公司招聘面试流程

2024-08-31

公司招聘面试流程（12篇）

1.公司招聘面试流程篇一

四大面试既然有如此功效，那么，了解四大的招聘面试流程，就等于拿到了一本面试教科书。作为最经典的招聘面试流程，四大的.招聘往往包含招聘中最重要的几个环节。

其一是职业能力倾向测试，它能够测试出一个人的性格，面对压力和挑战的承受能力和其他一系列职业特征品质。在面试中它虽然只是作为参考因素，但往往在最后时刻对于你最终的去留有决定性的影响。例如，当被问及谁一直对你的职业生涯有重要影响时，正是试图了解你的求职动机、工作经验和能力特长，同时考察你的思维连贯性、语言表达力等等。

第二是逻辑类题型和智力类题型。这类题目多在笔试时出现，内容多种多样，如脑筋急转弯、趣味数学等等，题目主要是考察你的思维能力，有时候根本没有一个固定的答案，关键是你在回答中体现出来的思路。从这点来说，解答的过程更加重要。

例如：一个正三角形的每个角上各有一只蚂蚁。每只蚂蚁开始朝另一只蚂蚁做直线运动，目标角是随机选择。蚂蚁互不相撞的概率是多少?答案可以是：只有两种方法可以让蚂蚁避免相撞：或者它们全部顺时针运动，或者它们全部逆时针运动。选择一只蚂蚁，一旦它确定了自己是逆时针或者是顺时针运动，其他的蚂蚁就必须做相同方向的运动才能避免相撞。由于蚂蚁运动的方向是随机选择的，那么第二只蚂蚁有1/2的概率选择与第一只蚂蚁相同的运动方向。第三只蚂蚁也有1/2的概率。因此，蚂蚁避免撞到一起的概率是1/4。

第三则是小组面试。在这个过程中，面试者会被分为几个小组，互相交流介绍或讨论案例。这一部分通常包括阅读材料，讨论问题和解释问题。讨论以及解释问题时可以使用中文或英文。最后可以几个人各自分工全部上场，每人回答问题的一个部分，或者从小组中指派一到两名作为代表上场解释问题。通过小组面试，能够考察出应聘者的交流、合作能力和展现自我实力的能力。事实上，中间互相交流的部分和最后展示的部分同样重要。

2.公司招聘面试流程篇二

在人力资源市场中, 信息不对称往往是造成人才价值错误“定价”的根源;在人力资源管理中, 信息不对称也会破坏对人力资源的有效使用, 从而导致企业管理的失误。所以, 招聘面试作为人力资源管理的首要实施步骤, 具有重要意义。

1 信息不对称的界定及影响

招聘是人力资源开发和管理过程中的重要环节, 面试则是人员招聘的主要手段。在招聘甄选过程中, 面试者和应聘者在特定的、经过精心设计的场景中进行互动式信息交流, 是面试者运用倾听、感觉、分析、判断等多种方法, 由表及里, 对被测者进行测试的过程。

1.1 信息不对称的界定

信息不对称是指在发生契约关系的双方之间, 信息呈不均匀、不对称的分布状态。掌握信息比较充分的人员, 处于比较有利的地位, 而信息贫乏的人员, 则处于不利地位。本文主要从面试者的角度研究面试过程中由于应聘者的“虚假”表达, 导致信息掌握不全面或发生偏差, 进而做出错误决策的现象。

1.2 面试过程中信息不对称的影响

面试过程实际上是面试者和应聘者的一场博弈。应聘者的表现可以获得有两种结果:胜任工作或不胜任工作;面试者依据应聘者的表现也有两种决策:接受或拒绝, 这样就形成了一个博弈模型。

显然, a、d两种招聘结果是成功的;而b、c两种结果说明招聘工作失败。b意味着企业拒绝了一个将来工作表现优秀的员工, 从而不得不花费更多的精力和财力去继续甄选人才;c则表示企业错误的接纳了一个不能胜任工作的员工, 最终的结果要么企业花费更多的力量去培训员工, 使其适应工作;要么员工离职, 重新招聘。后两种结果对企业和个人来说都是不可取的。

1.2.1 聘用人员素质的下降

应聘者通过提供虚假信息, 夸大自己的能力和素质等手段侥幸获得成功, 使优秀者遭受不公平竞争, 长期下来, 作为作弊成功的范例又进一步为以后的作弊行为推波助澜, 人才逆向选择, 诱发更多的应聘者舍弃真实绩效而去追求文凭、口才、虚假信息等外在表现, 产生“道德风险”, 最终后果就是胜出者往往不能胜任自己争取到的工作岗位, 企业人员素质的大幅下降。

1.2.2 企业人力成本增加

对企业来说, 招聘产生的最大成本不是招聘工作本身, 而是由于招聘不当、用人错误导致后期培训费用、再招聘费用和处理劳动纠纷等费用的大幅攀升。面试工作一般面临两种逆向选择的风险:一是过高地评价应聘者, 错误地接受了不适合企业的求职者;二是过低地评价应聘者, 错误地拒绝了适合企业的求职者。不管是哪种错误, 都会给企业带来显著的费用增加和机会损失。

1.2.3 道德风险与激励失效

道德风险是指信息占有优势的一方为了自身利益故意隐藏相关信息, 对另一方造成损害的行为。对企业而言, 员工签约后依然在不停寻找新的单位, 或是在实际工作岗位上不能发挥单位所期望的能力等现象, 导致了企业在录用以后道德风险的产生。更有甚者, 无能者进入企业, 他们会在付出最小的情况下, 追求自身利益最大化, 出现出工不出力等现象, 这不仅给其他同事带来不公平竞争, 甚至影响优秀员工也出现不自然的隐藏行为的现象, 导致激励失效。

2 信息不对称现象的原因分析

人的能力包括两部分:知识和技能等显在部分和自我形象、特质和动机等潜在部分。显在部分可以通过后天的培养学习得来, 并且很容易在普通的测试和面试中进行评价。潜在部分的价值观、角色定位、自我认知、品质等是很难通过后天的培养习得的, 是个体基于遗传和社会化的结果, 具有一定的稳定性, 能够预测个体的未来工作业绩, 但是不易在普通的面试中做出准确的评价。这是面试环节发生信息不对称的本质所在。

2.1 应聘者的谎言研究

一份好的工作对于应聘者来说是很有诱惑力的, 为了得到这份工作, 有些应聘者不惜采用夸大其词、瞒天过海甚至是欺骗等手段来博得面试者的认同。我们不难看到应聘简历上同一个班出现多个班长的现象;面试过程中一些应聘者难以自圆其说的情景;还有招聘场所广告栏内出售四六级证书、各种学历证书的小广告铺天盖地。这些不道德行为起到了混淆视听的作用, 严重误导了面试者。

2.2 过度印象管理

印象管理是指应聘者通过采用逢迎讨好、自我推销辩护、赋予权力、自我增强和克服障碍、转移荣誉和信息过滤等手段有意识的改变和控制自己某方面的行为, 力图给面试者留下一个积极印象的过程。印象管理本身并没有好坏之分, 只是在面试过程中过度使用该策略, 使得面试者无法获得真实的应聘者信息, 进而做出错误招聘决策。

2.2.1 晕轮效应的产生

在面试过程中, 部分应聘者采取了逢迎讨好策略, 试图与面试者保持相同的观点和态度, 以博得面试者的好感, 进而增强自己人际吸引力, 取得面试成功。有研究表明人类更愿意和自己志趣相投的人一起工作。这种人际吸引容易使面试官产生晕轮效应, 进而做出不准确的判断。

2.2.2 高工作热情的误导

在没有进入工作岗位以前, 应聘者的工作能力往往没办法在面试者面前完整呈现, 容易展现的、能够展现的更多的是工作热情。应聘者对工作热情的过度表达, 一方面诱导面试者过多关注工作热情而忽略工作能力, 另一方面也使那些既有工作热情又有工作能力的应聘者难以被甄别出来, 给选拔工作带来一定困难。

2.2.3 自我呈现的个体差异性

依据应聘者的特质不同可分为消极自我呈现者与积极自我呈现者。对于积极自我呈现者他们通过自我推销、赋予权力和转移荣誉等印象管理手段尽量表现出自己优秀的一面, 从而获得别人的认可, 通过面试;对于那些消极自我呈现者, 他们常抱着不求有功但求无过的心理, 将注意力放在规避自己的消极特质上, 进而丧失了展现自己的时机, 与企业失之交臂。

2.3 应聘人员的价值观念与组织文化匹配性考核缺失

常规的人员招聘有两个关键环节, 一是岗位分析, 二是应聘者能力考查, 最终选出二者匹配性最好的应聘者作为拟聘人员。然而从人员稳定性和长期发展的角度考虑, 员工的价值观念与组织文化和经营理念的一致性也是一个不容忽略的考查因素。我们必须把人放在具体的环境中考虑, 才能高瞻远瞩, 长期发展。

2.4 甄别方法单一

面试是当前企业招聘过程中使用相对较多的手段。从理论上讲, 面试可以测评应试者任何素质, 但由于人员甄选方法有其长处和短处, 再加上面试者的主观因素, 致使面试结果不太理想。我们只有扬长避短综合运用各种手段, 才能事半功倍。我认为:在人员甄选实践中, 我们并不是以面试去测评一个人的所有素质, 而是有选择地用面试去测评它最能测评的内容。这就在面试手段的多样化和考查方法的全面性提出了更高要求。当然面试人员的素质也是很重要的。

