现场问题分析与改善

现场问题分析与改善（精选12篇）

1.现场问题分析与改善 篇一

设备管理是企业管理不可缺少的组战部分，对提高企业竞争力发挥着重要作用，西方工业发达国家提出了各种设备管理理论和模式，如后勤工程学、设备综合工程学、全员生产维护、以可靠性为中心的维修等等。我国也提出了设备综合管理的思想。但是，对许多企业，尤其是广大中小企业而言，如何根据现有条件，通过改善管理来达到提高设备维护水平的目的，是一个普遍面临的问题。笔者曾长期在一家日资企业担任设备管理部门的负责人，结合公司重视现场改善的大背景，将设备管理工作融入现场改善活动中，取得了很好的效果。事实证明，重视现场改善是提高设备管理水平的既简单易行又行之有效的办法。

清扫即点检

许多企业都在开展以创造干净整洁的工作场所为目的的5S活动。5S活动对设备管理同样是非常重要的。一方面，脏污的环境中不可能有高的设备管理水平，维护得好的设备无不是擦得一尘不染的;另一方面，清扫的过程就是点检的过程，这就是我们常讲的“清扫即点检”。对设备进行认真清扫是一个和设备进行“亲密接触”的过程，在这个过程中很容易发现设备的一些不良现象，如滴漏油、螺丝松动、电线发黄等等。对这些不良现象的及时处理是非常必要的。基于这样的认识，我们改变了设备的5S和设备的维护分别由操作人员和维修人员负责的做法，要求操作人员负担起一部分设备维护的工作。

缺陷的自主改善

现场改善强调激活现场，调动员工的积极性，不断改善工作。在设备管理工作中，同样需要激发员工的问题意识和改善热情。我们主要做了如下两个方面的工作：首先，鼓励员工积极发现设备、设施存在的问题和不完备之处，自己动手加以改善;其次，重视对发生源的处理。发生源是指设备上污染物的产生源头，如粉尘、液体、切削废料等的产生处。设备产生的污染物不仅造成环境脏污，而且是设备劣化的根源，必须加以解决，

解决的办法是消除发生源，或减少发生量，或将污染物限制在一个小范围内。

要做好这两方面的工作，激发员工的改善热情，充分发挥员工的聪明才智是关键。通过与公司的“个人提案”奖励制度、“优秀改善事例发表会”制度结合起来，很好地调动了员工的积极性，出现了许多富有创意的小改善、小发明。

目视管理的广泛实施

目视管理就是使管理可视化，做到一目了然。目视管理在现场的实施可以起到暴露问题和提高管理效率的作用。可以认为，目视管理的实施水准是衡量现场管理水平的一项重要指标。

在设备管理工作中，我们注重了目视管理手法的应用，着重从如下三个方面着眼对设备的管理状况加以改善，取得了提高设备管理水平的效果。

一是充分揭示设备的正异常状态和参数，如仪表的正异常范围、开关的正异常位置、阀门的开闭状态、液位的上下限标识等等。这样做不仅使工作人员对设备的运行状态是否正常一目了然，而且能起到提高工作效率的作用。我们通过对发电机房实施目视管理，将各种仪表的正异常范围标出，并设置点检作业通道，就使记录发电机运行参数的抄表作业时间由原来的10分钟缩短到2分钟。

二是将需要引起注意的事项揭示出来，起到提示和监督的作用，避免由于疏忽而引起工作失误。良好的设备管理要求按时对设备进行维护保养的工作。经常发生的情况是由于未能按时对设备进行必要的维护保养，导致设备故障的发生。我们的做法是尽量在现场揭示出设备维护的工作内容。比如，针对机器设备润滑油、过滤器、皮带等消耗品的更换，就在设备旁边立了一块牌子，上面注明了需要更换的消耗品的型号、数量、更换标准、上次更换时间和下次预计更换时间等内容。这样，如果消耗品更换的工作没有按时做，那就谁都能看出来了。

三是使作业简单化。许多设备的开机、停机、切换等过程很复杂，操作失误会对设备造成损害。应用目视管理手法，将设备复杂的操作步骤标识出来，就能使设备的操作简单化，减少失误的发生。

虽然良好的设备管理体系比较复杂，但企业即使通过一些简单的现场改善也能提高设备的管理水平，提高设备的综合效率。

2.现场问题分析与改善 篇二

关键词：“6S”管理,维修企业管理,员工管理,企业计划

0绪言

目前, 许多汽车维修企业正在按照ISO9001质量管理体系进行企业管理, 但是在这个过程中, 如何对企业及员工进行有效的管理, 却是企业管理者最头痛的问题。根据我们在汽车维修企业现场培训与咨询的经验, 要解决这个问题, 首先要导入“6S”管理理念。

1什么叫6S管理

具体说来, 就是在维修工作现场做到:

1S———整理 (SEIRI) :将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的, 除了有必要的留下来, 其他的都消除掉。此过程将确定某种项目是否需要, 不需要的项目应立即丢弃以便有效利用空间。

(1) 按照必要性, 组织和利用所有的资源, 不管它们是工具、零件或信息.

(2) 在工作场地指定一处地方来放置所有不必要的物品。收集工作场地中不必要的东西, 然后丢弃。

(3) 小心存放物品很重要, 同样, 丢弃不必要的物品也很重要。

2S———整顿 (SEITON) :把留下来的必要用的物品依规定位置摆放, 并放置整齐加以标识。目的:工作场所一目了然, 消除寻找物品的时间, 整整齐齐的工作环境, 消除过多的积压物品。

这是一个整顿工具和零件的过程, 目的是为了方便使用。

(1) 将很少使用的物品放在单独的地方。

(2) 将偶而使用的物品放在你的工作场地。

(3) 将常用的物品放在你的身边。

3S———清扫 (SEISO:这是一个使工作场地内所有物品保持干净的过程。永远使设备处于完全正常的状态, 以便随时可以使用。

一个肮脏的工作环境是你缺少自信的反映。要养成保持工作场地清洁的好习惯。

4S———清洁 (SEIKETSU) :这是一个努力保持整理、整顿和清扫状态的过程, 目的是防止任何可能问题的发生。

这也是一个通过对各种物品进行分类, 清除不必要的物品使你的工作场所保持干净的过程。

(1) 任何事情都是有助于使工作环境保持清洁的因素:颜色、形状、以及各种物品的布局、照明、通风、陈列架以及个人卫生。

(2) 如果工作环境变得清新明亮, 它能够给顾客带来良好的气氛。

5S———素养 (SHITSUKE) :素养即自律, 努力提高人员的素养, 养成严格遵守规章制度的习惯和作风, 这是“6S”活动的核心。没有人员素质的提高, 各项活动就不能顺利开展, 开展了也坚持不了。所以抓“6S”活动, 要始终着眼于提高人的素质。

目的:通过素养让员工成为一个遵守规章制度, 并具有一个良好工作素养习惯的人.

6S———安全 (SECURITY) :清除隐患, 排除险情, 预防事故的发生。

目的是保障员工的人身安全, 保证生产的连续安全正常的进行, 同时减少因安全事故而带来的经济损失。

2 6S管理的作用和效能

2.1 6S管理的作用

实行“6S”管理可使企业得到丰厚的利润, 这一点对于那些急于每天都能赚到大钱的企业经营者来说, 可能是没有考虑到的。有些企业的管理者, 常常忽略隐含在管理中的成本, 而在企业中浪费现象是非常普遍的。

(1) 无价值的工作造成的浪费, 如不必要的会议, 开会中无主题的空谈, 无谓的争执, 一点小事久拖不决等等。

(2) 信息错误造成的浪费, 如信息来源错误, 有时会造成不可估量的损失。

(3) 等待造成的浪费, 如停工待料等。

(4) 操作事故导致设备故障造成的浪费。

(5) 意外事故造成的浪费。发生事故轻则财产损坏, 重则人员伤亡, 造成不可挽回的损失。

(6) 业务量过多或不足造成的浪费。业务量过多造成待修车辆积压, 业务量过少则生意清淡, 均会造成不良后果。

(7) 配件库存量过多或过少造成的浪费。库存量过多必将造成系列成本的增加, 过少则造成停工待料, 影响交车时间。

(8) 质量检验的返修造成的浪费。企业一次修车合格率低, 使各种成本增加。

(9) 管理混乱造成的浪费, 如设备、工具、物料等乱堆乱放, 物品在流转或库存中堆放不合理, 物品存放时间过长引起质量下降等, 均会增加生产成本。此外, 在企业信誉造成无可估量的损失。

(10) 技术文件、管理文件、顾客资料缺乏及管理不善造成的浪费。相关信息资料缺乏及管理混乱, 必然对企业的发展产生负面效应。事实上, 一个企业因管理不善造成的损失远远不止上述这些内容。通过导入“6S”管理理念, 加强现场管理, 就可以解决上述浪费现象, 真正做到从管理中获取效益。

2.2 6S现场管理的效能

(1) 工作场所干净而整洁。员工的工作热情提高了, 忠实的顾客也越来越多了, 企业的知名度不断很高, 很多人慕名而来参观学习, 结果扩大了企业的声誉和销路。

(2) 员工能够具有很强的品质意识。按要求生产, 按规定使用, 尽早发现质量隐患, 生产出优质的产品。

(3) 能减少库存量。降低设备的故障发生率, 减少工件的寻找时间和等待时间, 结果降低了成本, 提高了效率, 缩短了加工周期。

(4) 人们正确地执行已经规定了的事项。在任何岗位都能立即上岗作业, 有力地推动了标准化工作的开展。

(5) “人造环境, 环境育人”。员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、修养的学习遵守, 使自己成为一个有道德修养的公司人, 整个公司的环境面貌也随之改观。

2.3 6S管理与IS09001质量标准的贯彻

贯彻ISO9001质量标准是制造企业参与市场竞争的有利武器。ISO9001注重企业的内部质量管理, 而6S注重企业的外部环境管理, 将6S作为实施ISO9001的辅助方法, 可以对ISO9001的贯彻以及产品质量的提高起到很好的促进作用.是一种很值得推广的方式, 为此, 可以采取以下步骤进行。

(1) 确定管理组织。任何一项需要广泛开展的工作, 都碍要有专人负责组织开展。实施ISO9001的企业一般都有一个类似于IS09001领导小组的机构, 给该机构赋予推行6S的职能比较恰当。

