门店质量管理制度

门店质量管理制度（精选15篇）

1.门店质量管理制度 篇一

咖啡店门店管理制度

总则

1、为规范员工的现场服务、行为准则，使员工能准确识别顾客的要求，并与顾客进行良好的沟通与交流，使顾客的需要得到最大的满足制定本制度

2、全体员工必须严格遵守本规章制度

3、本制度自公布之日起生效

员工行为规范

1、员工请遵守公司的一切规章制度，维护公司秩序、信誉、及形象，扮演好自己的职业角色，遵守国家法律法规，争取成为合格的职业员工或职业经理

2、员工应正直诚实、尽忠职守，与公司同舟共济，与同事合作，并具有奉献精神

3、一定要保持自己的职业操守，这对自己未来的职业生涯至为重要

4、切勿利用自己的职权，职务之便谋个人私利，不得利用公司名义从事其他活动

5、一定服从所属部门直接主管的领导，主管应在其职权范围内指派任务或履行职责，每一位员工均有服从或积极配合的义务。如对自己的职务或职责有不清楚的地方，可向上一级主管反映，对于上级的指示应认真执行，不得推脱违抗。除有特殊情况，不得越级请示。

6、公司每位员工应以顾客利益，公司信誉为第一的行为准则，要有待客如宾的服务意识、争分夺秒的时间意识、增收节支的成本意识、居安思危的风险意识、优胜劣汰的竞争意识、团结协作的团队意识、开拓拼搏的创新意识

7、员工对公司内部的信息及任何商业秘密，在任何时候都不的泄露出去，若有违反，或造成公司损失，公司有权利追究其法律责任

8、公司员工有义务对违反商业道德的行为以合理的方式进行举报，公司将对举报之事进行调查，公司将采取相应的补救措施并对相关责任人进行相应处分

员工的服装礼仪礼节

1、店内所有员工应有礼有节，遇到上级应主动打招呼、问好

2、女头发不易太长，最好不要过肩，过长时应用发带束于脑后；化妆不易太浓，领结领带系端正，胸牌佩戴于左胸前，指甲要短，不允许涂指甲油，手要保持清洁；穿着公司统一工服，干部衬衣不外漏，袜子颜色以近肤色为宜，鞋以黑色皮鞋为易

3、男头发应勤理勤洗，不烫卷发，前发应剪至眼睛以上的长度，侧面发长应高于耳朵，鬓不超过耳朵中央的位置，胡子要刮干净，衣服要整洁整齐，袜子以深色为宜，配适合上班皮鞋 员工奖惩制度

为鼓励员工积极性和创造性，维护公司的正常工作秩序，提高工作效率与经济效益，奖励与惩罚相结合特制定本条例

（一）对员工的奖励分为通报表扬、记功，可视情况给予晋升、加薪或物质（现金）等奖励

1、有以下事迹之一者给予通报表扬

1)拾金不昧价值达2000元以上及时上交者 2)工作突出、认真负责、大功无私者

3)热心服务，有突出事迹或受到客户表扬者

2、有以下事迹者给予记功

1)对公司的经营管理提出合理建议并采纳，成绩显著者 2)服务好得到顾客书面表扬，超过三次且经核实 3)节约物料或对废料利用，降低成本具有成效者 4)维护公司重大利益，避免重大损失者

5)具有其他重大功绩足以为其他员工做表率者

3、对于以下事迹，给予物质奖励或晋级

1）维护本公司利益，避免重大损失者

2）有其他重大功绩者

4、奖励程序：有其所在部门提出报总经理批

（二）、处分：对于员工的违纪行为的处分，可分为批评教育、警告、记过、经济处罚、降

薪、降级、开除等

1、违反以下行为之一的员工，经调查属实者给予警告一次

1)迟到早退5分钟内，让他人代打卡或代他人打卡 2)工作时间未按要求着装上岗者 3）未请假不参加公司例会者

4）不遵守主管安排的上下班时间及膳食时间经批评教育未改进者 5）在工作时间擅自离开工作岗位，接待亲友或处理私事，未经允许者 6）一月内迟到早退累计120分钟之上按矿工处理，60分钟以内给予警告 7）工作时间闲聊、大声喧哗、吃零食或阅读非工作需要刊物 8）工作时间在工作场所化妆、梳头、洗头

