erp系统项目计划书

erp系统项目计划书（精选10篇）

1.erp系统项目计划书 篇一

2011年ERP项目继续推进计划

本公司ERP项目在2010年底完成了项目验收，这标志着该项目进入了自主实施阶段。项目组针对目前被确认需要解决的问题，提出以下推进计划：

问题

一、有关第三方仓库的库存数据一直不准确。

由于客户不能为我方提供核对未开票数的充分条件，导致第三方仓库每个月统计的未开票数都不完全准确（12月份错误率为13.5%，盘盈520件，盘亏1266件）。

解决方案：可以选择：一是到对方公司现场盘点确认；二是以客户提供的未开票数据为准。总之，应力争在1月份内确认一个相对准确的基准数据并据此有效跟踪发现形成差异的原因。以ERP帐为依据，持续跟踪和确认未开票数的数量（金额），使差异数逐步缩小并处于受控范围。

问题

二、加工车间内部库存从ERP运行至今，每个月盈亏差异数量都比较多（12月份的错误率达到了63.1%，其中两位数以上错误率达到48.8%，盘盈总数948件，盘亏总数4489件）。初步分析，可能诱发上述问题的原因至少有：

1、铸造部装箱的实际数据与标识不符；

2、加工部月底盘点数据误差大；

3、加工部从业务部成品库领出返工的产品，返工后的成品和废品都没有按照封闭运行的程序返回原仓库，而是混在正常生产的产品一起办理入库或报废；

4、退回的不合格品以及外协品在退货流程中的相关数据没有被全程识别确认；

5、开发部用于试制、质量部门用于破坏性试验的工件领用，不办理或者不及时办理规范的领用手续。

解决方案：

1、铸造部铸件防锈装箱工序和业务部铸件成品库要共同保证铸件装箱数的准确性（包括装箱规范达到标准）；

2、加工部要保证每月底严格执行对生产现场的铸件、在制品、不合格品、返工品的静态盘点，力求数据准确；

3、由业务部、加工部、铸造部、品保部共同确认并严格执行客户退回的不合格品、外协产品中被发现不合格的产品处理的流程（捆绑特定的流转标识），防止因为与现场生产的同类产品混装而扰乱统计数据；

4、由业务部、加工部、品保部共同确认并严格执行对在本公司零件成品仓库被领出进行返工的产品严格执行返工流程（捆绑特定的流转标识），防止因为与现场生产的同类产品混装而扰乱统计数据，保证返工的成品和废品按照原来领用的路径分别返回成品库；

5、开发部和两个生产部门的品管科用于试制或者破坏性试验的工件，必须严格执行仓库领料手续，保证相关记录（尤其是零件试制加工的记录）完整、准确、及时并得到识别；

6、品保部深入及时地参与返工流程和退废流程作业标准的确认和完善（陈会群经理已确认上述流程在操作环节很模糊），尽快体现在质量体系文件上。

问题

三、废品处理流程至今没有按照规范进入ERP系统。自2010年6月起ERP数据初始化，由于前期废品处理流程一直没有执行，经检验判定的废品被直接调拨到（成品库中的）虚拟废品库中，但没有领出，10月份退货流程确定后，退回外协单位的有了废品领

出手续，但公司内部领用仍然不在ERP中操作。现在ERP中铸造废品库已经有铸件76693件（重量达329.18吨），零件废品库中有零件25616件。现实情况是：废品领用时生产部门直接用铲车铲到炉料场，无人办理领用手续，实际领用的废品因为没有人提供单据，所以在ERP中无法操作，导致ERP中的废品库数量一直在递增，帐、货肯定难以相符。

如果废品数据在入库和领料时不认真核实、不及时录入ERP，那么在ERP的报表中将存在虚增产量、成本核算就不准确。

解决方案：

1、为了防止废品处理流程不受控，现在明确规定业务部指定专人接收并确认客户退回的信息。接到信息后应立即输入ERP系统并用电子邮件传达给张玉荣。

2、业务部应保证零件成品库作为第一个信息接收点，及时接收、核实客户退回的不合格品并确认不合格品与退货单做到了“货、单同行”，否则，必须跟踪到货、单双双到位才可办理入库手续。

3、对限于客观条件而收不到（或决定不收回）废品实物的，应由业务部经理在第一时间向张玉荣递交手写的证明书，由张玉荣以此为依据在ERP系统中作废品数盘亏并备注存档。

4、所有客户退回的不合格品，其中无论是被判定报废的还是最终经过返工被确认合格的，都必须捆绑特定的流转标识，全数返回到原先接收客户退货的零件成品库对应消帐。

5、已经判为报废的产品，最终由零件成品库调拨到铸件成品库，其中，原来直接对外销售的铸件，应在铸件成品库对应消帐。

6、铸造部品管科应在客户退回的不合格品到库后的24小时内向仓库递交书面的检验报告；铸造部

生产科应在接到铸件成品库邮件通知的24小时内，派专人去仓库办理废品领出（回炉）手续，同时安排铲车将废品送炉料场。

问题

四、成品仓库单据自11月份要求打印出入库单据一直没有认真实施。手工书写出入库单的弊端主要反映在规范性（书写清晰完整）、及时性（保证入库单据先于发货单据开出）、关联性（系统内的单据与打印的存底硬拷贝一致）的保证程度明显不如打印的单据。现在供应链仓库的出入库单据早已全部打印，没有任何产生争议。

解决方案：

1、从2011年 1月份起，成品仓库出入库单据必须在产品出库前落实打印。为此，由业务部负责立即安排仓库人员执行现场随时打印；

2、加工部负责落实生产现场后道工序当班的班长随时按照当天发货的要求办理入库手续（其他提前入库的产品的入库手续仍由原来白班的专管人员办理）。

3、管理部规定门卫室人员对手工书写的产品发货单不予放行。

问题

五、订单录入的操作难以准确反映从“客户订单---生产计划---交付计划---实际交付”全流程的目标达成率。

12月份共录入85份订单，其中64份（占75%）销售订单的录入时间与发货通知单的录入时间是同一天，据此得出100%按交付的统计结果，难以准确反映交付目标（包含生产计划实现情况）的达成率。

解决方案：业务部、加工部保证将每周交付计划协调会确认的交付计划在当天录入系统（当客户要求变更交付计划时，按照规则在系统内变更），月底对照实际交付情况，形成评价依据，为客观显示阻

碍交付计划（生产计划）达成的各种原因，同时也为取得我方与客户双方认帐的订单达成率的统计结论，创造有利条件。

问题

六、铸造大堆原辅料的领用单据一直不能及时提供给仓库。铸造大堆原辅料的领用数据的确认，目前平均最短的周期是一星期左右，最长周期近一个月，这个现状难以满足ERP系统处理信息的及时性的要求。

解决方案：为了尽快衔接ERP生产管理模块的运用，有必要达到每日必清的要求。项目组要求铸造部从1月份起，将铸造大堆原辅料的领用数据，在隔天开出领料单，物料仓库人员应在接单的当天输入ERP系统。对少量难以在当天精确统计的辅料（例如增碳剂等），可以同时采取两方面措施：

1、确认（并尽量缩小）上述辅料的范围，形成清单，不得任意扩大范围；

2、对上述辅料先按照上周实际的日领用量的平均值统计，同时实行每周盘点，根据盘点结果，每周调整确认实际领用量的统计数据。

问题

七、新产品零件铸件的全部信息，目前只要求保证在新品成品入库当天得到确认。但根据粗略统计，目前新品入库当天没有完整提供相关信息的比例仍旧达到20%左右。如果遇到当天就要交付（尤其是夜班时间等着下线后立即发运），很可能因为信息涉及到跨部门输入系统，就有耽误交付（信息不全就打印不出单据）或急中出错的风险。

解决方案：要同时落实以下措施：

1、业务部的新产品项目跟踪责任人应持续跟踪新产品计划交付时间点，在得到开发部有关人员确

认时，必须负责预先确认所有相关信息的完整性；

2、开发部有关项目责任人必须负责在铸件新品入库前确认全部相关信息，并提前将信息用电子邮件传给张玉荣录入系统，业务部石玲必须负责在零件新品入库前确认全部相关信息，并提前将信息用电子邮件传给张玉荣录入系统；

3、业务部成品仓库人员必须使用ERP系统办理新品入库手续，当系统警告由于该产品信息不完整，无法通过系统开出单据时，禁止仓库人员用手工开入库、出库的单据，强行放行。

4、对上述违规操作的人员，一律严肃追究违规责任。

问题

八、目前采用的ERP系统是典型和成熟的财务管理软件，其主要功能，是以物流、资金流为主要监控重点，以财务管理为中心，对相关数据实行全程监控，最终形成及时、可靠、有价值的统计结论。但要实现这一功能，前提条件是输入ERP系统的信息数据是要求管理责任人抱着非常强烈的控制目的，预先对需要输入系统的数据进行有效的定义和识别，这样的数据信息经过ERP系统处理后产生的结论才有价值。而目前因为数据在处理前未得到有效的定义和识别，导致统计结论失去价值的情况很多。例如：财务部从业务部得到的应收款回笼率统计数据，财务部无法识别相关的应收款回笼率统计依据（对应的收款期限看不清、收款项目中，产品和模具这两个特点很不相同的应收款项目合在一起统计等等），只要输入系统的信息是模糊的，因此系统反馈的信息必然也是模糊的。

