海尔管理理念和模式

海尔管理理念和模式（共8篇）

1.海尔管理理念和模式 篇一

海尔人力资源理念：以人为本，能本管理 2006-10-17 15:12:19

不久前笔者在青岛参加了“投资卓起，海尔成功之路”暨优秀企业成功经营高层研讨会。研讨会议程共三天，第一天上午参观考察了海尔工业园，包括海尔中心大楼、物流主体库、模具车间、海尔大学等。下午在海尔大学参加了“海尔企业文化的建立与创新机制”、“海尔人力资源开发与应用”等课题的研讨。第二天、第三天听取了中国人民大学教授、国内著名的海尔问题研究专家赫杰老师关于海尔经验的专题演讲。

第一天上午海尔集团参观考察团一行首先到海尔大厦留影，然后跟着海尔集团讲解员参观了技术含量相当高的模具车间，感受了海尔最具特色的管理观念，体验了海尔车间的独特氛围；接下来参观了海尔物流一体库，进而参观了海尔大厦，听取了海尔集团讲解员对海尔发展历程、海尔各项荣誉、海尔各类产品展示厅的介绍，最后一站是参观海尔大学。中午在海尔电子事业部员工餐厅就餐。

第一天下午在海尔大学参加了讲师王锋关于“海尔企业文化的建立与创新机制”的演讲，王老师简单介绍了海尔文化三个层面，包括物质文化、制度行为文化、精神文化（价值观），重点讲述了海尔文化的核心价值观创新。王老师首先从理论上阐述了创新的必要性，进而对海尔文化的核心价值观创新进行深入的剖析。海尔文化创新包括了文化创新、管理创新、组织创新、质量创新、人力资源创新、服务创新、市场创新等各个方面，海尔文化是通过“观念→案例→传播→认同→执行”的循环过程落到实处的。

第一天下午第二节课是由海尔集团人力资源本部人力资源配置中心培训讲师陈鹏麟部长主讲，演讲的题目是“海尔集团人力资源管理与开发。”提出海尔人力资源开发的基本理念：“以人为本，能本管理”，提出在集团核心价值观创新的指引下建立起创新的人力资源开发体系，表现在六个方面：“企业战略是方向→观念创新是先导→创新氛围是前提→机制创新是重点→生涯设计是核心→市场效果是目标。”陈讲师从以上六个方面展开论述，较为系统全面地介绍了海尔人力资源管理与开发的基本情况。

第二天、第三天参加了中国人民大学教授、海尔问题的研究专家赫杰老师的“投资卓越，海尔成功之路”的论坛，赫教授采取了互动式教学，论坛一开始就提出了几个问题：“海尔成功理由是什么？主要经验是什么？海尔企业文化和人力资源机制在海尔起到什么作用？”提出企业开门要做好二件事情：一是经营，二是管理。整个论坛围绕着海尔发展的三个阶段即名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段展开，深入全面地介绍了海尔各个阶段的发展情况、管理策略、主要经验等，与会学员踊跃发言，对一些具体问题进行检讨，加深对海尔的理念的理解。通过几天的学习，使大家受益匪浅，使自己的思想观念得到了一次全新的洗礼。

三天的学习，总结了海尔成功经验：经营以市场为中心，管理以人为本。下面为海尔观点的点滴介绍：

用人要疑 疑人要用

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马”即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

海尔CEO张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。

通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。市场是变的，人也会变。必有的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。

海尔的系列赛马规则其中之一是在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。

海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。

在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能受不了这种约束。

只有功劳 没有苦劳

传统观念认为“没功劳有苦劳，没苦劳有疲劳。”这是涉及价值观的问题，多少年来一直被人们所认同。当员工不能按要求完成工作任务而不被肯定时，这句话就会变成员工潜意识的怨言，从传统观念上这是天经地义的事情，没有什么不对，我们常说“严以律已，宽以待人”，对待别人是不是应该承认苦劳呢？

但现在是市场经济时代，市场只认效率，顾客只认功劳，消费者有选择你的权利，但没有选择你的义务。假如你的产品质量不好，不可能说你的产品虽然质量不好，但也是通过你们员工千辛万苦制造出来的，顾客就将就买去吧，你们真的很辛苦。我看这样消费者是绝对不会购买你的产品。海尔集团OEC管理法总结起来起来可以用五话概括：总帐不漏项、事事有人管、人人都有事、管事凭效率、管人凭考核。管事凭效率体现了只认功劳，不认苦劳，更不能认疲劳。可见在市场经济条件下，“没功劳有苦劳，没苦劳有疲劳”的观点是错误的。

承认苦劳是具有严重的危害性，承认苦劳就承认低效率，迁就懒汉。海尔要求全体员工每天必须进步一点点。在行业竞争策略上要求一定要比对方快一步，如不能快一步快半步也行，员工每天必须有进步。只有承认功劳才会有进步，承认苦劳后果只能是退步。

源头喷涌大河满

计划经济时期有一句话，“大河有水小河满”，这是“大锅饭”的真实写照，突出强调了大河的作用，没讲小河的作用。市场经济条件下应改为“源头喷涌大河满”。海尔认为“如果把企业比作一条大河，每个员工就不是小河，而应当是这条大河的源头，员工的积极性应像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压或者抽出来。小河是市场、用户。源头喷涌，大河就有水，员工对企业就有了忠诚读度，企业就有了活力，与别的企业比就有竞争力。员工有了活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河，这条河才能保证永不枯竭、永不干涸。”这就是海尔的“源头论”。

天下大事 必做于细

海尔的OEC管理法像泰勒制一样分解操作员的动作，对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩，从而奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。严，即严格要求，“日日清”工作法要求所有的体系，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理。

对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细和实，即分工细、责任实。“日日清工作法”在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链。恒，即持之以恒。海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件难事，“日日清工作法”就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。

老子早就说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”在海尔，细节的重要在决策人的头脑里简单就是关键因素，可谓“成也细节，败也细节”。张瑞敏在1996年海尔正在快速发展时还一再强调：“目前，我们的一些中层干部目标订得很大，但工作不细，只在面上号召一下，浮浮夸夸，马马虎虎，失败了不知错在何处，成功了不知胜在何处，欲速则不达。”他的行动风格时，凡欲成就一件大事，事先都要做艰苦、周密的策划工作，对过程还要进行严密的监控。这与那种表面上气势很大，看似敢于拍板，实际缺乏周密策划而导致失败的公司领导人正好形成强烈反差。

海尔要求把生产经营的每一瞬间管住。从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都透出了一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣，疏而不漏。海尔的精细化管理与国际时接轨的，国际名牌产品的生产经营流程要求每一个工艺环节、甚至每一个工位都能得到控制。

海尔OEC管理法

OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。

“OEC”

O—Overall 全方位

E—Everyone 每人

Everyday 每天

Everything 每件事

C—Control 控制

Clear 清理

OEC管理法的主要目的是：

“日事日毕、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制

首先确立目标；日清事完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

三个基本原则：

闭环原则：凡事要善始善终，都必须由PDCA循环原则，而且要螺旋上升。

比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。

不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整该，提高全系统水平。

PDCA

P—PLAN 计划

D—DO 实施

C—CHECK 检查

A—ACTION 总结

P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查、设计、试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。

