电器企业典型管理案例

电器企业典型管理案例（精选9篇）

1.电器企业典型管理案例 篇一

三教楼能耗情况调查问卷

您好！我们是建环专业本科学生，为了了解三教的能耗情况，我们设计此次调查问卷。非常感谢您能够参加调查，提供您的看法与意见，希望能够得到您的大力支持与合作，谢谢！请在您认为的选项上打“√”或者写上相应的答案。

办公室类型：学生办公室（）普通办公室（）院领导办公室（）1：请问您一周中在办公室的时间是：

A：周一到周五B：周一到周日C：其他______

2：你办公的时间是（可多选）：

A：上午B：下午C：晚上D：不分时间_________

3：你的办公室拥有哪些电器设备？

A：电脑B：空调C：打印机

D：饮水机E：路由器（交换机）F：灯

4：关于您的电脑(若没有，可跳过此题)

A:笔记本B:台式机

5：您一天使用电脑的时间：

A：0-2hB：2-4hC：4-6hD：6-8hE：大于8h

6：若您的电脑为台式机，请问您关机后是否拔掉插头（包括关掉插座总开关）A：每次都拔B：一般会拔C：偶尔拔D：每次都不拔

7：若不拔插头，请问您关闭电脑显示器吗？

A：每次都关B：大多数会关C：一般不关D：不关

8：若您的电脑为笔记本，请问您关机后是否拔掉插头（包括关掉插座总开关）A：每次都拔B：一般会拔C： 每次都不拔

9：您使用空调的情况是？

夏季A：一进办公室即开空调B:有点热才会开空调C:感觉很热才开空调冬季A：一进办公室即开空调B:有点冷才会开空调C:感觉很冷才开空调

10：您夏季空调温度设定温度是多少？

A：24℃以下B:24~26℃C：26~28℃D：28℃以上

11：您冬季空调温度设定温度是多少？

A：18℃以下B:18~20℃C：20~22℃D：22℃以上

12：您不用空调时是否会拔插头？

A：基本不拔B：偶尔拔C：经常拔

13：您在使用空调时会关闭门窗么？

A：基本不关B：偶尔关C：经常关

14：您关闭空调的方式：

A：离开时关闭B: 离开前20min关闭C：离开前____min关闭D：不关闭

15：您办公室有几台打印机？

A：0台B：1台C：___台

16：您不用打印机时是否会拔电源插头？

A：基本不拔B：偶尔拔C：经常拔

17：关于您办公室的饮水机使用情况：

A：在想喝开水时才烧水B：一直接通电源，开着 C：有人时开，无人时关

18：饮水机电源插头的拔插习惯（包括关总电源）：

A：不烧水时就拔掉B：一直都不拔

19：您办公室路由器一天使用时间大概是：(若没有，可跳过此题)

A：0-2hB：2-4hC：4-6hD：6-8hE：大于8h

20：不使用电脑时是否拔掉路由器电源插头？

A：基本不拔B：偶尔拔C：经常拔

21：您使用荧光灯的情况是：

A：一进办公室就打开B：亮度不太够的时候才打开

22：您办公室的荧光灯是否有人无人都亮着？

A：经常亮着B：偶尔亮C：基本不亮

23：您不用台灯时是否会随手关灯？（若没有，请跳过此题）

A：从不B：偶尔C：经常D：每次

感谢您的参与！

2.电器企业典型管理案例 篇二

关键词：江苏 中小企业 转型升级 软实力 案例

近年来江苏中小企业为江苏经济的发展、就业做出了杰出贡献，但是随着总体经济增速的放缓和市场竞争的加剧，中小企业面临着转型升级的压力，在课题组对江苏101家中小企业调查的基础上，我们特地选择了两家企业作为典型案例研究，一家是成功转型升级的，一家是转型升级比较失败的，通过对比两家企业软实力建设的情况，来探究软实力建设对江苏中小企业转型升级的重要影响，根据前期的研究结果，我们将从经营理念、创新能力、管理能力和营销能力四个因素进行阐述。

一、J公司案例

J公司是一家从事运动品牌销售的中型连锁企业，总部位于江苏常熟，其业务网点遍布江苏，公司在江苏地区运动类服饰市场份额一度占到第一，但是随着电子商务的崛起和其他销售渠道对该企业销售造成的冲击，原来完全依赖密集网点布局的销售模式已经日益凸显其局限性，而其传统的经营理念、落后的创新能力、家族式的管理和依赖人员推销的营销能力都已经成为该企业继续发展的阻力。受到2013年企业销售额大幅度下滑的影响，该公司从2013年开始对企业进行转型升级，通过近两年的努力，该公司2015年上半年的销售业绩得到回升，转型升级初步成功，软实力建设也取得了一定的成果。

（一）经营理念

该企业成立于2000年，一直到2013年由于整体经济大环境的发展和企业做出的一系列正确决策，该公司销售额一直处于上升阶段，但是在2013年受到了较大的波折，销售额大幅度下滑，在此基础上，公司高层结合外部、内部的环境，及时做出了企业需要进行转型升级的决策。首先公司将经营产业进行了重大调整（如图1）所示：

从该公司产业调整的布局来看，企业的经营理念发生了重大改变，也符合未来企业的发展，即依然以零售业为基础，辅之以商业房产、现代服务业（酒店、娱乐、物流）和电子商务，全面拓展企业的发展空间。

（二）创新能力

J公司在确定企业转型升级后，公司领导层审视了内外部环境，进行了多个层面的创新。首先是物流中心定位的创新。由于J公司主要的经营业务之一是零售，而其中就会涉及到物流的配送，曾经物流是该企业不被重视的一个模块，物流管理非常混乱，基础设施都不配套，一到繁忙的节日，企业就会安排公司的管理人员到仓库进行帮忙。因此物流就成为该公司的软肋之一。鉴于此，公司开始重视对物流的部署和改造，企业高层发现按照新思路建设的物流中心，除了可以为本公司提供物流支持外，也可以为其他服装企业提供物流服务（江苏常熟服装规模非常大），因此，本公司就将新的物流中心定位为社会化的配送中心，即将物流由成本中心变为利润中心。

其次，销售渠道的创新。随着电子商务的快速崛起，传统以店面销售为主的营业模式受到了极大的挑战，因此J公司适时进行了销售渠道的创新，自己成立了电子商务网站，将线下商品拓展到线上，且根据自营运动品牌的特色和价位，将消费客户主要定位于大学生。此外，公司在自建电子商务网站的同时，依然利用淘宝等专业电子商务平台进行渠道拓展，更是根据手机客户新的发展，创建了手机上的微信和微博营销等，做到了销售渠道的与时俱进。

最后，人员招聘的创新。随着新的营销渠道和手段的运用，J公司对人员的素质要求也越来越高，但由于J公司处于零售行业，较为辛苦，所以人员流失率也较高，因此如何在人员管理中既能招聘到高素质人才，又能降低人员流失率成为公司的重要课题。为此，公司在人员招聘方面进行了创新，即通过校企合作、订单班等，吸引大专院校的学生到企业进行顶岗实习，较好地解决了企业面临的问题。

（三）管理能力

由于前几年的总体经济形势较好，所以J公司并不重视管理，因为虽然管理能力不行，企业依然有着较好的销售业绩。但在2013年销售大幅度下滑后，J公司开始重视管理能力对企业的重要性，意识到现在的零售行业竞争将更多来自于科学的管理手段和措施。例如，在门店销售部分，企业开始注重对管理层和基层员工的各项培训，请行业专家来进行指导，包括：门店的选址、设计、商品的选择、商品陈列、品类管理、人员推销技巧等，通过这些管理能力的提高，J公司大大提升了顾客的满意度，销售业绩也得到了较大幅度的提升。

（四）营销能力

J公司在进行企业转型升级以来，非常重视对营销能力的改进。首先公司特别重视商品的买手，招聘了专业买手选择商品，从而保证选购的商品能满足消费者的需求。其次，公司对商品的陈列提出统一规范的要求，通过新颖的陈列方式，从而促进消费者的冲动性购买。第三，公司运用了最热门的一些网络平台，包括微博、微信等来进行企业的宣传。最后，公司进行了营销模式的创新，从公司高层到基层员工都可以进行微信营销，即将公司最新产品由个人发布在朋友圈，这样既降低了门店销售费用（租金费等），还提升了销售额。

二、M公司的案例

M公司曾经是一家从事休闲男装销售的小型外贸企业，主要出口到日本。但是随着近几年中日关系的波动以及日本经济的低迷，该公司出口额不断下降，迫不得己在2013年开始进行转型，将出口转为内销，并开始尝试电商。公司投入了较大的人力、物力，但到目前为止，公司转型不太成功，其中软实力建设成为阻碍其转型升级的重要因素。

（一）经营理念

该企业成立于2006年，公司规模不大，员工不到20人，年销售额好的情况下有300多万，但是从2013年销售额下滑，企业开始进行转型。但对于公司如何转型，企业老总并没有清晰的理念和思路，也没有意识到公司经营存在的根本性问题，只是认为出口不好做了，那就做内销，所以刚开始选择了国内超市作为主要销售渠道，但效果不佳，转而在淘宝做旗舰店，效果依然差强人意，现在在京东设店进行销售。本课题组认为，由于老板个人视野的局限性，其提出的转型思路还停留在思维定式的基础上，并没有意识到环境发生的变化，消费者对企业的需求，所以没有系统的、新颖的经营理念，很致命。

（二）创新能力

该企业也意识到创新的重要性，例如该公司的男士休闲服走的主要是低价路线，所以节约成本成为重中之重，对此该公司进行了一些成本节约上的改革，包括在服装款式和制作流程上。但本课题组在该企业进行调研时，发现他们的创新完全是按照老板的思路，没有真正找到企业的问题所在进行创新，其最重要的产品还停留在几年前的款式上，虽然价格较低，但是吸引不了消费者的购买，所以其首先需要进行产品创新，在此基础上还要进行渠道的创新，包括微信等平台的运用等。

