项目副经理的岗位职责

2024-09-22

项目副经理的岗位职责（共13篇）（共13篇）

1.项目副经理的岗位职责篇一

项目副经理岗位职责

1、在项目经理的领导下分管工程施工管理工作，在项目经理不在时履行项目经理责任。

2、贯彻执行国家和地方法律、法规、方针、政策、强制性标准和企业管理制度、企业施工工艺标准和企业质量、环境、职业健康安全管理体系文件。

3、负责项目施工进度管理工作，在确保工程质量和安全的情况下，按照计划进度组织工程施工。

4、负责项目环境管理工作，组织实施《重大环境因素目标、指标和管理方案》、《环境应急预案》并检查各项目工作落实情况。

5、负责现场文明施工管理，组织开展文明施工达标活动。

6、组织进行工序质量交接验收，合格后按照有关规定由监理、甲方、设计、质监等单位进行验收。

7、组织协调分包队伍的管理。

8、协助项目经理定期召开生产例会，解决存在问题。

9、协助项目经理组织进行月质量、环境、职业健康安全和文明施工检查工作，对发现问题安排有关人员按照规定要求进行整改。

10、协助项目经理处理突发事件。

11、参加工程内部验收和竣工验收。

12、协助项目经理组织编制并上报项目进度、质量、环境、职业健康安全绩效月报。

13、完成项目经理委派的其他工作。

2.项目副经理的岗位职责篇二

1 思想品德

一个项目的投资经常是几千万、几个亿甚至几十个亿,项目经理对施工招标、设备采购招标等都有着很大的决策权。尽管有法律、法规及本单位的规章制度约束,但毕竟还是有管理的空白之处,如果项目经理道德品质不良,很容易出现以权谋私的现象,给国家、社会、集体造成巨大损失。项目经理应具有强烈的事业心,不计较个人得失,处处以身作则,才能使整个项目组呈现良好的工作氛围,顺利完成项目建设任务。

2 专业技能

项目经理最好是有过设计师的经历,熟悉设计工作流程及各个专业的相互关系,以便于管理决策。项目经理应经过某项国家级专业资格考试并取得执业证书。项目管理虽然字面上是管理,实际上项目管理与专业技术息息相关。即使优秀的管理人才也不一定能够当好项目经理。设计、设备、施工各个方面都有很强的专业性。项目经理作为项目实施的决策人,如果不懂专业知识,就难以辨别设计、施工等技术方案的优劣,导致对重大技术决策没有发言权。在工作中,项目的参与人经常使用一些专业知识和术语,如果项目经理听不太明白,会给交流沟通造成困难,影响其本人作出正确的决策。

3 项目管理知识

项目经理首先是一个管理者。对于项目经理,光有专业技术还不行,还应该熟悉各种建设法律和法规、投资管理、合同管理、质量管理等,这样才能得心应手,成为项目管理的行家里手。项目经理除了具有某个国家级专业注册证书外,最应具有项目管理职业(PMP)、注册监理工程师、注册建造师等从业资格。如果要通过上述执业资格考试,就必须系统学习各种法律法规,如建筑法、合同法等,要学习投资管理及控制、招投标方法及控制、质量管理及控制等。学习上述知识对于项目经理来说非常重要,没有参加过上述学习考试的项目经理是无法体会它的好处的。

4 决策能力

工程项目建设中,很多问题有多个设计方案或施工方案,每个方案都有它的优缺点,很难讲哪个最好,这就要求项目经理果断作出决策,避免浪费时间。当然能够迅速做出决策,是建立在对方案有深刻认识和丰富经验基础上的。项目经理平时要注意总结每一个项目的经验教训,作为自己的宝贵财富,还要虚心向管理专家学习,做到果断决策而不是盲目决策。

5 组织能力

项目经理首先要根据具体项目规划好项目组织的结构形式,向人力部分提出各种层次的人力配备要求,明确团队成员的职责和任务。项目经理的岗位决定了项目经理要依靠项目团队的智慧和力量,使各个部门以及各个部门的人员各负其责,分工协作,共同完成项目管理的任务。这就要求项目经理要有全局意识,把主要精力放在团队的组织管理上,而不是事事自己亲自动手。

6 沟通协调

项目经理既要能够协调处理各个项目参与方的内部关系,还要能够协调项目与政府、社区等各方面的外部关系,为项目的顺利进行创造有利的外部环境。为了做好各项目各参与方的沟通协调,要制定详细的协调沟通机制,严格按照制度办事。许多问题表面上是由于条件不具备无法完成,实际上是由于沟通不畅引起的,有时甚至会使各方的矛盾不断激化。项目经理要以身作则,并且要求项目组的其他成员不要只是整天埋头忙自己的工作,还要为其他环节的工作提供条件。

7 考核激励

考核是对项目组成员进行激励的依据,是项目经理的职责之一。考核主要包括纪律考核、业绩考核等。纪律考核主要考核项目成员是否遵守工程项目管理制度,以及各项工作流程等。业绩考核主要是考核成员工作完成的进度、质量、工作量大小等,是最重要的考核。

建立公平的激励机制是项目经理搞好项目管理工作的重要手段。对于表现好的部门或个人要及时进行表彰奖励。奖励包括精神的和物质的,精神奖励当然很重要,精神激励包括口头表扬、书面表扬等。当然,物质奖励也必须跟得上。项目经理要向上

摘要：对项目经理应具备的思想品德、专业技术、管理知识及技能等多方面的素质进行了阐述,指出项目经理只有不断学习,提高业务水平,才能做好本职工作,真正起到项目经理的作用。

3.项目生产副经理岗位职责篇三

1、在项目经理的领导下,严格按照设计图纸,国家施工及验收规范标准和项

目部的施工组织部署、总体安排、组织本项目的施工生产,确保工程项目的施工进度、质量、成本、安全生产与文明工地建设等各种计划目标得以实现。向项目经理汇报工作。对本项目工作的生产进度、质量、安全生产与文明工地建设成本等管理工作负重要责任。

2、参与《施工组织设计》(方案)的编制与审核工作,对项目施工的工艺流程、材料设备与设施的选用、进度安排、施工方案的选择与优化提出建议,在施工过程中合理地调配各种生产要素、资源,协调处理施工生产中的一般性技术问题。

3、编制月、旬施工作业计划,并依照其安排向相关部门提出劳动力、材料、构件、机具、设备和其他要素的需求计划,主持生产进度协调会议,合理安排各种资源进场后的交叉流水作业,支持重要分项工程的隐检和报验工作,参与项目部组织的质量安全检查活动,并将信息反馈到相关队组督促其整改落实。