解决方案：以ERP系统的“应收款管理模块”作为典型案例，作为项目推进试点项目，由业务部和财务部共同实施。近期召开专题

会议，策划项目实施的细则。该项目最关键的要求是：

1、所有应收款项目应与出货凭证单独对应；

2、产品和模具的应收款应明确分为独立的跟踪统计项目，统计结果分开表述；

3、应收款的收款期限必须及时在系统中被确认；

4、作为平稳过渡的措施，项目组建议现阶段对应收款管理数据的处理采取“双轨制”，即要求销售业务员必须在第一时间识别客户支付模具款额，在ERP以外的电子台帐上完整准确及时地记录，与ERP系统的数据录入同步，形成对照，帮助财务部及时识别产品的应收款和模具的应收款跟踪结果。在积累经验的情况下，作出下阶段的选择：是必须通过系统的二次开发才能达到预期的控制目的，还是运用现有的系统，加上人的主观努力就可以达到目的。

问题

九、目前ERP帐从技术层面已经基本具备替代原有的电子台帐的条件。阻碍替代的主要原因，是出入库手续仍因种种原因（一般是反映有这样那样的困难）而不能做到严格按照ERP系统规定的流程顺向操作（例如：事后补办出入库手续）所致，其中，主观能动性的不足的因素是主要的，这种现象不应再存在下去。

解决方案：作为推进ERP帐替代原有的电子帐的手段，目前要明确规定并强调：ERP帐是“规定动作”，电子帐（包括手工帐）是“自选动作”，必须以ERP帐为依据，及时、完整、准确地向ERP系统录入数据，在ERP系统中发现帐货不符，必须立即查找原因并同时向上级和项目组反映。对不按照上述要求操作的人员，严肃追究责任。部门主管应主动检查处理问题，不能依赖项目组的外部推动。

目前我们只是刚使用ERP软件的很小一部分功能，以后的生产、BOM、人事、固定资产等模块也会相继纳入我们ERP信息管理中，我们面临的挑战将更大，我们所面临的困难也将更多，但有理由相信，只要坚持不懈，舍得付出，认准了项目推进过程，必定要经过“先难后易，先繁后简”的过程，对有条件做的马上做，暂时缺乏条件做的，积极创造条件争取做，则ERP系统就一定会为我们的基础管理提供强大的推进动力，体现应有的效果。

公司ERP项目组

2011年1月10日

2.erp系统项目计划书 篇二

一、ERP环境下投资管理的技术优势

(一) 突破部门信息“孤岛”, 业务流程更加规范化、标准化、简洁化

传统的投资管理模式下, 各专业系统的信息标准不统一, 数据结构不一致, 信息沟通不畅通, 形成了一个个的“信息孤岛”。公司管理层要想获取有效的数据和信息, 往往需要耗费大量的人力通过纵向逐级汇总, 横向跨部门收集来实现。这样冗长的数据流转渠道, 使得信息传递严重滞后, 业务信息相对失真。而ERP系统上线后, 各部门在同一信息平台上进行操作, 每一项完整的投资业务需要不同部门相互协作才能完成, 这种制衡联动的关系, 打破了部门间的界限和隔阂, 实现了信息的有序传递和共享。另外, ERP系统与网上结算系统、一体化经营管理平台、ABM系统等外挂系统成功进行了接口, 这使分散、孤立的应用系统转换到统一的信息技术系统平台上, 确保了数据传递的及时性和有效性, 从根本上提升了业务人员的工作效率。

(二) 强化投资过程管理, 有效实现精细化管理目标

在原来的浪潮系统中, 项目数据的归集是通过会计科目和辅助台帐来实现的, 由于项目数据的繁杂和庞大, 财务人员无法凭一己之力在系统中将投资项目细化到单位工程, 这种粗放的投资管理模式, 使得某些新增资产无法有效落实, 造成资产的隐性流失, 资产的基础管理工作困难。为了实现投资的精细化管理目标, ERP系统巧妙地通过一组字母、数字和符号形成了标准的WBS元素来代表单项工程, 并引用了网络作业的概念来实现对单项工程作业工序的核算。新事物的运用使得项目的开始、运行及终止能够在系统中完全透明地体现, 以区块为核心的投资管理程序进一步理顺。另外, 由于数据采集方式及业务流程标准化, ERP系统相对于投资业务拥有强大的查询平台, 从单一条件查询到多条件组合模糊查询, 从单项业务查询到跨业务连锁查询, 从当前业务数据到历史业务数据穿透查询, 应有尽有。管理层可以根据需要从多个角度方便地获取不同层次的投资业务信息, 甚至可以通过对某个词语的描述来查询所关联的数据, 从而根据获得的信息及时提出精细管理的优化措施, 以保证经营决策的效益性。

(三) 强调“软控制”, 建立有效监督制衡机制

ERP上线前, 油田虽然非常重视制度建设, 亦形成了一套较为完善的内部控制手段和方法, 但由于各个业务部门分割运行的现状, 使得内控制度综合协调管理的驾驭能力较弱。另外, 信息系统管理体制的不健全, 也使日常对制度执行情况的监督和考核远远达不到预期效果。通过ERP的实施, 首先投资管理实现了业务规范有序, 操作精简透明。各岗位权责明晰, 各司其职, 管理工作既无重叠又无空白, 前后衔接有序, 从而建立了有效的监控和制衡机制;其次细化了内部管理, 核算层次扁平化。业务信息流在单位内部纵向之间、横向之间以及单位与外界之间有效传递, 决策管理层能够适时捕捉全面动态的信息和数据, 大大提高了内部控制实施的效果;第三, 设置预警线, 控制重心上移。ERP中对项目投资规模进行了线上控制, 超计划投资的部分不允许财务过账, 项目成本的归集只有在项目的释放状态下才能进行, 在一定程度上避免了“先干后算”情况的发生。

二、ERP实施中投资管理存在的问题及深化应用对策

ERP系统在的实施过程中, 经济效益显著, 但由于系统自身的统一性、标准性和延续性, 导致在投资管理方面, ERP的应用仍然存在诸多问题。下一步我们应该着眼于系统深化应用与功能拓展, 不断提升整体系统协同效应。

(一) 加强项目管理与资产管理的有效融合

在ERP系统中, 项目管理针对单项工程, 并按照工序将工程细化到作业, 而资产管理需要将细化的作业归集到最基本的实物上, 也就是最小的费用承担者上。目前, 项目管理与资产管理分属不同的模块, 二者需要在转资时, 由财务人员运用结算规则人为地建立关联。由于个人认识的主观偏差以及项目分解与资产类别的差异性, 使得项目与资产并不能完全合理匹配。另外, 对于包含多项资产的大型项目, 从项目成本到单项资产价值的分摊是由资产核算人员主观判断, 这在很大程度上造成某些实物资产的帐面价值量不实。鉴于上述缺陷, 我们可以考虑将固定资产类别融入到项目核算中, 例如:可以在进一步细化网络的同时在网络中增加一个字段描述资产类别, 使得项目与资产的关联以及资产价值的归集前移到项目实施和结算环节, 从而保证二者的有效融合, 并使资产价值量的确认可以获得专业认可。

(二) 强化投资管理中财务监督职能

ERP系统上线后, 投资业务的核算方式发生了根本性的转变, 财务人员的角色也发生了微妙的变化。ERP系统中, 项目的核算分成三种类型, 第一, 服务收货;第二, 物料出库;第三, 二三类费用。对于第一种方式, 财务人员仅仅作为前端流转单据的最终受理者, 只是被动地承担事后校验者的角色, 由于无法确认项目成本, 其财务监督职能不能充分发挥, 仅是流于形式;对于第二种方式, 从网络创建到材料出库的整个流程中没有财务人员可以参与的环节, 实物资产的流转及现场到为情况不能及时落实, 资产的基础管理工作困难重重。为了解决上述矛盾, 建议在“服务”和“物料”两个流程中增加财务审核环节, 逐步强化财务监督职能, 以保证项目和资产核算的真实、准确、完整。

(三) 借助ABM系统优化转资业务流程

ABM系统是集转资管理、资产日常管理、资产处置、维修管理等各项资产业务于一体的综合信息平台, 它在一定程度上实现了资产信息的授权共享、继承关联、监督控制和动态管理, 从而达到业务显性化、控制实时化、管理规范化的目标。虽然ABM系统的功能强大, 但是它与ERP系统的关联仅限于资产的创建、修改、调整和报废, 转资业务流程在ABM与ERP的契合上并不完善。目前, ABM系统中创建资产主数据时需要维护WBS元素和网络号, 但这两个字段只作为一种便于查询的工具, 并没有起到简化转资业务流程的作用。建议取消在ERP中维护结算规则、执行转资等相关操作, 借助ABM系统对结算规则进行维护, 将其与资产主数据建立关联, 实现自动批量转资, 将基建会计从繁重的转资工作中解放出来, 借助系统优势实现快速、高效的工作方式。

(四) 加强投资查询与分析功能

3.erp系统项目计划书 篇三

关键词：项目管理；进度；质量；风险

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 06-0000-01

自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRP II（manufacturing resource planning，MRP II，制造资源计划）软件以来，ERP系统在中国的应用与推广经历了30多年的风雨历程。事实证明，ERP可以堪称是全球范围内应用最广泛、最有效的一种企业的管理方法。国内很多企业在全球化竞争日趋激烈的市场环境驱使下大力发展ERP系统，但是ERP系统实施成功的企业在国内却鲜少有见。其中最严重的问题在于企业的一把手不重视ERP的项目实施，那么ERP只能中途夭折，等等。

