办公室人员绩效考核

办公室人员绩效考核（12篇）

1.办公室人员绩效考核 篇一

办公室绩效考核办法

为建立有效的绩效激励机制，及时评估和肯定办公室成员的工作，激发成员的潜能和工作热情，确保2012工作任务的顺利完成，特制定本方法。

一、考核对象：办公室全体成员

二、考核指标及权重(一)办公室主任

1、协助中心领导处理内部事务、协调各部门工作，协调中心和上级机关相关部门及其他相关单位协作关系。(10分)

2、负责中心公文文稿的审核，提报中心主任审批。(5分)

3、负责审核、督办中心党务、纪检、计生、工会以及团青等方面工作并提报总支书记审批。(15分)

4、负责人员定编的提报、工资及五险一金的审核、督办等工作。(5分)

5、负责在每月25-30日提报下月资金使用计划。(2分)

6、负责控制业务收支平衡，防止大超大节。(3分)

7、协助中心领导对各部门管理人员的考核与测评工作，配合总编办搞好中心业务考核。(5分)

8、负责起草提报中心财务管理、资产管理等经营方面的各项制度和工作计划，负责审核中心其他各项管理制度。(10分)

9、负责中心经营管理、财务报销审核登记等工作。(5分)

10、负责中心经营业务合同的起草、审核、报批等工作。(5分)

11、负责广告收支、专题片收支、自营工程收支、其他业务收支情况的审核并提报核算中心。(10分)

12、负责中心专项资金的审核、上报、催办、督办等工作。(5分)

13、负责中心物资采购的审核、报批、督办等工作。(5分)

14、协助工会搞好中心厂务公开工作。(5分)

15、负责审核、督办中心固定资产管理、库存材料、低值易耗品管理等工作。(5分)

16、负责办理中心领导交办的其他工作。(5分)(二)机关党支部书记兼办公室副主任

1、协助办公室主任搞好办公室各项工作。(7分)

2、负责中心财务报销、收缴费用、票据报批签审等工作。(15分)

3、负责机关党支部的各项工作。(15分)

4、负责中心接待工作。(10分)

5、负责中心车辆调度、管理工作。(15分)

6、负责中心后勤、安全、消防、卫生检查考核工作(15分)

7、负责固定资产、低值易耗品、办公用品等的管理及调配使用工作。(5分)

8、负责中心公章的使用管理。(3分)

9、负责相关会议、会议用品的组织与管理。(5分)

10、负责材料收货，验货等工作，协同使用部门搞好采购工作。(5分)

11、负责完成领导交办的其它事务。(5分)(三)秘书

1、收集各部门周例会上的小结与计划、月度计划总结，起草各类文件、申请、报告、总结以及公司相关部门需要的新闻中心有关书面材料。(30分)

2、负责流程的维护、跟踪、变更等工作。(30分)

3、负责会议记录、会议纪要，督办会议决定事项。(20分)

4、负责组织中心职工大会、工作会等大型会议的准备，协助办公室其他人员组织各类事务性会议。(10分)

5、负责传真收发，完成领导和部门主任交办的其他工作。(10分)(四)政工干事

1、负责完成党建、企业文化、精神文明、纪检等工作工作计划、工作总结的起草。(10分)

2、负责完成公司布置的各项党务相关工作。(5分)

3、负责中心收发文件。(5分)

4、负责中心OA系统的开通、流程的变更等工作。(5分)

5、负责宣传栏制作工作。(5分)

6、负责办公室考勤工作。(2分)

7、负责中心部分报刊杂志的分发、与邮局工作人员协调工作。(2分)

8、协助办公室主任及时督办、催办各支部书记开展支部工作。协助工会负责人、团支部书记搞好工会、团青年工作。(5分)

9、负责中心领导材料打印、复印工作。(6分)

10、负责所发文件整理归档及报送公司档案室等相关工作。(6分)

11、负责中心电话号码内容的变更发放通知等工作。(2分)

12、负责中心计划生育工作。(6分)

13、负责相关业务电话的记录、传达，登记工作。(2分)

14、负责相关业务的各项表格整理、归档等工作。(6分)

15、协助办公室其他成员制作文档、表格、幻灯片及物品领用、登记、分发、会议室布置等工作。(6分)

16、负责中心综合管理体系工作。(15分)

17、负责协助办公室主任及中心领导做好科级干部季度/考核测评工作。(6分)

18、负责完成中心领导及办公室主任交办的临时性工作。(6分)(五)劳资员

1、负责中心员工工资、福利、奖金的发放、核对。(15分)

2、员工养老保险、社会保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、住房公积金的登记、核对、缴付统计等工作。(10分)

3、负责稿费汇总、发放工作。(7分)

4、负责中心人员出差、学习、休假等请销假管理工作。(5分)

5、负责中心教育培训工作报表、培训、总结的上报。(6分)

6、负责公司下达的人事、劳资等填报工作。(10分)

7、填制核对员工住房公积金领取工作。(5分)

8、负责劳务工工资发放、用工情况报送等工作。(6分)

9、负责员工职称评审填报。(5分)

10、负责向税务局上报员工各种收入所得税。(6分)

13、负责各部门的考勤的收集、核对、统计工作。(5分)

14、负责新员工的接待工作。(5分)

15、负责员工各项收入进账的数据录入工作。(10分)

16、负责员工住房摸底，公寓住宿安排、变更，统计等工作。(5分)(六)经营干事

1、根据库存及时填报审批单，按照审批单与供货商或物供中心领取办公、日常用品。(5分)

2、负责办公设备、家具、各类办公保洁生活用品的领取、登记、发放管理。(5分)

3、负责中心资产管理工作。资产的入库、盘点、报废等工作。(10分)

4、协助办公室主任负责合同清理、报送审批等工作。(5分)

5、负责中心财务报销单填制工作。(15分)

6、负责中心专项资金汇总、申报、核对、上报、督办工作。(5分)

7、负责电费的抄报。(2分)

8、负责签到单、办公室绩效考核汇总情况。(5分)

9、负责中心领导文件的打印、复印等。(3分)

10、交通费的收集、登记和汇总。(2分)

11、完成办公室主任交办的临时性的工作。(10分)

12、低值易耗品的盘点和登记。(10分)

13、负责起草财务报销、小额支付款项的协议书。(5分)

14、各项收支费用的统计、核对登记等工作。(10分)

15、相关业务资料的整理、保存、归档等工作。(3分)

16、负责核心业务考核的上报。(5分)

三、绩效考核结果的确定

1、每人分值为100分，绩效考核由部门主任组织专门会议进行，原则上全体办公室员工均需参加，采取集中测评的方式测算成员的考核分值。

2、考核得分确定后，根据分配的绩效总额测算每分分值。

3、办公室除主任由中心统一考核以外，内部确定分配系数为：其他科级人员按1.4计算，中级职称按1.2计算，初级按1.1计算，其他人员按1.0计算。

4、当月缺勤则按照缺勤天数相应的核减绩效工资。

5、每月20日前完成测评工作。

2.办公室人员绩效考核 篇二

1 软件从业人员的特点

1.1 年轻化

软件是靠知识的创新生存的,软件产品实际上就是软件人员用他们的智慧灵感进行的创造性劳动。人的最佳学习年龄和最佳创造年龄为25-45岁。所以竞争激烈的软件产业也要求软件企业保持其人力资源队伍的年轻化,以保持企业的创新能力。

1.2 总体文化素质高

软件企业是高技术企业,这一特征要求其员工具备较高的文化素质和专业技术技能。许多国际巨型软件企业同政府、高校联合培养软件人才。而高等院校计算机类的毕业生成为各类软件公司招聘新员工的最大来源渠道。

1.3 学习能力强

软件人员普遍具有较高的学历教育背景、很强的学习经验、方法和学习能力。软件技术的飞速发展、软件产品和软件工具的快速推陈出新使得软件人员拥有的知识很快被淘汰。只有通过不断学习,他们才能保持自己的工作能力和竞争能力。所以他们对学习有自身内在的动力。

1.4 自主性较强

知识型员工的高素质水平提高了他们的主观能动性,他们倾向于拥有一个自主的工作环境,强调工作中的自我引导,而且创造性的劳动必然要求工作方式和工作过程的自主性,限制和干预会影响和限制软件人员能力的发挥和灵感的产生。

1.5 工作期望值高,成就感强

与一般的员工相比,知识型员工更在意自身价值的实现,强烈期望得到社会的认可。他们更热衷于具有挑战性的工作,把攻克难关看作是一种乐趣,是一种体现自我价值的方式。获得成就、实现自我是他们参加工作的首要目的。

1.6 高流动性

知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战的工作,获得一份与自己能力相匹配的报酬是他们选择职位的重要因素。流动对于软件人员来说是一种学习和充实自己的方式,因为在不同的企业、不同的环境从事不同的软件开发工作对在短期内提高自身的工作能力有很大的帮助。

2 软件从业人员的绩效考核

鉴于软件人员以上特点,对软件工作人员的绩效考核也要有与之相适应的特点。软件企业的绩效考核应该以项目为基本单位,在项目的实施过程中完成对软件人员的考核。通过绩效考核使他们能够找出自己的不足,绩效评估也能给他们指出确定的发展方向。

2.1 绩效考核指标体系的设计

设计绩效考核指标时应把各项指标与企业的目标战略紧密结合,并且要平衡好各项指标之间的关系[1]。

2.1.1 业绩指标

由于软件人员有很强的自主性等特点,所以对软件人员考核时不应过于看重软件技术人员工作的形式,应把他们的业绩成果纳为重要的考核指标:项目计划完成率、设计的可生产性、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

