关于王健林董事长2013年工作报告的心得体会

2024-10-01

关于王健林董事长2013年工作报告的心得体会（精选10篇）

1.关于王健林董事长2013年工作报告的心得体会篇一

仁者不忧知者不惑勇者不惧

----------------学习王健林董事长2013年会讲话有感

昨天公司组织集体学习了王健林董事长在年会上的讲话，作为万达集团的一份子，学习完讲话后，心中倍感欢欣鼓舞。

2013年中国经济增速持续放缓，GDP增幅首次低于8%。但万达集团逆势增长，取得非常好的成绩。万达规模越来越大、业务范围越来越广、大事越来越多。万达集团作为一个纯粹的民营企业，能够经的起市场的考验，二十多年来不断蜕变成长，呈腾飞发展之势，犹如化蝶般多彩炫目夺人眼球，凭借的是什么？我认为可以用《论语·宪问》中的一句话来形容---仁者不忧，知者不惑，勇者不惧。

2013年万达集团资产达到3800亿元，同比增长27%；收入1866.4亿元，完成计划的104%，同比增长31%，不包括投资收益在内，预计经营净利润125亿元。万达连续8年保持环比30%以上的增速，如果2014年、2015年继续保持这种增速，那么万达将创造世界商业史上的一个奇迹：大型企业连续10年保持30%以上的增长。提高全员品质意识。2013年是万达集团三年品质提升的最后一年。评审小组反映，他们到各地公司最大的感受，是从公司领导到员工追求品质的精神，大家共同对各方面品质提升提建议、想办法，这说明万达品质提升年的目的已经达到。我们搞三年品质提升，不仅为了把广场做漂亮，更重要的是提升全员品质意识，树立品质第一的思想。产生良好经济效益。提升品质说到底是为了提升竞争力和效益。举个例子，成都有一句俗话叫“南富西贵,东穷北匪”，北边之所以称“匪”，因为这里有火车站，集中各种批发市场，环境治安比较乱。当初成都金牛万达广场选址这里，一些同志有疑虑。但金牛万达广场由于品质过硬，开业后人气很旺，经营非常好，现在是公认的成都购物中心第一店。我相信，金牛万达广场两三年后将成为人气排名全国前列的购物中心。还有泉州万达广场，地处城边，前面就是一个臭水塘，我们把水塘变成环境优美的人工湖，商业、酒店都做得非常到位，用卓越品质折服当地，项目开业后成为泉州的第一商圈，万达文华酒店也做到当年盈利。现在万达广场的人气和租金提升比例、万达酒店的收入和效益都好于全国行业平均水平，超越他人的过硬品质是重要原因。重大项目推进顺利，跨国发展继续进步，资本运作成效显著，持续创新企业管理，社会认可万达贡献。2013年集团新增就业岗位10.8万人，占全国新增就业总量的1%左右；其中大学生33485人；纳税。2013年集团纳税226.7亿元，继续在中国民营企业中保持领先；慈善。2013年集团现金捐赠4.38亿元，累计现金捐赠超过35亿元，在全国企业中排名首位；组织义工活动921次，91039人次参加义工活动，特别是“关爱打工子弟全国联动活动”受到广泛好评。2013年开业的全部万达广场、酒店均获得绿建设计认证，18个万达广场、7个酒店获得绿建运行认证，其中莆田万达广场获得绿建二星运行认证，是全国唯一获得绿建运行二星认证的商业项目。绿建运行认证比设计认证更难，万达一家企业获得的绿建运行认证占全国的80%，说明万达环保工作远远走在全国企业前面。支持大学生创业；万达去年推出支持大学生创业活动，宣布每年拿出5000万元，从万达广场拿出50个商铺，支持100名大学生创业，10年共拿出5亿元、500个万达广场商铺、支持1000名大学生创业。去年12月已对首批候选人进行公示，今年开始创业工作；获得众多荣誉。获得民政部颁发的中华慈善奖，在全国所有企业中唯一七获中华慈善奖；获国际旅游投资协会“中国旅游投资领袖人物”称号；被福布斯评为“亚洲商业人物”、“2013年中国商业人物”；被美国《外交政策》评为“2013年全球百名思想家”；获中国企业文化促进会“全国企业文化建设百佳单位”、中国企业联合会“全国企业文化优秀案例企业”称号；被美国《CIO》杂志评为全球信息百强企业，是中国首家得奖的民企；获中国电子信息研究院中国软件测评中心《中国软件和信息服务企业最佳方案》；中国国际广告节评“万达广场就是城市中心”广告为中国广告长城奖；获住建部“中国建设行业百佳雇主单位”、中国人力资源研究会“首届人本中国最佳企业”；被全国党建研究会评为“全国非公企业党建最佳案例”，获全国基层党建研究中心“企业党建创新先进单位”称号；被中宣部评为“全国文化产业30强”；长白山国际度假区获国际旅游投资协会“中国最佳旅游项目”称号；万达院线获中国社科院、中国科学院“文化产业电子商务建设示范单位”称号；万达学院获住建部“2013全国绿色建筑创新一等奖”，获中国企业商学院联合会“2013年中国企业商学院最佳影响力奖”；武汉汉街广场、唐山万达广场获中国施工企业管理协会“国家优质工程奖”；天津项目公司获天津市委市政府“优秀民营企业”；西安、武汉、呼和浩特项目公司被评为陕西省、湖北省、内蒙古自治区纳税十强，其中武汉项目公司纳税15亿，人均纳税一千多万；酒店建设公司获国际饭店餐饮协会“杰出贡献奖”；酒店管理公司获“2013年最佳中国酒店管理集团”称号；北京商管公司获中国物业服务业协会“2013年中国物业管理服务百佳企业”；宁波商管获中国商业联合会“全国商业服务业先进企业”称号等等。

子曰：“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧。”万达集团正是一个心系着国家发展和国民生计的企业，他将国家的兴衰、人民的生活与自己的命运紧密的联系在了一起。万达精神能够深入人心，使得我们每一个万达人都引以为傲！

2.关于王健林董事长2013年工作报告的心得体会篇二

购物中心如何选择零售商

万达集团董事长王健林在第十二届亚太零售商大会上的演讲

2005年9月7日北京国际会议中心

尊敬的主持人，各位来宾，大家上午好！

在演讲之前我做一个说明，本来大会让我讲一讲商业地产，但参加了大会开幕式之后，我发现一个现象，这一次会议来的绝大部分是零售商，做平台提供商的人，也就是做购物中

心的人很少，我就改一个题目，我想站在购物中心投资商的角度谈一谈我们对零售商的一些

看法，我们选择什么样的零售商，这样对大家做零售行业可能会有一些借鉴。我今天的题目是“购物中心如何选择主力零售商”。因为零售商有大有小，我们谈谈怎

么样选择主力零售商，也就是怎样选择主力店。我先简单的介绍一下万达的情况。万达集团

是做住宅起家的企业，除了住宅房地产，最近四年以来，有一支队伍专门投资做购物中心，目前已是中国最大的购物中心投资商。现在开业的、在建的购物中心有21个，总面积超过

300平方米。今年我们就要新开工7家购物中心。希望我们的投资能够为众多零售商带来一些

机会。

一、购物中心必须先招商后投资

中国目前真正能够称得上购物中心的大概不到300家，去年年初，有的媒体发表报道说购物

中心套牢银行资金几千亿，引起了总理的重视，批示央行银监会进行调查。但在调查中发

现，有的三五千平米的小店也叫购物中心，真正五万平米以上，有两家以上主力店，还有中

小型店铺的购物中心不到300家。现在这300个购物中心大概有接近四分之一出现问题。有的是卖不出去，有的是开工之后招不到商导致停工等等。我们分析这些投资商出现问题的最根