4、协调现场施工生产过程中的各业务口管理人员与劳务分包和专业分包

之间的工序交接检查、产品保护关系,督促其按要求做好工序交接检查,并做好记录,上道工序不合格,不准进入下一道工序施工。

5、对进场用于工程的材料、构件、设施、机具、设备有调度处置的责任,对施工作业队组的操作过程和成品有监督检查的责任,凡不符合要求或不能满足施工要求的物资、设备及操作人员有建议调整更换的权利。

6、做好各种施工记录和相关技术资料的填报,如实填写施工日志,处理好变

更、技术洽谈事宜,对所辖作业队组进行各种技术质量安全的书面交底并履行签字手续,参加图纸会审和技术交底;在施工现场巡查监督,杜绝违章指挥和违章操作,消除各种隐患,确保顺利生产。

7、努力学习技术业务知识,提高自身基本素质,完成上级和领导交办的其他

4.项目副经理的岗位职责篇四

1、对公司负责，全面履行合同承诺，承担合同责任。对整个工程的施工生产和经营管理实行集中统一管理，是工程项目安全、质量、工期、环保、职业健康、综合效益的第一管理者和负责人。

2、认真贯彻执行国家的法律法规，执行公司管理制度，组织制定本工程项目管理的各项具体规定制度并实施。

3、负责主持制定工程建设总目标，决策工程建设中的重大事项。

4、负责主持和处理工程项目建设中的重大协调事项。

5、分管综合办公室、经济管理部工作。领导、检查机关各部门、作业队的工作，确保其职能工作符合质量、HSE体系和各项管理制度的要求，并保证持续有效地运行。

6、实行财务一支笔审批制度。负责人事安排、工程施工合同签订及结算、物资采购、机械设备租赁、劳务队伍选择等重大经营管理的审批。

7、组织编制应急响应管理办法，成立应急救援机构，储备救援物资和设备。接到事故报告后，应立即启动应急救援预案，主持或参与事故调查、处理，把事故损失降到最低限度。

常务副经理岗位职责

1、在项目经理领导下，负责工程项目的日常施工组织和管理，对该工程施工进度、安全、质量、环保、工期负直接领导责任。

2、认真贯彻执行国家的法律法规，公司的管理制度，参与制定本工程项目管理的各项具体规章制度并组织实施。

3、参与决策工程施工中的重大事项，负责处理工程施工中的重大协调事项。

4、受项目经理委托，分管调度室和各作业队。领导、检查各部门工作，保证质量、HSE体系持续有效运行。

5、每月组织一次质量、HSE、文明施工大检查，参与大型设施检查签证。

6、参与事故调查、处理，组织事故救援，落实事故整改措施。

7、完成领导交办的其他工作。

总工程师岗位职责

1、在项目经理的领导下，从技术方面负责工程施工技术、工程质量、安全生产、工程概预算、环境保护、科技管理工作。分管工程技术部、试验室、测量组。

2、协助项目经理落实质量、HSE管理方针、目标，向项目经理报告质量体系、HSE管理体系的运行情况。

3、贯彻执行国家及行业技术标准、规程、规范及上级有关施工、科学技术管理工作的决议、命令、指示精神，指导项目部施工。

4、组织制定有关技术管理规章制度，研究解决施工中的重大技术问题，优化施工组织设计、降低工程成本的措施。

5、组织编制施工组织设计、施工方案、施工工艺，主持安全技术交底，负责员工安全技术培训，主持审核新技术、新工艺、新设备、新材料及重大合理化建议的推广和应用。

6、组织竣工资料、技术总结的编写及审定，参与审查项目部员工的技术业务培训计划。

7、负责年、季、月度生产计划及主要设备申请计划的审定工作。

8、主持大型设施、隐蔽工程、关键工序的检查签证。

9、主持分部、分项工程检查验收和质量评定。

10、参与事故调查、处理，负责制定事故整改措施，并组织实施。

5.项目副经理安全生产岗位责任制篇五

项目副经理安全生产岗位责任制

1.对项目经理负责，完成项目经理分配的各项工作和任务，组织实施生产计划及分管工作。协助项目经理监督检查各部门工作职责的执行情况，协调处理好各部门之间的关系。

2.坚持管生产必须管安全的原则，把安全工作贯穿施工管理、组织设计和技术工作全过程。把安全措施的形成、论证、交底、检查、验收作为项目施工的一项具体内容。

3.合理调配人员，做到定岗位、定职责、持证上岗，现场布置合理有序，符合有关规定。

4.组织现场全体人员认真学习和掌握各自的操作规程和安全规章制度，制止违章违纪行为，消除隐患。

5.组织各工种、班组自检和交接检查、处理好生产与安全的关系，不违章指挥，不盲目组织施工。

6.落实安全文明施工、环境保护的各项措施，协调解决环境体系和职工卫生健康体系运行中的重大问题，组织召开安全生产会议。

7.每周不少于一次组织项目部相关人员参加安全生产检查，对查出的事故隐患下发整改指令书，并落实专人整改。

8.负责安全设施所需的材料、设备及设施的采购计划的审核、批准。并督促各相关人员做好进场物资的验收工作。

9.对各分包单位制定安全生产例会制度，建立会议纪要，并发放给有关人员。

10.对发生的事故及时报告有关部门，并积极参与事故的调查处理。

交底人：被交底人：

年月日年月日

工程项目部各级人员安全生产岗位责任制

项目质检员安全生产岗位责任制

1、学习和应用安全操作规程、规范，严格遵守各项安全生产法规，尽心尽职做好本职工作。

2、执行“三同时”，围绕项目定期检查，对于质量问题所产生的不安全因素应及时整改，定人、定时、定措施，认真做好复查工作，并迅速报告。

3、认真执行项目施工组织设计，在检查质量的同时，严格要求安全技术措施落实。

4、参与制定项目工程的安全管理目标，配合安全员做好日常安全管理工作。

5、严格按国家有关标准、规范把关，发现材料和工艺上的隐患有权制止。

6、参加安全会议，积极提出安全合理化建设，参加各项安全检查。

交底人：被交底人：

6.项目副经理的岗位职责篇六

关键词：项目,项目管理,项目组织,项目经理

引言

项目管理作为一种相对现代的管理方法越来越受到企业高层管理者的认可与欢迎。许多非项目驱动型也开始在企业中推行项目管理。利用项目管理这种方式来有效控制公司资源在诸如产品开发、流程改进等活动中的使用。当企业推行项目管理时, 首先便需要建立起适合企业的项目组织架构。而在组织架构中的一个基本的问题就是项目经理应该承担什么样的角色。在许多项目管理教科书中总是把项目经理描绘成一个的CEO, “项目经理应该承担的责任非常广泛, 从直接指导到间接影响, 从管理‘硬’的技术细节到控制‘软’的人员问题, 从开发详细的项目计划和预算到协调团队成员间的分歧和调节干系人的利益。”[1]但是, 在一个非项目驱动的组织中, 项目经理很难承担起此一重大角色。他们在组织中地位不高、职权不多, 能控制的资源也是很少。从现实的角度出发, 把项目经理当成项目的整合者及控制者更为有效些。当然, 整合与控制都离不开协调与沟通。

