柯达的业务流程重组

柯达的业务流程重组（共4篇）

1.柯达的业务流程重组 篇一

业务流程重组(BPR)介绍

BPR（Business Process Reengineering）即业务流程重组是90年代由美国MIT教授哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的。1993年，在他们联手着出的《公司重组--企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当 期密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤，而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是--必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。

BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，主要方法有：

１、合并相关工作或工作组。如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那麽每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易於查明原因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个人来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。如果合并後的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立资料库，资讯交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有资讯，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。

２、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。

３、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同的工作方式。传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用於这一业务的工作过程中。这样做，将原来简单的工作复杂化，大大降低了工作效率。如果针对不同的工作设置出对不同的业务处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。

４、模糊组织界线。在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊至甚超越组织界线。如P＆G根据超级市场资讯网传送的销售和库存情况，决定什麽时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统计，这就避免了很多协调工作。

另外，BPR的特性有：

* 强调顾客满意

* 使用业绩改进的量度手段

* 关注干更大范围的、根本的、全面的业务流程

* 强调团队合作

* 对企业的价值观进行改造

* 高层管理者的推动

* 在组织中降低决策的层级

在实践中，BPR得到广泛的应用。90年代初，美国三大汽车巨头之一的福特汽车公司位於北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。按照传统的观念，这麽大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付款是非常合理的。但日本马自达汽车公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5∶500，这个比率让福特公司经理再也无法泰然处之了。应付帐款部本身只是负责核对“三证”，三证相符则付款，不符则查，查清再付。应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。公司对采购进行了流程重组。重组後的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人（仅为原来的25％），这意味着节俭了75％的人力资源。相同的还有IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation），通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩小到4个小时，即提高生产能力100倍。

业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有： １、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。

２、增加运营能力所需的战略。

３、重新评估战略选择的需要：进人新市场或重新定位产品与服务。

４、核心运营流程基於过时的商业假设或技术建立。

５、企业的战略目标似乎无法实现。

６、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。

当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。

随着企业规模的不断扩大和业务复杂程度的不断提高，许多专业化分工所提高的效率已经远远小於由於分工所造成的各部门之间的不协调所降低的效率。现代资讯技术的飞速发展和人类自身素质的不断提高，使得许多原来必须进行分工才能提高效率的工作，现在无须进行分工，一个人或部门完全能够胜任，而且会避免部门之间的协调工作。重新思考和改变过去效率低下的工作流程就是业务流程重组的核心所在。

2.柯达的业务流程重组 篇二

关键词：业务流程优化原理及方法,BPR,物流业务流程重组

1 某大型流通企业背景(A l ar ge-s cal e ci r cul at i on ent er pr i s es backgr ound)

某大型流通企业是一个拥有50多年成功经营管理经验的大型零售企业,具有众多同行难以企及的竞争优势。该企业货源品种丰富,具有自有品牌,信誉、价格和规模优势,雄厚的资金支持,企业拥有充足的自有资金和便利的融资渠道。该大型流通企业门店总计经营商品品种20000多种。

改革开放以来,特别是进入90年代后,供求关系发生了根本性转变,总体上呈现供大于求的格局。全球贸易自由化的发展,特别是加入WTO后,世界各国的著名流通企业集团开始加快进驻我国步伐。德国的麦德龙、法国的家乐福、美国的沃尔玛、荷兰的万客隆等纷纷在我国境内布点,力求在我国的零售市场占有一席之地。这些流通企业集团的资本势力及经营管理中的技术含量都是国内流通企业无法企及的。近年来该大型流通企业面对日趋激烈的市场竞争,与同行价格的优势越来越弱,多品种、数量巨大的商品对企业物流管理提出了挑战,为了提高企业经营管理水平,决定请我公司为其实施业务流程重组,本文只介绍一项关键物流业务流程的重组过程。

2 业务流程优化原理及方法(Bus i nes s pr oces s opt i mi zat i on t heor y and met hods)

企业的流程是指为完成某一目标(或任务)而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合。

业务流程再造(BPR,即Business Process Reengineering),即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。