2.5 面试者素质有待提高

在面试过程中, 面试者一方面在获取应聘者的信息, 同时也在向应聘者传递一些企业、工作岗位信息;从获取信息的角度来说, 面试人员需要具备丰富的人生阅历和广博的知识积淀, 从传递信息的角度来说, 面试者需要掌握企业本身较多的信息, 而且要有自己对企业文化、经营理念的正确理解, 只有这样才能把真正的人才甄别出来, 把企业的信息传递出去。在实际工作中, 面试者素质良莠不齐, 工作经验不足, 对人才的甄别能力有待提高。

3 防止信息不对称的对策研究

3.1 对面试者谎言的识别及对策

组织一次成功的面试, 要求面试者不仅要有丰富的工作经验和广博的知识积淀, 而且还得具备一定的识别谎言的技巧和策略。面试者可以通过语言内容和体态语言来识别谎言。如果发现应聘者的表述内容过长或过短、有意识的避免使用第一人称或是内容陈述不合乎情理等, 都应该引起注意;在体态语言方面, 可以从表情、手势、姿势和触摸四个方面进行判断。例如面部皮肤发红, 脸色苍白惨淡、假笑、舔嘴唇等都是说谎的一种面部表现;眼睛是心灵的窗户, 如果发现应聘者眨眼频率、眼珠朝向、视觉方向变化时也能表达一定的心理内容。在面试过程中, 如果面试者随着表达内容的深入, 手势逐渐由多变少, 那在一定程度上说明应聘者有说慌的可能。双臂紧抱、双手藏在口袋里或是放在背后等姿势都是值得注意的。

注意到这些暗示后该如何去验证呢?首先可以针对应聘者讲述内容的细节进行询问, 在细节的表述中往往可以直接辨别真假。其次可以选择同一个问题反复提问, 比较前后几次回答的一致性, 也可以辨别真伪。第三可以选择资料验证, 比如简历、证书原件、档案等。这些甄别谎言的手段可以综合运用, 也许不能一锤定音, 但也能定个十之八九。

3.2 对采用印象管理的面试者的应对策略

对于采用印象管理策略的应聘者, 首先应该有一个正确的认识:一方面印象管理影响了面试的有效性, 误导了面试者的最终决策;另一方面印象管理也是一种技能。当面试者觉察到应聘者过度使用自我推销、荣誉转移等印象管理策略时, 要注意挖掘应聘者信息的真实度和可靠性。对于那些消极自我呈现者要有意引导努力突破固有的保守观念, 充分展示自己的优势, 挖掘潜力, 不能根据面试者的第一印象去做最终判定, 尽量避免造成招聘失效。

3.3 加大人员、岗位、企业文化多方匹配性的考查力度

传统的人———岗匹配观念已经过时, 为了确保企业招聘到的人员稳定性, 必须加大多方匹配性考查的力度。在面试过程中除了考查应聘者的专业知识和技能的水平, 还的考查应聘者的价值观念、品质特征等潜在能力是否与企业的相关因素匹配。研究表明人员与组织的高度匹配性与员工的工作、行为呈正相关;与离职率、旷工率呈负相关。所以只有把好这一关, 才能确保员工能够成为组织中稳定的一员, 使组织效能充分发挥。

3.4 人才选拔手段的多样性

面试是求职者与面试者进行面对面的观察、交谈和互动, 从而收集有关工作信息, 了解求职者的基本素质、工作能力和求职动机的一种手段, 这种方法的主观性比较强, 容易参杂人为因素致使面试结果不准确, 为了避免这一弊端, 我们可以综合运用心理测验、情景模拟和真实工作预演等评价手段, 对应聘者进行全方位考查。

3.5 加强面试者培训, 提高综合素质

面试者是企业人力资源的直接操控着, 企业人员素质的高低, 人力成本的高低直接取决于此。所以必须加强对招聘人员的培训, 使之在招聘过程中客观、公正地评价应聘者, 避免由于主观性而导致错误的接收;同时, 招聘人员还应站在应聘者的角度分析其到本企业工作的利弊、发展机会以及实际工作中可能遇到的种种困难等, 只有这样才能吸引对本企业感兴趣的人, 同时把应聘者由于前后反差太大而离职的比例降到最低, 提高招聘工作的有效性。

4 结论

人才是企业的根本, 随着经济的快速发展, 各行各业对人才的需求越来越强烈, 企业要发展必须要吸纳人才。招聘面试的最好结果就是在最合适的时间招聘到最合适的人才, 并将最合适的人才用到最合适的岗位上。因此, 有效规避面试中的信息不对称问题, 才能使面试工作效率得到最大限度提高。

参考文献

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[9]张培德.招聘企业如何应对应聘人员的信息不对称[J].企业在线.

3.大公司的“极度面试” 篇三

到了最后一轮，她铆足了劲儿准备再做一道难题，却被考官问到：“告诉我，此刻天上有多少架飞机？”

朋友的孩子运用她认为最合理的数学模型得出了一个她认为最接近的数字。

她没有拿到那份工作。

“极度面试”

其实，考官感兴趣的不是推算结果的准确性，而是应试者的推算过程。

这类以往牛津剑桥引以为荣的脑筋急转弯“怪题”，正在越来越多的被国际一流大公司在面试时采用，被称作“极度面试”（extreme interviewing）。

英国招聘公司Glassdoor从参加公司面试的应聘者那里搜集了3.5万多个面试问题。Glassdoor提供的分析报告说，面试时，某些一流的国际大公司，除了准备常规的可能问题之外，还备有各种“刁钻古怪”、做梦也不会想到的问题。

也难怪，随着经济紧缩，就业市场竞争愈加激烈，大学毕业生供过于求，大公司自然可以挑挑拣拣，想出各类“极度”的问题难为应聘者，优中选优。

脑筋急转弯

这里随手挑几个在实际面试中使用过的问题，各位先试一试：

1-10分级，你的怪异程度是多少？

房间、书桌、汽车，你先清理哪一个？

如何将一头长颈鹿装入冰箱？

先别急着琢磨如何对付长颈鹿的长颈和长腿。其实，“极度面试”的秘密即不在问题也不在答案，而在于应聘者的反应。

《应聘：超难问题的绝佳答案》一书的作者里斯说，这类“刁钻”问题是给应聘者一个机会展示个人的机敏、应变、临危不乱和灵活多样。

考官更感兴趣的是你得出答案的过程，而不是答案的准确性，因为许多问题根本没有准确的答案。

比如上面举的三个例子，专家建议的最佳答案分别是：

10级，任何低于10 显然很怪。

清理？问我的清洁工。

至于如何将长颈鹿装入冰箱，你可以反问考官，让考官提供一些基本的事实，比如长颈鹿个头多大？多大的冰箱？可以不可以合法的杀死长颈鹿，有没有肢解的工具？

极度……无聊？

国际大公司的“极度面试”风，谷歌是始作俑者之一。“世界上有多少调琴师”？“你是更愿意做香蕉还是苹果”之类，都是著名的“谷歌问题”。

但是，谷歌不久前宣布，今后面试不再出这类“怪题”。为什么？谷歌公司人事部副主任伯克说，现在回过头来看，这些怪题纯粹是浪费时间。

伯克说：“一架客机里能装多少个高尔夫球？曼哈顿有多少个加油站？问应聘者这类问题能考察出什么？什么也考察不出来，纯粹是让考官自我感觉良好罢了。”

谷歌公司今后将注重“行为考察”的面试，也就是给出一个具体的与工作有关的场景，看应聘者如何应对。

回归传统

“极度面试”的风头依然强劲，但回归传统之风也悄然吹来。伦敦国际广告公司Saatch &Saatch2013年夏天的实习生招聘，应聘者被要求设计出自己的推特网页，看谁在规定时间内获得最多的跟随者、内容更新和转推。

美国哈佛大学早在1992年做过这样一个试验，让普通人观看一段10秒钟的面试录像。结果，看录像者与实际考官对应聘者的看法是一样的。结论：一切都在第一印象。

还有一个例子，大公司的考官和应聘者都可以借鉴。第二次世界大战时，英国皇家空军发现优秀飞行员苗子的最有效的一个问题是：你有没有制作过可以飞的飞机模型？

（编辑/唐馨）

4.龙湖招聘流程及面试技巧篇四

在你任职期间，你的主要责任和主要任务是什么?哪项是关键职责?

②“绝望式”问题

为收集素质相关的信息做最后的努力。

举例：

我们需要具有领导能力的人才，请你选一个最能说明你领导能力的例子讲一讲。

③收尾问题

与“绝望式”问题相似。

在面试即将结束时，给求职者最后一个机会。同时暗示面试即将结束。

举例：

在接下来的两分钟里，你能不能谈一些我没有谈到，但你认为我应该知道的你所取得的关键成绩。

(10)不应该犯的两个错误

面试官说得太多

①面试官占用率大部分时间：

②听得少(面试官非常健谈;)

③习惯于处在支配、权威的地位;

④不习惯于聆听他人;

⑤不知道该怎样面试

不赞成求职者的观点

不赞成意味着：“你说得不对”

举例：

面试官：你为什么选择了这所大学。

求职者：我父母都是这所大学毕业的，他们鼓励我报考它，所以我就选择了它。

面试官：我觉得要是你根据这所大学的教育质量，而不是父母的意愿来选择，也许会更好些。

3、面试后

面试过程只是收集信息的重要环节之一，要和其它途径收集到的信息做出综合判断。

评估依据的主要来源：

(1)如果是小组面试，需要各自独立评估后再讨论作出一致的决定

①忘掉不同面试官的级别，确保是多人评估而不是一个人评估;

②提高每个面试官的独立判断能力;

③如果你不试着去做判断，你的判断能力就不会提高!

