对规划设计管控要点

对规划设计管控要点（精选12篇）

1.对规划设计管控要点 篇一

我们经常看到，很多企业家平时非常累，周末也往往不能休息，原因是他的操作、他的精力、他的能量没有用在应该用的地方，企业家的头发越来越少，但是工作并不见得有成效，因为做得不对。为什么做不对呢？因为我们陷入了一种信息的迷乱中―大家在工作当中不停地遇到问题，因为抓住的都是牛尾巴，所以很累。我相信没有人不知道牛鼻子的重要性，但问题是我们永远不知道牛鼻子在什么地方。其实每一个人都可以轻松地去工作，轻松地驾驭一个企业，但遗憾的是，由于信息的复杂性、有关工作的复杂性，由于市场的全球性，导致我们很多时候找不到牛鼻子在什么地方。

面对全球化的集团管控需求，我们当下的困境是什么？管控的最大问题是看不透，因为面对一个非常复杂和快变的环境，我们不知道下一步会出现什么问题。如果什么都看不透，再好的计算机系统也无法解决，因为不知道牛鼻子在什么地方，牵不住牛。其中的原因包括三个方面。一是整体性割裂。二是环境每天都发生着巨大的变化，比如AIG的问题会给中国带来什么样的影响，股市利好信号的影响力可以维持多长，等等。计算机系统能弄清楚这些问题吗？或者说，计算机系统怎样来帮助我们弄清楚这些问题？三是因果链不清或者太长，以至无法追踪。根据蝴蝶效应理论，大风暴可能起因于某一只蝴蝶扇了一下翅膀，但问题是，我们往往只知道有这样的因果关系，却无法知道因果链，只知道可能出现这种情况，却不知道怎么去控制。

中国的问题非常复杂。经济的全球化导致两个后果，其一是如何在本土市场上和跨国公司进行竞争；其二是中国企业如果走出去，该如何进行跨国经营。

如果简单地总结一下跨国公司的经营方法，我们就会发现中国企业的管控至少面临四个方面的问题，

第一，我们面临的环境非常的复杂、非常的快变。在这种情况下怎么做？做什么？我们往往无从下手。这是第一个管控问题，也是最基本的管控问题。

第二，内部管理越来越复杂，集团企业最主要用什么进行管控？一是用权利，企业内部权利的管控。二是利用交易。集团公司中有很多的独立的法人，法人之间要进行一定的交易，实行集团的运作。所以集团管控就是解决两个控制的问题，代理成本的控制和交易成本的控制。让两个成本最低的方案就是最好的方案。企业集团是一个中间的组织，是企业和市场的有机结合。

第三，管控问题是企业组织结构内部的网络化―多核层级。我们认真去分析就会发现，任何一个跨国公司基本上都是这样一个组织架构，就是有很多相对独立的企业之间由于技术、品牌、市场、资本的纽带而形成了各种各样的交联网络。

最后，管控需要操练。喜欢打高尔夫球的企业家都知道，打最小的杆数可以得到最好的结果，但一开始往往打不到理想的杆数。为什么？练习得少。我们都知道管控的意义，但就是做不好，这就要进行系统的修炼和训练。

信息系统虽然重要，但CIO经常遇到一个问题―怎么让领导重视他，证明自己的存在和能力。企业的信息化能不能得到治理层、高层的有效关注，这是一个问题。我们知道了管控的重要意义，但是怎么让管控真正的到位，真正的有效，这是另一个问题。我们有很多很好的管理软件系统，但是很多企业在实施的过程中，还是以失败而告终，为什么？这也值得我们认真思考。

2.对规划设计管控要点 篇二

应收账款管理是以应收但尚未实现回收的款项为目标或对象的管理工作, 其目标是在为业务开拓等事宜提供充分便利条件的同时, 确保应收账款最大化、最快速化或者说最适当化状态, 通俗说就是将其控制在可控范围内, 避免出现过多的呆账、死账、拖延时间过长的应收账款。对于企业组织来说, 应收账款的存在, 即是开拓业务赢得市场的一个重要手段, 不过应收账款过多或者说风险问题过大, 容易挤压其流动资金影响其资金链甚至是其断裂的一个诱因。所以, 诸如生产性企业均应需要重视应收账款的管理工作。

应收账款管理实质上就是净利润和现金流的管理, 在这个环节当中最关键的一环节:合同评审、合同签订、合同执行。其管控要点在各个环节及流程中的分布情况如下:

1. 应收账款事前管控环节的要点

主要是围绕着合同而进行的, 诸如合同议向及合同评审, 尤其是后者千万要关注系列合同中关于资金的规定、合作相关方本身情况及合同中的制约规范要点。

2. 应收账款事中管控环节的要点

诸如合同台账、销售台账、回款台账等内容的基础工作务必扎实, 依据台账月度清理应收账款明细账, 依据清理应收款明细账与业务员相互跟进、反馈, 未清收欠款采取合理、有效措施进行, 每月通过通报形式反馈应收账款实况, 同时对应收账款进行考核管理。

3. 应收账款事后管控环节的要点

对存在的逾期应收款分析其原因, 是管控环节疏漏, 还是合同执行环节疏忽, 还是未按合同条款进行跟进等原因, 针对具体的原因采取有效的措施进行事后管控, 从事后管控过程中总结有效的方法, 在事前和事中进行管控;应收账款事后管控发生的财务成本相对比较高, 同时产生的经营风险也比较大, 因此对于生产型企业应收款管控的重点应放在事前和事中。

二、生产型企业应收账款管控失控点及表现

在生产型企业中, 应收账款管理或者说管控工作同样非常重要。不过, 在具体实务层面, 往往发生这样或那样的风险问题, 也可以称之为失控动点。对此, 笔者认为, 主要表现在如下几个方面。

1. 财会人员事前没有充分涉入了解合同情况

在部分生产型企业的合同管理流程中, 财务人员未能参与赊销合同的评审, 不能提前准确地得知每一笔合同的价格、付款方式及付款时间, 使财务人员对应收款管控没有明确的方向, 对实务层面可能发生问题的地方估计了解不足。

2. 财务人员与业务员信息不对等

在部分生产型企业中, 财会人员过于局限在财会部门或者说财会领域, 对业务流程及职能管理等方面事宜的了解程度不足, 而业务员往往也不能及时反馈客户的信息, 造成应收账款清收滞后, 财务成本增加。

3. 合同条款执行不够严格

在生产型企业中, 基于应收账款等各方面事宜管理的需要, 发生的应收款需要财务人员与业务员月月清理、核对、清收, 必须定期严格按照合同条款进行, 如果对应收款不严格按照合同条款执行, 会造成对方误认为企业可以延后支付款项的现象发生。在实务层面中, 偏偏存在大量执行合同不细致不严谨的现象出现。

4. 应收款通报与考核相结合度存在问题

在生产型企业中, 构建并践行应收款定期通报机制的目的是为了更好地管控应收款, 为后期应收款管理采取更妥当的管理办法, 考核的目的是为了减小应收款的风险, 降低财务成本。

三、生产型企业应收账款举例说明

2014年A建材公司应收账款业务, 2014年净利润为1277.65万元, 2014年末形成应收款1880.45万元。通过净利润及应收款的比例情况来看, 虽然该公司应收款的绝对数量不是太多, 但相对数量非常大, 如果出现问题可能直接将该公司运营陷入停运甚至破产的困境。

为何形成了如此大的应收账款, 原因如下:

一是建材公司财务人员未参与赊销合同的评审;

二是财务人员未及时与业务人员跟进合同量大的客户单位, 未严格执行合同约定的付款条款, 未月月和连续供货的结算单位核对, 形成生产期结束应收款额迅速增大, 形成对应收款清收有失控现象;

三是未评估销售收入和应收账款的风险, 在建材公司取得最大销售收入的同时, 超计划实现年度净利润, 但应收账款额度比较大, 2014年度实现的净利润1277.65万元, 实质上在形成的应收账款上, 2014年~2015年4月末的应收账款余额为1501.14万元, 未评估应收账款的成本和收不回应收账款的风险;如果成本远远高于所获得的净利润, 同时存在应收账款收不回, 如果是这样的情况, 不生产产品, 也不会产生亏损;

四是建材公司经营者和财务人员未充分考虑资金流和资金成本这个关键环节, 企业可能没有净利润, 有现金流, 企业经营会正常运营, 一旦企业没有现金流, 只有净利润, 那企业存在的风险是非常大的。

例如:某股份有限公司在2011年-2012年两年期间为了获得产品市场份额, 得到稳定的终端客户, 不惜低于成本价销售, 结果导致亏损更大, 财务人员不停地在合同评审建议中提出“合同销价低于成本价多少字样”, 2013年领导决策层再决策营销价格决策:低于成本价一律不允许通过合同评审, 有些品牌客户低于成本价发定货单, 总经理决策宁愿暂不生产也不能产生更大的亏损, 扭转了营销中只争取营业收入不考虑收益 (净利润和现金流) 的根本状况。根本决策改变后, 2013年度扭亏为盈。

摘要：应收账款管理是企业财务管理的重要组成部分, 同时也容易忽视而滋生风险问题的方式, 对于生产型企业来说尤其如此, 需要正视并清晰地分析应收账款的问题。有鉴于此, 本文概述应收账款的内涵及内容, 分析生产型企业应收账款管控失控点及表现, 最后借助A公司的情况进行案例分析及阐释。

关键词：生产型企业,应收账款,合同评审

参考文献

[1]徐静妹.应收账款风险的成因与有效控制[J].中国集体经济, 2012, (18) :179-180.