2.1.2 行为指标

对于软件人员工作行为的评估,可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

2.1.3 能力指标

普通软件人员的能力指标包括:业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力;对于软件项目管理者能力指标还有领导控制能力、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

考核的目的不同,考核所采用的指标体系(见图一)也有所区别。如果要考评技术人员过去特定一段时间的工作表现,考评指标体系主要为业绩指标和行为指标;如果考核目的为员工前程发展,考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。

2.2 绩效考核的过程(见图二)

2.2.1 绩效计划

绩效计划的主要目的是项目主管与员工的意见能达成共识,项目的目标与全体员工的努力方向就会取得一致,这样才能在全体员工的一致努力下,共同达成项目的目标。在绩效计划阶段主要的工作是形成绩效计划文档与选择确定考核指标。

2.2.2 绩效实施

在绩效计划实施的过程中要对员工进行持续的沟通并对绩效计划不断的调整,使得员工能够根据自己的绩效信息不断的改进自己的绩效和提高自己的能力。管理者需要在员工工作的过程中及时地掌握工作进展情况,了解员工在工作中的表现和遇到的困难,协调团队中的工作。

2.2.3 绩效评估

绩效评估可以由员工评估、主管评估和对照评估三个阶段组成,三个阶段的有效组合,可以避免矛盾、增进沟通,对改善员工绩效、开展下一轮的绩效评估有重要作用。

2.2.4 绩效评估结果的反馈及应用

绩效考核实施的成功与否,关键在于如何将绩效评估的结果通过一定的形式将行为的结果告诉员工,并使员工得到激励[2]。绩效评估的结果可用于员工培训与发展的绩效改进计划,强化优势,用于激励机制,保存绩效评估的结果可对员工的晋升提供依据等。

3 实例分析

例如:某软件项目开发组有主管2人,软件开发人员7人。对其软件员工考核指标的选择如表一所示:

在项目开发中期,依照表一的考核汇总表,由员工相互评估和主管评估得出以下考核结果:A:2人;B:3人;C:2人;D:2人。中期考核结束后,把考核评价结果汇总,并把相应的评价结果反馈给各员工,让他们找出自己的不足并进行改善。项目完成后,根据考核步骤,对项目人员进行了最后的考核,最终评定结果如下:A:3人;B:4人;C:1人;D:1人。由此可见,在绩效考核过程中能够使员工根据反馈的考核结果调整状态,改正不足,获得进步,效果比较明显。

软件公司可以把绩效考核结果作为员工年终奖金的依据。按照A、B、C、D等级依次给予不同的奖励,对于表现特别突出的员工应予提拔,例如晋升为项目副总管,这样不仅能够留住员工而且能够调动员工的积极性。对于表现较差的员工要对其进行惩罚,如辞退或者调入其他非重要部门。

绩效考核过程中应注意:绩效考核必须和激励挂钩[4],绩效考核的一个重要作用就是满足软件人员的自我实现和成就感。绩效考核管理不是一个临时性的工作,它是一项长期的管理手段,需要将其制度化。

4 结束语

对我国软件人员的管理进行研究并根据我国软件从业人员的特点对他们进行考核,不仅能够促使我国软件人员不断进步、提高整体素质,而且使得软件公司、企业对员工的管理更加有效,同时能够促进软件企业效率、效益的提高和软件行业的健康发展。

摘要：软件行业的发展促使我国产生了众多的软件从业人员,文章在探讨软件从业人员特点的基础上,讨论了软件从业人员的业绩考核方法,设计了人员业绩考核体系指标以及考核的过程,并用实例说明如何对软件人员进行考核。

关键词：软件人员特点,业绩考核,考核过程,考核指标

参考文献

[1]谢晋宇,吴国存,李建新.企业人力资源开发与管理创新[M].北京:经济管理出版社,2000.

[2]加里·德斯勒(Gray Dessler).人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.

[3]侯光明,李存金.现代管理激励与约束机制[M].北京:高等教育出版社,2002.

[4]李德路.试论软件人员的组织与管理[J].企业经济与管理,2007,(6):125-126.

[5]万江平.软件人员能力成熟度模型及评估框架[J].计算机应用研究,2000,(1):16-18.

3.销售人员绩效考核与可变薪酬设计 篇三

销售人员的绩效考核

考核设计的基本框架

在设计考核机制时应关注两个基本问题，即：考什么的问题和怎么考的问题。前者主要在于明确考核基础、考核指标和考核标准；后者则包括了考核角度、考核方式、考核周期、考核沟通和反馈等相关内容的设计。如表1所示.

四大考核基础

考核基础是考核指标的来源，是考核的根本驱动因素，它包括了战略、流程、能力和问题四个主要方面，它们对于销售人员都具有适用性。

战略基础是考核指向的保证，它为考核提供战略性的指标。一般来说销售人员的考核指标都来自于市场战略目标的分解，因此相对于其他职能的考核更具有直接的战略性指向和意义。

流程包括两个主要方面：一是支撑业务流程的职位功能与职责；二是基于各个业务流程的各职能、职位的相互配合状况。基于流程的考核是由“点”到“线”的考核。针对销售人员时，这就要求既关注其工作本身的业绩产出，也要关注他们与其他销售角色或者其他职能人员的配合。

能力考核则更多关注人员本身的知识、技能、素质、行为等因素，而且往往体现出考核的过程导向。在关注业绩结果的基础上，通过能力考核有利于促进销售技能的提升和销售行为的规范。

基于问题的考核则主要是就在工作中出现的一些特别的、现实的问题进行针对性地考核，通过考核来确认这些问题的解决和改进程度，也可以体现为对上次考核结果中的差距或不足进行的再考核。

销售人员的基本业务指标

销售人员的基本业务指标主要包括：销售量、销售收入、市场份额、利润和客户满意度。它们用于对销售人员进行考核时会体现出不同的适用性和优缺点，如表2所示。

在具体的指标设计上要注意三个要点：一是尽量保证考核指标是销售人员自身可控的；二是“宜简不宜繁、宜少不宜多”，业绩指标一般不要超过5个，过繁过多的考核指标可能会给本来需要灵活性的销售工作带来限制；三是要把握“结果大于过程”的原则，可量化的结果性指标在数量上、权重上都应该占大部分，一些能力或行为指标的主要作用在于对结果性指标提供参照。我们不能因为某个销售人员能言善辩或者每天打1000个电话却没有获得多少订单来认为其绩效优秀。

“怎么考”的一些要点

第一、对销售人员群体进行分层次、分角色的考核设计，以获得较强的具体针对性。比如：考核方式上针对一般销售人员可采用通常的考核表形式，对于销售经理或总监则可以采用更具个性化的绩效合同或者述职的方式；在考核周期上对销售业务和工作性质相对稳定的销售人员可以进行例行性考核；如果销售工作的机动性强，则需要相应地提高考核频次；或者可以进行非例行的考核，尤其是当销售工作是基于项目进行的时候，考核周期就需要基于项目周期来设计。

第二、注意个人考核与团队考核的平衡。当销售工作是由一个整体性较强的团队完成时，可以侧重于团队考核进而以分享制进行激励，这时平衡的做法可以是：针对团队中的个人主要考能力或行为指标，针对团队则以结果性的业绩指标为主，个人获得的奖励与两类指标挂钩，但在权重上可以更偏向后者（如30/70）。

第三、针对一些高层销售人员，如大区经理、具有独特客户资源的销售经理等要注意通过考核来对其保持一定的监控，避免这类人员的过度“自治”和流失。过度自治可能导致其自立门户，他们的流失也意味着重大客户资源的流失。

第四、注重考核沟通。考核前的沟通有利于销售人员充分认同和接受指标和标准；考核中的沟通则有利于提高考核本身的柔性，尤其当销售工作受到自身不可控的外部市场因素影响的时候，可以促进考核指标和标准的及时调整；考核后的反馈一方面有利于发现差距和问题从而改进，另一发面也给销售人员提供了申述的机会，增强他们与组织的沟通，降低流失率。

第五、考核结束后要尽量及时地给予实际的奖励，保证激励的有效性。绩效奖励如果不能及时跟上，往往会使销售人员变得消极和缺乏士气。

第六、对于包括考核与激励在内的针对销售人员的人力资源管理工作，可以在人力资源部设置专员或小组来进行专门设计和管理。

销售人员的可变薪酬设计

考核的目的更多是为了提升和激励，与考核密切挂钩的可变薪酬是销售人员整体薪酬中最重要、最有激励性、也最具灵活性的部分。

可变薪酬的基本构成

销售人员的可变薪酬主要包括了奖金和佣金两个部分（一般还包括一些津贴）。两者都与考核结果密切相连，区别在于奖金是与目标紧密结合的，达到目标才有奖金；佣金则是干多少得多少。奖金可以与多方面指标相连，既奖销售业绩也奖具体的销售行为、能力和品质等等；佣金则只与销售业绩结果挂钩。奖金可能是累加的，也可以是一次性的；佣金一般都不进行累加。销售人员的薪酬就可以看作是对基本工资、奖金和佣金这些基本成分的选择与组合。

基本的组合支付计划

销售人员薪酬的组合支付计划包括了三个大类：纯工资计划、纯佣金计划及混合支付计划，混合计划中有包含了“工资+奖金计划”、“工资+佣金计划”及三者的复合支付计划。其中纯工资计划保障性、稳定性较强，适用于工作例行性强、周期长、额度大的销售工作；纯佣金计划风险性最高，强调短期可量化的业绩结果；混合计划则具有激励性和风险性兼容的特点，但是管理难度相对较高。

