工业企业对标工作总结

工业企业对标工作总结（精选15篇）

1.工业企业对标工作总结 篇一

河北省对标行动专家辅导暨企业对标交流论坛（第五期）

邀请函

中国全行业对标管理的首推者--全面标杆管理之父陈泓冰亲自辅导

一、辅导交流会背景:

在河北省政府的政令要求下，河北工业企业已全行业开展对标行动，在成效巨大的背后，也暴露出而部分企业对标工作开展的不理想。主要原因是河北省很多企业并未真正了解对标实际操作方法。仅依靠形式化的工作和指标数值很难取得真正的成绩。很多企业组织了各种培训，请了各种“专家”，却往往把工作越搞得形式化，问题出在哪里？找到真正的权威专家才可以做到对标行动简单高效。

立标创标达标

自04年起，陈泓冰教授在各大学总裁班、国资委系统各类会议上首推全面标杆管理的概念起，各行业均掀起了对标行动热潮，尤其是电力和烟草系统由陈教授亲自辅导之后取得骄人成绩，每年降本增效数百亿元，标杆管理理念成为全国企业的追求。这种热潮挖掘了企业需求的同时也招致了不少冒牌专家的产生。很多所谓对标“专家”仅凭其所了解的粗浅标杆管理常识，不断地为企业做培训和咨询。在目前漠视知识产权的环境下，及国内专家资质无法认证的法制条件下，理论与身份一样鱼龙混杂，导致企业上当也不自知。自北大、清华多期高级研修班学员经陈泓冰老师辅导后才理解如何真正展开对标实践，而且简单易行，经河北省企业多次强烈要求，陈泓冰老师抽出时间专门为河北省企业展开专项辅导并提供交流平台，助力河北经济腾飞。

为此，陈泓冰老师代表由全球多家大学学者及顶级企业高管联合成立的国际标杆管理研究会专家委员会，正式为河北企业提供标杆管理辅导。此对标交流论坛同时为河北企业提供对标交流及考察洽商机会，将安排对标技术中的标杆四法培训、分专项研讨答疑与专门小范围辅导等主题活动。

二、参与人员：

对标河北省企业对标负责人、高层领导、部门经理、重点项目负责人

三、主办单位介绍：泓冰标杆管理顾问机构

泓冰标杆管理顾问机构（全球标杆管理网）是美国“国际标杆管理研究会专家委员会”授权在中国大陆的唯一合法共享其知识产权的下属机构，具有授权与认证国际标杆管理专家的资格，中国权威管理学家陈泓冰先生则是该研究会创始成员之一。致力于全行业同业对标管理、全面标杆管理、标杆思想的研究，以及标杆管理辅导、标杆管理培训、标杆管理软件开发、以及全球联网的标杆管理数据库的建设。拥有与完整的标杆管理体系有关的国际学术标准与核心知识产权，并设知识产权维权中心抑制非标准的伪学术在中国大陆的蔓延与非信用的服务行为。本机构全部业务用于解决各类企事业单位、政府及公共部门效能问题，建立组织全面标杆管理模式，助力实现标杆绩效，并终身致力于提供系统化的解决方案使追求效益型组织实现大幅降本增效，为全球社会实现科学进步。

四、论坛形式与内容：

专题培训、案例分析、现场交流、专家辅导实践转化 第一天全天：陈泓冰对标管理专题培训与对标技术解析

第二天上午：同业交流、考察洽商、预订行程、对标兄弟单位签订备忘录、专家答疑 第二天下午：分组辅导，现场制定各单位对标改善方案，专家备案后续跟踪辅导

参与形式：各单位可自由报名参与第一天培训及第二天上午交流洽商，参与第二天下午的专家辅导需提前预订

第一天上午：对标管理实践

1、纠正对标中的错误认知——正确理解对标管理及其最终追求

2、避免将对标管理复杂化

3、对标管理的实施过程与简单易行的经典实操案例

4、、对标管理的第一种方法：剪刀思维（分解）法，对标中的情报分析法

第一天下午：标杆四法与对标工具路径——测量分析与改进、提升业绩指标的方法

1、对标的第二种方法：深度对标、从根本上改善的责任层级法

   对标管理中的问题六查法 优秀企业创建中的六个绝不放过

案例解析：对标中国内一流公司如何做了什么：对标的成效与操作办法

2、对标管理的第三种方法：指标分解的要素建模法，争创全环节行业第一

3、对标中的第四种方法：协同创标法与争创行业第一的指标体系

第二天上午：企业交流洽商

 对标经验交流  对标考察意向洽商

 签订对标考察、兄弟单位结对帮扶备忘录  专家现场答疑

第二天下午：部分单位的辅导与创一流方案现场研讨出台

 企业瓶颈问题确定  分组专项辅导  方案专家点评与完善  专家备案后续免费跟踪辅导

五、主讲专家介绍：陈泓冰（国际标杆管理研究会专家委员会认证标杆管理专业七段） 全球标杆（基准）管理之父、基准经济学奠基人；

 核电、发供电、石油石化、烟草、电信、金融、邮政、国资委所属企业、政府机构等中国全行业对标管理启动者、首席专家；

 清华、北大、中科大客座、特聘教授，美国纽约大学、芝加哥大学、佐治亚州立大学标杆管理学术小组联合研究学者，国际标杆管理研究会成员；“黄炎培中国十大通用管理专家”之一；因“标杆环”理论而被同业誉为中国第一位国际级管理大师；国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与组织文化实施并取得成效的管理专家之一；  标杆绩效实践研究者；数十家500强及行业第一企业标杆管理及组织文化首席顾问；数十家国内外知名机构及管理咨询公司高级合伙人、首席顾问；

 陈泓冰老师公开承诺：500强及大型企业高层两天版的标杆管理辅导式培训，应用“标杆四法”，培训现场出台的方案实施后，直接创造上千万至数亿元的利润；其理论及方法已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践；“标杆四法”的价值正逐步被全球企业界、管理学术界、公共机构所认知、重视与推崇；

地

点：河北省

时

间： 2011 年 6 月28日

—

29日

与会人员费用：4800元/人（三人以上4500元/人 五人以上4000元/人）开课地点：河北省（具体地点另行通知）

交费方式：学员在收到《报名确认函》后汇款至指定帐户。

特别说明：汇款后请将汇款凭证复印件传至招生办公室。确认到款后开班时统一开发票。报名程序：将报名表传真至：010-60246627 刘莉锋 收，或E-mail至wawjzgr @163.com 即发放《报名确认函》。

报 名 表

======================== 参会地点：北京 参会人员：

公司名称： 企业规模/人数： 发票抬头：： 姓名： 职位： 电邮： 联系方式 2 姓名： 职位： 电邮： 联系方式 3 姓名： 职位： 电邮： 联系方式 4 姓名： 职位： 电邮： 联系方式 姓名： 职位： 电邮： 联系方式 6 姓名： 职位： 电邮： 联系方式 主要联系人：：姓名：_________________部门：___________________职位________________ 电话和手机：_______________________ 邮箱：________ QQ：___________________ 付款方式：

转账

现金 费用总计：￥

元（共

人参会）联 系 人：刘莉锋..联系电话：57438663

***

*** 传

真：010-60246627 邮

箱：wawjzgr@163.com

部分客户案例：

 中石油管道公司技术干部两天标杆管理辅导，现场直接提出的技术对标改造实施方案创利润上千万，部分技术施工、信息化方案项目较专业，现场不具备精细化测算条件，但“存储管理项目”在现场由总工程师估算出的成本节约每年可达7—8亿元；  唐山、廊坊、保定等邮政企业各自参与标杆管理两天现场辅导，下属各专业局近千名干部参与，分别出台各自的基准创建方案，仅在培训现场出台并公布的数十余套方案即可给企业带来每年近五六千万的营业余额（利润）。

沧州邮政曾经是河北省邮政公司各项指标的倒数第一，自从任局长上任后狠抓标杆管理，目前多项指标已经达到河北省前列。

河南投资集团下属39家子公司总经理的一天标杆管理辅导培训，子公司安彩高科在一个回款管理环节中，现场自主提出标杆基准创建方案，预计将为企业找回1500万毛利润。下属公司鹤壁电厂总经理现场提出的燃煤控制改善方案预计每年可节省成本7000多万元，其他子公司的方案措施可创造效益数百万至数千万不等。。。

 位列中国地产前20强的江苏新城地产集团通过两天标杆管理辅导式培训，集团各部门对施工管理、客户投诉、规划设计、信息化建设、行政效率，甚至施工中如何“铺地砖”等各管理模块、环节的瓶颈问题均提出了自己的易实施的对标行动方案，分别带来上百万至近亿元的利润，如：铺地砖标杆化可使单个地产项目节省120万、停车场规划要素标杆化可新增项目利润4500万、窗型设计新增要素后可节省保温材料数千万、客户满意度管理对创标后可降低投诉80%并间接提升销售额。。。培训现场初步统计新增理论利润2亿多元，结合有关工作改善的课后任务，同等规模、市场、政策环境下可为该地产集团第二的纯利润增加30%以上。

 国家电网山西省供电公司处级干部经两小时辅导，现场提出5套改善方案，其中一项工程决算管理创标方案初步估算将为企业降低成本3亿元左右。

 在北京大学进修的云南红河烟草专卖公司经两天的标杆管理辅导式培训，学员现场提出各自部门的十几套标杆管理实施方案，在国家定额定价的限制条件下，仍然可以挖潜直接利润2000多万元，间接效益忽略不计.

