 都是巨大的风险, 极大地制约着企业的经营效率的提高, 甚至可能会给企业带来灾难性的后果。这就迫使我们深入思考, 用什么方法才能真正吸引员工、留住员工和培养员工, 让员工能够胜任企业提供的工作岗位呢?

员工职业生涯规划体系的建立无疑是解决这些风险的有效途径之一。职业生涯体系的建立的初衷就是帮助员工找到符合自身能力要求的兴趣岗位, 以及个人职业发展通道, 同时企业可以及时发现员工也与组织要求之间的差距, 采取有效措施弥补其不足, 并引导员工按照企业的需求成长, 这一理论已经成为全局从上到下的共识。

因此, 从2012年下半年开始我局开展了覆盖全局范围的青年员工职业生涯规划调研活动, 通过调查问卷、实地访谈、网络收集等多种方式, 从社会、企业和员工等方面深入分析青年员工的思想、性格特点和心理诉求, 找出目前管理中存在的问题, 总结梳理局属单位以往在青年员工管理方面的经验和措施, 分析、梳理适合在全局推广的青年员工职业发展途径和培养方式等, 理清了在我局建立职业生涯规划体系的总体思路和具体实施步骤, 即建立职业生涯规划体系可以有效地提高我局风险防控能力, 同时为了保障职业生涯管理体系的运行良好, 必须重新审视现行的管理体系, 整体提升该体系的规范水平, 补充完善必要的配套制度。

二、职业生涯规划体系是企业风险防控的有效手段

企业生产经营过程中, 普遍存在着各种各样、内部的和外部的风险。在内部风险中, 人为造成的风险占着较大的比重, 而职业生涯规划体系就是企业风险防范的有效手段之一。

1.做好职业生涯规划是吸引和留住人才的重要手段

企业人才管理中最大的风险之一就是人才流失, 靠什么吸引和留住人才呢?除了必要的物质报酬外, 为员工创造良好的工作条件, 制定明确的发展方向和可预期的发展空间是吸引和留住人才的必要条件。也就是说, 通过制定明晰的职业发展规划, 能使个人潜力得到充分调动, 能力得到充分发挥。当一个人的才能得到相应的发挥, 工作就会积极, 地位及职务也会提高, 他就愿意加盟和留在企业中与企业共同成长。

2.职业生涯规划可以帮助员工尽快找到适合自己的发展通道

回顾过去, 我局有不少人一门心思想当公司经理、当项目经理, 结果因为自身能力不足或不适应岗位要求, 给企业和个人带来巨大损失, 最终选择了离开一局, 甚至成为了竞争对手。这些事实证明, 他们可能只是个好总工、好副手或者好书记, 但绝不是一个好经理, 是因为错误的岗位安排, 造成了这种恶果。通过职业生涯规划中有关人才测评和人才评估体系, 可以帮助员工发现自己的职业兴趣、能力水平, 并从企业各个晋升通道中找到适合自身发展的途径。企业也可以量化的衡量员工职业素质和业务能力, 把员工安排到适合他们的岗位上, 而不是等出了问题再调整。

3.职业生涯规划可以有效地提高员工适岗能力

员工很多时候所犯的错误或者不能圆满完成任务, 不是主观上不努力, 而是自身由于能力、经验不足, 无法找到有效地解决问题的相关方法和途径所限造成的, 这不仅给单位为带来不必要的损失, 而且对于员工个人来讲更是一个打击。这种问题的出现主要是因为企业没有采取有针对性的培训和服务支持措施, 帮助员工掌握驾驭本岗位工作职责的能力。职业生涯规划体系的实施, 可以使企业根据员工不同的职业发展阶段对专业技能、通用技能的要求, 做出有针对性的培训规划, 会使员工能够迅速提升岗位适应能力, 从而达到事半功倍的效果。

三、职业生涯规划体系的良好运行需要规范的企业制度体系来支撑

行之有效的职业生涯规划体系, 并不是简单地向某些企业那样, 员工进入企业后, 让其填写一张生涯规划表格, 列明自己的基本情况、兴趣爱好以及近几年的发展目标, 然后给指定一个导师, 就束之高阁万事大吉了。它需要科学的制度、规范的运行、合理的安排, 才能达到预期的效果。那么如何才能建立起一个符合企业和员工共同发展需要, 有力推动各项工作任务圆满完成的职业生涯规划体系呢?