本原因就是他们基本都是做住宅产业出身的人，他们把做住宅地产的思维平行移植到做购物

中心上了。做住宅地产是一栋楼、一百户、两百户，分开零售，因此你不需要先把客户一个

一个落实好再开发建设，而是根据当地的情况做一个市调，做到面积、户型、价格合理，一

套套卖。但做购物中心，如果思路还这么简单化，一旦建起来，甚至建到一半的时候，就会

发现招不到商。

我在东莞看了一个大型的购物中心，他的老板跟我讲希望我们帮他招商，或者买断，我去这

购物中心看了后就拒绝合作。因为这个购物中心的设计人对购物中心最基础的知识都不了

解，比如最简单的高度和荷载都搞不清，究竟做超市、做建材要求多重，多高，他都不了

解，他简单的设计6层，每层四米多高，荷载400公斤就往上盖，当时已经建到地下一层，投

资四千多万，我说我跟你签一个协议，你把这全部炸掉，我负责重新规划，按我们的意见进

行修改，根据客户的要求重新来做，我可以保证你的回报率。可是因为这个公司有三个股

东，意见不能达成一致。听说这个购物中心现在在售，我相信买了商铺的这些业主会发现他

们上当了。

还有在上海，我看了一个位于上海松江的最大的购物中心，48万平米，大概建了一

年，没有招到一个商，把我找去帮忙招商，答应一分钱不投资的情况下就给20 %的股份。当

时他设计每层6万平米，建8层。我觉得设计者发疯了，单层6万平米，怎么吸引客流？我还

是那句话，建议重新做规划，面积缩小一点，因为松江当地常住人口最多30万人，购物中

心 20万平方米就行了。可是投资方由于已经投资几千万，舍不得这点钱。正因为舍不得小

钱，结果这个购物中心在上海市贯彻国家宏观调控政策过程中，成了第一个被清理取消的项

目。他由于舍不得预期利润，连现实利润也得不到。

我觉得有些人建购物中心犯大错误的根本原因就是不懂得做对程序，不懂得做购物中心应该

招商在前，建设在后。所以，万达集团根据自己的经验，提出了一个口号，而且也是在全国

力推的口号，叫做“订单地产”。我们希望用自己的实践，或者用我们的舆论来告诉中国所

有的购物中心投资商，最好是招商在前。你想做购物中心，首先要有一个定位，你是针对普

通客户、中产阶级还是高端客户，定位以后，选择相应的主力店。订单地产、做对程序这些

话，我可能还会不断讲下去，希望为行业的正确发展提供一些有益的东西。

二、招商关键是选择主力店

1、购物中心必须有主力店

为什么这样说呢？主力店有缺点，租金比较低，租金以后成长空间不大。但是它也有好处：

第一，它能带来巨大的人气；第二，做主力店、连锁店的这些企业一般说来实力比较强，具

有抗风险能力，尤其是在开业之初就能进入比较稳定的发展期。中小型店铺的好处是可以提

升租金。比如说广州天河城，经过了前三年的培育，进入稳定发展期后，后来八年上调租金

六倍半，几乎一年调整一次。可是小店的特点是只能共荣，不能共难。赚钱的时候，甚至行

贿送礼也要租得一个柜台，但有风险时他也不会守，马上就跑。

我曾经参观过台湾一个购物中心，也是台湾最大的购物中心。它只设计了一个主力店，在7

楼搞了一个大电影院，10个厅，2000多个座位，下面每层100多个小店，总共有800多个小

店。开业之初非常火爆，火到什么程度，开业当天台北国际机场所有飞机推迟起飞四个小

时，什么原因呢？因为驾驶员按照正常时间出门，遇到了大堵车。正好他的这条路是通向机

场的路，当天有几十万人开车去购物中心，造成了大堵车，驾驶员都不能准时到达国际机

场，导致航班都延误了。开业的前半年火的不得了，可是人们新鲜劲一过，再加上路程远等

其它原因，人们不爱去了，这一淡下来，三个月之后，小店开始掉铺，购物中心陷入一个什

么局面呢？每年不断的招商，不断的走人，每招一次租金就下降一点，现在情况比较差。这

是一个教训，购物中心面积只要超过五万平米，如果不招主力店，风险就非常大。所以做购

物中心一定要从稳定出发，首先要稳定大局。

2、确定主力店的面积比例

购物中心肯定要有主力店，主力店多少合适？多大面积合适？目前国际投资基金非常

喜欢主力店面积占比比较大的购物中心，他们一般要求主力店面积占整个购物中心经营面积的70%以上，这样的购物中心受投资者看好。因为购物中心在欧洲、美国或者澳大利亚，大

多数是两层、三层的一条街，主力店只有一两个，而且面积比较小，一般三千平米左右。这

种购物中心现在股票价值越来越低，就是因为在经营当中发现这种小店比较多的购物中心风

险比较大，收租比例比较低，国际上平均收租率只有80%。现在是主力零售商比较多的购物

中心越来越受投资者看好。

主力店面积多少合适呢？整个运营面积当中，从目前国际上的标准和万达做的20多个

购物中心的体会来看，主力店面积占出租经营面积的70%左右为宜。为什么这么说呢？70%的面积，三分之二是稳定的经营者，首先运营有保证，如果使用贷款，至少有还贷的能力，如

果使用信托投资基金，给基金的回报率，也基本有保障了。为什么还要留三分之一给中小型的店铺呢？因为完全是大主力店，租金收较低，成长性比较差，每年增长2%，10年下来增长

也就是30%左右。而小店铺刚开始租金低一点，经过培育期后，租金五年翻三倍是很简单的。而且为购物中心的客户提供了选择的多样性，这也是非常重要的一个方面。

3、选择人流量大的主力店

同样是主力店，同样能给稳定的租金，但是要选择对购物中心有贡献的主力运营商。比

如说，购物中心里面，尽可能的要少选或者不选家居建材这类零售商。第一是因为这种主力

零售商都是绝对的目的性消费和大宗消费，很少有人去闲逛。我们曾经租过一个大的家具

店，每天大概只有一百多人的客流量，我问他的经营情况怎么样，他说每天有10个人下单就

够了，平均每天也能成交100万左右。但他这个店给购物中心带来的人流非常少。所以，不

能因为交得起租金、租用面积比较大，就不加选择的引进零售商。从投资商角度，我选择主

力零售商，会尽量选择对购物中心带来人气贡献的，能为整个购物中心其他店带来消费者的主力店。因为小店的消费者基本都是随机的，80%-85%都是随机购买的，不是目的性购买。

如果购物中心的主力店都是目的性消费型的，随机购买就下降，小店就没有盈利。

4、只选对的，不选大的这是借助一句广告语，为什么这么说呢？就是现在一些购物中心投资商，在选择主力零售商的时候，出现一些不好的倾向。第一是迷信五百强企业。第二是迷信所谓的行业龙头企业，只选大的，不选对的。只要一听说世界最大、500强企业，比如说像沃尔玛、家乐福这种大

腕的零售商，就不惜降低租金，甚至牺牲很大的利益来招商，破坏了行业的常规，让这些所

谓大腕企业基本上是空手套白狼。这是非常错误的，今天把这个作为重点来呼吁一下，我们

不能迷信大腕企业，不能迷信五百强企业。

其实选择什么样的企业，最重要的是看购物中心的定位，比如说购物中心在城市中心区、城

市副中心区，甚至城市核心商业区，就没必要一定要去选择沃尔玛、家乐福这样的超市。你

可以根据这个区域的特点，如果白领比较多，就做百货店或者文化娱乐业，选择电影院、量

贩KTV、餐饮等业态，也能带来人气，带来比较好的租金。

我了解到一个现象，在山西太原有一个开发商，为了招世界上最知名的超市进驻，签了

十年免租期的合同，这是犯了一个大错误，他会发现事与愿违，效果并没有他想象的那么

好。

万达集团现在已经做第三代购物中心了，我们最早做第一代购物中心也就是6个单店的时候，也是过分的迷信500强企业，我们选择了世界最知名的超市大卖场进驻购物中心，把它放在二楼，有的是二楼到三楼，首层经营服装、鞋帽、眼镜、珠宝这一类租金比较高的业态。开业之后，效果非常差，首层店铺不断的调整，最多的店一年首层店铺淘汰率超过了