(2) 制订激励措施。实施ISO9001的企业往往会有相应的激励措施出台, 可以在制订该措施时纳入有关6S的激励内容。

(3) 制订适合本企业的6S指导性文件。有了明确的书面文件, 员工才知道哪些可以做, 那些不可以做, 推行6S需要编制相应的文件, 这些文件可列入ISO9001质量体系文件的第三层文件范畴中。

(4) 培训、宣传。培训的对象是全体员工, 主要内容是6S基本知识以及本企业的6S指导性文件, 本阶段可与实施ISO9001的文案阶段结合起来进行。

(5) 全面执行6S。每位员工的不良习惯能否得到改变, 能否在企业中建立一个良好的6S工作风气.在这个阶段得以体现, 本阶段可与IS09000质量体系运行阶段结合起来进行。

(6) 监督检查。这个阶段的目的是通过不断监督, 使本企业的6S执行文件在每位员工心中打下“深刻的烙印”.并最终形成个人做事的习惯, 本阶段可以与ISO9001质量体系中的内部质量审核活动结合起来进行。

在实施ISO9001的企业中推行6S管理, 既可以充分利用ISO9001的原有资源及过程.又可以对ISO9001的实施起到良好。

3管理现场存在的问题及解决方法

3.1管理现场存在的问题

现场问题主要体现为三点:

(1) 工艺技术方面较为薄弱。现场是传统的流水线大批量生产, 工序间存在严重的不平衡, 现场堆积了大量半成品, 生产效率与国际一流企业相比, 存在较大差距;

(2) 细节的忽略。在现场随处可以见到物料、工具、车辆搁置, 手套、零件在地面随处可见, 员工熟视无睹;

(3) 团队精神和跨部门协作的缺失。部门之间的工作存在大量的互相推诿、扯皮现象, 工作更缺乏主动性, 而是被动的等、靠、要。

3.2解决方案

对于6S现场存在的问题, 经查阅相关资料, 现提出以下整改思路:

(1) 将6S与现场效率改善结合, 推行效率浪费消除活动和建立自动供料系统, 彻底解决生产现场拥挤混乱和效率低的问题;

(2) 推行全员的6S培训, 结合现场指导和督察考核, 从根本上杜绝随手、随心、随意的不良习惯;

(3) 成立跨部门的专案小组, 对现存的跨部门问题登录和专项解决;在解决的过程中梳理矛盾关系, 确定新的流程, 防止问题重复发生。

根据这三大思路, 我们要从人员意识着手, 在全集团内大范围开展培训, 结合各种宣传活动, 营造了良好的6S氛围;然后从每一扇门、每一扇窗、每一个工具柜、每一个抽屉开始指导, 逐步由里到外、由上到下、由难到易, 经过全员的努力, 要让6S在集团每个员工心里生根、发芽, 然后结出丰硕的成果。

3.3 6S管理的改善

(1) 学习、理解并努力遵守规章制度.使它成为每个人应具备的一种修养;

(2) 领导者的热情帮助与被领导者的努力自律是非常重要的;

(3) 需要人们有更高的合作奉献精神和职业道德;

(4) 互相信任, 管理公开化、透明化;

(5) 勇于自我检讨反省, 为他人着想, 为他人服务。

4结束语

6S是一个行动纲领, 具有起承转合的内在次序, 强调人的因素、人的意识, 同时又体现了在诸如ISO9001等管理体系要求中强调的“规范化”或“文件化”的因素。6S看似简单却精当而实用, 它是提升企业管理水平不可多得的良方, 同时也是改善个人工作生活素质的秘诀。

参考文献

[1]陈晓霞.推行6S管理提升企业现场管理[J].企业研究, 2010 (07) .

[2]孔繁荣, 孔祥文.“大6S”管理精要[M].北京:中国标准出版社, 2008.

3.现场问题分析与改善 篇三

【关键词】建筑；给排水；问题与策略

在建筑工程的建设中，给排水设施的建设只是非常小的一部分，相对其他环节的施工而言，建筑的给排水施工也是十分简单的，但是建筑给排水工程的建设对建筑工程本身来说有着十分重要的意义，当前我国的建筑工程中对给排水系统的建设都不是十分的重视，在维护和保养工作中也没有采取十分有效的措施，这也给工程的管理带来了极大的风险，所以针对这样的问题一定要采取相应的措施予以解决。

1.目前我国给排水工程中存在的隐患和问题

1.1项目设计人员缺乏对工程规范的认识

在施工的过程中，很多的设计人员对国家有关部门所颁布的条款并没有一个十分全面和清晰的认识，很多技术人员对条款的规定也比较忽视，很多设计人员只是根据自己的经验对工程进行分析，这也非常容易导致技术人员在实际的工作中没有对施工现场的具体情况进行有效的分析就对其进行设计，这种现象也使得技术人员提出了很多无法适应施工现场具体情况的一些技术条款，所以在工程的建设当中也非常容易出现一定的问题，在施工的过程中也会造成非常严重的损失，尤其是经济损失根本就无法弥补。在给排水系统的设计中，它是一个相对比较复杂的系统和工程，但是在进行工程设计的过程中很多设计人员都不能树立全局观念，在工程设计工作中只是考虑到了工程本身，而没有对其他的影响因素进行充分的考虑，这也就使得工程设计的过程中很容易出现不科学不合理的现象，在施工的过程中，施工技术是一个非常重要的因素，但是在实际的工作中，仅仅考虑施工技术是不够的，在施工的过程中除了要做好质量管理工作之外，还应该对施工成本进行有效的控制，从而更好的实现工程施工过程中所产生的经济效益。

1.2建筑给排水材料的选择存在问题

建筑给排水材料在实际上并不是非常的复杂，但是这些材料在实际的施工中是有很多讲究的，首先就是地漏的选择问题，地漏在施工的过程中经常被放在室内的厨房和卫生间等位置，在选择的过程中一定要对其材质进行有效的控制，同时还要根据其使用中的相关要求进行规格和材质的控制，这样就能够有效的防止地漏出现堵塞的现象而无法实现其正常的功能。另外一方面就是要重视对管道的选择，当前很多工程中使用的排水管道都是UPVC管，这种管道在使用的过程中能够体现出非常优良的性能，这种类型的管道价格相对较低，而且在施工的过程中操作也比较方便，使用的时间也相对较长，但是这种材料比较不好的一点就是在使用的过程中会产生一定的噪音，尤其是在卫生间和厨房的位置，如果不对其进行有效的控制和处理就会对人们正常的生活带来很大的障碍，这样也严重影响了居民生活的正常运行。

1.3建筑给排水安装中存在隐患

好多从事安装工作的员工对其经验不足，缺乏必要的培训和技术操作能力，只是一味的紧固加拴等，不仅提高不了速度，还会事倍功半，达不到安装的效果，比如说：地漏的安装就非常的关键，需要恰到好处，通常，如果地漏的安装过高，卫生间的排水是个问题，降低排水速率，如果地漏安装过低，地漏孔就容易发生堵塞，造成严重的恶臭，影响居民的日常生活。再比如说，管道的安装，室内的和屋外的安装是2门学问，室内的管道如果是走厨房上方，需要热的在上，冷的在下，排气管道在上，排水管道在下，既不影响房间内的采光，又不能干扰房间的正常出入，室外的管道不能埋在道路的中央，或者容易发生震动的地方，这样，安装的管子极容易松懈，出现裂纹等，减少使用寿命，管子的尺寸和口径要根据实际使用的功效进行细分，使其各尽所需，此外，室内的竖管应该根据国家建筑工程项目施工的技术标准和准则，要避免安装在死角处，阻止检查或后续的维修等等。

2.给排水项目问题解决方案和策略

2.1提高设计人员质量意识，保证设计质量

建筑工程项目的施工，质量是第一位的，给排水项目的施工更是如此，相关设计工作人员必须严格按照国家规定的给排水项目施工条款和法规，严格把关，防止管材的破裂，渗漏以及管道衔接处的密封性，为了提供设计人员的技术水平，设计单位需要根据具体的情况，对公司的相关设计人员进行培训或者安排职业进修，保证设计质量的水准。另外，设计人员在进行实地勘察、放线、测量时，应根据现场的用地面积、水文地质，以及施工的难易程度综合考虑，设计过程中要统筹兼顾，精心部署，技术关和经济利益同时顾及，选择经济、技术综合性价比高的设计方案，保证施工技术的风险最低。

2.2管道选材需要严格把关

给排水工程项目的介质是水，其管道的密封性至关重要，为此，需要选择密封性能好，强度较大的管制材料，尤其是对于暗道的管材安装。比如：建筑给排水管道通常选用PVC或PPR两种型材，可以极大幅度的提高管道的防渗漏能力，保证管道直接的衔接和密封性。由于给排水管道需要承受强大的水流压力，所以设计人员需要根据实地的具体情况分析，计算出合理的耐压能力值，保证水流管道的正常使用。

2.3排水管道做好灌水测试

整个给排水工程项目的重点，就是保证水流的正常运输，防止管道的泄露，在管道安装完成后，不能先埋土，封闭，需要先灌水进行简单的测试，在此期间，每个细小的角落都要密切关注，充分发挥手持式照明工具的功效，了解每个管路的压力情况，对于管道中有渗漏或者管材选择压力不足的地方，都要抓紧时间更换，整修，地质较差，比如说边坡的管道，就需要有支护装置，进行辅助定位，最终保证管道埋设的安全性和稳定性。

2.4给排水施工过程要细

给排水工程项目的施工是一个比较精细的活，需要每一步都很认真，才能保证整个管路的畅通，在建筑给排水工程施工中，需要提高施工人员的整体素质和技术要求，根据施工设计图纸和样图进行开工，给排水工程中需要根据项目的整体结构和构建特性进行施工，避免由于结构问题出现地质的沉降，发生渗漏等问题。给排水管道通过楼板表面时，设计中要求楼板表面留出2～3cm的槽，便于走板管道在平层内铺设。其次，相关技术人员需要与建筑主体设计人员进行技术交底，进行科学合理的布局，校对给排水过程中存在的问题，提升单位和个人的整体设计水准，保证建筑工程项目的有序进行。

3.结束语

在建筑工程的施工中，给排水工程是十分重要的一项工程，如果在施工的过程中出现了问题就一定要找到相应的方式对其进行妥善的处理，在设计工作中，技术人员一定要不断发展和完善设计的质量，合理的安排施工过程中的每一个工序和环节，在施工的过程中同样也要对施工方案和布局进行合理的规划，这样才能更好的保证施工和设计的质量，同时对施工过程中容易出现的问题一定要采取适当的措施进行妥善的解决，只有这样才能更好的保证给排水功能的正常发挥。

【参考文献】

[1]郦武君.环保节能理念在建筑给排水设计中的应用[J].中国住宅设施，2010（08）.

