钢铁企业如何实施ERP

钢铁企业如何实施ERP（13篇）

1.钢铁企业如何实施ERP 篇一

以上海宝钢技术经济发展公司为对象,根据公司对提升内部管理及业务流程规范化的.要求,研究了公司建立ERP系统的定位及目标,提出应建立以钢材贸易和钢铁产品深加工为主业的ERP体系,实现流通过程中的价值增值.在分析存在的主要问题的基础上,提出了ERP的模式、流程设计及采购业务、库存业务的解决方案.

作 者：庄新田 李莉 作者单位：东北大学,工商管理学院,辽宁,沈阳,110004刊 名：东北大学学报(社会科学版) PKU CSSCI英文刊名：JOURNAL OF NORTHEASTERN UNIVERSITY(SOCIAL SCIENCE)年，卷(期)：7(1)分类号：N945.25关键词：宝钢技术经济发展公司 企业资源计划 流程设计

2.钢铁企业如何实施ERP 篇二

企业资源计划系统, 即ERP系统, 是基于供应链的思想和管理方法, 在MRPⅡ (制造资源计划) 的基础上发展起来的集成化信息管理系统, 它代表了制造企业在信息时代管理革命的发展趋势。其基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密联接的供应链, 企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统, 如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。在ERP的管理理念里企业同供应商、销售代理和客户的关系已不再是简单的业务往来关系, 而是利益共享的合作伙伴关系。

由于ERP体现的是一种面向企业供应链的管理思想, 因此可对供应链上的所有环节进行有效的管理。它从管理范围的深度上为企业提供了更丰富的功能和工具, 可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。

化工行业ERP系统实施现状

20世纪后半叶至今, 石油、天然气已成为我国的重要动力资源, 石油和化学工业也成了我国国民经济的支柱产业, 其发展规模与效益是关系到我国国民经济增长的重要因素之一。因此, 采用信息技术, 提高企业的生产和管理水平, 提升效益、增强市场竞争力, 也就成为石油和化工企业的当务之急。

中国石油和化工自动化“十五”规划中明确指出, 要以信息化带动自动化, 应用信息技术改造、提升石油和化工产业, 加快企业管理信息化进程, 提高信息技术应用水平。初步解决企业内部“信息孤岛”的问题, 基本实现企业资源管理 (ERP) , 加快对市场的反应, 形成并强化企业的竞争优势。ERP作为一种先进的理念和方法论是企业实现现代化信息管理有力的武器。

目前ERP系统在石化行业的应用如何呢?从国内石油和化工全行业信息化建设分析, 中石化、中石油、中海油等超大型企业已经完成企业资源管理的基础建设工作, 但是在中小型企业中, 建立并能成功使用ERP系统的百分比只有30%, 而这与国外发达国家企业信息化建设投资的统计数字有相当大的差距。

从以上数据可以看出, ERP系统的在中小化工企业的实施率还是比较低的, 而且实施成功率也不高。为何ERP系统在中小化工企业里实施效果不尽人意呢?笔者认为原因主要有以下几点:

1. 概念模糊。

很多企业对ERP认识模糊, 混淆了“ERP软件”和“ERP系统”的概念。认为只要投入资金购置计算机硬件和某种ERP软件, 就可以解决企业现有管理问题。其实ERP首先是一种管理思想和方法, 其次才是一种应用软件。

2. 企业管理机制和市场环境不完善。

很多中小化工企业的还习惯传统计划经济管理方式, 市场意识不强, 而ERP是市场经济条件下的产物, 若不克服二者根本差异, ERP的实施就难以进行。

3. 对自身的需求缺乏深入的研究。

ERP的实施是一项复杂的工程, 如何实施必须对企业内部的需求进行周密细致的研究论证, 可行性分析。

4. 基础建设不完善。

许多中小化工企业普遍存在技术设备落后, 计算机基础薄弱, 企业人员对最新的管理思想和技术知识理解不够, 懂管理者缺乏信息技术知识, 而信息技术人员缺乏管理经验等问题。

相对而言, 像中石化、中石油这样的大型企业现代管理理念较为成熟, 企业管理制度和企业运行的管理机制较为健全, 基础设施较为完备, 人员培训较为充分, 所以大型企业在实施ERP项目时遇到的阻力较小, 而且容易克服。而中小型企业则因为以上所提到的薄弱环节, 因而在实施ERP项目时难度很大。但是ERP项目正是着重根据企业所面临的经营环境, 采取适合企业经营环境的管理理论来帮助企业摆脱管理现状, 向市场经济要求的现代企业转化。所以中小企业实施ERP阻力很大却又很必要。那么中小型企业在现有条件下应当如何实施ERP系统呢?

ERP系统实施对策

下面以某精细化工集团导入ERP的过程作为例子来探讨如何成功实施ERP。该精细化工集团有限公司是中国染料行业的骨干企业, 主要生产分散染料、中性染料、苯胺黑系列、吡唑酮系列以及乙酰系列等共8大类100多个品种;现有员工2700多人, 企业总资产5亿元, 年产值大约2.5亿。该企业在实施ERP系统前的存在的管理问题是:原料少, 配件多;产品规格多、结构简单;物料存储形态多样, 严格要求批次管理;工艺流程采用专用设备或装置, 流程和能力都相对固定, 工序间连续且能力匹配性强, 在最高和最低日产量间波动;成本核算分步结转, 成本项目包括主要原料;手动生产环节的不良控制方式导致批次之间品质的大幅变动;外销按单生产的临时插单控制、成本核算;应收账款的控制、催收、考核等。

针对这些问题, 该化工企业决策层和管理部门进行了一个总体性的规划, 最终确定建立以财务管理为中心, 以产品技术数据为基础, 实现业务流程中对成本及费用的预测、控制和反馈, 并实现企业生产经营全过程物流、信息流及资金流的监控, 使财务管理、销售管理、库存管理、采购管理、车间管理、计划管理、成本管理全面集成统一, 构建一个具先进性、集成性、适应性、安全性和可扩展性的企业资源集成系统。要求整个系统满足企业核心管理的需求, 近、远期投资兼顾, 尽量降低投资成本, 要求快速实施, 迅速提高企业信息化管理水平。

项目计划最终确定分成三大阶段。第一阶段:分模块独立实施。首先完成财务管理、基本供应链购销存管理以及财务与销售、采购、库存业务的基础集成应用。第二阶段:实现生产计划管理、车间管理、成本管理, 并与财务、销售、采购、库存业务集成。第三阶段:供应链全过程的物流、资金流的全面控制与考核, 支持管理者经营决策。

随着三期工程的逐步实施, 系统在3个月内就取得了显著的成效。系统可以实时按所需条件查询库存数量, 为生产部门合理安排生产任务、仓库管理部门进行库存管理和控制提供详细而准确的资料;仓库账与财务账、财务账与客户账不一致的问题得到彻底的解决。市场部则运用销售系统现有的报表, 对销售人员的工作业绩进行考核, 对应收账款进行分析。

管理层可以在系统上直接看到业务人员的工作进度, 及时督办本部门的工作。系统实施后, 企业的管理和业绩均取得了较大的突破。企业开发费用降低6%;新产品的上市品种较去年同期增长75%;企业增加销售收入1235万元;增加经济效益290万元;会计报表编制期由13天缩短为3天;部分岗位的人员得以精简。

从该企业从管理目标着手、根据自身需求, 分步实行ERP系统的过程我们可以了解到:ERP绝不是一蹴而就的一个计算机应用软件, 而是一个至上而下, 全员参与, 循序渐进的系统性工程。鉴于中小企业在管理上的先天不足, 一个ERP项目的成功导入, 应当考虑以下几个方面。

1. 管理观念的转变

(1) ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目, 更是一个管理项目。在选择、实施系统时项目负责人不能只由技术部门的领导担任, 高层管理人员, 尤其是企业一把手必须亲自主持和参与系统实施。

(2) ERP系统带来的不仅仅是一套软件, 更重要的是带来了整套新的管理思想。企业在准备上ERP系统之前, 应充分认识到ERP系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式、程序和方法, 以及权责关系和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并结合企业实际情况加以运用, 实现企业管理的全面变革, 才能充分发挥ERP系统带来的效益。

不少企业在实施ERP系统时, 并没有意识到实施ERP系统必须同时实现企业管理的改革, 只是要求系统模拟企业目前的运行状况, 仅是原管理方式的计算机化, 这是导致ERP系统应用不成功的一个重要原因。因此, 企业在实施ERP系统时, 必须同时推进管理观念的转变。从某种意义上来说, 这是企业成功实施ERP系统最为关键的因素。

2. 明确企业自身需求和实施重点

很多企业实施ERP系统成功率不高的一个重要原因就是在前期没有明确自己的需求和实施重点, 许多企业对ERP系统期望过高, 以为ERP系统是“万灵药”, 可以解决企业存在的一切问题。从而在决定建立ERP系统前, 没有对本企业进行需求分析, 不清楚企业应当如何通过ERP系统来解决这些问题及企业在管理方面想要达到的目标。最后很多企业实施的ERP项目只是企业现有管理模式的计算机翻版就是由于实施前的需求和重点不明所造成的。

因此在实施系统前, 应该像上面提到的化工企业一样, 重点考虑以下方面: (1) 考虑企业今后长远发展目标, 同时找出近期企业最迫切需要解决的问题。对企业可以通过ERP系统解决的问题, 也应当根据企业的具体情况, 根据企业的近期需求和远景目标分阶段、分步骤实施。同时确定ERP项目每阶段结束的标准和项目评价指标体系作为参考和修正的依据, 确保每一步骤都实施到位。 (2) 分析企业现有工作流程, 弄清在哪些方面未能实现快速响应市场的需求, 哪些方面与企业的总体目标不符, 需要进行怎样的调整和改革。 (3) 在考虑ERP软件的具体功能时, 要分析企业的生产环境和生产类型, 企业的组织形式对软件的要求, 企业特点对软件功能的特殊要求。 (4) 分析企业现有基础建设是否完善。众多中小型企业普遍存在技术设备落后, 计算机基础薄弱, 企业人员素质不能适应ERP软件等。而这些问题都应该在实施前得到合理的解决。

3.企业业务流程重组

ERP系统的信息实现了最小冗余和最大共享, 传统需要几步或几个部门完成的工作, 在ERP中利用统一的数据库和集成的信息系统可能一次就可以完成。因此, 要想使ERP系统在企业成功应用, 就必须对企业业务流程进行重新设计和优化, 去除冗余和无效的工作环节, 从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础, 并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整, 实现扁平化管理, 提高管理效率和对客户的快速反应能力。

许多企业在实施ERP系统时, 对实行业务流程重组缺乏清醒的认识, 只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式, 而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整, 结果造成企业想通过实施ERP系统来提高管理水平和整体素质的目的难以达到。

而业务流程重组必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题, 而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求。如果企业不能妥善处理这些问题, 都会给企业带来不稳定因素, 这正是ERP系统成功实施的难点。

一个成功的ERP系统实施, 除了以上提及对策, 同时还包括其他要点。譬如说实施前专业管理咨询公司的整体方案设计, 实施过程投资预算和资金分配, 系统运行后的维护和扩展等都是决定一个项目是否成功的关键要素。

3.浅谈我国企业如何成功实施ERP 篇三

关键词：ERP企业实施

0引言

ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)是在MRP(Material Require Planning，物料需求计划)、MRP ll(Manu-facture Resource Planning，制造资源计划)的基础上发展而成的面向整个供应链(Supply Chain)的管理思想。我们一般所说的ERP是指把这个管理思想与信息技术相结合而形成的信息系统，即ERP系统。它是一种通过信息管理技术将企业的产、供、销、人、财、物等资源进行统一计划、控制和管理，以达到优化资源、降低成本、提高管理效率、提高企业效益的管理信息系统。

随着近年来我国市场经济体制的逐渐完善，我国的各行各业面临着日益激烈的市场竞争，越来越多的企业尝试通过企业管理信息化来提高企业管理的现代化程度，进而提高企业的竞争力，实现企业长远可持续发展的战略目标。ERP系统作为可以对企业生产经营活动中的物流、资金流、信息流等进行一体化管理的信息系统，因而倍受广大企业的关注和青睐。据了解在世界500强企业中，有相当一部分企业已成功地应用了ERP系统来对企业进行管理，我国的一些大、中型企业也已开始引入ERP系统用于企业的管理，如海尔集团、联想集团成功地应用ERP系统进行管理。但从总体来看，无论是国外还是国内的企业实施ERP的成功率都不是很高，如著名的戴尔公司、广州标致汽车公司等企业实施ERP都相继宣告失败，在我国企业中实施ERP的成功率大约仅占10％左右。为什么ERP系统作为一种具有先进管理理念的信息系统，其成功率会如此低呢?