70%，陷于不停的招商当中，浪费了巨大的成本。这是什么原因？是人流不够吗？我们派管

理人员去统计，发现那几个店超市平均每天人流次数是三万人次，周末甚至五六万人次，可

是人们只去超市，既不去四五楼、也不去一楼逛，里面人气少得要命，繁华地段人气为什么

这么差？我们反复分析原因，结论就是定位错了，这种超市卖场的客户群体和我们其他店铺

所需要的目标客户群不一致。为什么呢？大卖场客户很多都是中低收入家庭，甚至很多是不

上班的老头老太太，到二楼买了菜就回家，从来不逛服装店、鞋帽店。我用自己的一个教训

来告诫大家，千万别迷信大腕企业，一定要看所选择的零售商跟购物中心的定位是否相同。

为了体现一站式购物这个特点，大型购物中心超过十几万平米的还是要有大卖场，但不是为

了招一个大卖场，就把最好的位置给他，就把最优惠的条件给他。恰恰相反，现在我们做大的购物中心，一定是把超市、大卖场，家居、建材等主力店，放在最差的位置，他也能带来

相应的人流，但对其他客户群贡献不大，因此就放在最差的位置。

三、加大对非零售主力店的招商

通过自己的体会和国际上的经验，我们觉得购物中心要逐渐加大非零售业态的比例。什

么是非零售业态呢？第一是餐饮类；第二是娱乐类，包括洗浴中心、量贩KTV等等；第三是

文体类，书城、健身中心、大型的康乐会所等。这些业态有两个特点。

1、人群滞留时间长

这些业态能加大人群在购物中心的滞留时间，购物中心希望客流滞留时间越长越好，滞

留时间长，相应的购买其他物品的机会就增加。所以，现在我们做购物中心，尽可能的40%

是非零售业态。购物中心一定要做多厅电影院，目前多厅电影院在我们所有店当中投资回报

率是最低的，几乎不赚钱，但为什么要做？我看好电影院线在中国的长期前景，现在每年只

有20多部进口大片放映，国产片大概有几十部能放出来，片源少，一旦有一天进口片放到50

部，国产片100部的时候，电影院的效益肯定很好。电影院的最大好处是人群滞留时间长，人们看电影之前会逛一个小时、半个小时，看完电影后再停留一个小时，这就滞留了4个小

时。

2、群体相对消费能力强

零售业态的消费群体相对不如非零售业的消费群体有钱，因为能去玩文化、娱乐、健

身的人，只有在满足基本的生活需求以后才开始有这些追求。但不管你有钱没钱，钱多钱

少，一定要去超市买菜买油。可是你要去健身，看电影，到量贩KTV唱歌，到酒楼吃饭都必

需有消费能力才能做到。所以说，非零售业态的消费群体是相对有钱的客户群体，这些有钱的客户群体进入了购物中心，消费之后也会相应的增加随机购买行为。我们做了一个统计，这类客户的随机购买的行为最多，对购物中心的贡献最大。非零售业态当然也有缺点，就是

租金低。因为这些业态有比较大的投入，因此相应的租金要求比较低，这是它的特点。解决

之道哪里来？租金这么低，又不能没有，就得把这类客户安排在比较差的位置，或比较高的楼层，最好的地方租给服装、珠宝、数码电器等。

四、对主力店也要有风险意识

购物中心的投资是以租金收入作为现金流唯一来源的行业，不像搞住宅开发可以先卖，卖不了再租。所以对租金收入要有风险意识。

1、500强大企业也会欠租

不要以为500强企业就是绝对诚信。比如我们的某个500强租户，一家德国知名的建材超市连

锁店，好几个店都欠租，一直欠到被并购了才由并购方还上。

2、要有风险防范手段

要有保证金或是上市公司担保。与万达合作的不管是什么主力店，没有收保证金的只有沃尔

玛一家，其它一定要交保证金或上市公司担保，这样做才能够保证租金收入稳定，防范风

险。当然我们还有一些有力的催缴手段。由于设计了保证金和担保制度，现在开业的100多

万平米面积、12个购物中心，平均租金收缴率在98%以上，这个租金收缴率在国际同行业中

都是比较高的，而这是在中国相对较差的信誉、法制建设环境下。

通过今天这个机会，顺便说一下，欢迎众多的零售商，不管主力店、次主力店、中小店

零售商，来跟万达合作。万达平均每一年都将有100万平方米的购物中心投资，至少七八个

购物中心，也许两三年后还会加速，给所有的渠道商都提供很好的演示平台，大家有兴趣可

3.王健林经典名言篇三

2、说我脑袋坏了我觉得不一定，从辩证法的角度讲，谷底就是爬升到起点。在谷底的时候，最需要支持。我肯定不是救世主，我只是一个有责任感和热情没有完全泯灭的企业家。中国足球的滑坡是一个十多年的过程，想两三年就重新上去也不容易。我觉得足球能不能上去，我觉得不在现在这一批，而在于以后。

3、对于合同合作三年后是否继续支持足球时，王健林说：“这要靠足协的表现怎么样了。三年往后是不是支持，要看他们三年的工作表现，主要看两点，第一青少年踢球的人是不是快速增加。第二看中超联赛的上座率，看群众对足球的热情是不是上来了。我根本不看足球的竞技水平，如果现在体育总局和足协的人还认为他们的主要工作是抓国家队，抓竞技足球，那就是大错特错了。”

4、我宣布自己的90%的财产捐出来做基金，就是希望做一个示范吧，中国现在的企业可能在这方面缺的比较多。我希望中国企业发展像美国企业一样。美国的慈善捐助93%来自民间、企业和个人，中国这块做得不好。美国社会捐赠相当于每年生产总值的3%到4%，咱们中国大概只有千分之零点五，每年社会捐赠只有GDP的千分之一都不到。

5、做商业地产，不是仅仅模仿、照搬照抄别人的项目和模式就可以了。上个月有一个人问我一个问题，让我用一句话概括万达成功的经验。我想了一下，要概括万达的成功，就是商业模式的不断探索与创新。

6、如果要想成功，你想比别人更领先或者让别人无法追上你，必须创新。在经营当中，最重要的就是运作模式、商业模式的创新，只有创新才能形成最具特色的核心竞争能力。

7、我觉得这是一种侮辱，我和阿布完全不在一个层次。阿布就是一个暴发户，靠切割国有资产发起来的，我的财富完全是靠万达在市场竞争环境中挣到的钱。第二，从德行来讲，他比我差远了，他成天花天酒地的。从钱的角度讲，我还不知道究竟我和他比谁多呢。

8、据我的分析，中国的房地产系统性风险一定会在这五年左右爆发，我只希望能再给万达两年时间，到时候，万达持有的开业物业将超过1000万平米，租金收入大概能有六七十亿。这样一来，即使系统性风险真的降临，这些收入也足够保证我们的吃饭、还息了。

9、现在有50个项目在排队等着，我怎么可能去接受一个还要标的的项目呢?我现在心态很好，就像毛主席讲的，不计较一城一池的得失，就算有块地非常好、我也正想要，但是政府不承诺给我合适的价钱，我不去。反正万达现在有本事，在哪都能开，在哪开都能火。

10、足球和生意都是我所爱，但鱼与熊掌不能兼得，做出这样的选择是痛苦的。从心里讲，并不愿意退出。

11、 “中国职业足球最大的成功在于，把球迷拉回到足球场上来，使足球产业化开始进行。但最大的失误之处(我个人的看法)恰恰就是职业化解决得不好。什么是职业化?应该使俱乐部变成自负盈亏、自我完善、自我发展的企业。有了这种完模式以后，俱乐部就能养活自己，良性循环发展下去。”“评价职业化是好是坏，不能以是否进军奥运会、世界杯为标准。职业足球水平的提高是质的提高，而不是哪一次进去了就成功了。我敢断言：现在的制度不改变，十年之内不可能有俱乐部养活自己。”

12、我很早就开始关注公益事业，万达积累了一定的财富以后，我一直在思考怎样善用。我个人对吃、穿都没有太高的欲望，能将财富回馈于社会是最好的选择。

13、现在可能是买房的最好时候，因为现在国家政策帮你按压啊，如果现在不买，明后年，再有些恢复性增长更吃亏，现在买比较合适。你看美国的CPI英国的CPI 都创造了这几年的最高纪录，这说明通胀是世界性问题，中国想把通胀按下来，是很难的，这种通胀会反映在所有的商品价值上，包括房价。如果不是投资或投机行为，对真正有住房刚性需求的人来讲，在今年年末或明年年初，应该是买房子最合适的时候。