(2)招聘甄选是个主观的过程，加之面试官面试技能不一定非常纯熟，难免会做出不尽客观的决策

一些典型的决策错误：

①光环效应

②中庸

③无意识的偏见(还不如有意识到偏见)

④仓促做出决定

5.公司招聘面试流程篇五

2017银行招聘之江苏银行面试流程

这里是一位参加了秋招，现在在准备春招的应届毕业生。一周前收到江苏银行面试通知的那一刻，找到我和我分享的他的面试全过程——江苏银行秋招的面试流程和形式。这次的面试通知如下：

你好，恭喜你通过江苏银行苏州分行2017年校园招聘笔试，现将本次面试初试信息通知如下，请知悉：面试时间：4月9日(周日)具体签到时间另行通知。面试地点：苏州市人才市场3楼(苏州市姑苏区干将西路288号)。本次招聘不收取任何费用!参加此次面试，请携带身份证(原件)、学生证(原件)、英语等级证书原件、毕业生就业协议(原件)、毕业生就业推荐表(原件)(以上材料作审核用途)。现请你确认：是否参加本次面试，确认参加请短信回复“姓名+确认参加”;如不回复视同放弃。咨询电话：0512-88171558(杨老师)。具体面试签到时间，另行短信通知。

秋招的面试形式是1分钟自我介绍结构化面试+无论到小组讨论面试，只有一轮面试，紧接着是体检。基本流程是：自我介绍，一定要提前准备，结合简历内容和报考的岗位来讲。考官提问，考官一般是根据自我介绍的内容来提问，所以自我介绍时内容要多些，这样面试官才有内容提问，不然面试冷场就不好了，面试官不会问道刁钻的问题，正常准备就可。考生小组讨论，首先会拿到一则面试要讨论的材料，面试官给出总时间，然后是小组角色的分配，时间把控和讨论的框架思路由小组成员自由决定。

下面是这位考生的口述：

我是提前30分钟来到面试现场，人不多。我们第一批面试的被分成了A/B/C三组，我在B

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组。抽签排序，每组8-12人不等，因为有学生面试缺席，我的那组是10个人，其中6个女生，4个男生。大约八点半的样子，我们小组排队齐刷刷的进入面试房间，很大的一个会议室，长方形会议桌，有4位考官，1位主持人，1位记录员。我们分别坐定后，面试开始。首先是每人1分钟的自我介绍，主持人不提醒时间，所以大家自己把握，稍微超时一点应该没关系。大家的自我介绍五花八门，有中规中矩的说一下个人经历的，有别出心裁从星座血型剖析自己的，总之，自我介绍要提前准备，介绍内容和简历内容想符合。

其次是结构化面试，自我介绍结束以后，考官根据每个同学的情况提问，我们组被问到的大致有以下几个题目，其中最后一个问题被提问的频率比较高。

我看你在校期间参加了很多活动，那么请问你如何看到校园的人际关系和社会工作中的人际关系？

假设你来到了一个陌生的环境，你如何去适应它，需要多长时间？马云说如果银行业不改革，他将来改革银行，你对这句话怎么看？

我看你暑期曾在我们江苏银行实习过，那么请你谈谈江苏银行未来发展的建议？

假如你比周围的同事工作能力都强，但是他们都得到了加薪和升职，而你还在原来的岗位上，你如何看待这个问题？

如果江苏银行和xx银行都给你签约，你选择哪个银行？

最后，无领导小组讨论。结构面提问大约花费了半小时，然后主持人宣布开始无领导小组讨论，5分钟读题+1分钟每人观点陈述，主持人会提醒时间，到点了不让再说+20分钟自由讨论+5分钟发言人陈述，提醒时间。这一环节相信很多人都有经历过或者在网上看到过很多的经验，比如角色定位要清楚，leader、speaker、time keeper是最加分的三个角色，如果你没有争取到，也没有关系，尽量多发言，为小组的讨论提出有用的建议也是十分重要的。

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我们小组遇到的题目是：某银行核心部门主管即将退休，现在需要招聘一位经验丰富的人来接替他，如下三个方案，应该如何选择：方案一，外包给猎头公司；方案二，从银行其他核心部门主管中挑选；方案三，进行内部员工的公开竞聘。

接着无领导小组讨论之后是对大部分考生提问问题，考官主要根据刚刚小组讨论的情况进行提问。问题是随机的，比如：

你认为3号的优缺点分别是什么？在刚刚的讨论中有体现吗？你认为刚刚的讨论中，谁的表现最好？

你认为无领导小组讨论可以检测一个人的真实素质嘛？你觉得刚刚你的表现如何？我看你是金融专业，也在银行实习过，你们小组最终讨论的结论与你最初的观点并不一致，你如何看待这个问题？

可否用你的专业视角来给我们解答一下银行用人的问题？

候考时要注意放松心态，如果排序较后，可以闭目养神一会，养精蓄锐，在考前调整全身状态，使自己在入场时达到最佳。在这么激烈的面试形式中，如何让自己在众多优秀的考生中脱颖而出，可以参考以下5点面试技巧：

1.进入考场前要先敲门，听到请进后推门进入考场。进入考场走两步，会看到评委和其他人员在室内一侧，而你的面前会有一桌一椅，请在桌旁站定。然后向各位评委鞠躬，报出自己的面试顺序号。注意：千万不可说出自己的考号和姓名，这样会被取消考试资格。2.鞠躬完毕等待主考官的提示。这时主考官会向你介绍考试的方式和内容，面试一般是3-5道题，每题答题时间为5分钟。一般有两种考试方式：一种是主考官把所有的题目都告诉你，然后由你自己决定这25分钟的时间安排。这种情况下有时会在进考场前提前把考题发给你，http:///

让你在前一名考生回答期间在场外另一个准备室准备，上场后直接回答。另一种是主考官提问，考生回答，每题5分钟，可以提前回答完毕，但不可超时。这种情况一般不会提前给题，主要是考现场反应和表现。

3.答题时间安排。不管是上面两种形式的哪种，都要注意安排好时间。一般来讲，思考和答题的时间安排为1:4是比较合理的，就是说5分钟的答题时间，思考1分钟，回答3分钟左右，如果是集中回答，时间以此类退。如果是场外准备场内答，就不存在这个问题了，只要最后不超时就可以了。

4.思考问题和回答问题。考桌上会提供纸笔，思考时要把回答要点写出按主次列好，以备回答中提示自己。注意要分清主次、轻重、缓急。特别要写清一、二、三、四，这样会更加条理，答题也是如此。回答问题。要口齿清楚，思路清晰，条理分明，常用词有一是二是三是等等，这样会给考官更加条理的感觉。注意加强对时间的掌控，不要超时。另外，如果是多道题集中回答，则要注意扬长避短，对自己拿手的题可以多说一会儿，对自己拿不准的要少说一点，但不要差太多。

5.注意说回答完毕。如果是一题一题的提问，那么每题回答完要说回答完毕，如果是集中回答，那么所有的回答结束后要说回答完毕。完毕后，听主考官的口令指示，这时会让你退场，请离开考桌，立正鞠躬，然后退场。

6.11个流程教你做好招聘面试工作篇六

当HR接手招聘工作时，就像一个主厨走进了厨房。你必须得知道自己为什么要做菜（上一段已经说过），要做哪些菜（哪些岗位你要招，哪些常招），给谁吃（用人经理都是谁），食材和副手在哪里（可用的招聘渠道、经费、猎头资源，甚至竞争对手的资源库）。那些菜是主菜，要花多一些柴火、时间甚至工具（总有一些职位是难招的，流动率大，或特殊要求的。难点在哪里）。

2）把握招聘需求：把业务部门当做客户来满足、引导他们的需求

接到招聘需求是招聘工作的第一步。

面对所谓的这个那个要求，咱要多考虑背后的原因是什么，帮他们梳理他们究竟要怎样的人？比如他为什么要英语六级，工作中是说还是书写，与谁交流要到什么水平。这样，也许不是六级的但英语超好也OK呢。而某行业工作几年又意味这什么呢？希望他做哪些事情？ERP到什么水平？好绩效的员工表现是怎样，不好的又怎样等等……最后确认、引导他是不是要这样的员工。而不限制死表面的学历证书经历等。

当用人经理不愿意描述这些细节的时候，或者也描述不清楚的时候。可以与实际做这份工作的人了解，与用人经理确认，完善。并分享市场信息和薪酬预算，一起商议他优先排序。

还有，为什么要招这个人的背景也要搞清楚。是业务扩展新增，是人员离职还是被开除……还是……

这一步骤非常重要！帮业务部门理清他们的需求是什么，才能招到合适的人才；此外，这也是HR和用人经理建立良好沟通的好机会。这样在面试中，你们目标一致；面试后，用着类似的语言交流。就很容易对候选人有更准确的判断。

3）招聘渠道选择：你该选择什么方式来招聘？如何做好招聘广告？

首先，了解招聘的渠道有哪些再谈选择什么。目前的招聘渠道主要有：网络、招聘会（包括校园招聘）、员工推荐、猎头、内部竞聘、离职返聘、HR定向猎聘、派遣外包。

网络招聘最常见的方法，常说的三大网站是前程无忧、中华英才网、智联招聘。去年三者都用，比较了一下：51的简历最多，智联的录用人数和51差不多。英才调整期间，效果一般。而南北区域来说，51在南方声誉更好，智联在北方更好。另外，还有一些地方网站或专业网站。

员工推荐是一个性价比高的方式。HR通过一些激励制度，鼓励员工介绍同事朋友加入企业。一般员工了解公司和候选人，稳定性高。特别是在工人招聘上。

猎头招聘是效率高但成本也高的方式。难招或急招的岗位通常给猎头来做。服务费为岗位年薪的20%-30%.