（三）管理能力

目前M公司有20几名员工，整个企业管理非常松散，也谈不上什么管理。首先从公司的工作环境而言，衣服陈列和办公室连在一起，而且都乱糟糟，老板也没心思过问，可见该公司的管理水平较低。其次，该企业没有任何的管理制度，只有上、下班的时间，员工的分工也比较混乱。第三，公司待遇较低，留不住人才，员工学历水平较低，最高大专，且年龄较大，导致企业没有新的活力。总体而言，该企业的管理是老板的一人管理，老板的管理水平和用人情况都导致公司的管理能力不高，更不用提制定一些能够促进企业转型升级的制度和方法。

（四）营销能力

M公司的营销还是基于老板传统思路的基础上，借助几个老客户，企业就能较好地生存下去，即使在企业转型升级较不成功的情况下，老板思路还是未变，更未意识到其营销这一短板。首先，该企业最大的营销短板即是它的商品款式，导致虽然价格已经很低，但是销售依然日益下滑，所以首当其冲的是需要聘请专业的设计人员改进款式。其次，该企业在线下商品销售的时候还是借助于老客户，没有开拓新的渠道，导致老客户流失后，只能依赖线上销售。第三，在进行网上销售的时候，其店铺也毫无特色，归于平庸。总之，营销思路和手段老化是该企业目前亟需改变的现状。

〔本文系江苏省教育厅2013年度高校哲学社会科学基金指导项目“江苏中小企业转型升级中的软实力建设研究”（项目编号：2013SJD630096）阶段性成果〕

3.电器企业典型管理案例 篇三

一、保税仓我们重点调研了深圳赛格储运有限公司下属的福保赛格实业有限公司（以下简称：福保赛格）。福保赛格在深圳市福田保税区拥有28000平方米的保税仓。福田保税区的特点在于有通向香港落马洲的进出境通道（一号通道）和通向深圳市区的进出关通道（二号通道）。货物进出境只需向海关备案，而进出关则需要报关。客户可以利用保税区境内关外的政策优势，实现整批进境，分批入关的延迟纳税优惠，或反之提前退税的好处。福保赛格的主要客户包括日本理光国际通运有限公司、华立船务有限公司、伯灵顿国际物流有限公司、华润物流等近百家外资、港资物流企业和分布于珠三角地区的制造企业。福保赛格面向这些企业，提供保税仓的长租和短租服务，并附带从事流通加工等物流增值服务。福保赛格的在职员工约40名。包括5名管理人员，10名左右的叉车工人和搬运工人，另外还有报关员、报检员、客户服务人员、仓库管理员、勤杂人员（含门卫和设备检修人员）等约20多人。福保赛格的赢利模式是以仓库库位出租为核心的物流服务项目的收费。基本收费项目是仓租费。另外还有装车、卸车、并柜/拼箱，对货品进行贴标、缩膜/打板、换包装、简单加工（如分包、重新组合包装、简单装配等），以及代客户进行报关、报检等服务项目的收费。主要支出是人工、水电、仓储物和设备折旧带来的维修维护费用等。福保赛格的仓库主要是平面仓，有部分库区采用立体货架。以托盘为基本搬运单元，用叉车（以及地牛）进行进出库搬运和库内搬运。一楼是越仓区，有五辆燃气动力的叉车。二楼到十楼为储存区，每层都有一到两台电动叉车（用蓄电池驱动）。有两个大型货运电梯上下。车辆停靠的月台有十多个车位，可以停靠货柜车、箱式车等多种型号的运输车辆。福保赛格目前仍然是以订单为驱动，以业务为中心进行运做的仓储服务企业。还没有转型到以客户服务为中心。在该公司管理层的推动下，公司上下全体员工已经树立了全面质量管理的理念，并以ISO9000质量管理体系的要求建立了规范化的质量文档体系。但该公司尚未正式申请或通过ISO9000质量体系认证。福保赛格及其母公司赛格储运有限公司在1999年开发过一套基于C/S体系的管理信息系统，后因结算不准确、系统灵活性差、不能适应业务变化等原因放弃使用了。自2002年底到2003年底，赛格储运有限公司与赛邦软件合作开发了一套全新的，基于Web的B/S体系的物流管理系统，覆盖了运输业务、仓储业务、财务结算等各个方面。从而实现了客户网上下单、网上查询订单处理状态、库存状态、帐单明细等，可以做到实时结算和预约结算。福保赛格面临的最大的问题是如何提高资产回报率。保税仓的固定资产超过8000万，而每年的利润却不到500万。与运输业务相比（货柜车辆的固定资产只有1000多万，每年贡献的利润却达到2000万以上），资产回报率太低。提高保税仓库区工作人员士气，努力增强服务意识，注重品质提升；增大物流增值服务的比例，大幅提高仓租费以外的收入来源，争取到更多利润贡献率高的优质客户，淘汰利润率低的C类客户等都是可能的解决途径。为了使得公司能够上台阶，提高保税仓的资产回报率，并在适当的时候通过ISO9000的认证。福保赛格希望通过内部实现全面质量管理来持续改进自己的管理流程，并通过信息化的手段来辅助管理的开展。他们所考虑的思路与前面我们所探讨的质量管理学大师戴明所持的观点有很多层度的吻合，首先他们希望建立现代的岗位培训制度，建立严谨的教育及培训计划。然后通过在部门中持续不断的开展培训和流程监控，消除内部部门之间的隔阂，提升所有员工主动为客户服务的意识，并且消除员工对于管理层的恐惧感，敢于提出自己的观点和看法；逐步取消妨碍基层员工的工作畅顺的因素、以及量化考核指标；并且通过最高层领导的积极参与，在企业内部形成一种计划、执行、检查、处理（PDCA）的全体员工认同的管理文化。对外开发更多的高端客户，树立以客户为中心的意识（强烈关注客户的满意度），提出“要把服务做在客户没有想到之前”的口号。通过内部的管理流程挖潜和对外客户的优质增值服务来获得新的竞争优势。

二、城市配送中心我们重点调研了杭州富日物流有限公司。富日物流于2001年9月正式投入运营，注册资本为5000万元。富日物流拥有杭州市最大的城市快速消费品配送仓。它在杭州市下沙路旁租用的300亩土地上建造了140000平方米现代化常温月台库房，并正在九堡镇建造规模更大的600亩物流园区。富日物流已经是众多快速流通民用消费品的华东区总仓，其影响力和辐射半径还在日益扩大中。富日物流通过引入西方先进的第三方物流经营理念，聘请了职业经理人王卫安，成功地开拓了以杭州为核心的周边物流市场，目前已成为杭州最大的第三方物流企业之一。富日物流的主要客户包括大型家用电器厂商（科龙、小天鹅、伊莱克斯、上海夏普、LG、三洋等）、酒类生产企业（五粮液的若干子品牌、金六福等）、方便食品生产企业（如康师傅、统一等）和其它快速消费品厂商（金光纸业、维达纸业等）。国美电器、永乐家电等连锁销售企业和华润万佳等连锁超市也与富日物流达成了战略合作关系。富日物流的商业模式就是基于配送的仓储服务。制造商或大批发商通过干线运输等方式大批量的把货品存放在富日物流的仓库里，然后根据终端店面的销售需求，用小车小批量配送到零售店或消费地。目前，富日物流公司为各客户单位每天储存的商品量达2.5亿元。最近，这家公司还扩大了6万平方米的仓储容量，使每天储存的商品量达10亿元左右。按每月流转3次计，这家公司的每月物流量达30亿元左右，其总经理王卫安运用先进的管理经营理念，使得富日物流成为浙江现代物流业乃至长三角地区的一匹“黑马”。富日物流为客户提供仓储、配送、装卸、加工、代收款、信息咨询等物流服务，利润来源包括仓租费、物流配送费、流通加工服务费等，业务流程图如下：富日物流的仓库全都是平面仓。部分采用托盘和叉车进行库内搬运。少量采用手工搬运。月台设计很有特色，适合于大型货柜车、平板车、小型箱式配送车的快速装卸作业。与业务发展蒸蒸日上不同的是，富日物流的信息化一直处于比较原始的阶段，只有简单的单机订单管理系统，以手工处理单据为主。以富日物流目前的仓库发展趋势和管理能力，以及为客户提供更多的增值服务的要求，其物流信息化瓶颈严重制约了富日物流的业务发展。直到最近开始开发符合其自身业务特点的物流信息化管理系统。富日物流在业务和客户源上已经形成了良性循环。如何迅速扩充仓储面积，提高配送订单的处理能力，进一步提高区域影响力已经成了富日物流公司决策层的考虑重点。富日物流已经开始密切关注客户的需求，并为客户规划出多种增值服务，期盼从典型的仓储型配送中心开始向第三方物流企业发展。从简单的操作模式迈向科学管理的新台阶，富日物流的管理层开始意识到仅仅依靠决策层的先进思路是完全不够的，此时导入全面质量管理的管理理念和实施ISO9000质量管理体系，保证所有层次的管理人员和基层人员能够严格的按照全面质量管理的要求，并且在信息系统的帮助下，使得富日物流的管理体系能够上到一个科学管理的高度。