一、项目及项目管理

(一) 项目概念

PMBOOK对项目的定义是:“为完成某一独特的产品或服务的一次性努力 (a project is a temporaryendeavor undertaken to create a unique product or service) 。”[2]“项目”是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动, 这些活动有着一个明确目标或者目的, 并且必须在特定的时间和预算内依据规范完成[3]。项目具有一次性、独特性等特点。一般而言, 项目具有一定的规模及复杂性, 需要多个部门的协作。

(二) 项目管理概念

项目管理, 顾名思义就是对项目的管理, 也就是, “为了一个相对短期的目标 (这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的) 去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步来说, 项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员 (垂直体系) 安排到特定的项目中 (水平体系) 去。”[4]

二、非项目驱动型企业及其组织结构

(一) 非项目驱动企业的概念

在某些企业中, 盈亏主要是通过职能线来衡量的, 各职能部门是公司的利润及成本中心。而项目仅仅是为了支持产品线或职能部门而存在。所以, 公司的资源尤其是人力资源事实上是由各职能部门所拥有, 而不是项目。这种企业我们可称做非项目驱动型企业, 在PMBOOK指南中也把它称做非基于项目的。

(二) 企业的组织结构

企业的组织结构指的是“必须通过相互协作以实现共同目标的群体”。企业的组织结构在很多程度上决定了企业中人与人、群体与群体的沟通与协调方式。

大体而言, 组织结构可分为职能型、项目型及矩阵型三种形式。

在职能型结构中, 从事相似活动的人被组织到了一起形成一个部门。这是现今企业组织结构最常见的形式。在纯粹职能型结构中当项目出现时, 通常是在承担最多责任的那个部门选择出一位项目负责人承担起项目沟通及协调的工作。但是, 当项目跨越了某一职能的界限时, 这种协调效果却常常很差, 因为某一部门项目负责人是没有权力去协调其他部门活动的。这个项目负责人的出现常常导致了各个部门的内部矛盾。

随着职能型组织中越来越多项目需要执行, 这些项目通常都是跨部门的, 需要大量的协调与整合工作, 这个时候公司的高级管理层可能会意识到由某个职能部门来负责项目的执行便显得不再合适。于是某些企业就设置了工作整合的职位, 便出现了职能组织的一种变体———直线参谋组织。在直线参谋组织中项目经理从职能部门中分离了出来成为了独立的职能。但是, 项目经理在组织中只是充当了工作控制中心或是信息中心的角色。项目经理的主要职责是让公司的高层管理者 (总经理) 了解项目进度并且“督促”或尽量影响各职能经理按时完成工作。但是正如Galbraith所说, “由于这些人没有正式的权力, 因而他们只有依靠自己的技术优势和人际关系才能使工作有效进行。”[5]因此, 在此种组织中只有事务的监督权, 工作分配与经验总结都是由职能经理做出。而且职能经理总是倾向于拒绝执行项目经理的命令, 因为如此做就意味着他们承认项目经理有着近似于事业部经理的地位。

项目型组织。企业的结构方式是将员工分组成临时任务的项目团队。在项目型组织中, 每个项目由专门的项目团队负责, 是组织中的业务部门。在项目型组织中, 项目经理对于本部门使用的资源具有唯一的控制权。职能部门的主要作用是同项目经理协作、并确保项目经理拥有足够的资源。项目型组织中, 大家都为同一目的而努力, 消除了部门之间的壁垒, 大大提高了沟通效率。而且权力被项目经理与项目团队掌握, 决策的速度也得以极大地提升。因此, 组织可以更为迅速的应对外界环境的变化以抓住机遇或应对挑战。但是项目型组织通常的人员利用率会较低, 导致项目团队的维持成本过高。

矩阵型组织。企业的结构方式是创造一个双重的层级, 即职能部门与项目部门具有同等的重要性, 它是职能型结构与项目活动的结合, 是在职能型组织与纯粹项目型组织之间寻找平衡。在矩阵型组织中, 企业人员由其所属部门与所指派的项目共享, 他们受到项目经理与职能部门负责人的共同管理。矩阵结构的目标是同时关注对外部机遇的快速响应与对内部效率的提高。为了达到这个双重目标, 赋予项目部门与职能部门同等的权力。其把人员以职能部门的形式组织起来, 再通过适当的方式把其调配到各个项目中。这样既可以提高人员的利用率又避免了部门间的壁垒或职能孤立。但是, 这种双层级结构所带来的诸如权力或控制方面的行为挑战一直处于变化之中。使得公司的管理人员需要耗费大量的时间用于人力资源的协调。而且当项目组领导与职能部门负责人向其成员传达了冲突的信息后会使得成员显得无所是从而带给其极大地挫败感。

(三) 非项目驱动型企业的组织结构形式

在非项目驱动型企业中因为其身处行业发展迟缓, 市场变化也不是很快且项目看起来也不像职能组织一样对公司的业绩起到至关重要的意义, 所以, 常常采取以职能部门主导的纯粹职能型组织或直线参谋型组织。

三、项目经理的角色及职责

(一) 整合者

通常项目经理作为一个整合者在项目计划阶段体现得最为充分。计划本身就是一项整合性的活动。项目计划就其本质而言就是项目任务、项目进度及资源 (人力的或非人力的) 的整合。

作为项目计划的整合者, 项目经理需要定义项目整体的目标、确定主要的时间里程碑、定义任务完成的质量和可靠性要求及明确完成项目任务所需的资源水平, 并与公司的高层管理者进行沟通以与高层管理者就项目的框架达成一致。随后把项目的整体目标分解成具体的项目可交付物, 并与各职能部门进行沟通。除了把各个可交付物的职责分配给具体的职能部门外, 更重要的是让他们理解项目的整体目标及项目在时间及成本上的约束。同时, 要求各职能部门通过工作分解结构 (WBS) 把各个交付物分解成具体的可控制的任务, 并指定任务具体负责人、预计耗时及资源需求。事实上也就是制定出各交付物的具体交付计划。

但是项目计划并非到此就结束啦。各职能部门所承担的项目任务通常存在着逻辑上的联系。一些任务的开始会依赖于另外一些的任务的结束。而且各部门的交付计划也会与项目整体的计划存在着冲突。所以项目经理需要把各项目任务的具体负责人组织起来, 对所有的项目任务进行排序, 并根据项目的里程碑计划及整体的资源水平与质量可靠性的要求对具体的项目任务所需时间及资源进行调整, 从而形成项目的整体计划。