校园招聘适合需要大批人才并培养的公司。大企业如果在学校设立奖学金，或定向培养、实习。让学生在学生时代就了解公司、接触工作。对以后培养他们是很好的良性循环。

而工人招聘会过去常以现场招聘会为主。现在也有网络或者派遣外包的趋势。

其次，做好招聘广告要从应聘者的角度来考虑。比如简要的描述，选择中文还是英文，关键词是什么，地址在哪里，简单的公司介绍如何，福利待遇，下属情况等等。

4）网站的简历筛选：你认为筛选简历，90%的时间是必须浪费的吗？海投简历怎么应付？

每天HR要接到的简历起码几百封。你会一封封看吗？会觉得大部分简历都要被点“删除键” 吗？有调查显示，平均面试8个人才能出一个offer.作为HR，你会不会觉得90%以上的时间是必须要被浪费的。会不会觉得，这就是筛选的工作啊？是代价嘛！是付出啊！是努力啊！刚接触招聘工作的我也是这么想的，生怕错失一个合适的人。

那么转换一下思路：你筛选简历的目的是什么？找到那10%的合适的人才，对吗？这些人有什么特质？从简历上有什么体现？答案就出来了：有的是学历，有的是年龄，有的是专项技能，有的是用了什么特殊词语。

那么能不能先利用网站的筛选功能来看简历，再在简历中搜“关键词”呢？如果这些都没有，你再放宽条件也不迟啊。

对于海投简历，用以上方法可以避免。当然如果你特别看不上海投的人，可以在网站上设置。

5）猎头管理：你自己要明确需要猎头帮你做什么

猎头主要完成哪些难的，或者要花费很多精力的岗位。要想猎头帮助你，至少要明确两点：让他了解你的清晰的要求和你规定的报告信息。

如果给猎头的要求不够清晰，猎头会扔几个石头来看。有的HR会扔给用人部门去看。我不建议这样。前期与用人经理沟通清楚了，就应该明白了要的人。这样扔石头会显得很不专业。

如果可能帮助猎头锁定目标人群，甚至所在的公司。

如果使用的猎头多，最好让猎头用你的报告模板并分类管理候选人。这样你要写信息摘要的话，不用自己再从简历中提取。

6）电话面试：电话面试你还能做点什么？如果约了面试不来怎么办？

电话面试是在确认简历满足条件之后，和候选人简单沟通。主要为了确认基本信息和简单问题。一般5-10分钟。如果OK，会留下面试意向。必要的时候，将简历汇总一下，附上电话面试摘要给用人经理。

电话面试要筛掉硬性条件不满足的人：我工作的外企大多职位对英语有要求。因此电话面试我一大半的时间用英语进行。如果英语不能说，就不约了。另外，薪水也是要大概了解的。

电话面试也要提前防止因为一些问题约了不来：例如北京很大，很多人因为距离原因不来面试或入职。我会提前告知公司位置，班车。问他是否觉得有问题。还有，薪水原因。

7）面试：面试真的需要火眼晶晶，甚至看面相吗？如何做好面试？

一，关于面试的形式：有小组面试，一对一面试，和一对多面试。小组面试通常用在应届毕业生或者比较不注重经验，候选人比较多，主要看个人行为的特质的情况。一对一面试是比较普遍的。HR和经理对候选人。一对多面试用在高端的或者需要面临压力的，或者工作汇报关系较多的岗位上。

二，关于面试技巧，一般的HR书籍都会提到：如结构化面试，非结构化面试，半结构化面试。STAR原则，胜任力模型等。

还有不少书说识人要看面相，眼缘，谈吐气质的。如果对这方面感兴趣，可以关注一下，但是我不建议把它作为判断候选人的依据，容易混乱。里面的微表情，在不同状态下意识的动作、语言倒是可以了解一下。

这些外在的技巧的目的都是要招到合适的人。而什么是合适的人，取决于公司要这个人来做出怎样的绩效。这是需要与用人部门沟通过程中是不断明确的：和用人经理来讨论做好这份工作好的表现和不好表现的差异，来确定什么样特质的员工是合适的。另外，行为面试法的思想是从候选人过去的行为来预测未来的工作状况。运用STAR法则在面试中有利于用人经理和HR展开追问。

三、面试提问把握度：20/80原则，给候选人呈现自己的机会。当发现候选人不善于表达的时候，需要引导提问来概述全貌。

结合实际工作内容要设计好提问列表，有针对性地考察候选人。举个例子说明：某主管谈及与下属最关键差别是在处理质量问题。表现好的人专业技能强，能找到对的人去沟通开会，分配任务。而表现不好的人则思路不清楚，在别人推卸责任的时候，感觉犯难，因推不动而受挫。那这样比较就能发现好的人才需要具有：质量判定、表达能力，人际沟通能力，压力下的自我激励。细化这些之后，就可以着重考察这几点。

另外，一些关键问题是必须要考虑的：例如候选人的求职动机和职位规划是非常值得关注的。公司是否能提供他想要的平台，这样的企业文化和团队他是否能融入。

四、招到合适的人最关键的一点：HR自身能力素质的提高。若管窥蠡测，自己都不清楚优秀的人才和一般人才到底区别在哪里，就算有再完备的提问和题库，也没有办法辨别。这需要日常了解业务，和经理沟通。也需要去学习、体会什么是优秀的人才。

举一个自己招聘“看走眼”的例子。初做招聘的时候，招聘人事助理。看到一个姑娘，面试的时候态度很谦卑，非常有礼貌，让人非常舒服。便觉得她沟通一定非常好，想，这不是HR最需要的特质吗？就招进来了，却发现自己错了：面试时候的态度和工作的态度没有半毛钱关系。对人礼貌不是沟通好的全部。如果说HR需要沟通能力，沟通能力具体需要表现在什么地方，又是为了达成什么结果呢？这些当时的我并没有考虑过。

如何做好面试这个东西一时半会儿还真说不明白。如果单纯想在这个点努力，恐怕很难实现突破。只有对人有正确的评价逻辑，心里有把尺子，才能丈量出优秀的人才。因此作为HR，想在面试正确把握，必须在工作中多观察，多总结。最关键的是自己也要变得优秀。否则，只会是盲人摸象。

8）面完沟通：当你和用人经理的录用意见相左，你会怎么办？

因此，当和用人经理的录用意见相左，我建议，把意见和原由表明，但尊重经理的。毕竟是他在用人。但除了原则性问题。

9）Offer谈判：在谈Offer前就要做到心中有数

Offer这个阶段已经是公司有意向录用候选人了，如果到这个时候才问及候选人薪资期望，未免有点晚。

因此，提前了解候选人薪水期望是有必要的。在电话面试的时候大致薪水，正式面试的面对面薪资架构细谈，核实他目前的薪水状况，询问未来期望。以做到知己知彼。在面对面沟通的时候就很容易看见对方的兴趣点，预测他对薪水的期望。

在招聘的时候，每个岗位根据薪资体系都有薪水预算。一般不用纠结。把公司的福利和薪水架构要说明清楚。

因此，薪水谈判的工作要做在前面：除了要知己知彼，也要用人经理不露声色。另外，当同时有几个候选人都不错时，TOP1不接受OFFER，不要告知其他人结果。在谈Offer前要预测一下，这个人可能不接受Offer的可能和应对措施。

10）Talent Pool：建好人才库应不时之需

有时候HR会遇到紧急的招聘，这个时候如果很人才一搜一大把，那真是如沐春风啊。那么怎样才能做号人才库呢？

7.论公司业务流程管理篇七

业务流程管理指通过对业务流程管理规范、业务流程程序的描述、业务流程运行规范及业务流程审计管理进行明确, 并通过持续的改善机制, 对公司的业务流程管理体系及流程运作进行优化与更新, 推动公司更简便高效的运作。

二、业务流程管理意义

1. 整体价值。

一体化业务流程管理体系是为了让公司部门之间、岗位之间能够相互协调、相互配合进行工作, 不再只是专注于本部门、本岗位的职责、任务, 并减少公司内耗, 提高公司整体绩效。

2. 架构价值。

(1) 规范经营。通过一体化的业务流程管理规范, 规范公司的业务开展及运作等经营行为, 进而起到风险的控制, 以更稳健的持续发展。 (2) 管理清晰。通过一体化的业务流程管理的清晰界定, 对公司各部门在流程当中的角色与职责予以明确, 进而更加清晰的推动各部门的高效合作。 (3) 业务优化。通过业务流程管理体系的优化改善机制, 推动下属公司业务运作的不断升级优化, 为客户提供更加满意的产品和服务, 进而提升公司的品牌形象, 赢得更加广阔的市场空间。