[2]肖巍.浅谈住宅给排水设计的小细节—给排水设计工作的心得[J].民营科技，2010（07）.

[3]桑华俭，戴航，陈丹.智能给排水系统概念设计[J].中国建设信息（水工业市场），2010（07）.

4.现场问题分析与改善 篇四

经常有人问我说：“罗老师，什么叫现场管理？我怎么感觉不到它的必要性？” 的确，现场管理的范围是在是太大了，只要是发生现场、制造现场、施工现场都叫现场，而我们这里指的是制造业的制造现场，也叫生产现场，现场管理在这里也称之为工厂管理。他所管辖的范围是指一切为产品制造服务的工作现场，包含仓库、生产车间、办公室、人事、后勤等一切以4M1E（人员、机器设备（设施）、材料（半成品、成品）、工作方法（工作流程、工艺流程、汇报流程、指导书、改善方法）、环境（工作环境、人文环境等）为对象的管理活动。

简单地说：管理=维持+改善的活动过程。

即维持优良传统，改善现有的问题及防止问题的发生。

那么如何来界定管理水平的高低呢？下面我教大家一个简单评估的方法，就是当维持>0，每个阶段或每个人的维持水平相等时，使用于以下的公式：

当维持>改善时，属于初级管理水平。此时现场管理者不太着急，员工悠闲自在。

当维持=改善时，属于中级管理水平。此时现场管理者着急，优秀员工跟着着急，但大部分员工无动于衷。

当改善>维持时，属于高级管理水平。此时现场管理者在策划并思考，一线员工也在琢磨改善，现场展现出生机勃勃的改善气氛。

什么叫维持？

维持即维护保持，就是将以前的成果（或自己的研究实践成果）维护好并将之代代流传下去。也称为日常管理或被统称为现场管理。

站在巨人肩膀上能快速到达目的地是永恒不变的真理。不要为了显示自己的能力而推翻前任的优秀成果和作法，因为到最后我们都会发现通过自己努力数十载的东西，其实别人早已经验证过，每个管理者首先要虚心接受别人的优点，并将自己的观点容入其中，使以前的经验成为自己的财产。

维持什么？

维持不等于什么事务都值得维持下去，所以维持哪些方法和手段，需要分清楚现状方法和手段的价值，是完善它还是废除它？不要盲目地维持和盲目地改善，任何政策规定以及方法都经过了不同时期和问题才出台的，都有不同的背景和可参考性，而且这些原因背景可以给我们新方法、手段提供很多参考的地方，有助于我们新方法的可实施性。

如何维持？

当我们筛选出一定维持下去的制度和方法的时候，我们可以对他们采取以下几种方法：

1、实施日常监查活动

对现有的工作标准及方法，应定期或不定期进行监查活动。这时应对这些方式方法进行分类，哪些是属于每月普查的内容，哪些是属于重点的需要每日进行的，哪些又属于发生时进行监查的内容，需要进行方法的大盘点。一般监查工作分定期和不定期两种，定期的频率多以月为单位进行，内容多为平常较容易出现的问题，或每个月（12月/年）不同的内容进行循环检查。不定期监查的频率则根据问题的发生频率或重要程度，由主管人即时发出指令进行监查，内容多以市场投诉、QA问题、重大问题发生时，水平展开调查的监查管理活动。

2、异常管理及变化管理

异常管理是一种号召全员关注我们生产活动的一种手段，当发生与平常或正常不同情况时，规定一种途径进行管理的手法。异常管理能有效地防止问题发生，达到防患于未然的目的，从而使工厂减少损失，是属于日常维持工作中较高的管理手段。

变化管理是指当4M1E预定发生变化或者突然发生时，规定相应的对应措施的管理方法。变化管理能防止因4M1E发生的变化而导致异常甚至不良、事故等问题发生，是属于日常维持工作中防患于未然的最高管理手段。

……

如何进行异常管理及变化管理，有其的系统性和根据不同的企业特点不同而不同的方式方法，请继续关注后续介绍。

3、教育宣传及考核

现场常用的教育模式主要分座讲、辅导、纠偏、自习四种。

座讲是指传统的教授方式，将相关人员集中在一起进行培训。

辅导是指一对一或一（人/团队）进行方法实践的一个教育方式。培养接班人时、改善专项人员时应多采用此种方法。

纠偏则指的是当员工出现与规范要求出现偏差时进行即时纠正的一种方式，在现场管理中，纠偏的方式方法非常的重要，是现场管理中最有效的一种教育方法，也是最容易被企业忽视的一种培养人才的一种手法。特别是新人入厂时、人员岗位变动调整时、问题发生时更应即时教育和纠正。很多时候，管理者在现场看到某些员工行为不符合规范，就是不去纠正他，久而久之被员工形成这规定和标准只是形式上的东西，我不按它做也没有问题的麻痹思想，最终导致标准化的失败。

自习就是将一些简单的方法，通过发放资料的形式让员工自行学习的一种方法，这种方法一般适用于参考性、宣传性的内容，或者是通过座讲中讲授重点，然后发行参考资料给予巩固的内容。对于已经标准化的东西一定要及时宣传和教育，以免重复发生问题而导致管理者的信心丧失。

……

如何建立有效的动态教育体系，请继续关注后续介绍。

维持常用的工具：

SDCA（标准化—）实施—〉检查、监督—〉处置/反省/改善）

将良好的工作方法及顺序，进行标准化是对改善者最好的赞扬。也是积累企业知识财产的一个方法，以使企业健康发展。应标准的内容包括工作流程，信息流程及改善方法等各种值得流传的东西。但是要注意标准化的意思并不是所有的东西都成为教条化的条款，有些东西是值得参考，但不应僵化员工的行为。

PDCA（策划—）实施—》检查、监督—》处置及反省、改善）

4M1E（人员、机器、设备、设施、材料、半成品、成品、工艺流程、管理方法、改善方法、信息流程、工作流程、工作环境、人文环境）

QC7工具

SPC 什么叫改善？

经常有听到这样的声音：“这是他（我）应该做的事情，怎么是改善呢？”“你说他把现在的位置从东边挪动到西边，是改善吗？”“你说他将垃圾篓改成垃圾箱，怎么是改善呢？”“我原来用了铅笔，现在用钢笔防止检查单的填写模糊问题。是改善吗？”

其实改善就是对现有的4M1E的状况重新审视，对不符合现定要求的任何东西进行合理的改进，这一发生动作过程就叫改善。确定其是否属于改善首先要确认其是否发生思考这一过程，而不是靠改善的结果来判定。改善可能会发生两种结果：一种是失败，一种是成功。就以上述事例，我们首先要肯定其是进行改善活动，但根据不同成果应给予不同的激励，作为管理者我们首先要懂得认可别人的行为再认可行为的结果。

如何改善？

有一客户现场是脏乱差的杰出作品，但是一听外面ERP宣传得热闹，便认为自己要上ERP了，就与国际接上了轨。结果花了500万美金买了一套简单的物流系统，自己不懂如何改善。有些老总说昨天我听了6sigema，觉得很不错，决定让他给我们企业做这个项目，结果做了3个月后，宣告流产。还有一家企业因为没有良好的规范现场，盲目引进精益生产，也只能做了简单的5S规划部分，就草草收兵。这都是没有找到改善的切入口的原因。

作为企业，我们现状怎么了？我们的需求是什么？我们能力条件怎么样？这些都应进行评估后再做相应的改善或改革，而不应盲目引进项目，最终只能导致浪费了大量的资金和人力物力，结果还让自己受到挫折，使员工失去信心。

当前最突出或最严峻的问题就是我们改善的切入口。例如：我们现场脏乱差严重，是因为我们的员工根本不知道5S的概念及重要性，那么我们应该引进这方面的指导或培训。而不应该去引进ERP，因为我们的员工没有规范性行为，也肯定没有改善意识和方法，如何在这个时间引进ERP系统，因为不知道如何要求开发商，而开发商对我们企业的管理流程不熟悉，就只能给予简单的通用的ERP模块，并且在选择什么样的咨询公司可能也很难判断优劣。如果说现场管理退步，是因为人员激励不够，组织内部沟通不畅通，则应引进人力资源专家进行现场诊断。等等不同的原因，需要不同的对应方案，千万不要病急乱投医。

通用改善的7大步骤：如图所示，分现状把握、寻找问题、问题原因分析、有效对策探讨、有效对策制定、对策实施、改善总结7个步骤。首先将现状情况了解分析，对现状的不足进行排列，将最严峻的较为严峻的问题找出来。然后分析问题发生的根源，采取有效的可实施的对策方案，并有步骤地有时间控制地实施，在实施过程中可能发生一些问题，这时候应根据问题原因及时调整改善手法及推进方向。在当前改善完毕后应做总结，将好的和应继续改进的方面整理一下，紧接着进行下一轮的改善工作。

改善常用的工具：

PDCA（策划—）实施—》检查、监督—》处置及反省、改善）

SPC

5现2原（现场、现实、现物、现金、现认、原理、原则）

3问（为什么为什么为什么的追究根源）

QC7工具 及NEW QC7工具 之常用工具

812浪费理论

4M1E

5W2H（为什么、什么人、什么时候、什么地点、怎么做、多少成本（钱/时间））

ECRS（取消、合并、重排、简化）

作为管理者，这些思维模式是不可忽视的，当精细化管理要求越来越严格的时代，尤其重要。当一个管理者不断滚动自己PDCA模式，在选择改善中多思考4M1E的全方位问题，分析问题中多采用5现2原、3问，整理问题的时候把QC新老7工具带上，在解决问题中请ECRA原则来帮忙，在组织策划中常运用5W2H及其他策划工具，会使自己的工作更加轻松和有条理，而且卓有成效。不但做好了工作，使自己的团队有了统一的步伐，也为自己的积累了丰富的工作经验，成为提高个人竞争力的有效工具。