1我国企业ERP实施中存在的不足

1.1企业在ERP软件选择上存在的问题企业在启动信息化的过程中由于缺乏必要的企业信息化需求分析，往往会盲目地购买许多不同用途的管理软件，希望通过软件的应用能够给企业管理带来提高，但是在购买软件前往往忽略了软件对于管理的适应性。所以ERP选型容易出现如下错误倾向：对于ERP的期望值过高：有盲目的从众心理，缺乏投资/收益的分析；盲目地压缩培训、实施等软件之外的投资，为以后的实施造成隐患。许多实施ERP失败的例子告诉我们在是否决定选用ERP和选择什么样的ERP软件的问题上，企业显得过于盲目和草率。企业在选用ERP之前并没有对本企业内部条件以及外部环境做出充分而准确的调查和细致而谨慎的研究，盲目地赶时髦、追求信息化其结果非但没能给企业带来收益反而造成了不必要的损失。

1.2企业自身的因素

1.2.1领导层的问题。中国企业高层领导对ERP系统的重视、期待和参与程度是ERP系统获得成功的关键因素。在ERP实施过程中，一些领导重视不够，上了系统以后对后续的培训、维护等不能很好的落实。并且，目前很多中国企业不知道自己的近期和远期目标是什么，而且企业管理中存在很大的随意性。企业实施ERP的实践表明，ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识，也就是说企业应能理性地面对和把握当今世界新经济发展带来的挑战和机遇，并科学地做出推进ERP应用的决策，并且把ERP管理系统工程与企业创新工程实行有机的结合，以充分提高ERP应用水平和管理水平，是成功实施ERP项目的关键。

1.2.2员工的问题。一方面，ERP的实施会给某些员工造成不利影响，所以在ERP实施的过程中会受到或明或暗的阻力。另一方面，ERP的实施需要有准确的基础数据，基础数据的收集和录入正确与否与员工的素质有很大关系，所以ERP实施失败的原因也与员工的素质紧密相关。

1.3缺乏专业人才实施ERP不只是计算机专业人员的事情，它涉及到企业的各个管理部门和管理层次，需要能把管理知识和计算机知识有效结合的人才对系统进行管理、维护和二次开发，而在我国这种复合型人才则相对匮乏。目前的ERP的供应商和咨询公司主要只是贩卖商品，很少做技术支持服务的。无论国内或国外的ERP公司，对用户的支持力量都是不够的，特别是将实施交给那些出身于计算机专业又根本没有到过工厂的人，这些人除了安装和修改程序，根本无法与企业的管理专业人员交流，结果是可想而知的，势必影响ERP的实施。

1.4技术复杂性ERP项目涉及到企业管理理念的变革、流程的重组与再造及企业资源的整合，还要求数据的准确性、完整性等，是一项复杂的系统工程。调查显示，ERP的技术复杂性更依赖于企业的规模而非企业的类型。企业规模越大，面临的问题越小。大规模企业有自己的IT部门，并由一些IT专家来指导技术上的难题，而中小型企业很少或几乎没有专门的IT人员。大型企业能承担起解决复杂的技术难题的技术费用，而中小企业一般很难负担起雇用高级咨询的费用。

2我国企业成功实施ERP的几点建议

2.1做好可行性分析，选择合适ERP软件建议企业成立以项目经理(或者专职领导)为首、集合了未来ERP应用所涉及部门的相关人员所组成的专门的独立项目组。它将与软件供应商一起具体策划和执行ERP实施项目的整体预测和可行性评估，并直接向企业的决策层负责。因此，信息在各部门之间的有效传递和各部门之间密切配合就成了ERP优势是否能够得以充分体现出来的关键。建议企业可以采取循序渐进的方法逐步完成企业向管理信息化的过渡(比如企业可以先期引入财务管理系统、供应链管理系统，随后在需要时再引入其他的ERP管理模块)除此之外，有条件的企业也可以尝试与软件开发商一起合作，为企业量身打造个性化的管理软件。

2.2领导全面支持，始终如一企业高管们的全力支持，是成功实施ERP的决定性因素，也是建立强有力统一领导机构的保障，而实施ERP必须要有一个统一的领导机构来领导实施。可以说ERP是“一把手工程”，只有高层领导重视才能使ERP实施获得成功。另外，最高决策层的全力支持也会影响职工对新的管理思想与方法的学习热情，对改革有信心，而这些都是成功实施ERP的关键条件之一。

2.3良好的培训措施培训是成功实施ERP系统的重要因素。ERP项目培训l的目的是为了增加人们对ERP相关知识的了解和规范管理人员的行为方式。通过培训要使用户的各级管理人员不仅要明确什么是ERP，它的实施将给企业带来哪些变化，并明确实施ERP后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。培训将采用授课和现场培训的方式进行，将对ERP理论、ERP软件系统功能、使用操作、数据采集等方面的内容进行不同层次的培训。

3结束语

我国企业成功实施ERP受多方面因素的影响，ERP不只是一个单纯的计算机信息系统工程，而是一场涉及到企业发展战略、组织结构、业务流程、管理程序的重组和创新的管理革命。我国ERP的实施现状都和理想化的远景目标存在着很大的差距。这就需要我们对今天ERP的实施现状进行深刻的思索和分析，在业已呈现在我们面前的成功和失败当中，汲取经验、发现不足，从社会、企业和ERP软件的提供商等多个方面，分别找到完善的方法和途径，用更为有效的ERP来推动企业信息化的发展、推动国家信息化的发展。

参考文献：

[1]周瑾我国中小企业ERP系统选型策略研究[J]科技情报开发与经济2006.16(6)181—182

[2]杨映明ERP系统的实施与风险防范[J]云南科技管理2004 17(1)：40—42

[3]蒋康，朱刚亮企业如何成功实施ERP[J]科技信息2009.1 1：323

4.企业ERP实施规划十大要点 篇四

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六、企业规章制度的更新

制度相当于管理游戏规则，制度和规章会影响和形成企业各级人员的行为模式，许多管理漏洞或弊端的源头其实正是企业以前制定而且广为执行的制度。我们在实施ERP的同时应该对以往的制度做合理的调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用。管理信息系统的应用有三个主要阶段：数据收集阶段、信息挖掘阶段、知识获得阶段，在数据收集阶段企业基本上是感觉不到系统所带来的效益，而且有一段时期需要手工管理与系统管理并行，经常需要修订数据，工作量反而会加大，但这是个必须经历的阶段，除了企业与软件商双方积极配合以外，辅以必要的制度约束并结合业绩考核对缩短这个过程能够起到有效的作用。目的是尽可能快地完成数据采集工作，一些企业反应实施ERP后见不到效益主要就是总跳不出这个初级阶段。在信息挖掘阶段企业就可以体会到信息共享所带来的便利和间接效益了，但维护数据的准确性是保证信息可靠的必要条件，结合项目的实施，软件商与企业应该共同研究制定各部门相应的维护和操作规程，因为ERP系统的运行涉及到企业内部的人、财、物、产、供、销等诸多方面，局部的数据错误就会导致输出信息的失真，进入运行维护期后，除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外，各个部门的操作人员的数据及时更新尤为重要。

七、企业流程如何优化

结合ERP的实施，通过软件的使用再与ERP提供商的咨询顾问合作，可以结合企业所存在的管理问题先着手在这几个基础方面考虑改进：

●战略管理方面：通过实施ERP系统实现信息和数据的即时性、共享性和准确性。由ERP系统为企业高层管理人员提供有价值的数据和决策分析依据，使企业领导从以往的事务性工作中解脱出来，用充分的时间来考虑战略管理和决策，这是企业的灵魂，是关系企业长远发展的全局性、前瞻性的策划。

●决策管理方面：决策是实现企业发展战略并赢得市场竞争的管理活动。企业至少在三个方面需要科学研究、正确处理和快速反应，即：市场出现波动时或遇竞争对手时的价格调整，没有信息系统的支持无法准确地把握每个产品的动态成本数据是很难做到迅速反应的。决策者与决策层的统一，在信息系统的支持下实现信息与数据的共享和快速查询，管理人员相互间的沟通更加有效和及时，使决策正确而迅速。公平与效率的均衡，传统管理模式往往造成有的部门经常忙昏头还要加班，而有的部门经常没有事做，实施信息化管理可以充分合理地调动人力资源，解决业务流程中的瓶颈而提高企业整体运作。

●成本管理方面：现代企业竞争的一个表面常见现象是价格相戈，而实质是企业内部整个供应链和成本的竞争，关键在成本管理。企业营销成功与否，内部因素要起很大的作用，同样的外部环境下，实力相当的企业中有的能成功而有的却失败。结合ERP的实施并参考三大成本管理措施，即：货币成本靠制度把关，生产成本靠定额控制，管理成本靠民主监督。没有信息系统的支持，仅仅依靠人工管理，上述三大成本管理措施的实行往往很难另人满意。

●资金管理方面：资金是企业的血液，对企业来说，往往是管理成功之处，也常常是问题突出的地方。做好资金管理文章，一要筹好筹足，二要用好用活，三要管好管严。通过实施ERP突出财务部门的核心职责，实现限制内耗、降低采购成本和压缩库存，使企业的资金调动更加合理。对于销售环节通过实施ERP系统实现对客户的统一管理和信誉评估，加强对应收帐款的监控可以大大减少拖欠。

●技术管理方面：科技是企业进步的源泉，企业要围绕技术创新，实施三新管理，即：不断的产品创新、善于引进和吸收更新、敢于鼓励改进与革新。新产品的开发需要依据准确的市场分析和调研，应用ERP系统可以准确地收集各种产品的价格走势、地区需求分析、产品个性化需求分析等有价值的信息，为赢合客户需求而开发新产品奠定基础。企业要善于利用ERP系统提供准确的市场预测来指导新产品的开发。

●质量管理方面：质量管理是每一个企业生存、发展、成长的重要保证，我们向国内企业在质量管理方面推荐三零、三不和三制模式，即产品零缺陷、零投诉、零库存；三不模式，即不合格的材料不进厂，不合格的半成品不流入下道工序，不合格的产品不出厂；三制管理模式，即5s体系认证制度、用户举报制度、质量否决制度。质量管理涉及面广