可变部分与基本工资的比率设计

在具体设计中我们会发现可变部分与基本工资的构成比率往往是设计计划的关键，它是对可变薪酬量与固定量进行调节的“调节器”。从比值设计来看，可以考虑如下的适用性，见表3。

一般来说，可变部分比重越大收入的保障性越低、激励性越强，但前提是销售人员对业务的可控性越强，同时支付的短期性越强，反之亦然。变动部分最好不低于薪酬总额度的10%-15%，否则它起到的激励效用可能小于支付这部分奖励而付出的成本。

从比率的变动性质来看，可以有四种比率类型，见表4。

表5标示了这四种比率类型的适用条件。

基于不同角色的报酬设计

从销售人员本身的角色定位出发，应该设计各有针对性的奖励计划。这里以“产品”和“客户”作为两个基本维度将销售人员划分为四种主要类型，如图6所示。

大客户经理的主要职责在于维持和发展现有客户，他们在工作中对客户进行服务、联系和沟通等事务性内容相对较多，因此基本工资的比重可以相对较高，奖金仍然指向维持和发展客户的绩效目标，佣金可以不用或少用。

市场经理的主要职能在于不断开发新客户、拓展新市场以提高市场占有率，从而可能需要更高的激励来激发和保持他们的开拓性，佣金往往成为首选的报酬成分。但由于与一个新客户达成交易所花费的时间一般是与一个老客户达成相当规模交易所花费时间的3-4倍，佣金计划又往往要求交易的短期性，因此一定比例的基本工资成为必要。

产品或技术专家一般负责为客户或者其他主要销售人员提供有关产品的信息或技术性支持，如基于项目提供前期的技术支持或后期的技术维护，因此他们应该获得一定的基于能力的基本工资，他们的考核和奖励可以基于项目的“里程碑式”进行；比如做售前支持的技术专家可以在订单签订后得到一笔奖金，或者是根据签单额提成佣金；此外，由于他们需要与其他人员配合完成项目，因此通常会关注他们的团队绩效和奖励。

渠道经理的职责很大一部分是对与各种渠道合作伙伴之间关系进行维护和管理，而非直接面对客户进行终端销售，因此对他们的考核和奖励不能仅仅基于结果性的业绩指标。其基本工资成分应相应地大一些，佣金一般是很少使用的。

还有一类比较特殊的销售人员——针对政府客户的销售人员。政府的销售项目往往是额度较大的订单；销售周期比较长，一般会在一年以上；政府客户可能相对强势，销售人员个人的技巧对影响政府是否签单不具有决定性意义。因此，这些销售人员的基本工资比重一般比较高，可以在订单签定时或者在销售项目完成后按销售合同给予奖励；或在项目过程中按“里程碑”绩效来支付奖金。

销售激励薪酬设计要注意“五个平衡”

第一、销售部门薪酬与其他部门之间的平衡。我们可以：以纵向时期和横向同类企业为标杆，在总额构成上保持相对稳定；对于层次相当的人员（尤其是中、高层）保持报酬水平的相当；考虑市场和产品周期给销售人员薪酬带来的波动，保持“波动”的均值与其他部门人员收入水平的平衡；保持工作风险、考核严格程度与奖励的平衡；通过薪酬保密机制保持平衡。

第二、个人奖励与团队奖励的平衡。比如通过“瓜分制”可以促进个体之间的竞争，通过分享计划可以促进团队合作，在设计时可以平衡考虑。从经验上说如果要强调团队整体业绩和激励的话，那团队成员之间的报酬差距一般不超过20%。

第三、长期激励与短期激励的平衡。销售人员一般被认为是偏好于短期激励的，但对于核心销售人员可以提供适当的股权、期权激励，并可以综合各种报酬成分设计年薪制；对于一般销售人员则要慎用股权激励，避免因其流失（尤其是集体性流失）而带走股权。

第四、奖励刚性与柔性的平衡。在奖励额度的设计上可以灵活运用保底、封顶和浮动定额的设计来保持奖励额度的动态调整。

第五、内部激励性与外部竞争性的平衡。销售薪酬除了强调对内的激励性外，一般还强调外部竞争力（后这也是前者的保障）；关键性的比率指标（如提成率、可变部分比率等）是比较的重点；在获得外部信息的方式上，正式的面向企业的薪酬调查可能不如非正式的面向人员个体的调查有效。

企业绩效管理中的十大核心问题

问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为。

问题二：企业绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其它业务板块协同发挥作用。

问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确。

问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。

问题五：组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动。

问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导。

问题七：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引。

问题八：不能很好地协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视了企业的经营安全。

问题九：绩效管理成为奖金分配的手段。

4.租赁公司人员绩效考核 篇四

绩效考核问题探讨

一、可以考虑的量化考核指标

融资租赁公司是通过一个一个租赁合同来创造效益的。因此，第一个指标当然可以是，在该统计期间（或会计），你（某个承办人或部门），在已签署生效的合同中，能够为本公司带来怎样的收益。

对于每一个已签署生效的融资租赁合同，我们都可以依据该合同以及相关的买卖合同的具体条件，求出它的租赁综合收益率（也就是人们熟知的“内部收益率”）。租赁综合收益率的含义是，假设除了收取租金外，该合同以及相关的买卖合同所约定的任何别的条件都不存在，而金融租赁公司还想得到同样的收益，那么，亮在明处的租赁年利率应该是多少。对于以营利为目的的金融租赁公司来说，当然是租赁综合收益率越高越好。但是，还必须考虑这样的租赁综合收益率到底会给金融租赁公司带来多少实实在在的现金收益。如果，夸张地说，张三一共做了10,000元的项目，其租赁综合收益率是10%，而李四做了80,000,000元的项目，其租赁综合收益率只有8.5000%。我们应该如何评价呢？说张三好？可他赚的那点钱实在可怜，连一次出差费都不够。说李四好？可他花的每一分钱明明没有张三挣得多嘛！对此，我想，是否可以采用“税后收益净现值”和“税后资金年净收益率”这两个指标来考核。我的理由是，这两个指标是可以横向对比的。前者回答的问题是我这一年里所做的新项目到底能给公司赚多少钱；后者回答的问题是，我每赚一个货币单位的钱，到底要占用公司多少资金。也就是说，要你公司付出多大代价。在诸合同、诸项目、各个承办人和各个部门之间，这两个指标都是可以横向对比的。

有一点必须强调，用这两个指标来考核已签署生效的融资租赁合同，所回答的是，假如该合同被一丝不苟地严格履行，以及，假如测算中所采用的筹资综合年利率将完全符合事实的话，其绩效将是如此。同任何计划相比，融资租赁合同的签署生效的确是前进了一大步，因为公司因此有了取得某种经济效益的法定权利。但是，毕竟该合同还有待履行，其中难免没有变数，到底最终的效果如何，还不好说。因此，这时的考核还只具有相对的意义。另外，金融租赁公司的收益不仅取决于融资租赁合同和相关的买卖合同的条件，同时还取决于公司自己的筹资成本。因此，对负责筹措和调度资金的部门的考核，也是很重要的。

最有意义的考核，是对已结束合同的考核。因为这时已经水落石出，一切都是既成事实，是骡子是马已经无须争论。指标还是上面这两个。但是在测算时，除了资金成本外，一概用真实发生的数据代入。只是为了不使得核算过分烦琐，采取税前数据。

上面说了两头，合同开始时和合同结束时，其间将相隔若干年，一段不短的时间。如果不是对合同履行的过程进行实时监控，被动地等待结果，那恐怕会是很危险的。这期间的监控，从量化的角度看，可以有以下指标：累计回收率、结欠金额、逾期债权率、加权平均账龄和会计成本余额风险分类。

对于每一家金融租赁公司来说，编制预算是必不可少一道程序。在预算中，下一会计的新投放额，是其核心指标。一旦该预算经董事会批准，就须要分解到各业务开发部门，因而也将是业绩考核的一个内容。

二、量化考核指标测算方法

量化考核指标测算方法见我整理的资料。现简单说明如下：

《融资租赁业务内控指标体系概论》一文，是对内控指标体系的综合介绍。对已签署生效的融资租赁合同的租赁综合利率的测算见《筹资综合利率和租赁综合利率的测算》一文和《租赁综合利率的测算表》。对筹资综合利率的测算见上文和《筹资综合利率测算表》。对已签署生效的融资租赁合同的收益净现值和资金年净收益率的测算见《融资租赁业务的收益预测》一文和《收益净现值和资金年净收益率测算对照表》。这里要特别强调的是，代入表中的租赁年利率，并不一定是合同上的数字，而是上面说的可能与之不同的租赁综合利率。因此，表内的本期租金也多半不是合同上的数字。

对已结束合同的效益核算见《已结束合同的效益核算》一文和《已结束合同的效益核算表》。指标是（税前）收益净现值和（税前）资金年净收益率。之所以改用税前指标，是为了在可以横向对比的前提下，不使得计算过于复杂。公司各会计期间的加权平均借款利率以及借入资金的占用额的测算方法见《资金占用及资金成本核算方法》及《资金占用及资金成本核算表》。前者可用于对资金筹集及调度部门的考核，后者则用于编制预算及考核其执行情况。履行中合同的保本点的测算见《保本概念和保本点测算方法》及《保本点测算表》。这一指标只是在合同不能继续履行时使用。累计回收率、结欠金额、逾期债权率、加权平均账龄和会计成本余额风险分类等指标可取自公司各月的常规报表《融资租赁项目主要指标汇总表》。

在编制公司预算时，可参考《融资租赁业务预算编制中的测算方法》、《不同条件下融资租赁合同收益预测表》、《不同条件下资金占用效果》、《静态计算解说》和《静态计算表、资金占用系数表及各年回收测算》。