2.工业企业对标工作总结 篇二

事实上, 对标管理工作是一项长期、复杂, 且很具挑战性的系统工程, 卷烟企业必须认真抓好“对标、追标、达标、创标”四个阶段的工作, 要提高工作效率, 只有在逆境中寻找出路, 在创新中求发展, 实施动态对标管理, 提升企业业绩, 才能实现通过对标管理, 切实增强企业核心竞争力的目的。

对标管理作为实现“卷烟上水平”的一项重要工作, 已经在全国卷烟企业中广泛的开展起来。在对标过程中, 各个企业均不同程度的存在一些的问题, 需要不断探索逐步加以解决。作为卷烟企业的财务工作者, 更应该紧紧围绕对标管理的目标, 进一步理清思路, 以严格规范为前提, 以全面预算管理为抓手, 以成本费用控制为重点, 以财务信息化建设为支撑, 以队伍建设为保证, 以此构建“严格、规范、高效、和谐”的财务管理体系, 在更高层次和更高水平上为烟草企业的改革发展服务, 全面推进全国烟草的财务管理上水平。

下面, 笔者就结合自身的工作实际, 以案例分析的形式就如何解决对标过程中存在的问题谈谈一些个人的观点。

一、对标管理在卷烟企业财务工作中存在的问题

1. 案例回顾

某烟厂在2006年的合并重组中, 与省内其他烟厂合并组成某烟草集团, 被取消法人资格, 烟厂的销售权、研发权、采购权、生产计划全部由省公司负责, 烟厂的各业务部门既接受烟厂管理层的领导、同时接受省公司垂直部门的指导。

该烟厂在国家局下发了推动行业开展对标管理指导意见后, 厂领导非常重视, 在厂务会、中层干部例会、员工大会等各种会议上多次宣贯、讨论, 并责令生产制造处牵头、企业管理处等部门配合, 在全厂范围内开展对标活动。对标过程中, 该厂按照国家局要求制定一系列对标管理制度, 并不断的加以完善。各业务部门每月上报对标指标分析表, 由生产制造处汇总分析, 每月月初由分管领导组织各部门负责人召开对标分析会, 对存在的问题进行分析。

在对标开展的初期, 对标工作确实取得了一些成绩, 各业务积极开展各种措施, 如降低各种能源、材料物资的消耗、提高设备的有效作业率、增加梗丝、膨胀烟丝的搀兑比例等。年末各项对标指标与年初目标相比均有一定幅度的下降, 各个部门皆大欢喜。但是随着对标工作的开展, 各种对标指标的下降的幅度越来越小乃至停滞不前, 有的指标反而大幅上升, 特别是某些成本、费用类指标。因此, 在后期的对标会议上, 每次对标分析的原因都是相同的, 即采购价格、配方控制、生产结构都是省公司控制, 烟厂无法控制, 即使各个业务部门采取了很多具体措施, 但反映到财务指标上却没有任何改变。还有国家局设定的标杆企业目标没有具体化, 比如标杆企业的规模、生产的结构、职工人数等基本信息, 缺乏与标杆企业的对比性的基础。因此, 每次开会只是就数字对数字, 对标工作因此停滞不前。

2. 主要问题

上述案例其实反映了目前各省级工业公司在对标过程中普遍存在一些问题, 集中体现在以下几个方面:

(1) 企业管理参与主体范围需进一步扩大。

我国烟草企业实行的管理体制, 总体来说缺乏探索的主动性, 主要是在具有相对独立的经济核算单位中开展, 并没有引起全行业的普遍关注, 而且参与管理创新的人员主要是专职的管理人员, 相关技术人员和基层操作人员并不认为与自己有关也无权参与, 也就是说烟草企业管理参与主体过于狭隘, 不利于烟草企业管理创新的广泛开展。

(2) 对标管理的群众基础不够充分。

有些员工认为对标管理的指标都相对宏观, 并集中于公司的层面, 要提升也是领导决策层的事情, 与自己毫无关系。也有些员工对对标管理的理解不深, 认识不清, 想参与对标管理, 却又不知如何参与。其实对标管理的各项指标确实以反映企业的运行情况为主, 员工个人对对标指标的影响程度并不高, 但所有员工积极参与, 主动提升, 将对对标指标的提升起重要的作用。总之, 受到广泛认可的对标管理才能取得实效。

(3) 对标管理在企业各层级之间协调性不足。

为促使企业推行对标管理行之有效的措施, 达到对标管理的先进水平, 必须依靠上级与下级的互相支持, 部门之间的互相协作。对提升存在实际困难的指标应做好规划, 分步骤、分时间段来完成。对指标提升触及个人、团体利益的, 上级主管单位应起示范带头作用。

二、有效运用对标管理的对策分析

针对对标管理在卷烟企业财务活动中比较容易出现的问题, 笔者就结合工作实际谈谈个人的看法:

1. 对标目标指标的设置应具有合理性

对标是一种先进的管理方法, 对标开展的基础是完全、充分的市场竞争环境, 企业拥有充分的生产经营自主权, 这样才能开展全面的对标。但是烟草企业具有较强的特殊性, 它是在烟草专卖保护下, 生产、销售等经营环节均受到一定程度控制的非完全市场化的生产企业。如总公司是全国范围内的中央企业, 各个省工业公司都是它的子公司, 在中国烟草总公司指导下进行生产经营活动, 总公司对各工业公司每年的卷烟生产计划、固定资产投资规模等重大环节进行总体控制, 由此造成各省工业公司的资产规模、产销数量、产销结构、职工数量等情况不尽相同。

由于上述情况的存在, 在确定对标指标时, 就不能完全参照理论上的目标指标体系, 只能把有可比基础的相关指标拿出来进行对标, 才能为企业树立可行的目标指标, 促使企业通过自身努力达到的预定的目标, 从而达到开展对标的目的。

2. 标杆企业的树立应具有科学性

由于各省工业公司的资产规模、产销数量、产销结构、职工数量等情况不尽相同, 因此标杆企业的设立应具有科学性。在上述案例中, 由于对标企业不知道标杆企业的具体情况, 因此有些指标根本无法进行对比。比如处于扩张期的企业和成熟期的企业单箱制造费用就没有可比性, 扩张期的企业由于大量投资厂房和设备, 而产量没有立刻上来, 造成单箱管理费用和制造费用大幅攀升, 而成熟型企业由于没有资产方面的投资, 而产量又很大, 因此单箱费用很低, 因此不能简单的通过对比, 得出处于扩张期的企业管理水平差的结论。

由于上述情况的存在, 在树立标杆企业时, 必须在广泛调研基础上, 选取在行业中具有普篇代表性企业, 避免选取经营状况差异较大的企业, 比如规模太大和太小的企业就不能作为标杆企业。

3. 对标过程中, 各个省级工业公司应担任主要角色

现在, 全国大部分卷烟厂已经被取消了法人资格, 成立了以省级工业公司为经营主体的法人企业, 集中了企业的科研、生产安排、原辅材料的采购、卷烟的销售等各个重大环节, 因此对标的工作的开展纠必须以省公司为主体, 比如制定对标工作的目标、具体实施方案、考核细则等, 不能再以生产卷烟厂为主进行对标, 卷烟厂只就与生产相关的指标进行对标。

这几年中国烟草倚靠自身的努力取得了飞速的发展, 但我们不能满足于已经取得的成绩。烟草企业依然存在一些问题, 在我们采用国内外先进管理理念、方法的同时, 要针对生产经营过程中存在的具体问题探索出符合中国烟草行业实际情况, 科学合理的管理体系。只有这样才能不断完善各种管理的手段, 最终实现中国烟草的战略目标。

参考文献

[1皮慧琼:《浅谈烟草企业如何运用对标加强企业管理》, 商业经济, 2010.03

[2]高刚:《烟草行业挖潜增效新举措——对标管理》, 中小企业管理与科技, 2010.02

[3]陈景华:《开展创建优秀卷烟工厂对标工作, 全面提升企业管理水平》, 广西烟草, 2010.06

[4]玄昌伟:《全面实施对标管理》, 中国石油企业, 2009.08

[5]潘关娥:《论烟草企业加强全面预算管理》, 现代商贸工业, 2009.04

3.工业企业对标工作总结 篇三

关键词：对标管理；煤炭企业；党建工作；方法实施

对标管理，指的是企业通过与行内行外其他优秀企业相比较，借鉴其有益经验，规避不成熟教训，以期改善自身经营管理中的某些不足之处，以优秀企业或者是行业内产业化龙头企业为标杆，为标准，努力且不断创造自身企业优良业绩的循环系统。根据笔者统计，当前全球范围内约90%的500强企业均采用了对标管理。目前，我国煤炭企业在多个方面存在一定的问题，特别是在党建工作中存在的问题尤为需要解决。通过实施对标管理，向业内或行业外其它优秀企业进行学习先进的管理经验和经营理念，不断弥补自身差距，达到党建工作和经营效益的不断提升。

