企业组织变革实施方案

企业组织变革实施方案（精选10篇）

1.企业组织变革实施方案 篇一

邮政企业要实现真正的组织文化变革，首先要做的是分析现存的组织文化，然后确定组织文化变革的最终目标形态，最后要建设好新的组织文化。组织文化变革的主要焦点是试图改变职工的价值观、态度和模式。要成功地建设邮政企业的组织文化，就要采取以下主要措施：

(1)领导要高度的重视。如果邮政企业高层领导者对企业组织文化建设极为关注，那么，这些信息就会传播给广大职工，从而获得全体邮政职工对企业组织文化建设的支持。当然，领导最重视的问题应该立足于邮政服务。但是，在不同的阶段，侧重点应有所不同。如有时更多关注费用问题，有时则更应关注销售问题。但是领导一定要把最重视的问题放在与服务有关的方面，而不仅仅是人际关系的处理，更不能把精力放在消闲、娱乐等方面。

(2)领导要作为榜样，对职工起教育和训导的作用。身教重于言教，领导在进行组织文化变革时，要处处以身作则，用新的组织文化教育和训导职工。如企业要实行优质服务，那么领导就应首先对客户以礼相待。

(3)奖励标准的改变。过去，企业职工对组织的忠诚得到企业的一致认可，奖励标准一个样。企业组织文化建设中则要把可见业绩作为奖励的标准，只有把职工的业绩与奖励直接挂钩，才能充分调动企业职工的积极性和创造性。

(4)职工选择、提升和解聘的标准。现在人才市场已有相当程度的放开，企业选拔职工有了更多的自由。这就要求各种不同的组织对应聘者应具备什么样的品质加以重视。对于提升问题，不能任人唯亲，而是根据业绩和在职工中的威信等因素综合考虑再作出决定。对于解聘企业的职工则一定要公正、公平，且要做好相应的善后安排工作。还要具有同情心，如果缺乏公正和同情心，则会出现不良后果。

(5)结构、体系和程序的改革。为了适应新的组织文化，企业的组织结构、体系和程序也要做相应的调整。当适应新的组织文化的结构、体系和程序相应建立起来后，会对职工的工作态度和行为产生根本性的改变，也会达到精简机构、简化程序、提高效率的目的。当一程序被简化后，企业职工会对处理事情的态度产生很大的改变，由过去的例行公事变为以办事为目的，由过去的人浮于事变为各司其职、各尽其能。

此外，邮政企业在进行组织文化变革时，还要根据自身的实际情况，制定出适合自己的变革方案，争取变革后的组织文化能在组织的每一细节、每一方面表现出来。

五、结束语

邮政企业的组织文化变革对于我国邮政事业的发展至关重要，相信通过各个方面的共同努力，邮政企业组织文化变革能够尽快得以完成。变革后的邮政组织文化将给我国邮政事业展现广阔的前景，使邮政组织的竞争力和凝聚力得到加强，以一个全新的面貌去迎接挑战、迎接竞争。变革后的组织文化将成为我国邮政企业适应竞争，适应挑战的宝典。

参考文献

1。迈克纳E，比奇N。人力资源管理〔M〕。北京：中信出版社，

2。张凤生等。邮政改革与发展〔M〕。北京：北京邮电大学出版社，1998

摘要：针对邮政企业的组织文化相当落后，迫切需要进行变革，分析并提出了实现邮政企业组织文化变革的若干构想。

2.企业组织变革实施方案 篇二

关键词：民营企业,组织变革,措施

1 组织结构形式落后——构造与企业发展相适应的组织结构

目前, 我国大多数民营企业大都是中小企业, 大部分企业实行的是家族制和直线制相混合的组织形式, 这种组织结构在中小民营企业的创业初期, 能帮助企业迅速而有效地做出决策, 有益于企业的发展。然而随着民营企业规模的不断壮大, 产品结构的不断丰富以及产品技术更新速度的不断加快, 这种组织结构的弊端日益显露并且日渐阻碍企业的发展。有许多企业对“企业运作”和“发展需要”, 缺乏深刻认识, 对机构职能的界定模糊不清, 岗位职责交错、脱节, 彼此间的关系不够明确。企业内部虽然设立了不同的职能部门, 甚至划分了不同岗位的管理层次和管理幅度, 但是企业家的权限和越权的概念相当淡薄, 其直接后果是职能部门的管理权限有名无实。这种组织模式必然会造成主要高层负责人管理幅度过大, 与其相对应的是各职能部门不能充分行使自己的管理权利, 各部门之间更得不到有效的沟通。企业发展后, 组织结构得不到相应调整, 延缓了企业适应环境的时间, 对企业的发展造成了很大影响。

在管理组织结构上, 首先应从“非管理分工”的简单型组织向“管理分工”的职能型组织转变。民营企业创业之初, 出于降低人力成本考虑, 往往实行“一人多职”, 缺乏专业分工、部分管理职能的缺位, 但企业发展到一定的规模, 管理的复杂度和协调的工作量决定了必须向管理职能化演变, 否则, 管理失误的代价将远远超过节省的人力成本, 同时, 组织管理也应向科学管理、规范管理发展。当许多民营企业在实施规模经营与多元化战略时, 一般的职能制组织形式已不能胜任, 应建立起与发展战略相匹配的分权制组织形式, 如产品事业部制组织结构、区域事业部制组织结构等。组织结构是影响企业效能的重要因素, 传统的决策高度统一的臃肿的组织结构只能适应市场格局较为稳定的外部环境。企业面对当前市场复杂多变、竞争日趋激烈的环境, 要建立能及时准确把握市场变化的组织结构。跨部门职能团队、扁平型网络组织等柔性结构以高效的决策速度和对知识优势的利用成为新时代企业组织形式的主流。

2 家族式管理和高度集权——建立科学的决策机制和适当的授权

众所周知, 我国民营企业的发展只有二十多年的历史, 这些企业即使不是家族企业, 其经营都带有浓厚的家族企业的经营色彩。民营企业的家族式管理是其发展壮大的最大羁绊。家族经营的主要表现就是所有权与经营权没有实现分离, 企业的主要控制权在家族人的手中, 企业与家族合二为一。在这种治理模式下, 企业决策实际上是家长的个人决策;企业只可能在非常有限的范围内挑选接班人, 甚至企业的接班人是注定的、不可更换的, 企业经常录用家族成员或亲戚来担任高中层管理人员;家族制民营企业的所有者不轻易放弃自己手中的管理权, 对引进的人才存有很强的戒备心理, 而企业的经营者也没有得到独立的发挥空间, 于是双方之间的隔阂越来越大。企业的产权通常是封闭型的, 家族持有股权, 肥水不外流, 既不愿外界来参股, 也不打算走产权多元化的道路, 即使一些民营企业开始上市, 企业创始人“一股独大”的问题也日益突出。多数民营企业的决策和控制权牢牢掌握所有者手里, 其组织管理模式是建立在权力集中的“家长式”管理基础上的。决策一般是采取个人决策制, 没有一套完善的科学决策机制。企业发展之初, 所有者与经营者是合一的, 个人权威和职位权利交合在一起, 形成了个人的集权, 中高层管理人员缺乏对组织目标的理解和认可, 不能形成稳定的出色的高层管理团体, 企业也日趋失去进一步发展壮大的有效动力源。一般地说, 公司在初创期, 集权管理是必要的, 但随着公司规模的扩大, 若再高度集权、单凭行政命令直线式管理企业, 直接导致决策的质量的下降和公司员工工作热情的降低等。

因此, 在组织变革的过程中必须及时解决这个问题, 按现代企业制度的要求建立公司治理结构, 组织行为与人员结构应尽可能社会化, 促进所有权与经营权的分离, 建立起有效的委托代理关系和科学的激励机制与约束机制。实行单一决策中心向多决策中心转变, 多中心的决策组织能减少决策层次, 使基层经营单位有很大的自主权, 能充分发挥他们的积极性。转变民营企业特有的以股东和企业家为核心的一元决策机制, 而更多的采用群体决策的模式, 多采纳企业各层次的组织的意见。当员工充分的参与决策中的时候, 他们的意见往往可以避免业务量的流失, 消除因高层对企业实际情况没有充分了解所造成的决策方案不切实际。企业领导人要放弃对个人绝对权力的热衷, 要懂得适当授权。对于一个企业来说, 个人的绝对权利往往导致企业的失败。人是有限理性的, 面对动荡的市场环境和自身条件的有限, 任何人都不可能做出永远正确的决策。在存在绝对权利的情况下, 企业的经营决策往往会没有结合企业的实际, 公司内部人员又无力反对, 以致给企业带来巨大的损失。

3 消极的企业文化——重视企业文化建设

民营企业组织文化大多根植于以家族关系为强大凝聚力而实现的家族文化, 这样的企业文化很难让从外雇佣的员工产生对企业的归属感和认同感。随着民营企业的发展, 民营企业的家族血缘文化使得企业在充分授权方面裹足不前, 在“以人为本”为现代企业核心文化的今天, 家族血缘文化难以做到“人尽其才, 才尽其用”, 也就难以满足企业员工的社会需要和自我实现。在多家民营企业调查访谈中了解到, 大多数员工, 包括管理人员, 往往以外来的短期打工者的心态进入民营企业, 缺乏对企业的认同感、归属感和价值感。这种消极的企业文化无法让员工产生凝聚力, 无法使员工的个人目标和企业的目标协调一致, 从而严重阻碍企业和员工的共同发展。