一、分析

ERP，本身就代表了创新的企业管理理念，系统项目的实施，自然就要求企业员工及领导摒弃原有作风与习惯，使用新的方法和思想来对企业的运作进行管理。但是，如前所述，很多企业往往在ERP实施上存在着许多问题，最终却导致ERP实施的失败，究其原因，我们可以看出其根本的问题是在于没有运用与其相匹配的管理思想来辅助实施。ERP系统的实施，其实本身就是一个非常大的工程项目。项目指的就是在一定的组织结构内，在有限的资源条件下，在计划的时间里，按满足一定的性能，质量和数量等要求而完成的一次性的、独特的、复杂的任务。随着管理科学的不断发展，项目管理不再只应用于工程项目中，而被广泛的应用在许多行业领域中。现代项目管理学认为：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术方法应用于项目活动之中，以达到项目的要求。“项目管理”就是在科学的理论和方法指导下，对项目进行有效组织合理控制，在一定条件的限制内，实现立项时确定的目标。项目管理已经成为了一门学科，它集合了决策、管理、营销为一体的科学方法的集合。

二、研究

项目管理方法中包括九大管理，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理、风险管理及整体管理。我们主要从三个方面对企业ERP项目实施进行了如下的尝试。

（一）时间（进度）管理

“按时、保质保量地完成项目”大概是所有的企业对项目实施人员的希望。但交付托延的情况却时常发生。因而合理地督促项目安排时间是项目管理中一项关键内容，时间管理的目的就是确保开发能按时完成、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它主要工作包括督促开发团队制定项目完整的进度计划，监督以及有效控制项目进度等内容。

很多项目参与人员都认为项目进度计划的制定就是简单的定义项目的开始和结束日期。其实不然，项目的进度计划是十分复杂和繁琐的，通过WBS分解，我们把一个完整的项目分解成若干个项目活动，然后根据活动排序所要考虑的因素，如强制性逻辑关系、资源制约和外部制约关系等，将项目活动进行排序，然后依据对活动资源和活动持续时间的估算，最后才能制定项目进度计划。项目进度计划的表现形式通常采用里程碑图、表格的形式、甘特图、网络计划图等。项目进度计划的制定是一个反复确认的过程。

（二）质量管理

ERP项目实施的质量应该是企业关注的焦点，ERP项目实施质量的高低就决定了今后ERP应用水平的高低，从一定程度上说明了企业管理水平的高低。

衡量任何项目是否成功有三个标准，即项目应该按进度计划、在预算成本内，按质完成。通常，项目的时间和成本易于衡量，但是如何衡量一个项目的质量，就是十分困难的。美国的质量专家朱兰认为：任何组织的基本任务就是提供能满足用户要求的产品，产品包括货物和劳务，产品应既能给产生该产品的组织带来收益，又不会给社会带来损害。满足用户要求的这一基本任务，给我们提供了质量的基本定义：质量就是适应性。为了确保科研项目的质量，企业验收部门应该设立科研项目质量监控标准和质量评估体系，为质量管理提供依据，也为今后验收提供标准。在项目实施过程中，对项目进行合理监控，确保项目质量。同时，应该吸取过去的经验教训，改进质量管理的措施。

（三）人力资源管理

天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，“人和”是主观因素，就显得更为重要。在一个项目实施的过程中，项目的负责人是整个工作的灵魂人物，负责人的管理经验与自身的能力水平直接决定着项目时候能够成功的实施，可是，大多数企业的ERP实施项目负责人却不具备这些要求，为了能够在企业成功的实施项目，可以通过理论加上实践的方法对项目负责人进行以下方面的培训：项目管理方面的知识、ERP方面的知识、制造行业专业知识等。

（四）风险管理

风险常常被课题负责人所遗忘，但是风险存在于任何项目中，并往往会给项目的成功带来极大的负面影响。在项目管理中，风险是指由于当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使得事情的实际结果与当事者的期望值产生背离，并给当事者带来损失的可能性。项目风险管理是指通过风险识别、风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理的使用各种管理方法、手段和技术对项目风险实施有效的控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标的实现过程。我们所采用的风险管理主要是SWOT分析法进行风险识别，让企业能了解自己公司所具有的优势、劣势等情况，为项目的后续准备与风险的防范打下基础。同时在如下几方面对企业进行风险防范，主要包括：（1）物流的风险管理。（2）客户的实施查询问题。（3）零成品库存问题。（4）产品报废率的问题。

三、结束语

项目管理是长期实践证明的，规范化的科学理论和方法。而我们的研究工作还仅仅是几个方面对ERP的系统实施进行了初步的研究，今后我们将着力研究如何在ERP实施项目中更好的运用项目管理的科学方法。

参考文献：

[1]池仁勇.项目管理[M].北京：清华大学出版社，2004（09）：1-4.

4.erp系统项目计划书 篇四

关键词：ERP系统；PS模块；电网项目；WBS

作者简介：金雪莲（1980-），女，宁夏银川人，国网国际发展有限公司，工程师。（北京 100011）马源良（1977-），男，内蒙古赤峰人，青海电力科学试验研究院，高级工程师。（青海 西宁 810008）

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）05-0190-02ERP（Enterprise Resource Planning，即企业资源计划）是企业管理与信息技术结合的新产物，是企业信息化发展的产物。它是一种计算机应用软件包，能满足企业或非营利机构的绝大多数信息需求。它通过标准化的业务流程和标准化的信息数据，来提升企业内部运营的效率和整体的经营水平。ERP系统包含物资管理（MM）、项目管理（PS）等9个子系统。工程项目管理（PS）系统通过先进成熟的计算机网络及通讯技术建立了一个规范、准确、高效的项目资源管理信息系统，实现了对工程项目从立项到工程结算整个过程的管理。

一、ERP系统PS模块介绍

1.项目过程专业联动

项目管理模块设计的基本指导原则是实现业务管理的集约化，推进项目进度、质量、造价、合同等专业的垂直化管理，提高资源利用水平。这有利于企业加强项目管理造价，实现合同等业务规范化和专业化管理，如图1所示。

2.项目投资计划管理

ERP投资计划管理系统能够在不同项目类型、不同单位之间平衡投资计划，能够将自上而下的计划层层分解，监控并分析投资计划执行情况，满足不同层级查询需求，实现计划与实际完成的对比分析。

3.项目造价管理模式

ERP系统的主要功能是进行概预算审批、查阅，以及与实际各项费用支出进行对比。对于超出子项费用的项目，系统将进行管控，发出相应的提示信息，将造价由事后控制转变为过程控制，把概算控制功能贯穿到整个实施过程中。项目管理与采购管理紧密联系，有助于实现对事前采购计划、事中采购合同、事后款项支付的采购全过程中的概算管控，如图

2、图3所示，能够体现全面的概算管控机制。

本系统将更多的成本支出纳入合同管理程序，使其作为造价控制的核心控制点之一，如图4所示。在合同签订和执行过程中，电力企业运用信息手段，从概预算、合同金额和合同付款等方面，加强对项目的管理和监控力度，从而达到降低工程成本的目的；合同变更更好地实现了控制项目变更过程的目标。

4.项目进度管理

ERP项目进度管理控制按里程碑计划，在项目计划编制下达、执行与调整过程进行进度控制，并要求电力企业注重与工程服务商的沟通与协作，确保计划的有效执行。

二、PS模块WBS结构创建方法对比分析

WBS结构可以根据不同的指导原则来设计，即可以根据项目管理进程来设计，也可以以概算为指导进行设计。目前A国某电网企业基建项目管理现状为：项目进度上报环节较多，存在滞后性等等；财务支付速度慢，工程竣工决算采用人工方式，耗费时间长。

所以该电网企业ERP系统WBS结构的建立坚持“两条腿”走路，即采用进度管控和造价管控相结合的方式。其中进度管理以里程碑计划KNR（General Key Nodal Requirements）重庆海外旅行社 iyd 为基础，采用三级管理模板（总部、区域、现场项目部），按项目前期（PRE-CONSTRUCTION）、项目建设（CONSTRUCTION）和项目建设后期（POST CONSTURCION）设置WBS，如图5所示，并在流程中的每一个活动/节点设置完成时间要求，当某一个节点延期完成时，系统将给以报警提示，系统定期导出工程进度周报、月报，以便管理层对项目进度进行管控。而造价管理以按合同支付项为基础，细化至单个固定资产，同时单独设置OPEX（运营费用支出）、路权费用支出技术服务成本费用支出WBS元素层如图6所示。

中国国家电网ERP系统PS模块WBS的设计主要是采用典型设计，抓住造价管控这一环节，充分利用预算项目划分，如图7所示，对各类型的项目制定造价模板，而且还出于对项目模板标准化规范化管理的要求，对WBS 编码进行规范，制定统一的编码规则。

总而言之，ERP系统PS模块WBS的设计是比较灵活的，即可以根据项目管理进程来设计，也可以以预算项目划分为指导进行设计，但在具体的操作过程中电网企业应充分结合自身的实际情况和管理需要，以达到提高企业管理水平的目的。