一、建立科学的指标体系和评价机制

建立一套科学的指标体系和评价机制，对于煤炭企业逐步完善其党建工作具有重要的意义。具体来讲，笔者建议从以下几个方面进行。一是将不同层级、不同层度的工作进行有效细化，并将工作考评量化为可以进行考核的对标项目。要在党建工作中始终坚持工作任务的量化，并对每个量化的工作指标制定相适应的措施和考评标准。在实际工作中，根据每项工作的完成情况，实现完成情况考评。二是在指标设置过程中，应当避免单一模式，即在指标设置过程中应当尽可能地做到全覆盖，覆盖煤炭企业工作的全部内容，而不应当单纯地制定党建工作指标。具体到党建工作中，笔者建议应当设立党风廉政建设、反腐败工作建设、廉政教育等要素。同时在此基础上，设立安全保卫、安全生产、经营绩效、工作创新等指标要素，真正做到两手抓，两手硬，切实将党建工作深入到煤炭企业生产经营的各个方面，确保党建工作与生产经营有效结合。三是在指标要素设置完成后，在执行过程中应当特别注意三个方面。即在指标设置上应当关注重点工作、重要环节和重点人员。同时要在指标考核中特别注意工作完成质量的考核，不应当只关注工作是否完成，而应当将注意力集中到完成质量如何上。在此基础上，对标目标应当根据煤炭企业的发展进行及时调整，不应当一个标准用到老，一条道路走到黑，应当结合企业经营实际情况和对标目标实现效果等多方面情况作出及时调整，确保各项重点工作得到有效落实，党风廉政建设能够深入生产实践。四是应当建立定期检查和督导工作制度。通过定期或不定期的工作检查或督导，交流好的经验，及时对完成不达标的工作部门和个人进行惩戒，实现绩效化管理，进一步提高工作效率。

二、“三段五步”推进党建对标工作开展

煤炭企业如何在党建工作中实现对标管理，笔者建议可以通过“三段五步”方式进行，具体来讲，即将工作划分为三个阶段。一是工作计划与规划阶段。在这一阶段中，煤炭企业应当根据生产经营实际，建立起相应的指标考核体系。并在指标体系建立完成后，组织召开全体职工大会，下发文件和具体操作流程，对指标体系的各个环节进行有针对性的讲解，让各生产单位和个人深刻理解并掌握对标管理的重要性和具体操作步骤。二是在对标管理的实施阶段。应当建立实施工作备忘录，并定期形成工作总结，年度实行档案管理。在日常工作进行过程中，进行重点工作交流，对工作中存在的难点、疑点和热点问题进行及时交流并加以解决。三是评价考核和提升阶段。在这一阶段应当对制定的各项指标完成情况进行总结交流和检查，对完成情况不好的进行通报，对完成较好的生产单位和个人进行表彰并进行经验交流。在此基础上，对企业生产情况和党建对标指标进行分析考评，对不符合条件的指标进行增减调整，以便进一步提升企业绩效，为更好的对标管理提供准备。在上述“三个阶段”做好的基础上，进行“五步走”。第一步为分析标准。分析标准内容为根据优秀企业的对标管理，找出自身企业的差距，并在认真分析不足和差距的基础上进行有条件和有针对性的选择，确定最适应自身企业的对标管理模式和指标体系。在这一步中，最关键的一项笔者认为应当是将重点工作和目前存在的薄弱环节纳入其中。第二步为树立标准。在分析标准的基础上，树立标准即为确定对标管理的对象。在这一环节，煤炭企业应当寻找与本单位、本部门相接近的优秀企业的对标管理模式，在对相近企业进行分析对比的基础上，确定对标管理目标，应当遵循只求最适应不求最好的理念。第三步为对标。对标就是对比，对照选定优秀企业的指导思想、经营理念、经营效益等要素，制定追赶和发展目标。并在此基础上不断寻找差距，找出不足，总结经验教训。第四步为评标。在每一轮考评完成后，对指标设置带来的工作改变进行及时总结与更新，并结合年度考评指标进行对比分析。在这一环节应当保证过程的公平公正与公开。第五步为升标。在这一环节应当注重改进提升，按照逐步升级、循序渐进的原则，不断审视和调整自身企业的标准，为新一轮的对标管理提供依据，实现党建工作的切实提升。

三、推行党建对标管理带来的成效

煤炭企业通过党建对标管理。可以在以下几个方面取得成效。一是可以使企业在生产经营的过程中实现党建工作的同步发展，真正实现同部署、同考核、同检查、同落实，两者可以相互促进，共同为煤炭企业实现稳定且可持续的发展。二是可以促进煤炭企业党建整体工作水平的有效提升。通过在党建工作中实现对标管理，可以实现煤炭企业各级党委、党支部以及广大党员之间的交流，对标管理目标的示范引领作用可以得到充分发挥，有利于充分调动单位职工的积极性，员工的工作主动性可以得到明显加强，煤炭企业自身的党建水平也可以得到有效提高。具体可以严格落实“两个责任”，主动适应工作要求。把党风廉政建设摆在重要位置，与业务发展同部署、同检查、同考核、同落实、同奖惩，逐步形成上下贯通、层层负责、级级落实、落实有效的完整链条，确保党委和纪委的责任传导。同时认真履行纪委监督责任。以深化“三转”作为履行监督责任的保障，以抓好八项规定落实为目标。三是可以实现煤炭企业组织凝聚力。通过对标管理，各级党组织在进行党建对标管理的过程中，可以通过形式多样的教育和活动不断提升党建工作的影响力，可以使煤炭企业自身焕发出新的活力，员工的积极性也可以得以调动。具体方式笔者建议可以通过在继续做好中心组集体学习、专题民主生活会、党课教育的基础上，积极探索富有企业特色的、有效的教育新途径、新方法，以不断的创新推动警示教育的深入开展。开展主题式教育活动，突出实效性。继续以典型案例为依托，以“身边事”教育“身边人”，增强广大干部职工的法纪意识。在做好经常性教育的同时，适时开展主题性集中教育活动，以法庭、监狱、看守所等反面教育基地，开展“以案说法”等警示教育活动。通过参观警示教育基地，听取服刑人员现身说法，让职工亲眼看到、亲耳听到服刑人员的心路历程，震撼心灵，增强教育效果。开展平台式教育，突出多样性。在充分发挥廉政知识考试等传统载体的同时，运用网络、手机等新媒介，进一步加强特殊节点的警示，利用各类节假日等时机提前发送廉洁自律要求或廉政短信，主动进行廉政提醒。四是可以使政工队伍得到锻炼。通过对标管理，可以使党建工作更具有实际操作性，各项工作的开展可以有理有据，有量可评，可以有效增强煤炭企业党建工作人员的责任感和主动参与性。同时，通过工作的开展，也可以进一步促进党建工作人员加强业务学习的动力，对于其在推行对标管理过程中的业务能力和政治素养可以起到积极的推进作用。五是通过对标管理，可以有效提升广大干部职工的满意度，在当前煤炭行业市场行情不尽如人意的情况下，可以保持广大干部职工的工作积极性和良好的心态。

参考文献：

[1]程刚峰 试论企业实施内部控制的必要性难点和方法[J].新会计，2009.

[2]张云.浅析集团公司开展销售环节内控风险审计的重要性[J].科技信息，2009.

4.工业企业对标工作总结 篇四

——从企业对标学习到个人对标学习

对标学习，顾名思义，就是选定一个标杆，取其优势和长处，不断改进自己的经营、管理方式方法，最终达到甚至超过标杆的水平。在经济愈发市场化和全球化的今天，对标管理已经成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。其实，如何将对标学习理论应用在我们每一位员工身上也是一种智慧。

古罗马哲学家小塞涅卡说：“有些人活着没有任何目标，他们在世间行走，就像河中的一棵小草，他们不是行走，而是随波逐流。”可见，无论做人做事，均需树立正确的目标，对着目标往前走，才能确保自己不会随波逐流，不会误入歧途。

对标管理理论强调“三对”理念，即对标、对表和对照，我们在日常工作中也可以比照这三个标准进行对标学习。

首先是对标。三人行，必有我师焉。圣人孔子尚能向身边的人学习，我们更应该留意身边的工作伙伴，取人之长补己之短。大至集团公司，小至部门科室，确定一个同自身工作相似度较高，业绩比自己突出的同事，进行对标学习。如今我们开展员工绩效考核工作，从多方面对员工进行评价，更是提供了一个让我们发现和学习先进典型的机会，另一方面也让我们自身更有动力追赶目标榜样。

著名经济学家戴尔·麦康基说：“计划的制定比计划本身更为重要。”制定日、周、月计划表和任务表，按照轻重缓急原则合理分配每个阶段的工作，保质、保量、按时完成，这就是对表。最近看到一篇500强企业的财务经理写的工作技巧集锦，提到他会每隔两三天将未来1~3天的工作列一个完成计划表，按照主次缓急之分，用别针把今天、明天、后天的工作所需的材料按照时间紧迫的顺序排列，放在一个专门处理资料的档案盒里，之后就按照排列的顺序逐一处理，结果是省时、省力、省心。如此简单易行、高效的方法，何乐而不为呢？

最后是对照。这类似于一个阶段性总结的工作，以一个月为例，在向目标榜样学习和按照计划表工作了一个月之后，总结一下这一个月学到了什么，改正了什么，计划完成率是多少，再同一个月之前自己的工作状态和工作绩效进行对比，看是否有所进步和进步了多少。比较和总结是进步的必经之路，正如华罗庚所说：“聪明出于勤奋，天才在于积累。”再微小的进步也抵不过日积月累的力量。

5.工业企业对标工作总结 篇五

——四平金隅赴涉县金隅开展对标学习

为切实提升企业经营管理服务水平，四平金隅以开展党的群众路线教育活动为契机，对标学习先进、对照检查自我，深入查找自身存在的问题和不足。9月3日下午，工会主席***、财务总监***，经理助理***率公司各部门业务骨干13人组成学习交流组，到涉县金隅进行对标学习，受到涉县金隅党委班子全体成员的热情接待。双方就进一步提升企业精细化管理、生产经营、技术质量、成本核算等方面业务进行了深入座谈交流。座谈会上，双方就近期开展的各项工作进行了诚挚的交流，大家都非常热情、以诚相待,做到知无不言、言无不尽，真可谓是兄弟情深、携手共进。