如果能够制订出完美的项目计划, 那么在实施项目时, 项目经理便可以置身事外, 因为项目其自身即可正常运行。当然, 这种情况几乎不会发生, 所以项目实施过程中, 项目经理便不可避免地承担起控制者的角色。

(二) 控制者

项目是不重复的具有一定复杂度的一系列活动和任务。项目任务常常存在着相当的不确定性。项目执行过程便极有可能出现某些任务的超期或预算超支。如不加以控制, 这一现象便会蔓延进而影响最终的项目工期及成本导致项目的失败。

控制可以分为测量、估计和纠正三大步骤。项目经理在项目执行过程中应该定期的通过正式和非正式的方式来报告项目的进度。如果与计划有较大的偏差, 便需要确定引起偏差的行为及可能的起因。最重要的是采取控制行为来修正不利的倾向或者利用有利的倾向。这样才能有效的控制项目任务的不确定性及由之而来的风险, 确保项目计划得以成功实施。

四、结论

从根本上说, 项目经理的责任就是把项目输入 (资源) 转变为项目输出 (如产品、服务等) 。为了做到这一点, 项目经理需要整合项目的所有资金、材料、工具、设备、信息及人力, 协调各职能部门的活动, 平衡项目的进度、成本及质量。但是项目整合 (实施) 的过程通常是存在着不确定性的, 需要加以控制。所以, 项目经理在项目中最重要的角色为整合者及控制者。

参考文献

[1]杰弗里K宾图.项目管理[M].鲁耀斌, 董圆圆, 赵玲, 译.北京:机械工业出版社, 2010.

[2]项目管理协会.项目管理知识体系指南:第四版[M].王勇, 张斌, 译.北京:电子工业出版社, 2009.

[3]威索基.有效的项目管理[M].费琳, 译.北京:电子工业出版社, 2009.

[4]哈罗德.科兹纳.项目管理———计划、进度和控制的系统方法:第十版[M].杨爱华, 王丽珍, 石一晨, 译.北京:电子工业出版社, 2012.

7.副经理岗位职责篇七

1、在经理领导下，主持房地产开发公司日常管理工作，协助经理处理好日常行政管理事务

2、负责建立健全公司项目开发前期管理相关的制度和规定

3、负责协调与公司其他部门之间的工作关系，并处理好国土局、规划局、质检站等与项目报批、报建相关的政府部门的关系

4、负责收集土地信息，并组织上报土地获取的具体工作

5、负责组织用地手续的办理，对所取得土地范围内的拆迁和安置工作负责

6、负责组织办理项目立项、规划和施工许可等相关证照及项目开发的其他前期报建工作

7、负责组织国家房地产相关政策法规相关信息的收集、整理和提交

8、负责对员工进行劳动纪律教育及考勤管理工作，定期组织员工进行业务学习，检查、考核落实公司各项规章制度的执行情况

9、负责本公司各种会议及活动的筹备、组织、安排工作

10、负责本公司的对外联络、接待工作，安排好活动日程和生活

11、负责本公司资产管理，建立固定资产、低值易耗品等物品的使用登记台账，并定期检查使用情况

12、上级领导交办的其他事项

综合部职员岗位职责

1、负责公司文件档案的收发管理工作，转交、办理各部门与集团公司之间的文件往来

2、负责起草上级领导交办的各种文件，搜集、整理、提供相应的信息资料

3、根据公司行政管理制度，做好电话、传真和复印机等设备的使用和管理

4、布置公司会议会场，负责通知参会人员会议时间、地点，做好相应的会议记录

5、负责考勤登记工作，做好公司员工外出登记管理工作

6、负责公司办公环境卫生的管理

7、负责员工食堂工作的管理

8、热情接待来访人员，做好信访接待工作

9、完成上级领导指定交办的各项事务，保证各部门之间上传下达的畅通

10、积极参与各项活动，协助集团公司办公室处理应急事务

工程部经理岗位职责

1、全面负责工程部的日常管理工作

2、全面负责工程部专业人员指导、培训及考核工作

3、组织起草、审查招标文件及发包项目合同主要条款

4、依据项目总体目标制定工程相关的工作计划，并监控其实施

5、组织图纸会审和设计交底，组织审查施工组织设计、施工方案、进度计划，发现问题及时协调解决

6、负责对施工、监理单位的全方位管理工作

7、组织进行工程质量安全检查，全面负责项目工程质量、进度、文明施工、场容场貌等考核管理工作

8、负责现场施工管理综合协调工作，协调好设计、施工、监理各单位之间以及与公司其他部门间的工作

9、负责设计变更的现场控制及现场签证工作，做到及时准确

10、审核预算、工程量和进度部位，检查付款申请与进度是否相符

11、协助解决市政配套工作中的技术问题

12、组织竣工验收，配合完成与物业公司的工程交接工作，负责工程回访、保修及相关手续办理工作

8.如何做一名合格的项目经理篇八

“不想当将军的士兵不是好士兵，我的理想是当一名项目经理”，这是很多大学毕业生和从事建筑工程的工作者向往的职业目标。但建筑工程项目经理并不是人人都能做的，攀登的过程充满艰难和挑战，但是，机遇是留给有准备的人的。那么如何把自己锻炼成为一名项目经理，本人结合自己的实践经验和体会谈点粗浅看法。

1 什么是项目经理

项目经理是指受企业法定代表人委托或授权，在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织实施者，对建设工程项目施工全过程、全面负责的项目管理。他是建设工程施工项目的责任主体，是企业法人代表在建设工程项目上的全权委托代理人。

在企业内部，项目经理是项目实施全过程全部工作的总负责人，对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责、处理各项事务，因此项目经理是项目实施最高责任者和组织者，在施工活动中占有举足轻重的地位。一般来说，施工企业在《项目经理任命书》中授予其职责和权限为:

1)代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。

2)组织编制项目管理实施规划。

3)在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。

4)对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

5)进行现场文明施工管理，对施工员进行管理，发现和处理突发事件。

6)参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计，协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。

7)经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。

8)按照企业的规定选择、使用作业队伍。主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。

2 担任项目经理的前提条件

1)拥有项目经理执业资格证书。

项目经理必须是由取得工程建设类相应专业注册执业资格证书的建造师来担任。注册建造师资格是担任建筑工程项目的项目经理的必要条件。

建造师需按规定，经统一考试和注册后才能从事担任项目经理等相关活动，是国家的强制性要求，而项目经理的聘任则是企业行为。

2)具备相应的项目管理经验和业绩。

项目经理以工程项目施工管理为主，是懂管理、懂技术、懂经济、懂法规的综合素质较高的复合型人员，既要有理论水平，也要有丰富的实践经验和较强的组织能力。每个成功的项目经理都是由最初的施工员一步一步干上去的，在施工现场任劳任怨地跌打滚爬几年，完整地从头到尾参与几个工程项目的建设或承担建筑工程项目的管理，积累丰富的施工经验，才能成为一名合格的项目经理。