2.1 BPR实施过程一般都有以下几个阶段

项目启动:在此阶段企业高层主管要确定哪些流程需要再造,设定清晰的流程再造目标、成立BPR项目领导小组并制定详细的项目规划。一般选择关键流程作为需要改善的流程。

流程诊断:对现有关键流程和子流程进行建模和分析,诊断现有流程,发现流程中的瓶颈,为业务流程再造定义基准。此阶段的工作可以分为两步:首先表述现有流程,然后分析现有流程。

设计新流程:在分析原有流程的基础上,设计新的流程原型并且设计支持新流程的IT架构。此阶段的主要任务包括:定义新流程的概念模型、设计新流程原型和细节、设计与新流程相配套的人力资源结构、分析和设计新的信息系统。

实施新流程:新的流程是否可靠、方便、完善,还有待于这一阶段的检验。在此阶段,工作方式的变革容易产生一些困惑,需要通过管理层、项目组和员工之间的广泛沟通来消除矛盾。

流程评估:业务流程再造结束后,就可以根据项目开始时设定的目标对当前流程进行评估,看新的流程是否达到了预期目标。

持续改善:一次BPR项目的实施并不代表公司改革的任务完成,整个企业的绩效需要持续改善才能实现。

2.2 BPR重组的基本原则

原则1变职能管理为工作流程管理。

原则2面向顾客需求,实行对顾客的单点接触。

原则3充分利用信息技术。

原则4变事后管理为事前管理,减少不必要的审核、检查和控制等活动。

原则5分析流程的各个活动,减少不增值的活动。

原则6减少中间环节,适当对活动给予合并。

原则7尽量变串行活动为并行活动。

原则8基层工作单位不是个人而是自我管理的工作团队,管理者的工作角色由监督变为指导协调。

原则9企业组织结构扁平化,中层管理人员急剧下降。

原则10对员工的工作评估方式由工作量的大小变为对产品所作贡献的大小,对员工由培训变为教育。

2.3 常用BPR重组流程的方法

(1)取消不必要的工作:对程序图上的每一项工序都加以审查,确认其保留的必要性,凡可以取消者一律取消:

取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作环节以及作业动作。

取消一切不安全、不准确、不规范的动作。

取消一切不方便或不正常的作业。

取消一切不必要的闲置时间。

(2)合并必要的工作:对程序图上的操作及检验项目,考虑相互合并的可能性,凡能合并者,在保证质量、提高效率的前提下予以合并:

把必须改变方向的各个小动作合并成为一个连续的曲线动作。

把几种工具合并成为一种多功能的工具。

把几道分散的工序合并成为一道工序。

合并可能同时进行的工作。

(3)重排必要工作的程序:对程序图上的作业序列进行宏观分析,考虑重新排列的必要性及可行性,有时仅仅通过重排就可以显著提高效率:

重新排列工序流程,使程序优化。

重新布置工作场所,使物流线缩短,重排流水线工位,消除薄弱环节。

重新安排作业组的分工,使工作量均衡。

(4)简化所有必要的工作:简化包括将复杂的流程加以简化,也包括简化每道工序的内容:

减少各种繁琐的程序,减少各种复杂性。

使用最简单的动作来完成工作。

简化不必要的设计结构,使工艺更合理,力求作业方法的简化。

运送路线、信息传递路线力求缩短。

3 物流业务流程重组(Logi s t i cs Bus i nes s Pr ocess Reengi neer i ng)

3.1 原有物流业务流程中重组过程

我们首先通过深入该企业门店,约一个多月的调研诊断,找出影响物流效益的关键业务流程(一般是绩效差、影响顾客满意度、跨部门的流程),根据功能障碍分析及价值分析,选出订单处理、收货、退货、调拨、配送五个关键流程,作为需要优化的关键流程。这里只分析收货流程重组作为例子,说明业务流程重组技术在某大型流通企业物流业务流程重组中的应用过程。

经调查分析详细了解了该流通企业门店的物流组织结构及收货业务流程,画出原收货流程图,如图1所示:

对其每个动作项进行价值分析:

如(1)处当供应商车辆到达时,门卫保安登记采购订单号,送货车辆车牌号,把订单交收货员,这个作业任务有没有必要,其目的是什么?对于没有必要的动作都是一种浪费,应予消除。

(2)处用手工的方法来收货,有没有更好的方法(效率高、误差更小)。

(3)处更好地利用信息技术手段辅助提高作业效率(组合若干作业任务)。

在流程诊断的基础上,结合流程重组理论的原则方法及经验,提出新的优化方案,新流程图如图2所示:

(1)处当供应商车辆到达时,门卫保安直接放行,送货人员直接找收货员,把订单交收货员,消除原流程的因门卫的时间浪费。

(2)处用无线条码扫描系统代替手工方式来辅助收货,减少了数据输入量,准确率接近100%,每一部操作都必须经过验证方可执行,消除了错误的发生机率以及由此带来的成本,数据传输速度快,消除了收货延迟,增加了客户的满意度。

这种无线扫描枪、条码扫描器是新一代工业型无线条码扫描器。内置双向扩频无线电通讯模块,可在30米的范围内与无线通讯基站保持高速、可靠的数据通讯。无线通讯基站可支持9个无线条码扫描器同时工作。

(3)处整合重新排序、充分利用信息技术手段提高作业效率,因为无线条码系统自动录入了收货通知明细,文员是在得到收货通知明细单据后,打印商品收货登记表。新流程中,数据的重用性高,收货通知明细表、商品收货登记表都是利用SAP系统自动打印的。

3.2 重组物流业务流程后的效果

3.第一节旅行社业务流程重组 篇三

第一节 旅行社的组织管理

旅行社业务流程重组

(2006-10-14 19:51:18)

中国已作为第143个成员正式加入WTO。按照WTO有关协议，外资旅行社将分两个阶段进入中国的旅行社业，是否会出现类似15%的中外合资合作宾馆就能占居中国宾馆行业90%以上利润的“外资现象”还不得而知，但无疑会对中国的民族旅行社业将带来巨大的冲击。

目前，中国有8969家旅行社，但大多数尚处在“散、弱、差、小”的格局。普遍存在体制老化、机制僵化、管理弱化、经营承包化、人员散化、业务流程不规范等不佳状况。如何迎接加入WTO后的挑战，切实有效地改变现状，提高竞争力，做好充分准备”与狼共舞”是绝大部分旅行社经营者急需解决的问题。本文以多年的旅行社管理实践为基础，导入美国哈佛大学米西尔.哈默博士的业务流程重组（Business Procedure Reengineer, BPR）理论，提出旅行社的业务流程重组的观点和方法、及实施计划，权当解决问题的途径之一。

（一）业务流程重组是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客(Customer)，竞争(Competition)，变化(Change)”为特征的现代企业经营环境。在这个定义中，包含四个关键特征:“显著的(dramatic)，根本的(Radical)，流程(Process)和重新设计(Redesign)”。BPR追求的是一种彻底的重构，而不是追加式的改进。

（二）我们应用哈默的BPR原理，对旅行社的业务流程进行价值链分析，发现附加值，强化增值部分，改进非增值部分，对业务流程进行重组设计。

1）将旅行社的主要业务流程（组接团、旅游线路设计和包装、订房订票派车派陪的后台保障、团队核算、财务结算、部门效益考核、应收应付往来、内部银行等）看作信息处理流程；每项业务活动都有信息源、信息的处理加工和信息的贮存、通过信息的标准化实现信息的共享，通过信息流来驱动人流、物流和资金流。

2）面向市场运作，及时采集和更新外部信息（客源信息和旅游资源信息），并将外部信息内部化；建立连锁门市网点和互联网上公司网站，为游客提供及时的全天候的服务。汇总团队需求，统一采购，集中支付，降低组团成本。

3）内部信息流转保持的一致性和共享性，以免重复输入和查询的差异，实现信息的有效流转；各业务流程之间有着良好的信息连接。例如，外联组团子系统将成团计划数据→转到计划调度子系统，实现团队接待落实→再转到团队结算子系统，进行团队核算→最后接到财务会计子系统，控制应收应付；又如，国内游子系统将旅游线路资料和计划→传到网点柜面子系统销售→国内游后台计调子系统，落实团队→再转到团队结算子系统，进行团队核算→最后接到财务会计子系统，控制应收应付。这样操作既保持数据的一致性，又改善了业务流程，大大提高了工作效率。