会后，学习小组按工作职能分组进行“对口学习”，分组成员走进相对应的部室与其负责人员就现场管理、技术指标控制、财务成本核算及企业综合管理等内容进行交流学习、涉县金隅明确的职能分工、整洁的生产现场、规范的管理制度、鲜明的生产标识都引起了学习人员的极大兴趣。学习人员非常珍惜这次难得的学习机会，尽管风尘仆仆，时间紧张，但家都觉得充实，深入现场，认真记录，虚心向其交流、请教。

对标学习后，学习人员将参观心得整理成书面材料，并召开了学习总结会，总结了涉县金隅水泥优秀经验和成果，分析公司目前存在的问题和不足，制定合理的提升方案。大家一致认为：通过对标学习，找到

了差距，提高了认识，明确了整改的方向和做法。熟料制备车间***主任表示：从现在做起，下大力气能做到的马上做，做不到的做好计划按步骤实施，跑、冒、滴、漏的问题坚决杜绝。生产管理部部长助理***对此次学习做了详细的总结并提出七点合理化建议。最后总经理**结合次此学习内容对大家提出了四点要求：

1、学以致用，合理化改进，清洁现场，很抓源头。

2、避免浪费，勤俭节约；3加强职工培训，提高职工素质。

4、通过后天努力弥补企业先天不足，杜绝跑、冒、滴、漏，合理规范现场。

6.工业企业对标工作总结 篇六

7月初，2012年Fortune500排行榜公布。中国企业上榜数量达到79家，在榜单上首次超过日本，中国成为除美国以外上榜公司数量最多的国家。

央企仍然是上榜的主力，榜单显示，中国上榜企业中有42家属于央企。此外，从盈利水平来看，央企的平均利润远远低于其它500强企业。

麦肯锡全球资深董事徐浩洵在接受采访时指出，全球大量行业中的高端产品并未被中国企业掌握，但往往是20%的高端产品创造了80%的利润。中国央企平均净利润率仅为2.8%，对比其它500强5.8%的均数，央企的盈利能力还略逊一筹。

中国央企的高度垄断性造就了一个个“巨无霸”，而其利润率则远远落后于他人。多数行业的央企不同程度地出现了成本上升、资金紧张、风险增大、效益下滑的现象。

麦肯锡最新研究报告表明，真正基业长青的企业在发达国家也是少数，以美国为例，半个世纪中只有不到两成的百强企业仍然保持领先地位。能否持续出色业绩的关键在于企业能否“业绩”与“健康”并重。

所谓业绩，指企业给股东承诺的财务和运营指标（比如净利润、股东回报率、经营成本和库存周转率等等），而健康则代表公司为了保持长期卓越业绩所要具备的领导力、执行力和创新力。

中国企业，往往业绩不错，却输在健康这个指标上。徐浩洵认为，与国际一流企业的对标，不仅是在业绩上进行对标，更重要的是在健康指数上对标。

业绩上对标，麦肯锡主张在6个不同维度上进行。徐浩洵解释，第一是价值创造能力。第二是市场引导能力。第三是全球影响力（包括技术、标准、引领的模式）。第四是资源运筹力。第五是产品创造力。第六是环境可持续发展。

在这六个维度的对标后，麦肯锡发现，中国企业健康情况堪忧。徐浩洵说，在健康方面，麦肯锡用三个中国成语来形容中国企业容易出现的问题——管中窥豹、浅尝辄止和逐末忘本。

徐浩洵进一步说明，所谓管中窥豹，指企业的对标在广度上不够全面，仅仅关注某一方面或某些方面的指标，没有全面地把综合衡量企业业绩的重要方面都纳入考虑。

所谓浅尝辄止，指的是企业的对标精细度不够，往往停留在较高层面的指标上，看到差距便急于照搬“最佳实践”以消除不满意的结果，没能进一步分解对标并深入寻找造成差距的深层次原因。

7.油气生产企业节能对标管理 篇七

一、节能对标管理的内容

充分掌握本企业各类能效指标客观、详实的基本情况;在此基础上结合企业能审计报告、企业发展计划, 确定需要通过节能对标活动提高的具体分类单位和具体工艺。

选定标杆及管理方案的制定, 根据确定的能效水平对标活动内容, 初步选取若干个潜在标杆单位, 对潜在标杆单位进行研究分析, 并结合长庆油田总体实际, 选定分类标杆单位, 制定对标指标目标值。同时通过与行业和国家有关部门等渠道取得国内一流标杆, 辅以数据库等手段, 参照国际大石油公司的对标指标及其管理。

突出制度保障, 构建良性循环体制, 总结标杆单位在指标管理上先进的管理方法、措施手段及最佳实践;进行全面比较分析, 研究标杆单位产生优秀绩效的过程, 结合油田实际制定出切实可行的对标指标管理办法, 在研究期间对样本单位进行实践、改进, 修订完善节能对标管理办法, 以此为载体构建起良性循环节能对标管理体制。

通过建立企业节能对标管理体系、确定节能对标指标, 认清企业重点耗能设备、重点工序、主要产品单位能耗与标杆单位的差距, 查找企业能源消耗方面存在的问题, 以便采取有效措施降低重点耗能设备、重点工序、主要产品单位能耗, 促进能源动态循环发展, 实现“以对标促达标、以对标强管理、以对标增效益、以对标求发展”的战略目标。

二、油气生产企业单位分类方法及其节能对标指标

1. 单位分类及节能对标指标体系建立的原则。

(1) 全面性原则。节能统计指标体系必须能够全面、系统地反映企业能源使用方面的状况, 为决策部门和领导提供全面的信息。

(2) 相关性原则。节能统计指标体系不是节能指标的简单集合, 它与生产、销售、运输等统计指标存在着互相制约的逻辑关系, 因此, 节能统计指标体系要充分考虑与其他统计指标体系的相关性。

(3) 指导性原则。节能统计指标体系要建立在科学且操作性强的基础上, 能正确反映各企业能源的使用情况, 对企业现代化管理要有切实的指导意义。

(4) 动态比较原则。节能统计指标体系要能科学合理地反映企业与企业间的纵向、横向比较的结果, 因此指标的设置要符合可比性原则;并且按动态比较的管理模式, 不断确定企业系统最优指标, 确立新的标杆, 确保标杆的先进性。

(5) 一致性原则。节能统计指标的设置应与《国家能源统计报表制度》中相关统计指标保持一致, 并适当补充指标以满足集团公司管理需要;能源折标煤系数统一按照《国家能源统计报表制度》的要求, 具备自测条件的企业采用自测系数, 不具备自测条件的企业采用统一的参考系数。

(6) 指标与管理兼备原则。实施完善、科学、有效、规范的管理, 保证各项指标的先进性。通过企业内部同业比较, 明确指标先进性与管理有效性、科学性上的差距, 确定改进方向, 完善各项措施和标准, 不断提高能效水平和节能管理水平。

(7) 持续改进原则。不断完善改进指标体系和管理标准, 突出技术进步、流程管理、过程控制和管理手段的不断创新, 以实现能效对标工作的闭环管理。有条件的情况下, 应扩大对标范围, 不断确定新的标杆、评估差异、检验各项保障手段和管理措施的适应性和有效性, 以达到不断完善、改进和提高企业能效水平。

2. 单位分类方法及其节能对标指标。

根据油气生产地面工艺服从地下, 在不同的地质条件和开采阶段的用能单位之间开展能效对标缺乏可比性的特点, 企业应立足于以过程指标管理为主, 以终端指标管理为辅的原则。

(1) 过程指标。过程指标既根据各工艺、工序、工段的情况, 设计出产品能效对标指标体系和设备指标体系框架。油田生产企业的能效对标指标体系可直接针对采油井站、油田水回注站、联合站等用能单元;天然气生产企业的能效对标指标体系可直接针对采气站、脱水站、集输气站、增压站、配气站、气田水回注站、CNG站、天然气净化厂等用能单元。且指标体系内容可包括人均综合能耗、产品综合能耗、产品各能种单耗、工序能源利用效率、设备效率等指标。

(2) 终端指标。终端指标既考虑产值与能耗的关联度、产量与能耗的关联度、产量与主要能耗 (电耗) 的关联度, 既由万元工业总产值综合能耗、单位油气综合能耗、单位油 (气) 综合电耗三个指标构成。 (1) 万元工业总产值综合能耗:指企业的生产经营活动在统计报告期内每产生一万元的产值所消耗能源数量。它是评价企业生产经营活动在一定时期内的耗能水平指标, 是计算企业节能量的基础。计量单位统一使用“吨标煤/万元”。 (2) 单位油气综合能耗:指油田企业在统计报告期内, 每生产一千克油气当量消耗各种能源能量总和的平均水平。计量单位统一使用“千克标煤/吨”。 (3) 单位油 (气) 综合电耗:指油田企业生产一吨油气当量消耗的电量。计量单位:千瓦时/吨。

三、节能对标管理的保障

1. 内部能耗需求预测。

(1) 确定预测任务和目的。不同的预测目的或任务, 决定了参加预测的人员、组织的预测机构、要搜集的预测信息、投入的预测费用等都是不同的。所以, 在预测工作一开始就要明确为什么要预测、预测什么、任务有多大、应达到什么目标。

(2) 搜集和整理资料。在搜集资料中, 应本着重要原则, 有计划、有目的地进行, 以满足预测的要求。将调查收集来的资料进行整理, 将资料中有关部分收集一起, 去除无关部有必要应绘制图表, 形象易懂。与此同时, 应对采用的资料, 一一进行核实。