民营企业在组织变革中应重视企业文化建设, 培养员工的归宿感和对变革的认同感, 弘扬员工共同的价值观为核心的企业精神。现代民营企业要改变那种光靠规章制度从外部约束员工、控制和监督员工的做法, 通过塑造企业精神、培育优秀组织文化, 来融合员工的理想、信念、作风、情操, 培养和激发他们的群体意识, 使员工把个人目标统一于企业目标, 达到一种整合效果。《孙子兵法》中指出:“上下同欲则胜”, 民营企业有了凝聚力, 才能更好地实现组织目标。企业领导者应重视从外雇佣的员工在企业中的地位, 让他们真正融入到企业中, 让他们对企业产生浓厚的认同感、归属感和价值感。通过培育优秀的组织文化来融合员工的理想、信念, 使员工真正地做到为企业进行忠诚的服务, 从而为企业带来利润与价值。民营企业组织文化建设并非仅仅是喊口号、做宣传, 必须从企业领导到企业一般员工全员动员, 全面参与, 扎扎实实进行企业文化建设, 只有这样, 民营企业组织文化建设才会真正见到成效。

参考文献

[1]斯蒂芬.P.罗宾斯.组织行为学 (第七版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2003.

[2]刘光明.企业文化[M].上海:复旦大学出版社, 2004.

[3]甘德安.中国家族企业研究[M].北京:中国社会科学出版社, 2002.

[4]张厚义.中国私营企业发展报告[M].北京:社会科学文献出版社, 2002.

3.企业信息化与组织变革 篇三

市场经济条件下，企业经常要面对变幻的市场。市场包括顾客、供应商、技术、投资者、政府等各方面的因素，其中任何一个方面的变化都可能转化为对企业变革的要求。能否管理好这些变革，尤其是重大变革，是企业在市场竞争中的成败关键。

30年前跻身于财富100强的企业如今有三分之一被淘汰出局，同样是巨型企业，为什么有的企业能长久不衰，有的企业却困难重重，一个很重要的原因就在于变革，能根据市场的变化时刻变革的企业才是永远的企业。

如何面对变化

“面对未来，我们唯一能确定的是：未来是不确定的。”世界著名管理顾问公司德勤国际集团首席执行官Jim Copeland这句话说明企业面对的一切都将是变化的。面对变化，企业如何进行管理就是变革管理。在以网络科技和知识管理为特征的新经济下，变革管理已成为企业管理中最重要的方面。

在Kettingert和Grover 提出的组织模型中，组织变革包含了业务流程、组织结构、信息管理系统和员工角色四方面的改革，这四大因素是相互作用的。

同时我们也可以看到，当由于采用信息管理系统而促进了企业的系统功能的提高和改变时，对企业来说就已经是一场变革了。至少应该是企业组织的变化和企业业务层人员工作方式的改变，进而是整个企业成员通过相关的信息系统而产生思维方式的改变。

基层应用的是数据处理系统，用以提高效率；中层用的是信息控制系统，不仅是提高效率还要价值增值；高层应用的是决策支持系统，主要用于提高效益和寻找机会。推行管理信息系统对于不同的层次将会产生不同的影响，因而也将会有不同的阻力。

基层的担心显然是系统代替了人的工作，引起工作人员本身的价值体现的降低或工作负担过重。当然，更有人不愿学习新知识和不愿放弃旧的工作方式。

中层最担心的是组织结构和权力结构的变化，管理方式的改变，以及自己在这种变革中将受到的影响。出于以上的担心，中层将可能思考是否跟上和适应这种改变，或者是退下来作为这种改变的代价。

而高层并不担心信息技术对其本身的影响，高层在管理信息系统上主要是认识问题：如何处理眼前利益和长远利益的矛盾；如何认识通过管理信息系统而产生的变革与企业发展的关系；如何克服自下而上的阻力等等。

从上面可以看出，企业的信息系统建设促进了企业的变革，但随着企业的变革又会在企业中产生一系列的对信息系统建设的阻力。信息化为组织变革提供了必要的工具支持，可以帮助企业完成对其它三因素的变革，同时其它三因素的变化又可以促使信息管理系统及其技术的进一步完善，形成一个互动的良性循环过程。

充分认识信息技术

企业的信息化建设，需要的是高度的思想观念统一、工作规范统一、指挥协调统一和数据存取统一。企业信息化建设实际上是一种企业的规范化建设。信息技术革命就是一场“关于协调的变革”，信息技术对于企业管理的核心作用在于：通过改善企业的协调方式从而影响企业的运行机制。信息技术通过减少信息处理和交流的时间与成本影响着企业中人们完成工作的方式，这种减少反过来对企业的协调结构产生深远的影响。

在《变革之心（The Heart of Change）》一书中，作者提到，组织变革最核心的问题，“不是战略、不是系统、也不是文化”，“最关键的问题无疑还是行为—如何改变人们工作的内容和方式”。

由此可见，信息化是对业务流程进行重组，是对管理体制的改造，必将导致利益冲突。随着社会的发展和时代的变迁，传统的组织结构已经不能适应当今时代的发展，信息化建设将导致企业组织变革，“扁平化、虚拟化、弹性化”的组织结构已成为大势所趋。

由于信息系统的规划与组织变革密切相关，因此组织为了适应不断变化的环境，寻求新的发展，引进新产品新技术，或者拓展新市场等，都需要进行变革。目前，业务流程重组（业务再造）作为一种新的组织变革理念，对信息系统规划产生了非常重要的影响。

在宝钢的信息化实践中，已经充分的认识到了信息技术是一种有效的手段，是一种工具，但它只能起推进和支持作用，而不是全部作用。技术不是万能的，否则，信息技术的投入也只能让企业得到微小的改进。但也应该充分认识到，改变人的行为、改变传统的习惯相对于购买一项新技术而言要困难得多。

在方法上，必须先由企业的高层领导从实际出发对企业的目标、功能进行再设计，然后由业务人员详细设计过程，再由信息技术提供支持平台，最后由管理部门重组机构。整个过程可以全面规划、分步实施，可按工程项目的管理方式推进。

在组织保证上，信息技术对企业的影响与高层领导对它的认识成正比。必须领导亲自抓，落实业务人员和IT专业人员。在业务重组与现有观念发生冲突时，一方面要对员工进行培训和教育，同时领导要下决心，必要时要有一定的强制性。

从宝钢多年的实践来看，完全依赖现成的套装管理软件来改造一个现有的大型企业很难取得满意的效果。即使采用现成的套装软件，也应该根据企业的自身情况，充分做好本地化的工作。

以上分析可以看出，企业信息化的发展必然会影响到组织结构的变革。信息技术在管理中的应用和企业的组织结构与运作方式之间的关系，一直是管理学、信息技术与经济学等学科近年来所研究的问题。单从技术上来看，信息化无疑应该提高组织的工作效率与效能，但事实上过去一段时间并未取得应有的效果。

总而言之，信息时代对企业的管理思想、运营方式、组织架构和资源配置都提出了新的挑战，适应环境变化及时进行管理变革以提升企业核心竞争力已是大势所趋。

4.企业组织变革实施方案 篇四

网络经济是通过电子计算机网络而进行的经济活动的总和。20世纪末网络经济的出现和快速发展，正在彻底改变传统企业经营管理的环境因素，传统经济赖以存在的价值观、生产方式、交易方式以及管理模式也静悄悄地发生了革命性的转变。作为经济体系细胞的企业，其组织形态在这场革命性的变革中不可避免地从形式到内容都会发生巨大的变化。

一、权变观念中的企业组织环境因素

企业是依靠向外界提供产品或服务来实现资本循环和增殖，使自身得到发展壮大的经济――社会组织。企业组织内部的结构、职能、目标、任务、层次、管理幅度、人员配备、权力协调和管理制度等问题，一直是管理学研究的主要问题。近年来权变理论的运用范围逐渐扩大到组织理论，权变理论的组织设计观念认为，不可能建立一种万能的管理模式，也没有一种“最好”的管理模式，只有“最适宜”的管理模式，企业组织需要根据不同条件来选择和设计不同的组织模型。美国现代管理学之父德鲁克(又译杜拉克，Peter Drucker)认为：“世上没有放之四海而皆准的设计：每一个企业机构的设计，都必须以配合其使命和策略的主要业务为中心。”

权变理论认为，权变的最基本原由是变化的环境，企业组织变革的根本原因在于企业内外环境的变化，权变理论中称之为权变变量。选择新的组织或改革旧的组织时，必须对这些权变变量予以充分的考虑，然后才能依据权变变量的变化采用不同的组织模式。对企业而言，最重要的权变变量有以下几个方面。