9）对顾客服务不使用敬语，隐瞒或不理会客户投诉 10)检查或监督人员未认真执行公务者 11）遇非常事故，故意逃避者

12）因保管不善，丢失公司财务、工具、钱款，能主动赔偿者 13）偷吃店内食物或浪费食物

14）工作态度、效率欠佳或消极怠工，不礼貌地与上司或同事对话者 15）下班不按规定关灯、关门、关闭电源、水源造成浪费者

2其他违纪行为但情节较轻者有以下行为之一者（不局限以下行为）情节严重者给予记过

1）擅离工作岗位，经常迟到早退情节严重者

2）对顾客不礼貌，与之争辩，导致顾客投诉，营业终止前催赶客人

3）上班时无故停止工作，在执行公司的合法合理工作指示时，故意消极怠工 4）员工之间争吵，扰乱工作秩序者

5）擅自涂改公司内任何启示或通知，擅自涂改、损毁考勤者

6）伪造出勤记录，请人代打卡或代他人打卡三次以上者

7）工作拖拉，互相推诿、扯皮、误传信息使工作延误、被动者

8）对公司规定、同事作不属实传闻、搬弄是非、挑拨离间、从而影响公司或员工声誉者

9）违反劳动纪律，不服从工作调动，无理取闹者

10）拒绝听主管人员合理的指挥监督，经劝不听者

11）越级上报者或私自决定重大事宜且隐瞒不报者

12)其他类似违纪行为

凡一年内累计两次记过处分，可留司查看、劝退处理，如再次受到警告一次，将予以辞退

3、有以下行为之一者经查证属实，可不经预告给予解雇

1）使用虚假证件，使公司误信遭受损失者 2）违反劳动合同或工作规定，情节严重者 3）连续矿工三天或一月内累计七天者 4）偷窃、盗卖同仁或公司财务者 5）私藏客人遗落物品者

6）吸毒、盗窃、违反国家法律受到刑事处分者 7）对同事实施暴行或有侮辱行为者 8）侵占本公司财务或营私舞弊者

9）伪造上级主管人员签字，顶撞上司情节严重者 10）涂改、伪造单据、证明，提供虚假资料，作出不实报告，财务报销时，出现弄虚作假行为者

11）利用工作之便收受贿赂、回扣或利用职权贪污、挥霍浪费公司财产 12）一年内记过两次且无功相抵者

4、惩罚方法

对公司造成损坏极大者，不受以上惩罚幅度限制，造成损坏员工应赔偿公司的实际损失

5、奖惩管理

1)对员工的处罚，若不涉及行政处分，由店长提出处理意见，报总经理处备案 2)对员工的奖励，由店长上报公司由总经理审核批准后执行 3)条例中的制度将与员工的奖金挂钩

6、附则

本条例自公布之日起执行，若有遗漏可予以补充

考勤管理制度

一、各部门考勤管理由部门指派专人负责

二、请假流程

1、流程：本人申请——主管确认——休假——销假

2、请假要求

1）休假需严格按照请假流程 2）外场需领班以上审批

3）厨房吧台由厨师长吧台长负责

4）请假三天以上者，必须由店长以上审批其待办事务需交交待其他员工代理

3、工作时间

1）门店员工的工作时间根据门店经营情况和业务的实际情况，由部门负责人提前排定班次

2）根据工作需要公司员工实行综合计算工时制度或不定时工时制度

3）员工公休或事假必须事前请批，不得事后补请，未办理请假手续或请假手续不符合规定程序不对的，将视为矿工，特殊情况除外 4）事假不足一天按一天算，不足半天按半天算

5）如若员工由突发病例请假必须当天电话告知（不得用短信方式）主管领导，现场主管领导确认方可执行，员工应在上班30分钟内办理补假手续，无以上程序的病假视为矿工处理

6）员工上班外出就诊，需事先取得部门主管批准，未经核准私自外出就医视为矿工 7）员工1个月中迟到早退一个小时以内的，对其警告处理，如超1个小时视为矿工处理，如有特殊情况请说明