不管你是什么型的领导者，维持和改善要“两手抓，两手都要硬”。选择不同的人来担任不同性质的工作，也是作为管理者不可缺少的学习内容。就让我们一起努力吧！

5.现场改善学习心得 篇五

现场改善讲的内容是生产现场的改善，但是其中涉及到领导力也可以说是人际关系的问题，并且其重要程度不亚于专业技能，能否做好现场改善工作的一个关键问题是能否和相关的工人和领导协调沟通好，让他们支持你的方案并配合执行。这是目前中小型企业存在的一个严重的问题，即改善行动浮于表面。大多数工厂的现场5s仅仅只是为了应付检查就像学生寝室应付学校检查一样，人一走就恢复了脏乱差的原样。改善要求全员参与，改善的意识必须深入每个人的骨髓里，企业的改善才能有效地持续地进行。要树立全员改善意识是IE工作者重要且艰难的课题，因此要从事现场改善工作还要学习提高领导力的技能，对于我来说，我想想都觉得难，上了课才知道理想和现实的差距。

另外，老师一直强调创新，对现有教学模式的探讨，让我意识到目前传统的教学模式是多么低效率且高成本的，不管是对学校、教师还是学生都是如此。近几年，越来越多的网上教育出现，我自己也有买过便宜的课程，觉得非常的好，不限人数，不限时间、地点，学生还可以多次重复观看，我想随着网络课程的普及，传统的教学势必受到打击，如果再不实行改革就是在浪费资源。虽然这是一项艰巨且长远的任务，但是好像现状一直维持了好多年，学生学习的积极性不高的问题一直没有解决，也没有人去解决。

6.学习《现场改善》一书体会 篇六

根据段要求，我利用休息时间，仔细的拜读了日本今井正明先生所写的《现场改善》一书，看后，我深有感触，看到日本一些知名企业成功经验和先进的管理水平，有很多地方值得我们去学习和借鉴，按照他们的管理标准和要求，我们的现场管理和生活环境的改善方面还有一定的差距，有待我们去提高和改善，体会如下：

一、在今井正明先生关于《现场改善》一书中有这样的一句话，改善良好的生产和生活环境是提高生产效率的重要保证，是良好管理不可缺少的成分。这一句话应该说是我们抓现场管理，提高效率，确保安全生产的基石。目前，我国铁路企业的改革，我段正在通过5S规范班组管理不断地改善职工的生产生活环境，强基达标，给职工提供一个舒服靓丽的休息场所和工作环境，职工的工作安心了，现场作业的热情也高了，工作效益也相对以前也有了大大提高。全路经过六次大提速，无疑是我国铁路改革和发展的见证。根据我段自控型班组建设看，线路车间在六月底均已达标，桥梁车间也在陆续展开，更重要的是要维持好5S建线成果，并加大月度检查和奖罚评比力度，确保建线成果得到永久型保持；其次要继续抓好5S建设的推进和实施，确保全段在生产生活环境上全面达标。为我段安全生产更加和谐稳定，实现跨越式发展奠定坚实基础。

二、要想把一个企业管好，实现最大空间的利润，寻求最大生存空间和发展前景，必须消除铺张浪费，从点滴做起。结合我们铁路企业来讲，是一个国有企业，遍及全国，生产点多线长，铺张浪费是铁路建设的一大天敌；为此，我们要根据现场作业实际层层把关，严格计划审批，同时现场管理人员要做好料具清点和回收，加强现场卡控，制定材料管理考核办法，杜绝材料流失或浪费，要以最低的消耗，实现节能减排，赢得最大的收获。

三、坚持标准化作业是提高作业质量的重要保证，为什么日本企业发展这么快，这么稳定，能打开国际市场，最主要是生产出来的产品质量能得到有效保证；为此，我们在学标对标上虽然也进行了，但是比起日本企业还有一定差距，作为我们工务系统来讲，班组作业一日流程图，各项标准的完善我段要有一个统一的管理模式制定下发，在对标作业上，要把标准贯彻于每个作业项目每一个环节，只有作业标准提高了，设备维修质量也能自然保住，这样以来，既避免了重复作业的发生，又节省了作业时间，效益就会大大提高。

7.《现场改善》读后感800字 篇七

王洪涛

今天拜读了今井正明先生《现场改善》一书，这本书分十四章，向我们阐述了改善焦点，也给我们指出了改善的重点，在质量、成本和交付等主要的项目中，质量永远应该放在第一位，如果产品或服务本身质量不佳，公司就不可能赢得市场竞争。下面就对本书的内容谈下我的感受。

一、《现场改善》中讲到5S是实施现场改善的第一步。近年来，我们公司也在大张旗鼓推行5S，管理人员在解放思想，工人的工作习惯在改变，生产现场通过改善环境焕然一新，员工的进取心得到加强，产品质量问题明显减少，现场脏乱差问是得到改善，最终得到客户认可。但书中讲到5S每步实施要一步一个脚印，不能急于求成就跳过了一些很重要的步骤，否则固化难以持续，最后就是形似神不似，要培养员工独立改善的思想。

二、改善目标是实现质量最优、消除浪费，交货期最短。现场改善主体是员工，我们在实际的生产当中，往往在交货期与质量上发生冲突，生产主管总是做一些“救火”，为完成数量牺牲质量，车间有些工人做计件追工时追数量，过程质量得不控制，发生质量问题并没有深入分析去刨根问底，最后大家都可以找一堆借口，把持续改善当成了下次做好的挡箭牌，产品带着潜在问题欠债交客户，发生问题再派人去现场整改，增加了大量的人工成本浪费。书中讲到质量、成本、交付他们之间有着十分紧密的联系，应该是先有质才有量，如果质量不过关，不管摆在客户面前价格有多么低，都无法打动他们，因此降低不合格率，眼光要瞄准最常见的5种不合格品上解决。

三、标准化是现场作业准则。如果工作场所已具备标准，工人也按标准行事，那么此过程就在掌控之下，下一步就是调整现状，并提升标准，这就需要PDCA工作持续改进的生产模式，结合生产现实，我们生产的产品很多的不健全和缺陷，或者是执行和监管不到位，下面工人干活流程不清，培训并没有深入工人心里，也导致我们产品质量波动大，隐形质量问题也多。

四、生产中的浪费，消除不增加附加值的工作。我们平时的七大浪费每个人都会讲出几点，但书中讲的浪费增加了“不均”和“无理”，不均是有变动的意思，无理则是指滥用或过载，任何事只要费力和不规律就有问题，书中讲到一但平稳工作中断，或是缺件，产品变更，机器没跟上，当然我们日常工作中经常碰到，这点在我们实际生产常见。

8.现场管理的意义及改善建议方案 篇八

所有工作的展开都离不开具体的时间和空间，由此便构成了一个又一个的具体现场，同时，所有的工作都离不开具体的成果和价值，当然，这就需要在特定的现场中完成特定的管理。

之所以要强调现场管理，就是因为它在企业的管理中发挥着至关重要的作用，因为如果不在现场管理的背景下去谈论管理，将导致人们陷入从理论到理论、从概念到概念的破坏性的沟通中，当我们脱离了任何一个具体的现场而去谈论问题的时候，都不可能将问题谈论清楚。

因此可以这样讲，不论人们在管理一词之前加上了怎么样的定语，如人事管理、成本管理、品质管理、交货期管理等，但只要这些管理没有融入到现场管理之中，都将失去其存在的价值。

现场管理可使企业全面改善经营环境，提高整体经营素质。它讲究在低成本高效率的前提下，开展企业全方位的环境整洁，包括企业自然环境、作业环境尤其是人文环境的整洁，目的是使自然环境美观化，作业环境合理化，内外经营环境全面优化，从而起到鼓舞士气，增强团队协调作战能力的作用，使企业由营销产品走向营销企业直至进行营销企业文化的境界，使各方面达到最优境界。 换言之，也就是企业通过各环节的现场管理最终而达到一个整洁、秩序、美观、效率、成本、充满士气的整体工作氛围。

一、为什么要强调现场管理

坦率地讲，在100多年的发展过程中，管理学已经演变成为一个非常复杂的系统，单从一系列的词汇中，我们就可以看到这个体系的复杂性——战略管理、人力资源管理、采购管理、供应链管理、质量管理、危机管理、财务管理……

在这样的背景下，如果不强调现场管理，就会使太多的管理陷入职能化，在职能化管理的名义下，将一个活生生的、有机的企业经营管理系统，拆分成一个一个僵硬的、固化的“职能”，从而使发现问题、解决问题的过程受到各种各样的干扰。

不论是什么样的管理，如果不能够解决问题，如果不能够为其他环节、其他领域中的管理提供价值，那么这样的管理是不被企业需要的，也是没有价值的。

所以，只要强调发现问题和解决问题的重要性，就必须强调现场管理;只要希望管理者的工作作风更加踏实务实(也就是更具针对性)，同样也需要强调现场管理。如果想让企业的评价体系更好地服务于企业的根本利益，离开现场管理的理论和实践，也是无从谈起的。

二、为什么“说得通做不通”

就现实情况而言，大多数企业都面临着很多问题“说的通却做不通”的情况。之所以出现这种怪现象，原因就在于人们对现场的概念还很模糊，没有将现场进行更加细致的划分，就非常笼统地去谈现场管理。

在企业追求经济效益的大背景下，提倡“才见于事”就是一种必然的选择，也就是说如果你真有才干，你就要用做成事的结果来证明。做成事就在特定的时间、空间，用更加有效的手段来完成任务——这也就是将现场管理作为基石的意义所在。

“说的通”是因为它符合逻辑，“做不通”很有可能是因为没有理顺利益关系，没有深入现场去确认方法的有效程度。因此，将工作现场按照操作的特点，细分到思考的现场、讨论的现场、设计的现场、加工的现场、运输的现场等之后，再借助现场管理的理论和方法进行讨论，相信“说的通却做不通”的情况将会得到大幅度的改善。

三、工作目标与工作实质

很多企业中经常会提到工作目标，甚至是“目标管理模式”。在这样的范畴里，人们描述更多的是希望得到的，有时还会用一些具体的数据来描述工作目标。

在实际工作中，真正能够起到指导作用的，往往不是工作目标，而是工作实质。两者的区别在于：工作实质不仅重视工作目标，更重视工作起点是处在什么一个状态，也就是工作实质是将工作目标与现实进行比较之后，梳理出需要解决的问题，并罗列出具体的操作内容。

所以对于实际工作而言，工作实质比工作目标更具有指导意义，因为它不仅描述了希望进入的状态，还对现有的资源以及在努力过程中必须注意的问题进行了详细的阐述。

从工作目标发展到工作实质，需要一个重要的前提，这就是“现场”——到底在什么样的特定时间、空间来完成怎样的任务?到底是依据什么样的条件?操作者到底有多少经验?这一系列要素便构成了“现场”，对这些问题的回答便成为“现场管理”。