三、中转分拨仓我们重点调研了浙江省义乌市联托运开发总公司运输分公司（即：联发快运）的中转仓。义乌市联托运开发总公司是一家集义乌全市所有联托运线义乌市联托运开发总公司是一家集义乌全市所有联托运线点开发、经营和管理于一体的综合性企业。该公司对义乌市的所有省外线路的各个托运点只是拥有管理权而无所有权，也不拥有省外运输的车队。但其下属的联发快运则直接经营省内运输业务，并在浙江省内几乎每个县市都设有货物收发点，实现定点、定时收发货物。联发快运通过自己的运输力量可以在不超过两天的时间内在浙江省内任何两个县市之间完成货物送达。而发往省外的货物则需要通过义乌中转，交由设在义乌的直达全国三百多个城市的托运点完成全程运输。因此，联发快运在义乌总部设有中转仓，以实现不同运输线路之间的货物中转分驳。由于货物在中转仓的停留时间短（通常只有几个小时），因此基本上没有正式的库存管理和库内管理（如比较正式的盘点、移仓作业）。仓库也是采用两端通透型类似于越库区（Cross Decking）的设计，没有进行细致的库位划分。由于在义乌承接货物、跑国内长途的货车都是平板车等非集装箱类车型。通常不采用托盘作为基本物流单元。也基本上不用叉车，而是以人工搬运为主。在质量管理上，有规范化的操作规程，但都是粗线条的，不够灵活和细致。过于强调低成本竞争，不重视对客户的服务。尚没有考虑通过ISO9000质量认证体系的贯彻和实施。联发快运的管理层认为公司面临的最大问题是业务负荷远远跟不上运力。需要对货源和优质大客户进行深入挖掘。联发快运现在已经拥有的和可以整合的运力资源潜力非常巨大。具体办法包括转变以往等客上门的思想观念，加强服务意识，改革国有企业的人事制度等（义乌市联托运开发总公司是国有控股企业）。

四、统仓共配（VMI）服务我们重点调研了台湾世平国际公司(WPI)苏州分公司。随着大量台资、外资企业进驻苏州工业园区，苏州已经形成了电子元器件、芯片、电脑及电脑配件等硬件产品的庞大的企业生态群落。各企业之间存在着多对多的复杂的供销关系。在这一领域，存在着一个基本规律，那就是随着龙头企业的迁入，必将带动越来越多的上下游企业来苏州落户。从而使得苏州在IT硬件产品和电子元器件等领域的群体优势越来越明显。

这些企业对物流服务有着特殊的要求，原因在于随着分工的细化，这些电子产品、元器件、原材料和成品种类日益繁多、更新换代周期短、货品单值较高、周转迅速。制造企业为了尽可能的降低成本，减少库存对资金的占用，这些企业都强调准时生产（JIT）和零库存原则，要求供应商小批量、多批次、配合生产流程的频繁供货。

为了满足上述要求，统仓共配（又称：供应商库存管理，VMI）应运而生。其特征在于多个供应商共同租用一个公共仓库，面向一家或多家制造企业供货。当制造企业一次向多家供应商采购时，订单可以统一处理，从而在完成多对一的集中拣货和并单运输的同时，实现制造企业和供应商之间一对一的月度结算，由此大大降低了总体运输成本和交易成本，满足了制造企业的准时生产（JIT）的需求。台湾世平国际公司是台湾著名的IT渠道/分销商。沿袭业已存在的伙伴关系，满足苏州台资企业的物流需求，在苏州开展了统仓共配型仓储为核心的物流服务。世平国际的客户既包括像明基电通、高科（苏州）等在内的大批台资企业，也包括英特尔、AMD在内的跨国巨头。世平国际运营的公共仓储是以托盘为存储单元的半自动立体仓。在单据、库位和货品上全面采用了条形码扫描读取技术，并拥有自动化辅助分拣系统。世平国际拥有严谨细致的业务流程和仓库管理规范，并严格按照ISO9000质量管理体系中的规范进行全面质量管理。标准化程度高，并有很强的持续改进能力。世平国际应用了国外某知名仓储软件企业的软件产品进行信息化管理。相关员工在系统使用上已经相当娴熟。目前该公司面临的问题是如何低成本扩张，以进一步扩充仓储能力、提高信息系统的处理能力，以应付不断增长的客户需求。SWOT分析优势（Strength）：上述四家典型的仓储服务企业都拥有一定的先发优势。因为这四家企业都是国内较早从事专业仓储服务的第三方物流企业，并率先进入了各自对应的细分领域，现已在市场份额、知名度、营业规模、效益指标等方面已经取得了较大的领先地位。对于绝大多数后来者而言，都要付出大得多的努力才能取得这四家企业的同等地位；劣势（Weakness）：与发达国家同类企业相比，上述四家典型仓储企业都存在总体实力弱、规模偏小、自动化程度不高、标准化程度不高、所服务的客户的信息化水平较低导致信息自动交换水平低，以及自身管理水平、服务水平和服务质量相对落后；

机遇（Opportunity）：随着国内经济总量的持续增长和国内制造企业的迅猛发展，以及越来越多的企业认识到第三方物流企业和专业仓储服务的优越性，使得上述四家典型的仓储服务企业面临更大的市场空间和持续高速扩张的机遇；

4.企业典型案例五：燕京啤酒集团 篇四

【发布时间：2013年08月09日】 【来源：】 【字体：大 中 小】

一、企业基本情况

北京燕京啤酒集团于1980年建厂，1993年组建集团，经过30余年快速、健康的发展，已经成为全中国最大的啤酒集团之一，并进入世界啤酒产销量前十名。燕京啤酒本着“以情做人、以诚做事、以信经商”的企业经营理念，始终坚持走内涵式扩大生产道路，在滚动中发展，年年进行技术改造，使企业不断发展壮大；坚持依靠科技进步，促进企业发展，建立国家级科研中心，引入尖端人才，依靠科技抢占先机；积极开拓市场，率先建立完善的市场网络体系，适应市场经济要求，全国市场占有率始终保持11%以上。

燕京啤酒连年被评为全国500家最佳经济效益工业企业、中国行业百强企业。高品质的燕京啤酒先后荣获“首届全国轻工业博览会金奖”、“全国行业质量评比优质产品奖”，并获“全国啤酒质量检测A级产品”、“全国用户满意产品”等多项荣誉称号。1997年燕京牌商标被国家工商总局认定为“驰名商标”，2004年通过中国绿色食品发展中心审核，符合绿色食品A级标准。2005年燕京啤酒成为北京2008年奥运会啤酒赞助商。2011年燕京啤酒获得工信部“资源节约型和环境友好型企业”荣誉称号，被国家质检总局评选为全国质量管理先进单位。同年，燕京啤酒正式成为中国探月工程官方合作伙伴，全面贯彻了燕京一贯秉承的“民族的、科技的、梦想的”品牌精神。

二、两化融合发展历程和总体规划

经历了十年的信息化进程，燕京啤酒的信息化程度在行业内已处于领先地位，2003、2004年燕京啤酒连续被中国信息化评测中心评选为中国企业信息化500强企业。燕京啤酒也是中国首家采用计算机控制啤酒发酵、啤酒行业首家成功实施MES系统的企业。

燕京啤酒信息化的总体目标是以需求为导向，打造数字化企业，增强企业核心竞争力。发展历程分为三个阶段：第一个阶段，实现企业内、外部管理数字化和最优化，实现产品设计手段与设计过程的数字化和智能化，从而提高企业的产品创新能力；第二阶段，实现制造装备、生产过程控制的数字化、自动化和智能化，从而提高企业生产过程自动化水平及劳动生产率和产品质量；第三阶段，实现企业内外部资源的集成和有效利用，促进业务流程、组织结构与产品结构的调整，从而提高企业竞争力。

燕京啤酒在实施信息管理系统的过程中，讲究科学的实施方法论，对实施的过程、阶段目标进行科学的控制和管理，确定了管理系统的实施原则：总体规划、分步实施；实用、适用效益驱动；突出重点、整体推进；立足创新、与“三改一加强”相结合。

企业信息化绝不可以一蹴而就。制定合理的阶段目标，合理地对实施过程进行管理，可以促进信息化系统的实施。分阶段实施信息化系统，在实施过程中提高认识、创造条件，从而逐步把信息化引向深入发展。因此，燕京啤酒根据“总体规划、分步实施”的原则和企业的具体情况，对企业信息系统进行了总体规划。

三、两化融合发展情况

1．ERP系统建设

燕京ERP系统由销售管理系统、采购管理系统、库存管理系统、生产质量管理系统以及若干辅助管理系统组成，分三个层次满足燕京集团不同角色的应用需要，通过丰富的业务组件应用，提供对燕京所有业务过程的支持，借助这些应用，每个部门可以在整体优化的基础上提升工作效率。通过适当的管理工具，对计划进行控制，对业务进行考核，加强业务管理。为燕京的领导层提供计划、预算、决策工具、构建评价指标体系。

（1）财务管理系统

采用用友公司U8标准产品，应用的主要模块有：总账、应收账款、应付账款、固定资产、行业报表、合并报表、UFO报表、成本管理、财务分析等。公司从1994年开始使用用友公司财务管理系统，基本上能与用友公司的产品同步升级。目前，已在集团公司的25个分子公司实施了财务管理系统。

（2）销售管理系统

用友公司为燕京啤酒定制开发的一套管理系统，2000年6月份正式使用。主要应用的模块有：合同管理、销售计划管理、订单管理、客户关系管理、费用管理、领导查询系统、业绩考核管理、批次管理、产品的新鲜度管理、结算管理、退货管理、库存管理以及包装物周转管理等。目前已在集团公司所属的17个啤酒生产企业实施了销售管理系统。

（3）采购库存管理系统

用友公司为燕京啤酒制定开发的一套管理系统，2003年6月份正式使用。主要功能有：采购计划管理、采购合同管理、订单管理、存货质量管理、采购价格管理、供应商管理、存货管理、存货核算、领导查询等。目前已在10余个分子公司实施了库存管理系统。

（4）制造执行系统

中科院软件研究所为燕京啤酒定制开发的一套系统，满足企业ERP系统“日平衡、旬结算”数据要求，并在燕京啤酒总部三十万吨精品工程试点取得成功。MES作为一种生产模式, 是把制造系统的计划和进度安排、物料移动追踪、物料平衡、质量监控、设备的控制和计算机集成制造接口等用一体化的方式去考量，以最终实现制造执行系统自动化战略。燕京啤酒集团的MES系统总体功能以企业应用数据集成为核心，紧紧围绕作业计划调度和统计分析、物料监控及物流优化、质量监控、设备监控等企业的核心业务来实现。MES实现了制造执行系统与企业资源规划和过程控制的有效集成，全面提升企业现有自动化设备的利用率和制造过程的自动化水平，提高了企业的生产效率；构建工厂数据模型，开发具有知识产权的企业制造执行系统软件平台，加快信息化带动工业化的进程。