三、一些想法

一、公司的业务有一线和二线、前方和后方之分。这里说的前方，包括业务开发和

管理部门以及资金筹集和调度部门。至于后方，则至少会有财务会计部门、审

查稽核部门、统计核算部门、法律事务部门、人力资源部门和行政后勤部门等

等。而可以对其绩效进行量化考核的，只能是前方部门的人员。对后方部门人

员，其业绩无从量化。而公司是一个整体，离了谁都不行，谁要是懈怠，都会

给公司带来实实在在的损失。例如，法律事务部门对合同文本审查的疏漏或财

会人员对某项结算的延误之类，都会给公司带来不可弥补的损失。所以我的逻

辑是，千万不要在绩效考核中热了前者，冷了后者。我倾向于让全员实实在在感觉到，只有公司得益了，自己才能得益。所要争取的，主要不是自己比身边的同事多得多少，而是要争取水涨船高，使得我们西部人比同业中的东部人、南部人、北部人等多得多少。也就是说，是否宜于在公司内部实行“大平均、小差异”的原则。二、三、四、五、六、七、八、九、具体地说，每年制订预算时，要同董事会敲定将从全年税后利润中拿出来用于员工奖励的百分比。这个比例当然没有一定之规。不过，有一点可以肯定。只要是董事会越抠门，股东所能收进腰包的收益将越少。因为，在实实在在的收益中，你股东总是占着大头嘛。在奖励基金中，留出一小块由总经理机动掌握。其余部分用（除了由股东直接奖励的管理层以外的）人员的加权总数去除，得出加权后人均奖励金额。这里所说的权数或许可以按职务和职称来定。然后，对于二线部门，可以按加权人数直接分配。对于一线人员，则总的奖励金额是确定的。但是，由于有量化的考核指标，部门之间、人员之间会有差别。对一线业务开发管理人员的考核，可否考虑30%的奖金用于已签署生效的合同，70%的奖金用于已结束的合同。至于说差别对待，大致可以是，一半用资金净现值考核，一半用资金年净收益率考核。举例而言，如果可用于考核已结束合同的资金净现值的可分配奖金是50,000，涉及12个人，则人均是4,166.67。又如果资金净现值合计是3,360,000，则人均是280,000。现在，张三承办的项目的合计资金净现值如果是340,000，则他应得人均数的1.2143，即5,059.58；李四承办的项目的合计资金净现值如果是220,000，则他应得人均数的0.7857，即3,273.75。对于资金筹集和调度部门和人员，可以按年初确定的借款年利率指标考核。如果公司全年实际承担的借款加权平均利率低于该指标，则按节约的幅度给予奖励。例如，如果分到资金筹集和调度部门和人员的加权人均奖金数是12,000，年初确定的借款年利率指标是6.0000%，该年公司实际承担的借款加权平均利率是5.5800%，则加权人均奖金数将是12,000×（6.0000%÷5.5800%）=12,903.23。超出部分从总经理机动掌握的金额中拨。联合租赁、杠杆租赁、委托租赁业务怎么考核？我认为，这些业务中的本公司不承担风险部分的业务，对于公司而言，将是单纯的服务费收入。因此是税后利润和奖励福利基金数额的扩大。所以，似乎可以不必单独考核。在全部核算中，对于一线人员来说，都有一个营业费用的问题。对此，我没有成熟的、万全的主张。首先我声明，在测算效益时，按资金占用额来确定营业费用的作法，是大可商榷的。作为权宜之计，是否可以考虑按历年各部门实际发生的营业费用，作为一个指标，来一个“包干”？ 对经营租赁业务怎么办？别的办法我没有。我只有一条，看你所预测的这个合同结束时的租赁物余值能否实现。以此作为奖惩的依据。金融租赁公司除了租赁业务外，还会有其它业务，例如证券、投资业务之类。对于这些业务的考核和奖励，不在本文的讨论范围之内。是否可以考虑专账处理。在上面所有的讨论中，讲的都是如何地“奖”，却根本不提如何地“罚”。为什

5.销售人员绩效考核方案 篇五

方案名称

销售人员绩效考核方案

受控状态

编

号

一、考核实施目的1．作为员工薪资调整、绩效工资发放、职务调整的依据。

2．有效增加员工之间的合作精神，对员工全面的工作进行客观了解和公正评价。

3．帮助员工改进工作方式，提高工作绩效。

二、适用范围

公司销售部门所有销售人员，销售经理不在本考核范围内。

三、考核频率

1．月度考核，对当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的1～5日，遇节假日顺延。

2．考核，考核期限为当年一月至十二月，考核实施时间为下一1月的5～15日。

四、考核内容

1．工作业绩

考核内容

说明

销售额

设立销售目标及其对应的提成比率

销售费用率

公司规定其额度为a%，最高额度为b%，对销售费用率低于a%的人员，给予奖励，高于b%的，取消其提成资格

销售增长率

主要是与上一考核周期相比较

货款回收率

超过公司规定标准的，给予加分

终端管理的规范性

主要指各级产品的报价及销售价格的管理情况

市场开拓情况

考核新客户开发情况及老客户保有情况

客户投诉解决率

对于客户的投诉处理，要求在____小时内回复客户投诉意见，____小时内解决客户投诉的问题，销售人员不能在自己权限范围内解决的，____小时将情况反馈公司

市场信息的收集

主要考核其信息收集的及时性与准确性

2．工作能力

工作能力主要考核销售人员的市场认知、产品的认知、业务熟悉、基本业务素质能力。

3．工作态度

工作态度的考核主要包括工作责任感、工作合作性、工作纪律性、服务意识等方面。

五、考核实施

1．考核实施部门

销售部对销售人员进行考核，人力资源部相关人员予以配合，考核结果上报总经理审批后生效。

2．考核实施程序

（1）销售部经理组织相关人员对，根据员工实际工作表现，对销售人员进行评估，并将结果汇总上交人力资源部。

（2）人力资源部于审批结束后的五个工作日内将考核结果反馈被考核者，进行绩效面谈。

六、考核结果运用

1．月度考核

月度考核的结果主要用于员工月度绩效工资的发放。

2．考核

考核的结果主要用于员工职务调整、奖金分配与培训的安排。

（1）奖金分配

公司根据销售人员实际工作表现评估的结果，将其设置不同的奖励系数，具体内容如下表所示。

奖励系数分配表

考核结果划分

A

B

C

D

E

奖励系数

2.0

1.5

1.2

1.0

0

（2）培训与发展

考核等级为A级和B级的员工，有资格享受公司安排的能提升培训。考核等级为C级的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加，并根据员工实际工作表现，进行职务晋升。

相关说明

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

6.护理人员绩效考核制度 篇六

为进一步深化优质护理服务，切实落实责任制整体护理。规范护理行为，激励护理人员积极进取，持续提高护理质量和管理效率，特制订以下考核规定：

一、内容：

1、护理部对护理单元的评价：护理部每月对各护理单元进行一次护理质量和护理工作量的评价，评价结果作为护理质量奖依据。

2、科室每季度对各级护理人员考核评价一次，评价结果做为奖金、晋升、评优的依据。

二、方法：

（一）、护理单元的评价

1、护理质量基础奖：根据各临床科室不同工作强度、风险系数、技术系数等将护理单元划分为A、B、C三个不同档次，分别设置奖励系数为1.1、1.0、0.9分，结合科室护理人员配置、床位使用率情况，给予护理质量基础奖。

2、护理质量优秀奖：

1）月护理质量分以90~95分为基础分值，95分以上科室奖励500元，90分以下科室扣除500元，85分以下科室扣除1000元。

2）护理质量分在95分以上者，另设以下奖项：

A档取第一名，奖金1000元；

B档取前三名，奖金分别为1000元、700元、500元；

C档取前二名，奖金分别为1000元、500元。

3）科室开展新项目、新技术给予相应奖励500-1000元，出现严重差错或被病人投诉造成不良影响的扣500-1000元。

4）科室月护理质量考评内容及权重

a月专项护理质量占30％：由护理质控小组负责检查，每月对各病区抽查3项。b护理安全占15％：由安全护理质控小组按护理安全质量检查标准进行检查评分。c基础护理占20%：由基础护理质控小组按基础护理质量检查标准进行评分。d感染管理占20%：由感染科提供检查成绩。

e平时成绩占15％：由科护士长对所管病区平时下病房了解综合评价。

（二）各级护理人员评价

1、护士长对组长的测评和科内护士对组长的测评，从思想品德、团结协作、表率作用、组织协调、沟通能力、业务能力、管理能力、带教能力、科研能力等方面进行测评。

2、科室人员通过医风医德、护理核心能力、教学与管理能力等方面自评与护士长的评价，以百分制进行评分。

7.设备监理人员绩效考核的探讨 篇七

我国对企业与设备监理人员的准入都有一定的资质要求, 相对来说更注重企业资质, 个人不能独立执业, 依附于企业资质。设备监理人员具体细分可以分为助理设备监理工程师、专业设备监理工程师和总设备监理工程师。

设备监理具有工作时间到地域划分的跨度都较大等特点, 同时由于准入资格要求相对较低, 同时由于目前为抢占市场的低价投标策略, 在监理人员的使用方面通常只注重数量, 忽略了质量, 造成我国设备监理人员普遍解决现场实施问题能力不强的局面。

建立和完善设备监理人员绩效考核制度有助于培养人才队伍, 促进人员素质提高, 为业主提供附加值服务, 推动公司业务的良性发展。

一、考核办法

根据公司《员工绩效考核办法》, 为了真实有效的反映设备监理员工全年的工作情况, 促进公司人才开发, 做到人尽其才、客观合理地调配员工岗位, 不断调动员工工作积极性、挖掘员工潜力。同时年度考核结果也作为员工调整、培训、奖励等人事决策的依据。目前公司现有绩效考核内容主要是以过程为导向的员工素质, 包括工作能力和工作态度。