[2]符超平.企业应收账款管理研究[J].企业科技与发展, 2015, (10) :8-9.

3.对规划设计管控要点 篇三

一、陶瓷展厅设计对品牌的影响：

1、陶瓷展厅设计中陶瓷品牌定位、设计品位、以及延伸出来的特征都直接影响到企业形象，成功的展厅设计应该做到能营造出品牌定位、设计品位和陶瓷品牌背后演绎给消费者的生活概念和文化理念。

2、陶瓷展厅的设计要完善并能体现本陶瓷品牌的风格，衬托出品牌主题，并能很好地进行融合，这直接影响到陶瓷品牌经营的成败。这样不仅从市场中源源不断地收到实效，还能有力推动整个品牌在形象、文化、品质上的提升。

3、陶瓷展厅设计中功能性的作用直接对空间的服务带来影响，合理的空间布局和结构设计将会对陶瓷销售活动起到促进作用。

4、陶瓷展厅设计中合理地选择装饰材料，运用施工工艺，不仅为展厅设计构思的实现提供可行性，而且也将成为整个品牌形象的一个重要组成部分。

5、陶瓷展厅设计中经营理念和设计理念的结合直接影响到空间定位，准确的市场定位将会使陶瓷品牌的投入实现市场的最大效益。

陶瓷展厅是陶恣企业视觉识别中的一个重要组成部分，是产品、形象的最直接展示。越来越多的陶瓷品牌开始通过展厅来树立品牌形象，这一便捷的宣传推广形式，让具有特色的展厅设计浮出水面。这些都构成了他们各自的展厅特色，也在无意识地向消费者传达着品牌个性。陶瓷展厅是对陶瓷品牌进行二次包装和经营，这种包装更多地体现在对陶瓷以外元素的把握上。应该说，展厅之于陶瓷，不仅仅是销售的场所，更是一种陶瓷企业与品牌个性的展示。

二、陶瓷展厅的设计要点：

一般来说，陶瓷展厅通常由硬件和软件两大部分组成，各种要素要进行有效的组合来达到一定的效果，以与品牌个性相吻合。如标识、中英文名称、主题色、陈列饰品、宣传品及样板间等都属于展厅硬件。在陶瓷展厅设计方面，应注意以下几点：

1、展厅的主题和风格

陶瓷展厅设计和其它展厅设计一样，是一项非常系统的工程，其设计方法绝非是拼拼凑凑所能见效的，为了保持其功能设计的完整性和连续性，形式的多样化与风格的统一性，在展厅设计初期就必须事先确立展厅的主题和风格。

陶瓷展厅的主题和风格，是陶瓷展厅总体设计的基础。展厅风格独特别致，特点突出，这不仅使陶瓷品牌形象变得个性鲜明，还将丰富陶瓷产品的外在形象，渲染品牌的感染

力。主题从整个展厅的展示效果中，可以让顾客感觉到一个陶瓷品牌的独特品牌文化，也就是一个品牌的风格，产品定位及市场定位等。展厅主题必须能直接表达展示内容，而且可以创造一种特殊的展示气氛，有效的吸引顾客，以达到宣传营销的目的。其次要划分出补充大主题的小主题，还有相关的各种项目，这些内容既要服从本陶瓷品牌的整体风格，又要有独特的构思，能够成为一个个精彩的局域点。这些精彩点与整体风格协调起来，即成为展厅主题和风格的框架。

陶瓷展厅设计从始至终受到主题和风格的左右，所以展厅的主题和风格是陶瓷展厅设计时非常重要的关键。和其它展厅一样，主题陶瓷展厅

设计的前提；另一个看风格是否独特。如果主题是突出了，但是风格平淡，手法凡俗，那就让人没有回味。

陶瓷展厅设计必须建筑在陶瓷企业深厚的文化理念之上。要形成一种前所未有的独特风格，必须挖掘陶瓷品牌的文化理念及产品的文化背景，无论是灯光、色彩、音乐、图片、服务人员素质都与企业文化理念的亮点渲染发生联系，在这些错综复杂的联系中去寻求一个共同的支点，独特的风格便会油然而生了。

2、陶瓷展厅的布局。

陶瓷展厅要营造合理、顺畅、引导性强的布局。现在的营销观念强调的是消费者的心理感受，他们购物需要充足的

自由空间，而增强引导性因素参与店内销售行为，更能隐性加强销售力度。

陶瓷展厅作为一个为顾客提供商品和服务的立体空间，布局是整个展厅设计的基础。一旦有了的展厅的布局，展厅的雏形或构架就展现出来了。展厅的布局设计运用各种空间分割方式来进行平面布置，包括各种陶瓷产品或陈列器具的位置、面积及布局、通道的分布等。合理的展厅布局是在对陶瓷产品种类、数量、经营者的管理体系、顾客的消费心理、购买习惯，以及展厅本身的形状大小等各种因素进行统筹考虑的基础上形成的平面图。如根据顾客的购物习惯及消费心理或格调品位来安排货位；根据人流物流的大小方向、人体力学等来确定通道的走向和宽度；根据经营商品的品种、档次或关联性来划分销售区域等等。布局是陶瓷展厅设计的主要内容。运用粗重轻柔不一的材料，恰当合宜的色彩及造型各异的物质设施，对空间界面及柱面进行错落有致的划分组合，创造出一个使顾客从视觉与触觉都感到轻松舒适的展示空间。展厅设计中可以采用运动中的物体或形象，不断改变处于静止状态的空间，形成动感景象。打破展厅内拘谨呆板的静态格局，增强展厅的活力与情致，激发顾客的购买欲望及行为。

3、陶瓷产品的搭配。

陶瓷产品的搭配设计是陶瓷发展的必然产物。

陶瓷产品的搭配除了基础的一些要素以外，从搭配的整体考虑，还有更重要的功能要素，包括主题、焦点、平衡、比例、构成、色彩、空间规划、共识惯例、重复效应等其它一些原理。它们都可以综合运用于陶瓷产品的搭配的过程中。采用这些原则会帮助您从整体角度安排各系列化的产品，给予特色产品最显耀的位置，怎样将不同类产品相搭配及色彩的搭配处理，有条不紊的布置产品等等。陶瓷产品的搭配必须要符合陶瓷本身的质地特点及人们的心理倾向，引致视觉上的和谐舒展、稳定有序和简洁明了，传递一致性的视觉效果，营造视觉趣味，突出连续和色块效果，注重统一和对比同时高效利用空间，形成强烈视冲击力。合理的产品搭配还能高效利用空间设置，形成统一明了的序列和视觉印象。

合理的产品搭配，要做到主辅相互配衬相互呼应，增加顾客浏览的趣味与层次感。陶瓷产品的搭配要以销售计划为基础，把陶瓷企业的主推产品与当地、当时的情况相结合，进行正确的分类摆放，达到宣传促销的效果。

陶瓷产品的搭配，应将同款同色或接近颜色按尺码顺序排列。在重点展示区与辅助展示区中分别布置重中之重，以达到焦点的效果。注意营造主题、突出风格、唤起消费者认同，增加销售机会。

陶瓷产品的搭配中应避免的问题：产品无系列化配衬、单款零散销售、货品新展示空间喧宾夺主，太多的零散和独立的搭配刻意营造“情趣”和“格调”等等

4、展示道具

陶瓷展厅的展示道具按用途可分为展架、展台、展板、隔断以及其它辅助设施等。展厅道具是构成展示空间的主要组成部分，它不仅为衬托展品还成为整个展厅设计中观者直接感受的实体界面。

展示道具的设计必须以人为本，道具的尺度要符合人体工程学的各项要求；展示道具的设计最好采用标准化、系列化为主，联结方式以组合式、拆装式为主，节省人力和物力成本；展示道具的造型和色彩不能喧宾夺主；展示道具尽可能使用环保的、可循环利用的、安全的道具构件。

展示道具设计要协调统一，包括版面的色彩、文字、排列、材质、工艺等。在增加整体视觉冲击力的前提下，做到重点突出、局部精彩。

5、色彩。

色彩是陶瓷展厅设计中最“廉价”，但又最容易获得成功的因素，它使展厅效果“生色诱人”。

在陶瓷展厅设计中要充分利用色彩来诱导顾客的购买欲望、增强陶瓷产品的销售和竞争能力。通过色彩调节可以弥补空间、材料、陈设等方面的不足，亦可以锦上添花，制造一种和谐统一的效果，使企业的陶瓷产品在观众中获取特

定的良好视觉效果与心理效果。

一个优秀的展厅色彩效果，能有效的突出展厅协调和层次感，能使顾客产生韵动，并轻易销定目标商品。色彩有序的色彩主题给整个展主题鲜明、井然有序的视觉效果和强烈的冲击力。

6、照明

照明是展厅设计中非常重要的表现手段。

一个好的展厅照明设计可以吸引、引诱顾客；吸引购物者的注意力；创造合适的环境氛围，完善和强化商店的品牌形象；创造购物的氛围和情绪，刺激消费；以最吸引人的光色使商品的陈列、质感生动鲜明。因此，展厅的照明设计是视觉生理学、心理学、色彩心理学以及照明美学的结合。一般说来，消费者进入展厅时，首先他要进行“视觉观察”。哪一个品牌的展厅，能够被“注意”，取决于展厅的照明设计是否突出。

展厅照明设计首先是要保证陶瓷产品在色、形、质三个方面都有很好的表现，增强光影的戏剧性表现，制造特殊的氛围。对于重要的系列产品，一定要避免被照明陶瓷产品光亮度的平面化、平均化，在被照对象上应该有局部的或点状的照明。尽量使用显色性高的光源产品，这是保证陶瓷产品具有丰富而饱满的色彩的前提。