1．经济因素

包括经济发展水平、商业模式、政府政策、劳动力结构、价格水平以及消费者偏好等。经济因素构成企业的外部经济环境，决定着企业组织的稳定性。当经济环境相对稳定时，企业追求成本效益，往往规模大，组织结构复杂：但当经济环境风险高、多变化时，结构简单的小规模企业的适应力反而比大企业强。

2．社会因素

微观的社会因素指人们的价值观、伦理道德观、受教育水平、行为方式和习惯等。社会环境通过两个方面影响企业组织形态变化，一方面影响企业的发展目标和经营理念(以生产为主还是以市场为主)：另一方面影响着企业的内部管理机制(如沟通方式和激励方式等)。

3．技术因素

包括总体技术水平、行业技术水平、企业技术水平和技术创新水平。技术的复杂性以及它所对应的生产过程，决定了企业组织的结构和规模，技术改变与创新会促使企业组织发生相应的变化。例如，互联网技术的产生使企业的业务、营销管理流程都趋于无形化，而企业组织形态向虚拟化方向转化。因此，企业组织受总体技术水平的影响，带有很强的技术特征。

4．员工素质

包括价值观、智力、理解能力、自控能力和工作能力。当员工素质提高时，其本身的工作能力和需求就会发生变化。对于高素质的员工，管理制度应有较大的灵活性。例如弹性的工作时间、灵活的工作场所(例如家庭办公)、较多的决策参与权以及有吸引力的薪资福利计划等。

5．自然环境因素

指对企业有影响的地理位置、气候以及自然资源等。自然环境影响着企业的地域分布和授权管理方式，企业地域分布广时，集中管理有难度，宜采取分权的组织模式。此外，自然环境也会影响企业的盈利能力和水平。

总之，任何企业都有特定的生存环境，环境的变化是决定管理者采取权变原则的一个关键因素。由于社会变得越来越复杂，动态性越来越大，企业组织不断与客观环境发生相互作用，企业新的组织形态是上述各种因素综合影响的结果。

二、网络经济影响下的企业组织环境的新变化

网络经济是伴随着信息革命而出现的一种崭新的经济形态。德鲁克指出： “信息革命改变着人类社会，同时也改变着企业的组织和机制。”网络经济的快速发展，使整个经济体系的运行方式、企业的生产经营方式、个人的生活方式都发生了极大的转变，企业的传统经验做法不再显灵，许多内外因素都在急剧变化，企业要生存发展，必须清醒认识互联网技术所带来的环境变化。

1．自然资源约束软化

互联网的延展性(scalability)和灵活性(flexibility)使地理位置、自然资源对企业的约束化于无形，市场可以无限制地延伸到任何时间、任何地方，市场对所有企业平等开放，每一个行业的企业都发现它们正面对与以前完全不同的竞争对手和顾客，并且企业的业务流程和扩张速度都发生了质的变化。例如，企业利用互联网可以较准确地掌握顾客的偏好和产品的销售情况，将企业内部业务环节通过内部网达成整合，能够缩短产品的周转周期，减少库存和浪费。另外，企业通过互联网可以实现对全球各地工厂的实时监控，真正做到全球一体化经营，这在以前可以说是无法想象的。

2．核心价值观的变化

随着互联网被广泛应用，产品的价值逐渐降低，适合企业和用户个性需求的服务的价值逐渐升值。信息技术提供的核心价值，正在经历一个以厂商为中心到以客户为中心的转变过程，即以产品和技术为核心价值转变到以向客户提供过滤过的、专业化程度较高的`信息为核心价值。

3．企业内部要素关系简化

在网络经济塑造的虚拟世界里，有形市场的问价、报价、看货、比较、签约、信用保证、发货、支付等活动都能在网上进行。这种业务流程的变化改革了企业经营所需的资源结构和人们之间劳动组合的关系，信息资源的重要性提升，管理架构将更有利于信息的流动并趋于简化。一个规模很大的企业也许只有几十名员工，只需一个不大的办公场所，却经营着上亿元的业务。简单重复的工作急剧减少，庞大的机器体系可以完成更多的机械工作，而员工承担的几乎都是充满创造性和灵活性的工作。企业内部要素关系的变化直接要求企业组织从原来庞大、复杂、刚性的状态中解脱出来。

4．劳动力资本化

网络经济时代技术的快速发展，使生产型企业的“生产环节”的重要性越来越降低，生产管理和质量控制变得相对容易，工厂流水线上的劳动力逐渐减少。而决策、营销、设计、技术开发、项目管理等专业人才的比例增加，特别是技术创新者和职业经理人的增加，为企业造就了一种新型资本――人力资本。技术创新者和职业经理人比例的增加，不仅改变了企业的工作的内容和形式，而且改变了企业的法人结构。网络经济时代企业法人治理结构不再是完善所有者和经营者的关系，而是完善企业中货币资本和人力资本的关系。技术创新者和职业经理人的有序流动，开始成为企业管理制度需要重新考虑的问题。

5．游戏方式的变化

在网络经济中，过去的一家企业在行业中独霸天下的历史将不复存在。产品以价值链的形式而存在，除了终端产品，每个产品都是后续产品或关联产品的价值基础，不同企业在产品价值链中仅占有独自的细分部分：企业之间你死我活的敌对状况被合作与兼容或者兼并所替代，市场的争夺变为技术创新与获得知识和信息的竞赛

：市场占有率和利润额不再是实力的代名词，取而代之的是企业成长率。许多企业不再经历太长的时间，通过质量和服务的认同来建立品牌，而是通过免费赠送与亏损销售第一期产品迅速占领市场，锁定用户，然后从后续产品或关联产品中获取盈利。游戏方式的变化必定带来游戏规则的变化，对市场和企业的监管、税收体制、创新的认证、管理的透明度和有效性都将会有大的改变，企业对此应有充分的认识并应具备灵活的机制参与竞争。

综上所述，互联网技术的影响已深深地触及到经济体系的每个角落，任何企业都无法回避其在进入网络经济时代对组织结构、管理体制、经营战略、业务流程等进行全新的整合。

三、企业组织变革的新取向

面对企业内外在环境的变化，传统的等级森严的企业组织在网络经济时代显得臃肿、信息传递与决策缓慢、发展动力不足、对变化反应迟钝。为在网络经济时代求生存和求发展，企业组织应从下面5个方面的取向来摆脱传统程序化的束缚，进行企业组织变革。

1．经营战略适时而变

网络经济时代科技的飞速发展和信息的加速传递，造就了许多新兴产业，面对挑战，传统企业和新型企业都必须清楚自己在未来新环境里所要扮演的角色，并把这个角色定位通过经营战略表现出来，用新的思路指导企业发展。经营战略没有固定模式，惟有根据企业的具体情况决定经营战略。溢达集团是全球最大的衬衣生产商，是典型的传统企业。它最早经营单一产品服装，后来不断拓展业务领域，不仅创建了世界罕见的从棉花种植、纺织、染整、成衣制造到成衣营销的一条龙纺织生产体系，还积极利用互联网优化企业内部流程、改善企业管理，在传统产业普遍不被看好的情况下取得了骄人成绩。它的经验就是：“经营战略不为过去所累，设法和外部环境的变化保持一致”。

像传统企业一样，处于新兴产业前端的企业也需要不断调整经营战略。例如联想集团从起实施互联网转型战略，确定了以互联网为核心，以互联网电脑为契机，加速发展信息服务、软件、应用集成业务的经营战略，并以此为指导思想对组织结构进行了大调整，很快初见成效。

2．利用互联网技术整合企业经营流程

网络经济为企业提高组织运行效率提供了强大的技术支持，利用互联网整合企业经营流程能迅速提升企业竞争力。具体来说，企业可以选择直接式或渐进式完成业务与互联网的整合。如果选择直接式，企业将彻底地对传统的价值链进行重组，利用全新的电子商务模式来联系客户，形成全新的业务系统，然后与网上战略同盟构建新的合作关系，进而产生高度专业化和网络化的虚拟企业。如果选择渐进式，企业先设立网站介绍自己的产品和服务，然后通过实时通讯、信息公告栏等形式实现与顾客的信息交流，开展网上订货和支付：最后企业对后台业务进行重组，更进一步地完成与其他企业间的价值链的创新。例如，沃尔玛公司与宝洁公司合作建立了一套自动补货系统，它的收银机通过网上跟宝洁公司的电脑库存系统连在一起。当顾客在沃尔玛购买了宝洁的产品时，系统会自动发出订单并处理两个公司之间的货款，这样该系统就将两家公司的工作流程紧密结合在一起，大大降低了两公司的库存水平和物流成本，还给宝洁带来了快速收回货款的益处。企业经营流程的整合衍生出新的价值，并塑造了新的竞争优势。

3．构建虚实结合的组织结构

企业以互联网和信息流为基础，构建“虚”和“实”相结合的新的组织形态。“虚”是指企业通过生产外包、销售外包、研发外包、策略联盟等方式与其他企业形成业务关系。“实”是指企业通过企业本身强劲的品牌运作能力、强大的培训机制、及时捕捉需求、高效的管理信息系统来形成与众不同的竞争力，进而形成以企业为核心、跨越时空的、以客户为导向的有虚有实的经营网。许多传统企业正是以“虚”和“实”相结合的方式取得了快速增长。恒源祥是中国著名的毛线品牌，它旗下的毛线生产企业有二十多家，但它们并不隶属于恒源祥，他们之间只是合作关系，恒源祥让所有的加盟企业都接受它的理念、科技手段和系统的管理模式，而这些企业则成为恒源祥的联营工厂，使用恒源祥品牌，这种虚实结合的企业结构和经营方式自以来创造了每年十多亿元的销售收入。