14、进行反周期操作才能获得超常的利润，也就是要逆向思维。东北有句老话叫“傻子过年看邻居”，就是别人做什么你就做什么。别人投资你去投资，别人入股你就入股，别人抛售你就抛售，别人不投资你也不投资，那你的企业只能获得正常的、甚至很低的利润，不可能获得超常的发展。要想获得超额利润必须要反周期运作，就是说别人觉得不太好的时候，如果你觉得投资机会是真实的，就要敢于入市;相反大家都挤这个独木桥的时候，你恰恰要提高警惕。所以有这样一句话“优秀的企业在好的时候要做坏的打算，坏的时候要做好的安排”。

15、一个是民营企业自身更多吸纳学生就业，不要完全考虑成本。因为民营企业大多数不是垄断行业，很多也不是高科技行业，是密集型、服务型的企业，可能更多从成本考虑。所以本身民营企业应该在吸纳大学生就业的时候，少考虑成本，多考虑就业问题。第二方面，大学生要改变就业观念。现在的大学生已经不是过去包分配，或者是天之骄子的时代了，大学生应该拓宽自己的就业观念，不一定非得去政府、去事业单位，到民营企业就业，这样就业的路子会更宽一些。

16、我想用我们万达发展的实践告诉中国的企业家要有爱心和责任心，只有这样你的企业才能真正发展好。

17、一马当先，万马奔腾。人不可能永远都清楚，马马虎虎。

18、在中国的企业当中万达实力肯定不是最大的，但是民营企业家中我个人的钱也肯定不是最多的，但是十几年来，人追求最高的追求是精神，企业的最高层次是经营文化，万达已经形成自己的文化，我们十几年来使万达发展的更快更好更猛，所以我想用我们万达发展的实践告诉中国的企业家要有爱心和责任心，只有这样你的企业才能真正发展好。

19、房地产企业对中国经济做的贡献比较多，但是得到的表扬比较说，房地产商经济地位还比较高，但社会地位比较低，一直赚钱不少，但是近两年心情不好。

20、我以为我能入围就不错了，说明不管什么行业，只要自己做好就行了。

21、我感觉有两个责任，第一个是内部责任，规范运作，照常纳税，第二个外部责任，不要污染环境，要对社会有所贡献，第三个是公益方面的。

4.王健林慈善事业事迹篇四

公益社会

——大连万达集团董事长王健林投身慈善事业事迹

王健林，1954年生，1970年入伍，后从部队转业进入大连市西岗区人民政府任办公室主任，1989年担任大连万达集团股份有限公司董事长至今。在他的带领下，大连万达集团发展成为以商业地产、高级酒店、连锁百货、文化产业、旅游度假为五大支柱产业的大型企业集团。

王健林是中共十七大代表、全国政协常委、全国工商联副主席；他还担任中国企业联合会、中国企业家协会、中国商业联合会的副会长职务。

王健林带领万达集团积累财富数量的同时，更加注重财富的品质，他是全国企业家中最早提出企业必须承担社会责任并积极身体力行的企业家。在王健林的带领和倡导下，万达集团形成了 “共创财富，公益社会”的企业使命。22年来，王健林领导企业对社会的各项慈善公益捐助仅现金累计超过27亿元人民币，是中国慈善公益捐助最多的民营企业之一。王健林曾获得中共中央、国务院、中央军委颁发的 “全国抗震救灾模范”称号、国务院颁发的“全国扶残助残先进个人”称号。万达集团曾四次获得中华慈善奖，是获奖最多的企业。王健林本人被中华慈善总会授予荣誉会长，是第一位来自企业界的荣誉会长。

王健林带领企业投身慈善事业呈现出以下特点：

一、创业之初就做慈善 1990年，王健林在企业刚成立两年，并不富裕的时候就捐赠100万建设了大连西岗区教师幼儿园，1991年又捐资200万元将原为水泥覆盖的大连市人民广场改造为碧草茵茵的绿化广场；1993年，万达集团捐资2000万元兴建了大连市西岗区体育馆。

二、关键时刻挺身而出

王健林总是在社会遭遇困难的紧急关头带领万达第一个捐款，发挥榜样力量，带动其他企业参与救助。2007年3月，辽宁省遭遇百年一遇暴风雪灾害，万达集团全省第一个向受灾地区捐款700万元。2008年2月，中国南方地区遭遇百年不遇的大面积冰冻灾害，万达集团率先捐款600万元。2008年5月12日，四川汶川发生大地震，万达集团在震后第一天全国首家向灾区捐款500万元，一月内持续捐款共1.59亿元；2009年至2010年，又向灾区捐款2亿元，使捐款总额达到3.59亿元。2009年5月，万达集团捐款1000万元，率先在辽宁、河北两省建立贫困儿童重大疾病救助基金。2010年3月，万达集团向中国西南遭遇大旱地区捐款4000万元。2010年4月，万达集团向青海玉树地震灾区捐款1亿元。2010年8月，万达集团向甘肃舟曲泥石流灾害地区捐款1000万元，向吉林遭受洪灾地区捐款3000万元。

三、重点支持文化教育

教育是国家的百年大计，王健林将提高社会教育水平作为万达慈善事业的重点之一，持续大手笔投入。

万达集团已形成一个惯例，每到一地开发，都在当地捐建学校，已先后在全国捐建了上百所希望小学和中学。1994年，万达集团出资5亿元建设了占地106万平方米、一期建筑面积30万平方米的大连大学。最近几年，万达集团又继续向大连大学捐赠2500万元现金用于建设游泳馆和博物馆。2001年，万达集团捐款5000万元建设了大连一流的大连实验学校。2003年，万达集团捐款5000万元建设了长春师大附中，建筑面积4万多平米，设有48个班级，是当地最好的中学。2005年，万达集团出资5000万元捐建的大连万达华府中学建筑面积1.2万平方米，拥有24个班，配有室内体育馆、游泳馆和网球馆，硬件设施达到国内一流。2005年，万达集团出资600万元支持大连理工大学建设体育馆和培训中心。2010年，万达集团捐赠2亿元用于建设成都市七中。

王健林注重弘扬中华优秀文化。万达集团多年来系统收藏了百余位中国近现代中国画名家的近千幅字画，是收藏中国近现代名家字画最多的企业。万达每年都自己花钱租用场地，免费向市民开放展览。同时，万达集团注重发掘和推荐当代中国画艺术巨匠，先后为吴冠中、杨延文、石齐等中国画大家举办高规格画展，并产生巨大社会影响。

2010年，王健林向南京市人民政府捐款10亿元人民币，用于南京金陵大报恩寺重建，这是迄今为止中华慈善史上最大数额的单笔个人捐款。

四、长期致力消除贫困

王健林带领万达长期扶助低收入困难群体，帮助社会创造和谐氛围。从1994年开始，万达集团十余年累计捐助对口扶贫单位大连普兰店市安波镇太阳村400多万元，并通过帮助村里建立工程队、果树基地等措施引导村民脱贫致富，使该村人均收入由扶助之初的不足1000元增长到上万元。

2005年6月，万达集团带头向大连市有关部门捐款500万元，成立全国首支农民工援助基金；2009年，万达集团再次向该基金捐款500万元，使基金的规模达到1000万元。2009年，万达集团向全国工商联扶贫专项基金捐款1500万元。2009年5月，万达集团捐款1000万元，率先在辽宁、河北两省建立贫困儿童重大疾病救助基金。2009年6月，万达集团捐款1000万元参与成立中国青年创业就业基金会。2010年3月，万达集团向宁夏回族自治区捐款500万元，用于改善西海固地区移民子女教育条件。每年春节，万达集团都要面向大连城乡困难群体开展“送温暖活动”，已形成传统，目前累计捐款上千万元。

五、员工慈善蔚然成风

在王健林的带领下，慈善已成为万达企业文化的重要内涵和企业制度的重要内容，员工慈善行为蔚然成风。

5.2015王健林万达年会讲话篇五

1、万达要全新转型升级。转向服务为主，2020年集团服务业收入、净利占比超过65%，房地产销售收入、净利占比低于35%;加快发展文化旅游、金融产业、电子商务3个产业，到2020年形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块。

2、联合BT两大巨头共同做电商，挑战阿里。确保成都云数据中心10月之前竣工，已确定的15个智慧产品研发要在2015年确保完成。电商基本成熟后，要考虑向社会开放，争取做成开放平台。