参考文献：

[1]刁柏青，等.ERP项目实施汇总的管理问题研究[M].济南：山东大学出版社，2004.[2]俞庆.电力ERP软件项目风险分析[J].电力信息化，2005，（2）.[3]黄予和.ERP在企业中的实施误区与策略研究[J].科技信息，2003，（1）.[4]俞庆.对电力ERP软件项目过程的思考[J].电力信息化，2005，（8）.[5]鞠齐.企业实施ERP的现状分析[J].企业经济师，2005.[6]姚奇富.企业实施ERP失效分析与对策[J].企业经济，2006，（5）.[7]郭立甫.企业ERP实施关键成功因素分析[J].商场现代化，2006，（1）.（责任编辑：宋秀丽）转载请注明来源。原文地址：

5.一卡通系统项目商业计划书 篇五

1.摘要

1.1 项目方简介

1.2 主要产品--一卡通系统

1.3 技术

1.4 一卡通系统市场和客户

1.5 管理团队

1.6 项目融资需求及合作方式

1.7 财务预测

2.项目方简介

2.1 项目方基本注册信息

2.2 公司历史

2.3 股权结构

2.4 公司发展目标和发展战略

3.一卡通系统产品和服务

3.1 产品简介

3.2 产品特点

3.3 运用领域

3.4 技术

3.5 产品开发

4．行业背景

4.1 行业概况

4.2 行业生产状况

4.3 行业需求状况

4.4 价格

4.5 行业发展趋势

5.市场分析

5.1 市场细分

5.2 市场发展趋势

5.3 市场容量营销计划

6.1产品定位

6.2 营销策略

6.3 广告策略

6.3 公共关系销售

7.1 销售队伍

7.2 销售过程

7.3 销售策略竞争分析

8.1 竞争概况

8.2 市场份额分析

8.3 直接竞争者

8.4 未来竞争者

8.5 竞争优势

8.6 进入障碍运作计划

9.1 项目选址

9.2 设备更新计划

9.3 采购计划

9.4 质量控制计划

9.5 人员培训计划企业管理 10.1 组织结构

10.2 管理团队

10.3 招聘计划财务预测 11.1 以往经营业绩

11.2 总投资额及融资计划 11.3 退出机制

11.4 财务假设

11.5 预计资产负债表 11.6 预计损益表

11.7 预计现金流量表 11.8盈亏平衡分析 11.9敏感性分析

11.10技术经济评价风险及对策 12.1技术风险 12.2市场风险 12.3政策风险 12.4财务风险 12.5管理风险

附件

6.医院信息系统建设项目计划 篇六

医院信息化系统工程是医院的一项重要的基本建设，是提升医院管理水平，提高服务质量的重要措施。为满足我院医疗业务发展需要，坚持以病人为中心，简化就医流程，提高工作效率和服务质量，规范管理制度，全面提高全院职工计算机应用水平，提高决策支持能力，进而提高社会及经济效益，特制定中心人民医院信息系统工程建设发展规划。

一、总体目标

医院信息系统工程建设的总体目标是：以科学、规范的医院内部管理体系为基础，充分利用电子计算机、网络通信及数据库等现代信息技术，在三年时间内，优化医院工作流程，实现医院信息的全电子化管理，建立远程医疗系统，全面建设数字化医院，为建立以我院为中心的区域化卫生信息系统打下坚实的基础。分为五个阶段：

第一阶段对医院目前信息化的基础做好充分的评估和提出建设目标。

第二阶段上报实施方案和采购计划。

第三阶段信息中心机房及全院网络布线系统进行升级改造，建立数字化硬件平台，夯实基础。

第四阶段以全电子病历和电子处方为重点，兼顾具备支持与合理用药、LIS、RIS及PACS的接口，完成硬件和软件的招标采购工作。

第五阶段完成软、硬件的安装和调试工作，并投入正常的运行和使用。

2013年在2012年建设的基础上完成：医技管理信息系统、病案管理信息系统、经济核算管理系统、临床检验管理信息系统（LIS）、放射管理系统（RIS）、医学影像存储与传输系统（PACS）等六个系统的建设。

2014年逐步实现全院信息化管理，建立涵盖医院各基本单元的全成本核算 1

系统，建立并开通远程医疗系统。工程全面建成后将实现我院医疗业务信息处理和管理的现代化，为医院宏观管理提供高效支持、为社会公众提供更优质的服务。

二、建设项目：

医院信息化工程分为三大类，即医院信息系统（HIS）、检验系统（LIS）、医学影像系统（PACS）。具体建设项目按业务流程划分为临床诊疗、药品管理、经济管理、综合管理与统计分析、计算机网络管理、办公自动化六个部分的软件系统。

三、投资规模

医院信息化工程建设总投资概算为**万元，共分三期工程完成。其中，第一期工程（2012年）投资**万元，第二期工程（2013年）投资**万元。第三期工程（2014年）投资**万元

四、工程实施难点

医院信息系统不仅仅是用计算机替代以往手工的处理模式，更重要的是通过这种有形的工具来简化医院工作及就医流程，除弊兴利，建立更科学、更有效的管理手段。这样一来，旧的管理方法和工作模式以及人们的工作习惯必将受到严重挑战。根据我院的实际情况，信息化工程难点主要有以下方面：

1、门诊工作流程需作较大调整，即流程再造。实行挂号、划价、收费服务，相关人员须统一管理，加强协调。

2、门诊中西药房分开，中西药库实行药品配送。

3、实现与医保处并网，开放接口，实现医院与医保之间数据的加密传输和

无缝 链接。需要与医保中心的通力合作。

4、医院全成本核算系统设计需要丰富的管理经验和很高的管理知识水平，需要 作大量细致的系统分析和调试工作。

5、新的信息化系统要求全院操作人员必须严格培训，尤其是门诊窗口的操作人员，对操作流程必须相当熟练，否则将会造成门诊就诊流程的阻塞。

6、领导重视，全院上下必须转变观念，统一思想，统一调度，建立全新的现代管理模式是工程实施的重中之重。

五、人员培训

医院信息系统是一项复杂的系统工程，需要严密的组织和协调；同时医院信息系统又是一项需要全员参与的工程，应当全体动员。因此，拥有一支素质优良的管理队伍、技术队伍和操作人员队伍才能保证系统的顺利实施。

1、管理人员培训

医院管理人员对信息系统建设的认识与应用的程度，对医院信息系统的运行质量起决定性作用。要建设好医院信息系统，首先必须对管理人员进行培训，并达到五个目的：一是要使管理人员充分认识到医院信息系统在医院建设和发展中的重要作用；二是要充分认识到管理与协调在系统实施过程中起主要作用；三是熟悉医院信息系统工作流程。四是掌握医院信息系统工作条件下所出现问题的协调处理办法；五是学会利用信息系统提供的信息进行科学管理。管理人员培训工作应按照部门、岗位职责分工进行，通过培训使管理人员了解医院信息系统的各种功能，吸收信息系统软件所包含的新的管理思想，学会利用信息技术来发现医院管理中的问题，并通过有效手段进行控制，最终达到提高医院管理水平的目的。

2、技术人员培训

计算机技术人员是医院信息系统的主要建设者和运行保障者，负责信息系统的总体规划、综合布线、设备选型、软件开发、人员培训、日常维护和组织

协调等，其整体素质是医院计算机网络建设成败的关键之一。技术人员的培训内容分为以下几方面：

首先，对计算机技术人员培训的主要内容是综合布线、网络知识、数据库及开发工具编程等，使其熟练掌握本医院信息系统运行所必备的网络、后台数据库的维护和软件编程知识与技巧，并能根据医院布局、软件功能等进行正常的技术维护和必要的客户化工作，以及数据备份与恢复。其次，计算机技术人员要学习并熟悉医院目前的管理流程和工作模式、信息系统主要流程和功能。通过此项工程的实施，同步提高我院计算机技术人员对医院信息系统的网络管理、系统维护及软件开发的能力，健全信息系统的各项管理制度，为进一步推动医院信息化建设打好基础。

3、实施人员培训

医院信息化建设必须成立相应的项目实施小组，项目实施小组由计算机技术人员和医疗、护理、经济、药剂、设备等科室的骨干组成。他们承担着系统初始化及字典定义等任务，影响着信息系统的有效运行。通过培训使实施人员了解信息系统的主要功能和工作流程，熟悉各种字典在信息系统中的作用，字典与工作模式和工作流程之间的关系，数据字典的格式和定义方法（编码原则、字段类型、字段长度和命名要求等），数据收集整理方法，掌握公共字典及价表等系统维护工具。

4、操作人员培训

操作人员是大量在一线使用信息系统的工作人员，其工作量大，培训时间长，需要认真组织，妥善安排。同时要根据专业不同，区别对待，分批进行。对操作人员需要从思想观念、操作技能以及新流程下相关的业务技能等方面进行培训。首先，通过思想观念培训使操作人员对医院信息化建设的艰巨性和复杂性

有思想准备。信息系统的运行必然会导致工作方式的改变。一方面，在系统运行初期，大多数操作人员可能暂时增加工作负担，工作量可能会成倍增加。另一方面，信息系统实施后，原有的工作量布局可能发生很大变化需进行合理调整。因此要对操作人员思想观念进行教育和培训。让他们有全局观念和为医院信息系统多作贡献的精神。同时，通过培训还应使操作人员认识到自己在医院信息系统中的地位和作用。

5培训组织与管理

培训工作质量将直接影响整个系统能否顺畅全面地展开，必须对培训工作进行规范管理。制定严密的培训计划，建立严格的培训制度，同时应把培训工作与奖惩制度挂钩以保证计划顺利实施。为保证系统的正常运行和数据质量，对新分配、调入、进修和实习人员必须进行岗前培训，只有熟练掌握者才能授权操作计算机系统。