（5）生产管理系统

生产管理系统旨在建立完善可行的生产计划引导生产，生产出销售最需要的产品，减少成品的库存，降低资金占用。以计划为主导的生产体系，严格管理领料及入库等生产必须环节，减少浪费。建立完备的事后跟踪体系，对于运行中的生产活动进行随时监控、随时纠错。提供可实时查询的消耗分析数据，跟踪生产各个环节对于原料、辅料、能源、包材的消耗情况。通过消耗成本计算体系，提炼生产过程数据，得到实际的成本数据，有效控制了生产过程中的损耗，降低生产成本。

2．自控系统建设

（1）糖化车间实现计算机自动控制

糖化设备是引进德国的Huppmann公司的工艺设计，全套自控系统，CIP清洗系统采用了Huppmann公司的设计和制造工艺。啤酒生产的糖化过程可以分为糊化、糖化、煮沸、过滤、沉淀、冷却和CIP清洗等多个环节，需要对温度、压力、流量、液位、浊度、浓度等多个参数进行监视和调节，被控对象较多，控制过程相当复杂。如果采用手动控制方式，不仅需要大量的劳动力，而且控制精度较差，工艺指标也得不到保证。因此，燕京总部糖化过程采用了自动控制模式，控制系统采用微机控制方式，控制的工艺参数100多个，I/O输入输出总点数达到500多个。系统的硬件施工、软件设计均由德国Proleit公司完成，采用了上位机、下位机控制模式。

（2）发酵车间实现计算机自动控制

发酵设备、过滤机引进瑞士Filtrox公司50吨/小时烛式硅藻土过滤机，浊度在线测量，超标自动打循环，硅藻土直排室外。管道系统元件、阀门、管板采用德国凯赛曼公司产品。麦汁充氧量和酵母添加系统引进了瑞典阿法拉伐公司产品，全自动控制，能够在线测定接种酵母活细胞数量，实现了酵母活细胞定量准确添加，提高了啤酒发酵工艺稳定性，保证了发酵质量。燕京总部三个发酵车间的温度控制全部采用微机控制系统。

（3）灌装生产系统实现计算机自动控制

灌装设备采用德国克朗斯公司和KHS公司的3.6万瓶/小时能力的灌装生产线。克朗斯公司灌装线自控水平达到了21世纪初世界先进水平，采用了多项最新技术，如激光照排验瓶，灌装采用电子阀二次抽真空，二次CO2备压，输瓶链道无压力输送。纯生啤酒灌装设备为德国KHS公司无菌灌装生产线，灌装采用电子阀控制。配备有工作状态检测和故障诊断系统，工作二小时自动打开清洗，保证成品酒污染率为零。而从啤酒过滤道灌装出成品，能够保证清酒溶解氧在100个PPB以下，达到了很高的控制水平。

（4）酵母扩配系统实现计算机自动控制

引进丹麦Scandi-Brew公司的产品，是最先进的罐体扩培系统，它的温度可以自动控制，这点对酵母的扩培非常重要，而且具备自动充氧控制，充氧均匀，罐体内抛光光洁度极高，全系统均为无死角控制。

（5）纯生啤酒生产系统实现计算机自动控制

引进了德国赛茨申克公司50吨/小时烛式过滤机。浊度在线监测超标自动打循环，灌区管道系统采用阀阵形式，结构由电脑控制，由德国开赛曼公司制造、安装；无菌膜过滤系统为美国PALL公司提供，采用了集束式结构，每束可单独开和关，系统中个别滤芯发生问题可关闭，生产继续进行；可储存大量数据，并能进行远程通信来解决故障诊断。

3．能源计量管控系统（EMS）建设

面对复杂激烈的市场竞争形势和生产经营成本上升的双重挑战，为贯彻落实公司节约与效益并举方针，落实十二五节能目标，向管理要效益降低各项能耗完成生产任务。燕京总部成立节能小组，对各项能源数据进行量化管理，纳入到能源计量管理系统中，为公司内部考核提供准确的数据。能源计量管理系统共投资836万元，2012年3月5日开始施工，5月1日开始试运行。

本系统主要用于厂区各生产车间、办公楼、各个站房、各类库房等部门的电、水、蒸汽、CO2、压缩空气以及相应一次、二次燃料的能源计量和管理。建立能源信息的采集、监测与管理平台，使公司的能源管理工作能达到国际先进水平。

EMS基本应用主要实现对能源运行底层控制系统和计量表计实时数据进行采集，在实时/历史数据库中记录能源的运行过程信息，并全面、准确、及时地进行能源数据和指标的计算与分析。EMS高级系统基本应用精确解析企业能源生产活动，充分挖掘各项生产数据所反映的运行内在本质，将简单而海量的过程数据，加工成为有效而准确的管理信息，为高级管理人员提供指导。同时具有可灵活部署的特点，包括调度控制与运行、能耗分析、能源平衡、表计可靠性管理以及产能系统的设备管理等应用。

通过 EMS 系统的运行，将会自动存储所有重要的历史生产数据，通过对数据进行挖掘、分析、加工和处理，寻找改善能源平衡的空间，结合当前或未来的能源特点以及公司自身的发展，更加合理地对能源需求计划量和能源实际消耗量进行预测，切实有效地防止能源的浪费。加强对公司和能源系统的主要技术经济指标进行分析，为提高能源供需计划精度、评价公司能源利用水平、能源系统调度管理水平和公司能源系统决策提供依据。建立高质量的、可扩展的能源管理和需求预测系统，为企业应对发展挑战、环保挑战、建立数字化管理奠定良好基础。

4．物流追溯系统建设

物流追溯系统为企业打造透明化的生产管理和销售渠道管理，进而为最终消费者提供放心的，安全的产品。

流通是商品固有属性，一旦其流通性脱离企业控制，商品就由流通变成“流窜”，出现窜货现象。出现窜货的原因主要在于，不同地域消费者购买能力存在差异，区域价格不同。窜货可造成市场价格混乱、销售疲软、产品销售渠道受阻、市场无序等严重后果，因此是企业市场管理工作的重中之重。

物流追溯系统的应用可以改变现状，使市场达到可控。如燕京总部十三包、十五包产品通过装箱机后到达指定位置时触发传感器，传感器发送一个信号给现场工控机中的现场控制软件进行贴标，控制软件再发送一个信号给喷码机，进行喷码。所有的生产数据统一上传到物流追溯系统数据服务器中进行关联。再在发货时用数据采集设备PDA直接扫描外箱上的二维码，并指定经销商。仓库管理员将出库扫描的箱码通过网络上传到服务器。客户通过短信查询方式，查询产品号码和合法经销商，从而判断产品的销售渠道是否正常。

查询系统是整个物流追溯系统的核心，其最重要的功能就是实现每一件产品的可追溯性。产品编码位数十位随机码，自定义物流码对应关系。最新的短信平台支持全部手机（移动、电信、联通）。

经过统计，十三包生产防窜率平均可达到95%以上，十五包平均可达98%以上。信息中心已经指定专人负责，服务器运行正常，信息整理及时，短信猫运行正常，短信能够及时回复。

5．深度分销系统（DRP）建设

公司自2009年以来，通过对各销售部门业务的重组与整合，进行了深度分销系统的实施。该软件系统的成功应用，使销售、包装物等业务部门的管理水平和管理力度得到了进一步的提升。

DRP深度分销软件系统涵盖了所有销售环节的业务流程，着重加强了销售流程里的费用控制、政策执行追踪、市场销售预期、终端信息管理方面的业务控制。DRP系统在抓住物流和信息流的同时，在资金流方面更是加强管理和监控。销售预算费用方面做到了所有销售费用严格按照计划执行，为各销售部门费用使用情况提供实时准确的信息。其中，费用预算管理、政策活动审批模块，通过了3年多的使用，已收到了明显的效果。

信息化建设不是对企业原有流程机械进行电子化，而是通过信息化手段对企业管理水平进行提升。在实施DRP的过程中，燕京并没有对原有的流程进行大刀阔斧的改造，而是实现了原有流程与DRP软件的整合。在DRP实施的不同阶段，燕京针对不同需要对工作人员的岗位进行相应的调配，通过岗位的变换，使一线工作人员从信息化的角度去关注流程，从而在不同角度去积极主动地配合DRP的实施。

DRP系统在技术上，应用J2EE组件技术和XML的系统封装技术，实现多层结构的技术框架，同时结合了java script、HTML等先进技术；实现客户层、表示层、逻辑层、集成层和资源层的多层体系结构，实现基于Internet的WEB应用，实现跨地域的异地信息访问和数据共享；实现与Word、Excel等文件的集成，实现结构化数据和非结构化数据的转换。

在实际应用中，燕京啤酒推行以“计划管理、过程控制、结果考核、管理提升”为核心的绩效飞轮管理体系，这套管理软件实现了燕京啤酒的管理的核心理念。

（1）计划管理，帮助燕京合理安排销售费用，有效控制费用使其严格按年初计划执行。费用合理分配，包括按组织架构地区、各阶段的分配、保证公司业绩利润平稳，并作为年终或阶段性考核的依据；其中的销售计划也发挥着很大的作用，安排指导生产，保证生产均衡，保证销售任务完成，合理指导销售工作，保证和确定销售工作的重点，并且作为绩效考核的依据。

（2）过程控制，包括费用控制过程和销售计划的过程控制。保证按费用计划严格执行、根据销售情况进行调整、保证费用花费到该花费的地方，保证执行过程的公正性、可控性，同时调动经销商的积极性。DRP严格依据费用的申请（活动申请）－审批－执行－报帐－业绩考核的流程进行费用的控制。销售计划的过程控制用于督促销售计划的完成，一方面是销售量的完成，一方面是利润的保证。如果只凭销售量考核，会导致低端产品销量大，高端产品销量少，影响公司利润指标的完成。这就要求各级部门的领导在年初做销售计划时，保证计划的准确性。