采用表1作为绩效考核标准, 每年度考核一次。

二、考核办法优化改进

从公司设备监理人员考核办法执行过程中发现目前的绩效考核办法存在如下问题:人员考核指标一致, 总监理工程师、专业监理工程师和监理员未作区分;考核周期过长, 目前均采用一年作为考核周期;考核主体权重未设定;考核公开透明度差, 公众参与程度低等问题。因此根据存在的一些问题进行一定的优化, 更好的贴近和反映设备监理人员绩效考核实际。

1.考核内容

根据助理设备监理工程师、专业设备监理工程师和总监理工程师在项目中担任的角色和承担的工作不同, 建议采取差异化的绩效考核方式, 各类人员考核侧重点不同。

助理设备监理工程师和专业设备监理工程师宜从现场施工质量、安全进行有效监督执行情况为主进行考核, 总监理工程师则主要考核项目的整体把控, 协调。

2.考核周期

绩效考核周期不宜过长或过短, 同时应该兼顾设备监理人员特殊的工作方式。考虑到公司所属行业项目特点, 建议对助理设备监理工程师和专业设备监理工程师的考核周期设置为项目完工考核季度考核和半年考核。而对总监理工程师采取项目完工考核和年度考核。

3.外部考核

目前仅考虑公司考核, 未设置外部考核内容。但是设备监理人员工作的好坏直接影响到公司的市场形象和声誉, 因此有必要通过业主、工厂的反馈来体现员工的真实价值。

外部考核内容构建主要包括业主满意度测评以及工厂测评。在监理内容上, 监理合同主要为三大监理, 即质量、投资、进度监理, 而实际工作中主要是质量监理, 业主满意度评测有助于提高业主对投资、进度的监理认识。同时, 雇主对设备监理公司的评价, 有助于设备监理机构更好了解公司人员并进行人员的有效储备, 在下一个项目中提供更符合业主要求和项目需求的人员, 保证设备监理项目的顺利实施。

工厂评测则有助于监理人员是正确对待个人的私利, 始终保持清正廉洁。杜绝发生吃、拿、卡、要, 避免监理形象和权威受损。

4.指标权重设定

设备监理人员绩效考核应综合权衡, 全面考虑公司考核、业主满意度评测以及工厂评测。应以公司自身考核占主体, 建议其中各自占比分别为60%、30%和10%。

另外, 绩效考核设计要广泛提取设备监理人员的建议和依托工作特点, 并向全体员工公开考核体系和实施过程。

三、结束语

设备监理人员绩效考核有利于认清人员的优势与不足, 有利于人员的健康发展, 有利于公司的发展进步。

设备监理人员绩效考核应同时考虑公司自身考核、业主考核以及工厂考核。

摘要：本文介绍了公司现有设备监理人员绩效考核的办法, 同时针对实施过程中的问题提出改进优化措施。该办法能够有效提高设备监理人员的服务质量和水平, 更好的为重点建设工程保驾护航。

关键词：设备监理,绩效考核,探讨

参考文献

[1]陆科昆.浅谈总监理工程师的能力、素质与培养[J].铁道工程企业管理, 2006, (3) :39-42.

[2]刘朝红.设备监理监检在大中型监理企业的创新管理与实践[J].设备监理, 2015, (5) :12-15.

[3]王宏录.监理工程师应具备的素质和能力[J].商界, 2007, (7) :86-87.

8.浅析医院管理人员相关的绩效考核 篇八

【关键词】医院管理人员；绩效考核；探讨

【中图分类号】R722.12

【文献标识码】B

【文章编号】1004-4949（2014）09-0740-03

1. 前言

随着我国经济的发展，给医院的管理阶层提出了更要高的要求和挑战，但是医院管理人员相关的绩效考核目前并没有形成一个完善的体系，还是处在探索阶段，还没有构建出一套符合我国医院管理的绩效考核方法，无法充分发挥管理人在医院中的带头作用，因此，如何建立起全面、合理的医院管理人员绩效评估的标准和效用已经成为了当前医院领导阶层以及其他卫生部门的头等大事。

2.目前医院管理人员绩效考核方式的弊端和不足

2.1 管理人员内容繁琐复杂

医院管理人员的主要任务是根据医院的总体任务和目标，为药、技、护、医等临床部门提供一定的支撑和保证，是工作在二线的医护人员，对医院日后的长期发展有着至关重要的作用和影响，但是不管从医院的管理科室分门别类的情况来看，还是从医院管理人员不同等级来看，都存在在巨大的困难，包括分工种类复杂多样，内容繁琐雷同等现象，这不但给医院的人员的管理造成了一定的难度，也给医院管理人员的绩效考核造成了一定的抑制和阻碍的影响，无法采用单一考核标准進行考核，无法确保绩效考核的稳定性和公平性。

2.2管理人员考虑标准无法量化，存在太多不稳定因素

对医院管理人员的考核不同于对一般技术人员的考核，工作内容存在间接性、模糊性、没有一定的标准，有很多不稳定的因素，无法通过相关的指标进行量化，只能采用比较主观的方式进行描述，例如总结、点评、检定等。这样就造成考核者在进行考评时会比较随意，考核结果没有信服力，导致考核流于形式。

2.3 缺乏绩效考核的信息系统

绩效考核包括对考核数据的整理、收集，对考核标准进行统一科学的制定、对考核结果进行沟通反馈等。是一项十分复杂和繁琐的系统性任务。但是目前我国很多医院都没有设立独立的考核部门，对医院管理人员的绩效考核缺乏统一科学的管理制度，考核标准的执行力也很低，最终也会导致考核流于形式。

3.医院管理人员绩效考核的改革措施

3.1 明确科室责任制

要明确医院管理阶层每个科室的服务方向和管理范围，确认对每个科室不同的职能要求。根据医院目前自身的发展状况对每个科室的职能进行划分，形成明确的部门责任系统，增强对履行职能的责任意识，要积极正确的引导每个管理部门都能严格履行自身的职责要求，对各种资源进行综合管理，优化配置，将管理效能发挥到最大的价值。然后，根据每个科室的不同岗位要求来安排相适应的管理人员和后勤人员等相关职能负责人，明确责任制，让每位管理人员对所属工作范围内的质量、数量、内容等都要承担相应的责任和义务，让所有医疗工作都能在安全有序的环境下稳定发展。最后，要对每个科室岗位责任制的标准进行评估，根据不同科室、不同阶层的管理内容对管理人员的考核标准也要循序渐进、有据可依的方式，为绩效考核工作提供保障。

3.2 明确绩效考核的任务，制定可性的考核原则

绩效考核的关键目标和主要任务就是指给被评估者和评估者提供科学合理的评估标准，为之后的绩效衡量、监督等提供理论基础。通常包含绩效标准和绩效内容两方面。首先，要将对管理人员的绩效考核标准与医院的长期规划进行有机的统一和结合，要根据医院的目标来分配相应的管理任务，明确管理人员的工作内容和职责要求。绩效标准主要是指管理人员对自身的管理任务和目标达到的要求。为管理人员的工作要求和强度提供了标准和依据，一般来说，医院对管理人员的绩效考核内容主要包括对工作质量、进展、目标进行总结和反馈等，与此同时，还要提高对管理人员处事方式、应变能力、个人素养的绩效考核和评估。

根据上述基本任务和目标，对医院管理人员的绩效考核也要遵循相应的原则，主要包括及时反馈原则、差别性原则、客观性原则、发展性原则等。这些原则之间都是相互统一，相互结合，共同作用与绩效考核标准和内容中，能有效提升考核的内容和质量，提高工作效率，减少让考核流于形式的现象。

3.3 构建完善的信息平台

对医院管理人员相关的绩效考核是一项长期、专业、常规的工作任务，所以要构建一个完善的独立机构去运营，将计划落实到实处。建立一套科学合理的绩效考核指标是执行、考核、反馈考核标准的关键内容。也能为医院对管理人员绩效考核的准确性、效率性、有效性提供良好的基础和平台，构建完善的信息平台能对医院的各项绩效考核进行归类、分析、处理。提供医院的现代化水平。提高医院的管理效率和服务职能。促进医院管理人员的绩效考核更加规范、合理、科学。

3.4 改革绩效评估方式，提高工作效率

考核方式对管理人员的考核结果和考核目标都有着关键的影响，所以必须要有很强的效度和信度，才能得到所有管理人员的认同和肯定，要采用科学合理的绩效评估方式为考核机制提供保障。考核的方式有很多，常用的方式包括等级评估法，小组评价法、目标管理法、平衡记分卡法、关键绩效指标法、360 度法等，每个医院都可以根据自身的发展状况和要求来选择相适应的考核模式，避免在考核中因为一些客观或者主观的因素造成不必要的误差，提高绩效考核的准确度。

3.5 将每月的考核和年度考核进行紧密结合，提高考核力度

要将平时每月的考核数据都记录下来，这是综合绩效考核的关键组成部分，也是年度考核的基础，现在很多医院都是将绩效考核作为确定晋升、奖励、奖金的依据，在重视年度考核的同时，也要提升平时对医院管理人员的重视和激励，避免因为周期过长，而造成对医院管理人员管理机制的疏忽。在医院管理的实际过程中，要根据医院管理人员的工作内容和工作时间来进行绩效考核，并且将考核结果公布出来，促进管理者改进工作中的不足，调动员工的积极性，为日后的考核管理提供一定的理论基础。通常按月进行考核，年终再进行综合评估，再结合平时所有的评价依据进行分析和统计，提升考核制度的科学性和说服力。与此同时，在考核完成后，将绩效考核作为晋升的重要基础和依据，通过赏罚分明的政策对考核优秀人员进行物质奖励和精神奖励，提升员工对绩效考核的认识，促进改善力度。