6、继续教育

7.erp系统项目计划书 篇七

如何将ER P管理思想与县级供电企业管理实际有效结合在一起, 使之成为具备较强综合竞争力的企业, 是当前值得研究的重要问题。本文拟对ER P系统中的一个子系统——营业管理系统进行研究并将其应用到县级供电企业营业管理中, 其研究成果将会给企业带来科学、高效的管理并产生良好的经济效益;能够保证数据的一致性和完整性;将使营业管理系统的操作性、维护性和扩展性更强。县级供电企业采用现代化的管理模式, 对营业、管理等环节都有着重要的意义。

一、ERP思想在县级供电企业管理中的贯彻

ER P即企业资源计划 (Enterprise R esource Planning) , 该概念最早由美国的G artner G roup公司在20世纪90年代初提出, 从管理思想的角度来看, 其实质是面向供应链 (Supply Chain) 的管理思想。ER P的核心思想是将企业的业务流程看作一个紧密连接的供应链, 对整个供应链上的各个环节进行有效管理。按照系统的任务和要求, 本着覆盖全企业管理业务的宗旨, 考虑各管理机构的信息联系, 将信息交换密切的过程组合起来, 形成具有一定独立性、功能上相对完整、内部信息交换量大的若干个子系统。

随着整个国民经济的高速发展和信息化社会的建设, 供电M IS (M anagem ent Inform ation System, 管理信息系统) 应运而生。县级供电企业业务往往涉及到多个科室, 各个科室有各自独立的M IS软件, 而其业务管理系统由不同的应用程序和数据库组成, 这些系统都是在未经科学合理的整体规划下建成的, 各系统之间缺乏联系, 经过几年的应用已经形成了“信息孤岛”, 数据与信息分散、不能共享, 使得业务不能协同开展, 对企业整体管理和决策所起的作用十分有限。但对整个营业系统而言, 其数据的一致性、完整性和可靠性却难以保证。因此, 有必要对企业部门实施全局化管理, 以期取得更大的成绩。为了保证ER P在县级供电企业中得到彻底贯彻, 本文设计了营业管理系统, 把“信息孤岛”打破, 建成信息化供电企业跟踪国际标准发展, 采用数据总线、系统集成等最新技术标准构建信息系统, 做到核心业务系统基于标准的信息共享, 实现县级供电公司业务系统的全面整合, 建成信息化的县级供电企业。

根据县级供电公司实际情况形成以下各个子系统:业扩报装子系统 (包括95598客户服务) 、生产管理子系统、计量设备管理子系统、营业管理子系统、安监管理子系统、工程管理子系统、财务管理子系统、人事管理子系统、物流管理子系统、变电站管理子系统、办公自动化子系统、调度管理子系统、修试管理子系统、辅助决策子系统、系统维护子系统。本文主要对营业管理子系统进行分析与设计, 并讨论具体实现的相关问题。

二、系统总体功能分析

营业管理子系统是系统体现公司经济效益的重要部分, 其主要功能是处理业扩报装等工作环节移交过来的工作票, 完成用户电费立档功能;通过共享配电网、业务报装、计量的有关信息, 实现抄表、电费电量计算;并完成电费回收、用电分析、统计报表查询与打印等功能, 同时为线损计算提供电量数据。经过对营业管理子系统的总体功能进行功能分析, 其应该具备的基本功能有: (1) 用户档案管理。灵活地查询功能, 包括多条件查询、模糊查询、定位查询、关联查询, 并能进行修改。最大限度地方便用户操作。 (2) 方便的管理抄表本、表卡信息以及用户表本变更等业务。 (3) 指标电量分配、修改管理。 (4) 灵活方便地调整电价。 (5) 光力水等比例分摊调整方便灵活。 (6) 电费、电量可按营业所、抄表本进行计算。 (7) 电量及电费计算结果能进行方便灵活的直观图形分析。 (8) 全面的统计报表输出。 (9) 历史电费数据的管理。在用户档案建立、维护, 电费电量计算, 数据统计中的任何一个环节, 要求保证电费电量的相关数据与其他子系统数据的一致性。电费计算过程中指标计算与分摊、铜铁损计算与分摊、调整电费的计算正确, 运算速度快。另外计算结果能够及时的报财务科。电量及电费计算结果应能够进行异常比较分析。另外系统应有完善的权限管理功能, 可以分类管理某类用户的权限, 要具有良好、快捷的数据备份功能, 保障系统软件或硬件发生意外时, 能最大限度地保留数据。

三、系统功能模块设计

基于以上营业管理子系统总体功能的分析, 将该子系统划分为以下七个功能模块, 如图1所示:

基本数据维护模块对一些基本数据进行维护, 如电价表、变损表、力率表、分摊代码表、行业分类表;营业所信息;表本信息。档案管理模块处理工作票;维护用户档案信息;数据的备份初始化及历史冗余数据的删除;用户表卡信息维护。抄表管理模块包括手工抄表, 抄本器抄表设置;用户表本变更管理。电费管理模块以表本或营业所为单位进行电费计算;查看或打印通知单、电费台账。统计分析模块对本月电费情况进行分类、全面的统计。分析用户、表本、营业所、供电局全年中每月的电费电量所占的比例, 可以以图形的形式进行查看或打印;可以按表本查出用电量超过规定波动量的用户, 查看其对比抄表情况。权限管理模块负责完成系统的用户权限设置, 包括角色权限、用户权限等。数据备份模块对系统数据库进行定期的备份, 防止系统数据的意外丢失。

四、系统网络拓扑图及应用平台

系统网络结构应配置一个硬件为高配置的服务器IBM x Series4458870-4EY, 下列各个科室配置相应的客户端。现在用于构建网络的常用的服务器操作系统一般都选择选用W indow2000 Server+Pack4中文操作系统, 由于W indow 2000 Server是一个纯32位的操作系统, 支持SM P (对称多处理) , 拥有先进的N TFS文件系统, 达到C2级的安全标准, 内置IIS, 所以选用中文W indow2000 Server作为服务器操作系统, 并在网络通过TCP/IP协议进行工作。客户端可以参照硬件条件和用户需要采用W indow98/M e、W in2000Professional/X P等中文操作系统。

五、系统网络安全设计

网络安全从本质上讲就是网络上的信息安全, 涉及的领域相当广泛。这是因为在目前的公用通信网络中存在着各种各样的安全漏洞和威胁。从广义来说, 凡是涉及到网络信息的保密性、完整性、可用性、真实性和可控性的相互技术和理论, 都是网络安全所要研究的领域。本系统拟用以下几项技术来保证网络的运行安全:

其一, 采用“防火墙“技术。当一个网络接到Internet上以后, 其用户就可以访问外部世界并与之通信, 但同时, 外部世界也可以访问该网络并与之交互。为安全起见, 可以在该网络和Internet之间插入一个中介系统, 竖起一道安全屏障。其作用是阻断来自外部通过网络对本网络的威胁和入侵, 提供扼守本网络和审计的唯一关卡。这种中介系统也叫做“防火墙”或“防火墙系统”。防火墙 (Firewall) 是通过监测、限制、更改跨越防火墙的数据流, 尽可能地对外界屏蔽被保护网络的信息、结构和运行情况等, 由此来实现对网络信息的安全保障。其一般适用于相对独立, 与外部网络互联途径有限, 并且网络服务种类相对集中的网络系统, 就像一个单向作用阀, 只让网络内部用户发送信息, 而禁止外部任何信息流入。

其二, 防“病毒”和杀“病毒”并举。计算机网络病毒就是在计算机网络上传播、扩散, 专门攻击网络薄弱环节、破坏网络信息资源的计算机程序, 对计算机和计算机网络构成了严重威胁。由于计算机网络无论采取什么样的拓扑结构, 其工作方式始终都是“客户-服务器”的形式, 网络中最主要的软硬件实体都是服务器和工作站, 因此工作站和服务器是计算机病毒防治的关键所在。工作站犹如通向网络的大门, 把好这扇门就能有效地防止病毒的入侵。

目前工作站病毒防治主要采用三种方法:一是软件防治, 即在计算机网络中定期或不定期地用防毒软件检测工作站的病毒感染情况, 发现病毒立即采用措施;二是硬件防止, 在工作站上安装病毒卡对工作站进行实时监测;三是芯片防治, 即在网络接口卡上安装病毒芯片, 将工作站的存取控制和病毒防治合二为一。芯片防止是工作站病毒防止的主要发展方向。网络服务器是网络的核心和支柱, 网络的服务器一旦被计算机网络病毒击跨, 整个网络就会彻底瘫痪, 造成难以挽回和无法估量的损失。因此网络服务器的病毒防治是计算机网络病毒防治的关键所在。目前, 基于服务器的病毒方法大都采用可装载防毒模块, 以提供实时扫描病毒的能力, 有时也结合利用在服务器上插防病毒卡等技术, 以保护服务器不受病毒的攻击, 切断病毒进一步传播的途径。