D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。

C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。

A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

以上为参观海尔集团的情况介绍，以及对海尔的人力资源开发及管理方面的点滴观点介绍。海尔的成功经验有很多地方值得大家借鉴，希望以上观点对大家有所启发。

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来源：中人网

2.海尔管理理念和模式 篇二

水的文化意象、先贤哲人的思想深深影响了中国企业家张瑞敏及民族品牌海尔企业。在海尔集团总部大楼前, 一片香樟林托起一个巨大的不锈钢“水滴”造型, 名为“上善若水”。走进董事局大楼, 一片长9.5米的花梨木雕刻的河流横亘在眼前, 名为“静水流石”, 雕塑上方就写着那句哲言“人不能两次踏进同一条河流”。观之令人震撼, 继而沉思。

海尔内部对水滴和河流雕塑有专门的解读:“海尔的存在意义犹如水, 默默奉献, 为用户创造最大价值体验, 承担起社会责任。如何实现?就是“人不能两次踏进同一条河流”, 惟有持续创新, 企业才能生存、发展, 基业长青, 犹如四季常绿的香樟树。”“时代是一条川流不息的河流”——张瑞敏曾以此为题发表对互联网时代的思考。他说, 互联网时代的发展就像奔流不息的大河, 下一秒钟与上一秒钟早已天翻地覆。没有成功的企业, 只有时代的企业。“静水流石”, 时代如水, 不舍昼夜, 永恒奔流, 是哲学意义上的“静”, 而多么大、多么“成功”的企业都可能会如河底之石, 看似坚固巨大, 却会在流水中浮沉甚至是消失在时代长河中, 了无痕迹。

如何才能做一个不被时代淘汰的企业?如何在存在的这“一瞬”像水利万物般创造出最大的存在价值?这是企业经营永恒的哲学命题, 没有永远适用的标准答案, 只有无尽地实践探索。我们常说, 管理永远是一门实践的艺术, 是一盘永远下不完的棋, 就是因为没有一种商业模式、一种管理方法可以在任何时代都管用、都能依赖的。管理创新永远需要跟上时代变革的步伐。既然永恒的只有变化, 就像川流不息的河流那样。那么, 就以变应变, 以自我变革、持续创新去适应变化、主动掌握变化、跑到变化的前面去;变则通, 通则达, 通达则可海纳百川、生生不息。

在我看来, 这正是海尔的生存智慧, 是支撑海尔所有变革举措的哲学思想。“人单合一双赢”、“人人都可以是CEO”、“推倒长城, 修路建网”、“去中心化”, 变科层制为企业平台化, 构建动态价值创造网, 等等, 都是海尔在对互联网时代特征的把握下, 结合海尔自身特点进行的自我否定、自我超越的变革探索。任何一种变革都是对既有秩序的破坏, 在一家已经有30余年生存发展史, 已经形成了很多惯性的传统企业来说, 自我变革如果不找准一个最关键的、最强有力的、能牵一发而动全身的突破点, 不是会因重重阻力而无疾而终, 就是只能小敲小打难能气候。

那么, 海尔所有自我变革实践中, 最核心、最强有力的突破点究竟是什么?我认为, 是人。是对组织中的人的意义的重新定位, 是从组织人到自主人的一场颠覆;是围绕人力资本价值进行的管理创新变革, 是人的一场革命。观察海尔这几年的所有管理创新, 其实质都是在探索如何重新定义人在组织中的角色和意义、人和组织的新型关系, 如何真正尊重人性, 承认个体本身具有的独立的价值, 激活人的价值创造潜能。“人是目的, 而不是工具, 人自身的存在与发展, 就是人的最高目的”。海尔这个关于人的哲学理念, 就像是围棋中一棋定乾坤的那着“妙手”。一着妙手, 全盘皆活。基于尊重人性、解放人性、激活人创造价值内驱力的核心理念, 海尔彻底改变了工业文明时期产生的组织与人的关系, 即雇佣与被雇佣、股东与劳动力的关系, 重新建构了组织与人的关系, 重新确立了人在组织中的地位和价值。人不再是依附于组织, 组织变成为人服务;组织与人是一个利益共同体, 是动态合伙人, 是以共创共赢为准则的价值创造新生态。

先贤墨子说, “赖其力者生, 不赖其力者不生”。海尔提出“以价值创造者为尊”、“人人都可以是CEO”, 即鼓励人在组织中自我实现, 依靠自己的力量、智识及努力奋斗获得生存发展的权力, 自己成为自己的主宰, 自己驱动自己不断实现更大价值。这是对人力资源管理思维的极大创新, 颠覆了工业文明时期组织对于人的物化。人不应该成为被管制、被驱动的“组织人”, 而是应该, 也完全可以实现自我管理、自我驱动的“自主人”。而且, 所有的价值创造者也都不应该被企业边界、地域边界等“边界”所束缚, 它应该是无界的、以价值创造力迸发为主旨而自由流动的。企业有可能衰亡, 但以价值创造为运行准则的生态系统却不会灭绝。就像水一样:水化为气, 气升为云, 云结为雨, 雨润万物, 不生不灭, 生生不息。融合了中西方对于“恒变”的哲学思考, 张瑞敏对于时代有着非同一般的敏锐感知和深刻洞察力, 更难能可贵地是, 他没有止于思考, 而是以企业家的实干精神, 勇于在实践中去探索、求证。

张瑞敏是最早提出“没有成功企业, 只有时代企业”这一说法的企业家。他在2014年的一次演讲中, 这样概括互联网时代的三个关键词:一是“零距离”, “互联网消除了距离”, 个性化定制的价值日益凸显, 大规模制造的“零区别”已经行不通。二是“分布式”, 资源不再是集中在某一处, 而是全球资源都可以为我所用。企业需要的不是内部平衡, 而是要全球平衡。三是“去中心化”, 每个人都可以是中心。科层制已经失效, 需要“去领导”、“扁平化”。在时代思维引领下, 海尔探索了一套具有中国原创性的人力资源管理模式。我们将其中的关键点概括为:“自我驱动, 动态合伙, 共创共赢, 价值无界”。我们认为, 海尔的管理创新模式是以东方哲学思想为底蕴、消化吸收了近现代西方管理思想精髓, 在对全球互联网的特征和趋势判断基础上, 对传统企业管理模式颠覆性的创新与改造。海尔模式是中国管理的原创性创新, 是互联网时代的管理创新在传统企业的最优实践。

3.海尔2015管理模式“制造商” 篇三

2014年，海尔集团全球营业额达到2007亿元人民币，利润150亿元，增长近40%。这一年，正值海尔创业30年。但意外的是，张瑞敏没有搞30周年庆典——12月26日，这一海尔内部约定俗成的隆重日子，什么都没发生——直到进入2015年，人们才看到海尔举办了一场“互联网模式创新国际研讨会”和“创客大赛总决赛”，而且会场也不在海尔总部。这代表30年的纪念吗？说不是，会场里能看到并不起眼的30年LOGO;说是，全程海尔高层无人提及30年。三十而立的海尔，究竟在想什么？

当《中外管理》新媒体记者向一位深入研究海尔多年的资深专家求证对这一颇为反常之举的看法时，该专家说：海尔就是想以此展示，今天的海尔已经告别昨日那个传统的企业。

张瑞敏自己怎样说？“确实没有刻意去庆祝。虽然已经三十年，但就好像重新起步一样。中国人搞庆典，通常为了彰显功成名就，其实副作用往往非常大。我们淡化关于三十年的话题，等于展开一次新的长征。今天可以继续继承的就是四个字：自以为非。”