(3) 选择预测之法。企业内部各种能耗需求的预测指标是不相同的, 要适当选取指标来选择适当的预测方法。预测方法的好坏直接影响需求预测的结果和效果。

(4) 预测运算。选择好适当的预测方法并进行运算, 但需注意, 一次测算的结果不能作为预测的最终结果, 应有必要参照当前已经出现的各种征兆, 进行调整到最后确定预测值。

(5) 评价预测结果。对初步预测结果的可信度要进行评价, 检验其精确性、可信性。如果通过检验发现预测结果的精确性、可信性较差, 就应考虑重新测算或调整预测方法;如果是因数据不全导致预测结果的精确性可信性差的, 应补充数据。

(6) 将预测结果交计划工作人员或决策者。

2. 内部能源审计。

内部能源审计的基本方法是依据能量和物质守恒原理、能源成本分析原理、工程经济与环境分析原理以及能源利用系统优化配置原理, 以油气生产、加工以及其它经营活动中能源的投入、产出账目和反映企业内部能源消费状况的台账、报表、资料、记录及有关内部管理制度为基础, 以国家的能源政策、法规、法令、各种能源标准、技术评价指标、国内外先进水平为依据, 必要时结合现场监测, 对油田的能源使用状况系统地审计、分析和评价。

(1) 能源管理状况审计。能源管理是油田企业管理的一项重要内容, 建立和完善能源管理系统, 制定并严格落实各项管理制度, 对企业节能降耗、提高效益起着重要的作用。

(2) 能源计量和统计状况审计。能源计量和统计是节能降耗的基础性工作, 是进行油田企业能耗分析和能源审计的基础。对长庆油田各单位审计时, 在查看能源计量网路图、计量器具档案、统计计量的各项管理制度和原始记录的基础上, 通过现场核查, 询问相关人员等方式, 审计能源计量范围、计量器具的配备、计量器具的管理、能源统计的内容和数据汇总计算等是否符合相关要求。

(3) 核算综合能耗指标。油田的电、原油、天然气是能源消耗的主要部分, 审计时应以油气生产消耗的电、原油、天然气作为能源审计重点, 计算各单位综合能耗、单位产量综合能耗指标。油气田生产能耗指标主要包含:万元工业总产值综合能耗、单位油 (气) 综合能耗、单位油 (气) 综合电耗等。

(4) 能量平衡分析。通过对能量平衡表 (或能源实物量平衡表) 的分析, 审查各项损失的数量及原因, 对不合理或者损失大的部位进行原因分析, 挖掘节能潜力。

(5) 能源成本分析。根据消耗能源的种类、数量、热值和价格, 计算油田各用能单位的能源成本。能源费用应根据能源消耗收支平衡表和能源消耗量表计算, 只计算各单位自身消费的部分。能源审计所使用的能源价格与用能单位财务往来账目的能源价格相一致, 在一种能源多种价格的情况下产品能源成本用加权平均价格计算。

(6) 潜力的分析。节能潜力分析是预测或评价一定时期油田企业在采取技术上可行、经济上合理以及调整经济结构、优化资源配置等社会上能接受的措施后, 可取得的节能量和节能效益的过程。

3. 节能改进及评价。

8.中外企业社会责任报告对标［一］ 篇八

一、公司基本情况

上海宝山钢铁股份有限公司(简称“宝钢股份”)是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。

总部位于卢森堡的安赛乐集团是全球最优秀的钢材制造商之一，2005年营业额达326亿欧元，在《财富》世界500强中列第118位(2005年)。安赛乐的业务涵盖板材、长材、不锈钢以及安赛乐钢铁解决方案与服务。2006年2月安赛乐集团在上海注册成立“安赛乐亚太管理服务(上海)有限公司”，作为亚太地区总部。

二、企业社会责任报告的基本情况

从报告来看，即使同一个行业，报告的基本情况也都存在重大差异。安赛乐的社会责任报告只是年度报告的一个部分，并非独立发布，也没有独立的报告名称；而宝钢的报告以“可持续发展报告”为名，用于体现宝钢的价值观和战略。在报告结构和总体框架的安排上，两份报告也存在着一定的差异。

三、报告的基础内容——对社会责任的理解与实践

宝钢的报告明确提出公司的核心价值观是“追求企业价值最大化——实现股东、用户、供应商、员工与社会等相关利益主体的价值平衡，共同发展”。报告以“绿色宝钢，和谐宝钢，我们共同的家园”为主题来重点突出宝钢始终将环境保护视为对社会应尽的责任与义务。

安赛乐的报告提出，公司的目标是实现企业发展与对利益相关方和环境的尊重相平衡。报告提出，可持续发展对安赛乐而言，是将企业的发展与促进环境和谐、保护自然资源、秉持商业伦理、提高社会福利、遵守国际劳工标准和尊重人权相融合。

宝钢报告明确将投资者、环境、员工、客户、供应商、社区等作为其主要的利益相关方。安赛乐的报告则提出，要关注四个“P”，即People(人)、Profit(利润)、Partners(合作方)、Planet(星球)，将股东、客户与供应商、员工与代表、金融机构、邻近单位／居民、社会／非政府机构作为重要的利益相关方。两家企业也都对社会责任的地位做出了明确的界定。

(1)企业社会责任的定性指标体系

从两份报告看，经济责任方面披露的内容基本是空白，而社会责任和环境责任的信息都比较完善。特别在对环境和社区履行责任方面，两家公司都有较详细的实践披露。

(2)企业社会责任的定量指标体系

将两份报告进行对比，宝钢的报告提供了较详细的量化指标，尤其在环境绩效指标方面，有专门的图表进行描述，较为系统，而且有历年指标的对比，但缺乏与行业指标或基准指标的对比；在社会指标方面，没有对报告年度指标的细化，基本是整个公司历年指标的总和。安赛乐报告的量化指标很少，没有专门的描述。

四、企业社会责任报告的设计

在外观设计上，两份报告的设计都具有较强的亲和力，从纸质、色彩、图片、字体各个方面都给予读者柔和、友善的感觉；在内容选择上，主要选择环境、雇员、社区、合作方四个领域，重点都较为突出；在篇幅安排上，安赛乐的社会责任报告部分共14页，篇幅较少，因此，披露的信息略显不足。而宝钢的篇幅大约在50页，较为适度，但内容大多集中在环境管理体系方面，其他部分略显不足。从印刷质量来看，两份报告印刷精美，未有文字错误。

五、对报告的总体评价

1、实质性、完整性与回应性

在实质性原则的应用方面，两份报告都表明企业价值最大化是要实现企业、各利益相关方以及环境的价值平衡、共同发展。宝钢报告中环境管理方面有较详尽的指标体系，表明“绿色宝钢”责任的落实。安赛乐的报告，由于篇幅不多，实质性的政策措施和实施机制涉及较少。

在完整性原则的应用方面，两份报告都涉及对股东、环境、员工、社区、合作伙伴的责任，但重点都放在环境和雇员两个方面；具体实施措施都略显不足。

在回应性原则的应用方面，两份报告均高度重视与利益相关各方的沟通交流。但两份报告显示：利益相关方参与还未形成一种长期固定的机制，报告所要披露的内容是否有利益相关方的参与也都未提及。

2、报告的问题与不足

根据确保报告质量的六个原则，宝钢的报告平衡性、可比性和可靠性显得不足。在平衡性方面，缺乏可持续发展背景的介绍，没有对企业或行业所面临的挑战和机遇进行描述，对企业履行社会责任所存在的不足和未来的计划没有披露；在可比性方面，环境绩效指标有历年数据的对比，但没有与行业或基准指标的对照，在社会或经营方面，指标体系较不完整；在可靠性方面，没有在报告中披露如何选择报告的内容、如何获得必需的信息、内外部的评价与审验声明等。安赛乐对社会责任议题的披露是年度报告的一个部分，缺乏一份完整社会责任报告所应有的结构体系。尽管安赛乐实际上有很好的社会责任表现，但如果根据确定报告质量的六个原则来进行评价，都存在着不足，这说明报告的篇幅对报告质量有着明显的影响。同时，两份报告在绩效的披露方面，都缺乏经济绩效的指标，没有说明经济环境与企业经营之间的互动关系。

通过对宝钢和安赛乐的报告进行对标研究，可以为钢铁行业的企业在编制社会责任报告时提供以下几点启示。

首先，由于钢材及其衍生产品和服务是各国国民经济的支柱产业，政府和社会对企业履行社会责任的期望较高，有其特殊的行业特性，有着广泛的利益相关方，对经济、环境与社会有着重大的影响，因此，在报告中要通过企业的理念、使命和战略强烈地传达实现可持续发展的重要责任。

其次，在披露内容方面，虽然钢铁行业对环境和社区有着尤为重要的影响，可以重点突出，但是，钢铁行业受外部经济以及对外部经济都有很大的影响，因此，除常规的财务指标外，要对此进行定性或定量的说明。

第三，要提供行业或基准的指标。由于钢铁行业尤其是一些技术指标对大多数阅读者而言是生疏的，因此，如果只提供企业自身的指标，没有行业或同类企业的对比，读者将难以评价企业的相关绩效。

9.对标工作总结 篇九

今年以来，工会在集团工会和公司党委的正确领导下，紧紧围绕工会四大职能认真开展对标工作，取得了较好的成绩。现将全年工会工作对标总结如下：

（一）认真履行工会维护职能

深入开展送温暖活动，为职工办好事办实事：一是为一线职工组织开展送清凉活动；二是组织好“金秋助学”活动；三是春节前后对困难职工进行一次摸底排查和慰问；四是慰问因病因灾造成的困难职工和其他慰问工作。深入开展建设职工之家活动：一是努力改善职工生活条件，在加快办公综合区建设的同时要对现有的职工住宿、办公设施进行改善和提高，加强后勤员工的管理和教育，提高打扫卫生的标准、增加打扫的次数，确保有一个舒适干净的工作、生活环境，二是按照气侯变化及时修改食堂菜谱，使职工能够吃到香甜可口、卫生的饭菜。三是加强职工图书室的管理，增加图书种类，延长开放时间，满足职工学习的需要。