本文中的系统拟采用软件防毒、杀毒的方式, 服务器防杀病毒软件设置好定时、自动升级和查杀病毒。由管理员定期查阅杀毒记录, 对于异常的记录要及时采用处理措施。

其三, 防范拒绝服务攻击。拒决服务攻击 (D o S, 即D enial of Service) 是最主要的网络攻击手段之一, 也是一类危害极大的攻击方式。最基本的D o S攻击就是利用合理的服务请求来占用过多的服务资源, 从而使合法用户无法得到服务, D o S攻击的基本过程如下:首先攻击者向服务器发送众多的带有虚假地址的请求, 服务器发送回复信息后等待回传信息, 由于地址是伪造的, 所以服务器一直等不到回传的信息, 分配给这次请求的资源就始终没有被释放。当服务器等待一定时间后, 连接会因超时而被切断, 攻击者会再度传送新的一批请求, 在这种反复发送伪地址请求的情况下, 服务器资源最终会被耗尽。D D o S (分布式拒绝服务) , 其英文全称为D istributed D enialof Service, 是一种基于D o S的特殊形式的拒绝服务攻击, 是一种分布、协作大规模攻击方式, 主要瞄准比较大的站点, 如商业公司、搜索引擎和政府部门的站点。D o S攻击只要一台单机和一个m odem就可以实现, 与之不同的是D D o S攻击是利用一批受控制的机器向一台机器发起攻击, 这样来势迅猛的攻击令人难以防备, 因此具有较大的破坏性。可能导致被入侵和被用于实施拒绝服务攻击的原因及安全漏洞非常复杂, 因此, 要尽可能应用各种安全和保护策略, 并根据安全策略采取有效的技术防范措施。具体防范措施如下: (1) 优化网络结构。合理定制网络结构是保证网络免受拒绝服务攻击的有效策略。将网络分隔成若干小的子网, 控制网络流量, 会有助于发现和阻止利用数据包广播进行的拒绝服务攻击。要优化路由器配置和开放访问的主机, 尽可能地将开放访问的主机与内部网络物理隔绝, 若因需要无法隔离者, 应采用其他安全隔离措施, 并在该主机上禁止所有不必要的服务。 (2) 定期审核系统。系统管理员要对自己管理的系统负责, 应该充分了解系统和服务器软件是如何工作的, 经常检查系统配置和安全措施;时刻留意与操作系统及应用软件有关的最新拒绝服务漏洞和问题, 运行最新升级的软件版本, 以确保服务器不受这些漏洞的影响;定期检查系统的事件日志和安全日志, 及时发现可疑的用户和进程, 将拒绝服务攻击扼制于萌芽状态。 (3) 建立防护体系。拒绝服务攻击往往与口令攻击、缓冲区溢出攻击等攻击手段综合运用, 仅仅针对拒绝服务攻击进行防范不足以保证系统安全。采取针对多种攻击手段的防范措施, 建立完善的防护体系, 才能有效地保证系统安全。

参考文献

[1]杨俊、杨玉:《信息化管理与ERP》, 《商业研究》2004年第14期。

8.ERP项目甲乙方冲突管理策略 篇八

关键词：ERP项目；冲突；对策

冲突管理是项目管理知识体系的重要内容，很多文献研究了项目团队内部及项目团队与母体组织之间的冲突，而项目委托方与承包商之间的冲突很少被文献关注。本文试图对ERP项目中委托方(甲方)与实施方(乙方)冲突进行初步探讨。之所以选择ERP项目为研究对象，是因为ERP项目实施周期比较长，参与部门和人员众多，引发冲突的因素较多。甲乙方冲突对ERP项目的进度、费用和质量产生复杂的影响，识别冲突及其产生的根源，采取适当的解决措施，对ERP项目成功有重要的意义。

一、甲乙方冲突的类型

1．项目实施进度计划冲突。成熟的ERP实施商有一套完善的项目实施流程，把项目生命周期划分为系统选型、项目准备、系统建设、系统交付和持续改善五个阶段。项目实施团队按照流程操作，可以最大程度上约束实施中的随意行为，控制项目风险，保证项目成功。在遵循实施方法论的基础上，根据客户的管理基础和数据信息的完备情况，估算各个项目活动时间，结合项目团队配备的人力资源，制订ERP实施进度计划。

乙方基于正常情况制订的进度计划常常受到甲方干扰。一种情况是甲方项目经理承受了政绩考核、市场竞争和财务压力，要求ERP准时或提前投入运行；另一种情况是甲方准备数据不及时，对乙方提出的项目报告回复不及时，致使项目局部停工，导致项目实际进度偏离计划进度，且项目工期延误会增加乙方人工成本和管理费用。为了挽回耽误的时间，要求乙方团队赶超进度，压缩试运行时间。项目赶工需要乙方投放更多的实施资源，引起乙方实施成本增加，并增加项目失败的风险。由于ERP合同一般为固定价格合同，进度计划的偏离引起实施方项目组的成本增加，实施方是不愿意接受的。进度计划方面的冲突贯穿在ERP实施的整个过程。

2．业务流程方案冲突。流程方案冲突体现在两个方面：一是标准流程实施策略和个性化流程实施策略的冲突；二是业务流程重组过程中甲方与乙方的冲突。

ERP系统设置了一整套标准工作流程，包括业务流程和审批流程。乙方希望甲方按照ERP的标准流程实施，以减轻实施难度，降低项目风险，更快的交付项目。甲方则希望把公司现有各项流程移植到ERP中，防止流程改造对业务产生不利影响，事实上，流程改造或重组而造成ERP项目失败的案例俯首可拾。乙方倡导的标准化实施策略和甲方坚持的个性化实施策略，代表了不同的利益，如果商务合同没有对个性化内容做出费用补偿，双方立场将严重对立，引发冲突。

片面坚持不进行流程改造的观点不可取。因为ERP优势不在于把甲方现有流程计算机化，而在于为甲方导人科学合理的工作模式和流程，整合企业资源，提升企业管理效率与水平，创造更多的效益。从我国多数企业实际流程来看，问题比较突出：一是业务流程零散，流程之间缺乏整合，流程和业务脱节，甚至成为部门之间推卸责任的借口；二是可操作性差，不能有效解决实际问题；三是审批烦琐，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高；四是流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等。因此，借助ERP项目对流程进行整合，建立一套科学、规范的业务流程和管理流程，不但有利于ERP系统的运行，也有利于企业效率的提高。流程改造必然引起部门之间、岗位之间职责与权利的调整，触及当事人的切身利益，为ERP项目组流程重组工作设置障碍，引起双方的冲突。

3．角色越位冲突。ERP项目中存在甲、乙两个项目组和两个项目经理。乙方项目团队负责ERP系统建立、系统规划、系统建设、系统切换等具体实施任务，乙方项目经理履行计划、协调、指挥、控制等管理职能。甲方项目负责协调甲方有关部门和资源，为乙方项目组创造良好的工作环境。两个项目组履行各自职责，互相配合，有利于项目的推进，但往往他们会发生角色越位。

某公司ERP项目中，乙方制定了工作进度计划，甲方认为不合理，要求将时间加快。乙方认为该计划充分考虑了各种资源、限制条件，按照甲方意见修改，将无法完成，不但损害计划的严肃性，还为后续工作埋下了不少隐患。乙方提出，甲方强制要求修改进度计划，那么失败的风险必须由甲方承担，但遭到甲方拒绝，双方发生了很严重的冲突，导致项目暂时中断。其原因是甲方项目经理越位到乙方项目经理的位置，代替乙方项目经理做不承担责任的项目决策。

4．项目资金冲突。甲方能否及时支付实施费，影响乙方成员的切身利益，及时支付费用有利于保持乙方团队的积极性。ERP实施费一般采取分阶段支付的方式。如某ERP实施合同关于费用支付的条款为：(1)甲方应于本合同生效之日起5个工作日内将实施咨询费人民币400 000元支付给乙方。(2)甲方应于第一期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币200000元支付给乙方。(3)甲方应于第二期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币400000元支付给乙方。(4)甲方应于第三期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币500 000元支付给乙方。

ERP实施过程比较复杂，参与人员众多，项目进度和质量如未达到验收要求，往往不容易区分双方的责任，即阶段性验收和最终验收能否通过，责任未必全在乙方。而根据本合同的条款，验收未获通过时，受惩罚的是乙方，乙方将不能获得实施费。乙方会提出，项目进度拖延、质量达不到预期标准，是甲方变更了项目范围、配合不力造成的，不是乙方的过错；甲方则坚持乙方计划不周、资源配置不科学、进度控制不力，应负全部责任。

费用冲突将打击项目成员的工作积极性，引起项目进度和质量下降。当乙方成员判断甲方费用支付遥遥无期时，甲方看到的将是乙方項目团队士气涣散、人员的悄然离职。

实施费冲突的另一种原因是项目范围变更或扩大，乙方实际投入的实施成本预计超过合同价格，乙方面临亏损窘境。根据固定价格合同规定，甲方没有义务为乙方增加费用。如果乙方非实力雄厚、信誉卓著的大企业，将无力承担超额的实施成本，费用冲突的结果是乙方撤退，把半拉子项目留给甲方。

5．个性冲突。甲乙双方的员工由于个性差异而产生的冲突，个性冲突经常是“以自我为中心”造成的，这种冲突不可避免的带进项目中，影响工作中的合作。个性冲突强度可能不高，但造成的危害却很大，解决难度也大。个性冲突往往被沟通问题和技术争端所掩盖，如甲方对乙方提出的资源要求回应迟缓，乙方反对甲方提出的决策建议，甲方强调乙方技术方案或工作计划不合理等。这些工作上的