，单靠质量部门远远不够，实施面向供应链管理的ERP系统是实现全员参与的必要管理手段。

●营销管理方面：销售是拉动整个供应链的龙头，管理再先进产品再优质但销售上不去同样无济于事。通过实施ERP应该帮助企业建立正规的营销理念和管理体系、突出营销主体和构筑营销网络，ERP系统的信息能够为正确的营销策划和活动提供依据。传统人工管理的条件下，信息流是建立在纸面单据和手工报表的基础上，信息数据的汇总一般以月/周为基础，往往难以及时反映来自销售人员、异地销售公司及客户的各类信息，滞后的需求报表对生产没有指导意义。

●人才管理方面：国内企业主要以中小型企业居绝大多数，而中小企业吸引和留住人才往往比较困难。人才的流失并不完全是工资待遇问题，而很多人才的`流失是因为自我价值无法体现等原因导致的。要坚持以人为本，实施有利于人才聚集的政策措施，加快劳动人事制度改革。新经济时代的人力资源部与以往单纯的人事部在职能上有着本质的不同，以往传统管理模式下人事部仅仅是管理人员档案、调进调出、合同保险等事务性工作。而实施ERP信息化管理的目的是充分调动企业内包括人力资源在内的各项资源，人力资源部门利用ERP的人力资源部分能够了解每位员工的能力和特长，记录其成长及生涯评测，依据企业发展和岗位要求及时为企业高层领导物色合适的人选，优秀的人才必须放到合适的职位才能发挥其能量。用人不当会造成人才的浪费和流失，既伤害了员工的积极性也伤害企业自身。

●形象管理方面：要注意企业文化、塑造企业品牌、追求企业形象。实施ERP系统也是企业形象塑造的需要，通过ERP系统的实施，改变以往信息沉积和私有化的习惯。信息只有及时不断地流动才能体现其价值，不但部门与部门间要有不断的信息流动，员工自身也要不断吸收信息加以消化再贡献给企业。企业形象的提高和员工的不断进步都离不开信息的流动。以往传统的管理模式使人们习惯于囤积信息或将有价值的信息私有化，而这种习惯的养成也与企业的一些对人员的业绩考核过于片面有关，如果不树立新的企业文化则既不利于个人也不利于企业的发展。

●信息管理方面：实施ERP的目的还在于当今企业要重视利用现代网络的大容量、高速度的特点，加强信息资料的数字化处理；利用计算机的高速运算功能代替人工劳动，要利用网络集成化、标准化的优势，逐步实现财务、业务及生产流程的一体化管理；即：实现物流、资金流、信息流的统一，充分利用网络多道路、无界限的特点，扩大营销范围、拓宽生存空间，逐步向真正的电子商务化发展。

通过ERP系统的实施来提高企业管理的过程是循序渐进的，我们建议企业以上述参考提示为目标逐步逐项地改进，要避免急功近利的倾向。

八、正确理解和应用ERP

我们所接触过的实施ERP的企业，对ERP的理解上主要有两种思维倾向。一种是对ERP寄予很高的希望，认为ERP可以包罗万象无所不能，而ERP作为一种管理信息的集成系统也同样有其应用范围。例如，有的企业的生产和产品性质决定了其工艺路线和设计变更频繁，这种情况下如果硬要坚持在ERP系统中实现对频繁变化的工艺管理是很困难的，可以考虑用pdm来解决这个问题，然后可以将pdm与ERP连接，实现技术信息系统与管理信息系统的集成。还有的企业将一些行政管理方面的需求也作为对ERP系统功能的要求提出来，而用oa系统来解决这类问题既实用又专业。因此，我们建议企业在实施前的需求分析阶段就明确搞清楚哪些需求不属于ERP的功能范围。另一种倾向是认为既然ERP系统现在有商品化软件，就应该是基本符合企业原有流程模式的。长时间的传统手工管理和习惯，或者有的企业原先用着旧系统，往往会使人们形成定向思维，对于新系统所带来的差异和变化不容易接受。这个适应的过程要考虑，不能一味追求缩短实施周期。还有的企业认为定制开发能够搞出适合本企业实际的系统，而实践证明ERP这样的大型信息系统是没有条件通过定制开发来实施的。表面上看定制开发能够最贴近企业需求，完全按照企业的现行流程编制软件。但定制开发的ERP与商品化ERP有着本质的不同：首先，定制开发的软件其开发背景是本企业的实际管理状况，对现有流程的优化不起作用。而商品化的ERP其开发背景是融合国外先进管理思想研制的。其次，由于企业内部基本上找不出既懂管理又懂编程的人才站在企业管理发展的角度上对企业内部管理的现状进行透彻的分析，从而没法提出合理而切实可行又符合企业今后发展的需求、开发及实施的方案。

正确地使用ERP还在于对被管理的信息要有正确的估计，本着曾经遇到过有的企业将一些低价值的信息和数据也纳入系统来管理，结果增加了数据的维护量，系统运行速度受到影响，加大了管理成本，反而浪费的资源和资金。因此在实施应用ERP的时候也要适当地对数据和信息进行优化管理，尽可能合理地精简数据。

九、ERP实施的服务费问题

ERP是一个涉及全企业各职能部门的新管理系统，实施成功必须注重：ERP知识、实施经验、企业管理综合性人才。在刚开始实施ERP的企业内部要找到这样的人是非常困难的，因为：企业没上ERP前，内部怎么会有相关的知识或经验？即使临时外聘也一定有他的职称和扮演的角色，不可能会有全企业的立场与观点。有的企业往往指派信息主管来负责ERP实施，这样就更容易失败，因为他只能建议其他部门与其配合而没有权利命令和推动。

因此，请软件公司的实施顾问来协助是一种有效的办法；好的顾问可以提供正确的知识与丰富的经验，避免ERP实施项目中走弯路；达成合作以后的软件商和企业其经济利益就是共同的，企业想早日完工见效益，而软件商也愿意多树立一个用户典型。从而我们可以看出由于实施顾问的协助使项目实施顺利，并且提高了实施的成功率。更重要的是，他们完成任务后不会赖着不走，因而善用顾问是最节省成本的方法；一个国家的经济愈发达，时间成本就愈贵，测试成本就愈高，因而其顾问业也就愈发达。反之，品牌和关系的重要性就居高不下，顾问的水平、服务与重要性就被忽略了。

实施ERP系统还应该从提高企业核心竞争能力的高度去理解，是实现知识化管理的必要手段。目前还有很多企业对知识的价值不够理解，他们往往可以斥巨资购买设备资产来扩大生产，而不愿意投资培训和改善内部管理，重生产和技术而轻管理的倾向依然很严重。我们很多企业在与同等规模和同类产品的国外企业竞争时屡次失败不是在于技术和产品，而根本原因是输在管理上。实践证明，收取服务费的项目实施周期明显缩短，企业领导重视程度高，企业内人员的参与和配合积极程度高，项目的可控性强，成功有把握。而不收取服务费的项目往往组织和协调困难，计划长期拖延，系统迟迟不能正式上线。

十、对ERP的实施和应用有持久性的认识和准备

时代在飞速发展，企业也在迅速成长和扩大，对管理的要求也在不断升级。ERP系统的实施应用必然是要伴随企业共同成长的永久性项目，企业除了在网络维护方面拥有自己的技术人才外

，还应该重视培养自己的ERP专家。实施和应用ERP管理，项目小组负责人是很关键的，要选拔综合素质强，对本企业内部的管理非常熟悉，经验经验全面的人担当。项目小组的人员组成应该挑选精力充沛、能够胜任艰巨繁重任务、善于分析和解决问题、组织协调性强、热爱本职工作、有一定计算机基础知识的中层管理人员或员工组成。特别对于一些规模较大的集团企业，通过局部的实施应用培养出自己的实施顾问后，对今后以点带面的推广可以起到事半功倍的效果，可以大大减少实施费用和缩短实施周期。

5.企业成功实施ERP的实践总结 篇五

摘要：居于目前企业ERP实施成功率非常低的现状，笔者从多次在大型企业实施ERP的实践之中总结成功实施ERP的方法论，着重论述ERP的实施过程，实施ERP的关键要点、常见的问题及实施的误区，以及企业如何降低实施风险，以较少的项目费用达到预期目的和项目如何推进。

关键词：信息化；ERP；实施；企业资源规划 作者简介：

姓名：崔锦杰、出生：1976年5月4日、性别：男 工作单位：佛山华鹭自动控制器有限公司

职称：高级会计师、软件工程师 职务：ERP项目负责人、财务部部长

对于ERP的实施，几乎每家ERP供应商都有各自的实施方法论，但目前大多数企业的实施及应用情况并不理想，笔者就企业角度及多次ERP成功实施经历，在此总结ERP实施及上线的经验。实施方法论是多样化的，具体适用因环境、背景、阶段变化而变化，相信就目前企业的总体环境而言本文更具备现实参考意义。

一.充分认识ERP实施的难度及风险

我们可以从传媒报导看到ERP的成功率很低，在现实中因为企业ERP实施失败付出惨痛的代价的案例比比皆是，也因此流传着“上ERP找死，不上ERP等死”这种说法，ERP的实施难度及风险由此可见一斑。

二.企业ERP上线的最佳时机

企业实现ERP必须选择合适的时机，不要不择时机而上，成功实现ERP的最佳时期是在企业的兴盛期及呆滞期，在创业期和衰退期上ERP是很难成功的。

三.ERP应用成功的界定

笔者认为ERP使用是否成功是个阶段性的过程，大致分为两个阶段： 第一阶段的成功，业务操作的基本实现。

系统运行集成化，建立企业完善的数据体系和信息共享机制。作为第一阶段的成功标志是各个模块的成功上线，日常的主要业务都在ERP系统处理，系统数据准确可靠。上线成功未必会马上带来经济效益或提高效率，有时可能还会恰恰相反。第一阶段的成功只是意味着建立了一个很好的基础。第二阶段的成功，持续改进使各管理指标趋于最优。

业务流程合理化。这是ERP应用成功在改善管理效率方面的表现。企业业务处理流程趋于合理化、效率化，并实现了企业竞争力得到了大幅度提升。

绩效监控动态化。企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。管理改善持续化。随着持续改进及提高对ERP的应用提出进一步的要求，促进新的优化，由此形成一个闭环，在不断循环中使企业的各环节，各标趋于最优化。综上而言，但ERP的应用达到了以上三个方面，就可以认为第二阶段取得成功。此时，ERP系统所带来的效益是明显的。四.ERP的规划及实施方法

企业选择适当的时机，做好必要的人力、物力及充分的心理准备之后，可以按以下步骤进行ERP的实施上线：(一).成立ERP项目组。

哪个品牌的ERP产品与企业的比较适合、匹配程度怎样，这是一个庞大的系统工程，并非只是做些演示及管理人员和操作人员提出需求及问题就可以确定。因此，选型之前首要任务就是成立ERP项目组。ERP项目组人员配置及工作职责：

1.企业负责人。企业领导特别是一把手始终如一的全面的支持是ERP实施成功的至关重要的因素。ERP项目的成功与否直接取决于决策者的素质及态度，企业负责人在项目组的主要作用：

⑴ 确定企业的需求。企业负责人是站在企业经营战略的高度，从计算机应用与企业经营管理的长远规划出发，提出企业管理信息系统的目标和要求。企业ERP的蓝图规划要与企业的长期发展目标相适应。

⑵ 解决部门之间出现的扯皮现象。实施ERP并不是只涉及一个部门的事情，不可避免会出现一些流程重组、流程重建等，或多或少会出现一些岗位或者工作的转移。当部门间出现工作相互扯皮的时候就需要企业负责人做出判断，给予解决。