3、万达集团要举全集团之力为快钱的发展提供支持，不仅万达电商要用快钱支付，万达广场商家也要用。快钱主要发展方向不是支付规模，而是互联网金融。要研究推出一整套优惠方案，提供大力度的支持。充分利用万达的大数据优势和会员数据优势。解读：

1、以前王健林往往被标签为地产大佬，但是到了今年，地产大佬外，恐怕还要加上互联网大佬的名号。携百度腾讯，挑战阿里，来势汹汹。传统地产和互联网深度融合，会有什么火花，值得期待。

6.关于王健林董事长2013年工作报告的心得体会篇六

按照区教育局的要求，结合学校自身实际情况，我校扎扎实实地做好了开学的各项准备工作，促使开学工作有序有效的进行，先将本学期开学工作情况汇报如下：

一、开学初准备有序，各项工作快捷平稳

为了做好开学的各项准备工作，我校与3月2日上午召开了全体领导班子成员会议，明确了本学期的主要工作目标及重点，并根据局工作计划制定了本学期学校和各部门计划。3日上午召开了全体教职工会议，传达区教育局开学工作会议精神、学校工作计划，对开学前的工作做了具体安排，确保3月4日正式上课。

总务处对校舍进行安全排查，修理损坏对门窗，所有对教室、办公用房进行了维修、整理，创造良好对育人环境，添置必须的办公用品等，做好开学前的一切准备工作。

二、落实政策，规范办学行为。

我校积极落实素质教育，切切实实规范办学行为，发扬人本意识。注重教育的公平公正，注重减轻学生的学习负担和家长的经济负担。

坚决按照上级有关文件精神制定作息时间表，安排师生的作息；注重学生对全面发展，积极创造条件开齐课程，开足课时。从办人民满意的学校高度狠抓了教师职业道德建设。

三、公开管理，坚决杜绝乱收费行为

学校在开学报名时，严格执行义务教育阶段免收学杂费、国家规定课本费的规定。对教辅书本着自愿的原则让学生征订，自觉接受社会、家长监督，在工作中没有违规收费的行为。

四、完善制度、落实管理兴校。

开学初学校领导就各自分管的工作牵头起草方案，修改、制定各项规章制度。如从本学期开始实行侯课制度，上课铃声落必须走进教室，否则记为迟到；制定文明班级评比细则，值日教师对每个班级每天卫生的打扫、保持、纪律、上课、自行车摆放等进行量化打分，坚持每日一公布，每周一总结，每月一评比。在教学上继续实行月考制度，完善了具体实施方案和相应的奖惩制度，切实有效的提高教学质量。同时还完善了考勤、上课、办公、考试、听评课、学习等相关制度，规范了教师的行为准则，真正做到了以制度管理学校，确保了学校的各项工作正常有序进行。

五、抓好安全工作，创建平安校园。

学校把安全工作放在首位来抓，牢固树立安全压倒一切的意识，安全工作重于泰山，要求班主任开学的第一堂课就是安全课，教育学生注意交通安全、饮食安全、消防安全，在家期间不能做危险对工作等等。特别强调未成年人不得驾驶摩托车等。我们还动员家长与学校配合抓好对学生对安全教育和管理工作，寒假期间我们给每一位家长发了《给家长的一封信》向家长和学生提出了有关安全应该注意的事项，使学生过了一个平安假期、快乐假期，同时全体家长对安全意识得到了更进一步加强。

开学后学校加强了门卫工作，制定了门卫制度，安排教职工轮流值日，外来人员来校实行登记制度，对安全隐患防患于未然。同时，加强了安全隐患的排查工作，对学校的电线电路，学生生活设施进行了认真的检查，发现问题及时整改。

开学以来，一个洁净的、安全的校园展现在学生、教师、家长面前。本学期在各级领导的关心和支持下，我们将坚决按照学校的工作指导思想，以科学发展观为指导，积极开展社会主义荣辱观教育，扎实构建和谐校园，强化学校管理，不断改革教育教学手段，努力提高教师职业道德修养和业务能力，以提高教育质量为要务，力争创办群众满意的学校，使我校工作再上新台阶。

秦皇岛北戴河新区团林实验学校

7.王健林-大学生创业最缺勇气篇七

王健林:大学生创业最缺勇气

尊敬的黄主席，各位来宾，各位同学，非常高兴跟大家交流大学生创业的课题。大学生创业其实不是一个新话题，讲了很多年。现在中国大学生创业状况实际上是非常令人担忧的。尊敬的黄主席，各位来宾，各位同学，非常高兴跟大家交流大学生创业的课题。大学生创业其实不是一个新话题，讲了很多年。现在中国大学生创业状况实际上是非常令人担忧的。我有一个数据，而且这个数据是来自权威机构，是全球青年人创业支持机构中国总部给的一个数字，中国大学生创业2010年的比例只有1%，相比1994年，我们1994年大概百分之七点几，创业的人越来越少。跟国际上比是一个什么数字呢？美国2010年大学生创业是20%，以去年的数字看差了20倍。这个数字说明什么呢？说明现在大学生创业出现了问题。问题在哪里？大学生创业究竟最缺什么？我自己的思考，当然现在大企业越来越多，各种的环境问题。但我觉得这当中最缺的是大学生创业的勇气，这种胆识。

万达是23年前创业的，经过这些年的发展，我们去年资产接近1500亿，销售800亿，去年纳税将近100亿，净利润八十几个亿，除了销售额排在第四第五，可能其他三个指标都是全国民营企业第一的。走到这一步，总体这23年创业历程，我个人认为最重要的一点体会就是敢闯敢试，胆子大。古人有一句话，富贵险中求。下面我用半个小时给大家讲四个小故事，也是万达创业的四个阶段。

第一搞旧改，我们1988年成立以后，那个时候搞经济工作，尤其是搞基本建设，除了你自己要找到钱以外，很重要的一点，基础条件要有计划指标，计划指标是哪来的呢？是国家计委分别下给省下给市，当时大连是国家单列市，计划指标只给国有企业，大连只给三家企业，我们那个时候自己成立的企业是根本拿不到计划指标的，有就是没有从事经济活动的权利。因为这个问题，没有计划指标就拿不到规划的批文，你没法干任何事。所以，公司成立起来半年多没有任何业务，就很着急，我就找方方面面的人，找规划局，多少次去求情，还见了当时的副市长。副市长也知道我们找了大概两个多月，约了几十次，见了以后他说好，你想办，市政府北门，当时市政府的南门是很漂亮的，日本时期盖的，北门是当时大连最大的棚户区，非常烂，厕所都是在一个院里。你干这个活，搞棚户区改造，我就给你批文。

回来以后讨论就干这个活吧，总得有事干啊。有些助手给我讲这个项目市里当时三个国企政府分别下了指示让他们干，他们都不干。什么原因？棚户区密度比较大，拆下来再建新房子，新房子的成本1200多，大连最好的房子卖一千块钱，所以，三家国企都不干。如果赔钱，我们想办法能不能弄的不赔钱？还是要干。我当时说了一句话，现在想起来比较经典，我们那时候叫开发公司，我说开发开发，不开怎么能发呢？开都不敢开，永远不会发。干了以后怎么办呢？我说咱们想办法把这个房子卖一千五，一千六，靠什么？动脑筋。接了这个工程以后，我们动脑筋搞了四个小小的创新。第一个，做了一个明厅，80年代房子是没有明厅的，进来就是很窄的走道，我们做了一个进门大的明厅，有窗户的。第二，放了一个洗手间，五平米的洗手间，那个年代洗手间是不能做的。官方的规定县团级以上住房可以配洗手间，不管那套。第三个，上铝合金门窗。那个时候都是木头窗或者钢窗。第四个很创新的，外地找一个做防盗门的公司上一个防盗门。