哦，这是一场为了忘却的纪念。

让人看不懂的五次大变革

严冬的青岛，刺骨的海风迎面而来。而在海尔洲际酒店内举行的“互联网模式创新国际研讨会”上，张瑞敏引经据典时经常脱口而出的欧美知名管理学家们，此刻正逐一登台，热度延烧，让这场研讨会的“规格”显得极不寻常。放眼国内甚至全球，确实没有哪个企业和企业家这么喜欢与学界交流。同时，全球著名商学院的教授们，如今最爱踏访的企业也正是海尔。

“很少有公司像海尔这样自信地向学者开放，更少有CEO像张瑞敏那样愿意与学者讨论重大管理问题。”美国沃顿商学院教授马歇尔·梅耶如是说。

在国际一流商学院的顶级教授面前，海尔像一位苦学30年后参加答辩的“任性”学生。瑞士洛桑国际管理发展学院教授、《颠覆巨人》作者比尔·费舍尔也有此感觉，他直言：“每次跟张瑞敏碰面，都觉得好像是来参加博士论文答辩一样。每次和博士研究生打交道，都不如和海尔打交道更具有挑战性。因为海尔每次都会提出很多新的问题、新的探索。”

30年前，张瑞敏抡起大锤砸向冰箱时，费舍尔恰巧在辽宁大连。当时在渤海湾的另一端，他对青岛传过来的消息非常震撼。与多数人一样，费舍尔也对海尔的“善变”感到不可思议，因为他每次来海尔都会有新的认识：“海尔与众不同的一点在于，它正在将变革演化成组织的一部分，就像是这个组织与生俱来的基因一样。”

的确，海尔本来就是靠着打破传统体制和行业认知发展起来的企业，并且每一次变革都会让叫好者“惊叹”、看空者质疑。纵观30年来海尔的五次战略变革，哪一次让旁观者看懂过？

在海尔的名牌战略（1984-1991年）阶段，大多数中国企业认为引进先进设备后，产品质量已经得到很大提升，面对市场的供不应求，只管生产就可以了。但就在想买冰箱还要凭票、走后门的时代，张瑞敏却坚持做出了“砸冰箱”的举动，这在当时看来近乎疯狂。

在接下来的多元化战略阶段（1991-1998年），海尔抓住小平南巡讲话的机遇，按照“吃休克鱼”的方式，通过兼并重组进入了洗衣机、电视机、空调等各个家电领域。同时，这阶段海尔同样“疯狂”地在旺季空运空调安装工，树立了海尔服务的金字招牌。另一重要线索是，海尔着力打造了后来成为人单合一前提基础的“日清管理法”。但在很长一段时间里，海尔的多元化战略照样受到攻击;而“日清”，参观的多，复制的少。

随后的是国际化战略阶段（1998-2005年）。从金融危机到入世，中国真正融入了世界。1997年年底，张瑞敏在《中外管理》官产学恳谈会上首先提出：“没有思路，就没有出路。”，与此同时，他给海尔定下了“出国创牌”而非“出口创汇”的思路。海尔在美国南卡建厂，并购意大利工厂，这两个举措依然受到很大争议，张瑞敏却认为，要与狼共舞，就得成为狼。但如今看来，更值得关注的是，海尔当时“突兀”地提出了“市场链”理论，前卫地喊出“人人成为SBU（战略业务单元）”的主张，即要让每个员工都成为一个盈利单位。这一激进主张成了后来“人单合一”模式的前奏。虽然《中外管理》杂志一开始就对此方向给予了高度评价，但当时更多人想的是：海尔又在瞎折腾了。

海尔进入全球化战略阶段（2005-2012年），适逢互联网时代来临。在同行还在打价格战时，海尔开始了“砸仓库”：推动基于零库存的即需即供，倒逼整个体系去满足用户的个性化需求。此时，“市场链”逐渐淡出，而脱胎于斯的“人单合一”双赢管理模式正式提出，“自主经营体”和“倒三角”开始成为海尔的核心组织概念，并迅速成为世界多家商学院的研究案例。这一阶段，海尔开始频繁接触全球管理大师——稻盛和夫通过《中外管理》官产学恳谈会与张瑞敏第一次会面，并就阿米巴与“人单合一”的异同进行了探讨;拯救了IBM的郭士纳对张瑞敏说：“你做了我没敢做的事”;而另一位全球知名管理学家对张瑞敏直言：“这要是做成了，将非常了不起。但我肯定，你做不成。”

2012年12月，当海尔泰国工厂里的日本人还搞不懂“倒三角”是什么意思时，张瑞敏已在“自以为非”地启动了海尔第五个战略发展阶段——网络化战略阶段，走入了“砸组织”阶段：先是“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，后是“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，由此在企业内部构筑出激烈的竞争氛围。海尔的各种新名词更让人眼花缭乱：“利共体”、“小微”、“创客”、“接口人”、“孵化平台”……

此前也看不懂海尔，甚至曾批评海尔患上了“多动症”的家电行业资深观察人士刘步尘，如今对《中外管理》新媒体表达了他内心的纠结：海尔变化太快，甚至上游供应商和下游经销商都难以适应海尔这种变化。因此他思考：“当海尔大力推进内部变革时，是否考虑过外部客户的感受？改革的原则是为了给客户更好地服务，而不是给客户制造麻烦。”

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但刘步尘仍对海尔心怀敬意。他希望张瑞敏主导的这场变革不仅对海尔，而且对中国乃至全球企业发展提供一个成功的模板。他还建议：企业一旦完成这场变革，要让企业在一定时期处于相对稳定状态，过于频繁的变动，会伤及企业自身。“打个比方，要想身体好，必须锻炼身体。但是，如果运动过度，也会伤及身体。”只是，我们相信张瑞敏闻罢，一定会对“一旦完成这场变革”的说法，报以不置一词的淡淡一笑。

在被质疑中前进，在前进中被质疑。海尔已经习惯了。

无序与离散：张瑞敏阐述转型风险

但外界一直不习惯。大家其实一直好奇，海尔持续发生这么巨大的变革震荡，这么剧烈的自我颠覆，张瑞敏真有十足的把握吗？他不害怕风险吗？

“到底行不行不敢肯定，但肯定是个方向。”张瑞敏一贯的绵里藏针。现实是，中国企业以前有路标，亦步亦趋即可，现在连路标都没有了。海尔是从德国制造起家的，随后潜心学日本企业，比如全面质量管理和事业部制，再后来学美国企业，比如美国GE的“六西格玛”。但是到现在，大型制造企业怎么转型，特别是在互联网时代，已经没有路标了。

此前，海尔轮值总裁周云杰也告诉《中外管理》：海尔不是在一个拥挤的路上跟别人去竞争，而是开辟一条新路。这可能是一条布满荆棘的路，也可能要流血，却是让企业持续发展的一条路。

实际上，这条路甚至连一些“理论高手”都没敢走下去。比如“去掉中间层”，海尔一直在全球找可以模仿的对象，但没有找到。

张瑞敏说，开始想借鉴美国晨星和美国全食超市，但一个市场太小、一个不直接面向市场。如前述，郭士纳也很想“去掉中间层”，但他掂量一下就放弃了。

更有意思的是，《创客》、《长尾理论》的作者克里斯·安德森来海尔总部演讲，在饭局上告诉张瑞敏，他现在不写书了，改做无人机公司了。张瑞敏问安德森现在公司的组织结构是怎样的，他说，还能怎么办，还是和传统企业差不多，也有很多中间层。可见要实现适应互联网时代的组织框架，远不像写进书里那么容易。

“我们这么探索，风险也非常大，特别到现在，基本上把墙都拆掉了，下边都变成创业团队了。”会不会变得很无序？或者变得非常离散？——不能说张瑞敏没有担忧：“中国人总是上有政策下有对策，会不会又出来新的和你博弈的办法？本来我们希望和自己博弈，和别人合作，但我们做着做着，很有可能又在和别人博弈了。”