⑶ ERP实施的进度管理及人员的绩效考核。

2.项目总监。选定项目总监时，要慎重考虑，必须具备综合业务的能力、协调领导能力及ERP理论知识，项目总监是全职及独立的，只对决策层负责。项目总监在项目组的主要作用：

⑴ 能够合理规划及把控ERP的推进速度，协调和解决实施过程中出现的各种问题。⑵ 全面理解ERP理论知识及掌握软件的操作，将企业的宏观战略及发展目标与ERP系统相结合，将蓝图规划分步骤落实。

⑶ 对流程的设置是否合理能够做出判断，协调与协助企业负责人解决部门间出现的扯皮现象。

3.部门负责人及业务主管。未来承担推动ERP实施的中坚力量就是部门负责人及业务主管，在主观上部门负责人及业务主管要调动起来，而不是消极的去接受任务。虽然部门负责人与业务主管进入项目组会带来一些部门之间的的扯皮问题，但是此问题及不合理的流程提前发现并在ERP上线前得到解决才是未来得以顺利实施的关键。在项目组中的作用： ⑴ 未来承担推动ERP实施的中坚力量。⑵ 承担培训操作人员的重任。⑶ 进行正确性及完整性校对的责任者。4.IT人员。IT人员在项目组的主要作用为：

⑴ 确保运行环境顺畅，评估各ERP软件对硬件设备及网络的要求。

⑵ 测试及评估ERP的运算速度、软件的稳定性。如：计划模块、生产制造模块、作业成本模块等。

⑶ 落实数据的导入方法及人员操作失误时的数据修正处理。此为ERP系统真正上线时的有力保证，及ERP顺利上线关键点之一。

5.软件供应商实施顾问及技术人员。

软件供应商实施顾问及技术人员的主要作用： ⑴ 提供ERP软件的功能及操作实现咨询。⑵ 蓝图规划及业务流程指导及建议。⑶ 软件安装及硬件及网络配置建议。⑷ 数据导入及数据处理方面技术支持。(二).ERP项目组的运作模式及主要任务：

1.数据模拟。ERP项目组成立之后，首要目标是寻找国内或者国外排名最前的一家ERP软件供应商，并请求ERP供应商安装测试版来进行数据模拟。建议是以国内ERP软件做首次数据模拟，避免ERP流程与实际流程差异太大使初初接触者难以理解。

首次数据模拟的形式为：将日常的业务进行分类，每种类型的业务抽取一个案例在选定的ERP测试版中进行操作。企业的业务量虽然很多，但种类往往并不多，并且不考虑其他因素，只以抽取的业务在ERP软件中如何实现作为目标。需要着重强调几点：

⑴ ERP数据模拟过程，也是ERP管理思想的学习过程，及ERP管理理念通过ERP软件这种工具在企业如何实现的过程，这个过程特别重要，也无可替代。

⑵ ERP项目组的组成人员是企业的中高层人员，这部分人员相对稳定，不会因为实际操作人员离开而造成重大损失。并且中高层人员不涉及实际的业务操作，进行业务模拟不会影响企业正常的运转。

⑶ 中高层人员具备一定的视觉高度，只有中高层人员掌握了ERP思想及融会贯通如何实际落实，才能剔除现有流程中冗余不合理的因素及对未来的进一步扩充建立基础。⑷ 充分利用ERP软件供应商的售前支持。在软件购买合同签订之前，ERP软件供应商所派出的售前支持往往是业务能力最强的人员，企业项目组要充分利用软件供应商售前支持。

2.业务流程梳理。经过了首次的数据模拟，项目组成员对整个ERP系统是如何运作有了大致的了解，此时要开始对现有的流程进行梳理，筛查哪些是合理的流程及如何进行流程整合。项目总监在数据模拟中要模拟所有的抽样业务，必须掌握所有业务的处理，能够判断哪些现有流程的合理性及流程如何整合。业务流程梳理要结合软件供应商售前支持人员的意见。

3.ERP供应商的选型。完成上述任务之后，进入了ERP品牌及供应商的选型阶段，此时要有明确的目的去筛查适合本企业的ERP产品并从中选取一到两家。选取软件供应商时需要考虑：

⑴ 有无适应本行业的标杆或者口碑较好的ERP供应商。

⑵ 供应商在本行业的成功案例的数量，需要打电话或实地考察供应商提供的成功案例的客户的使用情况及使用程度。⑶ ERP供应商的背景、规模及实力、发展前景。

⑷ 价格。主要包括：软件许可费用、实施费用、后续服务。

确定了合适的目标ERP品牌之后，开始做第二次的数据模拟，此时的数据模拟在首次模拟的基础上作进一步的深化，更加着重于：

⑴ 测试及评估该品牌的软件与企业流程及运作模式的匹配程度；之前已对企业现有流程进行了梳理，此时将首次模拟的数据结合现有的流程在目标ERP上运行；每个品牌的ERP产品都有与企业现有流程不匹配的地方，目的在于要测试评估各品牌的软件与企业的匹配程度，及如何变更流程更合理。

⑵ 测试外部数据导入可行性及评估软件的开放程度、流程及模块的可配置程度。要着重测试外部数据导入到软件对应的基础数据及表单的可行性，包括前台导入及后台SQL数据导入。此项内容在选型时需要逐一测试，落实具体导入的方法，如果无法实现外部数据的导入，此类软件谨慎选择。

另外，软件的开放程度及可配置性越高，日后企业进行流程调整及业务处理的灵活性就越高。开放的对外接口越多，与其他行业软件进行整合的可实施性就越高，如：税务开票软件，口岸报关软件，考勤系统等。

4.蓝图规划。经过了以上几次数据模拟，此时要与意向的ERP供应商售前支持人员进行充分的沟通，根据企业的发展战略及管理需求，确定ERP系统设计的精细程度，ERP的设计与实施要遵循：长远规划，分步实施，持续改进的原则。蓝图规划需要高瞻远瞩，此阶段：

⑴ 批判性地看待现有流程与ERP的标准流程。进行蓝图规划时流程的制定要相互借鉴。尽量沿用现有的流程，但使用ERP数据一体化之后，原来一些工作重复，多余的流程可以进行优化，合并及重组、一些已经不再适宜的流程就需要重建。⑵ 拟定的流程，必须在选型的ERP软件中进行实际操作，不能凭空想象，必须 具备可行性。拟定的流程结合所涉及的业务，尽量考虑细致，及如何解决各种意外及特殊情况发生。此时已经等同于上线的实际检测验证的过程。⑶ 拟定的流程需要经过企业高层的评审及征求软件供应商实施顾问的意见，之后以书面文件形式制定成工作规程与准则作为日后的作业标准。工作规程与准则说明每一项业务流程的目的要求，通过那些部门或岗位，由什么人在什么时间执行，运行系统的什么指令，遇到例外情况应按照什么原则处理等等。规程之后应附有各种表格、单据。

⑷ 软件处理、线下解决以及二次开发。并非所有业务都在ERP软件上处理才好，一些在ERP软件无法解决或解决难度非常大的地方可以采用线下处理，然后将结果导入到ERP主线继续之后的操作。

企业的流程或者需求在ERP软件中肯定存在不能满足的地方，那么就会涉及二次开发，注意的问题：

① 判断该流程或者需求的必要性，是否可替代。

② 是否可以线下操作。如果是一些特色报表类，建议从ERP系统取数，线下操作。

③ 二次开发不要偏离ERP软件系统的主线。如果二次开发偏离了ERP的主线，就会形成信息孤岛，与设计理念背道而驰。

④在蓝图阶段只是确定需求，评估需要的二次开发，除了必须要在上线前就要解决的，一般的二次开发留待持续改进的阶段去实施。

⑸ ERP软件只是一个工具，怎样的设定就会出来怎样的结果。因此，根据管理的需求及未来企业发展的需要，对ERP精细程度的要求，确定ERP系统需要启用什么模块，基础资料与基础设置如何设定。一些关系到全局性的基础资料的设定此时要规划好，比如：物料代码、BOM、工序、资源清单、成本对象等。⑹ 模块、站点需求及费用预算。确定了作业流程及需要启用ERP系统模块，结合目前的工作量评估需要配置的操作人员及ERP系统的站点数目，需要配置的服务器性能、网络拓扑结构及带宽要求。

至此，ERP项目组最重要的任务之一已经完成，在此需要说明，虽然之前经过数次的数据模拟，似乎时间很长，但这是最直接有效的。许多观点认为，要成功应用ERP，供应商的实施顾问是最关键的因素，但目前的现状并不如此，据笔者所见鲜有成功。ERP实施及上线要以自身力量为主，不要过于依赖软件供应商的实施顾问。主要原因如下： ⑴ 数据模拟是最有效的ERP思想的学习方式，只有深刻理解ERP思想才能驾驭ERP软件这种工具。未来实际在使用及控制软件的是企业，而不是软件公司，这是无法替代的。ERP管理思想，实施方法，作业方式要在企业中沉淀下来，未来ERP系统才能真正发挥作用。并且各品牌的ERP软件都是居于ERP思想所设计，各自操作不同，需测试比较才能知道谁最适合；更重要一点，在本企业人员还无法驾驭ERP软件的情况下贸然上线，其结果必然悲观。⑵ 可以将风险及费用降到最低：

① 进行数据模拟，并不涉及实际的日常业务操作，不影响企业的运作。并且模拟过程也是未来系统上线的测试过程，模拟发现及解决的问题越多，上线失败的风险就越小。② 经过蓝图规划，企业对软件的需求基本已经确定，避免了购买与企业实际不相符的模块及站点，并且ERP项目组的成员已经具备软件实施的能力，未来的实施费用大幅降低。

5.ERP软件的上线。

⑴ 人员培训。上线前期的各部门人员的培训主要由部门经理及业务主管负责。项目总监与实施顾问提供协助。一般可以采取理论与实际操作相结合，熟悉蓝图规划及之前做模拟及蓝图规划的数据由业务操作人员做模拟操作，及由业务主管做一对一指导。

⑵ 上线成败的两大决定性因素。笔者接触过不少上线失败的企业，上线失败的原因归集主要有两大原因：

① 工作量。工作量问题看似非常简单，往往不能引起足够重视，但上线实施阶段起着决定性的因素之一。在此强调：加班加点及人海战术去录入数据的实施方式是一种错误的方法，往往将实施过程拖得很漫长，企业付出的代价巨大，而且最后或多或少一些模块上线失败，但这却是最常见的实施方式。主要原因：

1)通常操作人员应付日常业务基本上已经是满负荷工作，上线阶段的基础数据及前期单据是日常数据量的数倍，企业的日常运作不可能为了ERP上线而停顿或为各岗位再配置一套人员。

2)ERP系统在短期不能完结初始化无法替代手工账，变成两套装长期并行，人员长期超负荷工作出现逆反心理，使后续实施带来阻力及动摇信心。

②正确性。正确性包括数据的准确、及时、完整。录入ERP系统的数据不正确，出来的结果必定不正确，而人的操作是不可靠的，尤其初初使用ERP系统面对的是一个全新的环境。ERP系统流程非常严谨，单据与单据，表与表之间的数据关联性很强，错误的数据引发多处错误的结果，直接危及ERP系统的可信程度。⑶ 分步上线

系统上线所遵循的原则：总体统筹，分步实施，稳步推进。系统上线时不能全部模块一起上，否则战线拉得太长，人员调配不过来，出现意外无法做出调整。此阶段需要集中项目组人员及实施顾问的力量按模块分步骤上线。在上线前还需做好如下准备：