（3）结果考核，通过对以上各种分解方法的分类统计，通过计划值与实际发生值，就是销量与费用执行情况的对比分析，综合盈利的分析，对员工的业绩、各级部门的业绩进行考评，逐渐推行绩效管理。并通过下一的计划的调整，形成一个良性的循环，这就是北京燕京推行的绩效飞轮。

（4）管理提升，通过系统的综合分析与决策支持功能，对计划的准确性、控制过程、考核方法等进行改进，管理由此得到提升。

6．集团财务管控系统（NC）建设

资金是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。国外成功企业都很重视通过创新的IT技术把经营中复杂的信息流、物流和资金流及时、准确地集中起来，提高企业内部一体化运作程度，提升集团整体核心竞争力。

科学的资金管理与网络化、信息化是紧密相连的。利用信息技术搭建银企直连平台，为企业建立内部资金管理体系提供技术支持，将多家商业银行网点作为企业集团内部资金管理体系的外延。通过资金系统进行实际资金业务的操作，把成员单位的日常业务处理和集团总部资金业务处理有效结合，实现全集团资金管理业务流程的一体化。通过资金预算平衡全集团资金需求，通过资金结算规范处理全集团日常资金业务，通过资金核算反映监督全集团资金业务运作。为管理层，提供全面、实时、有效的资金管理数据，控制资金风险，加快资金周转速度，提高资金使用效率，为企业战略决策提供依据。

集团企业资金管理可以用信息技术和其它科技手段最大限度地发挥企业资金资源的协同效应，进行企业资金资源整合，尽可能让企业价值链产生最大价值。

燕京采用了用友的集团企业资金管理系统（NC），利用先进的IT技术手段和最新的企业金融管理手段，从维护整个集团正常运行的高度出发，重点关注集团整体资金流的均衡稳定，保持与集团经营需求相匹配的适度资金，保持先进资产和负债的合理结构，集团通过对资金流的预测、监督、控制和分析实现对成员单位主要经营活动的掌控和控制。

四、两化融合取得的实效

信息管理系统的实施，使企业能够确切掌握生产状况，提高交货准确度，达成产销配合；正确掌握生产状况及不良产品之追踪，降低生产成本；对产品生产、销售数据进行管理，方便进行品质追踪，提高产品服务质量；有效避免不良操作，提高生产效率；有效利用生产设备，充分利用产能；能正确快速制订生产决策，提升企业竞争力。

（1）保证产品新鲜度，缩短产品库存时间0.5天，年节约600万元；

（2）减少物流损失，降低酒损率0.02%，降低综合能耗，年节约300万元；

（3）保障产品质量，降低质量成本，提高客户满意度；

（4）优化物流，提高满罐率3%以上，提高产量和设备利用率；

（5）生产计划与调度集成，计划准确性、实现动态计划管理，计划兑现率提高5%以上；

（6）建立了以财务管理为中心的企业管理新机制，加强了公司对生产管理过程中资金使用及生产成本监管力度；

（7）建立了销售费用控制体系和客户信用管理机制，回款率有较大提升；

（8）生产部门间实现了资金流、物流、信息流的一体化管理，实现了计划管理的科学化、规范化管理，计划靠数据，调研论证有依据，减少了计划的简单化、盲目化和失误；

（9）准确控制物料采购、有效控制库存、降低运转和储存成本、提高业绩准确考核度，备件类物资减少库存资金占用30%。

（10）销售部门可对市场上的产品进行实时监控，各个区域的销售情况清晰明了，数据无滞后，可及时调整市场策略；打击了窜货市场，使经销商、消费者对燕京的产品信赖程度大大提高；短信查询率在90%左右。

（11）通过条形码实现了货物跟踪与管理控制，实现了促销与资信的统一管理，订单的处理效率提高，客户响应时间缩短；

（12）能源管控系统提供了准确有效的能源消耗数据，为节能工作做出了巨大贡献，运行以来同比节约原煤11982.96吨，节约用电3240000度，节约用水159915吨，以上三项共节约资金1131万元。

（13）燕京通过技术改造工程、节能降耗工程、企业信息化建设之后，年末销售费用得到了良好的控制，资金周转率提高了5%，物流、资金流、信息流集成率达到95%。

主办单位: 中华人民共和国工业和信息化部 地址: 中国北京西长安街13号 邮编: 100804工业和信息化部 版权所有 京ICP备 04000001号

5.电器企业典型管理案例 篇五

资本运作型集团运作模式（典型企业案例）

案例一：中信集团的运作模式

中信集团作为国家经济改革试点及对外开放窗口，通过强大资本运作能力开拓了一条通过吸收和运用外资，为国家开放和建设服务的发展之路，现在已成为一家金融（银行、证券、信托、保险、基金、资产管理等）与实业（房地产、工程承包、资源能源、基础设施、机械制造、信息产业等行业和领域）并举的综合性跨国金融控股集团。中信集团通过层层控股放大资本效应，在保证资本控制力的同时延伸产业范围，是典型的资本运作型集团运作模式。

一是模式定位。中信集团通过层层控股定位于大资本集团运作模式，同时发展混合所有制，建立股东平等的市场化机构，多元化投资，放大资本杠杆效应的同时实现资本超价值管理。各子公司通过以金融为主体，制造业、文化体育、信息产业、房产为辅助的多元化专业化经营，提升运营水平，保障资本价值的放大。

二是模式路径。中信集团通过构建银行、信托、资产管理、保险等金融业务与地产、基础设施建设、工程承包等实业业务的内部资本运作平台，强化集团对金融及实业板块的资本管理、控制、监管能力，利用多层持股等方式发挥资本的杠杆效应，保障资本价值最大化，利用产融结合实现资本的超价值管控。

三是模式价值。中信集团跳出单纯金融或单纯实业的产业经营思维，以投资、金融服务等资本运作作为驱动力，以信息、制造、全球范围内的工程承包等产业实体形成支撑力，通过金融与实业的结合形成资本组合效应，获取结构价值；以资本杠杆撬动实业资源获取运营价值。同时还通过集团整体对成本的压缩和风险的管理获取负向价值和风险价值。

四是模式进化。中信集团可以以资本为纽带，通过对银行、证券、信托、保

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险、期货等金融资源的整合，对地产、矿石、制造业等产业资源的整合，以及对航空、旅游、医疗等服务业资源的整合，实现资本—产业的强关联，创新运作的新模式，向创新融合型集团运作模式进化。

五是模式利润。中信集团发挥资本与资本，资本与产业的组合、协同效应，通过对金融行业全牌照优势及产融结合优势的利用，通过对行业控制力和产业链卡位效应获取产业层面利润；通过保险、小贷、股权投资等不同金融产品的组合获取产品组合红利；通过集团整体运作及营销与品牌优势获取集团层面红利与营销与品牌红利；同时，集团旗下各版块也向集团贡献红利。

中信集团在稳固打造金融投融资平台的同时，还发挥资本的杠杆效应，驾驭地产、基础设施建设、资源能源、制造业等多元化实业板块，以资本运作的强大力量提升实业板块的竞争力，发挥金融与实业的协同效应，实现资源共享，驱动多层次多维度的集团资本运作能力升级，不断拓展资本升值空间。

案例二：华润集团的运作模式

华润集团是大型多元化中央企业，主营业务包括日用消费品制造与分销、房地产、基础设施及公用事业三块领域，旗下5家上市公司。以与大众息息相关的多元化企业为定位，通过强大资本运作能力构建了华润商业帝国，具有典型的资本运作型集团运作模式特点。

一是模式定位。华润集团定位于大资本集团运作模式，通过集团层面主导，以并购、重组、控股等多种资本运作方式进入人口驱动性行业，并以“孵化注资”的方式推动旗下公司上市，打造多元化的产业板块，实现资本超价值管理。子公司层面，在“集团多元化、利润中心专业化”战略导向下提升产业的专业化运营水平，形成了零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药均处于行业领先地位的格局， 中国首席集团战略、集团管控专家中国最强集团咨询综合服务商

有效保障了资本价值的放大。

二是模式路径。华润集团通过集团整体资本的高效配置，帮助子公司进行收购等活动，通过产融结合，快速切入市场，提升产业竞争力，扩张集团版图，而且，集团还通过旗下业务正负现金流的组合，产产结合，形成一定的互补，构成“优币效应”，进而又更加增强了集团资本运作能力，同时通过对资本的管理、控制、监管，保障了资本价值的最大化。

三是模式价值。华润集团在集团总部对实业板块趋势及政策导向敏锐判断的基础上，利用资本运作及高杠杆效应驱动子公司经营升级，跳出了单纯实业或单纯资本运营的经营思维，利用产融结合、产产结合获取结构价值；利用资本运营杠杆效用的产生获取运营价值。同时通过集团整体对各版块效率的挖掘获取负向价值，通过对产业风险的预判和管理获取风险价值。

四是模式进化。华润集团以实业为基础，以资本为纽带，通过将旗下增长较好，但资金压力较大的水泥、电力、地产、电子等业务分拆上市，实现风险隔离的同时又提高了外部融资能力，增强集团资本驾驭能力；同时，华润创业、华润电力、华润置地等子公司专业化经营的同时还具有内部资本市场，增强了各子公司之间的协同效应，华润集团可以向资本—产业强关联下的创新融合型集团运作模式进化。

五是模式利润。华润集团通过旗下华润创业、华润置地等上市公司和其他板块公司的联营互动，产融结合获取资本与产业利润；通过零售、医药等领域的产业优势与资本运作结合获取产业层面利润；通过央企的背景资源获取能源类霸占性红利+医药类政策调控性红利+基础设施、产品补助性利润+房地产掠夺式开发利润+协同利润+产业搭配溢出性红利，同时通过集团整体的搭配运作获取集

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团层面利润。

华润集团立足自身优势，巧妙的利用政策导向，通过强大的资本运作能力，发挥资本杠杆效应，实现了集团多层次、多元化发展。

案例三：泛海控股集团的运作模式

泛海控股集团作为大型集团型民营企业，形成了以金融产业为龙头，地产、能源、文化传媒及战略投资协调发展的多元化产业结构和业务格局。业务遍及北京上海等一线城市和香港地区以及美国、澳大利亚、印尼等国，通过金融板块高杠杆的资本运作，实现集团多元化、资本化、格局化的运作局面，泛海集团具有典型的资本运作集团运作模式特征。