面对无序与离散的风险，海尔究竟是如何缓解“变形”阵痛的？张瑞敏的原则很简单，就是剩者为王，实现“零库存”和“零应收（账款）”，否则企业创新肯定基础不稳。一旦经济形势不好（比如现在），库存就是负资产，应收款就是坏账。现在海尔的营运资本周转天数能够做到-10天，也就是客户的资金有10天在自己手中。

对于海尔管理模式变革的最大风险，刘步尘认为：第一、观念转变很难。海尔启动“人单合一”，至今已9年有余，仍然未完全达至目标，其中一个重要原因就在于如何让习惯由领导发工资的人自己找饭吃，这个转变很难。第二、找到可复制的成功模板很难。现在，海尔在积极推进小微公司，但是至今没有做出一套完整的小微公司可复制模板。而海尔自己看得反而更直接，“最大的风险，就是把海尔彻底改没了”，周云杰曾对《中外管理》说。因此，“自杀”与“他杀”这样刺激的字眼，不加掩饰地不断回响在海尔高层的会议室里。

变革就一定要“杀”吗？对变革的“度”，刘步尘认为，要确保企业不能出现大的动荡。只要海尔确保这几年实现营收、盈利双增长，海尔改革就能照常推进。否则，有可能遭遇重大挫折半途而废。“张瑞敏有一个基本原则，那就是宁愿慢一些，也不能出大的风险，不能让海尔发展停下来。”好在，海尔做到了。这也是至今它最能令那些质疑者语塞的一点。

管理与技术：海尔为何如此看重前者？

对海尔的质疑声从未停歇。近来海尔饱受争议的一个问题是：埋头管理模式变革而不是技术突破，别人都“掌握核心科技”了，海尔还在这里玩自己的管理模式。

为什么张瑞敏要持续地推行管理模式变革？刘步尘对此有自己的看法，他在博客上写了一篇《海尔变革为什么非要从管理模式入手？》，随后海尔微信公众账号转发了这篇文章。

刘步尘告诉《中外管理》新媒体：张瑞敏发现，一旦一个企业成长到一定规模，企业的竞争力就会下降，就会逐渐丧失创新能力，这就是通常说的“大企业病”。海尔营收已经突破2000亿元，稍有疏忽，就有可能染上大企业病。因此，张瑞敏希望找到一个终极解决方案，彻底解决企业发展过程中的“模式之痛”。

刘步尘说：大多数企业遭遇困境时，不会想到从企业管理模式的变革着手寻求解决之道，他们更习惯于从技术开发、人事调整、产业结构等因素上动脑筋。层面再低一点的，在广告创意上做文章。因为，这样自己不那么疼，并且不会疼那么久。事实上，当企业遇到困难时，愿意在产品研发及品牌建设上下功夫已属难能可贵，在管理模式变革上动脑筋的人少之又少。但张瑞敏是个例外。

“其他因素都不是决定一个企业生死存亡的最终因素，最终因素是管理模式，其他一切生产要素都是围绕这个根本要素生发出来的。因此，要解决企业的根本问题，必须从管理模式入手，打破旧模式，建立新模式。”刘步尘解释说。

北京大学新闻与传播学院教授、《海尔中国造》、《张瑞敏如是说》的作者胡泳，则对《中外管理》新媒体坦言了张瑞敏不便直说的逻辑：“家电行业的变革不是技术突破能完成的。”他把技术突破形容为单兵作战，“家电下乡的红利消失，技术突破几乎都没有太多亮点，单纯靠技术突破是很困难的。所谓的技术突破，往往还是一种营销手段。”

胡泳认为：不能将管理模式变革和技术突破二元化对立。事实上，管理模式往往能带来全面的改变，而技术突破归根结底还是要产生商业价值。最终给家电行业带来更大冲击的其实还是互联网。而胡泳没说完的后半句话是：互联网，意味着技术创新，更意味着管理创新，和思维创新。

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那么，张瑞敏自己会怎么解释这个问题？他说：“对公司来说，最基本的问题是管理与组织，一个企业只成功过一次，没有多次再造，就没有什么根本竞争力。经历几次再造的企业，更能适应市场。企业成长取决于两个变量：第一是战略，第二是组织结构，必须从战略和组织结构入手。两者是从属关系，战略跟着时代走，组织结构跟着战略走。”

其实，管理模式的变化，不断磨练着海尔在互联网时代下持续强化的用户思维，同时倒逼海尔敢于打破用户与企业间信息交流的诸多壁垒——这是一个谁都会说，但没几个人会做和坚持做到底的变革。

2015年，海尔的商业生态新框架是：对外搭建“智慧家庭”，连接和满足用户，对内则搭建“互联工厂”智能交互制造平台，通过打通整个生态价值链，实现实验室、生产线、产品、用户之间的实时互联。

2015年1月底，基于“工业4.0版”的全球首个家电行业智能互联工厂在海尔落成。今后，用户在家就能“造”冰箱已不是天方夜谭，不但可以根据自己的喜好选择冰箱的颜色、款式、性能，还能随时查到自己定制的冰箱在生产线上的进度和位置。

中国家电协会理事长姜风对此表示：在全球工业4.0的革命浪潮下，新一轮的制造业变革不是在原有制造逻辑上的小修小补，而是结合互联网技术实现制造体系逻辑的全新颠覆。

在此大背景下，技术研发还算“大事”吗？如果不去和互联网这个时代接轨，即便投入再多的经费、再多的人员，也只是闭门造车，也难以满足用户的个性化需求。而变革管理模式、打造互联网时代的组织架构，将是“工业4.0”乃至“工业5.0”的前奏和序曲。

那么，在2014年哀鸿遍野的经济大环境下，海尔利润却大涨40%，这是否是依靠组织变革而非技术突破的“特殊功效”呢？

虽然这个成绩到底有多少来自管理模式变革还不好讲，但刘步尘认为，海尔小微在2014年出现明显增长，就说明模式在逐渐清晰。同时，组织变革似乎也在催生着技术突破，海尔产品正在发生深刻变化，甚至此前闻所未闻的产品也开始出现。这说明小微模式对海尔的产品创新已形成激励作用。

胡泳也认为，组织架构变化可能让海尔更加有效面对市场，但不能单纯地和利润划等号。

但张瑞敏似乎认为两者之间有微妙的关系，他告诉《中外管理》新媒体：一旦形成一个创客文化，每个人都要关心自己的利润，在海尔内部很通俗地讲，这叫“断奶”。如果没有创新，就没有出路，所以会激发所有人的创造力。以前很多人并不知道也不关心企业的利润率到底是多少，这跟个人有什么关系啊？现在不一样了。

中国企业应成为“管理模式的供应商”

两年来，在中国企业界互相斗嘴、吵架、打赌成为风尚甚至营销方式时，海尔似乎走了相反的路，专心于苦练内功、自我变革，别人前来“找事儿”也不去辩驳。张瑞敏谈及制造企业和互联网企业的那场经典赌局时，直言毫无意义，因为“如果制造业不互联网化，就要退出舞台，工业4.0就是互联工厂。”

“虽然并不是所有人都认同海尔，但大家对海尔也有一个共识，那就是这家企业从来不攻击别人，这是海尔自信的表现。”刘步尘这么认为。

或许，张瑞敏心中装着更大的事情，他近乎固执地认为：目前所有企业的组织形式都不是互联网时代的架构。而海尔正在努力往这个方向发展。

尽管前进路上噪音不断，但学者和观察家们还是对海尔的“30后时代”寄予厚望。刘步尘说：我们还暂时得不出“张瑞敏主导的这场巨大变革一定能缔造出一个伟大公司”的结论，但有一点可以肯定，张瑞敏因为这场变革，将被写入全球企业管理的史册。