① 将制定的蓝图规划与实施顾问充分沟通，检查有无忽略的事项及使双方方向一致。② 基础数据。导入齐全基础数据，之后交付给基础资料维护操作人员开始日常工作。③ 做好单据及初始化数据导入的编码、字段与格式的对应表。真正上线时根据盘点数据，已发货未开发票等前期单据实施快速导入。④ 模块衔接问题。由于是分步骤实施，一些模块先上一些模块后上，那么要注意模块间的衔接

⑤ 制定各个模块及单据的正确性校对方式，录入的系统单据或表格要怎样进行核对，由谁负责，何时核对，检查结果怎样汇报。

上述几项工作至关重要，上线前项目总监需要逐项检查，如果未准备好不要贸然上线。上线成功则已，不成功则直接影响企业日常运作并成为企业累赘。

另外，值得说明：

① 基础数据及前期单据数据的导入由项目组完成。ERP上线尽量不要增加具体操作人员的工作量，具体操作人员主要负责常规的ERP系统业务处理。

② 切确落实数据的正确性校对，只要正确性校对工作落实到位，建议取消手工与ERP系统双账并行，直接以ERP系统账代替手工账。

6.持续改进

ERP系统真正为企业带来效益及革命性变化的体现在持续改进的阶段，ERP的上线完成只是建立了一个基础，甚至一些企业因为ERP上线效率可能还会降低。但建立起此基础之后，可以为各种分析提供数据基础，可以发现企业各个环节存在的问题及分析问题的原因，将企业整个运营过程可视化、数字化帮助企业发现自己的不足，提升竞争力。另外，通过不断的优化流程及数据集成，整体效率会逐渐大大提高，这不是手工账可以比拟的，两者完全是不同层次的东西。另外：

⑴ 持续改进是一个动态的过程，只有起点没有终结，只有更好没有最好，持续不断的改进使企业各个指标趋于最优。

⑵ 注重后续的长期的教育培训，不断更新观念，运用在ERP系统的持续改进中。成功上线只是建立了一个基础，如何利用好这个工具来创造效益关键还是在于使用者，否则只是一个摆设的花瓶。

(三).ERP项目的推进与绩效考核。

为了确保ERP项目的稳步推进，比较有效的方式为：

6.中小企业ERP实施难点大剖析 篇六

中小型企业面临的问题

当前我国中小型企业面临的最大问题就是管理问题。随着我国加入WTO和全球经济一体化进程的加快，产业结构的调整会在整个世界范围内进行。企业能否在市场上赢得竞争并且得以生存，能否具备持续发展的能力，关键在于管理。

在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造，制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货;车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料，实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢;财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本等等。

管理信息在企业中的流动有三个方向：一是向上流动信息，从基层到中层再到高层，这是信息的汇总过程;二是从上层向中层再向下层的向下流动信息，这是对战略、目标、方向的分解过程;三是水平流动信息，这是部门之间的沟通和协调过程。信息必须真实、准确和及时，才能保证组织的效能，实施ERP可以带来高效率的信息传递，这主要表现在信息格式规范化、传递渠道固定化以及预警提醒功能，从而使信息的传递顺畅、不失真。

运用信息化手段会对业务流程产生诸多影响，它可以自动去除某一环节的人工操作，改变流程顺序或实施平行化，严密监视过程的状态和目标，实现不同任务和过程间的集成，消除过程中的中介活动，越过空间来协调过程，改进对决策信息的分析，从而使得基础管理周全、规范，领导监控及时准确。

资金流是企业运营质量的综合反映。借助工具可及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆帐现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈，解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。

ERP实现了信息流、物流、资金流的集成，从而实现资源共享。同时，对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。综上所述，实施ERP确能有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理。

中小企业实施ERP中存在的问题

ERP的传统应用集中在大型企业，我国的ERP实施也是从大型企业开始。但ERP作为一种先进的管理体系，不仅大型企业需要，中小型企业同样需要。根据不同规模的企业的运营和管理的模式不同，灵活实施ERP，使ERP具有中国特色。这样中小企业同样可以共享ERP的盛餐。

当前我国中小型企业实施ERP的主要问题集中在以下方面：首先，从企业的基础到高层对实施ERP的目标尚不明确。多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP项目而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。

其次，对ERP的没有明确的认识，错误的把上马ERP当作万能工具。对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具;ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。

第三，中国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念;他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺;客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程;这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖，但加入WTO后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来，

由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。

第四，匮乏相应的ERP实施人才。企业自行开发软件费时、费钱，究其原因是人才匮乏;软件供应商各有长短，用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广、量大，更新速度快，难以全面掌握;企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。

最后，其他方面的实施矛盾和不可控因素要重视。ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾，较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾，企业需求与系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因此被称为“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控;对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控;因实施人员的素质因素使得实施质量不可控;因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控;因各方存在职能与观念的错位，常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、成本不可控。

中小企业实施ERP中存在的问题

ERP的传统应用集中在大型企业，我国的ERP实施也是从大型企业开始。但ERP作为一种先进的管理体系，不仅大型企业需要，中小型企业同样需要。根据不同规模的企业的运营和管理的模式不同，灵活实施ERP，使ERP具有中国特色。这样中小企业同样可以共享ERP的盛餐。

当前我国中小型企业实施ERP的主要问题集中在以下方面：首先，从企业的基础到高层对实施ERP的目标尚不明确。多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP项目而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。

其次，对ERP的没有明确的认识，错误的把上马ERP当作万能工具。对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具;ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。

第三，中国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念;他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺;客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程;这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖，但加入WTO后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。

第四，匮乏相应的ERP实施人才。企业自行开发软件费时、费钱，究其原因是人才匮乏;软件供应商各有长短，用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广、量大，更新速度快，难以全面掌握;企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。

7.钢铁企业如何实施ERP 篇七

随着冶金行业市场竞争的日益激烈,能否高效地利用企业各方面的资源对客户需求做出快速响应并在最短时间内提供高质量、低成本的产品已成为现代钢铁企业的竞争焦点。在这种大环境下,近年来许多国内钢铁企业实施了ERP/MES建设工作。在这些系统的实施过程中,业务过程分析及建模工作的效果关系到系统的成败。

ERP /MES是基于价值链、面向业务流程、强调企业全面集成的信息系统。因此,企业过程建模工具的应用在系统实施和运用过程中起着至关重要的作用。通过运用有效的流程设计与优化工具,可以避免过于依赖实施顾问的主观分析和判断,有助于以客观的形式进行企业流程的建模和优化。此外,在系统运行阶段,企业过程建模工具还可以对系统的效果评估和不断优化提供有效的支持。

德国IDS公司开发的ARIS (Architecture of Integrated Information Systems,集成的信息系统体系结构) 是一种面向流程的企业建模工具,它提供的工具包能够很好地解决ERP实施过程中关键流程建模的问题,通过定性和定量的仿真和评估能够为企业提供持续优化方法和手段。将ARIS与SAP ERP集成在一起,可以大幅提高ERP前期准备工作的效率,保证ERP的实施效果[1]。

在以下的内容中,首先分析ARIS建模工具的构成、论述其建模优势,在此基础上给出基于ARIS的钢铁企业ERP/MES实施框架,并以邯郸钢铁集团ERP/MES实施项目为背景,探讨其应用方法。

1 ARIS过程建模

企业建模是分析企业现状,诊断、模拟和优化企业流程的基础。ARIS是德国Scheer教授在对企业过程模型进行合并、抽象的基础上,于1992 年提出的一种基于过程的模型结构,它是一种体系完备、功能全面的集成化企业模型体系,在理论上具有鲜明的系统性和创新性,在应用上也相当成熟。以ARIS理论为指导开发的软件工具集ARIS Toolset能够全面地辅助企业对业务过程进行建模、分析和评价[2,3]。

ARIS通过对现有的各种方法和模型的分析、总结,构造了一个统一的框架。它是一个分阶段、分视图的集成化信息系统结构框架,它的核心是横向分解视图和纵向划分阶段。如图1所示,ARIS包括4个模块,每个模块具有3个层次,共有12个组成部分。其中的4个模块分别是组织视图、数据视图、控制视图和功能视图,每个视图内根据其与IT资源由远到近的关系依次分为需求定义、设计说明和实施描述3个层次[4]。

eERM—扩展的实体关系模型;eEPC—扩展的事件驱动 过程链

总之,ARIS建模的核心思想就是多视图、多层次、多关联,全生命周期地描述企业信息系统的各方面,并提供各建模信息之间的关联关系,为多种描述方法之间的自动转换和联合分析提供基础。

从总体上看,ARIS过程建模是基于信息集成思想的,这种思想来源于对经营活动过程的整体分析,相对于其他企业建模体系结构而言的优势表现在以下几个方面。

(1)开放性好

ARIS能够很好地借鉴其他建模方法的优点,到目前为止ARIS中已集成了E-R模型、功能树、UML等50多种优秀的专用描述方法。

(2)复杂度低 ARIS

将企业模型划分为四个视图,其中组织、数据、功能3个独立视图通过控制视图在合适的流程中进行构建和协调,以此描述整个业务流程,维护了数据的一致性和完整性,降低了企业建模的复杂度。

(3)优化性高

由于ARIS已经集成到SAP公司的R3系统中,其业务参考模型就是基于 eEPC 描述的,因此基于这些参考模型就可以按照行业最优模式优化本企业的业务流程。

(4)操作性强 ARIS Toolset

这一较为完善的建模工具保证了ARIS方法具有很强的操作性,它提供设计、实施和控制3大开发平台。

2 应用实例

2.1 项目背景

本文以邯郸钢铁集团整体实施ERP/MES项目为背景,以其中连铸连轧厂(简称CSP)为具体对象,研究ARIS建模方法的应用。此次邯钢ERP采用的是成熟的套装软件SAP/R3,共实施生产管理(PP)、物料管理(MM)、销售管理(SD)、成本管理(CO)、质量管理(QM)、计量管理(PM)等6大模块,并需要和各分厂MES或DSS、质检系统、设备管理等外部系统集成,从而真正实现产销一体化。

从生产工艺上看,热轧卷板既可作为外销成品,又可以作为加工具有高附加值冷轧卷、酸洗卷、平整卷的中间产品,热轧生产处于现代钢铁企业流程中的核心环节,具有承上启下的作用,因此,热轧MES成为该ERP项目成功实施的关键。

2.2基于ARIS的钢铁企业ERP/MES实施架构

根据ARIS过程建模的体系,并结合钢铁企业实施ERP/MES的特点,本项目遵照图2所示的基于ARIS的钢铁企业ERP/MES架构实施。其中包括项目定义、业务蓝图、上线准备、系统上线及持续优化4个步骤,每个步骤的具体工作内容如下。

(1)项目定义

该阶段通过对项目进行详细的需求分析,确定项目的目标以及项目成员,确定项目实施范围,制定详细的实施计划,并通过项目启动大会向全员公布。

(2)业务蓝图

该阶段需要利用ARIS的各种建模工具和语言对项目实施的各个组织进行详细的流程描述,并根据项目的目标进行优化,从而使信息系统建立在最优流程的基础上,然后对业务人员进行标准的技术培训,进而修订原有实施计划,确定信息系统的实施方案。

(3)上线准备

根据详细的流程描述构建系统环境,进行相应系统的开发和培训,并通过模拟数据进行系统测试,为正式上线做好各项准备工作。

(4)系统上线及持续优化

系统正式上线投入使用,及时处理发生的问题,并利用ARIS提供的评估分析功能进行流程的持续优化。

2.3 实施过程

本文遵循上述实施框架和ARIS的基本思想,综合运用4种视图及其多种表达方法,并结合热轧MES实际需求情况,以热轧MES的目标为主线,贯穿于建模的全过程,即从业务目标、业务结构、业务功能到业务流程,形成了热轧MES的建模特色。