3. 层级价值。

(1) 高层价值。 (1) 规划掌控。通过业务流程管理体系的规范, 使高层领导者对公司的业务流程管理整体框架有清晰的把握, 并对公司业务流程管理的现状更准确的了解, 对流程运行的监控及流程管理中存在问题的把握更加到位。 (2) 运行管理。通过业务流程的体系化及规范化运作, 以更加量化的指标明确流程管理的绩效考核, 进而降低管理的难度, 以更加可视化操作将高层管理者从日常的管理工作中解放出来, 以更充足的精力思考公司战略, 进一步准确把握公司发展方向。 (2) 中层价值。 (1) 全局意识。体系化的业务流程管理, 让中层管理者对公司业务流程整体管理与运作有更加清晰的认识, 进而培养公司中层管理者的全局意识, 为公司高层人才的培养及储备打下良好基础。 (2) 部门协作。体系化的业务流程运作, 使中层管理者对部门的业务运作在公司整体运作中扮演的角色及起到的作用有更加确切的把握, 进而更好的配合其他业务部门的工作, 推动公司整体业务的顺畅高效。 (3) 基层价值。 (1) 轻松工作。程序化的业务流程运作, 让基层员工 (特别是新员工) 对本职工作有更加清晰的了解, 并以规范程序化的操作方式, 明白自己该做的以及完成的怎么样, 减少不必要的沟通协调和重复工作, 使基层员工的日常作业更加的轻松高效, 同时又能保证工作成果的质量。 (2) 个人发展。通过规范的流程运作, 培养基层员工的流程管理意识, 同时鼓励基层员工对流程运作持续优化改善, 让员工跳出本职工作层面思考问题, 进而提升员工个人能力发展, 促进个人的职业发展。

三、业务流程管理

1. 流程规划管理。

流程规划管理由公司级流程负责人组织, 在公司做出重大战略调整、业务模式更新时进行流程规划管理, 具体包括流程描述规范、流程识别及流程更新三方面内容。 (1) 流程描述规范。公司流程体系以统一的描述规范, 对各级流程的描述方式、模板和统一符号进行规定, 以保障公司范围内对流程统一的表达方法, 确保流程得到清晰一致的理解和有效执行。经过公司发文的流程描述规范, 全公司范围内必须遵循执行, 不允许擅自采用其他描述规范, 包括文件结构、模板、符号等。各级流程的描述方法, 描述模板和规范, 由公司级流程负责人征求各级管理部门意见后统一制定, 经公司统一发文后执行。流程描述规范由公司级流程负责人定期 (或不定期) 检查维护, 确保其可操作性。 (2) 流程识别。流程识别的目的是系统地发现、识别公司目前的业务现状、战略规划与目前工作流程存在的差距。这种差距在短期可能出现非关键流程、甚至关键业务流程的增加或减少, 在长期可能会出现二级流程的增加或减少、甚至是主流程的调整。因而, 在流程识别环节正确地认识、总结差距具有重要意义。由于公司的价值链与客户、供应商的价值链紧密相关, 并受到竞争对手价值链的重要影响, 因此, 在进行流程识别和分析时, 收集和分析这些相关资料, 结合公司流程价值链寻求流程规划的切入点。 (3) 流程更新。流程识别分析后, 根据分析结果采取以下更新途径: (1) 根据业务发展及管理规范的需求, 建立现有业务流程内未建立、未涉及到的业务流程。 (2) 因公司内外部环境或要求的变化, 对现有业务流程内容进行更新或变更。 (3) 通过对流程执行适用性的评估, 对不适用的业务流程内容予以删除。

2. 流程维护管理。

公司流程建立后, 流程的维护管理成为流程管理最重要的工作, 它关乎公司流程是否被有效执行。流程的维护是一个持续的动态过程, 需要公司从基层到高层的参与和实践。流程维护管理包括流程执行和执行监督。 (1) 流程执行。公司全体人员按照公司发布的业务流程运行制度执行流程, 并按照要求填写相应表单。公司各部门负责人根据《业务流程职责表》对各部门主导流程的执行情况进行管理, 对于涉及部门间协作的职能采取部门分工监控, 相关非流程主导部门反馈该流程在本部门的执行情况, 最终由主导流程的部门形成《业务流程执行情况检查记录》。 (2) 执行监督。业务流程委员会定期 (每半年或一年) 或不定期组织各部门负责人进行流程执行情况监督, 各部门需提交《业务流程执行情况检查记录》至业务流程委员会, 业务流程委员会根据执行监督情况形成《流程执行情况报告》。公司级流程负责人根据《流程执行情况报告》情况判断是否启动流程审查。

专项审查为不定期审查, 当业务流程实施部门在流程运转过程中发现问题向业务流程委员会提出审查申请, 或业务流程运转过程中出现重大缺陷或问题时, 由业务流程委员会组织流程相关部门对单个或多个业务流程开展评估性审查, 分析流程问题原因, 提出优化方案, 并根据《业务流程运行管理规范》规定的内容对流程进行修改。

3. 流程审查管理。

业务流程审查是公司促进业务流程管理体系健康、有效发展的重要保障手段。通过对公司的主要业务流程进行审查, 评价公司业务流程体系的健全性、合理性和有效性, 发现流程运行过程中存在的问题并提出改进建议, 激发公司员工对业务流程进行持续改进和创新, 从而提升公司的市场竞争力。流程审查管理包括评估形式、评估步骤、执行整改和执行跟踪验证。 (1) 评估形式。流程优化涉及业务流程的变化, 这种变化对业务流程执行者、部门负责人及公司流程负责人产生不同的影响。因此, 在对流程优化建议进行评估时, 应采用三级评估的方式, 在流程执行者、部门流程负责人及业务流程委员会三个级别开展评估。通过三级评估的流程优化建议其被知晓的范围能大大增加, 同时也给公司的流程管理者和执行者进行了一次次深入的培训, 对流程的执行也能建立坚强的后盾和广泛的基础。 (2) 评估步骤。 (1) 流程执行者评估。由提出者阐述优化建议, 流程执行者 (主要岗位) 评估流程优化建议是否符合公司实际、是否可操作、是否简洁高效, 填写《流程优化申请单》, 形成对优化建议的一级评估意见, 提交部门负责人。 (2) 部门流程负责人评估。由提出者阐述优化建议, 流程涉及到的岗位员工代表及其上级主管参加评估, 对流程优化建议在整个流程体系中所处的地位和作用、其与上下承接流程是否衔接紧密进行评估, 同时对可操作性作进一步评估, 填写《流程优化申请单》, 形成对优化建议的二级评估意见, 提交公司流程负责人。 (3) 业务流程委员会评估。评估邀请流程管理专家、流程涉及到的各部门负责人参加, 主要评估流程优化建议完整性和必要性, 同时对流程优化建议的成本与产出进行定位, 填写《流程优化申请单》, 形成对优化建议的三级评估意见, 提交公司级流程负责人签署。 (3) 结果处理根据优化建议评估意见, 结合四类成本和收益不同的流程, 分别采取以下处理方式。 (1) 收益高, 成本低的流程。优先按照流程评估意见进行处理, 并加强对此类流程的建设和维护。 (2) 收益高, 成本高的流程。作为流程体系中不可或缺的部分, 结合评估意见着重降低运营成本。 (3) 收益低, 成本低的流程。此类流程不产生增值, 反而在一定程度上耗费了公司的成本, 结合评估意见应逐渐减少此类流程。 (4) 收益低, 成本高的流程。此类流程耗费了公司过多的人力、物力和财力, 结合评估意见应外包或取消。 (4) 执行整改。 (1) 流程实施部门负责人接到《业务流程执行审查记录表》后, 须在三个工作日内对流程执行不到位的原因进行分析, 并制定相应的整改和预防措施, 整改和预防措施应包括。一是有错改错, 定出整改措施。二是针对执行不到位的原因, 制定如何防止类似的事情再发生的解决办法。三是确定计划完成日期及责任者。以上各项完成后, 由实施部门流程负责人提交《业务流程执行整改总结》至审查组长。 (2) 审查组长审核后, 将《业务流程执行整改总结》交公司流程负责人审批, 审批后的《业务流程执行整改总结》一式两份, 一份交审查组长, 以作验证之用;一份交至部门流程负责人实施。 (3) 部门在具体实施纠正措施如发生问题, 不能按期完成须由部门流程负责人向公司流程负责人说明原因, 请求延期, 由公司流程负责人批准后实施。 (4) 体系管理专责根据各部门的《业务流程执行整改总结》编写《整改措施及计划完成情况统计表》, 并以季度予以公布, 以作参考和改进之用。 (5) 执行跟踪验证。 (1) 由审查组长负责对业务流程执行整改措施的实施以及有效性进行跟踪验证并留下记录, 验证的内容可包括。一是计划是否按规定日期完成。二是计划中的各项措施是否都已完成, 完成后的效果如何。三是必要时, 实施情况是否有记录可查。 (2) 整改和预防措施验证完毕后, 将所有的相关记录交体系管理部门存档。 (3) 审查组长负责整理本年度内部体系审核结果, 并将审核结果有关的信息提交业务流程委员会审核, 公司流程负责人审批。

4. 流程优化管理。

在流程运转中, 应用“做你所写, 写你所做”的管理原则, 确保流程成功顺利落地实施。但在流程平稳运作了一段时间后, 由于各种原因, 现有流程可能不适应内外部环境发展的需要, 此时, 公司应勇于突破现状和困境, 启动流程优化。凭借对业务内容和顾客要求的理解、对实战经验的积累, 借助流程优化的方法和工具, 跳出现有框架进行纵向思维及横向思维思考。因此, 公司每一次业务流程优化可以说是一个PDCA的螺旋循环过程, 每一次流程优化都让流程提高一个层次。

5. 体系升级。

随着公司内外部环境的变化及发展, 流程的规划、维护、审查及优化等模块的管理制度应做出相应的变化, 业务流程管理体系会随之升级, 需要建立相应的体系升级管理机制。业务流程体系升级管理机制是公司促进其业务和管理体系健康、有效发展的重要保障手段。通过流程体系升级, 对业务管理现状的健全度和有效性等进行系统测评、激发各级管理层重视并持续进行管理改进和创新, 从而促进公司提高绩效的稳定性、提高竞争力。因此, 为保证业务流程体系升级管理的科学性及严谨性, 体系升级管理需要经过体系提案立项、提案评估、提案审核、方案发布四个环节。