1.企业要建立一套规范的岗位晋升通道体系

从我局企业内部来讲, 有的人是干工程的、有的人是管设备的, 有的人是做财务的、也有的是做党务的。所有这些岗位, 都是企业发展、运行所必需设置的, 都需要有人干。为了使每名员工都能感觉到学有所用、都能有发展的空间, 就需要企业建立起各专业系列的岗位晋升通道。

岗位晋升通道设计的基础是企业能力素质模型的建立。能力素质模型的建立是在企业战略目标和组织框架下, 对每个岗位为实现企业目标所需能力进行分析, 形成系统的能力体系。而系统的能力体系一般分为三个层面, 一是核心能力, 是指公司所有成员必须遵循的价值观和工作信念;二是基本能力, 是指从事相关工作所具备的基本素质;三是专业能力, 是指提供服务和产品时所具备的知识和能力。每个层面都由若干能力素质类别构成, 每一项类别根据行为表现的不同, 划分为多个级别, 每个级别代表不同处理事件能力的程度。

以往我们岗位晋升通道的设计, 大多只强调了岗位的种类和级别, 而对于每个岗位所需要的具备的能力和素质要求, 往往描述不清或一带而过。实际上只有能力素质模型的建立才是岗位晋升通道的基石。如果没有这些能力、素质要求, 单位安排员工上岗时对于其能否胜任就没有把握, 而员工本人也不知道应该去学什么、补什么, 只能等遇到了问题, 再去临时抱佛脚, 长此以往, 根本无法保证工作质量的提高。

2.职业生涯规划需要配套的制度支持体系

要想使企业员工的职业生涯管理制度贯彻下去, 必须要有配套的制度的建设。离开了制度保障, 职业生涯规划会成为一句空话。职业生涯规划体系不仅要在岗位晋升通道的基础上设立规划模板和阶段目标, 而且需要通过人才评估制度、人才培养制度 (如轮岗、培训、导师带徒等) 、宽带薪酬制度、绩效考核制度等等一系列制度的良好运行。这些配套制度的实施确定了领导和员工在职业生涯规划中的职责和作用, 帮助员工找到适合自己的发展方向, 对员工的发展进行那过程的监控并及时纠偏, 从而保证了体系运行的效果。

3.职业生涯规划体系需要企业建立规范的工作流程和评价标准

员工职业生涯发展的过程其实就是员工在企业的帮助和指导下, 通过努力不断提高自身能力和素质的过程。从企业角度讲, 他所需要或者培养员工的能力是基于自身需求的能力, 也就是完成企业交给的工作任务的能力。这种能力只能通过员工在企业的指导下通过完成一项一项的工作任务来获得。与此同时规范的工作流程和评价标准规范了员工的行为, 也就是教会了员工做事的规矩, 时间长了变成了习惯, 最终演变为良好的企业文化。

总之, 职业生涯规划体系的建立, 是我局发展现阶段中提高风险防控能力的有效手段之一, 但是良好的职业生涯规划体系建立是以规范的岗位晋升体系、规范配套制度体系、规范的工作流程和工作方法做基础的, 这就要求我们对现行管理体系进行必要的修改与完善。

摘要：兴起于20世纪60年代, 于90年代从欧美国家传入中国的职业生涯规划理论和方法对于提升企业员工的工作积极性和主动性, 满足企业和员工的发展都是十分重要的管理方法。但是无论从目前的职业生涯规划的方案设计和执行过程, 还是总体运行效果来看, 目前还存一些问题。本文笔者结合自己的工作实践探求在人力资源管理中能够使得员工职业生涯规划成为企业风险防控、规范管理的重要保障, 力求所作的职业生涯规划和管理更加具有可行性、适应性。

关键词：员工职业生涯规划,企业,风险防控,规范管理

参考文献

[1]张再生.职业生涯管理[M].经济管理出版社, 2004.