在沃顿商学院马歇尔·梅耶教授看来，全球只有少数伟大公司的管理实践将对21世纪的管理思想产生重大影响，而海尔将成为其中之一。海尔在中国的实践，将对未来30年的全球管理思想产生显著的影响。

甚至有学者提出，像全球经济都因福特模式和丰田模式而对美国与日本进行过重新认识一样，全球都会因海尔的管理模式而对中国经济重新认识。

“中国不仅要成为全球产品的制造商、供应商，还应该成为全球最好管理模式的制造商与供应商。”刘步尘的这句话，说到了人们心坎里。没错，更多的管理模式、理念，应当有“MADE IN CHINA”的烙印。

3月11日，已成功跻身全球三大家电展的2015中国家电博览会，在上海举办。在去年家博会上，海尔就公开了其智能化发展战略，发布了世界上目前商业化最完善、最成熟的U+智慧生活操作系统，用户只需12秒就可以实现与所有智能家居终端的互联互通，发出了全球白电转型的一个信号。那么，今年呢？

作为中国家电业的领头羊，已经进入网络化战略阶段第三个年头，在刘步尘眼中“已经走过变革最艰难时期”的海尔，在2015年将会带来哪些智能化、高端化产品，将会发布何种前瞻性技术创新，引爆哪些亮点？面对《中外管理》新媒体，海尔露出了神秘的微笑。

4.海尔与OEC管理模式 篇四

OEC模式内容

OEC作为一种有效的管理模式，其主要内容体现在下面要做的三个表格中：

1、日清栏 日清栏由下面两部分组成：① 在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。② 职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。

2、3E卡 即“3E日清工作记录卡”，“3E”为“每人”、“每事”、“每天”三个英文单词的第一个字母。3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。

OEC体系

1、目标体系 在目标制定出来之后，为确保其目标的执行与实施，需将全体成员认可的目标层层分解落实之后形成各级子目标；然后再将它们进行串接，形成一条完整、系统、有机、目标之间相互关联又相互制约的目标锁链。这一目标锁链的运作有以下几个具体步骤：① 目标的分解。② 目标的执行与控制。通过几本账解决目标如何执行和控制这一问题，即从集团到个人的目标细化中，每一级目标都要有一本详尽的“账本”，即OEC台账。通过它将某一个目标执行的详细进度计划按时间先后顺序分解到每一月、每一周乃至每一天，即开成OEC台账、月度OEC台账和日清表。③ 目标的动态管理。④ 目标的协调一致。⑤ 目标效果的评价——闸口论。即当预定的目标到达期限时，要对目标实行的结果进行评价，“闸口论”就是指多个被称为“闸口”部门从不同的角度对目标的效果来进行考核和确认。

2、日清控制体系① “日事日毕”。即当天所发生的各类问题，当天弄清原因、分清责任，及时采取处理措施，避免问题堆积，确保目标及时得以实现。② “日清日高”。即对工作中的薄弱环节进行不断地改善和提高。

3、有效激励体系① 公开、公平、公正。每天通过3E卡公布每个员工的收入，不搞模糊工资，使员工在心理上感到相对公平。② 要有合理的计算依据。

5.海尔管理理念和模式 篇五

海尔总部有两样东西为外界广泛知晓，其一是总部大楼前的海尔兄弟塑像，是动画片中人物的模型；其二是一把锤头，是1985年张瑞敏砸烂76台海尔冰箱的利器。一把利器，砸出了“有缺陷就是废品”的质量理念，也砸出了如今的白色家电巨头——海尔。

30多年来，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏披荆斩棘，将山东青岛一家濒临倒闭的冰箱厂塑造成了国际著名家电品牌。有人说，海尔的成功是张瑞敏经营管理能力的巨大成功。一家成功的企业如何继续加强管理，创造另一个辉煌？近日，在世界智能大会上，海尔集团董事局主席提出了“人单合一”的管理理念。他表示，核心是组织的颠覆和薪酬的颠覆。他说：“我们这儿不定薪酬，你创造的用户价值有多少，你就可以拿多少薪酬。如果你没有创造用户价值，你就必须离开。”

诚质为先锤有声

4月10日晚，青岛海尔发布公告，称拟在中欧国际交易所D股市场上首次公开发行股票并上市，本次发行D股股数不超过4亿股。

所谓D股，指注册在中国境内的股份有限公司，在中欧所上市的股票。中欧所是上海证券交易所、德意志交易所集团、中国金融期货交易所合资设立的。德交所是德国法兰克福证券交易所的运营主体，法兰克福交易所的上市交易规则适用于中欧所D股市场。

作为海尔集团旗下上市公司之一，青岛海尔的发展离不开张瑞敏的努力。34年间，张瑞敏把一个亏损147万元的海滨小厂，打造成一家年收入2400亿元的跨国集团，业绩涨幅超16万倍。这其中，是时代改革浪潮的推动，也是老一辈企业家的卧薪尝胆。

1984年，张瑞敏被派到海尔集团前身——青岛日用电器厂——当厂长，此前一年里已有3位厂长申请调离。这是块烫手山芋，资不抵债，亏空147万元，而当时一张电影票才0.3元。新官上任第一天，张瑞敏收到53份请调报告。“工人8时来，9时走，10时在大院里扔个手榴弹都炸不死人”。

他为此制定了13项规定，其中甚至包括“不准在车间里大小便”。此外，工资问题是最令人头疼的。银行不给集体小厂借钱，张瑞敏只得去生产队借钱，晚上到了就喝酒，喝一杯酒人家借1万元。

为了提升效益，引进先进技术成了当务之急。得知德国冰箱制造公司利勃海尔有意愿对外输出技术与设备，张瑞敏极力争取奔赴德国，准备引进亚洲第一条四星级冰箱生产线。

张瑞敏回忆说，在德国时有一个晚上安排节日烟花，陪同方对他说：“这是从中国进口的烟花，中国的工业落后，但你们祖先的四大发明非常棒！”

张瑞敏听着很不舒服，而白天谈判的一幕更是令人尴尬。张瑞敏觉得设备价格昂贵，试着砍价，三番五次后德国人怒了，将本子摔到桌上：“德国设备就这个质量、这个价格，你们可以不买。只有我们才会有奔驰、宝马这样的好品牌。”

张瑞敏深受刺激，定下一个原则：要塑品牌，而不是给外国产品进行代工。媒体报道，如今张瑞敏的日记本里仍夹着第一次出国的登机牌。

师傅引进门，修行在个人。海尔的破茧之路依然不顺。1985年，客户反映冰箱有毛病，张瑞敏到库房检查，发现76台冰箱存在问题。有人提议将它们低价卖给员工，张瑞敏抡起锤头，冰箱变废铁。他说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台、7600台次品冰箱。”

据报道，当时不少员工心疼得直流泪。一台冰箱800多元，相当于一个普通员工两年的薪水。而当时市场供不应求，“纸糊的冰箱也能卖出去”。多年后那把锤头被国家博物馆收藏，编号092。

在厉行改革后，海尔集团的情况很快好转，但张瑞敏依旧不满意。他对记者透露：“我希望不管走到世界哪个地区，人家都会说，这个产品我们信得过，它是中国造的。”