7、抓住顾客的心是陶瓷展厅设计的中心环节。

展厅是企业与顾客进行直接交流沟通的场所，其设计当然不能忽视顾客的心声，顾客是卖场设计的终极评判员，他们对卖场感觉的好坏直接影响着商店货品的销售状况。不能脱离顾客，否则无法得到顾客的认可及信任在展厅设计中，无视顾客需求而仅依经营设计者的偏好设置的展厅，难以与顾客建立情感的纽带，使得展厅对广大消费者吸引力不强而业绩不好。

在陶瓷展厅设计时我们还应该注意到陶瓷的商业特性。陶瓷的商业性远远大于其它的特性，从某种意义上说它是陶瓷企业产品的扩展延伸。

除了要结合自身品牌的特点和风格外，还要不断地从周围成功品牌的实例中吸收新的外来内容来完善和展厅设计的内涵。

4.对学生购买课外读物管控方案 篇四

1、学生借阅图书应先翻阅《图书目录》后，向图书管理员(班级图书管理员：张丽莎、李潇庆)提出所要借阅的书名及编号，不准随意在图书角乱翻乱拿。

2、每位同学每次只允许借书一本，要写上书号，借阅人姓名及借阅时间。

3、每次借书必须经班级图书管理员允许，并确认签字后方可将书拿走,归还时也必须有图书管理员的签字并注明归还时间。

4、借阅图书时，同学们应自觉排队，听从图书管理员的安排。

5、借阅时间为每天早点时间。所借图书归还期限，最长不可超过两周，以便于其他同学借阅。逾期未还者，停借一周。最短2日后归还，以保证认真读书。

6、借阅者应爱护图书，严禁图画，撕割，如有污损，撕割，涂写或丢失的现象，严禁在图书上画线、批注或涂写，如有发现者，要赔偿相同版本的图书或按原价2倍赔偿(图书丢失有记录的借去者赔偿，无记录的班级同学共同赔偿)。

7、班级每位同学都要自觉维护班级图书的安全，要每位同学都成为班级图书的管理者和保护者。

8、图书只能在读书活动课及课余时间阅读。上课、早读、午自习均不可阅读。违者取消借阅资格一个月。

9、图书管理员要做好防盗、防潮、防蛀等保护工作;做好书刊的清点、整理、修补、保管等工作。

10、放假前一周，由图书管理员清查一次借出的图书，把未还图书人的姓名及书名、单价抄送班主任处理。

11、学生休学、转学前必须归还清楚所借阅的图书。

12、图书角不向其他班级、校外开放。贵重图书须经班主任同意后借阅。

5.论需求管控对项目质量的重要性 篇五

摘要

需求管理是整个项目管理的基础，也是项目成功与否的关键因素之一。需求管理是一种用于查找、记录、组织和跟踪系统需求变更的系统化方法，可用于获取、组织和记录系统需求并使客户和项目团队在系统需求变更上保持一致。本文分析了项目需求管理过程中存在的若干问题，力求通过对相关问题的探讨，为项目需求管理提供更多的借鉴，再用以剖析需求管控对项目内产品质量的重要性。

关键词：软件项目；需求管理；测试周期；意识；沟通

概述

随着公司的发展，市场对产品功能的需求越来越多，规模越来越大，而且随着需求的日益多元化，软件需求管理已成为日常软件开发中不可或缺的组成部分。在软件项目的开发过程中，需求管理贯穿了软件项目的整个生命周期，是软件项目管理中一项十分重要的工作，据调查显示在许多失败的项目中，由于需求原因而导致的约占到四至六成，因此，需求管理做得好坏直接影响到软件质量的高低，进而影响到产品质量的高低，甚至决定整个项目的成功与否。

因此，需求管理具有相当的复杂性和特殊性，当然仍存在着各种问题，下面将以我司PTM208终端针对需求管控在整个项目中的重要性展开论述。

项目背景

产品PTM208是我司所引进的一款Android系统的三防手持智能终端，我们可在此基础上定制Android软件，以丰富产品线，使产品更具有竞争力。公司早期的目标是活下来再发展，所以对待市场的各种需求都是来者不拒，所以导致产品的功能越做越多，这样也就使得产品所隐藏的问题也越多。比如深圳运管的五宫格需求，也比如宁波中石油的九宫格的需求，这些都是在主功能不变动的时候改变界面增加小功能的需求，但是对于测试部门来讲，这个不是增加部分的工作量，而是涉及产品全部的工作。

实践过程

1.意识问题

在我们公司的研发部门中，从事需求管理的人员大多是销售人员，所以在市场中也没有考虑到研发工作的难度和隐患，一般都是接收需求直接下需求单给研发部门，在需求管理方面的培训较少或不够系统，未能掌握需求管理的常用工具及方法，在实际的需求分析中主要依靠个人现有知识经验，需求管理随意性和盲目性较大。其中部分需求管理人员都没有意识到自己是从事需求管理的角色，而是局限于软件技术的分析，造成需求管理计划不周、任务不均、安排不明、资源浪费。

目前研发部门中，很少有专门从事需求管理的专业人员，被任命为需求管理的人员往往都是具体负责软件开发的技术人员，而这些技术人员在沟通、技能以及专业知识方面与专业软件需求管理人员仍有很大的差距，因此造成在软件开发时并不清楚究竟该做什么，但却在一直忙碌不停地开发。这个现象，已经成为国内软件业的顽疾。这样也造成了测试部门的工作量繁琐，复杂，由于项目时间紧迫，所以也会有很大的缺陷隐患没有暴露出来。

需求的复杂性以及不确定因素的存在，加之意识上的不重视，使需求管理人员对需求分析认识不足，认为需求分析做得再好也不如实际变化快，导致做需求分析走过场而留于形式，造成需求分析与实际情况脱节，无法获知真实有效的需求。因此，加强需求管理人员意识的培养，提高需求分析的技能是更好地做好需求管理工作的基础。

2.沟通问题

项目管理包括两个过程：创造产品的过程和项目管理的过程，而需求管控在此可以作为一个项目管理来做。在软件需求调研过程中，很多客户都不能正确表达自身的需求，常常碰到用户对自己真正的需求并不是十分明确的情况，他们认为只要简单的说说自己意图就是把需求说明白了，而对业务的规则、工作流程却谈及甚少，也讲不清楚。更有甚者，在调研过程中参与度不高，对需求的确认不够积极，提出的要求也较随意；或者多个用户代表各说各话，昨是今非但又要求项目尽早交付。这些情况往往会增加需求调研的工作难度，分析人员需要花费更多的时间和精力与用户尽心沟通，帮助他们梳理思路，搞清用户的真实需求。

沟通是需求管控中的润滑剂，在需求管理过程中与客户，研发涉及人员的沟通很重要，因为它直接决定着最终软件产品是否满足客户的要求，在很大程度上决定着项目的成败。在沟通时，双方对需求的认识要一致，不能模棱两可。建立良好的沟通环境和氛围。需求管理人员与用客户沟通的程度关系到需求分析的质量，因此建立一个良好的沟通氛围、处理好需求管理人员与客户之间的关系显得尤其重要。通常情况下，客户作为投资方会有一些心理优势，希望他们的意见得到足够的重视，分析人员应该充分的认识到这一点，做好心理准备，尽量避免与他们发生争执，因为我们的目的是帮助用户说出他们的最终需要，这样才能做出客户需求的产品，沟通到位可以说是项目成败的关键。

3.管理问题

需求管控是需要慎重的，不应该所有的需求都接受，比如功能即使能够做到，但是会对整个产品造成其他隐患的，比如功耗，系统崩溃等。需求管理工作应该是需求全生命周期的管理，从用户原始需求的提出，到最终形成软件产品后客户对需求实现情况的验证以形成闭环流程。因此我们需要跟踪和了解到需求状态的演变过程。大型的项目软件生命周期模型较为复杂，一个需求的实现会经过用户需求，软件需求，总体设计，详细设计，开发和单元测试，集成测试，系统测试和验收测试多个环节，在这个过程中需要建立需求追踪以确认需求和中间阶段产生的工作产品的一致性。

应该引进项目管理中的质量管理体系，坚持对需求功能的内部评审，与客户沟通进行产品的客户评审，产品完善之后的认证评审。在整个需求管控过程中坚持四个凡是，需求的流程有章可循，需求管理有人负责，功能的稳定性有人监督，客户使用出现异常有据可查。比如在宁波中石油的PTM208需求，由于PTM208是引进产品，所以只在此基础上进行软件定制，研发部门在此机型基础上只做过通用的纯净版，后来在某一客户的要求下做过界面更新，完成九宫格版本设计，并以此作为通用的九宫格版本。宁波中石油的需求下来之后周期很短，涉及到的有界面改变，功能增加，在周五接到需求，在周一要交付完成。在此基础上没有进行过需求在PTM208的评审评估等一系列工作，直接上手就可以做，于是，在周五的下班时间软件已经完成了工作量，转交测试，于是测试便发现无法满足需求的问题，又需要修改。由于没有运用到质量管理体系，所以没有进行内部评审与客户评审，所以又在交货日期为最后期限的压力下进行修改，匆忙之中更容易出错，所以问题都在从表面功能开始修改，没有考虑到实际上产品是否适配问题等情况，所以出现一天10多个版本的情况，并且与开发人员的其他工作冲突，导致开发人员非常忙碌，处于不断的修改问题之中，测试人员处于重复的版本测试，也没有严格的风险策略，技术人员在客户面前处于尴尬的得不到版本的情况，而公司产品给予客户的印象就下降了。