那时候这几个东西很新鲜。做完以后，怎么把它推出去呢？那个时候报纸不像现在，那时候只有两份报纸都是官方的，是不能做广告的。我们就想办法，跟电视台谈，那个时候致富好项目 jiam.shgao.com qyue 刚刚兴起港台电视剧，弄个电视剧，开头放一段广告，中间放一段广告，电视台说这行，反正有人出钱搞个电视剧。我们就这样把这个电视剧播放出来，前面后面打了一个广告。就这一点小小创新和一点小小的营销，两个月，一千多的房子全部卖出去，因为棚户区虽然很旧，但是位置比较好，再加上一看有这些创新，很快就卖出去了。这一个项目当时赚了一笔大钱，接近一千万的利润，那在当时是很了不起的。可以说万达掘到了第一桶金。从这个事情开始就给了我们一个启发，棚户区的改造其实是很好的事情，因为棚户区都是在城市中心，就是看你怎么去创造。所以，从哪儿开始我们就一发不可收了，开始大规模的城市改造。因此，万达也成为全中国房地产行业里第一家1988年就进入搞城市旧改的企业，而且从这儿也闯出路子来，打破了当时计划指标的说法。当然，1993，1994取消了这个计划指标，民营企业有了更广阔的天地。万达起步就是靠闯出来的。

第二个就是跨区域，万达在1993年的时候，已经做到接近二十亿，年销售十几亿的销售，当时在大连市已经非常大，整个大连市旧区改造30%，我们在这个城市的建筑规模也有接近一千万，做的非常大。但是总是连续几年十几亿，老跳不过二十亿的槛，我们曾经在整个城市，在1993年全市的总量我们一家占了四分之一，但是毕竟这个城市就是五十亿、六十亿的规模。那时候不像现在有七八百亿，怎么把它做大？我们跳出大连，到外地去干。去哪里呢？当时一句口号，东西南北中，发财去广东，而且广东也是房地产最前沿，最先进的地方，我去广州。那时候去难度更大，首先不允许外地公司在广州干。第二，也没有办法在当地注册公司。怎么干呢？要是胆子小就缩回去了，我就说想办法，一家一家跟当地的大公司谈，不行我包你一份，我给你交利润。谈谈就找了一家公司，他们正好在珠江边上有很大的地，多少平方公里，他们干不完。一谈一年给你交几百万，当时讲一平米交多少钱弄一块，他们觉得挺好。怎么办呢？就用华侨公司的执照，注册了一个华侨公司的子公司，但是讲好这个帐目我们自己管的。就是在这种情况下我们1993年就去了广东。万达也成为全国第一个跨区域发展的公司。

去那个公司干了一个项目，大概有二十多万平米，分了三到四年干完，干完以后，钱倒是没多赚，一个平米只赚了一百多块钱，但是也有接近三千万，与当地的公司比赚钱是很少的，当时一个平米能赚三四百块钱，因为我们一部分要交上去。这种情况下，我们也坚持把这个事做了。从这件事情我就给大家讲没有什么了不起，中国房地产最牛的地方咱们进去，北方土包子照样能干，挣的不多也挣了。这个事激励了我们自己的信心和决心。从1998年开始我们大规模的在全国东西南北搞开了。到今年我们接近全国60个城市，全国省会没有进的省只有三个省，西藏、新疆还有青海，其他地方都进去了，所有的直辖市、计划单列市，比较重要的地市都有。所以才有今天这样的规模。这就是我讲的第二个故事跨区域，这也成了万达发展的一个历史性的阶段。

第三个就是创模式。1997年还是1998年，我记不清了。当时公司里发生了两件事情，一个创业一开始的老员工，还有后来的一个高管，两个人一个得了癌症，一个得了很重的肝病，到医院治疗，那个年代不像现在，民营企业是没有什么保险，也没人报销医药费，什么都没有的，就看你公司有钱没钱，有钱就治病，没钱就等死。我们那时候利润尽管不算太高，还是送最好的医院，都是在大连最好的医院治疗。治疗的时候，医生打了一种针，一针那时候就两千多块钱。尽管最后两个人都没挽回生命，但是延长了几年。家属都非常感谢，不打这个针，医生说那就是三个月，半年的事。每个人花了两百多万，这个事情给我教育很大，那个时候已经有一两千员工了，如果我们不研究一个长期稳定的，就看房地产开发有项目收入很高，接下来几个月没有收入，再去找地，靠这个模式，这个企业肯定要完蛋。一两致富好项目 jiam.shgao.com qyue 千职工跟着我，将来报医药费怎么办？退休了养老金怎么办？那个时候养老也是靠自己发钱的，现在当然可以有医疗保险、养老保险，各种保险，那个年代没有。我们一定要找另外一种模式，要研究这个钱长流不断，我用了两个形容词，长期稳定的现金流。

这件事我一直思考了很长时间，后来2000年初，我们公司开了三天会议，集中讨论转型的问题。经过反复的讨论、博弈，统一思想，管理层都同意我的意见，我们要转型，做什么？讨论来讨论去，就做收租物业。为什么呢？一盖商业的房子，盖房子这块咱明白，招商、商业经营部明白，补另外一块，业务起码明白一半。第二，房子盖起来，现在钢筋、混凝土理论业证书，一两百年塌不了，这个稳定。当时大家讨论怎么保证呢？向五百强收租。我们在这之前也曾经搞过一些收租物业，都欠租很厉害，平均租金也就收百分之六七十，经常打官司。后来我们研究做大腕企业，沃尔玛，但是沃尔玛只在深圳，不在全国发展。我们约了多少次都见不着人，连个发展总监都不见你。历经了一两年，总算是机会来了，国家允许它在大连搞试点，当时国家只批准五个城市，批了大连，通过大连市的商业的同志反复约请，碰了副总裁，见了一面。说我们给你搞收租，我们给你便宜点。他当时说我们好象不太可能跟你们合作。我们就磨了半年多，终于他们同意跟你们试一个店，我们就在长春开始了第一个商业地产项目，做收租物业。这一个项目运作得很好，一年多就结束了，它的收益也非常好。第二年就搞了五个，以后一连串搞了很多。有这个公司做招牌，因此，招别的公司也比较容易，逐渐逐渐的经过这些年的锻炼，我们从跟沃尔玛合作的第一代模式，现在已经进入万达的第三代，城市综合体，商业、酒店、写字楼、公寓，综合在一起，每一个项目差不多在四五十万平米以上的规模。这个已经非常成熟了，有品牌了。我们去年开了15恩个店，今年大概可以开17个店，12个五星级酒店，已经成了规模了，目前我们在不动产领域已经做到亚洲的一。按照这个发展模式，明年可以做到全球前三，2015年可以做到2500万平米。这个路子也是靠的弃而不舍的精神和敢闯敢试的精神。今年宏观调控更显出我们的优势，商业地产不调控，因为商业地产解决就业，大家保证居者有其屋，但是不能保证每个人商店，这是市场行为。所以，这个优势更显出来了。这是创模式，万达不仅企业规模做的大，而且创造了中国企业界全新的不动产模式，跟欧洲也不一样，跟美国也不一样。欧洲、美国都是在城市郊区，它也不可能拆迁，都是汽车文化的国度，郊区租一块地，停车场也不要钱，停车场盖两层。我们结合自己的特点，现在不动产我们也有口号，从前年不再是零售业，我们现在从提袋式小飞象体验式消费转变，万达广场至少50%是文化休闲体育娱乐等等这些业态，现在看来我们创新是非常受欢迎的，所有的商业企业开业都有两到三年的培育期，唯独我们这个模式一般一开业就火了。也获得了很多政府的认可，现在我们基本上都是邀请，我们不会出去谈判。现在排在后面等着要上的项目还有五六十个，这种企业创新的模式很受欢迎，我们在市场上就有话语权，有溢价权，获得的土地成本比较便宜，利润成本比较大。我们去年的销售额比万科少好几百亿，但是净利润比它高。