只有在“现场”和“现场管理”的体系内，才可能将原本平面化的工作目标上升为更加立体、更加清晰的工作实质。

四、不要让描绘工作蓝图成为管理者的“专利”

管理者对于企业管理的成败至关重要。谁应该成为企业的管理者，其实是一个非常根本的问题。

很长时间以来，绘制工作蓝图、系统描述工作目标似乎成了“管理者的专利”。在这样的背景下，管理者和被管理者的关系便陷入了一种传统的“脑体分离”的状态，即“你怎么说我怎么做”。在这种脑体分离的状态下，两者之间进行更加具有建设性的互动变得难上加难。因为双方的经历、关注点之间存在着巨大的差距。于是， “说的人因为不经常做所以说不清楚;做的人不用思考所以总也做不明白”逐渐被演绎成“说的人不需要做，所以不需要说得太清楚”，以及“做的人没有权力(其实是没有责任)，所以不需要为做成事情负责”，这种情况也就成为一种司空见惯的“正常的事”。

要让更多的操作者对自身的工作有更加全面的理解，就需要帮助他们在现场的管理下，将一项一项的工作内容进行拆分，以便于他们贡献出自己的智慧。我们可以通过下面的例子来说明这一点：如果对普通员工提出“你认为企业应该如何压缩成本”的问题，就会限制大多数人的参与。但如果将压缩成本的问题拆分到一张纸、一滴水、一个开关的设置、一次车辆外出的安排等动作层面，相信员工的参与度就会得到大幅度的提高。

由此可见，在管理者的工作中，需要增加一个新的项目，这就是在现场管理的理论和实践的基础上，帮助更多的员工描绘出他们自己的工作蓝图，从而提高他们发现问题和解决问题的能力。

当描绘工作蓝图、详述工作目标、诠释工作实质等工作不再成为管理者的专利时，企业就更容易形成不同层面的建设性互动，从而使得围绕发现问题、解决问题的讨论更有成果。

第二部分 现场管理改善方案

企业的现场管理是综合性较强的管理，对实现均衡、安全、文明生产、提高业务素质，提高经济效益、达到优质、高效、低耗具有重要意义，为此，特制定现场管理制度。

一、质量管理

1. 各工序应严格执行日常操作规程中所规定的，履行自己的职责、协调工作。

2. 对关键过程要严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定的受控状态。

3. 操作人员对自己加工的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下工序，下工序对上工序的产品进行检查，不合格产品有权拒绝接收。如发现质量事故时做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过，预防措施不制定不放过。

4. 车间主管要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半品不转序。

5. 严格划分“三品”(合格品、返修品、废品)隔离区，做到标识明显、数量准确、处理及时。

二、工艺管理

1. 严格贯彻执行工艺规程。

2. 对新员工和工种变动人员进行岗位技能培训 , 经考试合格并有师傅指导方可上岗操作 , 生产技 术部不定期检查工艺纪律执行情况 .

3. 严格贯彻执行按标准、按工艺、按图纸生产，对图纸和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录。

4. 对原材料、半成品、零配件、进入车间后要进行自检，符合标准或有接收手续方可投产，否则不得投入生产。

5. 严格执行标准、图纸、工艺配方，如需修改或变更，应提出申请，并经试验鉴定，报请生产或技术部审批后方可用于生产。

6. 合理化建议、技术改进、新材料应用必须进行试验、鉴定、审批后纳入有关技术、工艺文件方可用于生产。

7. 新制作的工装应进行检查和试验，判定无异常且首件产品合格方可投入生产。

8. 在用工装应保持完好。

9. 生产部门应建立库存工装台帐，按规定办理领出、维修、报废手续，做好各项记录。

10. 合理使用设备、量具、工位器具，保持精度和良好的技术状态。

三、定置管理

1. 安置摆放、工件按区域按类放置，合理使用工位器具。

2. 及时运转、勤检查、勤转序、勤清理、标志变化，应立即转序，不拖不积，稳吊轻放，保证产品外观完好，

3. 做到单物相符，工序小票，传递记录与工件数量相符，手续齐全。

4. 加强不合格品管理，有记录，标识明显，处理及时。

5. 安全通道内不得摆放任何物品，不得阻碍

6. 消防器材定置摆放 , 不得随意挪作他用 , 保持清洁卫生 , 周围不得有障碍物 .

四、设备管理

1. 车间设备指定专人管理

2. 严格执行公司设备使用、维护、保养、管理制度，认真遵守操作规程。

3. 做到设备管理“三步法”，坚持日清扫、周维护、月保养。

4. 设备台帐卡片、交接班记录、运转记录齐全、完整、帐卡相符、填写及时、准确、整洁。

5. 实行重点设备凭证上岗操作 , 做到证机相符 .

6. 严格设备事故报告制度 , 一般事故 3 天内 , 重大事故 24 小时内报设备主管或主管领导 .

7. 坚持八字要求 , 即 : 整齐、清洁、安全、润滑，做到“三好”“四会”“五项纪律”。

三好即：管好、用好、保养好。

四会：即会使用、会保养、会检查、会排出一般故障。

五项纪律：即：遵守安全操作规程、经常保持设备整洁，并按规定加油，遵守交接班制度;管好工具、附件、不得丢失;发现故障立即停车、通知维修人员检查、处理。

8. 设备运行中 , 要做到勤检查、勤调整、勤维修，不离岗(设备运行过程中)，对设备响声、温度、压力有异常时应及时处理并报告。

9. 操作人员离岗位要停机 , 严禁设备空车运转 .

10. 保持设备清洁 , 严禁泡、冒、滴、漏。

五、设备应保持操作控制系统 , 安全装置齐全可靠 .

六、工具管理

1. 卡物相符，个人长期使用的工具做到领用卡与实物相符，丢失赔偿，使用量具时轻拿轻放，不敲刀刃具，不乱拆工装模具。

2. 各种工具量具刃具应按规定使用，严禁违章使用或挪作他用。

3. 精密、贵重工具、量具应严格按规定保管和使用。

4. 严禁磕、碰、划伤、锈蚀、受压变形。

5. 车间不得使用不合格的或已损坏的工具、量具、刃具。

七、计量管理

1. 使用人员要努力做到计量完好、准确、清洁并及时送检。

A . 量具必须保持完好无损，零件、附件无丢失，出现上述情况之一者，必须及时送质量部门以便检查、修理、鉴定。

B . 禁止使用过期或不合格量具，做到正确使用、轻拿轻放、严禁碰撞，使用后擦拭干净，较长时间不使用时要涂油，正确放置。

C . 所有在用计量器具必须按合格证书填写的有效期或质量部检测中心的通知自觉及时送检。

2 .凡自制或新购计量器具均送质量部检测中心检查，合格后办理入库、领出手续。

3 .严禁用精密度较高的计量工具测量粗糙工件，更不准作为他用，不得使用非法计量单位的量具。文件、报表、记录等不得采用非计量单位。

4 .凡须报废的计量器具，应提出申请报质量部。

5 .各部门应按需要合理配备计量器具。

6 .对不按规定使用计量器具或造成损坏、丢失者，应视情节进行批评教育或予以罚款。

八、能源管理

1 .积极履行节能职责，认真考核。

2 .开展能源消耗统计核算工作。

3 .认真执行公司下达的能源消耗定额。

4 .随时检查耗能设备运行情况，杜绝跑、冒、滴、漏，消除长流水现象，严格掌握控制设备预热时间，杜绝空车运行。

5 .未经允许不得私接耗能设备、设施、器具。

九、劳动纪律

同经管部下达的管理制度。

(一) 车间管理

1 .车间可据公司制度，具体制定管理细则，报主管领导批准后实施。

2 .车间做到奖罚分明，帐目齐全，分配公开、公正。

3 .严格现场管理，要做到生产任务过硬、技术质量过硬、管理工作过硬、劳动纪律过硬、思想工作过硬。

4 .经常不定期开展内部工艺、纪律、产品质量自检自纠工作。

5 .积极参加技术培训，大力开展岗位练兵，努力达到岗位技能要求。

6 .认真填写各项记录、工票、台帐、做到及时、准确、清晰、完整、规范。

(二) 文明生产

1 . 车间清洁整齐，各图表美观大方，设计合理，填写及时，准确清晰，原始记录、台帐、生产小票齐全、完整、按规定填写。

2 . 应准确填写交接班记录、交接内容包括设备、工装、工具、卫生、安全等。

3 . 室内外经常保持清洁，不准堆放垃圾。

4 . 生产区域严禁吸烟、烟头不得随地乱扔。

5 . 车间地面不得有积水、积油。

6 . 车间内管路线路设置合理、安装整齐、严禁跑、冒、滴、漏。

7 . 车间内管沟、盖板完整无缺，沟内无杂物，及时清理，严禁堵塞。

8 . 车间内工位器具、设备附件、更衣柜、工作台、工具箱、产品架各种搬运小车等均应指定摆放，做到清洁有序。

9 . 车间合理照明，严禁长明灯，长流水。

10 . 坚持现场管理文明生产、文明运转、文明操作、根治磕碰、划伤、锈蚀等现象，每天下班要做到设备不擦洗保养好不走，工件不按规定放好不走，工具不清点摆放好不走，原始记录不记好不走，工作场地不打扫干净不走。

11 . 边角料及废料等分类放到指定地点保管。

十一、安全生产

1 .严格执行各项安全操作规程。

2 .经常开展安全活动，开好班前会，不定期进行认真整改、清除隐患。

3 .贯彻“安全第一、预防为主”

4 .按规定穿戴好劳保用品，认真执行安全生产。

5 .特殊工种作业应持特殊作业操作证上岗。

6 .学徒工、实习生及其他学员上岗操作应有师傅带领指导，不得独立操作。

7 .交接班记录，班后认真检查，清理现场，关好门窗，对重要材料要严加管理以免丢失。

8 .非本工种人员或非本机人员不准操作设备

9 .重点设备(数控加工中心)，要专人管理，卫生清洁、严禁损坏。

10 .消防器材要确保灵敏可靠，定期检查更换(器材、药品)，有效期限标志明显。

11 .加强事故管理，坚持对重大未遂事故不放过，要有事故原始记录及时处理报告，记录要准确，上报要及时。

12 .发生事故按有关规定及程序及时上报。

附件：各部门主管应把握的现场管理问题

一、现场管理的任务。

1、营运走势的控制;