为此就要引进规范而又专业的管理机制，使得需求管理更加规范。需求管理的重要性则体现在项目计划的严肃性和可执行性，以保证项目目标的实现。通过引入了需求变更管理后，使软件项目需求文档成为大家都共同承诺和作为依据参考的文档，这个文档需要在设计，开发，测试等多种角色之间充分传递和共享。另外通过需求管理工作，使每个人意识到变更对项目的影响和变更的代价，从而促进需求开发质量的提高。

经验教训

最终中石油的PTM208还是完美的交付客户使用了，但是由于产品硬件上的缺陷，所以客户需求的图片上传功能还是有一定瑕疵，在软件上做了一定程度的规避，也算是满足了客户的需求，达成了目标。

6.对规划设计管控要点 篇六

制氧工程压力管道属于承压设备, 是一个流体介质通路, 用来输送高 (低) 温、高压、液态的氧、氮、氩等, 安全风险极高。它是由许多焊缝把压力管道元件连成一体的独立运行系统。在保证管材质量的前提下, 确保系统中每个焊缝的焊接质量至关重要, 管道焊接质量是压力管道安全运行的必要条件。下面我从焊接角度谈一谈制氧工程压力管道焊接的管控要点。

1 压力管道中焊接应用

制氧工程压力管道现场安装内容包括:施工告知、元件材料检验、加工制作、焊接和焊后热处理、组对安装、管道检验、系统试压和吹扫等。压力管道施工中, 材质特殊, 管径多杂, 工序复杂, 位置高低错落, 分布密度大, 质量要求高, 施工管控难度大, 因此该压力管道施工是制氧工程安装中的管控重点。为保证制氧工程的质量和安全, 管道焊缝质量是首先必须确保的条件之一。通常情况下, 压力管道施工时焊接工艺存在于加工制作、组对和安装工序中。压力管道焊接前, 必须根据设计要求和管道材质确定焊接方法、焊缝坡口及选用焊接设备、焊条、焊剂、焊接人员等。

一般来说, 制氧工程的管道材质有碳钢、不锈钢、铝镁合金等。对于管道焊接来说, 最易焊接和确保焊接质量的是碳钢管材管道。各种管材的熔点、强度、塑性、膨胀系数等不同, 其焊接特性不同, 选择施焊时的焊接方法、焊缝坡口及其焊接设备等都有所区别。比如, 铝镁合金管材焊接时, 由于熔点较低焊缝易产生氧化物夹渣、未熔合、气孔等缺陷, 高温下易塌陷, 操作不易掌握, 温度难控制, 所以其焊接方法、焊缝坡口及其焊接设备、焊接人员等就有别与碳钢管材管道, 难度更大、要求更高, 坡口形式选择V型、U型和X型, 焊接方法选择对称焊、单面焊双面成型等。同时, 准备相应措施科学合理控制焊接风速、施焊环境温度和湿度等, 确保管道焊缝焊接过程中的质量。

2 焊接特点

1) 工艺复杂, 工序多, 焊缝位置不固定, 施焊难度大, 且影响焊接质量的因素较多, 故管控过程有一定难度。

2) 焊接质量要求高, 不同级别的压力管道相应焊缝的质量要求不同, 对焊工的焊接技能和施焊项目等有严格要求, 焊工资格要求高。

3) 施焊前必须根据《焊接工艺评定报告》编制《焊接工艺规程》, 指导焊接作业过程。

4) 安全风险大, 安装过程中存在密闭空间、动火、高空、交叉、触电等高危险作业, 管控压力大, 难度大。

3 管控要点

3.1 人员管理

选择优秀的焊接管理和作业人员是确保制氧工程压力管道焊接质量的首选, 充分发挥人的能动性, 明确保证焊接质量的技术要求和操作要领, 实行PDCA循环的动态管理。

为确保焊接质量, 必须选择有焊接理论知识和有焊接经验的人员进行焊接管理, 负责焊接工艺评定, 编制焊接技术措施, 指导焊接作业, 参与焊接质量检查和焊接技术处理。焊接人员应满足《特种设备焊接操作人员考核细则》规定, 掌握压力管道焊接工艺和焊接方法等技能, 并要求持证上岗。对于焊接人员须建立焊接档案, 并定期组织培训考核强化提升焊接技能。

焊接时, 做好焊接人员标识, 确保与焊接质量记录一致。无损检测人员须经考核有相应资格和权限, 以确保焊缝质量的有效性。

3.2 焊接设备

压力管道焊接设备有交 (直) 流电弧焊机和氩弧焊机等, 具有结构简单, 便于移动, 价格低廉, 保养和维护方便, 使用方法简单灵活, 适应性强等特点。可行时, 选择直流弧焊机, 焊接电流稳定, 焊接质量高。

焊接设备使用前, 必须预先检查并确认接地装置的安全性和可靠性, 调整好极性、电压、电流等, 同时防雨、防潮、防晒、防砸等相关措施到位, 并有监护人员和动火证, 以便确保焊接质量的同时保障安全作业。使用时, 焊接设备应确保处于良好状态, 以便保证各焊接工艺参数能准确执行。另外, 焊接设备须设专人负责管理, 合理进行有效保养、维护, 定期进行检定和校验, 做好各种记录, 确保焊接设备的使用安全性和合规性。

3.3 焊接材料

压力管道焊接材质的选择原则是:焊缝金属的强度等级不得低于任何母材的强度等级。根据压力管道设计钢号选择焊接材料, 焊接材料通常包括焊条、焊剂、保护气体等。压力管道焊接材料可按照《压力容器焊接规程》 (NB/T 47015-2011) 中的表1 (常用钢号推荐选用焊接材料) 选用。可行时, 尽量采用酸性焊条, 以保障焊工身体健康。

现场焊接材料管理必须安排专人负责, 并应具备相应基本知识。负责焊接材料的入库验收、保管、烘干、发放、回收等, 并分类堆放, 做好标识, 确保焊接材料质量证明书齐全、有效。同时, 建立焊接材料的发放、使用和回收台账。焊接材料在使用前要求:焊条必须要烘干, 焊丝必须除油和锈, 保护气体必须保持干燥, 以便保证压力管道的焊接质量。

3.4 施焊环境

1) 焊接环境温度符合压力管道焊接所需要的温度, 不能影响焊工操作。

2) 焊接时, 电弧焊风速要小于8m/s, 气保焊风速要小于2m/s。

3) 焊接电弧1米范围内相对湿度应保证。

4) 在雨、雪天气施焊时, 搭防护棚进行保护实焊。

5) 当施焊环境温度低于0℃时, 宜对压力管道进行焊前预热。

3.5 焊接方法

压力管道焊接采用电弧焊和气保焊。以手工操作焊条, 使焊条和压力管道母材局部加热融化形成管道焊缝, 操作灵活, 焊工易掌握。通常采用氩气和二氧化碳气体进行气保焊, 利用气流减少熔渣, 使热影响区窄, 焊后变形小, 提高压力管道焊接质量。

焊接之前, 必须做好焊接技术方案, 并组织进行安全和技术措施后交底、签字形成记录。同时, 编制《焊接工艺规程》提出焊接要求指导焊接。焊接的前道工序是加工坡口, 一般采用V形和U形坡口, 坡口打磨成型后组对实施压力管道的焊接。

焊接时, 要求焊工、焊接设备、焊材和环境等达到压力管道焊接条件, 确保焊缝的焊接质量。同时, 安排焊接技术、安全管理等相关人员进行现场监护, 并做好动火防护措施。

焊接完成后, 针对不同级别压力管道焊缝的不同质量要求, 组织进行对焊缝的无损检测, 检验不合格时必须返修后重新检测。执行《现场设备、工业管道焊接工程施工规范》 (GB 50236-2011) 。

3.6 焊接安全

1) 施焊前必须进行安全技术交底, 进行危险源辨识并制定有效防护措施。

2) 焊工必须进行危险作业员工体检, 并体检合格。施焊时, 戴好护目镜, 穿好焊接工装, 做好安全防护。

3) 焊接时须实行人工监护, 并办理动火手续。

4) 密闭空间施焊时, 做好监护、通风、降温等措施, 防止作业人员窒息、中暑等。

5) 高处焊接作业时, 必须设置并固定好生命绳, 系挂好安全带。

6) 临时用电必须执行《施工现场临时用电安全技术规范》 (JGJ46-2005) 的规定。

4 结束语

焊缝使管道元件连成一体, 独立运行, 确保焊缝质量是压力管道安全运行的重要条件, 只有严格控制焊接过程管理, 采取有效措施和方法, 做好重点管控, 才能有效确保焊接质量, 提升压力管道运行的安全性。

摘要：本文详细分析制氧工程压力管道施工焊接工艺的管控要点, 为同类工程施工焊接管控提供借鉴。

关键词：制氧工程,压力管道,焊接,管控要点

参考文献

[1]TSGZ6002-2010特种设备焊接操作人员考核细则[S].

[2]GB 50236-2011现场设备、工业管道焊接工程施工规范[S].

[3]NB/T 47015-2011压力容器焊接规程[S].

[4]JGJ46-2005施工现场临时用电安全技术规范[S].