3)具有一副健康的身体。

强健的身体是现代管理者发挥德、识、能和知作用的基础;充沛的精力是现代领导者适应快节奏、高效率工作的重要前提。由于项目经理的工作负担沉重，工程繁忙，生活紧张，条件艰苦，项目经理将肩负沉重压力，因此，项目经理必须身体健康、精力旺盛，有强壮的体魄，有顽强的毅力，有干劲和献身精神。

3 项目经理的工作特征

项目经理的工作特征是由项目的特征和项目管理的职能决定的，主要有以下几方面:

1)专业性强。

项目经理从事的是建筑工程的项目管理，工作有高度的专业性，因此，项目经理必须懂得建筑工程相关知识，是一个训练有素的工程技术专业人才。

2)团队作战。

项目经理领导的是项目经理部班子，在实施项目管理中靠的是团队的每一个成员的工作热情和各负其责。因此，项目经理必须善于引导和调动每一个成员的积极性，知人善用，用人所长，当“帅才”而不是当“将才”。

3)任务明确。

项目经理的任务有明确的质量、成本，以及安全目标，在规定的工程期限内应完成合同内容。因此，项目经理必须精明能干、独挡一面、善于协调，做好人员、质量、时间、资金、成本等等要素的管理。

4)信息集散。

施工现场的情况千变万化，问题千头万绪，矛盾层出不穷，都会反映到项目经理那儿，因此，项目经理就成为信息的集散中心，项目经理要及时收集和掌握信息，果断地、科学地处理施工现场的问题。

5)挑战创新。

由于工程项目的一次性，项目管理工作存在一定的风险性，因此，项目经理必须开拓思维，敢于探索，规避风险，不断创新，尽一切力量控制质量、工期和成本，交付完整合格的工程项目。

4 怎样把自己修炼成项目经理

选择做项目经理，就是选择卓越与不同凡响的人生，实现自身的人生价值和社会价值。项目经理是修炼出来的，而不是任命出来的，应从以下几方面修炼自己:

1)在施工现场经受历练。

一定要接地气、专心致志、脚踏实地在建筑施工工地干上3年～5年，这是最宝贵的历练，最重要的锻炼。在这几年实践中，重点是了解和掌握项目的设计、施工、采购和管理知识及技能，对工程进度计划安排、工程预算和估算、招标投标工作、工程合同管理、工程质量检验、安全技术措施及财务结算等工作，施工现场所有的专业工作都要去学习和锻炼，充实正能量。

克服浮躁情绪和急于求成的思想，沉下心先从最底层干起，在别的项目经理的带领下，从事施工员、预算员、技术员等工作实践，再到项目副经理的锻炼，然后独立承担小型工程的项目经理，到承担大中型工程项目经理。经过实践和历练，建筑工程项目经理的工程专业知识和项目管理能力才能提高，才能承担重大工程项目经理的重任。

2)养成注重细节习惯。

细节总是容易为人所忽视，所以往往最能反映一个人的真实状态，因而也最能表现一个人的修养。注意细节其实是一种功夫，这种功夫是靠日积夜累培养出来的。谈到日积夜累，就不能不涉及到习惯，要想成为项目经理，就要在日常工作中培养功夫，培养素质，养成做好每个细节的习惯。具有强烈责任心的人，不仅认真对待工作，还会非常注重细节，因为认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好，作为领头羊的项目经理就应当具有超越旁人之处。

3)遇事沉稳冷静不急躁。

项目经理的情绪会影响到项目经理部成员的情绪和工作积极性，也会影响到问题和事件的结果。在项目管理中，各种问题总是存在的，比如客户方总是发生变更，材料供应到位不及时，品种规格存在差异，配合单位的施工滞后，机械设备发生故障等困难，作为项目经理一定要沉住气，千万不可发脾气，因为发脾气不能解决问题，只会把事情搞得更糟，表现出不成熟。因此，项目经理遇事莫慌，天大的事情只要冷静，一定会想出解决方法，作为项目经理请记住，办法总比困难多。

4)保持团队士气积极向上。

一般情况下，项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因此每个人的素质、能力和思想境界均或多或少地存在不同之处，每个人的工作积极性均会有所不同，项目部的团队建设一般都会经过形成、磨合、规范、表现、修整等阶段。众人拾柴火焰高，因此，项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性，激发他们的士气，帮助他们提高工作绩效，最大限度地发挥团队作用，而不是光靠自己埋头苦干和任劳任怨。

5)扛得住来自各方的压力。

项目经理在项目实施过程中必然面临各种压力，如资金压力、工期压力、技术压力、内部压力、外部压力等，项目中出现各种突发事件，自己缺乏有效的管理方式和技巧，工作中连续遇到挫折等，需要忍受极大的压力。面对压力不要自暴自弃，当困难来临的时候需要镇定自若，冷静思考，加强交流和沟通，保持乐观向上的态度，与项目部成员妥善处理压力，在压力中获得成功。

总之，一个合格的项目经理不但要自信自强、积极奋进、精力充沛和善于沟通协调，而且还要具备扎实的专业理论知识和丰富的建筑工程项目管理经验，只有全面发展了，才能顺利实现建筑工程项目的各种既定目标，成为理论与实践兼能、技术与经济兼通、管理与组织兼行的优秀项目经理。努力吧，从现在开始，一定能修成正果。

摘要：介绍了项目经理的概念、职责及权限,总结了担任项目经理的前提条件,并对项目经理的工作特征进行了详细阐述,同时结合工作经验提出了成为一位优秀的项目经理应具备的条件。

关键词：建筑工程,项目经理,素质,条件

参考文献

[1]田振郁,黎冰.工程项目管理实用手册[M].北京:中国建筑工业出版社,1990.

[2]项目经理任命书范本[J/OL].中国工程管理网,2010(5):70-80.

[3]项目经理的作用[J/OL].中国工程管理网,2010(6):101-105.

[4]容易.《做最好的中层》成功之门系列讲座[Z].2012.

[5]当项目经理需要修炼的9件事[J/OL].中国项目管理资源网,2013(4):3-5.