2、工作设计的督导;

3、现场品质的控制;

4、清洁安全的控制;

5、突发事件的处理。

二、跟进控制管理，跟进——执行——实施力

1、把握实施进度，

2、掌握执行情况，

3、实施现场的指导，(问题不等于麻烦)

三、人手控制管理，

1、人手预算，

2、人手调整，

3、人手调配。

四、任务控制管理，

1、任务控制的三特性(连续性，继起性，时效性。)

2、时段控制。

五、局面控制管理，

1、客情管理(与客人通过交谈，进行亲情维系)

2、情绪控制(要注意自己的工作情绪，要知道情绪有一定的传递性)

六、预警控制管理，

预警三力：洞察力，分析力，预见力。了解经验与技能对工作的重要性。

七、时间顺序管理

9.现场问题分析与改善 篇九

现场改善提案活动广泛、持久地开展，可以提高现场的自我改善能力，养成改善习惯，培训员工的问题意识和改善提高意识，使改善自主化、全员化。现场人员在共同生产、共同参与改善的过程中会产生成就感，增强归属感及被尊重感，提高其改善、创新积极性，发挥个人的创造力。通过全员参与改善，达到提高质量、降低成本、提高效率、提高作业者技能的目的。并以此提升现场管理的水平。

现场改善提案活动范围广，解决问题的方法灵活，着重于本工位。班组长在现场改善提案活动中要起带头作用，积极提出改善提案。做好改善提案活动的宣传、说明工作，激发现场人员的改善热情，每月将最好的部分《改善提案书》贴出来，供大家学习。班组长接受提案时要注意：本应是正常工作不能作为提案，题目太大、空洞无法解决的不能作为提案。

班组长接受提案整理后，交部门领导确认。提案分一般提案和重点提案，本部门能解决的或某一部门能解决的属一般提案，由相关部门领导确认;需二个以上部门解决或费用较大、效果显著的属重点提案，由相关部门领导和部长共同确认。提案确认后交设备科TPM专员登记，再交实施部门实施改善。实施完成后，先由部门主管进行评价，然后TPM专员组织有关人员对提案进行评分，并确定等级，对提案者进行奖励。TPM专员每月一次公布提案接受清单及实施现况。提案采用后，提案者及其所在班组在考评时能获得加分。

“改善”强调的是这样一种观念：每一件工作，都有很大的改进余地，改善是无止境的。自己主动发现问题，找出原因并解决问题就叫改善;由其他部门检查发现问题后再解决问题就叫整改。全体员工都应全身心投入，发掘每一个不起眼的改进机会，找出现场存在的问题并采取措施解决问题，通过“改进——维持——进一步改进”的循环，把事情做得越来越好。大体上，把事情做得更好有两种途径：一种是突破性的进展，即“创新”;另一种是逐步改进，即“改善”。对于企业来说，二者是缺一不可的。首先我们要充分认识到“改善”的意义，其次要创建良好的企业文化，引导员工主动去改进工作。再次要有适当的评价与激励手段。

10.现场问题分析与改善 篇十

摘 要：本文为解决企业中出现的一些资源浪费及如何降低成本，通过对精益生产的相关理论的研究，分析了精益生产的特点及其优越性，并以精益生产理论体系为基础，对现场改善理论进行了研究，对于有效的减少作业过程中的人员浪费，均衡工作地负荷，提高生产线的生产效率具有一定的指导意义。

关键词：精益生产；现场改善；瓶颈工序；平衡产线

0 引言

从十九世纪二十世纪初，以有管理学之父之称的泰勒首先引领了工业工程的管理思想的开始，人们开始逐渐的认识到现场改善的重要性，其动作分析理论中的“动作经济原则”和“基本动作要素分析”至今仍被广泛运用到需要现场改善的各个领域中。

随之从二战后，日本的大野耐一和丰田英二创立的全新丰田生产模式（TPS），到1985年美国麻省理工学院创立的“精益生产”理论体系。以及在之后衍生出来的“5S”，“6sigma”的管理方式，到九十年代提出的业务过程再造概念（BPR），二十世纪末的“现场低成本改善永恒论”，现场改善的理念随之越来越追求精益化，同时也为世界的生产发展提出了更加苛刻的要求。

目前随着世界经济的飞速发展，作为以生产模式为主的企业逐步面临市场带来的压力。尤其是对于我国的发展状况来说，自从我国加入WTO后，面向世界诸多竞争，企业的发展方向逐步转变为适应个性化、多样化、随机化的趋势，由以前的生产主导企业到后来的市场主导企业到现在的顾客主导企业，我国国内的生产模式也不断的在面临新的挑战，如何在同类的生产企业中脱颖而出，如何在竞争全球化的现状中生存，更快速的适应趋势，适应新的环境都是企业所要解决的问题。

本文通过对企业的现场分析，将精益生产的理论与现场改善的方式进行紧密的结合，根据一定的思想归纳，从而达到说明问题，改善问题最终达到实现企业生产的低成本、高效率、高质量的目的。精益生产和生产现场改善概述

（一）精益生产

精益生产（Lean Production）是以遵循“消除浪费”，“关注流程，提高总体效益”，“建立无间断流程以快速应变”，“降低库存”，“全过程提高质量”，“基于客户需求拉动生产”，“标准化与工作创新”，“尊重员工，给员工授权”，“团队合作”，“尽可能满足顾客需求”，“精益供应链”，“自我反省，深入现场”等原则来实现提高生产效率，增加顾客满意度，降低企业生产成本的目的。

精益生产是以人为本，以消除浪费为核心，以零库存、高柔性、零缺陷为目标，用最经济的方式进行生产和制造。并通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”、“小批量”、“低消耗”、“低成本”、“高效率”。精益生产的实施同时可以大幅度的减少在制品的积压，降低机器等待时间，挺高生产效率，因而被誉为继手工业生产方式、大量生产方式之后的第三个里程碑。

（二）生产现场改善

对于生产现场，它是生产型企业的重要的一部分。其指实地，行动发生的场所。而对于现场的改善则是一种直接缩小企业生产成本的最有效，也是最容易掌控的方法。其意义也就是对工作场所的所有要素进行优化改良，以提高工作效率以及产品质量。而企业要实现现场的高效率运行，就必须着重保证现场的管理以及深化。精益生产在生产现场改善中的应用

（一）基本思想

（1）改善效率

现场的改善效率手段主要包括劳动生产效率、物流效率、管理效率。通过改进生产工艺，改善工作地布置，发挥人的能动作用等对生产系统进行优化。着重于减少生产过程中出现的等待停滞问题，抓住生产的“瓶颈”来平衡生产线，保持一定的生产同步。在此基础上也通过合理分配作业人员数量，避免出现工作量不均，同时也尽可能提高设备的利用率。

（2）降低成本

生产成本是由生产的原料、人员的合理利用、管理费用等几个方面组成。通过对现场的掌控、调整，做到尽量控制发生在生产过程中的缺漏而带来相应的库存成本、采购成本、人力资源成及管理成本等。通过提高原材料的利用率，降低原材料库存率及半成品的库存，以及采购原材料过多等一系列的采购成本。通过合理分配作业人员，培养多技术人才，充分挖掘每个人的潜能，从而降低人员成本。通过改善工艺流程，调整现场布局，使生产中尽可能少出现因流程不清或因人员的疏忽而造成的管理成本。

（3）提高质量

分析表明大量的生产产品的质量问题90%都是在生产中发生的。通过对生产流程的全程监控在可以保证质量的基础上加强对生产现场的环境、工艺要求、设备等的合理持续改善，可以从根本上减少甚至消除产品的质量问题，始终做到一切以产品质量为中心。而现场改善已成为高质量最有效，也是最根本的手段之一。

（4）提高市场竞争力力

在当今以服务为主的企业中，发展动力源自于对顾客满意度的提高。而基于企业之间外部的服务趋势在当今也是处于同步发展，不断效仿之中，所以顾客对于怎样去选择企业的产品归根到最根本还是源自于企业内部的生产管理及环境。从而对于企业之间的竞争也归结到对于怎样控制生产成本，提高效率，提高质量中去。

（5）准确掌控交期

交期对于企业与客户之间的信誉度、合作意向都产生着重要的影响。对于企业掌控交期主要通过两个方面进行：一是通过足够的生产力和相互的紧密沟通加强与合作伙伴的关系；二是通过对现场实时的掌控能力。从以上两个方面可以看出企业对于通过持续改善的方式提高生产率所带来的价值。通过不断改善更新的生产模式，及时准确的对生产的各个环节下达指令，把握企业生产的准时性、准确性，从而确保准确的交货日期。

（二）基本方法

现场改善的方法中会大量涉及到与“工业工程”和“精益生产”两类的方法体系，其中分别包括设备布局优化、方法研究与作业测定、生产平衡、“5S”管理、看板管理、持续改进流程等内容。

（1）设备布局优化

设备布局指在操作现场对多种设施的一种科学布置方法，其优化主要指将设施更好的成组匹配使用，使其可以达到能按工艺方法连续进行生产，使生产过程更加便捷，操作流程更加顺利，同时为工作人员提供了舒适的操作环境，最终达到可以提高生产效率的目的。

（2）方法研究与作业测定

方法研究即通过程序分析和动作分析追求简洁、高价值、高效率、安全和低成本的目的。对工作流程中出现的不合理、低效率、浪费等缺陷环节，加以改进，为操作人员提供舒适的工作环境。作业测定则是与方法研究相结合，通过运用标准测时法、预定时间标准法（PTS）、工作抽样法等技术手段对工人合格作业量进行时间的测定。两者主要是为了通过研究分析，制作出最佳作业系统、改善系统及制定标准时间。

（3）生产平衡

生产平衡就是通过对生产现场的研究分析，用一定的方法测量工作流程中的闲置、高负荷的不均衡生产，而其影响的因素也有多种，如操作人员分配不合理、生产节拍紊乱、作业时间、排序等。并通过一定的改进方法使其达到减少在制品的积压、生产浪费、低效率等负面影响，以下为平衡生产的有关步骤方法：

①确定生产节拍

生产节拍又称线速，他是控制生产速度的指标。而生产速度的目的则是保证各工序按统一时间生产加工零件，以达到生产的平衡与同步化。其含义是顾客每隔多少秒有一个产品的需求。而其计算的关键则是确定有效生产时间和一定周期内顾客的平均需求。