7.对规划设计管控要点 篇七

一、母子公司财务管控的相关概念

所谓的母子公司财务管控是建立在集团的所有权与经营权相分离的基础上的，这对控制力的大小、控制程度的深浅提出了高要求，其目的是保证母子公司间财务管理分配清晰化、合理化。通过母子公司财务管控不仅可以降低财务风险，还能进一步优化集团资源的使用效率。通常情况下，母子公司财务管控的实施主体为母公司，并控制与管理子公司财务权，这也是集团做好财务管控的有效方式。在母子公司财务管控中，常用的管控模式主要有三种，分别为集权型、分权型以及集权分权结合型，无论哪种管控模式都各有其优缺点，如在集权型管控模式中，有利于资源调配，强化资源利用率，但却会降低子公司积极性，如果不能与子公司及时沟通与联系，企业将难以应对各种突发状况;而分权型管控能够激发子公司积极性，集团总部压力也会随之减轻，但子公司各自为战，无法充分发挥集团公司资源整体优势，形成合力，降低企业经济效益;而集权分权型管控模式则综合了集权与分权优势，然而难以确定哪种领域应该集权，哪一领域应该分权，无形间提高了管控难度。

二、母子公司财务管控对集团绩效的关联与影响

(一)目标管控的影响

母子公司的发展都需要有目标的指引，而目标的提出和细化需要足够的依据。集团目标是建立在整体利益的基础上的，要实现经济效益最大化，就需要经过全盘考虑的明确目标做基础，而通常情况下，企业集团想要制定战略目标需要经过多个层级上收信息，制定完成后还要逐级向下传达，监督执行。由于集团业务较多，内部组织相对复杂，使得战略目标在设定和传达上经常出现问题，为促进集团发展，进一步加强对母子公司的目标管控自然是题中之意，目标的数值化，与实际工作需要的匹配化都是必要的，财务正是诠释目标、明晰目标的重要视角。之所以提出强化目标管控的需求，还因为目标是母子公司开展工作的出发点，发展中的经济管理相关理论早已告诉我们，工作不能盲目的进行而是有计划的`推进，而要做好母子公司的目标管控，应从全面预算管控以及绩效考核管控两方面入手，如果目标管控不合理，将直接影响与限制企业经济发展，这就是目标管控给集团绩效所带来的影响。

(二)资金集中管控的影响

企业要做大做强就离不开资金的融入，尤其是在经济全球化与市场经济的影响下，企业需要更多发展资金。通过对国内外企业发展研究可以发现，资金集中管控已经成为重点，全球500强企业超过80%已经实行资金集中管控，可见多数大型企业都将资金集中管控作为重点。随着资金集中管控的实现，子公司的闲置资金将被充分利用，如果子公司出现资金困难，母公司也可以为其提供一定的补充资金，所以，在资金集中管控的影响下，企业资金流的运转效率可以得到保证，企业经济效益也会随之提升，进而影响到企业财务绩效。

(三)财务人员管控的影响

加强人员管控是企业集团需要重视的部分，人员控制力如何将直接影响到系统正常运转。由于母子公司的财务管控掌握在母公司手中，而执行主体则为财务人员，所以，只要保证集团财务管控正常运行，才能做好财务人员控制。现阶段，多数大型企业集团的财务管理人员都是由母公司直接任命，为防止财务管控中出现问题，财务人员并不是由一人承担，而是实行岗位轮换制，这样不仅有效增强了集团对子公司的财务管理能力，还强化了母子公司的沟通，进而实现集团经济效益最大化。

三、当前母子公司财务管控现状与存在的问题

我**子公司财务管控中存在不少问题，要了解这些问题所在，就要从目标管控、资金管控以及人员管控等方面入手，首先，从目标管控上讲，多数母公司会通过预算的方式调整与分配企业资源，但由于这些公司缺乏全面预算管控，预算管控过程也存在诸多不合理的因素，影响了预算编制，还弱化了预算考核效果，预算并未真正在管理中发挥作用。同时，由于缺乏对子公司绩效考核的监督，对子公司财务管控力度不足，进而影响到企业发展。其次，在自资金管控上，存在严重的混乱现象，在我国很多母公司都没有完善的资金管控机制，不仅影响了资金内部资金调配，还影响了资金利用率的提升，进而影响到了资金运作成本，限制了集团企业发展。最后，在财务人员管理上，缺乏对财务人员的监督，尽管子公司的财务人员由母公司直接任命，但这并不意味着母公司重视财务人员管控，真正实行岗位轮换制的子公司也很少，这样就影响了财务人员工作的独立性，再加上部分财务人员素质较差，这在一定程度上也影响了财务管控工作的开展。

四、加强母子公司财务管控对集团绩效的影响对策

(一)目标管控

要加强母子公司财务管控对集团绩效的影响，首先应全面实现预算管控，编制科学有效的发展战略，在编制的过程中注意与母子公司及各个部门实际情况的联系，并制定科学有效的预算草案。其次，做好预算执行，无论是子公司还是母公司都要将预算编制落到实处，并做好监督与管理，防止出现不落实的情况。再者，构建完善的子公司绩效考核机制，从财务信息与非财务信息两方面考核，具体来讲就是重视子公司财务效益，掌握子公司运营素质等，加大对子公司的全面关注，并提高对子公司的要求，只有这样才能有效提升集团绩效。

(二)资金管控

要做好资金管控，应从制度与实施措施两方面入手：第一，构建完善的资金管理机制，落实保障机制，做好全面监控资金使用情况，同时，加强对子公司资金的关注，注意与集团发展特点的联系，构建与集团发展相匹配的信用机制，加强与评估机构的联系，做好投资项目分析。如果发现子公司资金使用出现违规行为，就要立即纠正。第二，应用合适的财务软件，优化集团资金管理平台，通过该平台做好资金调度与信用授权，控制好资金流量，促进企业经济效益最大化。

(三)人员管控

要做好母子公司财务人员管控，应从以下几方面入手：第一，构建完善的财务人员委派机制，明确财务人员工作职责，要求其定期向母公司回报子公司财务状况，所有子公司严格实行轮换制。第二，做好监督与管理。母公司管理人员应经常对子公司财务人员进行考察，全面了解子公司实际发展状况，如果发现子公司财务存在问题，就要立即追求相关人员的责任[5]。第三，不断提高财务人员综合素质，在人员招聘阶段提高要求，并定期为财务人员做培训，深化他们对本职工作的理解，且做好思想道德教育，只有这样才能真正做好人员管控，促进集团绩效增长。五、结束语通过以上研究得知，我**子公司财务管控中还存在不少问题，尤其是目标管控、资金管控以及财务人员管控上还存在不少问题，影响了集团绩效增长，本文分析了母子公司财务管控相关概念，研究了存在于母子公司财务管控中存在的问题，且提出了一些措施，希望能为相关人士带来有效参考。

参考文献：

[1]肖太庆,钟美瑞.省属企业集团管控影响因素与价值创造关系的实证分析[J].系统工程,2014,10:98-104.

[2]肖太庆,钟美瑞.企业集团管控影响因素与管控满意度关系的实证分析[J].湘潭大学学报(哲学社会科学版),2014,06:59-62.

8.对规划设计管控要点 篇八

(1)易用性：系统界面设计和操作应具有易用性，能充分考虑到各社区系统用户的计算机水平差异。

(2)可靠性：系统安全系数要高，社区管控系统涉及到社区内用户的个人隐私信息，社区空间位置信息也属于保密信息。

(3)一体化管理：管控系统包括历史静态数据和实时动态数据两部分，不同数据在底层设计时应充分考虑数据间的相关性，在应用层面注重不同信息的整合，以期实现信息平台的一体化管理。

(4)数据成果共享：在保证数据安全性的前提下，能够通过网络将本地动态人口管理信息进行共享，防止数据库的重复建设，浪费资源。

(5)可扩展性：平台的建设应充分考虑未来系统的优化和升级调整预，在系统体系设计上为后期的远景发展留下足够的扩展空间。

(6)分析处理能力：管控系统除数据存放功能，对其在实时动态数据的识别和分析上也有很高的要求，完善的数据分析功能是管控系统管理、预警的有利保障。

3 应用层架构设计

对应用层按照具体的功能进行模块化设计，主要包括系统前部层、外部连接访问协议转换层、逻辑层、数据访问存储连接层、监控管理层和数据存储层等主要模块。

(1)外接系统连接层：负责连接各类政府的信息系统，实现异地数据库的连接。

(2)外部连接访问协议转换层：是对外部系统请求的处理模块，通过语义转换把外部访问请求转成系统所使用的通用访问协议。

(3)逻辑层：系统的核心层，采用面向服务方面的设计架构，包含了各项所有的业务逻辑，是表现层功能的具体实现。

(4)数据访问连接层：是数据访问的中间件，由于不同部门的数据库系统在软件设计上会有差异，因此在数据访问过程中要尽可能的屏蔽数据结构差异对系统应用功能的影响。

9.对规划设计管控要点 篇九

关键词：全过程造价控制,概算,招投标,结算,决算

1 工程全过程造价控制

风电项目从投资决策到移交生产验收可以称之为一个建设全过程, 具体包括:项目预可研阶段、可研阶段、初步设计阶段、招投标阶段、施工图设计阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段。为了适应各阶段造价控制深度和项目管理需求, 造价管理需要多阶段计价:在项目预可研阶段需要编制投资估算、项目可研和初步设计阶段需要编制投资概算、招投标阶段确定承发包合同价、施工图设计阶段编制施工图预算、合同实施阶段确定结算价, 竣工验收阶段编制竣工决算。整个计价过程由粗到细、由浅入深, 最后确定工程实际造价。