8.论员工职业生涯规划 篇八

关键词：职业生涯规划,企业发展,员工成长

无论是刚走出校门的毕业生,还是已工作多年的员工, 都希望在企业里能够获得持续的发展。而员工职业生涯规划,作为HR管理中一个专门的模块,就是为了研究并更好地帮助员工实现自我成长,找到企业中适合自己的最佳定位。

1员工职业生涯规划的关键维度

员工职业生涯规划,应考虑三个关键维度:

第一维: 企业的自身定位及发展方向,这是员工职业设计的基础,是大坐标系。企业中所有员工都在这个坐标系里被定位、被归类,企业的未来发展也直接决定了员工的职业生涯能否得到延伸、向哪个方向延伸。

第二维: 员工自身的个性与特质。每位员工都有其独特的思想与个性,如果说企业的未来发展为职业生涯规划提供了可能性,那么员工的自身个性,是将可能性转化为现实性的关键。相比于工业化大生产时期,员工可以被批量性地贴上某种 “标签”,而在如今的新知识经济时代,每位员工的独特个性都使之成为不可替代的个体。从这个意义上来说, 越是知识型企业,员工的职业生涯规划越需要 “量身定做”。

第三维: 时间。也即企业在确定战略方向之后,以什么样的节奏,在什么样的时间实现企业目标,而这个节奏和时间与员工的成长速度是否匹配,也是职业生涯规划中必须要考虑的因素。

2员工职业生涯规划的案例分析

以江苏苏美达五金工具有限公司 ( 以下简称 “苏美达”) 为例。苏美达成立于1978年,是中国改革开放进程中最早从事进出口贸易的一批企业之一。过去三十几年的企业发展历程,可以看作是中国外贸行业发展起伏的一个缩影。公司大致经历了以下三个发展阶段:

第一阶段: 外贸为主。公司从1978年成立之后的二十年里,业务形态上是以外贸进出口为主。在那段时期,能够在海外联系到客户,能够在国内组织到货源,加上快速的商务响应能力以及外语能力,就是企业的优势竞争力。因此, 员工的职业发展以提高外贸销售能力为主,职业生涯规划也是随着业务水平的提高,而由业务助理向业务经理不断晋升的过程。

第二阶段: 贸工技一体化战略。随着中国改革开放的深入,越来越多原先不具备外贸销售能力的国内厂家,开始组建自己的销售团队,而外商也更有兴趣直接接触中国的生产企业,以获得更好的供货价格。这种两头挤压使传统的外贸公司面临巨大的生存压力。为了适应新的形势,从2000年开始,苏美达主动调整经营策略,以贸易环节为核心,向产业链的上、下游延伸,开始加大前端的研发力度,并投资建设自有实业,进入到一个 “贸工技”整合发展的新阶段。

在这一阶段,公司的职能体系由单纯的销售 + 管理,变为销售 + 研发 + 生产 + 管理,横向职能变多了,内部协同的复杂性也加大了。对于员工来说,原先在公司只有做销售一条上升通道,现在在研发、生产管理、综合管理等各个职能都有晋升空间,员工职业生涯规划在横向、纵向两个方向得到了扩展。横向上,岗位体系更丰富了,员工的选择性更多了; 纵向上,随着管理要求的变高,也提供了更多的高级管理岗位。

第三阶段: 业务转型,聚力自主品牌,走上国际化发展道路。从2008年前后开始,公司在业务和经营两个层面同时发生了一系列变化。在业务方面,由之前的在外 “sourcing + OEM”,逐渐向更高水平、更高利润率的ODM、OBM发展,开始探索自有品牌之路。在经营层面,公司的组织结构进一步国际化,在欧洲、美国等地区逐步建立了一批海外子公司,开展本土化营销和服务,使业务价值链进一步延长,企业初具国际化格局。

相应地,对团队的要求也发生了很大的变化。随着业务的升级,需要对市场和客户有更准确地把握,同时,企业内部各职能间的配合更加强调以客户为导向,打破传统的职能制管理,出现了产品经理、项目经理、海外区域经理等对综合能力要求更高的岗位。另外,随着企业组织架构的国际化,具备一定的国际化管理经验和全球视野,也成为高级管理人员的重要技能。因此,员工的职业生涯规划在横向、纵向两个方向更进一步得到了扩充和提升,企业也提供了相应的培训和学习机会,来帮助员工快速适应这一转变。