综上所述, 业务流程不是一成不变的, 业务流程管理就是通过对业务流程的规划、维护、审查、优化和体系升级, 实现业务流程不断完善, 使公司不断向精细化、规范化、制度化管理方向迈进。

摘要：文章就确立“以客户为中心”的管理理念, 以集团化运作、集约化经营和精细化管理构建起管理一体化体系, 通过业务流程管理体系的建设作为实现“满足服务”的“服务型”行业转变的方式, 进而在竞争日趋激烈的市场中保持竞争优势谈了自己的看法。

关键词：公司,业务流程,管理

参考文献

[1].王璞, 曹叠峰.流程再造.中信出版社, 2005 (12)

[2].郑澄洋, 吴华麟, 江亿芳, 陈桂真.企业流程再造与案例讨论.传媒大学资讯管理学系, 2003 (11)

[3].孙启涛.现代信息化建设与业务流程.北京:高等教育出版社, 2001

8.现代企业员工招聘流程的探讨篇八

关键词：现代企业；员工招聘；流程

一、招聘要求与计划的制定

招聘的条件要求直接影响到整个招聘的过程，所以，在招聘工作开始之前，需要对企业的整体岗位状况进行了解，并分析需要补充人员的岗位和岗位的任职资格。这些统计分析工作需要由具体的用人部门与人力资源部门配合完成，以确定具体的人才招聘标准。

招聘需求申请经过上级领导批准后，由人力资源部门和具体用人部门共同制定人才招聘计划。招聘计划是招聘流程中必要的一环，在招聘计划中，包含招聘预算、招聘人数、条件要求、招聘的人员组织、工作负责人和考核的方式等内容。

二、招募

企业进行招募的目的就是为了吸引更多的应聘者而进行的一系列活动。招募工作以之前的招聘计划作为依据，通过一定的招聘渠道，吸引优秀人才前来应聘。招募的主要作用就是将企业招聘的信息传递出去，使更多的求职者获得企业招聘的信息。员工招募阶段的主要内容包括招募渠道的选择、招聘广告的设计和发布等。由于每个求职者都有习惯的招聘信息获得渠道，企业要想将招聘信息传播的更广泛，就要使用多种传播渠道。常用的传播渠道有媒体广告、人才招聘会、中介和校园招聘等，渠道的选择需要招聘企业根据具体情况进行。

三、筛选

（一）初步筛选。在招聘信息发布后，求职者向主管招聘的工作人员上交简历以及其他应聘材料。为了保证求职者提供的应聘材料的真实性和规范性，在招聘活动开始之前，要求求职者填写职位申请表，然后将求职者的职位申请表输入计算机，建立企业人才库以方便初步筛选。

（二）笔试。笔试环节是要求求职者回答纸质试题，然后根据求职者回答问题的正确程度来判断求职者是否符合工作要求。笔试主要对求职者的业务知识、文字能力和分析综合能力进行考察，以此作为求职者基础知识和素质能力的判断基础。

（三）面试。筛选过程中面试是最常用的方法，面试主要通过面试官与求职者交流来进行，面试官通过求职者的回答和表现，了解求职者的能力和综合素质，从而筛选出优秀的求职者。面试的目的就是为了通过面对面的交流筛选出合适的人选，同时也使求职者通过交流对应聘的岗位进行深入的了解，有助于双方进行双向选择。进入面试阶段的求职者是通过初步筛选和笔试的人员，能初步满足岗位的需要，因此，面试阶段更加重要，企业需要更加深入了解求职者是否能够胜任应聘的岗位。

（四）心理测试。心理测试是通过专业的心理测试手段，利用数据将人的心理特征表示出来，是一种衡量求职者智力水平和个性差异的科学方法，心理测试的结果能够反映出求职者的能力特征和发展潜力，可以作为筛选的标准。

（五）评价中心法。评价中心法是将求职者置于模拟的工作环境中，通过多种评价方法，对求职者的工作表现进行评价。评价中心法比较注重对求职者实际工作能力的考察，属于一种比较实用的筛选方法。评价中心法通常使用的测评方法有文件筐检测、无领导小组讨论、角色扮演、事实判断和案例分析等。

四、录用

录用是企业做出对求职人员的录用决定，并对录用人员进行培训、试用和正式录用的过程。录用阶段最重要的部分是要做好录用决策，要求严格按照企业的用人标准进行，在进行录用决策时要格外注意避免通过主观判断来决定是否录用。在筛选阶段，要将多种考察的结果进行综合，对求职者做出科学合理的评价，然后根据择优录取的原则录用表现优秀的求职者。录用决策主要有三种，第一种是多重淘汰的方式，在每一个筛选的阶段都通过淘汰方式，将考察结果不合格或者得分较低的求职者淘汰出去，录用每一阶段都非常优秀的人才。第二种是补偿式，补偿式的录取决策中，可以将不同的测试成绩进行补充，根据最终的总成绩来做出录取决策。第三种录取决策是结合式，结合式是将前面两种方法进行结合，求职者在通过淘汰性测试后，才可以进入补偿式筛选阶段。

五、评估

在招聘过程完成后，人力资源部门还要对招聘的结果进行评估，对企业在招聘过程中产生的问题进行分析，并找出解决的方法，并对招聘的策略、招聘计划、招募渠道和筛选的方法进行完善，为以后的招聘工作提供借鉴。

小结：现代企业首先要认识到招聘的重要性，对于招聘工作要给予足够的重视和充足的资金支持，企业要对现有的招聘流程进行优化，同时还要根据具体的岗位需求对招聘的流程进行相应的调整，保证录用的求职者能够很好地适应工作。

参考文献：

[1] 毕蕾.企业有效招聘对策浅析[J].现代商业，2010，24（8）：17-19.

9.家教面试时常遇问题及面试流程篇九

1、你认为自己在教学中有什么优点和缺点？

2、当你的学生不愿意听你的课时你会怎么做？

3、当和学生发生冲突时你会怎么做？

4、在众多面试者中你有什么亮点让我们选你？

5、是否服从我们家教中心的安排?

6、请详细介绍下你的家教经历及感受？

7、你在工作中有没有经历过与他人意见不合的时候？

你是怎么处理的呢？

8、你认为教学过程最大的挑战是什么？你是怎么处

理的？

9、擅长哪种辅导形式？辅导班/一对三/一对一？

10、今后的职业是否是教师？是否喜欢这个职业？

面试流程：

10.面试流程篇十

现场面试前：人事部让应聘者填写相应的表格，简单介绍公司概况，并告知薪资待遇福利（应届毕业生：大专及本科试用期1200元/月，试用3个月，3个月后转正工资为2000元/月，工作满一年并通过考核后，本科生为3700元/月，大专生为3500元/月；硕士生，试用期2000元/月，试用期3个月，3个月后转正工资为3000-3500元/月，工作满一年并通过考核后为6500元/月。并分别解释3700、3500、5700的组成），了解应聘者的一般情况，什么时候离职，离职原因，简单的学习经历，工作经历及所掌握的专业技能，初步判断能否进入现场面试，如果能进行现场面试，则通知面试具体地点并告知现场面试具体日期时间。

现场面试：

现场面试准备阶段：应聘者的简历，所填写的表格，打分表格，笔，水之类的东西。

现场面试阶段：

1、由主任介绍企业概况（浙江优诺金生物工程公司是2009年成立的中外合资企业，主要从事新产品的研发，公司所设立的部门有研发部，研发部下又分为发酵，纯化，质检三个独立部门，办公室：人事行政部，物资部，财务部，工程部），之后也可以观看公司的PPT2、应聘者简单做自我介绍（时间不超过三分钟）：应聘岗位，毕业

于什么院校，工作经验的介绍，自我性格的陈述，相对于其他

应聘者自己的竞争优势等

3、针对应聘者的简历和所填表格及自我介绍，面试官做出一些通

用性提问：

1)工作时间是否存在空白，在这段空白时间里，都干了什么(从这个“空白时间段”可以反映出应聘者的求职心态，是迫切要求上岗，还是带着无所为的心态)

2)问面试者的离职原因，如果频繁跳槽，就要问清楚平凡跳槽的原因（该问题或多或少可以反应应聘者的性格）针对有工作经验的3)家庭方面，例如是否结婚，住在哪里，父母的工作等

4)对于试用期工资的看法

5)如果在工作中碰到一些问题：例如看到同事操作时，违背实验室操作规程，或者看到同事违背劳动纪律等，你会如何处理。

6)如果你和你的主管之间有些矛盾(个人矛盾，非学术上的争辩)，之后你对主管的工作方法不赞同，或者处理事情的方式不赞同，你会如何处理

7)若遇到利益冲突问题，会如何处理，例如现在的晋升名额只有一个，但是你存在和你实力相当的竞争对手你会如何处理？是否会刻意在主管面前贬低对方等

8)是否抽烟，喝酒，是否经常喝醉，朋友聚会或者公司应酬，已经超过你的酒量，但是硬要你喝，你会怎么应对，处理

9)你最喜欢的工作是什么，在选择工作时你都考虑哪些因素（可看出应聘者的职业态度）

10)谈谈应聘者对我们公司的了解（可看出应聘者的职业态度）

11)你认为公司是管的紧一些好还是松一些好，你在工作中喜欢经常与主管沟通、汇报工作，还是最终才做一次汇报？如何看待加班？（判断应聘者的对岗位的适应性、组织纪律性、诚实可靠）