2 风电项目全过程造价控制现状

风电项目投资包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费、其他费用等。主要的设备购置费包括:发电设备 (风机组、塔筒、箱式变压器及配套电气设备、集电线路) 、升压变电设备、通信和控制设备、其他设备等。不含送出工程, 通常风电项目建筑工程费占项目投资额的20%以下, 设备及安装费用占项目投资的70%。

长期以来, 施工人员在项目建设过程中要么过于注重项目前期工作阶段的造价控制, 忽视施工阶段审核施工图预算、结算建安工程价款;要么忽视前期建设方案、设计图纸的优化, 过于关注后期结算价款, 算细账;要么全过程都在控制, 但是控制的重点不清、思路不明, 控制不到位。这些做法都不能很好地监控造价水平的偏离, 不能达到预警和及时纠偏的目的。

3 风电项目全过程造价控制的重点

目前国内市场风力发电设备制造能力及水平均较为成熟, 一般通过招标设备投资均在可控范围内, 而建筑安装工程投资相对来说不好把控。由于工期短, 北方地区受施工期影响, 一般项目在施工图纸完成前开始施工, 使得清单工程量不是很完整;南方项目在施工过程中面临的不可控因素较多, 建设过程中的变更、签证和索赔不好控制, 因此建筑安装工程费用是风电项目建设过程中投资控制重点。

首先, 风电项目施工过程中对吊装机具要求较高, 费用较大, 因此在合同签订阶段要约定因征地及气候条件变化影响施工时吊装机具的闲置费用的计取原则, 施工过程中要做好现场施工记录。

其次, 为了更好地控制造价, 在施工过程中, 对发生的设计变更及签证工程要建立变更及签证台账, 并要求相关方将变更单及签证单根据发生的先后顺序连续编号。设计变更及签证单要实时出具, 作为施工依据。造价控制部门根据合同约定并结合现场实际情况决定是否予以计价。

再次, 根据以往全过程造价管理经验, 风电项目由于技术较成熟且投资期短等因素, 实际完成投资基本在概算控制范围内, 因此容易产生概算外建设项目或人为增加设计变更或签证内容的现象。通过对建设过程的跟踪, 造价管控人员可以在类似情况发生前或者发生之初及时发现并分析原因, 及时协调相关部门处理, 避免增加投资。

4 各阶段的主要控制内容和控制要点

工程造价全过程控制的核心在于把控造价水平的合理性, 管控范围涉及项目从决策到移交生产验收全过程。结合风电项目的建设特点, 造价全过程控制可以分成概算阶段、招投标和签约阶段、施工阶段、竣工结算阶段和竣工验收决算阶段。

4.1 概算阶段执行概算复核

在这个阶段, 造价人员要在设计院提供的设计方案和公司基建成本的基础上对可研概算进行复核。造价人员需深入现场调研, 按照工程量清单相关规范、属地或行业定额模式逐项对比分析, 并结合现场和市场实际情况调整工程量、价格、费用等内容, 确保调整确认的执行概算范围完整、计量偏差微小、计价符合工程做法和市场正常行情, 为项目编制切实可靠的投资限额文件。在实际工作中, 造价人员在这个阶段往往无法深入现场, 只是按照概算定额进行成本测算, 虽然做出的概算符合社会平均水平, 却体现不出具体项目的典型特点, 无法制定出建设过程中进行重点成本控制的分部分项工程。

4.2 招标文件和签约合同阶段要把控招标文件和合同条款

风电项目由于建设周期短, 往往存在赶工期的问题, 一般在初步设计完成之后就开始安排建筑安装工程的招标工作。然而初步设计图纸和施工图图纸还是有很大差异的, 由于设计图纸不同导致的工程量差异和合同内容的变更将造成不可避免的签证和索赔。造价管理人员就需要谨慎选择建筑安装合同的工程价款确定方式。一般来说, 风电建设项目建筑安装工程价款计价方式有固定总价合同和可调价格合同两种。

无论选择哪一种价格合同, 一定的合同价款确定方式是与一定施工技术难易程度的施工承包范围相对应的。在这一前提条件下, 工期、质量与价款是在一定承包范围的条件下构成稳定而平衡的结构。在风电建设过程中, 总价合同在一定程度上控制了投资成本, 极大地降低了投资人的成本控制风险, 而在南方项目的建设过程中, 工期、质量和价款的静态平衡很容易被打破, 结果造成了合同无法继续履行或者签证、变更量巨大, 突破成本限额的后果。

4.2.1 采用固定总价的情况

对于超出施工承包合同约定的承包范围而增减的工程量, 从定性的角度看, 能否计算, 必须明确该增减部分的工程价款是不包括在固定总价内的。如何计算必须明确:有约定从约定, 无约定从法定, 即承发包双方可以就该部分的工程价款协商达成结算方式。

4.2.2 采用固定单价的情况

采取这种合同形式, 必须在合同中约定承包范围内工程量增减幅度, 对于超出该幅度的, 制定相应处理原则。此外, 合同中也必须明确价格波动的风险。针对某具体施工承包合同, 可以这样约束:在本合同的承包范围内的工程量在10%以内的幅度变动, 单价不变;如果超出此增减幅度范围, 可以约定超出部分不受固定单价的约束而按实结算。其次要约定哪些因素使价格发生变化到哪个幅度, 允许对固定单价进行调整, 并明确约定如何调整。

在采用可调价格合同时, 造价人员要按照两种不同的情况重点把控合同条款中的以下风险:

(1) 按主材计算价差

这种方式往往是发包人在招标文件中列出需要调整价差的主要材料及其基期价格, 结算时按竣工时当地造价管理机构公布的材料信息价格或结算价, 与招标文件中列出的基期价格比较计算材料差价。

(2) 主材按材料计算价差, 其他材料按系数计算价差

主要材料安装施工图计算的用量和竣工当月当地造价管理机构公布的材料结算价格或信息价与基期价对比计算差价。其他材料按照当地造价管理机构公布的调价系数计算差价。

除了明确合同价款确定方式, 造价人员还要认真审核招标文件和签约合同条款, 有效降低投标报价不平衡风险;保证合同文件实质符合招标要求。要具体关注投标报价真实、合理、充分竞争, 承包质量、进度等责任是否明晰;采购文件具体关注采购供应商选择、货物性价比、质量缺陷、费用界面划分等内容。通过招标文件和签约合同的审核, 确保在源头上权利义务对等、责任明晰、风险分担合理、工程内容和采购需求和报价相符, 价格充分反映市场竞争, 为质量合格、进度正常或合理超前提供保障。

4.3 施工阶段要做好三项工作

4.3.1 阶段性现场考察

在项目实施期间, 造价人员要进行阶段性考察, 查勘实际施工情况, 获取有关数据或资料。在施工过程中注意观察, 是否有因现场管理不善引发的签证情况, 如:是否合理安排项目计划, 避免场地移交或工作面移交迟后造成的签证;是否合理安排施工工序;现场管理人员是否深刻理解合同, 熟悉相关建筑法规;事前是否做好土方综合平衡工作;设计变更是否及时反馈给施工单位, 并尽快核对出返工量。

4.3.2 为过程中合同价款调整事项提供专业意见

全过程造价管控要严格控制设计变更、现场签证和其他各类引起合同价款调整事项的审批程序和内容, 规范合同价款调整程序, 动态分析投资变化, 预警纠偏, 降低索赔隐患, 确保施工实施过程成本变动真实、合理, 控制有效。例如:单项变更、签证及索赔等事项, 送审报价超过2万元;多项同类变更、签证及索赔等事项, 合计送审报价超过2万元。此类情况需经过造价人员签批方得实施。

动态调研市场, 为公司提供真实合理、性价比高的采购价格参考意见。

4.3.3 对进度款支付进行复核

在监理审核进度款基础上, 重点复核期中付款是否符合合同约定, 是否与现场真实情况相符合, 是否落实预付款抵扣、质保金预留、质量缺陷及尾工等费用。

4.4 在竣工阶段做好结算和决算审核

造价人员要全面计量实际施工工程量, 审核合同价款调整事项, 关注重要隐蔽工程、材料设备进场检验、质量缺陷、未施工程等涉及项目成本的现场施工情况, 妥善处理索赔事件。查漏补缺, 系统完成竣工结算、决算的审核工作。

4.5 项目竣工后的后评价工作

后评价是对整个项目的综合性评价, 也是对该项目工程造价的总结。

一方面总结在整个项目建设期有效控制、全面管理造价的经验, 另一方面分析在控制造价方面的不足, 尽可能找出因主观原因而影响全过程造价管理的因素, 并加以克服。

总之, 通过建设项目的后评价, 可以达到肯定成绩、总结经验、研究问题、吸取教训、提出建议、改进工作、不断提高项目决策水平和投资效果的目的。

5 案例说明过程结算阶段造价管控控制的效果

由于施工过程中分部工程结算阶段需要处理大量的工程签单、工程量认定、单价确认、合同外工程的认定等复杂问题, 因此, 本部分将以青海省某风电项目在110k V升压站工程结算中的管控要点进行说明。