8）未按规定履行请假手续或假满未经续假而擅自不到岗者以矿工论，矿工按记过处理并扣除当日薪资及全勤奖，员工连续矿工3天或一个月累计7天，将予以辞退处理 9）对所有矿工行为者，将责成其做书面检讨 10）对写有辞职报告位经批准擅自离职的，企业将酌情发放该员工60%工资，对未写辞职报告擅自离职的，将停发所有薪资福利 11）员工加班时间以实际加班记录为准并作为加班费给付或调休其加班将按国家规定适时安排调休或计加班工资 12）门店店长、厨师长、吧台长应每天做好员工的考勤记录 13）门店实行打卡制度，上班打到达公司时间，下班打离开公司时间，不可让他人代己打卡或代他人打卡，公司将对当事人双方做警告处理，若上班或下班未打卡，在当日应让部门主管签卡，否则按请假处理 14）员工请保持卡面清洁，打完卡后放回原处，如不放回或拿走及擅自涂改者，当日做无勤处理，将停发当月工资、奖金、补贴等

离职管理规定

1、离职申请：辞职人员需提前30天申请

2、店内领班以上人员、收银要做离职交接，包括工作、工具资料等交接，收回离职员工工衣、工牌、考勤卡、工作服（清洗干净）钥匙等

3、薪资结算需将所有物品交接完毕

员工宿舍管理制度

1、住宿人员需办理暂住证

2、不允许带陌生人进入宿舍，若有朋友进入在本人带领下进入违者罚款20元

3、不得将异性留宿至22：30

4、未经他人允许不得动用他人物品

5、按照规定打扫宿舍卫生以保持宿舍清洁

6、不得大声喧哗以影响他人休息

7、辞职或辞退员工，自离职之日起允许三天时间作离宿准备逾期责令及时离宿 门店收银管理制度

1、遵守门店管理制度，服从企业管理及领导安排

2、工作认真、负责、按规范站姿，提供优质服务

3、收银仪表大方按规定着装

4、不得擅自串岗或不在岗

5、收银台内卫生保持清洁

6、交接班必须按企业规定逐项交接清楚，交接及时准确，由于交接不清出现问题的由当班收银负责

7、不得滥用职权套现打折一经发现予以开除

门店干部管理制度

1、尊重上级领导，对上级下达的命令应及时完成实行先服从后上诉的管理制度

2、关心员工，对员工生活工作中提出的问题要重视，且迅速给予解答

3、对工作尽职尽责，对超越自己权限的事情应报告上级，隐瞒不报私自做决定者，事情属实以记过处理

4、工作中如遇困难可请求同事帮忙

5、干部之间要团结不允许拉帮结派，挑拨离间员工之间感情

6、外场干部要时刻提高警惕，忙时段注意人员调动，要时刻有危机意识

7、不允许长时间站收银台聊天，应站于区域内勤巡台，做好监督工作使之做到标准

门店外环境卫生标准

1、地面保持干净无杂务.地毯干净.走廊畅通

2、玻璃清洁,无灰尘水渍.海报张贴美观无过期

3、墙壁门柜干净无污点,灰尘

4、招牌保持明亮无灰尘蜘蛛网

店内环境卫生标准

1、大厅地面保持干净无杂物,无水渍

2、玻璃明亮清洁,无灰尘

3、桌面桌脚保持干净无灰尘水渍无花枯萎,椅子底稿无灰尘.纸屑

4、电梯门清洁无指印地面保持干燥避免湿滑

5、天花板上排风口无蜘蛛网灰尘.烟垢.灯光正常无不亮

6、景区无垃圾.灰尘.灯具正常.装饰物无故障.盆栽无枯黄.蜘蛛网

7、备餐区地面无污渍,物品摆设整齐

8、书包架干净无灰尘.损坏.报纸夹好.杂志整齐不零乱

9、工作柜物品器具整洁,无国旗现象,且工作柜能正常开关使用

10、室内空气无异味.烟味,空气清新剂不能过于严重11、12、没月16日为打扫除日,外场须将门店彻底打扫 晚班视情况安排大卫生

仓库管理制度

由于门店仓库管理相对薄弱,为协助门店财产管理制定以下相关制度 1.仓库店内钥匙由外场当班组长直接保管 2.根据门店具体需求而向当班组长借用 3.平时仓库门保持锁门状态