第四个小故事就是做文化。企业发展到一定规模，后来我们一个偶然的机会，我们现在逐渐逐渐的万达在文化领域有所作为。我们连续四年成为中国在文化领域投资最多的企业，来源于什么呢？也是来源于一个偶然的机会。我们做的购物中心里原来是想需要有电影院的，但是电影院在去年以前不属于企业，属于事业单位，政府差额补贴制度，一年花两百万，只争一百万，财政补贴你另外一百万。我们的文化系统没有这个心情字大或者跨区域。我们做电影院自己不会做，我们跟好多家谈，上海广电、广东广电，江苏广电都谈过，最后上海广电一位总裁还不错，他有发展意识，就跟我们签了个协议，我们愿意在你万达所有的影院，还交了一笔巨额保证金，不做的话就要没收。结果我们签完协议，合作了不到一年，前面的店面刚刚建完要开业的时候，换了，新来的董事长告诉我，上海的人是不能在外地做致富好项目 jiam.shgao.com qyue 的，你给我们的保证金你愿意没收就没收，没收以后就要追究前面的责任了。后来我们一想怎么办呢？房子盖起来了，总得经营，再说宣传出去了。后来又找中国有计划发展的（华达院线）签了协议，但是因为它是外资，还有申报问题。我就让他们先管着，我们再报。报上去以后，也很不巧，中国跟世界贸易组织达成一个协议，文化领域外资只能占49%，并且不得主导经营，这个一下以后，华达就不能做了，它是全球最大的文化企业，怎么可能占49，而且只做一个投资股东，不参与运营呢？它钱也没投，这个协议国家三个部委也没批，它也退出去了。

这个时候电影院已经开上几个了，怎么办？这时候公司就开展讨论，咱接过来干得了，同志们也有很多反对的，电影太复杂了，这个行业也不是很规矩，我说再难还能比，弄个电影院发个片子能难到哪儿去了？咱先自己干。当时班子里所有票全反对，有时候创业家，为什么企业家，企业家，和商人是不同的，和领导是有区别的，就是有时候要有前瞻性，而且要有一种决断力，或者胆子大一点，创新和冒险实际上是一个词，但是冒险不等于蛮干，蛮干是什么计划没有，冒险是有计划，有准备，但是没有把握，我敢去试。所以，企业家精神的核心就是创新精神，简单说就是冒险精神。所以，我们下决心接过这个电影院线，当年亏损。很多人说错了吧。我说先三年试试看，第二年有赖于国家电影市场复苏，我们2006，当年全国电影票房八亿，你想我们投资好多亿进去，但是这几年文化产业大量发展，第二年就盈利了，做到去年，我们600多块屏幕，今年可以做到830块屏幕，去年收入17亿，收入和规模已经做到亚洲第一。今年如果做到27亿到30亿的收入，到明年我们计划1100块屏幕，35亿到40亿收入。什么规模呢？可以做到电影院线全球前五，去年就亚洲第一了。按照中国的趋势，我们分析应该在2020年或者早一点，2019年之前，中国电影票房进入全球第一。美国现在不到七百亿的票房，中国有可能超过它。那个时候也许万达院线，我们有这个分析，两年以后万达利润有可能是全球唯一，可能收入第四第五。一不小心做出一个大产业，而且电影院线最后净利润17%，已经超过商业地产主业，只是规模没那么大。再过几年，如果做到几百亿规模的时候，这也是个大产业。我们院线今年正式上市，而且也是国家知识产权。我们也是不经意间就做出了一个在亚洲，也是中国最大的文化公司。我们去年占了全国15%的份额，今年是17%左右。

我们去年还做了一个更大的决定，我们觉得中国现在除了有电影院线，有制片公司，还有报纸、杂志，我们还在想中国现在的演出市场档次比较低，现在按照国家的要求，要做全球有影响力的品牌很少，我们在想要做世界第一的文化类的项目。所以，经过在国际上多年的搜索和谈判，去年年底，我们初步达成协议，全世界最牛的公司，美国的（富兰特）公司达成一个合作协议，我们70%，他们30%，在中国建合资的演出公司，做什么东西呢？做一种综艺的节目，很高难度，叫秀，拉斯维加斯的各种秀，但是比那个水平还在高。现在我们在武汉、大连和西双版纳在建设，武汉2013年9月1号正式对外公演，创造的节目超越世界上任何一台综艺节目。当然，我们还有其他一些文化的事情。

8.关于王健林董事长2013年工作报告的心得体会篇八

经中华慈善奖评选委员会于3月29日全体会议审议通过的第八届“中华慈善奖”公众投票和评委投票结果名单已公示。万达集团董事长王健林成功跻身入选名单。

现年59岁的王健林，现任中国民间商会副会长、大连万达集团股份有限公司董事长。中共十七大代表、第十一届全国政协常委、第十届全国工商联副主席。

王健林自1986年从部队转业后，先进入大连市西岗区人民政府任办公室主任，后又于1989年担任大连万达集团股份有限公司董事长至今。

凭借着强烈的开拓精神和创新精神，王健林在现代企业经营管理和房地产开发建设方面取得了不俗的成绩。他不仅是中华慈善总会荣誉会长；还担任中华民营企业联合会常务副会长、中国企业联合会、中国企业家协会、中国房地产业协会、中国商业联合会等机构的副会长等一系列重要社会职务。除此之外，王健林还凭借着其在企业经营和承担社会责任方面取得突出成就获得了国家颁布的一系列殊荣：2005年、2012年两次被评为“CCTV中国经济人物”，2005年、2008年分别获得由国家民政部颁发的首届“中华慈善奖”和第四届“中华慈善奖”“最具爱心慈善捐赠个人”称号；2007年，王健林获得由全国工商联、全国总工会联合授予的“全国关爱员工优秀民营企业家”称号；2008年，王健林获得全国五一劳动奖章；2009年，王健林获得由中央统战部、全国工商联、中国光彩事业促进会等机构颁发的 “中国光彩事业突出贡献奖”，获得国务院颁发的“全国扶残助残先进个人”称号，获得中央统战部等部委颁发的“中国优秀社会主义事业建设者”称号，被中央电视台评为“十年商业领袖”。2010年，王健林获得中共中央、国务院、中央军委颁发的玉树地震“全国抗震救灾模范”称号。2011年，王健林被中央统战部、全国工商联、人力资源与社会保障部等部委授予 “建设小康社会作贡献先进个人”称号。

万达集团更是在王健林的带领下，始终坚持诚信经营的宗旨，得到了政府和社会各界的赞誉。2004年在大连举行的中国信誉论坛上，王健林代表与会企业家宣读了中国信誉宣言，万达集团还在国内倡议和发起中国信誉联盟，为中国信誉事业的发展摇旗呐喊。如今的万达集团已经形成集商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业于一身的综合产业集团，年收入达1051亿元，年纳税达163亿元。

看到王健林取得的这些骄人成绩，我们不得不说：这次的第八届“中华慈善奖”王健林的入选绝非是偶然，而是众望所归！

王健林相关报道：

万达集团创始人：王健林

大连万达集团股份有限公司王健林

9.关于王健林董事长2013年工作报告的心得体会篇九

读者：晓东

近期集团公司推荐学习万达集团董事长王健林先生（以下简称‘王董’）在大连高级经理学院发表的演讲内容，我作为同样是标杆企业的一名普通员工，现就职于**集团旗下**置地有限公司，在集团公司投资开发的**项目担任**职务，主要分管地块工程项目管理工作。在认真阅读万达集团王董的演讲词后，领悟到了一点感想。

首先，谈谈我身边万达集团，据我了解在我们安徽合肥，万达旗下就有三个项目，按时间先后的顺序依次是芜湖路万达广场、天鹅湖万达广场、万达文化旅游城。当年芜湖路万达广场作为城市综合体开发项目，有住宅，有写字楼，还有商业及内街等，从项目开工到开业运营大概不到3年就实现，是继集团开发的**广场之后又一城市标志性建筑，而且人气旺，商家多，从知名品牌到民生生活，应有尽有。

从我们工程专业上分析，万达工程管理模式效率快，组合管理漏洞少。在建筑业尤为关心的两个问题，安全及农民工工资方面，我了解到的万达管理环节尤为严格，对违反管理模式的坚决清场，这是我个人对身边万达的一点了解。俗话说没有一个人能随随便便成功，一个企业也是如此，王董的万达集团发展速度之快就证明万达管理模式很成功。

其次，在王健林的演讲中，他谈到万达发展又好又快，主要取决于企业管理。这里的企业不是一般的企业管理，是完全创新的、超强执行力的万达模式管理。王董在谈及工程管理方面时，话语中肯，内涵深刻，对今天的工程师岗位而言，可能感触尤为深刻。更对将来走上专业管理者层次也有着极好的教育意义。