1995年，在通过激活“休克鱼”的做法让前期收购的70多家企业起死回生后，海尔集团已经成为国内最有竞争力的白色家电巨头。在此背景下，张瑞敏提出了多元化集团战略，开始全面向医药、电视、家居等产业扩张。

1996年11月，海尔药业成立，注册资本756万美元。当时依靠一款叫“采力”的保健品，海尔药业的销售规模迅速超过了1亿元。“采力”在1997年的短暂辉煌后迅速衰落，此后海尔药业开发的其他药品都没能取得成功。

在这样的情况下，张瑞敏在1998年加大了对海尔药业的投入力度，还引进了香港勇狮集团作为战略投资者，其持有海尔药业25%的股权。

哈佛演讲助东风

见海尔集团CEO张瑞敏前，记者要穿过由数百个海尔历史事件“串起”的长廊，其中有道流动的阿拉伯数字门帘。这道门帘1.5米深，帘条细且密，穿过多少有种困在其中的感觉。就像这个时代，数字把每个人、每家企业紧紧地裹住。

1998年，海尔集团工业销售收入实现162亿元。

这一年，张瑞敏登上了哈佛讲坛。他是第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。

1998年3月25日，受哈佛商学院教授林恩·潘恩邀请，张瑞敏前往哈佛商学院参加“海尔文化激活休克鱼”案例研讨并当堂指导学生。被问及为何选择海尔集团，林恩·潘恩教授说，海尔集团不仅学习借鉴国外好的经验，还结合中国国情，创造了一套适合中国的管理办法。“偌大的U形教室座无虚席，连台阶上也坐着数位‘旁听生’。原定一小时的案例讨论，持续了一个半小时仍未结束。”潘恩教授后来说。阶梯式的围坐现场，眼神温和的张瑞敏在谈及“时代”时，常会做出手势。潘恩教授称张瑞敏是“时代的敲门人”。

面对知名经济学家、学者和学生，张瑞敏在演讲中使用“时代”这个词汇不下10次。

“没有成功的企业，只有时代的企业”。张瑞敏2012年说出的这句话被很多人视为“哲学味道”的企业警句。美国权威商业周刊《战略与经营》直接称张瑞敏是“中国的哲学家”。

“所谓成功不过是踏准了时代的节拍，但时代在不断变化，一旦踏不准就万劫不复。”张瑞敏如是说。就像每次步入办公室，首先问候他的是《财富》周刊“企业巨轮慢慢沉没”的封面。

距海尔集团30公里外的青岛酷特智能股份有限公司，总裁张蕴兰说：“这句话很对，也很残酷，让我们总是很焦虑。”

焦虑半生不懈怠

张瑞敏对时代迭代、市场变化一直是敏锐的，他提醒海尔人永远要有忧患意识。18年前的2000年，他就意识到互联网苍穹下的经济巨变，提出了“用户”概念，这是海尔集团进入21世纪的原点。

1993年6月，张瑞敏写了一篇文章，用老子《道德经》中的“物壮则老”提醒海尔人永远要有忧患意识，不要陶醉在曾获得的若干个第一名中。“要么是羊，要么是狼”。

“我想反问，我哪天不是焦虑万分的？”面对前来采访的记者，1949年出生的张瑞敏问了这句话。从1984年创立海尔集团至今，张瑞敏34年的岁月痕迹深深烙印在这家企业上。他深知昨天成功的楷模皆可成为失败的典型，“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了”。

很快，有的楼塌了。手机霸主诺基亚在21世纪快速衰落，2013年时任CEO约玛·奥利拉留下最后一句话：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”

“诺基亚的问题是战略和组织结构的问题”。2014年，张瑞敏在与美国麻省理工学院客座教授阿尔斯蒂尼等人作交流时，一针见血地指出诺基亚的组织结构是“线性和单向”的。从产品立项、研发到销售，逻辑不可逆，市场是否接受却难以反推。

此时的海尔集团已提出“人单合一”管理理念近10年。追溯这一模式的建立，要考究张瑞敏的“网络化”情结。2000年，在世界经济论坛中国企业高峰会上发言后不久，张瑞敏在内刊上发表了《新经济之我见》这篇文章。

记者注意到，18年前的这篇文章中首次出现了“用户”字眼。张瑞敏就像所崇敬的管理学大师彼得·德鲁克一样，在海尔集团内部启蒙：“网络使距离消除到零，传统的连续性格局被打破及传统结构消亡。”

“你的竞争对手、你的用户不再局限于区域性市场、商场，而是全球性网络”。18年前张瑞敏的这番话，如今看来是准确预言。他在文中还定义了“新经济”，直陈应以网络技术为基础，以创新为核心，由新科技驱动发展。

彼时，海尔集团正在实施全球化战略，发展迅猛。2000年海尔集团营收406亿元，同比增长超过五成；2001年营收破600亿元；2002年营收达到711亿元。不过，追求利润从来不是张瑞敏的目的。在2009年彼得·德鲁克诞辰100周年时，张瑞敏公开说：“创造顾客，才是企业的灵魂。”

“在短缺经济时代，商品只要能生产出来就能卖出去。但高额利润不能保证明天的生存。供求关系变化后，很多企业难以生存。”张瑞敏说。

2017年底，曾经的冰箱“巨人”新飞濒临倒闭，宁波宝洁电器等多个中小品牌相继“雨打风吹去”。从这个角度回看海尔集团的改革，令人刮目。

“鸡蛋从外面打破是人们的食物，如果从内部打破却是新的生命”。这是张瑞敏常说的话。

“人单合一”不简单

过去中国企业没有自己的商业模式，传统古典管理理论在互联网面前崩塌。张瑞敏对“人单合一”管理理念的摸索成就了海尔集团的启蒙运动。

在1985年砸冰箱时，张瑞敏发现企业中最关键的因素是“人”。很快，海尔集团成为国内首个以员工名字命名创新成果的企业，如“启明焊枪”“晓玲扳手”。海尔还率先提出了“日清工作法”，并向全国企业推广。

张瑞敏说：“中国企业过去没有自己的商业模式，只能学国外的，比如日本的、美国的。但到21世纪，传统的管理理论开始崩塌”。

张瑞敏从彼得·德鲁克“互联网消除了距离”中获取灵感，但中国企业的管理模式应该是怎样的？“没有了路标，即使再过10年，也是扭着秧歌前行”。

2005年9月，张瑞敏对外阐述了海尔集团的“人单合一”管理理念，“人”是员工，“单”是用户需求。“人单合一”是把员工与用户结合到一起。在他眼中，顾客是匿名的，而用户是能够与企业实时交互的群体，先有用户后有产品。

2008年，海尔集团开始“砸库存”，“外去中间商，内去隔热墙”，把设在企业和用户之间引发信息失真的传动轮卸掉，让企业和用户直接连在一起，去掉中介，尝试根据用户需要生产产品。

不仅是“砸库存”，张瑞敏开始了针对“人”和“组织”的去中心化。

2014年，在沃顿商学院全球论坛上，张瑞敏提出要去掉1万名中层管理者。他说：“企业里的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，也不会把市场的情况反映出来。” 此时距2005年提出“人单合一”管理理念已近10年。张瑞敏知道，拖的时间越长，不成功的可能性就越大。他在2015年底说：“（去管理层）就是在自杀，但不能无限制地拖下去。”

“有人说我是激进式改革，我挺高兴。这样做要比当年砸冰箱难得多，分量也重得多”。这是张瑞敏留给记者的一句话。

庞大的中间层没有了，海尔集团只有平台主、小微主和创客3种人，创建了物联网时代的商业模式。海尔集团依托各平台主对小微主提供风投等服务和支持，进而为股东获取收益。支撑这一体系的，是决策权、用人权和薪酬权的下放。