4.门店厨房吧台需要用钥匙时由带班人员去拿,并告知外场组长要拿的物品,其他人员一概不借于

5.店内外场大姐需领相关物品可直接向外场干部领取即可

6.保管钥匙的干部要负起责任,争取做到店内每一项财产都要能落实到位 7.不可在仓库聊天逗留

8.划分区域管理,并分类标明品名放置 9.定期对仓库做清洁整理工作

10.仓库内根据相关部门要求分类放置,不放易燃易爆等危险物品,并依照先进先出原则使用

薪资福利

1、新进员工上满27天班即可获得全勤奖,27天之外视为公休假

2、每月对超额完成门店营业指标进行绩效奖金

3、每半年组织员工进行一次门店员工活动聚会.娱乐.旅游等

4、对门店销售较好的高单价餐品给予员工提成奖励

5、针对每天销售较好的餐饮品给予员工事物奖励如奶茶.薯条等奖励以提高客单价

附则

本条例最终解释权归本公司所有 以上条款如有不足可给予补充

两岸咖啡

2009年 12月14日

2.门店质量管理制度 篇二

一、合理的薪酬体系和完善的福利制度

1、绩效激励:

更好调动员工的工作积极性,使员工的工作目标与奖励有效挂钩,并以此来引导员工将个人目标与公司目标进行统一。人事部门应在依市场薪资指导及行业水平制定的薪酬体系上根据卖场销售业绩的达成情况设定月度绩效和年度绩效考核奖励办法。根据员工的工作表现及业绩达成情况对工作表现突出、业绩达成较好的员工实施奖励,真正的以成果论英雄,并将此作为培训及晋升的有效依据,达到肯定员工、激励员工,使之更好投入工作的目的。切忌平均大锅饭,做与不做一个样,好与不好一个样,那最后就都一个样,只会越来越差。

2、技能工资:

根据门店中一些特殊岗位(如电工、维修等技术性强的岗位)设立技能考核及薪资评定标准,通过技术培训、技能考核、等级评定给予技能工资发放,不仅激励员工的工作热情,同时也稳定门店的岗位技术人员,在一定程度上有效地控制人员的流动率,毕竟技术人员的培养时间和成本是远远高于一般员工的,而且技术岗位对保证门店的正常运营意义也异常重大。所以要尽量减少技术人员不必要的流失,确保门店技术力量稳定。

3、带薪年假:

对于在公司服务满一年的员工在福利方面开始给予带薪年假,并依服务年限的增加对休假天数进行一定的增加来肯定员工的辛勤工作,以此作为鼓励。这个不仅符合国家政策,对员工的吸引力有时候比单纯的薪资来得更有利。

4、服务年限奖励:

为了激励长期为公司服务的员工,根据一定的服务年限设立服务年限奖,为服务满五年、十年、十五年、二十年的员工召开表彰大会及颁发奖牌及奖金,对员工的奉献给予肯定并以此激励员工安心、放心,更好的为公司服务,稳定员工队伍,提高忠诚度。

二、内部培训及晋升制度

员工是门店各项工作得以顺利开展的有利保证,只有给员工提供更多的培训机会;为员工的职业生涯发展创造机会、提供渠道,才能维护和提高门店的竞争力。

1、内部培训:

加强门店各级主管的内训工作,为员工提供全面且多层次的培训课程,在提高员工自身价值的同时增强门店竞争力。

2、内部晋升:

为加强员工的归属感和认同感,减少大批“空降兵”对老员工的冲击,人事部门应建立完善的干部内部培养机制。结合内部培训的开展制定晋升考核制度,加重内部干部的晋升比例,产生更大的激励作用,从“伯乐相马”逐步过渡到“赛马中选马”,增强门店的凝聚力,减少人员的流失,避免因人员过度流失增加人事招聘、培训费用等成本。