4）业务处理作为内部信息附加值的加工，由业务人员就是信息服务工作者；

5）内部信息资源以业务流程开发、集中管理、分权限使用；

6）各类业务人员必须将所有的业务资料和信息输入到信息系统，提交给公司，成为公司的重要财产，未经公司同意不得提供给第三方；

员工离开公司时不得带走有关资料。真正做到“铁打的公司、流动的员工”。

7）新员工的培训不仅依托经验的传授，更主要是借助信息系统的规程训练。

通过实施旅行社的业务流程重组达到外部信息内部化、内部信息一体化、业务流程电脑化、营销体系网络化、财务结算电子化、统计数据一致化的目的。

（三）旅行社业务流程重组作为旅行社变革的创新思维之一，其核心在于：改进后的流程提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。

例如

（1）在财务管理流程中：传统的财务人员主要精力忙于簿记、内部转帐和对帐；通过BPR之后，财务人员的工作重点放在对组团社的客户催帐、减少应收款；加强单团结算，用经济杠杆（用毛利率等指标）考核业务人员，增加销售收入；

（2）在旅游资源的采购流程中：传统的国内、入境、出境各部门有自己的流程，各自为政；通过BPR之后，旅行社对宾馆、餐厅、景点和民航等旅游资源统一采购、集中支付、降低采购成本，取得了市场竞争优势；

（3）在线路销售流程中：由于水平分工，面对中国公民一些部门只销售国内游线路或出境出国游产品；通过BPR之后，各营业部和零售店应用柜面销售系统和网络技术，通过网上销售，贴近最终客户，把握客户需求，使客户可以直接得到最丰富的旅游产品；

（4）在收银流程中：过去各营业部和业务人员分散收银，会出现大量现金的沉资或坐支现象；通过BPR之后，独立的收银系统及时将资金信息汇总，并传递到总部，严格控制了现金流。同时，也使中国公民游业务的“先收后付”现金模式创造良好的经济效益；

（5）在旅游产品的设计流程中：过去存在“产品同质化，价格市场化，成本社会化”特点；通过BPR之后，可以及时把握游客的需求，为客户提供快捷的反应，设计差异性的和个性化的产品，提高客户满足度；

（6）在入境游接待流程中：过去的接待流程为外国游客先到零售商报名出游，再由批发商组团交给中国的中央社再转到地方接待旅行社，其中的经营利润已被层层削减；通过BPR之后，各家旅行社都有对外的互联网，以网上销售或多语种外联系统，直接面对客户，降低销售成本，提高接团效益等。

（四）加入WTO后的中国旅行社业，必将会有各层面的变化，我们要抓住机遇，迎接挑战，顺应旅行社变革。

1、旅行社的生存和发展法则变革：从经验到学习，从简单劳动到思考创新，从规模经营到快捷经营。

2、旅行社的经营体制和机制变革：从国有独资到投资主体多元化，从工资奖金的短期业绩激励机制到经营者持股、骨干员工拥有期权、期股的长期激励机制，从一般雇员到自由职业者。

3、旅行社的管理方式变革：从业务管理到流程管理，从事务管理到信息资源管理，从团队管理到客户关系管理，从人事管理到“以人为本”的人力资源开发。

4、旅行社的营销模式变革：从传统的销售到品牌营销、连锁门市营销、网络营销。象多数保险产品一样，保险公司的经营规模取决于代理人的规模和营业网点的规模。

5、旅行社的服务模式变革：从通常服务到个性化服务、快捷服务、旅游在线服务模式（Travel Online Service，缩写为TOS）。

6、旅行社的组织结构变革：从“金字塔型”到扁平化组织。

7、旅行社的经营理念变革：从经营短线利润到经营客户关系。锁定老客户，远比发展新客户更有经济效益。象航空公司一样，建立游程计点奖励。

8、旅行社的理财方式变革：从事后的会计方式到事前的财务预算、事中的应收应付的预警。旅行社营业收入大、有时帐面利润多都没用，应收帐款又多又长，造成大笔坏帐。现金流要快速，才是现代企业的特征。