4.结语

综上所述，在对医院管理人员相关的绩效考核中，要注意以下几点内容：一是确定明确的绩效考核任务和目标；二是将绩效考核进行简化；三是要注重考核过程的公平性和稳定性。四要将定量指标和定性指标进行紧密结合，相互依托、相互融合；五要根据“不停步，小步走”的基本要求，加强对绩效考核方式的改进和革新。

参考文献

[1]张聪 .基于平衡计分卡和加权TOPSIS法对合肥市某医院临床科室的绩效评价研究[J].安徽医科大学，2013（03）

[2]廖绮霞 .医院院长职业化管理的现状调查及对策研究——以广州市公立医院为例 [J]，广州医学院，2010（07）

[3]张淑琴； 田峻； 王琳； 刘婕 .绩效考核在康复科病房中的应用 [J].中国康复护理学术高峰论坛暨推进优质护理服务研讨会论文集 ，2012（05）

9.绩效考核人员求职简历 篇九

推荐：绩效考核人员简历模板，绩效考核人员简历表格，教师年度考核自我鉴定范文

目前所在： 广西 年 龄： 21

户口所在： 广西 国 籍： 中国

婚姻状况： 未婚 民 族：

诚信徽章： 未申请 身 高： 150 cm

人才测评： 未测评 体 重：

人才类型： 在校学生

应聘职位： 人事专员/助理， 招聘人员， 绩效考核人员

工作年限： 1 职 称： 中级

求职类型： 实习可到职日期： 两个星期

月薪要求： 面议 希望工作地区： 广东省,广西,

工作经历

广西柳州市市政工程集团有限公司 起止年月：-07 ～ 2012-09

公司性质： 民营企业 所属行业：建筑与工程

担任职位： 人力资源部 实习生

工作描述： 1、协助人力资源部进行招聘面试

2、协助办理员工入职各种手续、员工信息管理

3、协助办证专员进行证件管理和考证资料的收集整理

4、协助劳资专员进行各种社会保险的`办理和管理，对公司考勤的管理

5、管理劳动合同书

离职原因：

广西江门某企业 起止年月：-08 ～ 2010-09

公司性质： 私营企业 所属行业：

中国共产主义青年团广西壮族自治区委员会 起止年月：-01 ～ 2011-02

担任职位： 志愿者

工作描述： 广西十万大学生党团员创先争优寒假社会服务活动，服务基层群众，在村委会中组织举行篮球赛、慰问老党员、采访村支书等活动，并将活动成果发布在千千网上。

教育背景

毕业院校： 广西师范大学

最高学历： 本科 获得学位: 管理学 毕业日期： -06

专 业 一： 人力资源管理 专 业 二：

起始年月 终止年月 学校(机构) 所学专业 获得证书 证书编号

2010-02 2010-03 广西师范大学 人力资源管理 全国计算机等级二级(Access) 293145008

2011-04 2011-05 广西师范大学 人力资源管理 三级企业人力资源管理师 1100152

2012-03 2012-06 广西师范大学 人力资源管理 全国大学生英语四级 450 -

语言能力

外语： 英语 一般 粤语水平： 一般

其它外语能力：

国语水平： 一般

工作能力及其他专长

1、在大二时任学院科学技术协会学术部副部长，进行“创新杯”的各项上传下达、资料材料的整理，并使学院获得学校团体总分第二名的好成绩。

2、大三一年担任班级纪检委，平时严格要求自己，做到上课、各种团体活动提前到达组织纪律，并在五四评优中获得“院级优秀学干”称号。

3、大二大三到将要来到的大四，一直担任宿舍长，带领舍友积极创建寝室优良传统，团结友爱互助，每年均获得校级“五星级寝室”和“院级最佳寝室”

个人自传

10.办公室人员绩效考核 篇十

（一）建立健全的绩效考核激励机制

绩效考核工作的开展需要激励机制，绩效考核的宗旨不是为了将考核优秀和基本合格或不合格的行政管理人员进行奖励和惩罚，而是为了激励或引导行政管理人员发现自身的不足后，不断的提高工作效率并挖掘自身的潜力。高校是由高知识分子组成的群体，除了满足他们基本生活需求外，他们更多关注被社会认同、社会尊重和实现自身价值等精神方面的其他激励方式。为了有效的调动被考核者的工作潜力，需遵照以下一些原则。

第一，激励手段多种多样，多层次、多角度。许多决策者和管理者认为仅仅依靠激励制度的建设就能达到激励的效果，诸不知激励还受到个性差异，文化背景、更受到个人的需求、动机和心里因素的影响。第二，绩效考核指标应与组织目标紧密结合的同时，也关注员工个性需求差异性，设置绩效考核指标科学合理有效，组织目标应为绩效考核指标提供指导方针。第三；激励机制应有良好的内部环境和正确理念做支撑。第四，建立健全的人力资源规划，把高效的整体目标与个人目标结合起来，

（二）建立有效的绩效考核沟通反馈机制

改变传统的单向绩效考核方式即为考核而考核、走形式不务求实效，应积极进行双向和互动的沟通技巧，形成良好的沟通机制，通过科学有效的考核结果根据不同的人做到具体问题具体分析，对考核对象形成解决问题的思路找问题—找原因—找出路，从而提升工作能力。首先，在考核之前对被行政管理考核者人员进行有效的指导，让他们了解考核的作用和目的，让被考核者也参与绩效考核的制定和调整中，使考核对象认识到绩效考核的重要意义，才能使绩效考核结果更真实性和有效性。其次，在考核过程中，考核人员要积极与行政管理人员的进行沟通，了解整个考核过程中每个岗位的考核指标、考核内容和考核方法的意义，使考核结果具有科学性和有效性，让被考核者更能了解到自己哪些工作方面做得不到位，哪些服务还需要改进，通过怎样的努力才能更上一层楼，这些方面具有现实意义。最后在考核完成以后，要积极与被考核者人进行沟通交流，对考核结果中存在的问题进行深入分析，发现自身的不足之处，帮助他们找到自身的不足并且制定相应的改进措施，明确未来的工作方向，完善沟通机制，对行政管理人员来说在提高工作管理水平，实现高校长远发展起着重要作用。

（三）建立有效的绩效考核监督机制

为了督促各级管理层和考核组人员认真的履行绩效考核的工作职责，保证绩效考核过程中不出现滥用职权、徇私舞弊、弄虚作假等情况，体现绩效考核公正、公平、切实的推进绩效考核工作的顺利进行，建立必要的监督机制。[2]首先应该成立绩效考核的监督小组，考核监督小组由高层管理者、中层管理者及相关领域优秀教师组成，监督小组应具备高素质和高技能水平，该小组有严格的组织纪律，一经发现有徇私舞弊，滥用职权等违规违纪行为，一经查实，学校将给予相关考核人员严厉处罚。其次考核组必须以考核的各项制度和事实为依据，全面负责绩效考核工作的全部过程，不得以主观臆断扣分或任意加分，否则有权取消考核监督权力的资格。最后制定监督小组的绩效考核监督工作的职责，保障绩效考核结果真实有效。第一，监督绩效管理工作开展。第二，检查各单位的绩效考核的真实性、是否有隐瞒等情况并按照绩效考核的有关规定进行实施，做好日常纪律检查工作。第三，采用关键事件记录法，在考核周期绩效考核监督内容并制定一系列的绩效考核指标所对应的考核结果。第四，监督小组必须做好工作表现的原始记录以及原始数据、作为绩效考核结果的依据。

11.试论企业管理人员的绩效考核 篇十一

一、企业管理人员绩效考核现状

企业管理人员绩效考核是现代企业经营管理的一项重要任务, 是保障企业内部管理机制科学、规范、有序运转, 实现企业各项经营管理目标, 维系企业自身的生存与发展不可或缺的一种管理行为。在我国当前的企业改革与经济发展过程中, 越来越多的企业已经认识到管理人员绩效评估在企业经营管理中的重要地位与作用。[2]然而, 我国绩效评估管理的理论及实践的研究工作都还停留在一个相对较低的水平, 效果还很不理想, 大多数企业的经营者对管理人员绩效评估的理念及方式仍普遍存在困惑, 包括绩效评估目标的设置, 评估过程的操作及评估结果的应用等。

(一) 绩效评估目的单一, 内容空泛。

目前, 企业对管理人员的绩效评估仅仅用于管理人员的晋升、工资、奖金的分配上, 少有其他方面的考虑, 其实绩效评估的首要目的是绩效发展, 即促进管理人员在绩效方面的不断提升和改变;其次是能力的发挥与发展, 即使管理人员的能力能够充分发挥和发展;最后才是为人事决策提供依据。评估管理人员的绩效中, 除了考察业绩外, 对其实际能力培养方面没有具体指标, 无法体现对管理人员能力的考察与管理, 造成考核内容空泛, 绩效评分主观, 欠缺公平。

(二) 考核标准缺乏可操作性, 流于形式。

企业对管理人员的考核的结果往往分为若干个等次, 例如四个等次 (优秀、合格、基本合格、小合格) 或三个等次 (优秀、称职、不称职) , 这本无可厚非, 但各个等次标准的差距却叫人不能理解, 而且很难把握, 因为缺少对管理人员过去业绩和行为实例的详细记录, 也没有具体的客观的可参考指标。很多企业对绩效评估的原则、方法、程序和意义缺乏了解和重视, 评估时回避冲突, 考评人员千方百计将考评转变成一场温和的聚会, 大家互相打打勾, 画画圈, 谁也不想得罪谁, 应付了事。