三、合理化建议奖励制度

为真正做到以店为家,提高员工的主动参与意识,卖场应建立合理化建议及奖励制度,鼓励员工参与门店管理,通过日常工作中的践行归纳、总结,为门店的经营管理提出更多、更切合实际的合理化建议,促进门店工作更好的开展,对被采纳的建议应给予相应奖励。员工在一线,很多时候能发现更现实的问题,而且群众的智慧不可估量,要鼓励更多员工参与公司发展及目标制定,更热情、期待地投入到工作中。

四、定期开展技能比武,服务竞赛

根据岗位的不同,为激励员工争创最佳业绩及优质服务品质,门店人事部门应联合相关部门定期开展以员工技能比武为主的各项服务竞赛,比如:

1、促销服务标兵选拔:

针对门店基层员工开展区域性的销售技巧服务大赛,通过比赛选拔区域销售服务标兵,给予一次性经济奖励及晋升优先考虑,安排至各店进行巡回演示并传授销售技艺,激励员工,带动服务热情。

2、收银技术比武:

定期开展收银人员技术比武,评选“金手指”、“优秀收银员”、“服务之星”等,张榜表扬并颁发奖状及一次性奖励,通过技术比武提高收银员的技能及工作热情,减少收银员的工作误差率和人员流失率。

3.门店质量管理制度 篇三

第一家店，听完“欢迎光临”，客人直入主题，很快就有服务人员细声慢语地说：“先生，我们这里有果汁、铁观音和绿茶，您需要什么？”销售顾问极其专业地给我们介绍每款车的特性，当我们落坐，看到茶几上一尘不染，烟灰缸里洁净如新。邻桌的两位客人起身又一次去看样车，服务人员迅速走过来，将茶几擦拭干净，将烟灰倒掉擦拭完放置原位。让人明显地感觉到，这里的服务人员分工很明确，受过专业的培训，顾客在这里能体会到“上帝”的待遇，服务与被服务的关系融洽，“谢谢”也是我回得最多的一句话。客人的每一个举动，细小的需求，都在服务人员的“监控”之下，快速地做出相应的反应。

在第二家店，受到同样的礼遇“欢迎光临”后，除了销售顾问领着我们看车以外，再没有其他服务人员的出现，当我们落坐，看见茶几上落着烟灰，玻璃台面上有几滴水，烟灰缸里不仅有烟蒂还有卫生纸团，当我们向销售顾问讨水喝时，销售顾问才慌忙地急促而去，朋友和销售顾问再一次去看车，我端着杯子去续水，问前台服务人员哪里能接水时，服务人员用手一指，按常理，服务人员应接过我的杯子，请我入坐，他们去为我加水并热情地端过来，随后附上一句：“先生，您有什么需要，请您呼唤我们！”但是我没等到这样的情形，却看到有几位没事的服务人员，聚在一起说说笑笑，全然不顾周围在发生什么，根本没有团队意识或者我只能理解为这家4S店的工作分得不够细。可是糟糕的还在后面，因折扣较低且有赠品的原因，我们第二天再次来到这家4S店准备付定金，可当我们又坐到了昨天的座位上，看到的是茶几上依然是昨天的样子，烟灰缸里能看到客人们昨天扔的烟蒂，见此，我们心生动摇，万一未来车有点小毛小病什么的，他们的售后也会如此拖沓吧。门店的细节都做得如此地步，其他的服务更是令人怀疑。第一家店虽然折扣少点，得多掏一千多元钱，但却让人有踏实感，无形中给人一种归属感，这不是价格取信，是服务信任、是细节取胜，最后我们毅然离开了，在第一家4S店下了单。

目前，许多商超、销品茂等购物场所都在门店装修上下了大功夫，也很重视对高档品牌的引进力度，使得购物场所档次不断提升。但当顾客真正走入门店后，却发现其在许多细节上远远没有看起来那样好。我暂且将这些门店细节的不足归为两类，一是硬件上的，如：指示标识不清、休息区难寻、WiFi普及有限、卫生间服务缺失、高峰时期停车难、未设育婴室等问题。二是软件上的，如：广播提示成鸡肋、员工的不当言行、服务制度上的缺失等问题。大家也都明白，其实许多细节只需商家稍微调整一下，就可以改善，就可以为消费者带来很大的便利，但细小的问题积累起来，会给商家带来消极影响。