表现，实质上是个性冲突引起的恶意的互相拆台。

二、甲乙方冲突的原因

1．甲乙方利益存在分歧。甲、乙方在ERP项目中的目标不同。甲方目标是获得运行稳定、数据传输安全、流程顺畅的ERP系统，乙方目标是通过实施ERP系统而得到实施费用。ERP项目成功，双方利益都能得到保证。但项目失败时，甲、乙方承担的后果是不对称的，这是由于实施费分阶段支付，乙方已经获得了前几个阶段的实施费。也就是说，ERP项目成功的果实由甲乙方共享，但失败的风险要由甲方单独承担。对项目失败的恐惧，促使甲方加强对乙方工作的监控，当乙方感到甲方的监控屡屡越位，成为乙方工作的掣肘因素时，冲突在所难免。

2．甲乙方缺乏互信。甲、乙方掌握的ERP信息不对称，甲方缺乏ERP实施管理的足够专业能力和信息。从甲方角度看，ERP项目存在太多不确定性和风险，一旦控制不好，项目目标就会落空，甲方投入的巨额资金和人力将付之东流。由于利益不同、信息不对称、初次合作，双方很难建立一种信任关系，甲方担心乙方做出“败德”行为，而损害甲方利益。信任缺失，促使甲方做出加强实施过程监控的策略，对乙方的工作计划、人员调配、时间分配等加以约束，以控制风险源和风险事件，防止出现威胁项目目标的因素。乙方认为自己拥有丰富的ERP实施经验，而甲方是ERP项目的外行，甲方的监控是对乙方工作的瞎指挥，排斥甲方的监督，情绪对立严重时，就会发生冲突。

3．实施方在商务阶段不合理承诺。甲、乙方的关系是通过EJRP商务合同确定的，合同规定了双方权利和义务。ERP项目实施过程即是商务合同履行过程，当合同标的履行完毕时，意味着ERP项目成功结束。反之，失败的项目一定是合同没有正确履行的项目。

合同未能全部履行可能有两类原因。一是客观原因，如环境变化、资源限制、企业重大变革等非乙方人为的原因，使得合同履行极为困难或无法履行。另一类原因是商务人员在销售阶段埋下的隐患，乙方ERP销售人员为了获得甲方定单，隐瞒了ERP功能缺陷，向甲方做出了不切实际的承诺。乙方实施团队启动项目时，发现这些承诺在合同价格内无法实现，甲方必须追加费用，否则，乙方在该项目上将严重亏损；或者技术上存在不可逾越的障碍，不可能实现商务人员做出的承诺。当甲方以商务阶段的承诺来要求乙方实施团队时，冲突必然发生。

4．甲乙方对业务理解存在偏差。乙方认为ERP的标准业务模式，综合了先进的管理理论与行业经验，体现了完美的管控思想，甲方采用的业务模式落后，需要借助ERP项目加以改造，以提升企业管理运作效率。甲方认为，一个企业的业务模式是在长期发展过程中逐漸形成的，符合企业的文化和人力资源特点，建立一个新的模式需要一定时间，休克疗法的业务模式改造将产生难以预料的后果，甚至使企业一蹶不振。这两种对立的业务模式观点，体现在业务流程解决方案的冲突。

三、冲突解决对策

并非所有冲突都对项目产生威胁，局部低烈度的冲突发生后，能够使潜在的问题浮现出来，引起人们的重视，促使人们去寻找新的方法，产生更好的想法，来解决潜在的问题，对项目产生积极的作用，这些冲突是良性冲突，不需要采取措施加以管理。但对于影响面大，后果严重的恶性冲突，必须及时采取对策，加以控制和化解。

甲、乙方分属于两个企业，他们之间没有共同的上级，不能借助上级的权威解决冲突；甲乙方利益对立，很多情况下是不能调和的零和博弈，比如乙方实施收入增加一元，意味着甲方账面减少一元。因此，甲乙方冲突性质与项目团队内部冲突完全不同，广泛应用的布雷克冲突模式，在处理甲乙方冲突时失效。本文提出解决甲乙方冲突的四种模式：(1)控制：指把冲突烈度和不利影响控制在一定范围，使之不进一步扩大。(2)迁就：指牺牲一方利益，满足对方愿望。(3)折中：指寻求双方一定程度上均满意的解决办法。(4)化解：指通过双方沟通消除冲突。

每个ERP项目的实施范围、实施深度、甲方文化、外部环境等不同，很难确定一种通用的方法解决所有的冲突。一般而言，比较有效的方法有以下几种：

1．确定双方职责，防止冲突发生。在项目工作任务书或其他管理文件中，明确甲乙方的职责和权力，避免分工不清而导致的角色越位和进度计划冲突。

2．计划冲突，建立冲突解决程序。在项目启动时，双方预测可能出现的冲突，制订冲突计划表，建立一个冲突解决流程，当冲突发生时，按照冲突计划和解决流程来处理。

3．沟通。制订工作计划或其他决策前，与另一方进行必要的沟通，取得对方的理解与支持，防止决策做出后对方抵制。当冲突发生后，双方沟通了解彼此立场与要求，寻求令双方满意的解决方案，控制和化解冲突。

总之，在实施周期漫长的ERP项目中，甲乙方发生冲突在所难免，恶性冲突威胁甲乙方的合作，甚至导致两个团队关系破裂，为项目成功埋下隐患。出色的冲突管理，无疑是ERP项目成功的重要因素，需要引起双方项目经理和团队的重视。

9.erp系统项目计划书 篇九

屠总决定上ERP项目后，说动就动，召集了相关部门的负责人，进行了ERP项目的第一次会议，经过上次的通气会议后，各个部门负责人回去也都找了相关的资料，对这次项目的动员会议，也都是有备而来，在会议上纷纷发表自己的见解，希望能够得到老总的认可。

所以，在这次的项目启动会议上，氛围非常的浓厚，但是，在有些问题上，也出现了分歧，大家针锋相对，争的不可开交。

大家的不同意见，主要集中在以下三个方面：

一、开源软件与商业软件之争。

在项目的启动会议上，IT部门提出了用开源的ERP软件，因为其免费，而且其源代码都是免费开放的，自己可以修改，不用受制于软件公司;但是，其他部门提出了反对意见。他们希望能够使用商业软件，如此的话，一拿来就可以使用，而不是要通过IT部门漫长的开发后才能使用，另一方面，企业自从一开始就有这种”商业”的观念，如用电脑时要用品牌电脑，而不用相对便宜的组装电脑，有不把公司的钱当自己的钱花的嫌疑。

二、平台型产品与与成熟型产品之争。

IT部门在会议上，还提出了平台型产品的建议。IT部门希望企业在选择ERP产品时，能够选择平台型的产品，如此的话，二次开发的速度比较快，能够缩短二次开发的时间。但是，这个建议，也遭到了其他部门的竭力反对，他们主张使用成熟型的产品，而不希望采用平台型的产品。

三、国内软件与国外软件之争。

这个企业有点”月亮总是国外的圆”的倾向。他们希望能够利用国外的ERP软件，因为他们认为国内的ERP软件没有好的，他们希望能够采用价格比国内软件贵好几倍的国外软件，如ORACLE、SAP等。

顾问评论：

以上三个认识的分歧，是企业在选择ERP产品，必然会遇到的问题，企业必须正确面对，做出正确的选择。否则，ERP项目就会有失败的隐患。现在，笔者把这些产品的优缺点总结一下，到底选择哪一种产品，还是需要企业根据自己的情况，选择符合自己的产品。

一、开源软件VS商业软件。

1、开源软件的优点：

(1)软件免费。

ERP产品的开源软件，同Linux的开源操作系统一样，也是免费的。这相对与商业软件动辄几十万、上百万的费用，具有很大的吸引力。所以，一般资金有限制的企业，很希望选择开源的产品。

(2)代码全部开放，二次开发方便。

开源产品的另一个特点，就是其开放全部的源代码，这对IT部门是比较有吸引力的，很多企业的IT部门，都希望能够提升自己在公司中的影响力，摆脱”高级民工”的角色。而选择开源的ERP产品，能够帮助IT部门，实现这个角色的转变。所以，无论是为公司考虑，还是为自己的前途考虑，IT部门在选择ERP产品时，都会倾向于选择开源的软件，虽然，其会增加自己很多的工作量，很多的压力。但是，这能够极大的提升自己部门在公司中的影响力，付出这点辛苦，还是值得的。

当然，代码的开放，对企业二次开发确实很方便。企业现有的需求ERP产品不一定满足，最完美的ERP软件，或多或少都需要二次开发。而企业拥有了ERP软件，所有的源代码，若企业配备相关的技术人员，则一些简单的需求都是可以自己通过编写代码实现的。这可以为企业节省不少的成本开支。

2、开源软件的缺点：

(1)企业要有一定的IT实力，

开源产品，其提供的只是一套免费的产品，而对于软件的培训、项目的实施来说，可能都要企业自己来完成。所以，从这点来说，企业至少要配备两类人员，一是有实际ERP项目经验的顾问来帮助企业实施ERP项目，二是需要有一定经验的技术人员，即程序开发人员，帮助企业进行一些二次需求的开发，而这两类人才的聘请，都是需要企业大出血的，不是象一般的人那么好请。人请对了，可以帮企业节省不少精力，少走很多的冤枉路;人请错了，则企业可能会浪费大量的人力财力，最后用户被他们折腾的筋疲力尽，最后项目还是以失败告终。所以，企业选择开源软件并自己负责实施的话，关键是如何选择优秀的人才。