企业成长与员工职业生涯规划的推进关系可概括如下:

可见,以企业的发展过程为轴,在不同的发展阶段,所需要的人才在数量上和能力要求上都是不同的。而企业发展内涵和外延的扩展,也为员工提供了更大的舞台,从而为职业生涯规划提供了更加丰富的可能性。

同时,员工职业生涯规划又是一个系统性的工作。在具体实践层面,需要岗位设计、任职体系评估、培训、考核等子模块或相关模块的支撑。

仍以苏美达为例,员工职业生涯规划的实践,在上述三项维度构成主线的牵引下,先后进行了: 职能梳理与岗位设计、任职资格评估、培训体系完善、绩效考核配套等专项工作。每一个子项的工作实际上都是一个完整的体系,它们在内容上有着内在的呼应,又彼此协同,共同构成了员工职业生涯规划和发展的整个系统。

比如,苏美达首先进行了职能梳理与岗位设计。纵向上,将见习生到企业高管划分为八个不同的岗位层级; 横向上,先区分出销售、研发、管理等几个岗位族,在每一类岗位族里面再进一步细分,共梳理出20几条相对独立的岗位发展通道。这些通道彼此之间有着水平对应关系,在某一些节点上还可以根据员工的发展意愿,在不同的通道之间进行切换。岗位设计完成之后,我们花了将近半年的时间设计整套的任职资格体系,将员工的能力、态度、绩效分解落实到日常的工作评价上。整套制度设计完之后,又花了很大的力气对经理层和员工进行培训,并从内部OA等技术手段上进行配套,经过2 ~ 3年的时间,让 “职业生涯规划”从一个抽象的概念,落实到培训、考核、岗位、薪酬上,成为员工和管理者可以实实在在感受到的内容。

再比如,当苏美达发展到第三个阶段,员工的发展事实上需要经历一个通才—专才—通才的螺旋形上升过程。简单来说,因为要建更高的楼,所以基础得打得更加扎实。于是,我们改变了过去新员工直接进入部门的做法,启动了 “New + ”培训生计划。“New + ”培训生是一个为期八个月左右的系统训练计划,经过层层筛选的新员工,经过精心的安排,从当年的7月开始,一直到次年的春节,在八个月左右的时间里,将在企业的不同部门进行学习和轮岗实习。能够通过该计划的新员工,得以初步熟悉企业运作的整体过程,在此过程中,其学习力、执行力、思考力、动机,甚至组织能力都得到了全面的锻炼和展现。培训结束后,根据学员的自身发展意愿和公司岗位需要进行双向选择。绝大多数 “New + ”培训生学员在企业里都获得了更快且后劲更足的发展。

3结论

员工职业生涯规划是一个理念、一个工具,但不是一个定式。不同行业、不同企业对于员工职业生涯规划有不同的做法,甚至同一家企业在发展的不同阶段,也会对员工职业生涯作出针对性的安排。所以,关键是要掌握方法,在实际实施中则要充分结合企业实际情况和现实需要,因人制宜, 因时制宜,而企业战略方向则是最终的目标。

最后,在为员工进行职业生涯规划中需要注意的问题:

( 1) 职业生涯规划是一种方向的引导,一种可能性, 员工可以选择在任何一个阶段,停下来进行重新思考、定位或调整。不是所有人,也不可能所有人都要一直走到终点, 而是以实现个人的充分成长为标准。

( 2) 职业生涯规划,是基于公司成长的大方向,为了帮助员工最大限度地发展、发挥其个人才能,不能理解为简单的升职加薪。因此,一定要尊重员工的个人意愿,结合各人的性格特点,不能生搬硬套,不能削足适履。更重要的是,要在企业里建立良性的价值观,比如专业岗位与管理岗位同样值得尊重,再比如充分肯定每一个岗位的价值。

( 3) 员工职业生涯规划,要充分考虑到个体之间的差异,不是批量制造,更不能阻碍员工的个性与创新。创新是现代企业最宝贵的能力之一,因此职业生涯设计应有一定的宽松度,允许员工充分发挥自己的个性。