9.财务副经理岗位职责篇九

2、审核项目的收入、费用的及时性及合理性，按时编制公司年度、月度财务报告和各类报表，有上市公司报表经验更佳。

3、熟悉房地产项行业的税收政策和相关法规，配合财务经理对项目税金计算的准确性及合理性进项审核，把控税务风险。

10.浅谈项目经理应具备的基本素质篇十

1 具有本专业技术知识

作为一名项目经理, 需要审查和批准各种施工技术措施和方案, 以防止决策失误造成重大损失, 如果自身的基本功都不扎实, 就不可能发现技术上的问题, 更谈不上指挥别人。要想发挥好领导作用, 就必须熟知本专业技术知识, 只有这样才能在激烈的竞争中取胜, 也只有这样才能逐步树立起自己的威信。工欲善其事, 必先利其器, 项目经理在精于本专业各项技术的同时, 还应该有更广泛的知识面, 要了解多学科、多专业的知识。做到了这些才能在施工中轻松自如的领导各方面的工作, 化解来自各方面的矛盾, 进而取得显著的经济效益和社会效益。

在当前知识快速更新的时代, 不学习就要落伍。因此, 项目经理要有意识地去发展自己才能跟上时代的步伐, 以适应社会发展和科学技术不断进步的需要。

2 具有工作干劲, 主动承担责任

作为项目部的领导者, 应该既是指挥员又是战斗员, 作为指挥员就应该体现自己的能力和水平, 越是面对棘手难缠的问题, 越要沉着冷静, 迎着困难上。对于工作中出现的问题, 要敢于承担责任, 要善于分清问题的性质, 找到解决问题的方法。在项目中能够通过以身作则, 形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。千万不要为自己违反了规范和制度找各种借口, “只许州官放火, 不许百姓点灯”是无法将规范和制度推入人心的。

在工程建设实施的过程中, 项目经理要接触很多人, 处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题, 是自己的责任就要敢于承担, 有相应的权利就必然有相应的责任。只有项目经理敢于负责, 才能使责任对应的个人勇于站出来, 大家共同努力寻求最佳解决问题的办法, 在得到锻炼的同时, 也学会了承担责任。

3 具有成熟而客观的判断能力

3.1 成熟是指有经验, 能够看出问题

项目经理必须具备从复杂多变的情况中发现问题、找出问题的实质与问题原因的能力。这方面的能力涉及发现问题的敏锐性、准确性和全性, 分析问题的逻辑性、可靠性和透彻性。需要悟性和经验的结合, 是一个可以从总体和全局上把握事态的能力, 在复杂的环境面前, 理清关键点, 把握事务相关关系和顺序。

3.2 客观是指能够看到最终目标, 而不是只顾眼前

项目经理还要有系统思维的能力, 以便能集成的考虑问题和综合的分析问题。项目管理犹如下棋、打仗, 需要大局观念, 如果只计较眼前一兵一卒的得失, 却失之全局形式的把握, 失败则与之不远。因此, 项目经理需要通盘考虑, 从大局出发, 从长远目光分析问题, 能够从细微的先兆去感知未来的变化, 做到对变化的预先准备, 防微杜渐, 确保变化对项目的影响最小、风险最小。

4 具有管理能力

一个项目经理要负责一个项目管理工作, 要带领项目组织成员实现项目目标, 必须具备六个方面的能力。

4.1 决策能力。

决策能力集中体现在项目经理的战略战术决策能力上, 即能够制定出各项决策并付诸实现。

4.2 组织能力:

在项目的实施中, 能够运用现代组织理论, 建立科学合理、高效精干的组织机构, 建立一套切实可行的项目管理制度, 特别是多方组成的项目团队。

4.3 创新能力:

由于一次性是项目最显著的特点, 项目的开展不可能有完全一样的资料、经验可以照搬, 加上激烈的市场竞争, 这就要求项目经理必须根据本项目的特点运用创新的思维是项目的计划付诸实践。因此项目经理要有高度的学习意识和创新意识, 发挥其营造团队内部创新环境、推动创新观念的关键作用。

4.4 协调与控制能力:

项目经理是一个项目矛盾和冲突的中心, 因为所有项目相关利益主体的各种矛盾和冲突都要项目经理进行协调和处理, 因此必须具备处理矛盾和冲突的协调能力。项目经理在此过程中不断解决矛盾, 处理冲突, 尽量减少不利因素, 争取项目相关方最大的支持。

4.5 激励能力:

包括对他人的激励和自我激励两个方面, 在项目实施中, 项目经理要不断的激励项目团队成员使他们能够保持旺盛的士气和积极性, 以便为实现项目目标而共同努力。同时, 项目经理也需要不断地激励自己, 是自己能够去面对和解决项目出现的问题。

4.6 社交能力:

为保证项目顺利实施, 项目经理必须运用娴熟的交际技巧, 营造融洽的工作氛围, 处理好与项目各相关方的关系。项目经理还需要能够充分了解上级、项目业主和顾客的想法, 并获得他们的信任, 努力搞好同各方面的关系, 这样才会使项目获得更多的资源和更大的支持。

5 诚实可靠与言行一致

5.1诚实可靠就是项目经理应重合同守信用, 履行约定义务。严格履行与建设单位、分包单位、材料设备供应单位等签订的合同;平等互利、合理索赔;不接受建设单位违规指定的分包单位、材料设备供货单位与建筑材料设备。

5.2言行一致就是项目经理应一言九鼎, 言行一致, 答应的事就一定办到, 为人坦荡正直, 办事雷厉风行, 公平无私, 赏罚分明, 不能因为亲戚朋友等关系或其他不正当行为违反原则。

6 机警、精力充沛, 能够吃苦耐劳, 随时准备着管理可能发生的事

工程项目施工是一项纷繁复杂的工作, 需要多方面考虑, 紧密的布置。这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成, 强健的身体是现代管理者发挥德、识、能和知的作用的基础。充沛的精力是现代领导者适应快节奏、高效率工作的重要前提。因此, 在遇到突发事件时及时正确快速的处理, 没有敏锐的思维和充沛的精力是不可能作好这方面工作的。

项目本身的不确定因素很多, 因为项目是在相对开放和不确定性的环境下实施的。项目范围、工期、成本、质量和各种资源都是可变的, 项目团队成员也是可变的, 甚至项目业主或顾客的要求与期望都是可变的, 变化因素太多, 突发事情也很多, 项目经理如果不具备良好的应变能力, 将可能导致项目陷入困境。因此, 项目经理应该能够根据项目的性质灵活运用自己的经验和技能, 善于变通, 具有敏锐灵活的应变能力, 随时准备着管理可能发生的事情。

7 结语

总的说来, 作为一名工程项目经理必须具备以上这六项基本素质, 才能称得上是一名合格的项目经理。在工程项目实施的进程中, 一方面, 要多听、多看、多学;要多调查、多研究、多思考;要多鼓励、多表扬、多赞美;不仅要利用自己掌握的知识, 灵活自如地处理发生的各种情况, 注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性。另一方面, 要团结大家的力量多谋善断, 灵活机变、大胆爱才、大公无私、任人唯贤、大胆管理, 才能为企业取得最大的利润。善于用崭新的理念, 精心组织项目管理, 切实做到“干一项工程, 树一个品牌, 交一方朋友”, 只有那些善于临机处置、敢于拼搏、多谋善断、刚柔兼顾、勇往直前的项目经理, 才有可能真正成为市场有力的竞争者和项目管理的成功人士。