（二）扎实推进工会建设职能

扎实推进行业创建和谐劳动关系企业的活动。按照党的十八大精神要求，开展创建活动，要以中国特色社会主义理论为指导，以树立和落实以人为本的科学发展观，全心全意依靠工人阶级，依靠职工办企业，积极构建中国特色社会主义和谐企业和谐社会为主题，以推进实现企业与职工规范有序、公正合理、互利共赢、和谐稳定、良性互动、真诚合作、共同发展为目标，推进企业建立发展和谐稳定的新型劳动关系。继续推进科技创新工作：一是对已经确定的科技创新项目加大工作力度，确保在年底完成科技成果申报和评定工作；二是对现有设备的革新改造，提高设备的利用率、节能、环保、运转效率；三是搞好机械修旧利废，节约生产成本，提高生产效益。

（三）充分发挥工会参与职能

积极推进公司民主管理，充分发挥广大职工参与企业管理的作用。通过职工代表小组会、职工代表座谈会等形式，进行多层次公开，广泛征求意见，深入生产一线调查研究，充分发挥职工的民主参与、民主管理和民主监督作用。持续开展对标管理，降本增效活动。结合公司生产建设实际，围绕降低公司生产经营成本，提高公司经济效益和核心竞争力，以抓管理、抓技术革新为突破口，深入开展对标管理，降本增效活动。

（四）不断强化工会教育职能

帮助职工不断提高思想政治觉悟和文化素质。加强职工岗位培训，提高员工工作技能。加强职工队伍素质，提升管理人员的工作能力和业务水平，我们将继续采取内部培训和外部培训相结合，实行走出去，请进来的方法，加大员工培训力度。

10.工业企业对标工作总结 篇十

为全面贯彻市委开展“作风建设年”活动，进一步提高公司的经济运行质量，增强发展后劲，不断提高公司核心技术水平和综合竞争力，特制定本方案。

一、目的意义

开展寻标对标提标行动是通过选树标杆、比较分析、制定措施，从而实现超越创新的一种持续改进的现代化管理方式，是创造性的转变发展方式，对提升公司管理水平，提高综合竞争实力具有十分重要的意义。

二、指导思想和基本原则

（一）指导思想 坚持以科学发展观统领全局，以促进公司产品结构调整，不断提高产品品牌效应和经济效益，以增强公司综合实力为主线，推动公司持续健康快速发展为主要任务。通过寻标对标提标行动的开展，广泛吸取先进企业的管理经验，拓宽干部员工的思维模式，不断增强企业的自主创新能力，推动公司的快速发展；不断完善全面预算管理，细化管理，促进公司经济效益的提高。

（二）基本原则

创新原则。将技术创新和管理创新作为主要内容，实现创新增效； 逐步推进，赶超并重的原则。根据自身情况选择同行业先进企业为标杆，制定分阶段分层次目标，达到巩固阶段目标后，再向下一目标推进，逐步达到行业领先水平； 以各部门为主体原则。公司所属各单位是对标行动的实施主体，根据本部门的工作特点，在对标企业中选择有针对性的指标，认真查找与标杆之间的差距，制定有效的改进措施，促进整体水平的提高； 全员参与原则。充分调动全体员工参与对标行动的积极性和主动性，将对标指标层层分解，群策群力，确保对标目标的实现。

三、建立对标行动组织体系

（一）成立公司对标行动领导小组 组

长：贾桂英 副组长：刘琳、卢士清 成员：张芳、冯庆杰、高洁 公司对标行动领导小组办公室设在企管部，负责对标行动的协调、指导和督促，对对标行动进行总结考核。

（二）各部门成立以部门负责人为组长的对标行动工作小组，负责本单位对标行动的组织开展，要做到组织到位、措施到位、责任到位、工作到位。

四、对标内容

寻标对标提标行动在公司范围内进行，在全面预算标杆管理的基础上，选取限制企业发展的瓶颈作为突破口，以同行业先进企业为标杆，制定 5 年赶超目标。

（一）公司对标内容 1、工艺技术（1）严格按照各项操作规程操作率：100%； 2、新产品（1）当年新产品开发数量：≥2 项；（2）新产品销售收入所占比重：≥20%。

3、综合效益 （1）总资产贡献率：10%；（二）各部室对标内容 1、技术创新：当年完成技术创新、技改技措和合理化建议≥2 项 2、生产部门人均劳动生产率（元/人）：80000 五、对标行动工作步骤

（一）分析现状，确立关键指标 各部门要对本部门的现状进行全面摸底分析，查找制约发展的因素，确定本部门对标的指标。

（二）确定标杆 行业对标。根据公司的发展现状，选择山东浮来青茶业

有限公司做为行业对标标杆。

部门对标。各部门要将本部门制定的对标指标分解到岗位、班组，确定不同时间所要达到的目标。

（三）总结、提高 各部门每季度要将对标行动开展情况进行分析总结，并形分析总结报告，于次季度 6 日前报公司对标行动领导小组办公室，公司对标行动领导小组办公室每季度 10 日前完成公司对标行动分析报告，报公司对标领导小组。为提高对标行动的质量，公司将对对标行动开展过程中形成的经验和取得的成绩进行总结宣传。在取得成效后，要及时校标、创标、重新确立更高一层的赶超对象和指标体系，确保公司发展实现持续提高。

（四）督导及考核 1、公司将对标行动作为公司重大督办事项，每季度进行督导检查。

将对标行动工作纳入公司绩效考核体系，根据各单位对标行动完成情况，进行严格考核。

六、保障措施

各单位要加强对对标行动的组织领导，坚持一把手亲自抓，负总责，要明确一名主要领导主抓此项工作，确保对标行动扎实推进。

（一）做好对标体系的建设

各单位要在确定各阶段赶超指标的前提下，针对影响本阶段制约发展的指标，重点开展工作，在取得突破后，对指标体系进行相应调整，确保对标指标体系成为各阶段企业发展的关键。

（二）抓好对标分解体系建设 将指标分解到各部门、工段、班组，明确每个环节的重点的任务和时间节点确保对标目标的实现。

（三）做好对标行动的分析总结工作 各部门要及时总结在对标创新行动中取得的成果及经验，公司每季度将召开对标行动总经交流会，针对对标行动开展过程中存在的问题分析原因，制定措施。总结推广形成的经验，确保对标行动取得实效。

11.工业企业对标工作总结 篇十一

摘 要：在今天市场经济条件下的供电企业应该增强管理意识，提升管理水平，使企业获得自身的优质和提高竞争力。本文主要是针对目前电力企业同业对标管理过程中存在的问题进行思考和分析，并针对这些问题提出几点相应的解决对策，从而增强运营监控管理的水平，提高电力企业的整体经营效益。

关键词：同业对标；运营监控；分析；责任；可控；全面提升

同业对标是现代企业管理的重要手段，同业对标是用指标评价企业、用业绩考核企业，主要从实际产生的各类评价指标不断与先进指标对照，努力在管理上实现新的突破，在指标上达到新的水平，在发展上取得新的业绩。为了推动电力企业长远发展，在同业对标的实践应用中，工作人员必须不断探索和创新管理思路，运用现代科技手段，不断改进工作方式，使同业对标工作机制更加完善，从而整体提升电力企业综合管理水平[3]。

一、同业对标管理工作中存在的问题

（一）管理意识不够，评价周期较长

目前的同业对标工作主要依靠相关业务部门的主动性，部门负责人重视、积极、认真，该部门业务指标就会有进步，如果部门负责人、专责人未能引起足够重视，则非常容易造成指标落后；同时由于指标发布的周期性较长，同业对标工作的日常指导意义不能发挥，造成业务指标提升过程无对比性，提升措施无针对性，提升目标无明确性，只能以“亡羊补牢”的形式解决，出现整改措施落后于问题产生的现象。[1]

（二）指标评价过程的不可控性

由于各指标纵向管理的不够深入，造成了同业对标指标的不可控。各主管部门在同业对标评价周期内不能随时掌握指标完成情况，并不完全清楚努力的目标与方向，不能在本考核周期内根据业绩完成情况作相应的调整，只能盲目、被动的管理。公司管理层只有在整个评价过程结束后，才能知道哪些指标影响了全局的指标水平，处于被动挨打的局面。

（三）缺乏全面、有效的指标管控

运营监控部门只能管理到相关的指标，无法实现对构成指标具体值的全面管理，实现不了对构成指标的详细值进行全面的管理。主管部门由于对构成指标的详细值不够了解，对于同一个指标多部门管理的情况更是无法管控，容易造成主管部门之间责任互相推诿，对于影响对标指标提升的问题不能及时、有效解决。

二、强化管理，全面提升同业对标水平

（一）合理分解对标指标，强化指标管理责任

1.指标的详细分解

对同业对标指标进行分解，彻底掌握构成各项指标的具体值和影响指标的相关因素，将各指标及具体值分解责任到相关部门和专业人员，并对所有监控指标进行逐级分类。在此基础上针对每一个具体指标进行具体分析，得出影响该指标的具体值，以及提升该指标的具体方法。针对具体值，需要将管理部门、可控情况、责任单位、责任人进行分类管理[1]。通过对指标的详细分析，摸清楚影响指标的具体因素，确定责任单位以及责任人，从而可以制定相应的管理办法，对构成指标的整个过程进行管控。