以下重点论述在项目定义和业务蓝图两个阶段中综合运用ARIS的4种视图,对CSP厂MES进行系统建模的具体方法和步骤。

(1)建模环境与目标

该阶段是过程建模的基础。由于该集团采用的系统实施方法是“套装ERP+定制MES+PCS”的模式,因此,为了与套装ERP软件进行无缝衔接,对CSP产线MES(下称CSP-MES)的建模必须符合企业信息系统的整体要求。图3给出了CSP-MES所处的外部环境。其中,CSP-MES需要从集团公司ERP接收订单信息、物料转移指令、发货指令、质检信息等,并将生产实绩、物料转移实绩以及发货实绩上报;需要将作业计划、作业实绩与工艺上游的炼钢产线MES和下游的冷轧产线MES共享;需要将生产指令下达给二级计算机,并收集生产实绩。

外部环境视图给出了CSP-MES在企业整体信息化结构中所处的位置,明确了CSP-MES的边界,为与ERP以及其他系统的信息交互和接口设计提供了依据。

(2)构建组织结构

利用组织视图中的组织图描述CSP厂的组织架构,应用组织单元和岗位两个对象类型进行建模,显示各组织单元之间的相互关系,为组织的功能描述奠定基础。

(3)构建业务功能结构

根据组织结构图,整理出各个组织单元或岗位在业务过程中的所有操作活动,构建业务功能树。图4是CSP-MES的功能视图,其主要功能主要包括订单管理、作业计划、实绩采集、库存管理、统计分析等五大部分。该阶段是实际系统开发的基础,功能视图为系统的功能模块划分提供了依据。

(4)描述信息数据

该阶段主要根据组织建模的目标以及外部需求,对与CSP-MES相关的信息数据进行宏观描述,利用数据视图中的IE数据模型(IE Data Model)对CSP制造执行管理过程中的主要信息进行建模(见图5),图中的数据集表示宏观数据对象,可以根据需要分解为更小的单元,其详细的数据结构可以使用eERM等方法来建模。这些信息数据模型可以很方便地转化为系统中的数据结构。

(5)描述业务过程

该阶段利用控制视图的粘合剂作用,将组织、功能和数据视图联系起来,根据功能树中的各功能对象,利用eEPC描述业务过程。在业务流程图的绘制过程中主要利用组织单元、岗位、功能、事件、文档和逻辑关系等对象类型。图6描述了CSP-MES订单管理功能的业务过程,对其中的某些子功能可以继续细化,限于篇幅,不再给出。

以上利用ARIS的4种视图和多种对象类型,按照建模的5个步骤对CSP制造执行管理进行了业务流程建模,可以看出ARIS能够很清楚地描述各种生产经营过程。得到的各种视图有助于全面界定CSP-MES的各项工作内容,使其业务功能和业务流程符合ERP/MES系统实施的整体要求,并为系统设计提供了有力支撑。

实践证明,利用ARIS对热轧MES进行建模能够大幅缩减系统开发时间,仅用一周时间就完成了建模工作,并使各业务流程细化到详细模型,为数据库设计及实际系统开发奠定基础,保证了整体ERP项目的准时上线,目前该系统已成功运行一年多,充分证明这种建模方法的有效性。

3 结论

流程分析与优化是钢铁企业进行信息化建设的核心任务,选择有效的建模方法和工具是企业建模工作的关键。本文分析了ARIS过程建模方法的优势,提出一种基于ARIS的钢铁企业ERP/MES实施架构,并通过热轧MES的应用实例说明了ARIS建模工具的方法和有效性。本文的研究内容对类似企业实施ERP/MES具有指导和借鉴意义。

摘要：针对邯郸钢铁集团公司整体实施的ERP/MES项目,采用ARIS建模工具,建立了基于ARIS的钢铁企业ERP/MES实施框架,在分析ARIS的结构和建模优势的基础上,以该厂热轧MES为例,详细介绍了应用ARIS方法在项目定义和业务蓝图阶段建模的具体过程。实践证明,该方法能够为企业提供流程优化的方法和手段,并缩短开发时间。

关键词：集成信息系统体系结构,企业建模,企业资源计划,钢铁企业

参考文献

[1]范玉顺,王刚,高展.企业建模理论与方法学导论[M].北京:清华大学出版社,2001.

[2]Scheer AW,N櫣ttgens M.ARIS architecture and referencemodels for business process management[C]∥LectureNotes in Computer Science.Berlin:[s.n.],2000:366-379.

[3]Scheer A W.集成的信息系统体系结构(ARIS)———经营过程建模[M].李清,张萍,译.北京:机械工业出版社,2003.

8.ERP系统在现代企业实施探讨 篇八

关键词:ERP;实施;探讨;企业

中图分类号:TP311文献标识码:A文章编号:1007-9599 (2010) 06-0000-01

ERP System Implementation in Modern Enterprise

Gao Lei

(CITIC Dicastal Wheel Manufacturing Co,Ltd,Warranty Department,Qinhuangdao066000,China)

Abstract:ERP's core idea is the supply chain management,which emphasizes the enterprise's own internal resources alone can not effectively compete in the market,it must be the course of operation of external resources into the supply chain as a whole,the company's internal integrate resources and external resources can be effectively arranged in Production,supply and marketing activities to meet the business use of all the market resources,production and management quickly and efficiently to the needs of enterprises to realize the dynamic control and integration of resources and links optimized to improve efficiency, so that enterprises in the fierce market competition in an invincible position.

Keywords:ERP;Implementation;Discussing;Enterprise

ERP是Enterprise Resource planning的缩写,意为企业资源管理计划信息系统。简而言之,ERP是面向电子商务对企业的产、供、销、存、人、财、物各系统资源进行全面管理的管理信息系统。

具体而言,企业实施ERP这个新型的管理信息系统的必要性主要表现在:

一、现代企业组织结构方面的要求

随着信息时代和知识经济时代的来临,要求企业具备更富有弹性、扁平化的组织结构,从而使企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要。而原来金字塔形职能型层次式的组织结构已越来越成为组织发展的障碍,且机构臃肿,人员繁多,严重影响了办事的效率。因此,被扁平小组中心型流程式组织替代是势在必行的。所谓弹性扁平化的组织结构,是新组织的成员可以来自不同的部门,也可能是企业外部的专家、顾问,实际上企业管理已超越企业本身固有框架,这与ERP管理系统的要求是一致的。

二、现代企业供应链管理的要求

在激烈的市场竞争中,企业越来越注重通过新产品的研究开发、质量管理、营销扩张和售后服务等来建立竞争优势。但同时企业也越来越发现在分工日趋细化、开放合作的年代,仅仅靠自己的资源参与市场竞争往往显得很被动,必须把同经营过程有关的多方面如上游的原材料供应商和下游的客户等纳入一个整体的供应链中,从而将客户要求、企业内部资源以及上游供应商资源有机地整合在一起。而ERP系统设计的基本理念也正是将企业的业务流程视为建立在价值链上的供应链,从而将企业内部划分成多个相互协作的子系统,并对供应链上所有环节进行有效管理。另外供应链管理还能使多个企业在一个整体的ERP系统管理下实现协作经营和协同运作,达到信息和资源共享的目的,从而大大提高该供应链在大市场环境中的整体优势。

三、现代企业财务管理的要求

(一)财务管理前瞻性、及时性的要求

在财务管理上很多企业都已经实现了电算化管理,应该说财务管理的信息化水平在各个企业中都有了一定的基础和实践。但是为了实现“快鱼吃慢鱼”的神话,为了在“速度经济”竞争中先迈出一步、把握市场、抢占先机,这就需要财务管理的信息化水平更上一层楼,以便于财务管理人员动态地捕捉市场需求变化,提出应对方案。而ERP系统正是通过财务流程与业务流程相融合,建立了财务管理一体化,使经济活动信息数出一门多方使用。在此基础上财务和其他各部门进行有效沟通,便于事前预测,从而使决策层利用充分的时间考虑战略管理决策,这是企业的灵魂,是关系企业长远发展的全局性、前瞻性的策略;同时通过整合性的功能化财务数据的搜集和整理,采用滚动成本核算法,实物账和资金账同时产生,通过对物流、资金流进行无缝管理,极大地降低财务管理人员的工作量,使财务数据处理真正达到及时性、准确性。

(二)内外价值链对财务信息的要求

价值链管理是一种集成的管理思想和方法,它通过价值分析消除不增值环节,优化流程,最终实现整个价值链的增值。而传统财务管理一般以产品、部门、地区等为主体进行管理,关注产品获利能力、部门预算完成情况、部门绩效等问题,这些管理方法尽管非常重要,但忽视了价值来源于价值链、由价值活动所创造,从而无法真正把握应该如何挖掘企业增值的潜力。因此,企业需要实施ERP,即以价值活动为核心进行信息的收集和分析,从而强化增值活动。企业外部价值链管理则是在内部价值链管理的基础上,分析产业链中利润和价值的转移环节、方向,收集竞争对手信息、产业链上下游信息,以此为基础进行市场分析、产业链分析,最终通过建立联盟等方式改善阻碍企业发展的上下游企业间的关系。总之,ERP对价值链的控制是通过对供应链中资金流和信息流的控制实现的。

四、企业全球化、多元化经营管理的要求

企业为了顺应世界经济一体化和国内经济全球化潮流,一方面企业跨出国门走向世界,开展跨国经营,而实现全球范围内多工厂、多地点的跨国经营必然需要良好的资讯管理工具,以便及时且精确地掌握各地的生产进度、发货状况与财务资源状况等,以最快的速度满足顾客需求,而ERP正适应了这一需求;另一方面,企业为了适应市场的快速变化纷纷实现资本多元化,并从单一生产向混合型生产发展,生产方式的多样化,就需要用不同的方法来制定生产经营计划,而ERP正好适应这种生产环境,满足企业多元化经营的需求。

五、企业优化业务流程的要求

我国企业的业务流程不合理的地方太多,经常是因人设事,人浮于事,扯皮现象不断发生等等,严重制约了企业内外信息的沟通,从而使企业竞争力大打折扣。因此,企业为了改善经营管理、提高经济效益,进行业务流程重组是当务之急的事。而实施ERP管理系统,首先需要进行业务流程重组(BPR)。具体而言,BPR要求以整体流程全局最合理为目标,设计和优化流程中的各项活动,消除本位主义和利益分散主义,从而缩短信息沟通的渠道和时间,提高对顾客和市场的反应速度,增强企业竞争力,而这正是我国企业所缺乏的。

9.钢铁企业如何实施ERP 篇九

信息管理专业，毕业，从事国内知名ERP软件实施一年。经过一年的工作，发现自己并不热爱现在的工作，当初找这份工作也只是因为这与我所学的专业对口，现在为了工作而工作的生活让我感觉生活没有色彩。一直以来都有关注互联网方面的动态，欣然发现做好一款互联网产品正是我的兴趣所在，而自身的性格特点与产品经理的某些素质比较接近，比如想象力，服务精神等。年轻就是要有活力，所以我想趁现在转入我所喜爱的行业中，发挥我的长处，实现我的梦想。现在困惑的是我该如何踏出这一步，如何进入互联网产品的行业中呢？期待大家的解答，谢谢！

[ERP实施顾问如何转行做互联网产品经理？]

10.钢铁企业如何实施ERP 篇十

随着信息技术的发展和市场竞争的加剧，越来愈多的企业开始应用各种信息化技术武装自己，从五六十年代的EDP、七八十年代的MIS、MRPII到九十年代的CIMS和近期的ERP，企业信息化经历了从单纯的数据处理到信息管理、从闭环系统走向开环系统、从局部单项管理到全局综合管理的发展阶段。在当前的企业信息化工作中，ERP正成为应用中的热点。不论是国内的，还是国外的IT厂商，都纷纷推出自己的ERP产品以及系列解决方案，企业该如何面对ERP的应用热潮呢?也许，在市场发热的时候，我们更有必要清醒头脑，深入理解ERP实施的条件以及手法，这样才能真正的将ERP用好、用透。

反思之一、切忌盲目追从、过分炒作

ERP的产生与发展具体一定的背景，发达国家企业随着管理水平的不断提高、管理手段的不断完善、社会网络化、竞争全球化，迫使企业必须采用更先进的系统辅助管理，由此ERP得到迅速发展，同时许多软件厂商通过多年的MIS、MRP II系统的开发，积累了大量的经验，加速了ERP的发展。而在国内一些媒体和软件厂商出于各自不同的目的，大肆宣染和炒作，一夜之间，许多企业都推出了自己所谓的ERP产品，生怕慢了一步丢了形象和市场，其效果是你炒你的ERP我做我的信息系统，加上目前许多企业效益欠佳，无暇顾及于此。目前国内的ERP大都是以财务软件为基础，扩展一些功能如进销存而构成，或是将过去开发的几个管理软件拼装起来，这样的系统难以让人置信，至少有几点疑惑：连一个企业的MIS都未建成有能力建立ERP吗?这样的ERP有自己的管理思想和管理风格吗?作为企业自己能用好自己的ERP吗?