参考文献

[1]中国建筑业协会, 《建筑工程专业一级注册建造师继续教育培训选修课教材》, 中国建筑工业出版社, 2011.9

[2]吴涛, 《建设工程项目经理执业导则》中国建筑工业出版社, 实施指南, 2011.9

11.设计副经理岗位职责范本篇十一

2、参与每季产品结构的规划、制定及完善，包括颜色、面料、款式的设定及相关工作;

3、独立进行产品设计开发，与相关工艺、采购部门紧密配合，配合指导相关工艺部门完成样板的制作及修订;

4、进行相关市场的调研，分析，总结以及当前流行资讯的收集整合;

5、在规定时间内完成样衣的打样及确认工作;严格控制样衣的成本;

12.销售内勤、副经理、经理岗位职责篇十二

一：日常业务的洽谈：包括客户接待服务、客户咨询电话的接听及电话记录。

二：销售会议的安排、记录、跟踪、结果。

三：做好本部门档案管理工作，建立客户信息（涉及用户基本情况、使用品种、数量、单价、结算方式等）

四：建立销售分类账台帐（反映出销售收入、价格、货款等）五：建立销售费用台帐（反映出销售费用及各业务员业务费用）。六：负责与各个客户的销售结算、对账工作、做出应收报表。七：销售各运输户运费的结算。八：每月上交应收报表。

销售副经理岗位职责

一：负责制定销售管理制度、拟定销售管理办法。

二：参与公司重大经营决策过程，并未公司战略性营销项目提供建立及开发、维护、管理。

三: 负责组织合同平审，对有效合同建立档案并保存合同评审的相关记录。

四: 随时关注生产计划完成进度和产品质量。

五：建立客户档案、了解客户需求，及时统计分析客户信息，对顾客满意程度信息进行分析并报告其结果。

六：负责客户服务工作、协助处理大客户投诉、跟踪投诉结果，并进行客户满意度调查，组织产品的售后服务工作，保证客户满意，提高企业信誉。

七：负责业务的全面管理，包括市场推广，项目跟进实施、商务谈判、合同签订、售后服务等，并针对重点项目和重要客户进行跟踪维护。

八：负责销售进度、产成品的预算给出正确的销售报价、销售成本的控制。

九：客户产成品资料的管理。

十：认真完成本职能工作，全面协助、配合销售经理搞好销售工作。

销售经理岗位职责

一：在总经理的领导下负责公司的销售工作。

二：组织、领导销售队伍完成销售目标、协调处理各类市场问题。三：组织部门开发多种销售手段、完成销售计划及回款任务。四：主持公司重大营销合同的谈判与签订工作。五：对本部门人员的管理、充分调动积极性。

六：定期走访客户，征求客户意见掌握其他公司销售情况和价格水平，分析竞争态势，调整产品价格适应市场竞争需要。七：及时了解掌握生产、销售情况，遇到危险情况及时汇报公司总经理，并采取积极的应对措施。八：负责协调与销售有关的一般生产问题。

13.项目副经理的岗位职责篇十三

关键词：电力工程,项目经理,考核办法,探讨

一、引言

2002年底, 国家电力公司拆分为两家电网公司, 五大发电集团和四家辅业集团公司后, 我国的电力行业实现了厂网分开, 电力行业的市场竞争机制开始建立, 工程管理也由建制管理转为项目管理。但由于目前电力施工企业尚未真正从电力行业分离并完全走向市场, 项目管理的发展现状与真正走向市场的建筑施工企业存在较大的差距, 如笔者所在的公司属于电网企业, 主要从事送变电工程施工, 实行的是分公司下的项目经理制。长期以来, 在老国企和垄断行业思维的影响下, 重生产轻管理的思想始终存在, 职工普遍成本意识淡薄, 缺乏竞争意识和效益意识。在工期的压力下, 项目经理更是只注重工程进度, 忽视成本控制。为了扭转这一状况, 结合企业的特点, 根据笔者多年的管理经验, 提出了一套行之有效的办法, 对项目经理进行成本为主的考核。

二、现状

笔者所在公司实行的是分公司下的项目经理制, 分公司受公司委托对项目部进行全面管理, 分公司下设若干科室和各项目部。分公司施工的工程一部分由公司中标后下达任务, 称为计划内工程;一部分由分公司直接对外承揽, 称为自揽工程。项目部是分公司最基础的生产单位, 是资源配置中心, 更是成本控制中心。分公司要在确保安全优质完成工程的同时不断降低工程成本, 分公司成本管理的关键就是项目成本, 也只有紧紧抓住项目成本这个关键, 分公司才能真正抓住降本增效的源头。因此, 项目成本考核其实就是项目经济责任制的另一种体现。分公司对项目部的考核, 可以有效地提高项目经理的积极性, 提高安全、质量、进度管理水平, 控制项目成本, 促进项目部精细化管理的有效推进。

三、考核范围

项目经理的主要职责:是落实施工现场管理职责的第一责任人, 在授权范围内代表公司全面履行施工承包合同;对施工生产和组织调度实施全过程管理;确保工程施工顺利进行。组织建立相关施工责任制和各种专业管理体系并组织落实各项管理组织和资源配备, 监督有效地运行, 负责项目部员工管理职责的考核及奖惩, 进行利益分配。组织制订施工进度、安全、质量及造价管理实施计划, 实时掌握施工过程中安全、质量、进度、技术、造价、组织协调等的总体情况, 组织召开项目部工作例会, 安排部署施工工作。

为便于操作, 对项目经理的考核简化为四方面的内容, 包括安全考核、质量与工期考核、综合管理考核和成本考核。

安全考核目标:不发生人身重伤事故, 控制轻伤事故, 杜绝重大未遂事故;不发生一般施工机械设备事故;不发生一般火灾事故;不发生负同等及以上责任的一般交通事故;不发生因施工责任引起的一般电网事故。

质量与工期考核目标:不发生一般及以上工程施工质量事故;不发生安装设备损坏事故;不发生业主投诉的工程及服务质量事件;不发生因安装质量问题造成的强迫停运事件;施工必须符合工程设计文件、施工图纸及国家、电力行业现行的有关规范、规程和标准等要求;工程质量总评为优良, 分项工程合格率100%, 单位工程优良率98%;确保工程达标投产, 创建国家电网公司优质工程, 工程一次启动投运成功。