一是模式定位。集团通过整体的大资本集团运作模式，以金融板块为构造重点，通过股权质押、关联贷款等方式获取数倍融资，以少量成本撬动大量资金，并将其应用于推动集团地产、能源的呢过多元化板块的发展中，实现资本的超价值管理。子公司则立足本产业，实现大产业个性化、专业化经营，其中金融板块已形成民生投资为核心的涵盖银行、典当、证券、保险等牌照的多远布局；实业板块形成地产、能源为核心的实业板块，通过提升专业化经营能力，放大资本价值。

二是模式路径。泛海集团通过高位套现，股权投资等资本运作方式实现资本的高效配置，在实业板块出现现金流紧张等状况时，通过在资本市场大幅减持套现等形式为实业输血，推动实业的发展，活化资金的用途，并通过交叉持股等运作方式强化资本的管理、控制、监管能力，保障资本价值最大化。

三是模式价值。泛海集团跳出传统的单产业经营的思维限制，打造产融结合的资本运作平台。旗下泛海建设作为地产开发专业平台，开展专业化经营的同时， 中国首席集团战略、集团管控专家中国最强集团咨询综合服务商

通过银行贷款、发债、土地质押、引入战略投资者等方式进行资本运作，发挥资本的杠杆效应，推动发展，获取资本组合产生的结构价值；泛海集团还抓住国家能源建设及西部大开发整体规划的机遇，推进能源板块等板块的发展，获取运营价值。

四是模式进化。泛海集团以资本纽带构建了地产、能源等实业板块的协调效应，实现产融结合的资本放大效应，今后可以向资产—产业强关联为基础、创新运作为导向的创新融合型集团运作模式发展。

五是模式利润。泛海集团通过旗下泛海建设、民生投资两个上市公司为资本运作平台，获取资本与资本、资本与产业的资本放大红利；通过对房地产、能源等行业的产业链卡位获取产业层面利润；通过集团整体资本运作获取集团层面利润；通过入股联想集团、神州数码、民生银行等资本操作获取板块增值贡献的红利，同时通过与自身板块的协调规划，获取产业组合红利。

泛海集团以低成本获取金融资产，并借助股权质押、关联贷款、高位套现等手段，为地产、能源产业注入资金，反哺实业的发展，通过集团整体的资本运作，从战略高度统筹金融、实业板块的发展，产融结合，放大资本的乘数效应。

6.电器企业典型管理案例 篇六

1、公司冰箱出口量排名行业第一；

2、ODM与OBM协同发展；

3、毛利率不断提升。

奥马电器（002668）专注于冰箱的设计、制造和销售。冰箱年产销量从2003年的4万台增长到2010年的近400万台，年均复合增长率93.07%。2009年、2010年奥马电器冰箱出口量排名行业第一，2011年1-6月公司冰箱出口154.48万台，继续保持出口量排名第一，公司已成为国内最大的冰箱ODM生产基地。

ODM与OBM协同发展

经过8年的快速发展，奥马电器已成功跻身国内冰箱生产企业前列，2009年度、2010年度、2011年1-6月公司整体冰箱销售规模均排名行业第五。

冰箱生产企业的价值链主要有三个环节：设计、制造和营销。在成立之初，公司通过国内ODM业务切入冰箱行业，在初步形成冰箱设计制造领域的优势后，又抓住冰箱行业在全球范围内产业转移的机会，成功将ODM业务拓展到欧洲等国外市场，并逐步实现公司产品生产的规模化。目前已初步形成全价值链经营模式。

为提升盈利能力、平衡业务结构、降低整体经营风险，2006年下半年公司进入国内冰箱OBM（自主品牌）业务，在ODM业务已形成的设计制造优势基础上，公司以三、四级市场为突破口，迅速取得市场份额，OBM业务迅速取得成功。2008至2010年，以年均40.95%的复合增长率保持高速扩张，2010年实现自主品牌销售60.49万台，对公司毛利贡献占比36.68%。

公司ODM为OBM发展提供强有力的支撑，使OBM发展具备良好的后发优势，同时，二者能够实现产品设计、生产等多环节资源共享，实现协同效应。目前，公司已成功参与到惠而浦、伊莱克斯和Candy等国际知名冰箱生产或销售企业的全球采购系统中，并与其建立了稳定的战略合作关系，保障了公司稳定的业务和利润来源。

从近三年不同经营模式的发展状况看，OBM业务比重不断提升，由2009年的18%上升到2011年的25%，表现出良好的上升势头。ODM出口比重虽然有所下降，但依然占有超过60%的比重，仍为公司目前的主要业务和利润来源。

2008-2010年，2011年1－6月公司营业收入分别为20.97亿元、21.95亿元、28.19亿元和16.54亿元；净利润分别为5218.87万元、7054.28万元、1.31亿元和6523.27万元。值得一提的是，随着公司自主品牌的收入和比重不断提高，毛利率不断改善，12.15％提高到17.43％。

募投项目解决产能瓶颈

冰箱行业看似传统，实则具有巨大的发展空间。横向空间：出口市场方面，发达国家和地区冰箱更新换代需求规模巨大且稳定，众多发展中国家和欠发达地区冰箱保有率相当低，首次购置需求旺盛，中国冰箱出口以ODM为主，空间广阔；国内市场方面，城市及发达地区进入更新换代期，农村市场全面启动，国内市场以OBM为主，前景巨大。

近年来，我国冰箱产量呈快速增长态势，年均复合增长率为15%。业内人士认为，我国经济在未来几年仍将保持平稳较快发展，冰箱市场产量也将保持稳步增长。作为行业龙头的奥马电器有望保持持续增长。

本次登陆中小板，公司拟发行4135万股A股，募集资金拟投向多门大容量节能冰箱（五厂一期）新建项目、大容量风冷冰箱和冰柜（一厂）改扩建项目、工程技术研发中心项目、国内市场营销网络建设项目和关键部件（蒸发器）新建项目。项目总投资6.78亿元。

7.电器企业典型管理案例 篇七

明中乡地处大巴山南麓，距县城70公里。境内山峦起伏，常年气候适宜，土壤肥沃，十分适宜魔芋生长，是城口县产魔芋的重点区域之一。

一、背景与概况

在05年以前，明中乡有大小魔芋加工厂十几家，却没有一家初具规模的企业，魔芋产业年产值更是微乎其微，虽然一直占农户一定的比例，但都是耕作于粮食作物之间，作为副产业间歇的耕种着。自2010年以来，明中乡党委、政府大刀阔斧进行改革，高度重视魔芋这一资源优势，把魔芋确定为推进农业产业化经营的支柱产业，引导进行资源整合，培植龙头企业。

在本乡有十几年打拼的金池村村民龙世全抢抓机遇，率先整合了乡内几家规模很小的魔芋加工厂，扩大规模，在短短数年时间内，龙世全就注册成立了魔芋精粉加工厂，市场占有率达到70%，创造出固定资产和年产值在几年间双双翻两番的奇迹。

目前，全乡共有魔芋面积5587亩，2012年魔芋产量5000余吨，魔芋综合产值2231万元。有魔芋加工厂4家，从事魔芋生产的农民及厂家从业人员近2000人。特别是近几年开始，乡党委、政府高度重视魔芋产业发展，出台了一系列优惠政策，加大投入，使明中乡魔芋产业得到了快速发展。

二、基本模式和创新做法

（一）整合优势资源，壮大企业规模。

在乡党委、政府的领导下，针对明中乡魔芋产业布局分散、规模较小、技术水平低、加工厂设备落后、数量较多的现状，以培植龙头企业为抓手，鼓励较小规模的魔芋加工厂进行整合，先后淘汰了四五家较小规模的加工厂。金池村魔芋精粉加工厂逐步扩大规模，魔芋收购与加工辐射面积占到全乡魔芋生产总面积的70%以上。

同时，该村为壮大产业规模，贯彻乡党委政府的工作思路，在明中乡党委政府的领导和推动下，逐步建立起金池村魔芋生产基地，实行规范化建设，逐年提高魔芋产量，实现农户增产增收，并形成了“企业+基地+农户+市场”的产业化经营模式。

在此种种利好的形势下，金池村魔芋精粉加工厂取得了跨越式发展。

（二）强化科技支撑，提高魔芋产量，提升企业核心竞争力。

科学技术就是生产力，高度重视科技创新与人才培养工作是该乡发展的核心之一。

近年来，明中乡党委、政府高度重视科技在农业产业化方面的重要作用，多次到县属相关部门请示汇报，获得相关项目支持，有力地促进了魔芋产业大村金池村的魔芋基地建设。同时还邀请了相关专家及技术人员到村指导农户规范化种植，魔芋产量逐年稳步提高。

该乡主要负责人心中深切的关心着金池村魔芋金粉加工企业的发展，常常组织人员到该企业查看，询问发展情况和发展中遇到的难题，同时强调企业在做大做强过程中要重视科技对企业的助推作用。该企业负责人龙世全虚心接受建议，主动到外地参观考察，回企业后，利用前些年打拼回来的积蓄购置了机器，更换了设备，改建了厂房，使企业的产量和效益进一步增容。龙世全在该乡非公经济人士座谈会上神佑感触的说：“以前只知道勤劳苦干，不晓得也不想去学技术，到外面看了才知道，我们的生产简直是人工嘛，在城市的话，早就淘汰了，回来购置设备后，就拿清洗魔芋这一项工作来说，以前要招几十人才能满足工厂的生产，现在一天只需要四个人，不但节约了成本，还提高了效益。”