在工程管理方面，主要是涉及我们的施工合作单位，王董的万达在选择施工单位时不随意招标，主要建立战略合作伙伴，万达现在的工程队伍全是中国建筑总公司，主要有一、二、三、四、八局等，与其建立长期合作关系，除此之外不选择其他任何企业。他也谈到跟中建合作对万达来讲增加了10%以上的投资成本，这一点我不赞同，特级建筑企业承建项目，并不是建筑成本比乡镇企业或是地方施工企业贵10%，而是像中建这样的特级企业公司管理标准比地方小企业标准要求要高，技术水平高的管理人员比地方小企业投入大，这也是建造出高质量产品的一项保障。当然这几年随着安徽合肥城市地位的攀升，合肥大建设也让不少本土建筑企业出类拔萃。房地产企业创业初期都会面临原始资金积累不足，或者资金运转能力差，真正做大做强才能摆脱集资融资难题，所以在选择实力强大的中字头建筑企业，也是过程施工过程中遇到困难的一项保障。王董的万达在发包一个项目时，不管是工程、机电全部给施工单位，不分几批次。我的见解就是甲方不单独选择分包单位，一个项目只选择一个总承包单位。王董在10年前就跟他的招标部门说，招标不是本事，议标才是本事，这里再次告诉我，首先选择大企业，再找大企业进行价格谈判，既能选择好的施工单位又能把价格谈下来。再一个战略合作还有好处，加强双方的这种合作的优势，比如哪一个工程特别急，施工单位甚至不惜成本也要干，施工单位知道干上去万达肯定不会亏待他，或者那个项目没赚到钱，后期还有大量的工程，能继续合作，也继续为施工单位增加产值。所以采用这种战略合作的模式，也是防腐，万达提出一句口号就是弱化总经理的个人权力，可能会限制个人的创新，但是王董觉得在具体操作、招标、成本上没有什么创新，像万达规划院、文化院可以创新，这些就弱化个人权力做标准化操作。在领导层次采用这种策略，我们工程师级别还不能亲身体会到王董的超人思维，眼下就有些企业董事长就在人生事业及企业达到顶峰时，全权委托总经理代理主持除集团董事会以外的一切事物以及企业的长远发展计划，而董事长本人则退居二线。通过前几年在企业胜任副总经理职务的我，深有体会，企业制度管理非常重要，能制约个人因为权力过大缺少约束而犯错，这也正是万达集团不给旗下员工犯错机会的管理办法之一。

通过学习王董以“创新的企业管理”为题，谈万达集团管理模式，着重介绍万达超强执行力，我领悟到的一点感想。希望王董带领的万达团队越做越强，多元化发展，也为中国的发展做出更多更大的贡献。今后我将继续学习分析王董在制度管理、计划管理、信息化管理和奖惩管理四个方面深度的演讲，灵活运用在的实际工作中，努力为我们伟大的**集团稳健的发展奉献我的全部力量。

**集团**置地有限公司

晓东

10.王健林推荐的十本书必看篇十

推荐语：我总讲“销售为首，现金为王”，忽略了思想教育。所以员工在思想认识方面出现一些问题。一部分人比待遇，讲条件，互相攀比。尤其是年终评比中，这种情况暴露出来。只比人短处，不思己不足。这些现象出现，使我想起曾看过的一本书――哈佛大学著名心理学家丹尼尔・戈尔曼先生写的《情商》。

在世界上首次提出了EQ概念。他把情商分为自知、移情、自律、自强、社交能力五大能力。他认为，首要是自知，即个人评价与社会评价完全一致，其实就是中国古人所讲的“人贵有自知之明”。戈尔曼先生认为不是智商而是情商才是人成功的核心因素。很多人在学校读书期间成绩一般，但步入社会后却成为领袖人物，就是因为情商高。在这里，我向大家郑重推荐这本书，尤其总助以上级别的人，更应读这本书，了解人为什么能成功?

我为什么推荐大家读《情商》?尤其是高管要读透《情商》，锻炼自己的综合能力。

2、推荐：《论语》

推荐语：今年我推荐大家读《论语》。《论语》是两千五百年前，孔夫子和三大弟子、七十二弟子日常对话的记录。宋太宗向宋朝开国名相赵普问治国方略。赵普讲了一句名言：“昔以半部辅太祖定天下，今以半部辅陛下致太平”。什么意思：过去我用半部《论语》辅助你的兄弟宋太祖打天下，今天我继续以半部《论语》帮助陛下你治理天下。所以后来讲“半部论语治天下”。

《论语》是中国儒学核心的思想，是集中国传统文化大成的东西，博大精深，我希望我们的员工尤其是部门经理、总助以上的员工一定要学。

3、推荐：《情商决定命运》

推荐语：我去新华书店看了一下，选了一本叫《情商决定命运》。其实三、四年前我就推荐读过《情商》，大家反映，一是书买不到，二是看起来比较费劲难懂，这本书是中国人编译的，语言比较简单，比较容易懂。人力资源部可以根据这种书的内容，选一选有没有更好的书。在现代生活当中，越来越证明智商在人的成功中占得份量越来越低，主要是情商决定成功。

我把这本书总结为三个观点：首先人要有自知之明。孔子讲过“人苦于不自知”。古希腊著名的哲学家亚里士多德曾经说：“了解自己不仅是最困难的事情，而且是最残酷的事情”。可见自知之明是多么之难。我推荐大家读这本书，哪怕你在自知之明的问题上有一点点进步，就达到读书的目的了。第二要学会与人相处。第三能控制自己的情绪。其实这三条都做到了也很厉害，我还做不到第三条。希望全体员工像往年一样，每个人都写一篇读书笔记，然后再组织一次演讲，把大家演讲的东西集成册。

4、推荐：《执行一定有方法》

推荐语：推荐读《执行一定有方法》这本书。我选了几本书，粗略翻了翻，觉得这本书比较好，会后人力资源部会买书发给大家。为什么推荐这本书?万达集团的战略目标其实已经确定，不用研究什么新的战略，也不用研究什么新的方法，第三代城市综合体有了，资金集团想尽办法也找到了，人才也把他请来，现在就是要落实执行力。

5、推荐：《愿景》

推荐语：按照惯例，今年推荐大家读一本书。读美国人加里・胡佛写的。本来想推荐《感恩心》，最终还是选择了这本书，因为这本书结合万达发展目标更好一些。

愿景是什么?就是公司奋斗的目标。我讲几句话，第一句：伟大的企业是有DNA的，伟大的企业是有基因的。第二句：伟大的企业产生于诞生之时，不是产生在长大之后。不是企业到了一百亿美元、一千亿美元才是伟大的企业，伟大的企业一定是在成立之初就有远大的目标，就有追求，才可能成为伟大的企业。经过万达全体员工的努力，也许三五年之内，我们已经是伟大的企业了，而且是世界级的企业，所以我推荐大家读这本书。

6、推荐：《冬天的作为》

推荐语：20上半年将是中国建国60年以来经济最困难的半年，销售下滑、失业增加、**增加，各种数据每次报出来都会很沉重。但是我相信到了第三季度会逐渐转暖，市场会向好的方向转化。

7、推荐：《追求卓越》

推荐语：实现三年目标，就意味着万达集团已经成为世界级企业。到那时，万达商业地产排名全球前四，酒店规模在全世界企业中少有，电影院线也排在全球第八，百货是中国一流，企业总体成为世界级企业。所以，万达现在的口号是到成为世界级企业;20以后，万达的目标就变成奋斗成为世界一流的企业。希望万达全体同仁都要为实现这个目标共同努力，到年，让万达当之无愧地成为世界级企业。基于这样伟大的目标，今年向大家推荐《追求卓越》一书，鼓励大家不仅以追求优秀为目标，更要以追求卓越为目标。

8、推荐：《责任胜于能力》

推荐语：今年推荐读的书是《责任胜于能力》，万达正在向世界级企业迈进，每个人都要好好想一想自身的责任，读一读这本书会有启迪。

9、2012年推荐《把工作做到极致》

推荐语：万达有一句格言：让一切工作成为精品。万达对员工的要求确实高，但既然在万达工作就必须适应，就必须高标准开展工作。每年万达都要推荐读一本书。今年推荐读《把工作做到极致》。

10、推荐：《史上最简单的问题解决手册》

推荐语：按照年会惯例，今年我推荐大家读一本书，《史上最简单的问题解决手册》，介绍了解决问题的一些简单方法，是一本很实用的工具书。

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