4．员工队伍建设人力资本化

由于企业赖以生存的关键资源，大都存在于人的头脑中，网络经济时代人才不再被视为“成本”，而是成为真正意义上的能带来价值增殖的“资本”。企业间对知识和技术的激烈竞争主要体现为对技术创新者和职业经理人的争夺，即对“人力资本”的争夺。因此，从营建持久竞争优势的角度出发，构建合理的企业法人治理结构、留住人才，对企业具有深远的意义，这远远超出传统意义上“人力资源管理”的范畴。许多跨国公司把人才作为公司竞争战略的一个部分，实行员工持股，采取以优厚的福利加竞争性的工资为基础的分配体系，不断投入巨资为员工进行培训，并致力于为员工提供一个可以尽情施展才华的国际化空间。这种战略不仅提高了公司吸引力，而且提高了员工的满意度和忠诚度，员工的流失率长期保持在较低的良性水平。

5．提高企业的学习创新能力

企业的学习能力与创新能力，是衡量其核心竞争力的重要内容，是企业适应不断变化的环境而进行组织变革的基础。学习有多种方式，既可以是知识和技术的培训、自学、教育深造，也可以是向别人的一流实践学习。通过学习突破僵化的教条束缚，学会用不同的思维方式看待问题，就能产生许多新的方法去解决问题。企业要拥有持续的学习创新能力，需要在组织中植入一定的灵活机制。有的企业定期举办跨部门的“脑力激荡会议”来寻求实现现有工作目标的更好途径：有的制定具体的奖励政策鼓励创新：有的从截然不同的其他行业里借鉴最佳实践做法。不管采取什么方式，只要不断挑战现状，勇于学习，善于学习，企业组织就能获得无穷的创造力和持久的生命力。

参考文献：

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(美)杜拉克，苏伟伦编译：《杜拉克管理思想全书》，北京，九州出版社，版。

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(美)弗莱蒙特・E・卡斯特，詹姆斯・E，罗森茨韦克：《组织与管理》，北京，中国社会科学出版社，版。

郑晓明：《管理比你聪明的知识员512《，《中国经营报》，月10日。

5.组织文化与组织变革案例 篇五

上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达134.9亿元，实现利润6.25亿元，上交营业税1.03亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。

随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。

一、公司组织结构变革的原因

经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。

(一)公司的目标有了变化

上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产品销售。但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后，公司的经营业务范围已大大地扩大了，仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加，在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆，1997年要达到30万辆；除此之外，还要经销国内外各种型号的小轿车，公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专门经销点；另外公司还要经销数以万计的轿车零部件，以及管理与销售相匹配的储运仓库、全国储运系统和运输体系等等。公司已由原来经营单一的供销公司变为一个大型的综合性的集整车和零部件销售和储运为一体的企业公司。原来的上海汽车工业供销公司改名为上海汽车工业销售总公司，这一名称的改变，不仅只是名称的改变，而是深刻地反映出该公司目标的变化和业务扩大的真实内涵。

(二)公司经营环境的变化

上海汽车工业供销公司的组织结构带有明显的计划经济的传统模式。随着我国社会主义市场经济的完善，在剧烈的市场竞争条件下，要担负起桑塔纳在全国的总销售的职责，要实现年销售量15万、30万辆的目标，要开辟桑塔纳和其他型号轿车及零部件的销售市场，就必须改变“计划配给”型的机制，就必须以市场、顾客为导向，以营销为中心，主动地找市场、找用户并提供及时的良好储运和服务，这就需要建立起一个新的适应于市场需要的有效的组织机构体系。

(三)原公司的组织管理功能存在着严重的缺陷和问题 随着公司目标的变化和经营管理业务的扩大，原有的组织机构就逐渐暴露出其缺陷和问题。公司的领导经过对原有的组织机构进行诊断后，认为原有的组织机构存在着下列一系列的问题。

1.沟通不畅。公司内上情难于下达，下情难于上通，上下指令或意见的沟通层次多，既费时，又往往受到堵塞或被歪曲。

2.总经理工作负担过于繁重。以前，总经理主管财务部，又要兼顾储运以及多个小公司的经营，事无巨细，一切都要管，无暇规划公司的长期战略目标和计划。

3.决策缓慢。对某一问题的解决，或对某一事件进行决策，都要涉及各个部门的人员参加，意见多难于统一，因此，决策缓慢，影响时效。

4.会办费时。如一项“购车”事宜，须涉及销售、财务、储运、仓库等等许多部门，一但情况有变，各个部门彼此发通知，会交会办会核，层层转达，延误时间。

5.手续繁杂。工作处理的程序繁杂，公文旅行，常引起用户的不满和抱怨。6.权责混乱。部门之间职责重叠，如业务一部、业务二部的权责一直无法划清。

7.权力过分集中。公司集中办理的事情过多，所有附属小公司遇到的问题，不管大小，都需到本部有关机构解决，而公司本部办事手续繁杂，致使整个工作效率受到严重的影响。

8.本位主义严重。各部门之间沟通少，过于重视本部门局部利益。

上述所有的问题都与原公司的组织结构设置有关。现将原公司的组织机构设置以下图1表示：

图1原公司的组织机构设置

经过公司和部门领导以及专家的共同研究，认为公司组织结构的变革应达到如下几个目标和要求：

1.减少直线管理层次，明晰各级主管人员的职责，责任与权限相对称，副职对正职负

二、公司组织机构变革的目的和要求

责，下级对上级负责，形成明确的指挥链。

2.改进协调与合作的功能，从组织最高层到最低层都应完善有效的协调和合作网络。3.改进与完善组织的沟通渠道，以使纵横信息沟通及时准确。

三、组织变革的具体实施

在公司和部门领导以及专家反复研究的基础上，明确了公司组织机构变革的重要性、问题的症结以及变革所要达到的目的要求，在此基础上向公司职工宣传，并听取职工的意见，绝大多数职工都支持变革。为了使变革更加稳妥，并使广大职工都能逐步适应，公司决定分阶段地推行组织机构的变革。

第一阶段：重点变革原销售部门业务一部和业务二部的职责，对原销售部进行重组。重组后的销售部门如下图2所示：

第二阶段：随着公司的不断发展，使市场营销的其他职能，如营销调研、产品市场引导和顾客服务等更为突出，而且随着公司在全国各省已逐渐建立了代理公司(分公司)，且分公司的销售量也越来越大，对这些分公司的管理也显得越来越重要。因此，有必要对变革后的营销部的组织结构加以调整和完善。再次调整后的结构如图3所示。

图3再次调整后的结构

从实践来看，这种再次调整后的经营部的组织机构看来又有了一定的改进，根据市场细分，把营销与销售结合起来；较有效地了解市场，对各个市场能做出快速而有效的反应，各层管理层的职责分明，上层较易协调，调动了各级管理人员的积极性和管理水平，对公司的营销工作起到了较大的推动作用。

第三阶段：在经销部组织机构改革取得成效的基础上，使公司的管理干部和广大职员看到了变革的必要以及变革所带来的好处。为此，公司领导便推行全公司的组织机构变革。公

司变革后的组织结构如图4所示。

图4公司变革后的组织结构

该公司还在考虑建立参谋顾问部、项目管理小组，以及完善审计部等机制。该公司在组织结构中进行了一些变革，对公司的工作起到了较大的推动作用。在此同时，该公司的领导也认识到，要使公司能较好地适应环境变化的需要，尚须不断地变革其组织结构。

思考题

1．该公司进行组织机构变革的具体原因是什么? 2．该公司组织机构变革为什么要从销售部开始? 3.该公司组织结构变革采取了哪几个步骤?

案例2：时代华纳公司的组织文化碰撞

公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容性密切相关。也许收购对象在财务状况和产品方面很有吸引力，但购并结果如何往往取决于这两个公司的文化是否相容，时代·华纳公司的例子正说明了这一点。

时代·华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为145亿美元。公司是在1989年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代公司拥有多家知名的宣传出版物，如《运动天地》、《人物》、《时代》、《财富》等，这是他们兼并的资本；华纳公司主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。时代与华纳两大巨人联手的目的，就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。

收购后头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。1990年，公司亏损2.27亿美元，1993年仍亏损1.64亿美元。当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价，支付债务利息成了一项沉重的负担。但主要问题是，两种差

异很大的组织文化难以很快融合。

从亨利·路斯(Henry Luce)创建时代公司之日起，时代公司就把编辑出版事务同商业事务相分离，并得到了长足的发展。时代公司的文化保守、家长制作风浓重。与其新闻价值观相一致，公司培养了一种强烈的整体观念。公司给员工提供稳定的工作环境。提供一种家庭感，实行终身雇用制，这在美国公司中是比较难得的。

但华纳公司则相反，作为一个商业经营气味很浓的公司，它的产品—音乐唱片、电视系列剧、录音磁带等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。好莱坞及其他一些娱乐行业的价值观影响了华纳公司的文化。华纳公司员工流动率很高，这里的环境中充满着“高风险一高报酬”的气氛。时代公司的老员工谈到华纳公司在好莱坞的交易商时，常不屑一顾使用“品质低劣”这个词来描绘他们。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。

以后这两种文化能够和谐共处吗?用句双关语来说，时间（Time，时代公司的英文原意）会告诉我们!