12)在一次重要的会议上，领导做报告时将一个重要的数字念错了，如不纠正会影响工作。这时你会怎么办？（观察应聘者的反应能力，能否在有限时间内做出合理反）

13)你有几位知心朋友？你喜欢和什么样的人交朋友？从一个熟悉的环境转入陌生的环境，你会怎样努力去适应？大概需要多久？（怎样努力去适应？大概需要多久？）

14)可以问下应聘最近在看什么书，喜欢看什么电视栏目，最近有没有考什么证书（可以反应应聘者的学习能力）

15)为什么应聘该岗位，该岗位对于你有什么吸引力（可以看出应聘者是否愿意长期留在公司）

16)应聘者所期望的薪资待遇以及在以前公司的薪资待遇，福利。

17)如果具体岗位和你想象中的不太一样，例如你应聘的是纯化，然后由于工作需要把你调到质检或发酵，你会怎么处理

18)对于应聘者在自我介绍中的一些疑点，可以提问（在看应聘者简历以及应聘者自我介绍时注意记录

以上提问均为通用性提问，可以选择性提问

接下来可有部门主管进行专业提问，根据应聘岗位提出不同的专业问题。

4、应聘者集中向提问面试官（有疑惑的地方）

5、面试官通过以上提问及应聘者的表现对其进行打分（附有表格）

6、人事部门对考核分数进行汇兑，决定是否被录用

11.AB公司ERP实施流程设计研究篇十一

关键词：AB公司；ERP生产系统；流程设计研究

一、AB公司生产过程分析

AB公司属于机械制造行业是典型的单件小批量生产方式，产品需要经过单件机械加工、配件组对焊接、部件喷漆喷塑、有些零配件还需冲压成型、酸洗、氧化等工艺后组装研配而成。组织生产的形式必须按照工艺部制定的工艺加工路线从机械加工-焊接-喷涂直到组装车间等过程，在生产过程中，许多零配件还需要委外到其他厂家，进行加工，零配件返回后AB公司再加工，最终形成能够交付给客户的产品。

在组装生产车间每天都会有上千件（几百种种配件）的产品进行生产，而且每种产品的制造工艺不完全相同，制作工艺繁琐和复杂，产品的零配件数量大，每个零部件在机械加工、组对焊接、喷漆等工序也是这样。前一道工序工作完成的单件产品在转入下一道工序时，经常会出现产品堆积摆放或混放在一起的情况。每种单件产品由原材料物料投入到成品出货需要经过3道半成品工序的检查。AB公司的生产线布局依照工艺流程的顺序来布置，其产品从工艺流程上来看，以原材料投入生产开始，到产成品完成的过程中，需要经过9个工序进行加工，每个工件几乎都要经过三次转接，相当于经历了三次出入库，需要办理交接手续并登记台帐，造成了多余的转产浪费，并占用场地空间，同时因为转产时需要调度周转车，大量频次的转接延误了生产进度，并且在制产品数量的库存量也较大。

机械制造企业包含的生产制造流程的内容非常多，牵涉到企业生产运营的众多要素，企业要组织生产，必须事前知道生产任务，该产品的零配件库存数量，以及该产品的生产明细（BOM）清单、每个零配件的加工工艺和企业的生产能力。在组织生产的过程中还必须了解每个工序、车间、部门的统计报表，了解外协厂商组织生产的情况。其中，每个零配件的生产状态不能出现差错，组织生产当中生产产品的质量状态，等待。生产管理流程必须与采购模块、销售模块相通。在ERP系统中，能够时刻反应出生产各工序，具体到零配件来讲，要知道每个零配件的材质、规格、单价及数量，每个工序的生产费用，及生产过程中产生的合格品、不合格品和成品、半成品及损耗的数量。

二、AB公司ERP生產系统总体设计（见下页图）

AB公司产品生产工艺流程，涉及到了销售、计划、采购、仓存、生产、委外加工，因此在流程设计时涵盖了这些模块：

（一）MTO运算

MTO（make to order）即面向订单生产，采用按订单生产（MTO）计划模式，MTO跟踪号贯穿企业的销售、计划、采购、仓存、生产、委外加工、质量等各个环节，以销售订单为龙头，满足个性化物料需求的全程追踪和业务处理。

1.《销售订单》审核后，生产部负责对销售订单对MTO运算方案、BOM完整性、嵌套检查、低位码进行维护

2.MTO运算后生成相应的单据，并由生产副总审核并投放生产计划

3.生成的生产计划订单用于生产部投产明细使用；委外计划订单和采购计划订单用于生成采购申请单。进行物料采购和委外加工4.P3E生产计划用于控制生产计划安排和执行

（二）生产任务的下达

经过MTO运算以后，形成生产任务，经过以下步骤下达生产任务：

1.根据MTO运算产生的生产任务单，由生产计划员确认后，生成生产投料单

2.生产投料单由生产副总审核，并下达生产任务，生成生产领料单

3.生产投料单由库房主管审核，由库房负责给生产部配料

4.产品检验合格后，由生产部各分厂填写《生产任务汇报》，生成产品入库单

5.库房主管负责审核产品入库单

三、生产流程设计原则

（一）设计原理的原则

在ERP系统的设计过程中，设计原理非常重要。在目前比较流行的几个版本的ERP软件中，采用在ERP系统控制的生产流程设计当中，原理的选择特别重要，在当前流行的ERP软件版本中，大多数采用财务上的帐套控制原理，但是生产工艺复杂，工序众多，工序之间存在很多的制约因素，因此采用帐套管理的生产流程设计很不理想，采用基因链接工程是比较先进的，就是将企业管理过程中必须的要素作为程序的基本要素，公司依据自身管理的需要，通过利用ERP将众多的管理要素形成管理流程。同时采用基因链接工程，可以通过各自的逻辑关系取值和直接运算，将复杂的生产工序的数据处理相互联系，为后续的报表设计提供更大的方便。

（二）报表设计

ERP系统的成功实施体现在各种清晰、明确的报表上。通过各种报表，可以即时的查询公司产品的销售、生产、发货和库存情况，可以即时的了解企业的资金运作，和与各个供应商、外协厂家的交接情况和账务往来情况。生产管理流程实施过程中，需要设计的报表有：生产计划执行情况统计表、生产任务单完成情况统计表、外协加工任务执行情况统计表、单个物品进出明细帐、生产成本报表等。

四、结束语

生产系统中还有许多需要考虑的因素，如车间工序管理、虚拟废品库、车间加工的最合适的产能等。ERP系统生产管理流程设计需要考虑的因素很多，如生产任务单的分割、虚拟仓库的管理、产能管理等一系列的问题，另外各种查询条件的设置的合理性也需要认真的分析，但不管怎样，在设计生产系统的ERP软件时，只要抓住以产品加工走向这根主线，就可以设计出一套适合AB公司的ERP系统。

参考文献：

[1]刘胜华.实施ERP提升企业竞争优势[J].科技创业月刊,2005,(10)．

12.浅析面试在企业招聘中的作用篇十二

1. 目前大多数企业都面临着人才流失的问题。

随着现代企业的发展越来越迅速, 企业面临各种各样的问题也随之而来, 公共关系方面的、营销方面的等等。在影响企业发展的几个战略因素中, 人力资源的整合成为最重要、最机动的因素, 人不能尽其才、岗不能合其职、人才的流失成为很多企业头痛的问题, 少则损失财物, 延误战机, 使企业的发展速度减缓;重则一蹶不振, 走向衰败, 尤其是集体流失的后果更为严重, 现实中的案例比比皆是, 触目惊心。

2. 企业人才流失的原因。

面对如何培训和整合企业的人力资源, 为尽量避免人才流失带来的损失, 企业人力资源中心出台了各种各样的政策和改进措施, 完善合同、提高薪资、增加培训机会等等, 但是效果并没有预期的理想, 究其原因之一是因为在亡羊补牢, 从中间切入, 而没有从源头抓起, 即招聘关。如果招聘关没有把严, 后续的改进工作效果肯定会大打折扣。因此, 如何有效整合企业人力资源, 最大限度地发挥人才的作用, 用心把好招聘关, 成为关键。

3. 人才的重要性。

企业应“以人为本”, 企业首先要正确对待人才, 必须把人才提高到战略资源的高度上来重视, 人力资源是各个战略资源的核心。人才用中国俗话讲就是对企业有用的人。世界银行总裁罗伯·麦玛南认为, 一个企业或一个系统内部, 人才占第一要素;因为靠才艺、资源致富的约需几百年的时间, 而靠人才、智慧致富的, 则只需十几年或几十年的时间。曾经有人问松下幸之助:“你们公司生产的是什么?”他回答:“我们也生产产品, 但首先生产、制造的是人。”由此可见人才的重要性。作为企业来讲, 对人才的认识高度决定了一个企业发展的高度, 因此许多企业已经把人才储备和应用放在战略高度来进行。

二、企业招聘面试工作中存在的问题

某机构曾对从事人力资源行业的人员有过一个问卷调查, 在企业的人力资源各个模块中, 做的最好的是招聘和培训, 但出现问题最多的也是招聘和培训。对于招聘面试, 经常作为面试官的经理人会有太多的感慨, 感慨的是为什么在面试中觉得很适合的人选却无法通过试用期, 而不得不被淘汰, 在隐约中又发觉似乎被淘汰的人选中还有未被挖掘的人才。由此看来, 面试环节仍然是企业人力资源管理的招聘工作中非常重要的一项内容, 仅靠一个人的应聘材料或是笔试记录对一个人作出清晰准确的判断是不可能的。这说明, 企业的招聘面试工作存在着问题 (1) 。