2.指标的分类管理

通过指标权限的管理，将组成指标的具体值分配到相应的责任部门和责任人。设置各指标的预期值模板，由各部门在评价周期初期进行计划制定，各责任人确定周期目标。运营监控部门可以在周期初期进行指标的预评价，发现不合理的情况可提前调整预期指标。确定各项指标值的上报频率，形成工作计划，对具体责任人进行随时提醒，督促完成。在整个评价周期过程中，运营监控部门可随时掌握各部门的上报数据完成情况。由于调整了评价频率，可借助信息系统自动进行各项指标的分析和计算。

（二）缩短指标评价周期，做到整体指标可控

各部门及相关专业人员随时上报数据，缩短上报数据周期，缩短同业对标指标评价周期。通过前期的计划和预测，可制定本周期的目标和计划，通过数据的分析和处理，实现指标提升的可对比性，实现措施有力到位。通过同比、环比发现指标短板，及时调整计划。根据各项指标组成值的具体情况，缩短评价周期，提升指标值的采集上报频率。从而实现事后整改变为主动提升。

（三）建立联络员制度，实现指标全面监测

建立信息联络员制度，强化与各专业部门的沟通和交流，构建“横向到边、纵向贯通、运转顺畅、协同高效”的工作机制，形成以数据为支撑，以问题为导向，以运营监控部门为枢纽的高度一致的公司运营整体框架，实现公司运营、监测、整改、提升一体化，促进公司运营管理水平改进提升[2]。

三、结束语

同业对标工作涉及到公司全范围精细化管理，应提升参与感与责任感，创新管理模式，确保同业对标各项指标数据及时、真实。改变以往同业对标只是相关部门的事的错误认识，通过对构成每项同业对标指标的详细值进行深度分析挖掘，将构成指标的各个“细胞”融入到每个责任人的工作中，让每一个人都成为公司业务发展的推动者。做到同业对标各项指标准确把控，全面提升公司同业对标整体水平。

参考文献：

[1]张宇功、成琦、范亚东. 运营监控数据辅助分析系统可行性研究报告[R]. 国网晋中供电公司，2014，01.

[2]张宇功. 关于国网晋中供电公司进一步加强同业对标工作的报告[R]. 国网晋中供电公司，2015，01.

12.论对标管理在企业中的应用 篇十二

1 对标管理的定义

对标管理, 又称标杆管理, 实质上是一种以促进企业绩效的真正改进和提高为目的, 寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程及管理实践的系统方法。

2 对标管理的分类

2.1 内部对标

很多大公司内部不同的部门有相似的功能, 通过比较这些部门, 有助于找出内部业务的运行标准, 这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大, 内部知识能立即运用, 但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

2.2 竞争性对标

对企业来说, 最明显的对标对象是直接的竞争对手, 因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果, 但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

2.3 行业或功能对标

就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是, 很容易找到愿意分享信息的对标对象, 因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求, 开始就此进行收费。

2.4 与不相关的公司就某个工作程序对标, 即类属或程序对标

相比而言, 这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式, 是由对标的内容决定的。

3 企业对标管理的理念

第一, 要树立没有“最好”, 只有“更好”的理念。企业管理没有固定的模式, 也没有绝对的“最好”, 我们期望今天比昨天要好, 明天比今天更好, 就是要克服僵化思想, 不断追求卓越, 力求超越;第二, 要树立指标“量化”的理念。要把所有可比或看似不可比的内容, 用数字量化出来, 就是说管理数字化, 使复杂的管理系统简洁、明了、直观, 可比性强, 使对标工作可操作性强;第三, 要树立“持续发展”的理念。就是“对照行业单位中管理理念最新, 经济效益最好”的企业的管理方法、经济指标, 找出自己的差距, 存在的问题, 然后进行认真细致、全面深入的分析, 制定出切实可行的解决方案, 不断提高自己的管理水平和企业的经济效益, 进而总结出一套切合实际的运行机制, 期望能够解决企业提高管理水平的目标和动力问题, 实现企业的管理水平, 经济效益朝“更好”目标迈进。

4 对标管理的过程

13.对标管理工作总结 篇十三

年初，由厂成立对标管理工作小组，经过深入调查，出台对标管理工作实施办法，指导各车间进行对标管理指标的征集、筛选、确定并建立车间对标管理体系，再由车间来指导班组进行对标管理。

对标管理工作小组先后开展了车间对标指标征集工作、基础资料的整理分析、建立全场对标指标控制体系、分解指标到车间、指导车间建立对标指标示板、设计《车间对标管理指标》台帐、并在初步验收工作中汲取车间好的做法(如针对各指标建立月度动态示意图)及时在相关车间推行、组织实施对标管理工作验收、进行对标管理指标执行情况检查等。

对标管理工作小组的工作宗旨在于：通过对标管理，分析差距，制定目标，挖掘潜力，保持生产的低成本运行。在开展工作的过程中，我们致力于将工作落到实处，明确责、权、利，将目光聚焦在车间的指标完成情况，促进生产及成本管理向良性方向发展。从目前工作开展情况来看，各车间在对标管理工作中付出了不少努力，也取得了不少成绩，但也存在不少问题，总体可从以下三个方面来概括。

一、车间态度

鉴于成本的压力，厂里下达给各车间的成本指标普遍偏低，而设备趋于老化、材料价格上涨、作业环境恶化等不利因素给车间成本管理带来很大难题，车间一时难以接受。此时，对标管理活动的开展给车间管理指明了一条新路，大部分车间积极响应，纷纷咨询，并主动提供信息资料，提出合理建议。

较为突出的是机修车间，该车间新成立不久，历史指标无从收集，他们通过与生产车间沟通、与职能科室联系、与内部职工协商等途径，自己摸索出适合机修车间自身特点的各项指标，制定控制物耗、提高维修效率、保障设备可开动率及完好率的各项具体措施，对自己的管理工作提出更高要求，并将对标管理活动深入班组，高要求、严考核，为备件成本的节约、设备的正常运转作出了不小的贡献。此外，西采、北采、东采等车间能够深入领会对标管理的精神所在，将各项工作做得深入、具体，将各项具体物耗指标分配到班组并进行严格控制，部分物耗指标得到刷新、设备台班效率得到提高。

但部分车间也许怕厂里会有“鞭打快牛”行为，考虑到本年指标的刷新将会使下年指标计划更苛刻，给下年指标的完成带来更大压力，因此对标管理形式虽然有了，但工作没有真正落到实处，指标完成情况不进反退。这类车间的担心是可以理解的，但其做法影响了采矿场大局。在后期的管理工作中，通过场对标管理工作小组的耐心解释、晓以大义，使这类车间放弃了思想包袱，积极投身于有效的对标管理工作之中，为场的低成本运行战略作出应有努力。

二、管理成果

因国内领先水平及国际先进水平数据难找，我们的对标管理工作主要对照自己的历史最好水平。

全场上下经过大半年的努力，各项指标运行状况基本达到年初目标，除了客观原因造成的部分指标未能达到历史最好水平外，其它指标均在原有基础上上升一个台阶。

三、不足与措施不足

1、因对标管理工作的比较丰富，内容复杂，而我厂本身又是一个多种工序并存，工序间相辅相成、联系密切、作业方式各不相同的工艺流程复杂的工厂，对标管理工作小组在学习对标管理精神时，未能及时针对各工序制定适当的对标指标，致使工作开展有些被动。

2、对共性车间对标指标项目的设定不一致、指标值不一致，使得一些指标车间之间无从比较。

3、对对标管理工作的宣传力度不够，部分车间如北采车间能够自己主动咨询、在车间内认真开展对标工作，将对标管理工作向班组深入，并能通过该项工作起到降本增效的作用;而部分车间对标管理只是流于形式，台帐不能反映本车间的真实情况。

措施

1、加大宣传力度，从根本上消除车间的顾虑，促使其积极主动加入对标管理工作行列之中。

2、逐一审查车间对标管理台帐，对不符合对标要求的部分限期整改。

3、从明年起该项工作开展之前对工序相同车间制定共性指标体系，明确指标名称及其对标目标。

4、重新设计对标管理台帐，明确对标台帐中各项内容的填写要求。

5、将对标管理与预算控制、成本管理挂钩，避免重复劳动，减轻车间、班组负担，将工作落到实处，避免流于形式。

14.能效对标工作总结 篇十四

审核：

主管领导：

xxxxxxxxxxxx二一年十月

*******集团有限公司于20xx年1月成立，我公司按照年初制定的节能目标任务，结合实际，积极创新工作思路，认真履行工作职责，切实提高工作的针对性和实效性，取得了一定成效。

一、20xx年能效对标方面开展的主要工作

(一)强化组织领导，严格落实责任，形成齐抓共管的合力。明确职责、落实责任，进一步理顺了各部门职责，明确了各项工作目标和任务。为进一步推进能效对标工作的落实，公司在年初召开的生产经营分析会上，与化肥分公司签订了20xx年业绩合同，明确了能效对标工作目标和责任，确定20xx年全年节能减排指标，将能耗和主要用能设备能效对标等具体工作目标任务纳入了责任书。

(二)进一步建立和完善了能效对标体系。20xx年公司明确了能效对标工作的目的和任务，规定了对标活动的活动对象，制定了活动的具体内容。二是按照“严格管理、工艺优化、合理用电、合理用水、合理用煤”五个方面制定能效对标分析表，从设计、管理、运行控制、耗能指标等方面，逐条对照标准，评价基本用能设备与标准的符合性。三是借鉴同行业先进节能经济运行管理经验、工艺优化简化经验，节能技术应用等节能技术措施，结合自身的实际情况，有针对性的制定节能技术挖潜方案和节能经济运行控制措施。