(三) 忽视评估结果的反馈、沟通。

绩效评估很重要的一点是能够通过绩效考评来了解管理人员的能力状况, 以便有针对性地帮助管理人员发展。而目前企业的情况是绩效评估的结果不能及时反馈给管理人员, 也没能传达出企业的期望, 管理人员不明白自己在公司的地位到底怎样, 具体地说就是不明白自己的优势在哪里, 劣势在哪里, 哪些是需要改进的, 哪些是需要维持的, 今后如何发展没有一个明确的方向。

(四) 考核结果应用的局限性。

很多企业的绩效评估结果应用性很差, 有的企业的评估结果与管理人员的薪酬、晋级、培训和发展联系不大, 使考核流于形式, 长此以往, 最终导致管理人员对考核的不信任和冷淡, 使考核仅仅成为“走过场”。[3]科学的绩效评估结果的应用, 应该兼顾企业和员工的利益和发展要求, 根据企业的实际情况提供科学的、操作性强的应用模型, 从而保证每次的评估结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进, 或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效评估的要义。

二、企业管理人员绩效考核存在问题分析

(一) 绩效考核主观性强。

企业对员工考核一般缺乏详细的考核指标和考核标准, 同时, 也缺乏相应的绩效记录, 考核者只是凭记忆在月底或年终对被考核者评分, 评分时随意性比较大, 存在较多的个人感情因素, 主观性强。这是我国目前大多数企业绩效考评中存在的问题, 是我国人事制度管理的遗留问题。随着国企改革的进一步深入, 员工在企业中的作用越来越大, 传统的绩效考评方法已经不能适应现代企业的发展, 但是由于管理体制的影响, 绩效考核仍然受旧的人事考核制度的影响, 领导具有很大的权利, 考核指标不健全, 人为主观因素很大, 考核具有很强的主观性。

(二) 指标体系缺乏动态性。

目前, 企业员工考核指标体系受以前的人事考核制度的影响较大, 变化不大, 并且已经明显不能适应当今企业发展的需要。企业是在发展变化的, 特别是在市场竞争越来越激烈的环境下, 企业应该提高自身的管理水平和竞争能力来应对市场的变化。绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分, 其指标体系也应该不断变化, 以适应企业生产经营发展变化的需要。

(三) 绩效指标的确定缺乏科学性。

选择和确定什么样的绩效考核指标是绩效考核中一个重要同时较难于解决的问题。大多企业管理人员绩效考核能够结合企业通用考核表和员工的德、能、勤、技进行考核是很好的, 但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性, 考虑不全面。[4]很多企业管理人员的绩效指标中, 几乎没有体现任务绩效;在周边绩效中, 所采用的考核指标多为考核性的描述, 而不是行为性的描述, 考核时多依赖考核者的主观感觉, 缺乏客观性。

(四) 对考核定位的模糊与偏差。

考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位实质就是通过绩效考核来解决什么问题, 绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施, 定位的不同必然带来实施方法上的差异。大多企业绩效考核定位模糊, 主要表现在考核缺乏明确的目的, 仅仅是为了考核而进行考核, 这样做的结果通常是考核流于形式, 耗费了大量的时间和人力物力, 结果不了了之;考核定位存在偏差, 主要体现在片面看待考核的管理目标, 对考核目的的定位过于狭窄。

三、企业管理人员绩效考核解决对策

我国企业的经营管理已与世界接轨, 网络的普及和信息技术的迅速发展更是让世界经济贸易全球一体化趋势日趋明显。因此, 进一步完善我国企业管理人员绩效考核体系, 充分发挥管理人员绩效考核的管理效用, 已经成为企业经营管理工作的当务之急。结合企业管理人员绩效管理现状及存在的问题, 企业在对管理人员考核时, 应采取以下对策:

(一) 针对考核过程的主观性, 主要的对策是加强管理。一是建章建制, 规范操作。实施绩效管理必须建立健全绩效管理的制度, 以制度的形式对绩效管理的内容、指标、标准、程序、方法以及绩效考核结果的反馈、运用加以明确规定。在正式开始考核活动以前, 做好考核表格的设计、对员工的宣传动员和对考核人员的考核技术的培训等准备工作, 在考核过程中, 要始终对考核的公正性加以监督, 考核结束后, 要执行反馈程序, 允许员工提出申诉意见, 要确保考核活动规范化进行。要坚定不移地运用好绩效考核结果, 使员工切实感到绩效管理带来的压力和动力以及自身行为的调节作用。绩效考核结果的运用是绩效管理生命力的源泉。二是培养文化, 营造氛围。由于员工心理和情感方面的原因, 绩效管理只有在一定的文化氛围中才能得到员工的理解、支持与参与。因此, 企业要注重包括绩效管理文化在内的企业文化建设, 营造一种公平竞争、奖优罚劣、平等交流的良好文化氛围, 消除员工的消极心理和各种顾虑, 引导员工树立正确的荣辱观、价值观, 从而推动绩效管理的实施。

(二) 明确绩效考核定位。管理人员是企业效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者, 在企业中起着承上启下的重要作用, 是企业运行的枢纽。企业在对管理人员进行合理的绩效考核定位时要注意以下三个方面:第一要与企业人力资源规划相匹配。绩效考核时人力资源管理的核心和基础, 是为企业人力资源战略和规划服务的, 绩效考核的有效性决定了整个人力资源体系的好坏, 人力资源的体系化发展需要建立与人力资源体系相适应的绩效考核体系;第二要与企业的发展相匹配。企业在不同的阶段, 会采取不同的战略, 人力资源为企业战略服务, 同样作为人力资源体系核心的薪酬体系也应随之变化, 以适应企业的发展需要;第三要与企业管理人员需求相匹配。绩效考核体系作为激励的一项基本手段和方法, 把绩效考核的结果与企业管理人员的发展结合起来是绩效考核的最好应用效果, 这也是绩效考核的根本目的所在。

(三) 确定企业管理人员绩效考核体系的设计原则。绩效考核体系应以“科学、高效、易操作”为总体设计方针, 并根据企业的实际情况, 确定基本原则, 首先, 操作简便原则。无论多么完美的考核体系, 为了保证考核操作的准确性, 提高工作效率, 便于能很快为全体员工熟知和掌握, 考核体系必须在操作方面尽可能简便和易理解, 程序上要清楚。其次, 目的性原则。绩效考核作为人力资源管理的重要手段, 要与公司的工资薪酬、培训、岗位升降等体系紧密结合, 努力为公司的各项人力资源提供可靠的参考;绩效考核体系能对管理人员的工作绩效进行控制、管理和改善, 从而实现企业管理人员的自我发展和企业经营管理的改善。最后, 开放性和稳定性原则。开放性原则主要体现在考核体系中, 一旦在运行过程中发现问题或其他更好的方法, 可以在充分沟通的基础上进行相应的修改和完善。这些基本原则既是公司绩效考核体系改进的重要理论依据, 同时又是系统在以后得到良好运行的必要条件。

(四) 确立科学的绩效目标。企业管理人员绩效考核的最终目的是为了提高和改进全体管理人员的绩效, 充分调动他们的积极性, 为实现企业的战略目标提供重要的支撑, 在确定管理人员的绩效考核时, 应紧密结合企业的总体战略目标, 为企业战略目标的实现提供重要的人才支撑。企业在制定管理人员的绩效考核标准时, 应首先把企业的整体目标进行分解, 把企业整体目标分解到每位管理人员, 形成管理人员绩效指标, 并把绩效考核结果作为管理人员奖惩、培训、薪酬的依据, 使每个管理人员的绩效与企业的战略目标息息相关, 形成管理人员绩效目标, 作为管理人员绩效考核的依据, 从而通过绩效考核, 有效挖掘和激发管理人员的潜力, 实现管理人员在企业的职业生涯发展。

(五) 健全绩效考核指标体系。一是建立一套完善的绩效考核制度。该制度应该包括明确的考核流程、考核周期等。只有明确了考核制度, 才能加强绩效管理的可操作性。二是建立一套有效绩效管理过程。它是以绩效计划、绩效辅助、绩效考核、绩效反馈等四个部分组成的绩效循环过程, 此循环过程要始终以相互沟通为基础, 要让员工了解自己的不足, 并能在具体的活动进行改进。三是建立一套绩效管理相配套的激励机制, 激发员工能力的发挥。传统的绩效考核过于形式化, 其结果与薪酬、培训以及职位的调整联系不大。有效的激励机制能够使员工明白, 只要通过努力提高自身的能力, 完成组织分配的任务, 就能得到满意的薪酬和岗位。