1. 面试人的提问毫无章法可言。

招聘面试中对被面试者提问出现的问题最多, 这是企业中从事招聘面试工作人员的专业度不够的明显体现。 (1) 提出无关问题。在面试中, 由于面试官的专业范围、学历层次、综合素质不同, 有些不专业的面试官会提出一些与面试毫无关系的问题, 有些问题甚至涉及应聘者的个人隐私, 搞得双方都很尴尬。 (2) 没有提前准备面试问题。面试官常常会只顺着应聘者过去的工作经历去提出问题, 而不同的应聘者都会有不同的工作经历, 用不同的问题考察不同的人, 这样就像是用不同制式的尺子去测量不同人的身高, 最后面试的结果也就不可以再按照企业的同一标准去作取舍, 这样很容易对应聘者造成不公平。 (3) 重复提问。同样的问题出现在初试与复试中, 这种情况在企业的面试过程中经常发生, 这是由于复试的考官不了解初试情况, 就很容易提出与初试相同的问题, 在复试中无法进一步深层次地评价应聘者, 浪费了面试双方宝贵的时间, 影响复试效果。 (4) 遗漏重要信息。很多企业面试的题目并没有进行严谨的设计和精心的前期准备, 而是表现出很大的随意性。面试官会经常不断追问应聘者一些实际上不太重要的问题, 反而忽略了更加重要的内容和信息, 影响了对应聘者的全面了解。

2. 面试官无法避免的“晕轮效应”。

招聘面试基本不可标准化和量化, 很多时候面试结果基本上与面试官的综合素养有很大关系, 但是恰恰很多面试官首先无法克服自己的很多人性的弱点。 (1) 主观偏好。在企业的面试中, 很多面试官依据自己的个人偏好来选择应聘者。比如面试考官很看重学历、他对高学历者一定是青睐有加, 在面试开始之前, 学历稍低者就铁定已失一分。 (2) 先入为主。所谓先入为主, 就是面试官在面试刚一开始就对应聘者有了一个比较固定的印象。这种印象很难在短时间内改变。比如说:面试官对应聘者的第一印象是诚实和友善的, 那么当发现应聘者的第一个谎言时, 会认为是无心之过或是过分紧张, 是可原谅的。 (3) 以点盖面。面试官常常会由于应聘者的某一项突出的优点, 而草率做出整体的判断。比如在招聘项目经理时, 某位应聘者显示出他对项目管理方面的一套管理方法, 面试官就有可能误认为他是项目经理的合适人选。但实际上, 担任项目经理一职, 更为重要的是要具备与各相关专业的协调能力和项目管理能力, 而不仅仅是有项目管理能力。

3. 面试情况记录不完整。

在面试的过程中进行适当的及时的记录是非常必要的。但很多面试过程中, 面试官只是在应聘者的面试考核表上作了一个很概括的综述、总评性质的记录, 甚至干脆是先什么也不写, 在脑子里记着, 等全部面试完后再一气呵成。这种做法只适合在应聘者少的情况, 但同时对几个同一岗位应聘者进行面试时, 面试官往往就只能对第一个人和最后一个人印象比较深刻, 而对其他应聘者的印象就比较模糊。在面试结束后, 仅凭面试官头脑中的模糊印象和几句简单的总评, 对应聘者进行分类, 决定取舍, 显然有失公充且准确性差。同时, 也不利于进行事后监督和总结面试结果。

4. 忽略应聘者的工作动机。

很多面试官会把大量精力集中在考察应聘者的专业知识、业务能力和工作业绩方面, 而不大关心员工的工作动机。这是在企业招聘面试中常常被忽略的重要内容。如果应聘者仅是为了一份生活保障而来应聘工作的话, 他会顺应面试官的嗜好, 而隐藏自己的喜好和价值取向。同时更为严重的是员工如果没有良好的工作动机, 会缺乏对工作的主动性而常常处于一种消极的工作状态, 这种消极的工作状态会成为管理、考核、激励的障碍。良好的工作动机是将自身发展需要 (包括不断地学习、实践, 提高自身知识水平) 与应聘企业需要融为一体共同发展的意愿 (包括对企业文化、价值观和发展方向的认同和赞赏以及和企业员工和睦相处、共同进步的思想准备) 。首先员工应该喜欢这份工作, 其次是喜欢这个企业, 那么我们可以认为他的工作动机是良好的。当然, 鼓励良好的工作动机并不是要抹煞员工对获得生活保障的物质需要, 而是强调哪个更重要的问题。仅仅追求物质利益的员工一定不是好员工, 特别是在如今日益发达的知识经济时代 (2) 。

5. 面试官行为导致应聘者不满情绪。

面试不仅是企业选择应聘者的一个过程, 同时也是应聘者选择企业的过程。应聘者参加企业组织的面试过程中会对企业进行了较为深入的了解。面试安排的程序、面试的环境、面试官的素养等等都会给应聘者一个企业整体印象, 这些印象直接影响着应聘者对企业的认识。

6. 面试官的经验主义。

由于企业对用人标准, 对面试流程、面试官的不确定性, 录用员工对面试结果的重视程度等等, 很多时候很多的面试官往往凭借过去的经验对应聘者进行判断和评价, 很多面试几分钟就结束了, 这是对应聘者和企业极其不负责任的行为。

正是由于企业人力资源管理招聘面试方法的这些致命弱点和错误, 使面试工作成为企业招聘考核中的一块鸡肋。不面试肯定是不行的了。但每次面试的结果只能是对应聘者的一个大概了解, 只好在试用期内进一步考察, 从而导致公司的新员工试用成本加大, 还使公司陷入了工作效率下降、重要客户遗失、运营机密泄露的危险境地。同时, 低效率的招聘工作会进一步影响公司的人力资源管理建设和工作运作, 降低公司人力资源开发的水平 (3) 。

三、面试中可采取的几种策略

1. 明确招聘目的。

在进行面试时, 面试官应该切记:最优秀的不一定是最合适的。很多企业在进行招聘时往往会犯一个错误, 即将他们认为最优秀的人才选进来。而由于企业规模、所处行业和发展阶段的不同, 企业需要的人才也是不一样的。因此, 面试官在进行招聘前, 一定要清楚招聘的目的究竟是什么, 通过招聘能使企业在哪些方面得到改善和变化, 弥补哪些不足。而要做到这一点, 详细的岗位分析就必不可少了。通过岗位分析使面试官能清楚地知道每个招聘岗位对员工能力有哪些基本要求和特殊要求, 哪些技能是必不可少的, 是不是一定需要工作经验等。详尽的岗位分析, 是企业招聘成功的关键。

2. 采用结构化面试。

结构化面试是招聘者克服个人主观印象, 在众多应聘者之间进行“公平、公正”选拔的重要工具之一。结构化面试意味着在明确招聘目的后, 招聘企业根据岗位分析的情况对应聘者所要掌握的能力和素质进行量化的过程。在结构化面试过程中, 所有应聘同一岗位的应聘者被要求回答同样的问题, 以确保能了解到每位应聘者的情况, 并从头到尾根据应聘者的回答做好记录, 作为招聘决策的重要依据。

3. 确保有多位招聘者参加对同一位应聘者的面试或面谈。

以“多对一”的方式进行面谈之后, 采取匿名的方式进行决策, 使每位招聘者对每位应聘者的印象都能在不受干扰的情况下表达出来。多位招聘者既可以同时主持与参加面试, 也可以分别在面试的不同阶段担任主持。通过设置两位以上的招聘者, 可使企业对应聘者的认识更加全面和真实。

4. 运用情景模拟方式进行选拔。

招聘者通过事先设置好的工作情景, 考察应聘者在模拟工作情景中表现出来的素质以及在压力情景中解决实际问题的能力, 并通过对应聘者在模拟情景中所表现出来的行为进行分析, 预期他在实际工作情景中的表现。通过记录和分析应聘者在模拟情景中的表现, 使招聘者对应聘者的认识更加全面和真实, 从而有效避免心理偏差。

5. 对面试考官进行相关培训。

通过培训, 使面试考官对面试的技术有深刻认识与了解, 以防在作出选拔决策时, 掉入应聘者的“陷阱”。

四、结束语

招聘是整个企业预警系统中重要的一环, 企业一切工作都是从招聘开始, 完善的面试是为企业找到真正适合的人、是企业一切工作的基础。成功的招聘会使企业的人才流动率大大降低。一次招聘是否成功, 要依照四个标准来衡量 (4) 。

1. 有效性。

测试的内容必须正确、合理, 围绕岗位要求拟定测试题目, 内容必须与工作性质相符合。

2. 客观性。

它是指招聘者不受主观因素的影响, 如成见、偏好、价值观、个性、思想、感情等;另一方面, 应聘者的身份、种族、宗教、党派、性别、籍贯和容貌等因素又会因不同而有高低之差别。招聘要达到客观性, 就必须在评分时摒除以上两种主观的障碍, 这样才能达到公平。

3. 可靠性。

它是指评判结果能反映应聘者的实际情况, 测试成绩能表示应聘者在受试科目方面的才能、学识高低。例如应聘者行销学方面的测试成绩为90分, 就应该表示他在这方面的造诣也确有90分的水准。

4. 广博性。

它是指测试的内容必须广泛到能测出所要担任的工作的每一种能力, 并且每一测试科目的试题应该是广泛的, 而不是偏狭的。如果招聘一位医药业务代表, 其测试的科目不能只限于医药专科知识一科, 还要包括社交能力、英文、推销技巧等科目 (4) 。