（三）强化龙头带动，提升产业发展后劲。

在企业不断发展的同时，也逐渐将发展重点转移到带动产业、帮助农民致富上来。魔芋精粉加工企业积极承担企业社会责任，帮之农民致富。为了让乡亲们主动积极的种植魔芋，提高魔芋产量，企业在每年的收购季节都会把收购价在市场均价的线上提高，并且主动上门收购，保证农户生产的魔芋卖得出、卖的值，切实保障乡亲们的利益，让让他们无后顾之忧。

“5年前，每斤魔芋的价格只有八九毛钱，而现在每斤可卖到2块4毛，魔芋收入已经成为了我们家庭的主要收入来源。”长期从事茶叶生意的金池村村民黄学银说。“这得益于政府把魔芋产业搞活！”据统计，魔域产业带给当地群众现金收入1000万元，许多家庭因为魔芋而脱贫致富。

（四）加大劳务输出力度，加快推进土地流转，积极引导剩余劳动力外出务工。

外出务工收入一直是明中乡农户的主要收入来源之一，但村社间还存在很大一部分人停留在“一分三亩地”之间，一家人就靠自家地微薄的收入维持生计，为了转变群众思想观念，鼓励外出务工，明中乡党委、政府通过魔芋基地搞特色园区建设，以金池村作为示范点，逐步推进土地流转，做大做强魔芋产业基地。同时，大力宣传，社保部门密切注意就业信息，及时向农户传达，帮助引导剩余劳动力外出务工。通过几年的宣传引导，年轻力壮的剩余劳动力都踏上了外出务工的道路，每年为家庭收入新增两万元左右，使农民快速的富裕起来。

三、创新成效与作用

（一）基地建设不断扩充。

2012年，明中乡党委、政府就出台了关于魔芋产业基地及特色园区建设的产业发展规划，明确了该乡发展的总体思路和目标，出台了规范化生产、壮大基地规模、强化政策保障与激励机制思想保障措施。在乡党委、政府的大力支持下，全乡上下掀起了魔芋、中药材等基地建设高潮。

（二）龙头企业不断壮大。自金池村魔芋精粉加工企业确定为魔芋产业龙头企业以来，政府通过实施连接企业的石拱桥建设，解决了企业产品运输瓶颈问题，同时还鼓励参加了县上的各项培训，增长了企业经营的知识与能力。

企业自身通过厂房的改建，设备的添置，人员的培训，加工水平实现了升级，目前已成为该乡魔芋加工企业中加工设备最优、规模最大、标准最高的魔芋加工龙头企业。

四、经验与启示

（一）加强领导，积极引导。

各级领导对此项工作的认识和重视程度很高，直接影响项目按时、按质、按量的实施；同时，只有通过积极引导，才能解放思想，促进观念改变，寻求新的出路。

（二）发展的基础是群众的参与。

在产业项目实施工作中，既要充分调动群众生产的积极性，又要提倡生产自愿，不能强拉强送，只有把群众的积极性调动起来了，项目的实施才能顺利推进。

（三）重点是跟踪监管。

加强产业项目的监管是稳步推进的必要条件，对产业基地的管理我们重点放在了监测、检查、技术人员的指导以及规范化种植等工作上。而且还组织农技人员开展好病虫害的防治工作。

（四）通过扶优、扶强，着力培养龙头企业，以龙头企业带动产业发展，从而带动农民致富，行之有效，科学合理。在发展过程中，充分发挥了市场主体的独立自主的作用，通过以企业为载体，在企业取得发展成就和经济效益的同时，带动全村参与到生产中来，是健全产业链，实施农业产业化的关键步骤。

明中乡作为城口县边远偏僻的贫困乡镇，变传统输血式扶贫为造血式扶贫，切实为农民增收致富提供了有效渠道，为地方经济发展找到了可行的模式。同时，发展农业支柱产业，使明中乡产业空心问题得到了有效改善。

五、重要的推广价值。

随着退耕还林政策、高山生态移民、异地扶贫搬迁等项目的实施，农民的自由耕地减少和部分土地的废弃，致使产业链面临破坏，加快土地流转，打造现代化产业化经营，帮助农民增收致富迫在眉睫。

目前，整个大巴山山区都有种植项目产业的历史，具备发展农业特色产业的资源优势。通过以项目支持扶持龙头企业发展，以龙头企业带动产业，帮助农民增收致富，可行性较强。同时，政府在经济运行过程中，主要是发挥引导作用，符合经济发展规律，同时也避免了发展后期企业不能自主，农民种植的产品受市场影响不能出售等诸多问题。同时，发展农业特色产业，对山区的生态平衡也具有重要的作用，值得进行广泛推广。

8.电器企业典型管理案例 篇八

案例简介

1996年7月，高某被招聘到某搬家公司，双方签订为期三年的劳动合同。合同约定：高某月工资不低于800元，任何一方提前解除劳动合同，要向对方支付违约金，标准是没提前一年支付违约金2000元。1997年3月以后，该公司以经济效益不好为由，每月只付给高某500元工资。高某随后多次找公司协商均无结果，遂于1997年6月提出解除劳动合同的请求。但公司方面则强调，提前解除劳动合同，按合同的规定，须向单位支付4000元违约金。否则，不予办理解除劳动合同手续。1997年8月，高某便自行离开了搬家公司。公司为此向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，要求高某赔偿其离职给公司的经济损失，并支付违约金4000元。

处理结果

劳动争议仲裁委员会经过调查后认为，公司违约在线，高某依法解除劳动合同程序合法。决定对该公司赔偿请求不予支持，并要求公司按合同约定向高某补发3个月以后拖欠的工资，劳动合同也随之解除。

案例评析

我国《劳动法》第十七条规定，“劳动合同依法订立具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。”《劳动法》第二十三条规定，“用人单位未按劳动合同约定支付劳动报酬的，劳动者可以随即通知用人单位解除劳动合同”。本案中，搬家公司未按合同约定支付高某工资，侵犯了其合法权益，属明显的违约行为，高某不但有权随时解除与该搬家公司的劳动合同，而且有权要求公司按合同规定补发不足部分的工资。而且由于公司违约在先，合同中约定的支付违约金的规定因此也失去法律效力。

显然，该用人单位缺乏劳动合同法律知识等方面的基本法律常识。

案例二：外资企业怀孕女职工被开除，该如何处理

案例简介

吴某于1996年9月4日与深圳一外资大酒店签订了4年的劳动合同，任该酒店旅游部经理秘书职务。1996年12月7日，吴某在医院的一次妇科检查中发现自己已经怀孕，但未将怀孕一事告诉单位。此后的一段时间，吴某经常上班迟到早退，酒店经理从一位职员处得知吴某怀孕这一事实后，决定开除吴某。1997年3月20日，吴某因妊娠反应到医院就诊，医院开具的病休证明休假2周，而吴某却直到4月7日才上班。当天，该酒店便以吴某上班迟到早退、且旷工18天，触犯了酒店的《就业规则》中的丙类过失规定：旷工两周以上应予以除名的条款，作为开除吴某的决定。吴某不服，诉诸市劳动仲裁委员会。

处理结果

仲裁机构查实：吴某上班迟到早退确有其事，据医院证明休假两周合法，应而只构成4天的旷工事实，属酒店《就业规则》中的乙类过失而非丙类，应处以警告和经济制裁，不属开除之列。因此，该酒店作为开除吴某的决定应予以撤销。

案例评析

根据1986年劳动人事部《关于外商投资企业用人自主权和职工工资、保险福利费用的规定》第一条规定：“外商投资企业对经过试用或者培训而不合格的人员，因企业生产技术条件发生变化而富于的人员，可以辞退;对于违反企业规章制度，造成一定后果的职工，根据情节轻重，给予不同的处分，直至开除。”可以看出，开除职工时对职工最严厉的制裁，它必须具备三个条件：一事职工违反了企业规章制度；二是违纪行为造成一定的损害企业的后果，既包括经济方面的损失，也包括对企业形象的破坏；三是违纪行为及其后果的情节严重，如果情节不要重或比较严重，则不构成开除事实。本案吴某具备违纪事实，但情节显然不属于最严重的一类，故不该开除。并且该酒店《就业规则》也明文规定旷工4天属于乙类过失，而只有丙类过失才可以开除。由此可见，酒店开除吴某的决定既不符合有关劳动保护法律的规定，也不符合酒店自定的《就业规则》。

案例三：企业能否因丈夫离职解除其妻子的劳动合同

案例简介

刘某与其妻何某两人均为某化工厂职工。1995年，该化工厂分别与他们订立了无固定期限劳动合同，丈夫刘某任该厂的技术骨干，妻子何某是厂里的一名普通工人。1996年，刘某提出调离申请，要求与企业解除劳动合同。厂方以刘某若调离，其妻何某也必须一同调离化工厂的条件组织刘某离开企业。但刘某去意已决。由于刘某一时不能为其妻何某找到接收单位，于是向厂方提出了暂缓将妻子调走的请求。

厂领导经研究后，同意了刘某的请求，并与刘某签订了书面协议，“刘某调离（解除劳动合同）之日起3个月内，刘某之妻何某必须调离化工厂，否则，厂方有权解除何某的劳动合同。”于是，该化工厂根据协议，作出了解除何某劳动合同的决定。何某不服，诉至劳动争议仲裁委员会。

处理结果

经劳动争议仲裁委员会调解，该化工厂撤销做出的与何某解除劳动合同的决定，与何某继续履行原劳动合同。案例评析

这是一起因职工离职而株连其亲属的劳动争议。劳动部在《关于企业处理擅自离职职工问题的复函》（劳办发【1993】68号）中明确规定：企业不得因职工擅自离职而对其在本单位的家属采取辞退等惩罚性措施。厂方因丈夫离职而对其妻何某采取“限期调离”的做法是一种株连行为，是错误的。此类情况，一些企业为防止部分业务骨干离职，尝尝在企业的规章制度中约定若职工离职则其亲属必须一同调离等条款。