参考文献

[1].陈谨.管理人员绩效考核方法体系研究[D].华北电力大学, 2006

[2].周玉蓉.企业管理人员绩效考核方法研究及其在重庆捷力的应用[D].重庆大学, 2005

[3].张玉英, 刘俊娥.试论我国企业绩效考核中的问题及对策[J].商场现代化, 2007, 6:27~29

12.办公室人员考核制度 篇十二

办公室主任、秘书、司机、机要员、打字员、内勤员及根据工作需要配备的其他工作人员。

二、考核内容：

对每个人进行德、能、勤、绩四方面的考核。其中工作实绩按办公室总任务分解到个人，实行百分考核制;德、能、勤三个方面，根据考核结果，从实绩得分中扣减。

(一)德

1、遵纪守法，遵章守纪。有违反者除按公司规定处罚外，视情节扣减5—10分。

2、积极参加公司及本部门组织的学习和各项活动。每无故缺席一次，扣减1分。

3、具有团队精神，自觉维护办公室内部团结。团队精神差，出现不团结现象，视情节扣减1—5分。

4、树立全局观念和一盘棋思想，把个人工作放到整体工作去思考、运作。因个人因素影响整体工作者，视情况扣减5分以上。

(二)能

1、努力钻研本职业务，成为本职行业的行家里手。经考核业务水平在规定时间内不达要求者，扣减5分以上。

2、虚心向书本、向实践、向周边的人员学习，不断提高自己的组织、协调能力和技术水平。组织、协调方面出现失误，扣减1—3分。

3、工作有创造、有创新，不断改进工作方法，及时有效地解决存在的问题，提高工作效率。对上月存在问题到下月仍得不到解决，扣减5分。

(三)勤

按公司的规定执行。

(四)绩

考核分为100分，分别分解到个人各项工作职责中，根据每项职责的责任、工作量的大小，定出量分和扣分标准。个人工作职责和量分、扣分标准分别是：

1、办公室主任

(1)组织起草总经理授意的.文件、资料、综合性计划、总结、工作报告和会议讲话稿(20分)。每出现一次失误扣2分。

(2)组织起草公司上报的资料(5分)。因起草不及时贻误上报时机一次，扣2分。

(3)负责公司文件，资料及上报材料的文字、观点的把关工作(10分)。出现一次失误，扣2分。

(4)协助公司领导抓好中心工作，搞好调查研究，及时反馈信息(20分)。发现提供信息失误一次，扣2分。

(5)做好总经理主持的工作会议的会务工作(10分)。组织失误一次扣2分。

(6)协助公司分管领导做好对外联系工作，做好来公司办事人员的接待工作(10分)。失误一次扣1分。

(7)负责组织并督促检查公司文件、资料的制发、保管、登记及大事记编写等工作(10分)。失误一次扣2分。

(8)协调公司内部相关工作，完成领导交办的其他各项任务(10分)。协调不及时或出现失误一次，扣2分。

(9)组织好办公室人员的学习，做好协调和思想工作、保密工作(5分)。组织、协调不及时，扣2分;导致泄密，扣除本项全部分，并给予相应处罚。

2、办公室文字秘书

(1)、按时完成公司文件、资料的起草，并组织做好文件的编号、打印、发放等工作(25分)。一次完不成扣2分。

(2)、负责政府及有关职能部门所需资料及报表的起草、打印、填报工作(15分)。一次完不成扣2分。

(3)、负责办公室印鉴和介绍信的保管、开具和使用记载工作(10分)。失误一次扣1分。

(4)、负责总经理办公会议的会务准备和记录，及时整理、下发会议纪要(15分)。一次完不成扣1分。

(5)、及时编写公司大事记录(5分)。漏记一次扣减1分。

(6)、帮助办公室主任搞好办公室的日常事务(15分)。一次完不成扣1分。

(7)、完成公司领导安排的其它临时性工作(10分)。一次完不成扣1分。

(8)、爱护公司财物，保守公司机密(5分)。因泄密给公司造成损失，扣减本项全部分，并给予相应处罚。

3、办公室司机

(1)坚守工作岗位，随时做好出车准备，并按领导安排热情、认真地完成出车任务(15分)。私自出车一次扣10分。出车不及时或服务态度不好，发现一次扣2分。

(2)严格遵守交通规则，注意行车安全(25分)。因本人原因造成事故，视情节扣减5—10分;其中为公司造成一定经济损失者，不享受当月奖金。

(3)及时参加培训，及时办理审验手续，及时进行保养、维修和年检(15分)。因个人原因办理不及时导致经济损失或机械故障时，视情节扣减3—6分。

(4)班前、班中不准饮酒。发现一次，扣减当月全部考勤分。

(5)妥善保管车辆证件，适时检点证件的有效性。出车时要保证证件齐全(10分)。因证件不齐全或丢失造成的罚款，由司机承担，出现一次扣2分。

(6)在每日出车前，收车后，要适时清洗车内外卫生、例行保养，检查安全装置，轮胎气压、水、油等情况，确保车辆的正常行驶(15分)。出现一次失误扣3分。

(7)司机随领导外出办事，应随时在车内待命。未经同意，不得参与政事，干扰领导思路(10分)。违反一次，扣减2分。

(8)保守公司机密，做到不该说的不说，不该问的不问，不该议的不议，不该知道的不打听(10分)。发现泄密一次扣减本项全部分，并给予相应处罚。

4、办公室档案员

(1)认真学习党和国家有关档案工作的方针、政策、法律、法规和档案业务知识，年内要建立档案管理制度，实现档案管理的规范化和标准化(25分)。因业务不熟或个人因素未能完成档案规范化建设的，扣减5分。

(2)及时、完整、准确、系统地做好档案的收集、整理、立卷、归档工作(20分)。因收集、整理不认真导致丢失或因管理无序在要求时间内查找不出文件时扣减1—5分。

(3)负责上级来文、来电(含传真件)的登记、分类、传阅、意见反馈、归档等工作(10分)。管理不细导致失误或传阅不及时，发现一次扣减2分。

(4)迅速、准确地完成公司文件、资料的登记、分发工作(10分)。错发、漏发一次，扣减2分。

(5)为领导提供周到热情的档案查阅服务(5分)。态度不好或服务不及时，发现一次扣减1分。

(6)认真做好档案库房管理和安全防护工作，对损坏变质的档案资料要及时采取措施，进行修补和复制(10分)。修补、复制不及时，发现一次扣减1分。

(7)坚守工作岗位，遵守保密制度，做到人离门锁。确保档案安全(10分)。发现人走门开一次或只有外人在档案室一次，扣减2分。因本人泄密给公司造成损失时，扣减本项全部分，并给予相应处罚。

(8)协助打字员做好工作，并完成公司领导交办的其他工作和离厂人员借阅档案的催交接受工作(10分)。完成任务不好或未完成交接手续一次，扣减2分。

5、办公室打字员

(1)及时完成公司各部门资料的打印、复印工作。打印、复印稿件，必须有相关领导的签字(25分)。因个人因素打印不及时或未批先打印，发现一次扣2分。

(2)在打印完成后，及时通知交稿人校对并将原件、复印件一并取回。通知不及时或出现原稿丢失一次，扣2分。

(3)负责公司报刊、邮件的收发工作。收发时，重要邮件要让接收人签字(10分)。一次完不成扣2分。

(4)负责办公室各种日常消耗用品的领用和登记工作(5分)。领用不及时或登记不认真，发现一次扣减1分。

(5)服务态度要热情、周到(10分)。因此而引起不满意，出现一次扣减2分。

(6)认真钻研本职业务，不断提高服务质量，每次打印结束自己先校对一次，努力减少和杜绝错字、漏字等现象(15分)。出现格式错误或打印质量不高，一次扣减1分。

(7)增强保密观念，确保公司秘密的安全。(5分)。因本人泄密给公司造成损失时，扣减本项全部分，并给予相应处罚。

(8)负责完成领导安排的其他临时性工作(5分)。一次完不成扣1分。

(9)爱护办公设施，及时保养维修，杜绝办公室外人员操作办公设施(8分)。人为造成机械事故或由办公室以外人员操作一次扣2分。

(10)保证传真机经常处于开通状态，杜绝外部人员拨打传真电话，内部人员要杜绝长时间通话，以免影响传真(7分)。外部人员利用传真电话拨一次扣1分。

6、内勤员

(1)负责所管辖办公室内文件、资料、书刊、报纸的整理工作，做到整齐、有序、无丢失(20分)。放置混乱，发现一次扣1分;出现丢失一件扣减3分。

(2)负责基层及领导上报总经理请示文件的登记、归类、催签和批示的转交工作(10分)。出现错记、漏记或催办、转交不及时一次，扣减2分。

(3)负责清理所管辖办公室、会议室的卫生工作，做到办公设施、用具、门窗、地面、墙壁经常保持清洁(30分)。发现脏乱差一次，扣减5分。

(4)负责来客的接待工作和会议服务工作，做到热情、周到(15分)。出现接待不热情或服务不周到一次，扣减2分。

(5)配合其他同志做好办公室工作(10分)。完不成一次扣减2分。

(6)完成领导交办的其他任务(10分)。完不成一次扣减2分。

(7)严守公司机密(5分)。因本人泄密给公司造成损失时，扣减本项全部分，并给予相应处罚。

三、系数确定

根据公司规定的确定系数的原则和岗位分类，办公室各类人员系数确定分别是：主任为1、文字秘书、司机为0.8，档案员、打字员、内勤员为0.7。

四、考核办法

1、办公室成立考评小组。组长由主任担任。牛保林、呼素萍为考核员。考核员负责日常考评工作。

2、以人以月建立工作失误登记表，由个人负责进行逐项记载。

3、每月26日，个人根据职责写出简要书面总结，并说明扣分的原因和标准。对难以准确量化的项目原则上不报满分。然后由考评小组审查并征求意见后，确定个人得分。

4、考评员写出办公室及人员考核情况(主要是扣分情况)，经主任审查后，报考核领导组办公室。

五、奖金分配

1、个人得分×个人系数=个人奖金分

2、办公室所有人员个人奖金分相加=办公室奖金总分

3、(办公室奖金总额-扣除部分)÷奖金总分=每奖金分应得奖金

4、每奖金分应得奖金×个人奖金分=个人当月奖金额

六、本实施细则在执行公司管理制度的前提下运作。

七、本实施细则经全体人员讨论通过并报公司考核领导组办公室批准后，从1月1日实施。

八、本实施细则运作中出现问题，由考评小组研究解决。