反思之二、如何克服管理变革的阻力

俗话说：“江山易移、本性难改”，ERP的应用必然会影响企业现行的管理思想、管理制度和管理方法，更为重要的是将会引起许多人利益的再分配，这些问题能否处理好将直接影响ERP应用的成功。

反思之三、ERP系统的核心仍是计划系统

ERP是在继承MRPII基础上形成的，MRP II在国内应用失败的主要原因之一就是计划系统未能真正实现其应有的功能，国内市场的不健全、企业内部基础数据不完整、不准确、工艺条件所限制，使得计划赶不上变化，从而导致整个系统不能发挥作用，

同样ERP主要增加或完善了与外部的接口，企业运作仍需综合平衡和协调，计划仍是关键。

反思之四、国内ERP厂商自身的信息化程度如何

除代理公司外，国内标榜有ERP的厂商至少有十几家，无论是否真实，这些厂商或多或少将面对下面的问题：

从专业型向综合型转变，这不是简单的1 1=2，其复杂度可能会呈指数增长，许多企业作为专业公司可能生命期很长，而一旦规模扩大反而加速死亡;横向联合势在必行，ERP涉及的范围大，仅靠少量的游击队难以做出令用户满意的产品;形成一套适合国情的管理思想和管理风格，这是软件的精髓，别想把一块蛋糕独吞;自身信息化建设，目前绝大都数厂商信息化程度很低，这样的状况能真正说服用户吗?

反思之五、对ERP实施企业各类人员的分析

最终用户一般可分为领导、管理业务人员和IT技术人员，在实施过程中他们围绕自己的利益或需要会采取不同的态度：

领导：希望投入后很快就能见到效益，但不愿牵涉过多的精力，更不希望进行体制的改革，对实施的复杂性未能充分考虑;

管理业务人员：希望能减轻自己的工作，但又不损害自己既得的利益，否则会想方设法进行阻挠;

IT技术人员：希望借此能提高在企业的地位

由ERP实施失败的案例中，我们可以发现，这些实施ERP失败的企业，高层领导对ERP的认识往往不足，他们对整个实施未负起全责，而将其委让给信息部门或某个职能部门，结果因涉及到企业上层问题时难以解决。并且，实施人员的考虑过于简单，往往重点放在硬件(包括系统软件)环境的建设上，更关心的是选用何种网络体系结构、计算机设备、技术上达到什么水平，对应用软件常一带而过、轻率从事，导致整个系统无法运转，这样，计算机的能力被过度夸大，生产自动化的思想被照搬过来，其结果措伤管理人员的积极性;

11.ERP系统在电力企业的实施研究 篇十一

摘 要：企业资源规划（ERP）系统作为一款使企业处理过程信息化的系统，是电力企业获取竞争优势的最佳选择。本文介绍了ERP在电力企业中的应用，论述了电力企业在有效实施ERP过程中应把握的关键因素，为电力企业成功实施ERP系统提供建议。

关键词：电力企业；ERP；ERP实施

通过实施ERP系统可以帮助电力企业实现体制创新（包含管理创新、技术创新和经营创新）。ERP提倡的电力企业管理方式是以团队为核心的扁平化组织结构、并行工程和协同工作方式。电力全国联网以后，这种方式就更加使电力企业适应由联网而产生的机构重组。ERP帮助建立新的管理体制，其特点在于实现电力企业内部相互监督和相互促进，剔除旧观念，注入新观念，员工自觉发挥最大潜能工作，报酬与劳动成果紧密相连，决策将会更加透明，更有利于调动员工的积极性，电力企业就会得到最大的效益。

一、电力企业实施ERP系统的优点

（一）绩效考核透明化

电力企业ERP实施的一个关键环节就是使绩效考核透明化。通过构建科学、系统的指标体系，最大程度消除人为因素的干扰，避免主观臆断、闭门造车。客观、公正、公平的考核结论，对于激励士气、提高工作效率具有强大的引领作用。考核充分透明化，是评判ERP是否成功实施的一个重要标准。

（二）业务工作规范化

由于个体在认识能力、理解能力、业务素养等方面存在着差异，导致对同一件工作的理解与实施会不同，进而导致产生的结果也不尽相同。实施ERP，通过业务流程重组，进行模块化设计，将工作进行明确的界定和分工、明晰责任、确定目标，最终使各项业务工作规范化，从而实现生产运营实际情况由事后算账到实时问责，最大程度发挥组织的诫勉作用。

（三）信息管理集成性、开放性、可扩容性

不同的系统数据来源不同，处理方法也有差异，所以不同系统产生的同一口径的数据出现天壤之别的现象并不鲜见。在信息管理方面，ERP系统就是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链”的管理，要为电力企业提供一个统一的业务管理信息平台，将企业的内外部供应链上的信息与资源进行集成管理，根本上改变各职能业务部门信息数据不可兼容、相互隔阂、分散，形成众多“信息孤岛”局面。

二、电力企业ERP实施策略

电力企业ERP的实施大致分为四个阶段，第一阶段主要是将核心模块（诸如财务系统）并入ERP系统；第二阶段为初级实现，主要是将采购、订单、生产、分销、发电/输电/配电计划等项目并入其中；第三阶段为二级实现阶段，是将项目管理、质量控制、服务系统等这样一些子系统纳入ERP系统中；第四阶段为终极实现阶段。四个阶段所需要的人、财、物的支撑逐级递增。

（一）分清主次、突出核心

ERP系统涵盖人、财、物等多模块、多业务，为了最大程度实现企业的经济效益，最大限度地降低实施中存在的风险，在项目实施中我们必须分清主次、突出核心。比如，对于攸关企业生存发展的财务部门，其业务与企业各部门之间都密切相联，因而在实施ERP的过程中，应首要考虑财务部分。同时合理解决好人财物资源链、产供销供应链中的各个环节，并在运行中带动整个企业ERP的深入和优化。

ERP的实施不是一蹴而就的工作，也不能贪大求全，应根据企业现实和发展规划，合理配置资源，循序渐进地进行。

（二）ERP系统的优化

信息化不是目的，只是众多求解问题中的一种手段，其实质是通过对各信息进行分类、加工处理，形成一套完整的信息采集、加工、咨询、分析体系，建立适应企业发展的信息库，以便企业方便、快捷、准确地查询，企业能够通过信息化实现对市场竞争的快速、准确反应，达到企业效率与员工效益的共同提高，实现多赢。在ERP成功投入乃至验收后，ERP工作只是告一段落并没有结束，后续的工作如数据挖掘、评价管理、系统优化等，还需要投入更多的精力继续贯彻落实好，特别要解决好以下问题：

1.企业发展与ERP的匹配、调整问题。ERP的优化首先要解决的是业务需求与ERP的匹配问题，由于企业发展过快造成业务模型出现不完整、系统数据不准确和不及时，造成业务需求与ERP不匹配，从而无法支持企业的后续发展。因此，企业在前期对ERP的规划和设计中应当具备一定的超前眼光，而当类似问题发生在解决问题时，也应着眼于企业发展，而不是哪漏补哪，造成企业尤其是高层管理者对ERP的使用失去耐心和兴趣。

2.多系统的整合、集成问题。企业的信息化建设除了ERP外，还涉及知识管理平台、日常办公平台、信息发布平台、协同工作平台、公文流转平台、企业通信平台等。由于有些企业对信息化的理解不到位，缺乏规划，没有充分考虑企业的发展要求，常常面临沟通不畅、信息无法及时获取、资源和资源之间各自为政、管理效率低下，造成企业内部及企业之间较多的信息成为孤岛，难以集成，数据共享无法有效实现，信息化水平较低。企业应在设法实现将这些系统进行整合、集成，整体上提高信息化水平。当然对系统的整合、集成需要企业根据自身情况有序开展、逐步实现。

3.业务流程优化问题。系统在建设过程中由于资源、资金、认知等其他客观条件的限制，使原有业务流程无法实现最优选择，企业应根据自身情况与时俱进不断优化，从而保持并创造出新的竞争优势。为此应遵循如下原则：一是形成强大的系统集成功能。系统设计中应包含财务管理、物料管理、计划管理、资源管理等，形成一个多功能开发式、集成化的物资管理系统。二是体现事前计划、事中控制和事后核算的思想。系统优化设计有物资需求计划子系统、采购计划子系统。这些计划功能完全应集成在整个系统中。三是基于流程的控制思想。管理系统中工作环节都是基于流程的，先做什么，后做什么都是有先后顺序的，违反了这个顺序就不能正常完成或行使某项功能。基于流程化的思想是ERP控制思想的一部分。

（三）明确目的、理智决策

企业ERP系统的实施，需要投入大量的人力、物力、财力，建设周期较长、存在一定的风险，因此企业在准备实施ERP系统前，必须对ERP项目的实施有一个理智分析。对于可能会涉及的销售承诺风险、团队建设风险、培训与需求调研风险、系统集成测试风险这些项目准备阶段的风险以及系统切换期间的风险、持续运行阶段的风险都要有一个清醒认识。企业必须明确实施的目的、要达成的目标、需要的资源量与企业发展规划之间要形成一种良性循环。

（四）强化“人”在实施中的作用

ERP运用的成败与否，核心不在于技术、资金、人力等要件的满足程度，主要取决于企业自身的主体意识。企业是ERP实施、运用的主体，没有企业全员的参与特别是企业高层的支持和授权，很难调动全员从事该项工作。在具体实施时，企业领导必须意志坚定、统筹谋划；在项目实施过程要保证有全面的监督，进行项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求解决对策。只有企业增强主体意识，提高主体能力，发挥主体作用，才能确保ERP项目实施的成功。

此外，ERP能否成功实施，培训的作用非常重要。成功实施ERP必须加大对员工的培训力度。特别是要将新的理念、新的思想灌输给企业每位职工。

从国际竞争趋势分析，电力企业信息化已不可逆转，但电力企业完全实现信息化应当是一项长期的、循序渐进的系统工程。作为具有标志性意义且可以对电力企业信息化程度、现代企业管理制度等各项指标具有重要评价指标的ERP系统工程的实施，必将受到电力企业的持续关注和高度重视，作为企业自身提升市场竞争力的重要举措。企业在ERP建设过程中应进行认真分析，结合企业自身实力与发展规划，抓住重点合理选择上马项目，并进行科学实施，从而达到预期目标。可以预见，ERP的成功实施必将为我国电力企业的高速发展提供源源不断的强大的系统保障和智力支持。

参考文献：

[1]李淑芹.谈ERP在会计财务中的应用效应[J].中国市场，2011（23）.