显然，企业规章制度中这些对职工采取株连等惩罚措施的约定，是违反国家法律、法规的，因而也是无效的，不具法律约束力。当然，有些企业在招聘时，尝尝花大力气以解除其亲属的工作（或户口）等优厚的条件，来引进所需人才，但这些职工中的少数人一旦个人的目的达到就擅自离开企业。企业如何防止此类事情的发生，在聘用职工时可以对此类问题在合同中作出约定，职工违反规定可以按合同约定予以处理。

案例四：员工解除劳动合同应按法定程序进行

案例简介

田某系一国有控股公司员工，与企业签订了三年期限的劳动合同，在劳动合同期限内，田某听说在某外商投资企业工作每月月薪6000元，相比之下原企业每月只有1000多元的工资太低。遂向原企业口头提出解除劳动合同。原企业未马上作出答复。15日后，田某离开原企业，开始到外资企业上班。田某的离开，给原企业的生产造成了影响，原企业要求田某回公司上班，但田某以向企业提出了解除劳动合同为由而拒不回公司。于是原企业向劳动仲裁委员会提起申诉，要求田某承担违约赔偿责任。

处理结果

劳动仲裁委员会经审理，认定田某违反合同的约定，应承担违约赔偿责任，外资企业承担连带赔偿责任。案例评析

劳动合同是用人单位和劳动者之间确立劳动关系的依据，劳动合同已经签订，便具有法律约束力，双方当事人就必须履行合同中规定的义务。对劳动合同的解除，《劳动法》作了明确的规定。《劳动法》第二十四条规定：“经劳动合同当事人协商一致，劳动合同可以解除。”《劳动法》第三十一条规定：“劳动者解除劳动合同，应当提前三十日以书面形式通知用人单位。”合同当事人要解除劳动合同，必须符合法律规定：此案中，田某单方面解除劳动合同的行为显然是违反了《劳动法》的有关规定。

首先，从田某通知企业解除劳动合同的形式上看，田某是以口头的形式通知企业的。这不符合《劳动法》第三十一条中关于劳动者应当以书面形式通知企业的规定。

其次，从田某通知企业的时间上看，其在15日后即离开单位，到了新的单位，这显然是不符合《劳动法》

关于提前30日通知的规定。当然《劳动法》也规定了劳动者可以随时通知用人单位解除劳动合同的情形，包括如下三种：在试用期内的；用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的；用人单位未按照劳动合同支付劳动报酬或者提供劳动条件的。而田某解除劳动合同不属于以上三种情形，所以，其不能随时解除劳动合同，而应当提前30日通知企业。

再次，企业没有对其解除劳动合同的请求作出答复：说明双方未就解除劳动合同的事项达成一致，原劳动合同就依然应当有效，田某就必须承担起劳动合同规定的义务。

所以说，田某应当承担违约责任。而且，作为招用他的外商投资企业，也应当承担连带赔偿责任，以内《劳动法》第九十九条规定：“用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者，对原用人单位造成经济损失的，该用人单位应当依法承担连带赔偿责任。”

9.防爆电器管理中存在的问题浅议 篇九

【关键词】防爆电器；管理；问题

随着防爆电器行业的发展，在防爆电器中对新技术的运用也越来越广泛，为了保证井下作业的安全，我们必须运用更新的检测和管理技术对其进行监察、测试。例如，为了解决大功率半导体电器在井下使用中可能会出现的隔爆外壳内的元件散热问题，完全可以采用以氟利昂作为介质的热管散热技术，当然还有其他的可行性方法，但是运用过程中首先要做好可行性分析。

1.防爆电器管理现状

随着井下瓦斯事故的频发，加强对井下防爆电器设备的监管已经成为煤矿预防和制止瓦斯爆炸事故的关键所在。但是，在对防爆电器加强监管的实际工作中，往往存在这样那样的细节问题，很容易被忽视，这些问题给井下工作带来极大的潜在威胁并埋下隐患。

2.存在的主要问题

2.1防爆结合面长度与直径差不符合规定

防爆电器操纵杆与电机轴结合面长度与直径差均均不符合要求。在实际工作中，对轴类和孔类电器的零件检查难度很大，而且检查经常要用到游标卡尺等专用仪器，因而对这类防爆电器不会按照正常周期进行检查，造成操纵杆与电机轴结合面长度与直径差均均不符合要求。

实际操作中，一些煤矿对操作杆与操作孔不够重视，使得小型电器结合面的直径差远大于上表中的规定，同时，检查人员检查很不到位，为安全操作埋下隐患。

2.2进线嘴不完整或不合格

（1）部分厂家采购到的原材料不符合生产要求，橡胶密封圈硬度根本达不到邵氏硬度45°-55°的要求。除此之外，一些使用单位对橡胶密封圈的存放时间过长，使之老化变硬失去弹性，不能起到应有的密封作用。

例如，一个2200ΜF伪滤波电容器，电压为24V，负载为100kΩ。通过E=0.5CU2公式计算，如果令E=200ΜJ，则所需要的放电时间为880s。可以这样说，该电容器要在大约15分钟以后才能达到所允许的能量水平。但是，实际工作中从停电到开盏所需要的时间远小于此数值，这一点应引起相关人员足够的重视。

（2）空闲引入装置的密封挡板厚度小于2mm，而且没有镀锌。甚至在实际工作中，有些煤矿挡板厚度竟不足1.8mm，存在很大的隐患。GB3836.1第5.2条规定，壳内电热器开盏后的温度应低子电气设备允许的最高表面温度。但是，由于缺乏检验设备而无法进行实际测试。

2.3进线嘴安装方法不恰当

实际操作中，由于工作人员的非专业性操作，会出现压盘式引入装置两条螺栓上松紧度不一样，如下图所示，如果两边的松紧度不一样，肯定会出现密封不严密，电气失爆。

2.4储能电容器的使用不符合规定

目前绝大多数电气产品中都有储能电容器这一部件，虽然在GB3836.1第5.1条规定，从断电开始一直到开盖的时间间隔必须小于放电容器放电至200ΜJ（I、IA设备）能量所需的时问。但从审图到检验整个过程中对这一条规定的执行都很不严格。主要原因在于电器使用厂家在送审时往往只送电气原理图而不同时送元件参数表（对隔爆型而言），当然更没有对电容量较大、电压又很高的电容器进行特别放电处理工作。因此很难判断从断电到开闸这段时间，电容器是否可以释放防爆设备允许的电量。从试验的角度看，根本无法测试开盏后电容器上残存的电荷。因此，目前的这个问题实际上并没有得到解决。

例如，红菱煤矿矿山设备厂生产的'KSGFZ—100/6矿用隔爆型快速断电移动变电站低压馈电开关中，无触点中性点开关的关断电容器为470ΜF、1400V，且无自然放电回路。如果不采取及时有效的放电措施，在断电一天后电容器的电压仍高达220v。而他们采用了控制电源开关、放电回路、门盏相互闭锁等等办法及时解决了问题。

3.对策建议

3.1采用先进的管理方法

国内少数煤矿采用了计算机采样及数据盘睫、送审样品档案等数据库管理方法，使隔爆型电气设备的归档、检索等技术水平均有了很大的提高，按照GB3836.1-4规定，大多数检验项目的能检率已经高达90%以上，这一点极大地促进了防爆产品检测工作的顺利开展。但是，我们对防爆设备检测与管理水平与世界先进采煤国家相比还存在很大的差距，很多项目上都缺乏必要的研究和实践。例如，对于隔爆外壳内由于电弧短路而引起失爆的研究、对本安电路安全性能的能量测试方法的相关研究、充砂型电气设备中如石英砂等各种成分含量的测试、对快速断电开关设备的安全性能的检验等方面都有待于进一步探讨和研究。

3.2要严格遵循防爆电器安装要求

3.2.1隔爆型电器的安装要求

在该类设备的隔爆面应该涂上防锈油，不允许涂油漆或胶；此外，隔爆型电气电缆引入装置的橡胶密封圈的内径应该与引入电缆外径基本适应，并用原配压紧螺母或压盘要保持充分压紧状态，不能直接采用钢管或挠线管压紧密封圈；最后，冗余电缆引入口应用符合规定的盲垫进行堵封；还有，在隔爆面紧固件上应设弹簧垫圈，并充分拧紧；用于外部导线或电缆接线的接线盒的电气间隙和爬电距离应满足规定的要求。

3.2.2增安型电器的安装要求

该类设备引入电缆或导线应该与连接件可靠连接，同时要充分满足电气间隙和爬电距离的要求；引入装置内的橡胶密封圈应用压紧螺母或压盘充分压紧；冗余电缆引入口应用符合规定的盲垫进行堵封（这与隔爆型电器的安装要求基本相同）；不同的是，增安型电动机应配备过载反时限保护装置，目的是充分保证电动机堵转时在电动机铭牌规定的时间内能够断开电源；完成安装后，增安型电气设备的外壳防护等级应满足IP54要求。

3.2.3浇封型电器设备的安装要求

该类设备供电电源的配置应满足说明书的规定要求，电源的预期断路电流应满足产品品牌的要求；需要注意的是，该类电气设备连接电缆的延伸处必须采用防爆接线盒过渡连接；同时，要查看产品型号末尾有无“X”，如有则说明对该电器设备有特殊使用说明，应严格按说明书的要求使用，若没有，则按照正常的处理方法即可。

3.3防爆连接一定要符合规定

防爆连接件的主要功能是进行电缆连接和电缆分支之用，其主要产品为防爆插销和防爆电源插座箱。额定电压为220V～380V，额定工作电流最大可达100A，品种有两极、三极加中性线和接地线结构，产品外壳有金属和塑料材质制成，防爆等级可达ⅡC级。其内部主要由接插件组成，有的产品还会加装有带断点的开关。这个开关与接插件之间均具有连锁功能，即先断开开关后拔插，先插入插头后关合。此外，那些不带开关的产品也都具有先断开主回路后断开接地线，先插入接地线后插入主回路的功能。这都是为了保证操作的安全。这类产品大部分是用于直接操作，所以对其绝缘性能要求很高，实际操作中切不可忽视。

【参考文献】

[1]周清顺.防爆电器设备管理中容易忽视的几个问题[J].煤炭工程，2007，（2）.