9、旅行社的信息结构变革：从传统的上情下达倒“金字塔”的同步报告系统。要使总经理能作出正确的决策，关键在于及时掌握全面动态信息。要彻底改变传统文件传递中的“慢流”、“截流”和“断流”现象。

10、旅行社的企业流程再造：从面向事务处理到面向信息资源处理、开发、利用和经营。

4.柯达的业务流程重组 篇四

1. 计算机的发展

自从20世纪40年代第一台计算机问世以来，随着IT技术的不断进步，尤其是微型机的快速发展，计算机与经济管理的结合越来越紧密。从1954年通用电气公司第一次将计算机应用于工资核算到现在的ERP系统，计算机大大减轻了会计人员的工作强度，使会计人员从繁琐的记账、算账等重复机械的劳动操作中解放出来，提高了会计人员的工作效率，减少了由于人工计算等疏忽带来的错误，提高了会计信息的准确性。

2. 网络技术的应用

21世纪的今天已经进入网络时代。正是由于网络技术的发展与广泛应用，才使得计算机的使用价值得以充分体现。网络的出现使会计数据处理、加工速度成千上万倍提高，不同人员、部门之间数据处理、加工的相互合作、信息共享不再受到空间范围的限制。网络技术与计算机技术的紧密结合，大大扩展了会计数据处理的时空范围，为远程处理，实时监控提供了技术保障。

3. 管理思想的创新

管理自初步形成理论以来，已经历了近一个世纪的演变。从泰罗对于工厂的科学管理到今天对于全球化、知识化、信息化的企业管理，企业经营与管理思想也不断的创新。随着市场竞争从早期的企业与企业之间的竞争发展到企业间的价值链之间的竞争，价值链管理理论应运而生。价值链管理把企业资源的范畴从过去的单个企业扩大到整个价值链的企业群。企业关心的将不再仅仅是企业自身, 而是它所置身其中的整个价值链的集成利益和发展能力。企业联盟的形成在会计管理上构成了企业联盟价值链会计管理。与此相适应价值链会计管理将突破传统会计管理的范围。价值链会计管理的核心是如何实现快速和准确地反映整个价值链的会计核算与管理。因此，价值链会计信息系统的目标具有双重性：一方面要提高所有各联盟企业内部会计管理、控制和决策能力, 另一方面要提升整个价值链会计管理工作的监管、分析和决策能力，并按事先规定的法则, 在联盟企业有关业务发生时, 提取相应的价值链会计管理的会计、财务、业务、市场、客户和竞争对手等综合信息以支持价值链企业联盟综合管理、监控和高层决策管理的需求, 从而提升价值链企业联盟整体会计管理工作的水平和价值。

二、传统会计业务流程分析

传统会计业务流程是建立在劳动分工理论下的一种顺序化业务流程。会计过程从收集企业业务活动信息开始，会计人员从企业业务活动的所有数据中获取有价值的数据，利用会计的方法和工具，按照会计规则对其进行处理、加工，形成会计信息。传统手工会计将会计分成若干期间，在每一个会计期间，会计工作从交易或事项的确认开始，依次经过计量、记录，最后编制财务报告，再进入下一个会计期间，由此形成一个会计循环。具体工作过程如图。

随着会计信息系统的建立和应用，会计工作虽然发生了一些变革，但基本流程与手工流程大体一致，没有根本性的改变，只是从登记账簿到编制平衡表的过程都由计算机自动完成而已。所以会计流程至今还没有发生本质性的变化。但是，随着信息化的发展，传统的会计流程已逐渐与现代企业的管理要求不相适应，具体表现在以下几个方面：

1. 传统的会计流程建立在亚当·斯密的“劳动分工”的理论基础上，将财务与业务分割开来。

会计人员只负责业务发生的单据流转和记录，很少涉及业务层面的流程，使得会计部门独立于其他业务部门，会计信息系统在物理上独立于其他信息系统，在企业内形成一个个信息孤岛，就可能在客观上导致会计信息与业务信息不一致或信息隔阂，降低了会计信息的质量。