(2)顾问水平比起商业软件的顾问，有一定的差距。

由于开源软件都是免费的，一般都是一些业余的爱好者的”玩具”，少部分软件是有人赞助。所以，一般他们不配备专门的顾问。而现在有些公司就看到了商业机会，就纷纷针对开源的ERP产品，推出了实施服务。但是，凭良心的说，这些实施顾问的水平，跟那些商业软件的顾问水平相比，平均水平还是有一定的差距。所以，企业在选择开源软件的同时，选择外部公司提供实施服务的话，还是要多对其能力进行考核。

(3)有些开源软件具有一定的功能缺陷。

开源的ERP产品，大部分是业余爱好者的”玩具”，所以，他们新功能的开发等很少会经过严格的测试才会发布。而商业软件来说，他们任何一个版本的发布，都会有严格的测试，所以，其产品功能相对来说比较稳定，产品的缺陷也会少很多。而开源产品的很多缺陷有时候连开发者都不知道，而要让企业自己一个个去测试，这会给企业的经营管理带来不小的风险。

3、商业软件的优点

(1)顾问水平普遍较高。

因为现在比较大的ERP软件，其软件费用少则10万起步，大则上百万，千万以上的ERP项目也不少见，而且，其实施顾问的培训费用也高的吓人，一般都在4000元/天左右。这么高的费用，软件公司当然要派一些有真才实学的顾问，否则，企业才不会认帐。当然，实施顾问本身的待遇就不错，越是大牌的软件公司，其顾问的待遇越是高，也只有这些商业软件公司，能够养得起这批顾问。

(2)售后服务好。

商业软件一般都有自己的售后服务部门，专门负责解决客户提出的问题、二次需求的开发等等，所以，就象买电脑一样，买联想的产品，不怕找不到服务商，只要肯花钱就好。从售后服务来讲，开源ERP产品基本上没有的。

(3)产品比较成熟。

这点我在开源ERP的缺点中已经谈到，因为商业软件每发布一个新版本，都会经过大量的测试，以求把产品的缺陷降到最少。

4、商业软件的缺点。

(1)费用贵，软件费用与实施费用，是一大笔支出。

企业若购买商业软件，则其投资不是一笔小数额。软件费用、实施费用，十万是起步，百万也是司空见惯的事情，千万的项目也是常有的事情。而且，最让企业不能接受的是，有些软件公司还按点数来收费，用的人越多，要支出越多的费用，而且，以后每年还要支出一笔不小的服务费用，一般都在合同金额的5%到10%左右。

(2)软件设计比较死，二次开发需要软件企业完成。

商业软件还有一种不好之处就是，二次开发能只能依赖软件公司解决，就算是比较简单的需求，企业也不可能通过自己写代码解决，而二次开发的费用有时候又贵的吓人，如500元/小时，还没得打折扣，所以，有的用户常常反映说，软件公司是在趁火打劫。

10.ERP项目的管理 篇十

领导与组织

实施ERP是一项项目管理工作，为了实现规定的目标，必须明确项目的范围与工作内容，合理利用各种资源，在规定的时间和预算内完成项目的实施。值得提一下的是在项目小组内的成员，不论其在企业内现有岗位的职务职称或级别高低，在一个实施项目中，都应当尊重和接受项目组长（经理）的领导，这是项目管理工作所要求的，每一位项目成员都应当正确理解这个特点，也需要总经理支持和反复强调，以利工作正常进行。

实施ERP系统有大量的工作要做；管理改革也要配合进行。为了保证项目按计划进度顺利实施，首先要组织落实。根据公司实际情况，具体组织结构如下所示。项目推进委员会成员： 项目执行委员会成员： 项目实施技术小组： 部门业务骨干： 顾问小组：

项目推进委员会成员

项目推进委员会成员简称领导小组，由总经理主持，领导小组的主要工作是： ①制定方针策略，指导项目小组； ②设定项目目标、范围及评价考核标准； ③批准项目计划，监控项目进程； ④调配人力和资金；推动培训工作； ⑤解决项目小组不能解决的问题； ⑥研究企业管理改革措施；

⑦研究企业工作流程的调整与机构重组； ⑧审批软件二次开发方案并验收；

⑨审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行；

领导小组至少每两周举行一次例会，但是领导小组组长（总经理）需要经常关心、参与和指导实施工作，及时处理各种问题；在ERP项目中，领导关注的重点可以概括地说是：人、企业文化、改革和效益。实施ERP系统，是一种对人的投资，可以把关注的重点放在以下几方面： ①抓培训效果和人员素质的提高。

②明确职责，树立尊重、信任、合作的团队精神。检查工作成果，赏罚分明。③监督数据的准确性，改革不利于数据准确的各种因素。④转变职工的管理观念，推进企业管理深化改革。

⑤把ERP系统用于实处，解决企业实际的业务问题，实现企业目标效益。项目执行委员会和项目实施技术小组

项目实施小组的协同工作在公司范围内实施ERP软件，有可能会使组织、业务流程与功能发生变化，因此成立一个由企业最高管理层、各个业务部门人员及信息部组成的项目实施小组显得尤为重要，而不是单纯由信息部去实施整个过程。项目实施小组通称项目小组，项目小组的成员包括各主要业务部门的主管或业务骨干，这些人员不仅熟悉本部门的工作，也了解其他相关部门的情况及相互关系。他们中间一部分还可兼任有关职能组组长的工作，他们应当是热心管理改革并能为实施ERP系统而勤奋工作的人员。

项目执行委员会和项目实施技术小组对项目推进委员会负责，主要的工作是： ①制定实施计划，保证计划的实现； ②指导、组织和推动职能组的工作；

③负责数据准备，保证录入数据的准确、及时和完善；

④负责组织原型测试和模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案和建议； ⑤组织和开展企业内部的培训，担负起教员的工作； ⑥主持制定新的工作准则和工作规程； ⑦提交个阶段的工作成果报告

项目小组每周至少有1-2次例会，必要时每天召开短时间的碰头会。职能组及专题组

职能组：与企业实施的ERP系统有关的部门，指定几名骨干组成职能组，在部门主管指导下，研究本部门实施ERP系统的方法和步骤，掌握与本部门有关的软件功能，准备并录入数据，学会应用各种报表提供的信息，培训本部门的使用人员，参加制定工作准则与工作规程，做好新旧管理模式的切换，运行新系统。职能组要随时研究工作，并对项目小组负责。

专题组：在研究一个专题时，如确定物料编码，有项目组长会同有关部门，组成专题组，在短期内完成某个专题研究。专题组的人数根据需要而定；工作完成后，专题组可以解散。

实施方项目组主要成员及职能描述

（1）项目负责人

与企业用户讨论并确定最终项目范围和实施方法

负责制订具体的项目计划，包括培训计划

把握项目各方面的进程

指导业务流程重组和项目变更

检查及调控项目实施范围

向公司汇报项目状况，提出建议及改进措施

负责项目阶段质量

其它项目经理所应该负责的项目管理工作

（2）技术工程师

对项目实施按项目实施计划提供技术支持

协助项目经理定义项目的范围及目标

参与讨论、制定项目计划

按项目实施计划提供系统技术培训

制订指导系统管理策略和方案

制订数据管理策略和方案

进行客户化开发的设计、开发和测试

负责系统安装、提供设备选型参数 对系统整体性能提出意见

根据以往的实施经验提供设计及集成方面的建议

完成数据转换和系统切换工作，保证系统启动运行

负责单元、系统及整体性测试

负责汇编用户手册并对最终用户进行培训和指导

负责其它必要的技术工作

（3）实施顾问

调研用户需要，设计解决方案

对项目实施按项目实施计划提供实施支持

协助项目经理定义项目的范围及目标 参与讨论、制定项目计划

按项目实施计划提供系统功能培训

制订指导系统详细实施计划和进度方案

制订数据转换格式和方案

进行系统的客户化

协助技术人员进行系统安装及技术维护

对系统整体性能提出意见

根据以往的实施经验提供实施风险及防范方面的建议

完成系统阶段实施目标，保证系统按期顺利运行

协助技术人员进行单元、系统及整体性能测试

协助项目经理进行阶段验收和系统验收

其它必要的实施工作

（4）客户代表

负责与企业用户方面的关系协调和沟通

负责资料收集和信息传递

根据项目的需要，负责其它必要的项目工作。

基础工作整理

做好手工会计业务数据规范化工作。

(1)重新核对各类凭证，帐簿，做到帐证，帐帐，帐实相符。对其中的 混乱，历史遗留问题，差异，调整到最低水平。

(2)清理往来帐户和银行帐户。对串户，未达帐项，呆帐和坏帐及时核销或冲销。

2.做好各类帐证表资料格式规范化工作：

(1)划分保留和修改的内容；

(2)对部分会计资料格式重新设计或修改；

(3)记帐凭证摘要栏进一步规范，简明扼要。

3.将会计核算程序化：

(1)事先确定录入，审核，记帐等数据传递次序；

(2)规定操作员执行数据传递次序的时间责任。

4.其他需要重新确定的工作：

(1)各种会计核算方法；

(2)成本核算方法；

(3)折旧计提方法；

(4)工资提取与发放办法

五.制度调整

在电算化后，会计核算制度应作调整：

会计科目保留汉字会计科目名称，一级会计科目编码符合会计准则要求：

出纳员，程序员不得兼任凭证录入工作，不得进行系统操作；

现金，银行日记帐可用活页式帐页，并按天打印；

一般帐簿可根据工作需要，按月，季，年度打印，业务量较少的帐簿可满面页打印；

在所有记帐凭证数据已存于电脑条件下，用总分类帐户本期发生额对照表替代总分类帐；