综合管理考核目标:不发生职工违法违纪事件, 不发生社会治安事件, 不发生员工集体食物中毒事故, 不发生职工违反廉政建设的事件, 不发生影响公司声誉和形象的事件。

成本考核目标:采取有效手段, 对影响施工成本的各种因素加强管理, 降低项目成本, 计划成本降低率为1%。

四、考核办法

根据项目经理职责和分公司的实际情况, 考核主要包括:安全考核、质量与工期考核、综合管理考核和成本考核四方面。

(一) 安全考核

项目经理是项目部的安全第一责任人。每发生一起轻伤事故, 扣减项目经理当月奖金的20%;每发生一起一人重伤事故, 扣减项目经理当月奖金的50%;每发生一起二人及以上重伤事故或死亡事故, 扣发本工程的所有奖金;发生其他如电网、火灾、交通等安全事故, 视后果严重程度扣减项目经理当月奖金的10%-100%, 比例由分公司根据规定实施;对发生安全事故项目部隐瞒不报的, 扣减项目经理当月奖金的200%;安全文明施工检查通知整改期限内仍未达到要求的, 每发生一起扣减项目经理当月奖金的5%。

(二) 质量与工期考核

工程内部验收一次合格率100%, 优良率98%以上, 达不到的每降低1%扣减项目经理当月奖金的2%;每发生一起质量事故和工程未能一次启动成功事件, 扣减项目经理当月奖金的10%;每发生一起重大质量事故, 扣减项目经理当月奖金的30%;项目部应确保工程资料的及时上交, 如未能及时上交的, 扣除项目经理当月奖金的10%, 如对公司对外结算和分公司对外、对内结算造成损失的, 视情节大小扣除项目经理当月奖金的20%-100%, 比例根据内部规定实施。项目部除因外力不可抗拒的原因未按公司要求或甲方要求的工期完成施工任务的, 扣减项目经理当月奖金的10%。

(三) 综合管理考核

项目部无职工违法和违纪事件, 不发生社会治安事件, 不发生影响公司声誉和形象的事件, 每发生一次, 除直接追究当事人责任外, 扣减项目经理当月奖金的5%～20%。违反公司廉政规定的, 扣减项目经理当月奖金的20%～200%。

(四) 成本考核

工程最大的成本在于人工费用, 其次为机具费用, 材料费用、车辆费用等。为了便于操作, 分公司把考核项目简化为:人工、机具 (工器具) 、材料 (消耗性材料) 、车辆。其它成本暂不参与考核 (如装置性材料、临建设施、分摊成本、其它独立费用等) 。做到以项目部实际发生成本为考核对象, 既精确, 又简捷。成本考核按以下步骤进行:

1、项目立项

分公司工程项目分为计划内工程和自揽工程。计划内工程立项以公司下达为准, 自揽工程立项以分公司确认为准。所有工程项目由分公司经营科统一立项, 建立工程项目台账, 工程项目台账随工程增减情况及时补充, 按月度填报公示。

2、项目开工准备

项目部的岗位由分公司统一设立, 人员配备由分公司根据实际情况统筹安排。分公司根据实际情况统筹安排项目部人员, 项目经理根据施工进度合理安排现场人工的使用和调配。

项目部的临建设施由分公司统一规划、搭建, 项目部行政用品 (大中型办公、生活用品) 由分公司统一配备。分公司根据项目部的大小、工程规模等实际情况统一配置一定数量、一定规格的行政用品, 项目部负责保管和合理使用, 工程结束后及时返还分公司仓库。

3、项目成本管理

成本管理要经过开工前成本测算、施工中成本统计、完工后成本分析三个主要阶段。

(1) 成本测算

工程开工前, 分公司经营管理科测算出总预下达值。并按人工费, 机械费, 材料费, 车辆费等在工程项目台账中列出。这些数据就是项目经理施工中进行成本控制的参考, 也是项目部进行费用分配的合理依据。总预下达值依按一定比例对各个工程项目逐一预下达, 并分为计划内工程和自揽工程。

(2) 成本统计

项目部的成本按实际发生为原则, 建立建全相关台账 (人工台账、机具台账、材料台账、车辆台账) , 所有台账均按自然月度统计, 月度数据由分公司经营管理科负责汇总。

(1) 人工费用:下达人工费包括项目部人员的工资、奖金、分包费用管理费等。分包管理费按分包工程总价的5%下达。分公司按项目部实际发生的人工费计入考核成本。项目经理依照薪酬制度, 提取每月月薪的50%预留作为分公司掌握对其考核兑现的费用, 年终统一调整发放。项目部人员的奖金由项目经理控制。项目经理对项目部成员考核后制作奖金发放单, 报分公司审核后发放。

(2) 机具 (工器具) 费用:机具、工器具单价一律参照内部单价进行计算, 由分公司机具员负责各项目部工器具的统计工作。所有机具、工器具使用结束均须维护完好后退回, 遗失、损坏所发生的费用均由项目部承担。

(3) 材料费用 (消耗性材料) :项目部消耗性材料由项目经理根据施工情况, 对技术员的提料审核后严格控制使用, 合理降低材料成本。项目部自行购买的材料报销必须经过分公司材料员审核后方可报销, 项目部材料报销时必须提供每月报销材料清单, 分公司材料员按月度统计消耗性材料的实际发生成本。

(4) 车辆台班费用:秉持实际发生的原则, 分公司驾驶队根据驾驶员提供的每月车辆使用清单, 按内部台班价统计各项目部的车辆费用。项目部使用车辆的费用按“谁使用, 谁承担”的原则, 按实际发生原则进入相应工程项目的成本。车辆的大修费用由分公司承担。

(3) 成本分析

工程考核台账每月发布更新, 以便各项目部核对和横向比较, 及时找出和发现问题, 合理改进。分公司结合各项目部施工生产、成本管理的实际情况, 作出阶段性的考评, 加强过程中的成本管理与监督。

工程完工后, 分公司采用对比法和因素分析法, 定量地分析各成本要素的影响程度, 检查各项费用的比例是否合理, 是否需要进行微调;找出影响成本节超的主要因素, 定性的分析各项成本费用升降的原因和改进措施, 为以后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。

4、考核奖惩

工程项目竣工并结算后, 分公司对项目部进行成本考核。用调整后的工程下达值与项目最终累计实际成本相减, 得出项目盈亏数值, 作为项目经理考核兑现的依据, 并在相应扣除扣减项后, 按结余按比例进行奖惩。

五、实施效果

通过实施对项目经理的考核后, 项目部各项工作的管理水平持续提高:

1、项目管理由粗放型向精细化转变, 各项费用一目了然, 清晰透明。 (下转第56页) (上接第22页)

2、现场安全管理、质量管理水平进一步提升。