细节决定成败

既然细节问题已经提出，那就是企业如何应对及有何解决之道了。“三产”服务业其本身就是由很多零碎的细节个案组成，我们如果认为这些无关成败，微不足道，不去从根本上解决它，那你的门店管理就一定是极端失败的管理。

首先，细节无节不细。记得有一次我在门店管理中，与太平鸟风尚男装厅的员工交谈时，发现她们在应对顾客比较刁钻的问题时，总能对答如流。究其原因，公司已事先计划，下发了一本导购手册，对各种顾客的极品问题都做出了情景对话，而且要求每一位员工都要了然于胸，灵活运用。

工作有计划，细节就要有制度化和全面化。它有下面几个要点：1.企业的细节必须形成制度化，渗透到企业的每一个环节，落实到岗位、落实到人、落实到结尾，用制度管人。2.高管层：整理和明确各工作岗位的工作要点。3.管理层：制定和贯彻系统而细化的规则。4.职员层：设计和掌握基础管理工具。公司上下通力合作就会产生不一样的效果，大家也许想象到正是由于最基础的一层，职员层没有注意细节，那么上面几层所做的工作和计划都是徒劳的。上面我讲的一个陪朋友买车的事，我想象得出，基层掌握执行就存在问题了，难道第二家4S店就没有工作流程，就没有领导向员工强调过待客之道吗？

其次，细节贵在精细。随着社会分工越来越细，专业化程度越来越高，商家同质化竞争越来越严重，企业经营迈入向精细要效益的时代。

记得某百货公司在中庭做了一次鞋类特卖会，两天做了40万的业绩，但在第一次特卖会时却发现一个情况，即有很大一部分顾客看中某一款鞋子，却没找到合适的尺码，就拿到收银台来咨询，但收银员因没时间帮顾客去查码，顾客失了耐心，就走了。后来在做第二次特卖的时候，商家在每个收银员的旁边增加一个商品管理人员，专门应对查尺码的顾客。通过这个细节的改变，第二次特卖会取得了60万的业绩。这多出来的20万业绩大部分来自查码的顾客身上。

“细节就是追求完美”。看不到细节或不把细节当回事的商家，就会少了顾客缺了业绩。而上述商家正是由于会发现问题，不断精益求精，把工作当作一种乐趣，以更认真的态度服务消费者，面对问题不回避不敷衍，这种商家，生意不红火才怪呢。

再次，细节成在坚持。毁灭往往发生在细节管理过程中的松懈。

员工对企业文化的理解，成就了细节的坚持。不管是硬件上细节的不足还是软件上考虑的不周，说到底还是细节对人性缺失上的思考。万事由人做，企业办得再大，员工心不齐，成败也只是片刻间的事。企业因为成功而产生成功要素，这些要素中，有些是保持企业生存和发展的必然因素，有些则带有偶然幸运或者神奇的色彩，有些只能是短期的因素。但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命？哪些要素是必须保持的，哪些是必须摒弃的，哪些是必须提升的和补充的。比如，老员工在叙述什么，新员工在好奇什么，管理人员在教导什么，外聘人才在埋怨什么，都能从各个角度来帮我们验证企业文化的真确性。其实员工也是上帝，我们在要求员工对消费者要礼善时，而我们在对员工需要我们帮助时，第一时间有没有帮到他们？

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在这里我不得不提到海底捞董事长张勇人尽其用的管理细节。他的管理团队能够让员工给企业卖命，把海底捞当成自己家的根本原因在哪里？就是在于他对员工的理解，员工的物质和精神方面的需要他都把握的非常好，他把员工上升到了顾客的高度来平等对待。心理学有一条定律叫转向攻击，说的是，人不幸福，对别人不可能友善。员工感觉不幸福，对工作不满意，对上级不满意，又不敢说什么，更不敢表现出来，员工心里存在抵触情绪，然后就会想出各种办法来对付管理和监控的手段，他肯定还要找发泄的地方，顾客就可能成为他发泄的对象。你试想一下会有哪个员工带着满肚子牢骚和满脑子对公司的忌恨还会对顾客笑脸相迎？所以，多为你的员工付出，他们会给你回报。张勇他们对这方面实践的更彻底更无私，对员工的管理则更多以激励为主，监督为辅。认准只有雇用了员工的大脑，员工才会有积极性和创造性，这点真的很重要。年纪大的人，行为多出于习惯；年纪轻的人，行为多出于模仿和思考。这也是企业管理上的细节，坚持为员工付出，员工也会对消费者持之以恒的付出。