5.1 基本情况

110k V升压站建筑工程施工合同的合同范围包括:综合楼、配电室、库房、水泵房、无功补偿室、逆变器室、室外电缆沟、构支架及设备基础、构支架安装、站内道路及硬化、围墙等站内所有的建筑工程, 包括水、电、暖等建筑安装工程和装饰装修工程 (具体施工内容根据实际情况增减) 。合同约定总价暂定900万元, 以青海省建筑安装工程定额 (2005年版) 计算直接费, 其中施工组织措施费按三类工程取费, 以直接费的13.5% (含税) 计算综合取费 (含试验检验费、措施费、临时设施费、现场经费、企业管理费、规费、风险费、利润、税费等各种费用) , 定额缺项的由承包人按市场行情计算, 由乙方报价经甲方审核后确认。”合同约定“门窗、墙地砖、吊顶、灯具、洁具等装饰性材料由发包人参与选样、询价, 并确认采购价, 结算以发包人确认的采购价计算;砂、石材料费参照风机基础中标单价;其余材料价格执行当地造价部门颁布的当期信息价 (含采购运输保管费) 。人工费按当地造价管理部门的规定执行。可以进入结算的现场签证仅限于因工程变更而造成的返工和另行委托的零星工程施工两种情况。返工和另行委托的零星工程, 结算计价办法与升压站建筑工程计价办法一致。”

5.2 合同内造价金额的管控

5.2.1 针对工程量对合同内金额进行控制

经审核并与总包单位、施工单位等核对确认, 核减多计的工程量, 如, 综合楼:送审挖土方2363.52m3, 审核1179.26m3, 核减1184.26m3;送审基础梁63.20m3, 审核42.19m3, 核减21.01m3等。主变基础:送审￠10以内钢筋21.265t, 审核4.485t, 核减16.78t。升压站区电缆沟:送审挖土方797.04m3, 审核531.19m3, 核减265.85m3;送审砼电缆沟198.76m3, 审核砖电缆沟70.45m3, 砼电缆沟21.80m3等。升压站接地土方:送审挖土方12190m3, 夯填土方3392m3, 因其包含在接地子目中, 审核均为0m3, 全部核减。

5.2.2 针对合同单价对合同内金额进行控制

核减偏高的材料单价, 如, 送审￠10以内钢筋5500元/t, 审核5221.43元/t;送审￠10以上钢筋5500元/t, 审核5293.28元/t;送审￠25以内螺纹钢筋5550元/t, 审核5333.41元/t;送审32.5#水泥0.58元/kg, 审核0.50元/kg等。

核减未采购的设备材料费用, 如, 不锈钢生活水泵SV406, 送审2台, 单价26000元/台, 审核0台, 核减设备费52000元;设备减震器, 送审8个, 单价200元/台, 审核0个, 核减主材费1600元等。

5.3 针对签证价款认定的管控

5.3.1 核减多计工程量和偏高单价

例如:签证015, 经核实签证资料, 计取甲供材料卸运管费用。送审25t汽车吊300台班, 单价2800元/台班, 审核25t汽车42.35台班, 单价983.93元/台班;送审装卸配合员工1200工日, 单价200元/工日, 审核169.4工日, 单价39.13元/工日;送审汽车运输300台班和保安600工日, 包括在其他子目中, 全部核减。送审直接费合计1740000元, 审核直接费合计184013元, 核减直接费1555987元。

5.3.2 核减不应计价的签证项

例如:签证008, 临建和搅拌站场平, 送审直接费36248元, 属施工措施费;签证016、017, 甲供材料保管围栏, 送审直接费80995元, 含在签证015, 甲供材料卸运管费用中。这些费用全部核减。

以上核减结果需要建设单位、施工单位、监理单位签字确认, 是合同内和增加及签证内容全部合格工程的结算价格, 可作为双方工程结算的依据。

5.4 效果

升压站建筑工程合同约定暂估价款900万元, 包括土建工程和安装工程。施工单位初始送审竣工结算金额为1127万元, 施工单位第一次调整后申报结算金额为1394万元, 第二次重新调整申报结算金额为1125万元。经审核并与总包单位、施工单位等核对确认, 110k V升压站建筑工程结算金额调整为806万元。

由于严格按管控管理控制工程造价, 升压站工程最终工程造价比合同约定暂估价节约成本94万元;比施工单位第二次申报结算金额节约成本319万元。

6 结语

对风电项目进行全过程造价控制是造价管理发展的必然趋势, 在控制过程中有效地把控各阶段的控制重点, 紧抓设计阶段的方案优化、承包合同签订、施工过程的变更签证往往可以事半功倍的效果, 同时要兼顾工程造价的估算、概算、预算、结算价和决算价, 实行多维度、一体化管理, 加强对工程造价的主动控制, 强化全过程的动态管理、预警和纠偏, 对提高风电项目投资收益具有非常重要的意义。

参考文献

[1]关伟.大连高新园区技术创新能力评价研究[J].辽宁师范大学学报 (自然科学版) , 2006 (02) .

[2]宋养琰.论自主创新和超越[J].理论视野, 2006 (03) 3.

10.对规划设计管控要点 篇十

集团对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。人力资源管控作为集团管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。

人力资源管控的地位和作用

佟先生在国资委的企业改革处工作，现在即将调动到一家大型国有钢铁企业担任人力资源总监，他有一个疑问：

我们企业年产值三十多亿，下设7个分公司和15个子公司，至于孙公司和关联企业则有52家。我想知道到底人力资源管控可以解决什么问题?

小林的回答：

佟先生，你好。我想，上任伊始，你难免有很多疑惑，而最直接的无外乎是：人力资源管控有什么用?对这个问题我首先想说明的是，人力资源管理是一个整合的有机管理体系，而根据美国生产力促进中心调研公布，人力资源管理的最佳实践包括十六个方面：HR愿景和使命、职位管理、人力资源规划、人才甄选和招聘、薪酬管理、福利安排、培训发展、职业生涯管理、员工能力模型、领导力发展和继任管理、绩效管理、组织发展、变革管理、知识管理、人力资源信息化、人力资源能力提升。

而对企业集团而言，人力资源管控则主要解决以下几个问题：

(1)对分子公司经营层的考核与激励;

(2)对委派子公司人员的有效选拔与管控;

(3)集团人才梯队建设及继任计划;

(4)总部与分子公司人力资源功能模块的衔接，

同时，人力资源管控是多层次及跨层次的。如贵集团而言，有子公司、孙公司、关联企业等，同时子公司、孙公司都有业务单位和基层组织等。那么人力资源管控在解决这些问题同时，还涉及这个多层次及跨层次人力资源管理课题，主要包括：

(1)多层次人力资源战略管理与组织;

(2)基于多层次管控的继任管理，人才繁衍，人力资本管理体系;

(3)基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理;

(4)跨层次人力资源管理体系与职能管控;

(5)跨层次述职与考核体系等。

下面，我们来看看爱立信集团的人力资源管控。爱立信人力资源组织采用的是网络结构。全球的爱立信人力资源机构以瑞典总部的人力资源机构为核心，结成一个大网络，各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络，子网络以下区域为基础，可以再分出小网络。由集团总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。而各级网络各有一个负责人组织和协调，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况。

在构建人力资源管理的平面网络的同时，爱立信强调：管理者是人力资源管理的中坚力量。爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注并倾力于业务工作，同时，也需着力培育良好的团队气氛，以提高组织的有效性。

人力资源管控的具体内容

佟先生还有问题：

现在我的工作千头万绪，无从下手，特此请教一下：站在集团的高度，人力资源管理该如何开展?

了解到佟先生的难题，小林马上回了邮件：

作为人力资源总监，从企业集团的角度来看，人力资源管理的重心体现在集团总部对下属企业的人力管控。人力管控是个适度的集权和分权过程，既不能放任自流，也不能包办和一管到底。

综合分析大型跨国集团的人力资源管控，我们可以发现，母子公司人力管控需要重点关注以下几个问题：

(一)明确母公司人力资源部门职能定位，选择母子公司人力资源管控模式。

11.对规划设计管控要点 篇十一

但困扰人力资源部经理们的一个现实是，如果不菲的信息化投资不能切实为企业带来管理上的提升，人力资源部将面临巨大的压力。这也正是很多集团人力资源部在信息化问题上犹豫不决的原因所在。“凡事预则立，不预则废”，人力资源信息化的第一步――如何做好E-HR规划就显得格外重要了。

一、从管控模式到E-HR模式

集团管控、集团人力资源管控对集团E-HR模式构成影响制约的关系，是一个三层递进结构。如下图所示：

但必须注意的是，三个层次之间并非绝对的一一对应关系，各类管控模式只是理论上的典型状态，而在实际中则表现出大量的中间状体，各个企业在管控的具体实现上千差万别，切不可以削足适履，将模式固定化。

二、集团E-HR的基本模式

如上图所示，集团E-HR主要存在三种基本模式：

1、集中模式。其特点是“平台统一、集中实施”，在同一平台上实现数据、流程的高度集中统一，要求各下属企业按照完全统一的模式进行人力资源业务操作，全部数据自然也集中到集团统一的服务器上。

2、分布模式。其特点是“数据集中，分布实施”，各下属企业可以根据自身情况在不同平台上进行分布式实施，各下属企业根据集团要求上报数据实现数据集中。

3、集分模式。其特点是“平台统一，分布实施”，全集团各企业在同一平台针对人力资源管理不同模块、根据自身需要设定不同的业务流程，并实现数据集中。

需要特别指出的是，大多数集团采用的人力资源管控模式并不是单一的，而是根据集团的整体战略、股权结构、产业板块、各子公司成熟度及管理水平、企业规模等多种因素采用集权-分权适度管理模式，因而集团对于不同企业的人力资源管控的权责划分、管理手段和业务流程也会存在差异。因此，集分模式是适应性最强、符合大多数企业集团需要的E-HR模式。三、集分模式的部署架构

集分模式下E-HR系统采用以B/S为主的系统架构、集分式相结合的原则来实现。集团数据中心存放集团全部人员、单位及岗位信息，各级成员企业的数据变动，通过数据交换平台定期数据上报，把总部需要掌握的、变动的数据同步至集团总部的数据中心，保证集团总部和二级单位的数据实时性、准确性，便于领导决策分析，