思考题：

1．谈谈组织文化对企业的发展有什么样的作用？

2．时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异？你认为合并后的企业应形成怎样的组织文化才能更好的发展？

6.教学组织形式变革 篇六

结合当代课堂教学组织形式变革现状设计一份自己打算开展的课堂教学组织形式变革方案。

方案背景：

万物都有差异性，学生群体由于先天素质和后天所处的社会文化环境、家庭背景等因素造成了学生的差异。学生差异的特点表现为：客观性、多样性和发展动态性。客观性即学生在学习速度上确实存在差异，同样的内容，有的学生学的快，有的学生学的慢；多样性可用加德纳的多元智能理论来解释，不同学生表现出不同的多种智能倾向；发展动态性即中小学生还处在长身体，长知识的时期，变化是绝对的不变是相对的。教育社会学的“互动原理”指出，在一个教学群体中保持一定的差异，有利于学生之间的互动，而适当的互动是维系人际关系促进交流和形成集体的重要因素。因此在教学过程中尤其是课堂教学中要尊重学生的差异，发展学生的个性，然而随之产生的问题就是如何组织教学，这就要求课堂教学组织形式不能一成不变，要通过改革来适应学生的发展，即实施差异教学。由此也与新课改所强调的“自主、合作、探究”的教学方式接轨。

教学组织形式就是教学活动过程中教学组织形式就是教学活动过程中教师和学生的组织结构和相互作用的方式。课堂教学组织形式可分为班级集体授课、小组合作学习和个别化学习三种形态。课堂教学组织形式变革所要解决的，就是选择何种结构和作用方式才能更有利于学生的学习。而教学组织方式的改革是指在仔细分析学生差异的基础上，对现有的以班级授课制为主的教学组织方式进行改革，采用一种灵活多变的教学组织方式。实施内容：

一、为适应学生差异的班级授课制的改革

班级授课制是最普遍、最长久的一种教学组织形式，从古代的个别教学(即把不同年龄、不同知识基础的学生组织到一起，教师分别对每一个人进行教学的组织形式)到之后的稳定的班级授课制经历了许多的改革。面对古代的个别教学的低下的教学效率，之后形成了有统一的开学时间、按教学计划面向全体学生教学、统一教材和练习等特点的班级授课制。其虽弥补了个别教学的缺点，但却表现着一些显而易见的缺点：如机械、教师中心、教材中心，不利于因材施教，不适合学生的个性发展，不利于充分发挥学生的自主性和主动性，这一消极面很快成了人们探究的问题。不久，许多改进措施相继出台。

二、为适应学生差异应然而生的个别化教学

由于班级授课采取“着眼中间，兼顾两头”减少差异的整齐划一的教学组织形式，这种教学形式使得学习困难的学生没有得到切实的帮助，成为“自渎生”，他们是传统教学制造出的失败者；而优秀的学生，永远只是在等别人，在“陪读”，学习的热情与兴趣也许在缺乏挑战的学习中消磨殆尽，最终“泯然众人矣”。其致命弱点是不能关注学生的差异性、自主性，显然不适合新课改的要求。随即针对其弊端的个别化教学产生，甚至出现了彻底否定班级授课的组织形式。克伯屈的设计教学法就是如此，它打破班级组织，实行小组组织，打破了固定的统一的课时，打破了课程体系，代之以一个个的设计活动。柏克赫斯特的道尔顿制对班级授课制也是彻底的否定，其突出特点是用作业室代替教室，每个学生从教师那里接受作业，然后去作业室自习，学习有疑难时则请教各作业室的教师。个别化教学制针对班级授课制的不足之处进行了大胆改革。

三、以分析学生差异为基础的灵活多变的课堂教学组织形式 从以上的分析来看，每一种单一的教学组织形式的应用都不能满足如今具有丰富性、多样性的差异的学生的发展。系统科学也告诉我们，某种结构对应某种功能，期待一种结构实现多种功能，只能是美好的愿望。要实现教学发展学生的功能，一种单一僵化的组织形式是不可能达到的。我们应该改变原来的思维方式，努力形成弹性教学组织形式观，我们选择教学组织形式的态度应该是灵活的。所以，我们的选择是：从全面系统的角度，分析研究影响教学活动的各种因素，寻求教学组织形式的最佳组合。随着科技的迅猛发展，当代社会对人才的培养规格提出了更高的要求，教学重点从发展标准化的共性为主转向发展多样化的个性为主。所以教学组织形式改革应该是面向差异的教学。学习的差异就像某些社会现象一样无法预料，来自学生差异性的挑战和促进学生发展正是推进教学组织形式改革的动力之源。将班级授课与个别化教学结合起来，以班级授课为基本框架，辅以个别化教学，将学生差异视为教学的组成要素，教学从学生的不同的准备水平、兴趣和学习风格出发设计教学组织形式促进所有学生在原有水平上得到应有发展，使二者优势互补。这样，个别化在班级授课中就成为一种变量而不是一种常量，视需要而变。所以，应在在班级授课的框架内加入个别化这个变量，将二者巧妙的合流，构建个别化教学与班级授课互补，寻求既不失集体影响，又有个人独立自学的教学组织形式。

学习完本节后，回答以下问题：

1、结合自己的课堂管理实际谈谈如何合理选择课堂教学组织形式。

教学组织形式的选择不是随意的，无条件的，而是有条件的，因地制宜、综合考虑的结果。

1、师生比例

从教学容量来看，班级授课制的容量最大，生师比最高；个别教学的容量最小，生师比最低；小组教学的容量居中，生师比中等。教师要根据情况灵活选择。

2、时空条件

教学时空主要包括教学时间的充裕程度以及分配给每个学生的教学时间多少；教学空间主要包括教室的容量、教学场地的大小。

3、教学效率

是追求教学效率还是追求优质教学是决定教学组织形式选择的又一主因，历史上出现的“导生制”是教学效率最高的教学组织形式之一。

4、教学成本

教学成本是教学活动的投入与产出之间的比率，投入包括物质投入、精力投入，产出包括教学效果、学生发展、教学成绩等方面的变化。

5、技术条件

现代教学活动需要一定的教育技术条件，如多媒体技术、投影技术、声音传输技术，甚至包括网络交互技术等。

2、班级授课制的利弊何在？结合自己的教学体会作以反思。

班级授课制仍旧是当代教学组织形式的主流，但由于其固有弊端的存在，对它的变革始终没有停止过。

1、优点

（1）便于扩大教学规模与效率，实现教学规模的成倍扩充。（2）提高有限教学资源利用率，将教学资源效能发挥到最优化。（3）发挥教师主导作用，实现教师对教学进程的全面控制。（4）同学间的互教作用，在讨论中实现全班学生的共同进步。

2、缺点（1）教学活动齐步走与统一化，无法体现因材施教，照顾“两头”差异（“中等生的乐园，两头学生的地狱”）。

（2）师生教学参与机会有限（局限于“多对一”的教学结构弊端）。

只能保证一般质量，无法实现最高教学效能，只适用于教育普及不适用于优质教学。

（3）批量化生产式教育思维的痼疾：忽略教育活动的本意——对学生进行个性化的塑造。

3、当代教学组织形式多样化变革的表现有哪些？

1、整体组织结构的变化 直线型结构：所谓直线型结构是单个教师和不同数目的学生组合起来进行教学活动方式，如:教师——个别学生(个别教学)、教师——全班学生(包班制)、教师——多班学生(合班上课、复式教学、网络教学)、教师——部分学生(分组教学)等。直线—层级型结构：所谓直线——层级型结构是教师或学生通过一中间层级对学生进行教学活动的方式。如教师——个别学生——全班学生(如导生制)、学生——教师——学生(比如设计教学法,学生先提出问题,教师帮助指导,最后学生完成)、教师——辅助教师——学生(如导师制)。

矩阵型结构：所谓矩阵型结构就是两个以上的教师和不同数目的学生组合起来进行教学活动的方式。常见的有：班级授课制(多名教师各负责同的科目对一个班级或多个班级的学生进行教学)，小队协同制(由多名教师及教辅人员协同负责一小队的教学)等。（《教学组织形式的分类问题》）

2、微观结构的变化（座位编排）从微观上看，如何充分照顾学生间的个别化差异是教学组织形式变革的又一重要内容，因此，课内作为编排成为改变课堂教学内部结构的重要途径，例如秧田型、马蹄型、方型或圆型、模块型。

3、分组的变化

（1）同质分组与异质分组

即按照学生学习水平进行分组，异质分组能够实现学生个体间的相互匹配与互补。（2）动态层次班级教学制 层次性：指学生按学业水平从高到低分档次地编成有层次的班级体系，使得在同一班级学生的学业相近或相同，都在同一档次上。