[2]刘德山.ERP系统“一体成龙”—企业信息化稳定运行的基石[J].中国市场，2013（21）.

12.企业实施ERP的益处 篇十二

关键词：企业,ERP,益处

当今社会是一个飞速发展、日新月异的社会。各行各业都在为自身的生存、发展而努力拼搏, 然而, 一个企业要想在激烈的竞争中处于不败之地, 除了具备奋力勇闯的精神以及必需的资金、人力外, 更重要、更关键的是要懂得如何选择、运用科学的现代企业管理方法对企业进行高效全面的管理。

科学的企业管理方法能给企业带来事半功倍的效果, 它能有效地提高企业的运转效率, 促使企业更早达到预计目标。在一系列的科学企业管理方法中, 有一种对现代企业的发展有着突出的作用及深远的意义, 即企业资源规划, 也就是通常所简称的ERP。ERP的实施是一个企业信息化、科学化管理的具体体现, 是一个企业实施现代化管理的显著标志。一个企业从无到有是很不容易的, 需要经历一段长期的、艰苦的奋斗, 而从有到大则更加不易, 极需要全方位大量的投入, 尤其需要一套现代化、科学化的管理方法, 企业资源规划正是这样一种管理方法。到底什么才是企业资源规划 (ERP) ?企业资源规划它是一种通过计算机系统固化了的管理方法, 它可以让企业更合理地配置企业资源, 这其中包括人员、物品、资金、设备、信息等, 然后优化业务, 提高企业的管理水平, 增强企业的竞争力。它不只是一套计算机系统, 更是一套现代化的企业管理思想和理念。它的最终目的是为了将企业业务电脑化, 要求业务必须与E R P软件紧密结合起来, 借助软件功能开展日常工作, 最终达到以数据说话的目的。ERP所强调的是人、财、物、供、产、销全面结合、全面受控、实时反馈、动态协调、以销定产、以产求供, 效益最佳、成本最低, 流程式管理、扁平化结构, 是企业物流、资金流、信息流和知识流相结合的全面型的企业管理工具, 它的运转需要整个企业全面投入配合。

企业实施E R P可以根据自身的实力以及今后的发展目标通过计算机系统来对本企业的人力、物力、财产等资源进行分门别类、有理有序的整合、规划。比如, 企业可以运用E R P对人力作出量才设岗的规划, 也就是根据每个员工的才干及特长将其安置在最能发挥该员工能力的岗位上工作, 这样既充分发挥了员工的积极性、能动性, 同时还有利于提高企业的工作效率。物力方面, 通过E R P系统了解企业各个部门在硬件设施及物资方面都有哪些需要, 然后及时给予配置, 并加以解决, 保证企业的运作能够畅通, 顺利。财产方面主要涉及资金的调配, 资金的预算属于企业资源规划的一个方面, 这需要E R P充分发挥其理财的作用, 只有将企业各方面运转所需资金作好精密的预算, 企业才能稳健发展。

要想实现企业理想、达到企业目标, 不能不用ERP, 因为只有ERP的实施才能让企业达到当今管理的规范化、信息化和国际化, 否则企业将如同没有地基的建筑, 随时都可能坍塌。由此可见, 实施ERP能显著地改善企业的管理模式, 从而大大提高企业的经济效益。

企业如同人生, 有顺境也有逆境。当企业遇到坎坷与挫折时, 必定会想方设法进行革新, 为企业探求新的出路, 在企业改革的过程中, 会遇到诸多问题, 例如财务资金的运作、内部生产的配置等, 此时实施ERP是最及时有效的, 能明显看到ERP给企业带来的活力, 因为它使管理者的思维再次得到了提升, 在改进管理模式后, 企业逐步走出了困境, 扭亏为盈, 还提高了企业迎接挑战的能力。企业决策最关心的是企业的发展前景, 要想企业能够拥有盈利可观的美好前景, 纵观四方, 结合当今电了化时代的现状, 实施ERP是势在必行了。在企业里, 普通员工可以负责收集数据;经理阶层就负责汇总及分析数据;而企业最高掌权者则要负责使用数据进行决策规划, 可见数据在企业中的重要性。但怎样才能获取这些重要的数据呢?E R P就能做到, 它能为企业提供企业最需要知道、了解并及时掌握的准确数据, 数据的准确可是不容忽视的, 因为只有数据准确了, 企业才能稳健发展。显而易见, E R P的实施给企业带来了方便与快捷。所以很多企业早已把E R P当作管理的法宝, 刚实施ERP的企业立即就能体会到ERP最突出的特征, 比如数据查询和数据报警。现在企业领导要想查找任何经营数据, 只需轻松使用E R P就能准确快捷地查找到。过去需要一两天才能查找到的数据现在一两分钟就可以了, 数据一经获取就能作出相应的决策了。另外, 以前的企业发展到什么程度, 我们不能及时知道, 只能被动地等待, 一直等到事后才知道, 但事实上到那个时候企业已经不同程度地遭受经济损失, 为时已晚了。但有了E R P就不一样了, 因为这些数据随时可以进行报警, 这样就能及时提醒企业决策者, 以免作出不合时宜的资源规划给企业造成损失。站在企业管理者的角度来看, 要适应电脑化的时代, 企业实施E R P正顺应了这个要求。最主要的是可以提升企业的规范化管理水平。倘若没有系统, 企业管理会杂乱无章, 陷入迷途, 所以, 只有在系统产生、使用后, 统一操作, 经济效益才会大幅度提高。

21世纪的社会是一个电子化、信息化、网络化的高科技社会。21世纪的企业也将充分利用这些高科技手段来为企业服务, 从而达到企业的最终目标:盈利。E R P就是企业实施现代化管理的一个重要标志, 有了E R P, 企业便有了新鲜血液, 无论是对员工的管理方式方面, 还是对业务流程的整改方面都比过去更加的规范化、科学化了, 促使企业改革成为拥有现代化管理体制、国际化标准的企业, 如此优秀的企业必将名声大振, 弘扬企业文化, 树立企业形象。这又是企业实施ERP的又一益处。

综上所述, 企业实施ERP是一任重而道远的革新, 实施前需要作很多准备工作以及全方位的投入, 但只要实施成功, E R P将给企业带来诸多益处:它能提高企业的经济效益;能使企业管理标准化、规范化;能提高企业在行业中的竞争力;能帮助企业改善企业形象、提升管理思维、激发员工工作的积极性等, 总之, 实施ERP对企业而言益处多多。

参考文献

[1]刘自高:实施ERP系统成功因素研究 (二) .ATM公共知识库, 2005年3月9日

13.钢铁企业如何实施ERP 篇十三

ERP在国内的推广、应用已经有20多年的历史，可是直到今天，多数企业还在为此困惑、迷茫，甚至彻底绝望!的确，ERP给一些企业带来了荣耀和辉煌，可是更多的企业则陷入其中，不能自拔，在20年的历程中，人们关于ERP实施成功或失败的讨论已经连篇累牍，可是仿佛成功者的故事如出一辙，而失败者的原因变化万千，纷繁的外部环境和备受传统文化熏陶的企业管理，又如何能够通过三言两语说清?但是经验毕竟是有价值的，也正是这些宝贵资源在不断推动企业管理信息化的发展和革新，所以当企业真正把自己放在一个等待医治的位置上，去领会和类比成功者以及失败者轨迹的时候，失败的故事肯定会少一些!

ERP就是帮助企业整合资源，提高效率，节约成本，这一切只有一个目的：提高企业竞争力。再仔细分析一下，我们会发觉整合资源是根本，当然这个资源是个广义的概念，并不仅仅是物质方面，也包括人力资源方面。ERP在我国应用的成败主要取决于以下因素:

1.企业有没有建立起现代企业制度?有无长远的发展战略?

能否从企业发展战略高度来研究和审视ERP的原理和作用以及推广应用ERP的目的和意义?只有清楚了这些，企业才能科学地做出是否应用ERP的决策。

2.产品是否有生命力?

如果企业患了致命的疾病，或者投资方向就错了，产品根本没有市场生命，没有经营效益甚至处于亏损状态，或者企业没有一个比较稳定的经营环境，想依靠ERP来“冲喜救命”是不大可能的。有的企业的失败其实并不是ERP导致的，而是本身有ERP无法解决的毛病。而且在实施ERP项目的过程中也要保证企业经营状况良好，否则ERP搞了一半的时候企业亏损了，必然也没有精力和实力来继续推进ERP了。

3.企业的领导班子是否具有改革进取的决心，是否有一致的明确目标，而且比较团结?

如果企业领导没有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目实施，也要导致失败。因为实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益问题，必然会碰到很大的阻力。如果领导班子没有团结一致，而是貌合神离、矛盾重重，还是不要上ERP的好。联想的ERP系统之所以能成功，与柳传志的决心有很大关系，他在有关内部会议上明确表态：不配合实施ERP，责任人将被撤职。领导一生气，阻力变动力，

4.企业基础管理工作做得如何?包括各种规章制度是否完善，政令是否畅通并可切实贯彻执行，数据是否可靠，文件档案是否齐全等。

应该从本质上认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而不仅仅视其为企业管理信息系统工程或企业信息化建设工程。长虹在2000年上了ERP系统，但在今年9月倪润峰接受记者采访时说：“成为大公司没有错，这是我们的目标。但大公司病一犯，再加上内部管理体系电子化，导致基础工作没做好，反而误事。”看来他是承认在基础管理没有做好的情况下，ERP起了添乱的反作用。

5.企业有没有为ERP项目制定一个切实可行的目标?

这个目标应该是量化的，如资金周转率、市场占有率、利润、股东权益提高多少百分点，成本下降多少，对市场的响应速度提高多少等。

6.企业员工对ERP项目的必要性和紧迫性是否理解?

员工能否系统地接受ERP等现代企业管理思想、方法、信息技术和项目实施的培训教育，特别是企业主要领导和相关人员是否有这种意识。如果有的员工担心实施ERP项目以后会损害自己的利益或增加工作的难度，而产生抵触情绪，也会影响ERP项目的实施效果。如果抵触严重了就会导致ERP失败。中层干部的理解和支持是关键中的关键。因此，企业应用ERP一定要加强以人为本的管理工作，建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，把应用ERP与制订企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业绩考核有机结合起来，促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到ERP应用中来，并能为ERP应用，乃至企业的生存与发展尽职尽责。

7.企业选用的ERP系统软件以及合作的软件供应商是否合适?

ERP软件供应商有没有自己的咨询队伍，有没有自己的专家中心?如果合作的ERP供应商不自觉地在实施ERP时把技术放在第一位，肯定要出问题。实际上实施ERP时，管理应该在第一位，ERP厂商的方案能否提高企业的管理水平，这才是最主要的问题，这样当然需要对相关行业非常熟悉的专家。专家与客户交流起来，能遵循行业的标准，对于客户提出的需求是否合理，是否符合所在行业的要求，能立即做出判别并协同用户进行适当的调整，满足用户个性的需求，真正“为客户服务、为客户创造价值”。

8.能否建立项目管理体系和运作机制?