需求周期则是建立在一定时间范围内生产数量相对稳定的基础之上的，并且需要考虑计划内停工与计划外停工的时间影响。

其计算公式为：生产节拍=有效生产时间/顾客需求

②比较生产平衡率

δ=■

δ：生产平衡率 n=作业元素的个数 m=各工位人员数

C=生产节拍 单位：分 ti=各个工序标准作业时间（i=1，2…）单位：分

当生产线的平衡率处于60%～70%这个区间，则该生产线并没有存在一定的科学管理的意识；当平衡率在70%～85%区间时，则改生产线的控制基本上采用的是科学管理的原则；当生产线的平衡率超过85%时，则该生产过程便可认为是最优生产方式下进行的。

（4）“5S”现场管理

①整理（Sciri）

对现场摆放的物品及在生产现场出现的生产用料、半成品或成品进行有无用的区分，将需要的物品留下，其它物品全部清除现场。其目的是为生产提供足够空间以便物流的进行，并且可以防止物品的误用、错用的发生。

②整顿（Seiton）

对现场生产中需要物品进行科学合理的整齐摆放，并加以标识。目的是为消除物品的寻找时间，做到可以对现场物品摆放一目了然，减少等待时间。

③清扫（Seiso）

对现场的设备、工具、物品及地面进行清扫维护。目的是为了保证现场环境对工人工作情绪的影响，同时保证设备的精度，消除因杂乱而导致的生产事故的发生。保证现场干净整洁，运行流畅。

④清洁（Seiketsu）

是对生产工作人员进行自身的提高。强调好的工作环境，对设施的维护。目的是营造一个良好的工作环境，使生产可以有序的进行，从而迎合“5S”的管理方式。

⑤素养（Shitsuke）

对生产工人的自身素质的提高，使其养成良好习惯，遵守规章制度。目的是为了培养出一个有素质、有纪律、积极向上的工作团队。

（5）看板管理

①意义：看板管理是对企业JIT生产方式一个重要的保证，其对MRP的正常准确运作也起到重要的作用。其适应拉动式的生产方式，根据客户的需求进行全面的生产信息的归结、显示。其信息包括零件型号、数量，以保证完胜相关生产。②目的：保证供货与生产之间的一致性，使生产可以正常运转，以保证加工的稳定，原料的充足，减少料品积压。③原则：按看板生产，减少看板数量。④优点：可以更好控制生产现场的管理并及时发现问题并解决问题。保证生产质量，降低了库存。

（6）持续改进流程

持续改进流程是进行精益生产的最有效方法之一，其主要是通过以下几点来实施完成的：

①不断发掘企业缺点并及时进行改善，以减少生产中的浪费，降低生产成本。

②通过对生产人员的培训，提高生产人员的自身素质。使其每一个人首先能做到发现自身的不足。③循序渐进的改进方式以使企业从实践中需找的自身的不足，防止盲目进行过多，不当的改善，以至于适得其反。④领导的支持与重视，企业通过领导激励员工，选择优秀的项目负责人。掌握持续改善的宏观掌控和决策。结论

通过精益思想的现场改善方式，使生产企业在短时间内减少了在制品、库存成品的积压，使企业生产建立起一定的优化思想，并且在此次过中对于生产线的变化，以及产线中瓶颈工序的产量效率有了明显的提高，并且实现了以改变重点带动生产整体的效率和产量，使减少了人力资源成本。利用科学的理论程序分析，在生产企业中寻找生产过程的瓶颈工序，通过平衡生产线的方式，将生产节拍与生产制造流程工艺相结合，平衡生产线。以点出发，将精益生产的思想，融入到了生产现场改善上。通过此方法的实施，不仅能降低生产中所需要的成本，更重要的是为企业开辟了一条宝贵的经验之路。

参考文献：

11.现场问题分析与改善 篇十一

一、引言

康德拉·希尔顿在自传《欢迎惠顾》写道:“为保证酒店的服务质量标准,并不断地提高服务质量,要特别注意培养人才”,现代商业饭店之父斯塔特勒也曾说道“生活即服务.谁给他人的服务多一点儿,好一点儿,谁就走在前面.”服务是饭店的灵魂,一流的服务来自于一流的员工,优秀的员工持续为顾客提供优质服务,企业才能谋求不断发展.

但传统企业对一线员工素质要求和学习能力的忽视,缺失对一线员工的关怀和尊重,一定程度上使得一线员工素质青黄不接,不仅影响为顾客提供服务的深度和广度,也引发出一线员工离职率高,流动性强,不稳定等严重问题,解决以上问题,改善对一线员工的管理,提高一线员工的满意度与忠诚度,对企业的长久发展至关重要.

二、人力资源缺乏现状及原因分析

在服务性企业,存在一条服务价值链:员工满意度和忠诚度---服 务 价 值---顾 客 感 受 价 值 及 满 意 度 和 忠 诚度---利润及增长,一线员工重要地位可见一斑.目前酒店一线员工存在招工难问题,离职率高,流动性强,笔者认为原因主要有以下几点:

1.工作繁重,薪资待遇低.饭店业经过30年的发展,高星饭店蓬勃兴起,对一线员工素质及学习能力要求不高,其薪酬较低,增长幅度小,与管理层薪资相差数十倍.但饭店用工时间长,劳动强度大,薪资待遇无法满足其正常生存发展需要.

2.重复性工作,职业发展路径不明.饭店一线员工重复性作业多,员工极易产生倦怠情绪.员工职业发展路径缺失,员工职业认同感低.饭店上升通道十分狭窄,除晋升管理岗位外几乎无其他出路,经济收入与社会地位改善将完全由职务提升决定,是整个行业的普遍现状.[2]

3.单向晋升易造成优秀一线员工流失.一线员工为提升自己的薪酬和职业认同,只得一路向管理层晋升,但优秀的一线员工并非一定是优秀的管理者,若自身素质与管理岗位不匹配,不仅使企业损失优秀的一线员工,也会为企业的管理带来巨大问题.

4.内部管理不善,传统模式受到冲击.部分一线员工离职是因为对部门管理者的管理方式、工作分配及人际关系不满,无法对领导及该部门产生认同.目前饭店一线员工以“80后”、“90后”为主,员工的个性特质与前人大不相同,传统的管理模式与方法受到巨大冲击.

5.社会对饭店行业的偏见.社会部分群体对饭店行业存在偏见,认为一线员工社会地位低下,对员工颐气指使,不给予应有的尊重,员工在服务顾客时受尽委屈,也是一线员工流动性高,离职率高的重要原因.

三、以Y酒店为例看一线员工人力资源问题

1.企业概况.Y酒店历史悠久,是以经营北京烤鸭、北京菜肴为主,集餐饮住宿为一体的酒店.Y酒店仿造古建筑风格,饭店拥有四个不同风格的餐厅.一楼零点餐厅菜肴品种丰富,面向大众消费;二楼雅间仿古格局,拥有高档中式雅间;三楼雅座充满现代气息,经营高档菜肴;喜庆堂餐厅为多功能宴会厅,是举办婚宴、寿宴、生日宴及各种中小型宴会的理想场所,倍受顾客青睐.

2.Y酒店人力资源现状.Y酒店营造的人文氛围整体和谐向上的,多年运营经验及传承使人员管理方针趋于稳定,从而可以更好服务于Y酒店特色.优秀的企业文化---团结务实的拼搏精神,支撑着每一位职工为Y酒店的更美更好做出自己的贡献.此外,其培训与开发、绩效管理、劳动关系方面也令人称道.但在实地调研期间,也发现Y酒店在人力资源管理方面的一些不足:Y酒店的前台工作人员时常疲惫不堪,经观察发现其工作范围杂乱且多,颇有微词.深入观察后,发现这个现象在Y酒店各处都有发生,尤其是老员工,由于其工作经验足、能力较多面,也会这样“一心多用”从而力不能及,因此啧有烦言.

深究其则,这涉及人力资源规划的管理问题.人力资源规划应达到的目标是:确保企业各类工作岗位在适当的时机,获得适当的人员(包括数量、质量、层次和结构等),实现人力资源与其他资源的最佳配置,有效地激励员工,从而最终实现内部供需平衡、企业效益最大化.而Y酒店分工界限不清晰、对部分人员过度使用,目前并未实现人力资源规划的目标,从而直接影响了企业整体人力资源管理的效率.

3.企业激励措施.Y酒店也结合企业发展落实定期评选“单位年度先进员工”,在业绩突飞猛进时为员工颁发年终奖金,组织一线员工和管理人员“奖励旅游”等措施,为留住一线优秀员工做好准备.但因为管理方式过于传统,工作分配和薪酬设计僵硬死板,没有结合经济发展形式和员工生存发展需求,人力资源管理问题尚未彻底解决.

四、人力资源管理改善建议

1.招聘把关,寻找个性合适而非高学历人员.为工作挑选最合适的员工,而非各方面条件都最好的员工,而是指其有做好这项工作的能力和愿意去做的意愿,招聘中应确定其对饭店服务工作的兴趣和热情,只有热爱饭店工作,尊重饭店服务,才能在饭店行业实现自我,发展自我.

2.优化岗位职务设置与薪酬设计,向一线员工倾斜.饭店应在人力资源管理制度上有所突破,从岗位职务到薪酬体系设计向一线员工倾斜,可设置服务技术职称制度,将岗位分级设置,如主管级服务员、经理级服务员等,并让一线员工享受相应的职务待遇,改革工资制度,使员工工资更多地与工作年限挂钩,是留住服务人员的有效手段.[3]注重挖掘员工的能力特点,并在员工发挥特长时及时奖励,鼓励为饭店发展建言献策,享有酒店事务的参与权,从而实现自己的职业生涯目标.

3.培养一线员工职业认同感和工作热情.管理人员应注重对一线员工的心理管理,“我们是为女士和绅士服务的女士和绅士”,尊重并信任一线员工,实施互助合作的团队工作,畅通信息渠道,协调内部人际关系,建立企业关怀系统,让员工在工作中得到认同,生活中得到关心,营造积极愉快、舒适的饭店工作氛围.

4.关注一线员工职业生涯规划,因材施教组织交叉培训.约翰·威拉德·马里奥特曾说“人是第一位的---包括他们的发展、忠诚、兴趣与团队精神”主动的去发现每个一线员工的能力与特点,在对每个员工的背景有一定的了解后,能够更好地调配岗位,从而达到发挥每个一线员工的.聪明才智与价值的目的.[4]要根据不同层次、不同对象、不同内容、不同重点来开展员工的培训和发展工作.