流动性：定期流动制，是指以期中考试与期末考试的成绩为标准，每学期在班级之间进行两次交换，高分班的低分学生流往低一层次的班里，同时，低分班的高分学生流向高一层次的班级里。

4、试对以下观点作以辨析：“没有万能的教学组织形式，只有因地制宜的教学组织形式”。

7.企业组织变革实施方案 篇七

当今, 组织面临的环境, 要求它不得不迅速、经常地应对变化, 这种变化可能发生在组织内部的微调上, 也可能是组织结构上根本性的变化。传统组织理论也无法指导现代企业的发展, 现代企业已经变得精干、扁平、灵活, 以团队为基础, 与顾客和供应商结成紧密的网络, 重视质量, 以及在取向上和运作上具有全球性质。

对于雇员来说, 任何一个变化都会像一块石头投入平静的湖水, 水纹的波动可能搅起流言蜚语, 可能引发愤怒或恐惧的负性情绪。企业中层管理人员通常会被认为是变革中的一个很大的阻力, 但随着时代的变迁, 企业需要迅速地调整变革以适应新的变化, 于是变革便对企业中层管理人员提出了新的要求。

1 企业中层管理人员的特点

与高层管理人员相比, 中层管理人员有着其特殊性。首先, 从层次上讲, 中层管理人员在一个单位、部门中处于中间层次。上面是本单位、部门的高层管理人员, 即主要决策层, 下面是本单位、部门的一般群众。中层管理人员是连接沟通高层与基层的桥梁。其次, 从工作内容上讲, 中层管理人员进行领导决策活动少, 从事执行活动多。有专家曾说:管理的关键在于战略决策。受其影响, 很多人认为, 管理即决策。其实, 这种观念有一定的局限性, 决策主要是针对少数的高层管理人员而言, 而广大的中层管理人员很少有机会、有权力能直接决策, 大多是为高层管理人员提出决策所需的信息资料。他们的工作往往是根据高层管理人员的决策, 将既定目标进行分解, 对自己负责的具体方案实施执行, 即直接落实、完成上级的意图, 将他们的战略决策通过组织群众得以实现。再次, 从身份上讲, 与高层管理人员主要面对中基层管理人员不同, 中层管理人员既要面对高层管理人员, 完成领导交办的任务, 对上级领导负责, 还要面对群众, 倾听群众的呼声, 解决群众的困难疾苦, 对群众负责, 还要面对同级的中层人员, 求得支持与帮助, 达到组织协调。

2 企业中层管理人员适应组织变革的必要性

当前, 组织面临的环境要求它不得不迅速、经常地进行变革。在这种情形下, 组织为了适应变化, 会对雇佣关系进行重新调整, 组织不愿意或者不能够实现曾经对员工承诺的工作保障与酬报。而且, 身处变化中的组织对雇员的期望也在不断发生着改变, 组织不仅仅希望员工保持原有的工作热情与技能, 更为重要的是, 组织还期待员工具有随市场变化的创新能力和创造附加价值的能力。

在原有的组织结构中, 企业中层管理人员在一个部门工作时间较长, 对本部门的工作环境和所从事的业务相对熟悉, 容易只专注于自身工作与职责, 便不会对所有工作与职责互动所产生的结果有责任感;他们的办事方式远远不能适应市场经济发展的需要;他们的思维方式落后, 线性化、简单化。然而组织的变革对企业中层管理人员提出了新的要求和新的挑战, 同时也给他们带来了许多压力。如果他们能将注意力放在解决问题、改变自身以适应组织变革, 那他们则会更有可能在组织变革中获得成功;但如果他们过分关注自己的不适感、失落感、不满意感及患得患失等负面情绪, 那么他们就可能被组织变革所淘汰, 成为真正的落伍者。

因此, 企业中层管理人员需要重新考虑自己与组织之间的交换关系, 认识到他们需要发展一个多样化的职业生涯, 就必须对职业生涯的评估和设计负有更多的责任, 必须重新界定成功的含义, 并且强调终身学习以避免工作技能的过时与陈旧。只有这样, 企业中层管理人员才能更好地去适应组织变革, 并最终在组织变革中获胜。

3 企业中层管理人员适应组织变革的对策

3.1 企业中层管理人员要适应组织新特征必须具备一定能力

面对现代企业组织的新特征、新变化, 作为企业的中层管理人员, 具备一定的能力才可能完成管理过程, 才能适应现代企业发展的新特征、新变化。而且, 这种应具备的能力不是单一的能力而是各种能力的一个集合, 是具有多种功能、多个层次的综合体, 其中关键的是要具备以下四个方面的能力。

(1) 创新能力

创新能力基于一个人的创新意识, 是优秀管理者最重要的能力, 没有这样一种能力则管理成功无从谈起。创新能力表现为管理者在企业中善于敏锐地观察旧事物的缺陷, 准确地捕捉新事物的萌芽, 提出大胆新颖的推测和设想, 继而进行周密的论证, 拿出可行的方案来付诸实施。

(2) 转化能力

转化能力是管理者将创意转化为可操作的具体工作方案的能力。这方面的能力对中层管理人员来说非常重要, 许多有创意的人具有创新的能力, 但往往缺乏这种转化能力, 从而难于实行有效的管理, 管理效益难于进一步提高。

(3) 应变能力

这种能力是管理者能力结构中非常重要的一部分。管理本身就是应变的产物, 没有应变, 某些好的创意就不会产生, 管理实施的成功也会有问题。应变是主观思维的一种快速反应能力, 是管理者创造能力的集中表现。现代企业是在一个变化多端的复杂环境下运作的, 管理则在这样一个内外环境条件下运作的。环境的变化导致管理在许多情况下是一个非程序性的问题, 解决非程序性问题就要有创新, 而这就是一种应变。主要表现在:能在变化中产生应对的创意和策略;能审时度势, 随机应变, 在变动中辨明方向, 持之以恒。

(4) 组织能力

只有管理者具备较强的组织协调能力, 才能够有效组织所需投入的资源, 能够在改变原来的管理程式, 推进新的管理范式之时, 使企业这部机器或局部部门依然能够有序地运转, 才能使管理行为容易得到批准, 才能使即便管理的某个新方案实践失败也不造成过大的损失, 进而有可能进行新的尝试。

3.2 企业中层管理人员在组织变革中要提高执行力

执行力是企业中层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说, 作为执行层的中层管理者的定位应该是“做事正确”。相对于操作层员工“做事正确”的定位来说, 作为执行层的中层管理者定位又应该是“做正确的事”。所以中层管理者既是执行者, 又是领导者。他们的作用发挥得好, 是高层联系基层的一座桥梁, 发挥得不好, 是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可, 需要得到中层的严格执行和组织实施。要适应组织变革, 中层管理人员必须提高执行力。

3.3 企业中层管理人员在组织变革中要避免角色失调

组织角色失调是工作压力的一个潜在来源。角色是人们对某一社会组织中的个体所期望的一系列行为, 体现一个人在组织中的地位, 反映其相应的权利、义务、权力和职责。如果一个人在组织中的角色功能失调, 则会带来心理压力, 并引发多重消极影响:生理上, 新陈代谢紊乱, 血压升高, 头痛、心率、呼吸率增加等;心理上, 可能会紧张、焦虑、易怒, 情绪低落, 工作满意度下降等;行为反应上, 可能导致缺勤、跳槽、酗酒、吸烟和失眠等。在企业的组织变革中, 中层管理人员需要不断地进行角色学习和角色整合, 减少角色失调现象的发生。

首先, 要正视现实, 组织变革已成为一个不可避免的现象, 只能适应变革, 而不是适应你的原角色。企业中层管理人员应该保持一个良好的心态, 用一个良好的心态去应付变革。切不可过分关注变革对自己的不利影响, 而应该积极地去适应变革;其次, 中层管理人员要善于发现组织变革给自身带来了哪些挑战, 要勇于接受挑战, 找出自身的不足并努力改进。另外, 企业中层管理人员应具有不断学习的意识, 通过学习不断充实自己, 提高自己各方面的素质和能力, 这样才会更好地做好工作, 发挥自身价值, 才不会被竞争所淘汰。

摘要：分析了企业中层管理人员的特点和适应组织变革的必要性, 提出中层管理人员适应组织变革的对策。

8.知识经济下企业组织结构的变革 篇八

[关键词] 知识经济 组织结构 变革

知识经济作为一种全新的经济形态, 以革命的方式促进着世界经济的发展。种种迹象表明, 现代社会革命正在大范围和大幅度地改变人类已经习惯的生存环境和发展模式, 并不可避免地会对企业组织结构产生重大影响, 提出全新的要求,使传统的企业组织结构面临着挑战和创新。