2. 传统的会计流程无法满足实时控制的需要。

从图1可见，经济业务发生后，有关数据经过会计人员的加工处理，到会计期末以财务报表的形式呈现给相关使用者。这就导致会计信息系统所反映的资金流信息往往滞后于物流信息，管理者无法对企业的生产经营活动进行实时控制，只能进行事后的统计和分析而无法进行有效的事前计划预测和事中控制。

3. 传统的会计流程已不能满足现代管理的需求。

面对瞬息万变的市场环境，传统的财务报表所呈现的会计信息已不能满足决策者的需要。一方面，传统的二维报表是通过会计科目的分类来组织数据并以此编制，它提供的是一种“高度浓缩”的价值信息。这样的信息只能满足企业管理的基本需要，在一定程度上限制了管理者的思路，阻碍了管理者对所采集的数据从多角度探究和分析，更不能满足大量不同信息用户的决策需求;另一方面，会计部门只记录影响组织资产、负债或所有者权益构成的经济事件的数据，信息使用者不能获得市场、竞争对手和协作方等有关信息。随着企业联盟价值链会计管理时代的到来，企业此时已不仅仅关心其自身，决策者更加关心如何在联盟企业有关业务发生时, 提取相应的价值链会计管理的会计、财务、业务、市场、客户和竞争对手等综合信息。

4. 传统的会计流程中有些步骤已不再需要。

由于人工计算难免存在差错，会计流程中的对账、试算平衡显得非常重要。而在信息化环境下，计算过程由计算机自动完成，只要对会计数据的输入环节控制得当，计算机内部数据处理一般不会出现差错，因此对账、试算平衡等步骤就失去了原有的意义。

三、信息化环境下会计业务流程的设计

为了使会计信息系统能更加及时、有效的提供会计信息，充分利用先进的计算机技术和网络技术，应该结合业务流程重组(BPR)的思想，对会计流程进行优化或重组。在设计会计业务流程时，应该注意几个问题：

1. 将会计流程与其它业务处理流程进行整合, 不再基于传统的会计循环, 而是基于业务活动的“业务过程/业务事件”来建立会计业务流程，建立事件驱动型会计信息系统。也就是说，会计工作的起点不是记账凭证，而是各相关业务部门的业务事件。大多数会计数据将由各部门的业务数据直接输入，由计算机自动生成记账凭证，而不用再将原始凭证传递到会计部门进行相关处理。

2. 设计新的会计业务流程的过程中，应注重加强对每个流程的控制，包括权限控制、输入控制、输出控制等。尤其是在价值链会计管理中，将计划管理和会计控制流程嵌入到各有关的业务流程中去并使之有机地集成, 在业务发生时, 动态地实施强有效的计划管理和会计控制，以保证会计信息在整个流程中的准确性和及时性。

3. 新的会计业务流程应该将会计工作的重心从传统的财务会计逐步转移到管理会计上去。传统的会计流程着重于对经济业务的反映，而忽略了通过分析相关会计信息对企业的生产运营进行管理。随着信息技术的广泛应用，会计人员从繁杂的、简单的重复劳动中解脱出来，将有更多的时间和精力参与到企业管理中。

4. 企业组织结构应与会计业务流程的重组相一致。传统会计组织结合内部控制的要求按会计工作的不同内容进行划分，并相应地配备会计人员开展数据处理工作。随着企业业务流程和会计业务流程的重组，企业内部传统的部门界线、数据处理职能分隔将越来越模糊，企业会计组织内部乃至于整个企业组织内部的岗位职责都需要重新定义和组合。

参考文献

[1]杨周南:价值链会计管理信息化的变革.会计研究, 2005, 11

[2]周建升:基于业务流程重组 (BPR) 的会计业务流程重组.中国管理信息化, 2005, 09

[3]郭文辉:基于价值链的会计业务流程重组.会计之友, 2005, 07

[4]黄辉:网络环境下会计信息系统业务流程的探讨.中国管理信息化, 2005, 11