在2018年的海尔集团年会上，张瑞敏用《史记》里的“一举不得、前功尽弃”做结束语。创业，海尔集团还在路上。

-结语

岁月易逝，海尔集团也步入了“后张瑞敏时代”。2016年12月，海尔集团宣布周云杰出任海尔集团总裁，梁海山出任执行总裁，张瑞敏依然担任集团董事长和CEO职务。

此前海尔集团旗下的两大上市公司青岛海尔与海尔电器，分别由梁海山、周云杰掌管，集团实行轮值总裁制。此次任命也宣告了轮值总裁制的结束。

有业内人士表示，海尔集团需要从“张瑞敏时代”过渡到第二代领导人，轮值制度已经完成使命，而且该退出了，但张瑞敏需要对新管理层“扶上马，送一程”，因此仍担任职务。当下的张瑞敏担子轻了，似乎有更多时间花在阅读上。

他的司机说，张瑞敏只要一上车就看书。张也曾对媒体透露，如今每周会读两本书，一年下来会读100多本书，一开始读管理学的书，后来扩展到哲学、古典文学等领域。据说他的办公室里有个大书库，藏书多到需要专业图书管理员打理。

张瑞敏说：“我要做的，就是下放决定权、用人权和薪酬权。我现在没有权力。”

“你能不能根据用户的需求创造技术，或者你的技术能不能为用户创造价值？如果不能，你自己在那儿说没用。”

——张瑞敏 语录

“过去我们生产的是电器，如果从电器角度来讲，好像是没有多大改进的空间，但是现在要把它变成‘网器’。过去用户买台冰箱回去插上电能运转即为合格，如今即使能运转，但是不能上网，也是不合格的。”

——张瑞敏 语录

“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”

——张瑞敏 语录

1991

海尔集团第一次向“师傅”德国出口冰箱。8000台冰箱滞留海关，德国海关与商品检验局不予通行。张瑞敏想了个法子，德国冰箱与海尔冰箱撕去商标，放在一起检验，结果海尔冰箱通过率更高。

1998

海尔集团工业销售收入实现162亿元。张瑞敏登上了哈佛讲坛，是第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。张瑞敏曾三次到哈佛商学院讲课。

2000

改任首席执行官，成为中国家电企业的第一位CEO。就任至今。这一时期，海尔集团逐步推进国际化战略。这一举措，张瑞敏称之为“走出去、走进去、走上去”。

2016

6.海尔管理理念和模式 篇六

1、海尔集团“市场链流程再造”管理模式介绍。

鉴于此模式具体运行方式的设备管理模式十分复杂，笔者特从宏观、中观、微观和保障措施四个运行层面对其进行详细介绍。

(1)宏观层面(集团内各事业部之间的“市场链流程再造”)。

即从组织上将原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，建立外推进本部、商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部。然后将企业内部分散的各种资源整合为全集团统一的设备管理模式营销(结算(资金流商流)，采购(物流))体系，使企业变成一个环环相扣，运行有序(各事业部内各职能部之间的“市场链”流程的链条。

(2)中观层面(各事业部内部各职能部门间的“市场链”流程再造)。

即：海尔集团通过对所有职能管理部门的资源进行整合，新成立了许多独立经营的服务公司，其主营业务收入来源于其位职能部门所提供的服务报酬。也就是说:他们必须像企业外的服务企业一样，让它到职能部门的认可之后才能取得相应收入。否则，会被职能部门索赔。除此以外集团规章制度明文规定:

职能部门若对服务公司的服务不满，可以在社会向范围内第三方购买其所需服务。

例如：海尔集团整合后的设备管理公司通过与被服务公司协商确定服务标准，向其提供设备的购置、维护、保养及备品、备件的准备，并且以合同的形式明确规定双方协商确定的指标范围，超指标每运行一分钟索赔的额度和停机时间，减少一分钟索酬的额度以及服务目标完成后的付酬标准。每个月设备管理公司将根据向被服务部门提供的服务的数量和质量收取报酬，设备管理员，维修工也根据自己负责区域的服务项目的数量和质量获取报酬。

这样的做法使得设备管理服务方十分明确自己的服务责任，并且将用户的复杂要求通过各类指标层层分解到设备管理公司的每一个员工身上，产生了很好的激励效果，并且将指标完成的情况与员工的工资挂钩提供了客观的依据和标准。

(3)微观层面(职能部门内部员工与员工之间的“市场链流程再造”)

核心流程再造

即：将市场机制引入职能部门内部，员工与上级之间的关系不再是行政服从关系，而变成平等的交易关系。每个人都不再对他的上级负责，而是对他的 “市场”负责。因为：职能部门内部员工之间由于平等“交易”已经形成了一个“模拟市场”，人人都有一个“市场”，人人都是一个“市场”。每个员工都是上道工序员工的“市场”。其中，员工之间的具体交易和运作方式为SST(两索一跳的英文缩写)。其具体内容为：

在两个相互独立，并且在业务上发生交易关系的员工甲、乙之间，甲为乙提供了优质的服务，就应该向乙其索取相应的报酬。如果甲干得不好，下道工序的员工丙就会向甲索赔。若甲、乙双方既不索酬也不索赔，第三方就会出面予以制止，即海尔员工通常称其为“跳闸”。

例如：海尔某事业部的发货员李伟向自己的顶头上司-----定单执行处处长陈索赔50元钱，就是因为在海尔集团职能部门内部“市场链流程再造” 规定：陈首先是李的市场，必须向李及时提供其所需信息。但陈却向李提供信息不及时，造成李定额没有完成，被他的下道工序员工索赔50元。事发后，李在谈及对这一事件实质的理解时毫不客气:“以前，我和陈是上下级的关系，我只是从服从领导安排的角度去做，事情的好坏与我无关。可现在不一样了，我为企业节省资金的同时我的收入也提高了，而我与陈处长在工作上的关系是咬合关系，他必须保证给我提供及时的信息，否则我就会向他索赔，因为现在我要按用户的要求去做，做得好坏由用户来评价。”

辅助流程再造

海尔集团提出并践行了“负债经营”理论，让员工独立经营所掌握的“资源”，保证员工成为企业内部市场中的真正交易主体。

其中“负债经营理论”即：企业将员工管辖范围内的所有资源提供给员工作为负债，并要求员工通过经营使资源增值。通常情况下，企业提供的资源与员工的负债是对等的，并且这种合同关系具有稳定性，每个人必须清楚自己掌握的资源是什么、有多少，而且要运用好自己的资源实现规定的目标，

作为管理者不仅要通过竞标的形式让有能力的人上岗经营，而且要利用自己的管理才能，为其下属的每一位负债员工创造一个成长的空间，让其通过自我管理、创新，进行资源的再增值，形成良性循环。[next]

例如：进入海尔的张永劭最初负责的是有色金属采购，他竞聘钢板采购，由于工作出色，曾被评为“标兵”。在初，海尔集团物流推进本部，与他签定了一个合同，要求他负责他们20钢板的全年采购。至此，他由一个一无所有的普通职工突然经营起年营业额达亿元的“公司”，集团董事局的要求是:

钢板价格一开始就定死，若张通过经营 降低了费用或价格，所得剩余就作为张的利润，与收入直接挂钩。2002年国际贸易争端导致国内钢板全面提价。若在过去，张可以理气直壮地说：“没办法，钢板提价与我无关，你们看着办吧!”但是，由于现在签了负债经营的合同，要取得收入就必须完成合同，于是张不得不想尽各种办法降低设备管理模式的成本。比如钢板进港门，以前张只管采购，何时拉货与张关系不大，现在张得赶紧联系拉货，因为晚拉一天就多一天港口费用，拉回物流中心，张还得赶紧将钢板发出来，因为晚发一天，就要多交一天的仓储费，这些都要张自己支付设备管理thldl.org.cn模式。另外张主动与国际化供应商合作，开发新型替代材料，保障了客户的利益也消化了钢材涨价对自己的不利影响。

②.海尔集团实行“资源存折制度”，有利地保障了企业对员工有效激励的实现。

其中“资源存折制度”即：每个海尔员工都持有一张IC卡(也就是资源存折)，在上面记录着他从企业取得的收入。其中收入=劳动力价格-损失+增值提成。

劳动力价格-------一个岗位的竞标价格，

损失-----------工作目标没有完成时相应的收入扣发数额。

增值提成-----则为超过指标规定标准，完成了招标合同规定的任务而得到了额外收入为了减少繁琐计算和失误，“资源存折”的整个计算过程都是由计算机自动生成的。为了充分体现适时性、公开性和公正性，员工可以用IC卡在海尔集团的各个电脑终端系统自动取数，每时每刻都能知道自己的收入情况。

(4)保障措施

由于海尔集团“市场链流程再造”过程中不可避免地出现各种纠纷，但是他们不能依靠传统的方式来解决。为此，海尔集团专门设立了“市场链仲裁庭”，把法院的审判模式引入企业内部，依据集团所制定的规章制度专门解决集团内各部门之间、部门与员工及员工与员工之间由于因过去没有标准或对工作标准理解不一致以及其他原因引起的各种纠纷，并且追究给企业造成损失的责任主体的责任。

2.由海尔集团“市场链流程再造”管理模式抽象出的“内部模拟市场”改革思路介绍。

(1)总括。

“内部模拟市场”改革思路即：以股份制为其运行的产权制度基础，通过企业的组织结构变革，将市场机制引入企业内部。变企业内部员工与管理者的行政服从关系为在企业内部“市场”中的平等交易关系。实现每个员工和部门的自我管理，让每一个员工成为一个个相对独立创造价值和利润的“单元” 的一种企业改革思路。

(2)对总括的具体解释。

①它实际上是一种在股份制这样的产权关系已经相当清晰的产权制度基础上进一步明晰国内大型竞争性国企产权关系的一种成功途径。

因为它通过“负债经营”使每个员工在某种程度上获得了他所掌握的资源的收益权和使用权。从而使每个员工都敢于保卫其所辖财产，成为一个个积极、负责的 “公有财产保管员”。因为：若“保管工作”做得好会获得超额收入，从而将公有财产的保值、增值工作层层在生产过程中层层细分，最终落实到每个员工的身上，真正实现员工层面的产权明晰化。

②“内部模拟市场”与社会中的真实市场相比，其中的每个“交易主体”并不具有真实市场中的“民事主体性”。他们仍然需要服从企业的统一指挥和协调，换句话说：采用“内部模拟市场”改革思路的企业并没有丧失其“领导权威”。

③采用“内部模拟市场”改革思路的企业不仅可以节省大量的组织费用，其内部交易费用，也没有像完全市场化一样大幅增加。

7.海尔管理理念和模式 篇七

思方行圆 海尔从这里扬帆起航

——海尔集团总部中心大楼侧记

作者 王维宝

海尔集团总部中心大楼坐落在青岛市崂山区海尔路1号海尔工业园最北端。采用宫灯造型式的海尔中心大楼建成于1994年10月，是当年集科研、调度、信息、交流、接待等诸多功能于一体、定位超前的建筑（随着海尔集团近几年规模的不断扩张，科研、调度等功能在这幢大楼中不断弱化，已经分流到了其它大楼了）。中心大楼建筑面积2.6万平方米，地下1层、地上12层，高48.8米。平均每年有30万海内外人士前来参观访问，作为青岛工业旅游奇葩的海尔中心大楼得到了更广泛的关注，海尔品牌及管理思想从中得到了更深层次的传播。建筑见证了海尔打造世界名牌、奉献社会的奋斗历程，是青岛市打造“品牌之都”形象的醒目符号，这幢大楼在2009年已经被评选为青岛市十大标志性建筑之一。

海尔是世界的，首先是民族的。这座特色鲜明的办公大楼，积聚着浓厚的民族文化。

整体建筑在外面看是个方形的，在一层大厅内向上看，又是个圆形的。这里体现着管理学上著名的“思方行圆”的理念，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。

在这幢大楼设计的一些细节上，都体现一种浓厚的民族文化。虽然流传的版本很多，但其主要内容还是基本一致的：如，四个大红柱子，代表着季节的“春、夏、秋、冬”（另一个版本说：代表着海尔的四大支柱产业：科、工、贸、金）；大楼地上层数是12层，代表着全年的12个月；大楼12层上4个面设计挂出的24个大红灯笼，代表着农业的24节气；整个大楼的窗户大大小小一共设计了365块玻璃，代表着一年365天；在我们的汉族文化中，“水”在民间传说是财富的象征（笔者从小听老人说：看一个人花钱是否大手大脚，就看他洗脸时脸盆里用水的多少便知道个八九了，用水多的，一般是花钱大手大脚的，反之，就是节俭型的），一池活水围绕着整个大楼且在流动着……

从海尔总部中心大楼浓郁的企业文化理念主线中延伸出来的“海尔形象标识”，更是企业形象设计的范本：“方块” 放在阵中的排头是以它为基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。

8.海尔管理理念和模式 篇八

人单合一管理模式（摘要）

9月19日，香港科技大学(科大)邀请海尔集团始创人兼首席执行官张瑞敏先生担任“杰出讲座系列”主讲嘉宾，张瑞敏以《没有成功的企业，只有时代的企业》为题，与500多名科大师生、校友、企业管理人员、社会贤达等分享了海尔探索自主管理的实践经验，并探讨企业持续发展的要诀。素有“中国管理教父”之称的张瑞敏先生，将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，带领海尔从传统商业模式转型为人单合一双赢模式，即企业由“卖产品”转型至“卖服务”，员工与巿场紧密联系，8万员工变成2000个自主经营体，组织结构颠覆为节点闭环的网状组织，每个自主经营体都是网状组织上的一个节点。当然，这次变革颠覆的不只是企业流程组织结构，更是人的观念的颠覆。张瑞敏先生认为，海尔创业27年能够发展到今天，在于始终把人放在第一位。海尔就是要搭建一个机会公平、结果公平的价值平台，让每个人成为自己的CEO。

记者了解到，张瑞敏之所以进行这样的探索，是因为中国企业长期以来都在学习西方的管理，但是到了互联网时代，传统的管理理论已不再适应这个时代的发展，西方企业也开始重新寻找新的管理模式以寻求发展。人单合一双赢模式让海尔焕发出了空前的创新活力，2012年上半年，在行业普遍低迷的大势下，海尔依然保持着高度增长的领先态势，利润增幅和销售收入增幅都是行业的2倍。张瑞敏以不懈的管理探索，完成了中国企业从管理借鉴到管理创新、从追随到引领的转身。张瑞敏先生在演讲中表示，海尔一直以创新为管理的核心价值，企业的成功在于能够踏准时代节拍，符合时代要求，而面对发展飞速的互联网时代，企业必须不断创新求进，才可以成为“时代的企业”。