一、知识经济的概念与特征

1.知识经济的概念。1996年，OECD发表了《以知识为基础的经济》报告，从经济发展的角度，按照知识和信息在经济发展中的地位与作用的飞跃界定了崭新的经济形态，知识经济是建筑在知识和信息的生产、分配和使用基础之上的经济，知识是提高生产率和实现经济增长的驱动力。我国学者吴季松教授指出，知识经济是“以智力资源的占有、配置，以科学技术为主的知识的生产，分配和使用(消费)为最重要因素的经济，简而言之就是邓小平同志指出的‘科学技术是第一生产力’的经济时代”由自然科学、技术、和社会科学支配的经济——“智力经济”的概念，以促进世界高技术产品化的发展。其他形式的定义方式很多，但总体上而言，知识经济或基于知识的经济（KnowledgebasedEconomy）是建立在知识的生产、分配和使用(或消费)之上的经济，是容纳新技术革命中一切科学知识和新技术等经济增长因素并以此来推动经济发展和社会财富增加的一种经济。对于企业而言，知识上升为企业的战略性生产要素的地位得到普遍认可。充分利用知识资源从而建立自身的核心竞争力是成功的关键所在。

2.知识经济的基本特征。知识经济的基本特征主要有:(1)知识是最基本的生产要素，其他生产要素都必须靠知识来更新。(2)人力资源的意义进一步显现。(3)知识经济是以信息技术为基础的，信息技术的发展与传播对于知识经济有重要影响。(4)生产方式由集中化、大型化转变为分散化和类型化。

二、知识经济对传统组织架构的影响和冲击

知识经济已经取代工业经济成为现代社会的主要特征。与传统工业社会相比,知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用上的经济。知识经济的出现,必将对传统企业的价值观念、管理体制、营销方式等产生全方位的冲击,企业组织架构也将面临着许多挑战。

在工业社会中,企业组织最显著的特征就是层级结构的不断规范化和深化,企业试图通过层级结构来规范作为单个成员的参与者在企业活动中的关系和行为,使得组织均具科层共性:专业化分工、命令和指挥的统一、高度集权化,但环境因素选择组织特性,使其与环境能最佳匹配。知识经济条件下组织内外环境的不断发展变化,给传统组织带来了前所未有的冲击和影响,这种冲击和影响主要表现在:(1)在工业经济时代,企业组织主要通过众多的中层经理向高层传递信息,而在知识经济时代,企业所面临的是迅速变化的环境,信息的层层传递会使企业不能迅速作出决断而坐失良机,同时,企业与供应商、分销商、科研机构,甚至竞争对手的联系空前紧密,从而要求个人(组织) 通过网络穿过组织边界,成为社会经济网络的结点。(2)传统层级组织或多或少地带有集权主义倾向,组织的分权程度较低,这种模式在工业经济时代自有其存在的必要性,但在知识经济时代,适合于层级管理的简单重复性工作急剧减少,知识的高度共享性和信息的快速流动性要求企业根据用户需求以项目为基础建立具有高度动态性、创造性和可重构性的组织架构。(3)从委托—代理理论视角来看,由于传统层级组织中高层管理者与一线工作人员之间在严重的信息不对称,而知识尤其是专业知识的层层转移是需要成本的,随着知识经济条件下知识重要性的日益凸显,会带来组织代理成本的大幅增加。(4)从交易费用角度来看,管理者总是“有限理性”(Bounded Rationality)的,随着知识经济时代企业内外环境的复杂化,管理者理性的有限性将表现得越来越明显。

由上可以看出，知识经济时代企业的组织结构必须体现为三个新的特征:第一有助于企业捕捉市场机会, 降低交易成本;第二有助于企业的信息交流, 实现知识的创新与深化;第三有助于增强企业员工的创造性、主动性和合作精神。据此,我们可以看出知识经济时代企业结构变革发展的一般趋势。

三、企业组织结构变革的方向

在不断的实践和探索中，企业不断试验新的思想，如团队化、BPR、学习型组织等，信息技术在企业内部迅速普及，管理自动化、沟通便捷化趋势越来越明显，这些，都推动着企业组织结构的进一步变革。大体而言，企业组织结构变革符合以下发展趋势:

1.组织结构的边界由封闭状态变为半渗透边界。传统组织结构是封闭的，管理的范围主要限定在企业边界之内。而随着经济发展，外部环境的巨变，大规模组织的局限性与信息传递速度的加快，合作伙伴关系成为一种集中力量、共担风险、迅速决策的柔性模式。出现了企业联盟、虚拟性企业、转包等复杂性组织形式。这种半渗透边界结构模式是对传统的供应方——顾客关系的拓展，传统意义上公司与外部利害者之间的屏障正被拆除，许多公司允许其伙伴进入自己内部的信息系统。通过信息共享，降低信息传递成本。组织边界弹性增加，边界变模糊，企业更多思考的是如何发现和填补在组织与组织之间的“空白地带”，而非争夺现有市场上的份额，因而，必须将顾客、合作伙伴等传统意义上的外部关系纳入本组织结构范围之内。

2.组织结构的扁平化。组织结构的一个重要特征就是管理层次和管理幅度, 知识经济时代其变革方向用一句话概括就是: 缩小规模、减少层次、实现扁平化。这是因为知识经济时代, 一方面信息网络和计算机网络的发展, 企业内部信息的搜集、传递、分析与处理大部分将被计算机所取代, 原来需要多层中间管理者完成的工作现在完全可以由电脑完成。另一方面, 随着产品科技含量的不断提高, 产品生命周期的缩短, 竞争越来越激烈, 高效运行机制显得尤为重要。第三, 由于企业员工素质的普遍提高, 独立自主解决问题的能力较强, 使管理者与下属之间可以更快、更好地沟通, 使得管理者管理幅度加宽。这些主要因素使原来层级制结构形式无法适应形势需要, 结果必然导致组织结构的扁平化。

3.组织结构团队化。小组，群体已经成为新形式下组织构建的中心环节，每个单位或每个人都是一个与其他单位或个人保持信息沟通的节点，沟通的横向性增加，对于外部环境的主动性增加，团队成员根据顾客需要、价值增值的需要出发，及时做出反应。在团队中,每个人都要完成多种工作,因而使工作丰富化,扩大化,实现一人多能,有利于综合素质人才的培养。通过团队的建设，可以促进知识的转移、共享，推动新产品的开发，并且在这个过程中，有利于企业共同价值观的形成。工作团队能吸纳内外不同背景、不同技能的优秀专家,共同完成特殊而复杂的任务,任务完成后,团队可解散,因此,能增强组织的灵活性。顾客导向的跨职能的团队能够进行最有效的双向沟通,成员具有平等感、参与感和责任感,能焕发自主意识和创新精神。

4.组织结构网络化。网络型组织是一个由若干独立的、彼此有一定纵横联系的创新经营单位组成的网络组织, 其核心原则是网络成员之间在相对松散前提下的高度自主化。其特点是整个组织呈现“企业联邦”状态, 组织的责任、权力和决策在整个网络结构内分享, 基层权力和责任大大加强。在实际应用中, 企业常常将团队和网络这两种思想结合起来, 即将企业划分为若干个独立的经营单位, 每个经营单位又是由若干个团队组织的企业结构。

团队网络结构打破了传统组织界限, 在适应知识经济的特点上具有传统结构无法比拟的优点:

首先, 在网络结构中, 创新是由下而上的自发过程, 创新由过去少数高层管理人员推动转变为众多基层人员的重要职责, 创新活动遍及企业的每一个角落。其次, 网络结构具有较大的灵活性和对市场的快速反应能力。基层组织可以根据组织的发展战略, 对市场具体情况自主地组织生产经营。第三, 网络结构有利于充分调动和发挥企业员工的积极性。网络组织在保持一定独立性和相互竞争性的基础上成员间相互平等, 从而使他们充分发挥其主动性、积极性和创造性, 以努力促成个人目标和企业目标的实现并在努力工作的過程中满足自我价值实现的需要。

这是知识经济时代企业组织结构的一般发展趋势, 不同的组织形式各有其特点, 企业应根据自身的功能特征、人员素质、工艺特点和经营理念进行合理再造, 把运转高效灵便、利于目标实现作为组织变革的根本准则。

参考文献:

[1]艾联芳:企业信息化与组织结构变革[J].武汉冶金管理干部学院学报,2003,(02)

[2]金立真:企业组织的演化及其管理变革[J].东南大学学报(哲学社会科学版), 2005,(S1)

[3]王爱林:知识经济与企业管理变革[J].广东商学院学报, 2000,(01)

[4]于鹏:浅析企业组织的演变[J]山东省工会管理干部学院学报,2001,(05)

9.中国电信组织变革分析 篇九

中国电信作为企业简称通常意义上是指中国电信集团公司以及其下属的中国电信股份有限公司、中国大陆南方21省区的电信有限公司、中国电信北京公司、中国电信北方公司和在北方10省区的分公司以及中国电信（美国）公司。中国电信目前是中国大陆地区最大的基础电信业务运营商。

电信的总部组织构架：

办公厅（董事会办公室、安全保卫部）,企业战略部（法律部），纪检组监察局，市场部，党群工作部，人力资源部，集团工会，财务部，政企客户事业部，网络发展部，公众客户事业部，客户服务部，创新业务事业部，审计部，网络运行维护事业部，监管事务部（互联互通部），企业信息化事业部，技术部，采购事业部，实业管理部。