5.建立良好用人体系,提升职业满意度.职业满意度是用来衡量职业生涯成功与否的指标,职业生涯成功是指随着工作经历的累积逐渐形成的与工作相关的成就和积极的心理感受.职业满意度是员工长远和发展的概念,是员工在职业生涯内能够取得成功的个人信念,包括对已达成的进步、目标实现和前景的满意度.提升员工职业满意度,减少人力成本,建立良好的用人体系对员工、企业的发展都具有重要意义.[5]

五、结语

优秀一线员工是酒店的竞争的资本和筹码,是酒店在业内提升竞争力的保证.在专业知识和素质上培养一线员工,在生活上关心一线员工,在工作中尊重和认同一线员工都是防止酒店流失人才的管理手段.饭店还应注重在招聘过程中选择适合饭店服务工作的优秀人才,平衡一线员工的工作职能与薪资待遇,关注员工的职业生涯发展需求,培养其职业认同感和工作热情,建立起稳定的一线员工队伍,提高员工的服务质量,推动饭店的长久发展.

参考文献:

[1]史笑颜.浅谈服务性企业一线员工管理方略[J].太原大学学报,,(04).

[2]郑晋华.饭店一线员工的人力资源管理[J].饭店现代化,,(12).

[3]陈玮.酒店一线员工管理的四招棋[J].中国培训,,(09).

[4]汤宁滔.酒店一线员工的管理[J].旅游纵览(行业版),,(09).

12.企业现场改善辅导工作汇报 篇十二

一、辅导进程

1.首日（上午）

1-1 第X事业部全员动员大会

1-2 辅导战略介绍

1-3 各部门主管心灵课程

2.首日（下午）

2-1 8S释义

2-2 8S导入与运作辅导

2-3 8S监督小组成立（本项目督导小组）

2-4 8S执行小组成立（APQO小组）

3.第二日～第三日上午

第X事业部各个厂区8S现况检查与各部门主管深度访谈

4.第三日（下午）

4-1召开第X事业部各级干部检讨会

4-2 8S监督小组与8S执行小组运作辅导

二、干部精神面貌

由于，在心灵课程上我提及美国总统肯尼迪曾对国人说过的话：“别问国家能够为你做什么，要问自己能够为国家做事那么？”；所以，第一天课后我要求各位干部以感恩的角度写出“我能够为公司做什麽”的心得报告。

事后，我从各位干部的报告里看出诸位干部都能够很清晰地明白，如今自己的职位与他/她们的人生规划成败是不可分割的，而且对公司给予的工作机会也怀有感恩之情。

因为，我曾与每一位干部做过深度的访谈，所以我相信他/她们的言谈都是发自真心肺腑之言；尽管，某些人对公司某些政策有意见，但他们都一致地希望公司能够改善，也愿意配合；然而，这种忠诚的干部才是公司最珍贵的资产。

同时，也是我们改善成功的最大助力。

此外，我同时也发现，虽然贵司大部分干部的忠诚度与工作热忱都足。

可是，他/她们对公司的“企业文化”（企业精神）和“企业目标”（老板的决心）似乎概念不深；由于，公司的目标与精神是属于企业战略高度的议题。

虽然，我会在第一个月的第二次“进厂”的课程中加入“CIS戰略&策劃”(企業识别与文化之构建)；但是，我需要在开课之前与总经理再做一次沟通，以确立企业文化与战略目标。

三、8S现况

略

四、8S待改善内容

注塑厂

（一）一楼车间

1、模具放置区

问题点：此区域需要求改善的现象主要体现：模具摆放过高，过多，没有按照客户、机种分类摆放，没有温湿度管控，没有隔离。

原因：场地不够，摆放区域无天车。

对策：建议现模具放置区再用厚铁板加一层，高度大约在1.8米左右，上层1.5米左右，下层摆大模，上层放小模，并将此处隔离起来，好做温湿度管控。

2、车间物品摆放太多

问题点：车间物品摆放过多、杂、乱。

原因：现客户都要求用胶箱出货，而我们按目前的胶箱根本不能满足生产需求，导致生产时只能用纸箱代替，等有胶箱回来再更换成胶箱入库，浪费大量的人力物力。

仓库不够用，生产出好产品不能及时入库，导致很多产品压在车间。

对策：

1）补充胶箱的数量，让在生产时就能直接用胶箱装，不用后面花大量的人力物力去换保装。

2）事业部门的仓库要能接受每天生产出来的产品，不造成产品大量放在车间，因现场是负责生产，不是仓库。

（二）三楼仓库

请要求将三楼模具不要的模具、废弃、桌子请走，我们将地板，墙壁粉刷后重新规划，重新整理。

（三）目视和看板管理上需要重新整顿。

生产七部（冲压厂）

1.生产现场无受控作业指导书

2.制程生产过程中的成品、半成品、标识不清楚。

3.良品与不良品返工品无区域划分，无标识。

4.清洁用具无区域划分，无标识，定位。

5.插车无区域划分，无定位，来做到“5S”

6.注塑车间日光灯线路乱，应固定插座

7.注塑无加料架，存在安全隐患。

8.无模具维修履历表

9.设备无操作规程，无指导书

10.车间无限位样品，品质和作业指导书，无标准检验方案。

品管部

1、本部门使用办公及检验用品进行标示，必须要求按标示进行放置。

2、各检验区域及办公区域制卫生指定责任人。

生产三部二楼车间

（一）消防设备

1、消防栓：每月进行点检并做记录，在正下方方圆一立方米内严禁放任何物品赌赛，并用红色或换色地板胶作于标示（3/3已经完成），并分布责任人；

2、灭火器：每月进行检验一次，并在每周早回教导员工一次其操作方法，在其上方明确责任人，标示及其使用方法（3/5已经完成）

3、应急灯：明确制定相应应急流程及消防安全疏散图，每半年作一次实际的现场演练，在停电后，指示灯能够及时响应及出口方向。

（二）垃圾废旧物料

1、准备三个大塑料桶放入车间一角，并放置有相应桶盖（3/4完成）

2、将废弃物料进行明确分类（可回收与不可回收物料（3/6完成）

（三）物料暂放区域的标示

（四）生产现场员工作业时，作业指导书是否完善有自检功能，是否有可行性，是否一一相对，一目了然，及相关资料的完善性

（五）机器设备

1、机器设备的利用率，稼动率标示。

2、机器设备的点检更新

3、机器设备的操作指导书、操作状态、员工上岗培训记录、维修记录。

（六）工装夹具的改善及其优化

1、在现有情况下，生产效率提升5%

2、在现有状况下，品质合格率提升2%。

注塑、总成组

问题点：

1、样品随处都是，必须设立专门放样品的地方。

2、办公物品没有定位，改善摆放凌乱的情形。

资源需求：期望有一间独立的样品存放室，并增加5个样品柜。

装配部

物料到料状况的准确性，及时性，各供应商能按照该部的VMI到料计划执行，以便该部按生产计划进行装配。

资材部

1、所有仓库需重新规划各个物料区域。

2、将物料标识清楚：按客户、种类区分

3、定位、定点、定量来放置。

4、对各个物料区域点制定责任人。

5、客退不良返工品在仓库未及时处理，需要各生产部门配合完成。

对公司资源的需求

1、计划人员：1名（负责冲压课的计划下达工作）

2、温湿度计：1个（用于四楼成品仓）

3、150公斤电子称：1个（用于外协仓对供应商来料严格把关数量准确性）

4、电脑：1台（用于成品仓五楼办公室）

5、在剪板仓前面建造一个防雨棚来放置板材

6、标准卡板：购置100个用于仓库放置物料

7、鸡毛谈：5个（用于去除纸箱表面的灰尘）

生产六部

1、缺少场地摆放模具。

2、冲压部办公室拥挤，（与品管部一起）噪音较大严重影响工作

3、模具搬运工缺少，模具无法上下架，无升降插车。

4、铁皮房空气不流通，需多安装风扇和抽风机。

事业部办公室

1、整个事业部有关公司文化宣传的刊物，墙报等很少，建议公司建立企业文化宣传专项重点建设企业文化

2、事业部整体卫生条件较差，一些花栏、楼道、洗手间等都明显有垃圾存在。

建议：各部门前后面的广场，花栏、楼道有部门自行进行清扫，仅有限区域有清洁工清扫，如：洗手间、垃圾池。

3、办公室内的区域划分不明确，不规范，标识不清，个别办公室卫生没有值日表。

建议：重新划分区域，如：文件柜放置区，办公桌的放置区，电脑放置区，打印机放置区，水杯放置区，待处理文件放置区等。

4、办公室卫生死角太多，基本上只是拖一下地板，擦一下桌子就完事了。

5、文件管理要规范化，文件柜都要有编号，文件柜的每一层编号，每一个文件夹编号，文件夹内的文件要有目录，文件柜外要分出文件柜层来列个文件清单，文件要进行分条列，分日期存储管理。

五、8S现况评估（结语）

目前，我们所见的各个部门的整理/整顿基本上都不及格；特别是，压铸厂的情况更是令人担忧。

但是，此种现象源于公司快速的成长，且所有的部门发展都朝着“生产”目标前进的特征；因此，如果我们不能够及时地矫正这种状况，紧接下来的浪费与错误将在各个部门不断发生。

由于，去年贵司曾经启动过一次“5S”活动，可惜的是此次活动却未曾将正确的观念导入，让整个活动流于形式化，而无法教员工对它有正确的认知；

但是，更令人惋惜的是，当时并未坚持下来，以持之以恒的态度将这种活动根植在员工的心中；然而，最教我们担心的是，恐怕有人因此对此番活动推展公司的决心有质疑；

所以，我们决定再择期举办一次全员精神动员大会，以宣示公司高层的决心；同时，并举办以感恩为主题的“我能为公司做什麽”的征文比赛。

此外，由于经过我们数日的辅导，所以基本上干部都明白；因此，我们希望借着这次的动员大会能够对全体员工再次教育“8S”的意义与操作的方法。

然而，我们也发现一个令人欣慰的现象是，第X事业部的每一位干部都热烈地期望公司的改善；特别是，资材部的X课长已经在接受访谈后立刻着手仓库管理的8S改善。

因此，我们相信贵司此次的现场改善可以得到预期的成果。