(三)严格执行国家政策，积极淘汰落后高耗能产品，落实项目节能评估审查制度。根据化肥生产系统的情况，完成生产线高耗能落后设备清理，制定了高耗能落后机电设备淘汰计划，尽快淘汰落后生产能力和落后高耗能设备，并严禁在所有新、改、扩建和技术改造项目中采用列入淘汰目录的设备。二是在化肥生产线存在的能效较低的设备进行了整改，提高其能源利用效率。

(四)每季度开展节能降耗分析会。根据每月的用能情况，总结出用能的经验，提出合理化建议，从而达到节能降耗的目的。二、20xx年能效对标改进实施计划实施情况及效果(一)加强基础管理

1、加强节能意识的培养和节能知识的培训。利用各种渠道和手段，充分宣传节能理念，使得深入人心，做好节能知识尤其是现场可控因素的培训，使其具备可操作性。

2、完善能源计量器具配备。再次清理能耗计量器具配备率，确保100%配备到位。

3、实施基本用能单元和重点能耗设备的能耗定额管理。将设备运转时间、运转状态和能耗有机结合起来，确保指标的可执行性。

4、建立节能激励机制。建立班组节能考核办法，实行节约奖励，浪费处罚的具有可操作性的规定，做好制度节能。

5、加强节能统计和节能基础资料管理。

(1)绘制完善能源计量网络图。

(2)规范耗能、用原料煤、用电原始记录。

(3)修改完善耗能设备基础台帐。重点记录好新增和更换的用能设备的名称、规格型号、技术参数、生产厂家、出厂日期等信息。

二、做好生产过程中的节能管理

1、积极推行节煤关键点(可控的)管理为强化生产用煤控制，监督管理关键控制点，建立并实施检查、控制机制。

(1)发动作业区全体员工对本岗位和所负责的生产装置精心操作，加强责任心。

(2)针对节能关键点，提出优化操作等控制措施;

(3)对提出的控制措施制定检查、考核的量化标准;

(4)制定监督控制措施，定期检查方案的落实情况。

2、合理用电

(1)推广用电设备经济运行方式：

(2)生产技术部负责各产品用电量的统计工作;负责按规定向有关单位报送相关数据。

(3)企业管理部按“年度考核奖励办法”及公司有关考核奖励办法中的规定，对用电进行定量考核、实施奖励和惩罚。

三、积极推广、应用节能新工艺、新技术、新设备

(1)采用循环流化床锅炉替代链条锅炉，从而降低烟煤能耗。

(2)改造三台造气炉，降低无烟煤的煤耗。

(3)新增汽轮机两台，节约用电量。空压机和电除尘改造，节约用电量。

(4)新建变压吸附脱碳完工投入运行，减少蒸汽用量节约燃料煤。

15.浅谈对企业成本对标建设的思考 篇十五

一、成本对标管理的基本含义

对标管理, 就是找到一个比较标准, 找到差距, 有针对性地改进和提高。企业可以选择影响生产经营的重点项目和关键指标, 对照历史或行业最优指标值, 从内部和外部两个方面进行纵向、横向的比较, 从而找到自身的差距, 有针对性地进行改进和提高, 以达到节约成本、提高效率、获取并保持核心竞争力的管理目标。

二、企业实施成本对标的主要做法

在成本对标管理过程中, 物业服务有限公司通过确定统一的思想理念, 不断摸索实践, 探索出一套符合公司实际情况的对标管理体系。

(一) 确定对标管理目标

由于成本优势一直被企业重视, 通过实施成本对标, 实施科学全面的精细管理, 提高企业的核心竞争力具有重要作用, 因此公司经营决策层对成本对标工作高度重视, 确定的成本对标管理的目标具有重要作用。成本对标管理一方面提升企业管理效率, 降低成本;另一方面可以全面提升企业的管理能力, 为企业的长远发展奠定良好的基础, 使得企业能够更好地立足于当今这个竞争激烈的时代。

(二) 理清对标管理思路

物业服务有限公司根据自己的实际情况, 理清了公司实现对标管理的思路, 即将指标逐步分解, 不断细化, 期望最终完成全面的对标管理。具体来说, 就是将公司的一些大成本不断分解为小的成本, 减轻公司的财务负担。而在生产方面, 将系统化的指标分解为小步骤指标, 并且不能将企业管理孤立起来, 而是要实现对标管理与企业的生产活动相结合, 提高企业的生产效率, 整合企业的管理资源, 力求实现企业的最终生产目标, 谋求企业的利润最大化, 并提升企业的市场竞争力。

(三) 优化对标体系结构

为了进行全面化管理, 提高公司的竞争力, 公司根据实际情况设置了资产经营、利润影响因素、成本对标、主要生产指标、各值主要生产指标五类对标报表。

(1) 从时间角度划分

按报表填报的时间可划分为三类, 其中资产经营类对标表按年填报, 利润影响因素对标表、成本类对标表、主要生产成本指标对标表按月填报, 各主要生产指标对标表则是以30天作为一个填报周期。

(2) 从内容角度划分

根据对标报表所反映的不同内容分为五大类, 即:资产经营类对标表, 利润影响因素对标表, 成本类对标表, 主要生产成本指标对标表, 各值主要生产指标对标表。

三、成本对标管理工作的原则

(一) 目标性原则

实施对标管理的目的从长远看是为了提高企业的经营管理水平, 但就电信企业运维成本管理来说, 因为成本规模大, 涉及的业务也很多, 一般不同时期和不同战略条件下会有不同的管理目标。

(二) 科学性原则

指标设定和标杆企业的选定要科学合理, 既能够激发企业的潜能, 又要避免因目标设定过高而影响积极性。要认真分析企业发展现状, 结合各单位的发展基础、发展水平等实际情况, 力争做到实现结果考核和过程考核相结合, 绝对量考核和增长速度考核相结合。

(三) 动态性原则

即对标指标、标杆值的选取以及对标体系的设置、对标方法等应根据实际情况进行适时调整, 使对标工作保持较强的活力、对标管理水平持续提升。公司已经根据实际情况对原有的对标指标、标杆值进行了扩展, 纳入了同类机组先进值、同等工况下历史先进值、内控值等作为标杆值。

(四) 创新性原则

成本对标的过程, 实际就是弃糟吸精的过程。企业要通过对标工作, 探索适合企业发展的新思路、新办法、新制度, 力争在发展理念、思想观念、管理举措上有所改革、有所创新, 更好地为我所用。

(五) 重要性原则

即日常的对标指标、标杆值应选取对成本项目具有重要影响的指标, 以提高成本对标效率。公司针对物流服务企业成本影响因素众多的实际情况, 为提高对标效率, 在对标指标选取方面选取对成本有重大影响的指标。

四、成本对标管理中存在的问题

虽然公司在成本对标工作中取得了一些进展, 成本管控能力得到了进一步增强, 但是由于对标工作开展的时间较短, 还存在不少问题。

(一) 影响因素复杂, 延深程度较浅

由于外界环境的变化, 企业在生产过程中会面临许多新的挑战。物业服务有限公司在实施对标管理时, 会受到许多错综复杂因素的影响, 从而难以保障对标管理的实施效果。同时, 公司对于成本对标管理的延伸程度尚浅, 未能深入开发对标管理, 所以成本对标管理的空间有待进一步挖掘。

(二) 信息来源有限, 分析不够客观

公司在进行对标管理的具体操作时, 拥有的信息来源渠道并不丰富, 从而导致在分析相关数据时不能客观及时, 对结果的认知也不够透彻深入, 由此引发一系列连锁反应, 致使公司在对标管理的建设上容易停滞不前。

(三) 模式有待改进, 体系亟需完善

公司近年来在完善对标管理体系方面采取了不少措施, 但随着环境的不断改变, 对标管理的模式也不断发生变化。企业如果墨守成规, 不能及时改进, 将无法适应新的形势。所以, 公司在对标管理的体系建设方面仍需加大力度, 完善现有模式, 使之适应新环境的变化。

五、成本对标管理工作的改进措施

成本对标管理工作的目标是希望通过建立涵盖企业生产、经营全过程的对标管理体系, 引导各级员工更加注重经济效益, 更加注重发展质量, 能在生产经营实践过程中自觉实施全面的精细化管理, 以提高企业的核心竞争力, 为公司发展目标的实现提供重要保障。

(一) 完善定额管理体系

如果能够建立一套完善的企业成本定额体系, 就可以此为基础进行企业内不同分公司、同一级公司内不同部门、同一项目不同合同、甚至同一地区同行业不同公司等多维度的对标, 更加准确地挖掘企业成本管理存在的薄弱环节, 制定并落实有针对性的改进措施, 为企业的精细化管理提供基础保障。

(二) 深化对标管理指标

对标管理不能只停留在指标本身的高低对比, 要通过指标的对标延伸到指标背后所反映的企业战略思想、管理理念、操作习惯、业务流程等。物业服务企业应利用成本的深度对标, 寻找业务管理上的挖潜空间, 为企业的长远发展奠定良好的基础。

(三) 健全责任绩效机制

要保证对标管理不流于形式, 应建立对标管理的绩效机制, 层层落实责任, 环环相扣奖惩。一方面对标的各项工作实现责任分解到每一个层级, 把对标赶超的各项关键目标任务、完成时限分解、落实到每个岗位和责任人;另一方面根据责任层级建立奖惩机制, 做到赏罚分明。

(四) 畅通信息沟通渠道