各级成员企业的HR业务依赖本地数据库就可以进行相关的业务，员工和各级经理也可以通过各自数据中心的HR在线进行人力资源基础数据维护和部分人力资源业务的管理。另外，集团总部可以进入成员单位HR系统，查询人员详细信息。部署拓扑图如下：四、E-HR建设策略

1、搭建系统框架，建立基础数据库

首要地要按照上文所述选择适宜的人力资源管控模式和EHR模式，然后建立起人力资源基础信息数据库。数据库的建立是E-HR建设的第一步，如果结构合理、数据全面的数据库，那么系统只是一个空壳而已。

2、开展基础应用，快速取得成效

集团E-HR建设常见的问题就是贪大求全，目标过于宏大、一次性解决所有问题，其实信息化建设也必须遵循先易后难的原则;全面实施难度很大，而一旦出师不利，就可能影响全集团对E-HR的信心。

因此，应对E-HR建设分期进行，首先实现基础性应用，如可以将HR 从薪酬计算、各种报表等费时费力的工作中解脱出来，减轻人力资源部在事务性工作上所花费的时间和精力。这些目标较易实现、效果立竿见影，能够为E-HR的推进赢得支持。同时，也要为系统升级锻炼队伍。

3、落实职能系统上线应用，推进纵向管控和横向协同

在实现了人力资源各模块的基础应用后，就可以通过E-HR系统推进集团管控的在线实施。

以薪酬系统为例，基础应用目标是实现各下属企业相对独立的薪酬管理功能，而管控目标则是要实现集团对下属企业薪酬总额预算的审批、发放进度监控以及决算监督，并对集团薪酬整体情况进行全面分析处理。

4、为集团高层提供决策支持

如果建立了完备的人力资源数据库和有效的管控流程，那么就具备了为集团提供决策支持的基础。这时就要求软件中具备集成化、可灵活配置的高层决策支持平台，将高层决策所需的各类指标、数据有效地集成到一个页面上，集团高层没有必要从海量数据中自行查找，而可以直接在一个桌面上找到绝大部分所需数据。

12.对规划设计管控要点 篇十二

1 园林绿化工程前期关键技术措施

1.1 园林工程招投标

在园林绿化工程建设过程中影响施工质量的一个关键因素就是施工单位的施工资质要求, 而在当前条件下主要是通过招投标的形式选择园林绿化施工单位。通过招投标的形式主要是为了从众多的施工单位中选择出优秀的施工地位, 从而保证园林绿化施工工艺, 所以在招投标过程中必须要确定合理的招标方法, 同时对于所有参与招标的单位资质均需要严格的审查。在招投标之前, 建设单位可对参与投标的相关单位进行调查, 了解相关单位在工程建设中的施工质量, 并对其类似的工程经验进行考核, 从而为园林绿化工程的施工质量奠定基础, 所以在招标、投标过程中必须要严格的按照正规化的投标方式实施招投标。

1.2 园林工程设计交底

园林绿化工程在施工过程中的主要依据就是设计图纸, 而在设计人员完成园林绿化工程相关设计图纸后必须要和施工单位的技术人员进行相应的技术交流, 这样一方面有利于施工单位掌握设计者的设计意图, 同时对于图纸中存在的疑问可及时得到解答, 另一方面通过设计单位向施工单位进行的技术交底, 施工单位可从中发现一些在施工中无法实施的设计, 便于设计单位进一步完善相关图纸。而施工单位在拿到设计图纸之后应进行实地考察, 考察结束后还需要对一些特殊部位的构造施工需要由专业的人员编写施工组织设计以及保证施工质量的相关措施, 对于施工中可能涉及到的难点均需要做好施工前的准备工作, 合理的安排各项施工工序, 并对相关的施工班组人员进行技术交底。

1.3 园林工程施工现场准备

做好园林绿化工程施工前的准备工作是保证施工顺利进行的基础, 对于园林绿化施工之前需要做好的现场准备工作主要有:①保证施工中需要用到水源、电源安全接通, 同时对于埋设地下管线的需要做出相关标记, 避免在施工后出现预埋管线忘记施工引起的返工, 同时还应该积极的与有关部门沟通, 避免在园林施工区域对地下埋设的一些自来水管、电线电缆等造成的损伤;②施工区域的土壤需要经过相应的检测分析, 便于掌握土质情况, 对于不满足园林绿化植物生长的土壤需要对其进行改良处理, 直到所有土壤满足施工要求;③施工的相关仪器、设备、材料、人员等均到达现场, 同时相关手续得到批准, 可以正式开工。

2 施工阶段关键技术措施

2.1 苗木准备

①选苗。选购的苗木在品种、冠幅、株形、高度、根系发育、干径等方面都需要严格控制, 同时还要关注苗木是否因为运输或者在搬运过程中造成损伤, 对于部分苗木是否出现个别虫害都需要严把质量关, 保证苗木的健康。

②起苗、包装。起苗宜在春季苗木萌动前进行, 提前2~3 d灌溉苗圃, 使苗木充分吸水, 增强苗木的抗干旱能力, 也有利于苗木根部土壤凝结而少伤根。起苗时, 要保留一定数量的根系, 过长的主根和侧根应切断, 切忌强行拔出造成根表皮受伤, 已受伤的根系要进行修剪。常青树和大规格苗木要带土球, 并用草绳捆缚, 以利于苗木栽后根系迅速恢复吸水能力, 提高成活率。

③苗木运输。苗木在运输过程中应尽可能的降低苗木的失水率, 同时可根据苗木产地与施工现场的距离采取相应的干预措施, 同时在苗木装载过程中应严格控制装载量, 避免装载过多造成苗木损伤, 此外, 对于一些大型苗木在到达现场卸载过程中同样需要采取措施, 避免在卸载过程中对其造成的伤害。

④假值。为了保证苗木的成活率, 要求随起、随运、随栽, 并将当天未栽完的苗木分散假值于背阴、排水良好的假值沟内, 要求沟深30 cm、沟宽50 cm。然后用较细的湿泥土覆盖苗木根系和苗茎下部1 520 cm处, 踩实, 一般覆土厚度20 cm左右。

2.2 苗木种植

①定位放线。遵循“由整体到局部, 先控制后局部”原则, 根据施工图确定基准点或固定的地上物, 作为定点放线的依据。再以此为基础确定种值点, 以使树木栽值位置准确、整齐, 种值效果达到设计意图。

②挖种值坑。种值穴开挖的尺寸一定要满足苗木根系或土球的直径大小, 做到不窝根不担空土球, 株行距要符合设计的要求。穴、槽须垂直下挖, 上口下底一致。开挖时, 应将表层土和底层心土分开堆放。成片栽值的花灌木和地被物, 应全面深翻30 cm, 然后开沟栽值。

③栽值。苗木栽值宜在春季解冻以后, 发芽以前或在秋季落叶后冰冻前进行。栽值时, 一般先栽值主景值物, 后栽稍矮的小乔木、灌木和地被值物。栽值时选择丰满完整、生长好、姿态美的树冠面朝主要视线;孤值树木的树冠要完整;丛值树木将冠幅完满面朝外向, 并做到前低后高。栽值时, 在种值穴内将树苗根系舒展, 立正扶好, 填表层土后稍稍向上提一提, 继续分层回土, 适当提苗, 舒展根系, 分层踩实至穴顶, 沿树木外缘做浇水围堰。苗木栽值后的深度, 应以苗木根颈与地面平齐或稍深为宜。

④支撑。大苗、大树栽植后应设支撑架, 支撑点设在树干高1/3~1/2处, 支撑杆应均匀分布, 架设牢固, 基部埋人地下40~50 cm, 支撑杆与树干接触处垫软物保护, 避免损伤树体。

⑤修剪。大苗、大树栽植后, 应及时剪去断枝、枯枝, 部分树叶, 以防水分散失, 提高成活率。其截口宜用乳胶或铅末涂抹保护。绿篱的灌木截植后, 按设计要求, 整形修剪。

⑥浇水。苗木栽植后24 h内, 应浇足浇透定根水, 以满足树木对水分需要, 加快树木和土壤的结合。栽植后第2 d, 重复浇水1次, 对于大树应注意保湿, 每天定时用水喷洒树干、树枝、叶面, 以降低温度, 减少蒸腾量, 提高成活率。

3 工程后期管护

园林绿化景观施工后期对植物的养护管理同样也是保证施工质量的关键, 通常情况下在园林绿化植物施工结束后还需要进行为期6~12个月的养护工作。这个阶段通过养护一方面保证土壤中相关的养分、水分等满足植物生长要求, 另一方面及时的对园林景观的生长情况进行观察分析, 对于出现死亡或者病害的植物应及时的采取措施实施治理, 具体在后期养护过程中还需要考虑到季节因素, 园林绿化景观后期的养护作为施工现场质量控制的最后一个环节, 工程验收意义重大。

4 结语

为了更好的实现园林绿化工程质量及施工效果, 在进行绿化施工是要严格控制各个环节紧密衔接, 环环相扣。科学合理的规划设计, 专业严谨的施工组织, 高效灵活的现场管理, 以及后期的精心养护都是关键的技术环节。只有做好各环节工作, 才能实现园林绿化工程的科学性、技术性与艺术性的完美统一。

参考文献

[1]柯铭帆.园林绿化工程施工现场及绿化植物管理[J].建材与装饰, 2013 (7) .