中国电信分公司：

天津市电信分公司，河北省电信分公司，山西省电信分公司，内蒙古电信分公司，辽宁省电信分公司，吉林省电信分公司，黑龙江电信分公司，山东电信分公司，河南电信分公司，西藏电信分公司，总部、各省（自治区、直辖市）网络，资产分公司（32个）。

中国电信全资子公司：

中国电信集团（上海市、江苏省、浙江省、安徽省、福建省、江西省、湖北省、湖南省、广东省、海南省、重庆市、广西壮族自治区、宁夏回族自治区、新疆维吾尔族自治区、四川省、贵州省、云南省、陕西省、甘肃省、青海省）电信公司，中国电信（欧洲）有限公司，中国电信集团卫星通信有限公司，广华物业有限公司信元公众信息发展有限公司。

中国电信控股子公司：

中国电信股份有限公司，中国通信服务股份有限公司，中国国脉通信股份有限公司，天翼博路电信技术有限责任公司。

中国电信分支机构：

中国电信博物馆，北京信息科技运营部。中国电信参股子公司： 东方口岸科技有限公司。

其中，中国电信股份有限公司包括：

分支机构：中国电信学院，北京研究院。上海研究院，广州研究院，上海信息区运营部。

省级分公司/境外公司：

中国电信股份有限公司（北京、天津、河北、山西、内蒙古、辽宁、吉林、黑龙江、山东、河南、上海、江苏、浙江、安徽、福建、江西、湖北、湖南、广东、海南、广西、重庆、四川、贵州、云南、西藏、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆）分公司，中国电信股份国际有限公司。

专业公司：

号百信息服务有限公司，中国电信集团系统集成有限责任公司，天翼电信终端有限公司，天翼电子商务有限公司，天翼视讯传媒有限公司，号百商旅电子商务有限公司，云计算分公司。中国电信是一家国资控股、海外上市、集团总部统管、子公司运营的通信运营商。其总部采取事业部制，制定全集团、全网内网络、市场、运营支撑、计划建设、人力资源、财务管理的制度和政策，并督导各个子公司执行之。各个子公司根据行政区划，展开具体的运营工作，向所辖范围内的客户提供业务和服务。

中国电信是平衡的前后端型结构。中国电信将组织结构转变成独立的前端和后端结构：前端部门包括政企客户、家庭客户以及个人客户部门，后端部门包括其他支持和行政单位。如图所示：

以上便是最近的中国电信的组织结构状况。

随着国内三网融合的步伐逐渐加快，中国电信要想在此过程中赢的胜利就必须扬长避短、把握时机。面对其他两家较大的通信运营商，中国电信有其自身的优势，当然也存在着不足。从组织结构来看，三大通信运营商中中国移动的组织结构最为精简。中国移动建立了母子公司组织结构，其所有子公司均为独立法人。中国移动总部扮演决策者的角色，而非执行推动者。所有子公司均有根据市场变化调整执行的灵活性。子公司约40%的税款缴至地税局，60%缴至国税局，这有助于中国移动与地方政府保持良好的关系。而中国联通则在组织结构上面出于最劣，组织结构冗杂。中国电信平衡的前后端型结构能更好地平衡前端市场的需求和后端资源的支持。但是中国电信仍维持“集体决策”的机制，尽管电信集团中的全资子公司也具有法人资格。这意味着，任何重要决定在执行前必须得到所有相关部门的同意。我们相信这样的机制确保了决策的适用性，并能得到更好贯彻，虽然代价是效率降低。同时也降低了省级地方公司的自主灵活性，不利于地方公司虽自我实际变动发展的需要。可能会挫伤地方积极性。并且政策的效益也会由此大打折扣。所以，中国电信应当在组织结构方面向中国移动学习。力争将组织精简到结构最合理化，使效益尽可能更多的提高而组织成本尽可能的减少。譬如总部的行政部门可以进行简化，还有在后撑部门中的技术性部门也可以进行适当的精简。将作用相似或者工作性质有较近联系的部门进行整合。由于历史原因，中国电信当中不仅有上市企业，还存在着存续企业。存续企业效益质量差。如何处理好存续企业是个当务之急。或者，存续企业关乎了电信的组织改革之路。存续企业处理的成功可能将对电信的发展提供更有力的帮助。要处理好存续企业的员工流动以及相应企业资产的处理问题。三网融合是指电信网、广播电视网、互联网在向宽带通信网、数字电视网、下一代互联网演进过程中，三大网络通过技术改造，其技术功能趋于一致，业务范围趋于相同，网络互联互通、资源共享，能为用户提供语音、数据和广播电视等多种服务。由于中国电信在电信网络方面占据较有利的地位，再加之中国电信取得移动业务的经营牌照后，3G时代的到来，给了中国电信一个巨大的机会。所以把握住三网融合，更可以有利于其自身发展。由于电信采用平衡的前后端型结构，在面对市场的时候会做出比较有利的决策，能快速适应市场的变化。在中国电信的专业公司当中，我们已经能够感受到，中国电信已经开始为三网融合做准备了。天翼电信终端有限公司，天翼视讯传媒有限公司等企业都是电信在广播电视行业进发的重要举措。估计在未来，这种专业公司将被融入当总体当中。预测会有统筹三网融合的大部门出现。市场部和前端服务部门可能走向合并。而三网融合将会引导技术部门的整合以适应研发需要。三网融合就会作为一个重要核心。今后的发展方向必定是三网融合。所以中国电信必须要站在较为有利方面击败竞争对手，特别是来自广电方面的竞争。这些年电信在移动电话通信方面已经有所发展。不断体现出自身的特色，逐渐步入强大。因此加大在弱项的投入，在广播电视网方面一定要打开一片前景。在人才引进上也要做足功夫，技术引进、研发也不能轻视。

如图所示，在员工方面。电信还应当大大提高在科技方面的投入，加强科研力度。精简冗杂人员。强化市场营销方面、人力方面以及行政管理方面的效率。使组织结构优化发挥巨大的作用。

但是光在组织结构上面下功夫是不足够的。在员工的激励方面也要做足文章。中国电信要在员工的报酬奖励方面做到尽可能的公平。由于历史原因，中国电信作为国企，正式员工的报酬和福利都远远高于在底层的其他类员工，所以一定程度上存在着偏差。如果公司实行严格的绩效考察，一定程度上可能减少底层不公抱怨。并且使得所有员工的工作积极性得到充分的调动。采用多种激励方法，对不同岗位，不同工作需求的员工进行激励。人事部门以及相应的规划部门要对此进行充分的调查已经研讨出相应的合适的激励方法。与此同时，要调节好各个部门直接的关系。减小矛盾摩擦，强化各个部门之间的联系，特别是技术岗位与销售岗位的联系。使得在面对市场的时候，营销人员服务人员能够将情况及时的反映给技术部门，及时的采取措施，从后方来应对市场，做到最优的调整。

10.创建节水型企业组织方案 篇十

组织方案

为了认真落实党的十七大精神，积极相应党中央、国务院建设资源节约型的号召，切实加强水资源管理，总结我公司近年来节水工作经验，推进我公司节水型企业建设，不断提高水资源利用及计划用水和节约用水管理工作水平，根据《中华人民共和国水法》和水利部、国家发改委《关于开展节约型社会建设工作指导意见》以及郑州市节水办文件精神，结合我单位实际，特制定本方案。

一、建设节水型企业的必要性

节水是现实水资源优化配置与可持续利用的前提和关键，我公司处于水资源紧张、缺乏的新密市，水资源的补给来源主要靠大气降水，可利用量较小，工业和居民生活用水主要以开采地下水资源为主，同时，在水资源利用方面存在着用水粗放、浪费严重、公民的节水意识差，随着工业化、城市化进程的不断加快和经济社会的快速发展，水资源供需矛盾日益突出，水资源问题已成为经济社会可持续发展的主要制约因素。因此，加强水资源管理，提高水的利用率，建设水资源节约型社会和企业，对缓解水资源紧张局面，实现人与自然和谐相处，促进经济社会环境协调发展，建设资源节约型、环境友好型社会具有重要的意义。

二、建设节约型企业的基本原则

1、统一管理水资源，协调生产、生活用水，优化配置水资源。全面规划根据实情制订切实可行的实施方案。

2、因地制宜，讲求实效，根据不同情况确定相应的节水目标、方案和措施。

3、注重基础、优化管理，坚持即保生产又厉行节约的原则。

三、坚强组织领导

为保证节水工作的顺利推进，公司成立了以饶秀安厂长为组长，水电科、行保科、生产科及生产车间等部门负责人为成员的创建领导小组。同时建立高效、有序的工作机制，负责到人，层层分解，确实保障节水具体工作、措施、制度落到实处。

四、大力宣传节水意识，提高全员节水意识

要采取行之有效、丰富多彩的形式，向企业员工及家属积极开展节水宣传教育，倡导节水的文明生活方式，培养全员珍惜水资源、爱护水源的意识，鼓励全员参与节水，在“世界水日”、“中国水周”开展规模宏大的节水型社会建设和创建节水型企业的宣传教育活动，让全体员工确实行动起来，参与节水活动，为建设节水型社会，建设节水型企业多尽义务、多做贡献。