细节是对制度的完善

以便利店为例，很明显给顾客提供“便利”是其最大的价值所在，但在实际的过程中，更多的却是工作人员顾及了自己的“便利”，降低了顾客的用户体验。盛即食食物时戴上口罩和手套或许只要几秒钟，但在顾客看来，食物就减少了被店员无意间污染的可能。罗森、7-11、腾飞同样都有关东煮、盒饭这些“便利”的餐饮服务，花上十几元钱和十几分钟，就能“一站式”解决吃饭问题，也很符合年轻人相对较快的工作和生活节奏。但唯罗森店赢得顾客的芳心，原因就在于店员在拿关东煮的时候，她是带手套的，与找钱的动作是严格区分的。后来我问她，为什么坚持这么做？她只是淡淡地说，我把每位顾客都当作公司的暗访人员。

众多外企餐饮店更是一个个好的例证，企业严格的管理制度，造就的就是市场影响力和丰厚的回报。肯德基、麦当劳清洁卫生服务细节已深入每位员工的骨髓，桌子地面洁净如新自不必说，连他们的卫生间都会变成我们“三急”时的首选场所。

微利时代的到来，企业家们除了赚钱的观念需要及时进行调整外，还应在节省成本、精细管理上下功夫。实体与电商的竞争，消费体验是硬道理。企业只有注意细节，在每一个细节上做足功夫，建立“细节优势”，才能保证基业长青。在企业战略和战术、宏观和微观的平衡之中，当今的企业领导应该从几个方面考虑：1.企业的每一个员工把本职工作做到精细。2.企业的战略要融到企业的细节中，并使之制度化。再好的战略没有细节的执行都等于零。3.企业细节的执行决定了企业本身素质的高低，有效的监督，细节才会坚持。

4.门店管理制度 篇四

一、店面人员配备(目前配备，后续根据发展状况来增加)

1、店长1名李新

2、收银1名胡萍

3、店员2名张睿蒋鹏

4、电信促销1名刘妍雪，捷信分期1名丁潇，佰仟分期暂时未固定人员

二、店面管理:

1、店长工作职责:主要负店面的管理(人、财、物、业务、业绩)、组织、激励、培训工作，全面负责店内员工的管理工作，主要包括如下资料:

(1)员工管理:对员工日常工作进行监督和管理，包括迟到、早退、卫生等的全面管理;a、帮忙员工做好正确的职业规划、职业定位，帮忙员工快速成长，为其创造晋升条件;b、做好员工的激励工作，根据店面管理及考核制度，对员工工作进行准确评估，以鼓励先进，构成比、学、赶、帮、超的工作氛围;

c、经常与员工沟通，协调人际关系，努力创造用心、愉快的工作氛围。

(2)店务管理:对店内设备、货品、账目、安全措施等进行全面管理，具体为;

a、设备管理DD对店内各种电器、办公等设备的运作和安全状况进行检查，有问题及时解决;

b、账目管理DD做到帐目清晰，钱账相符;

c、货品管理DD认真做好产品的销售统计工作，保障合理库存，杜绝数量不符等现象;d、安全管理DD对门窗、电器开关进行检查后关店，消除安全隐患;

e、每日工作做到日清日结，日结日高。

(3)培训管理:对新进员工及老员工做好日常的培训工作，帮忙新老员工提高专业技能，具体为:

a、根据店面新老员工的实际状况制定有针对性的培训计划;

b、培训计划应充分思考:公司企业文化、专业知识、产品知识、销售技巧、顾客反对意见及疑议等。

c、根据店内销售存在的问题进行针对性培训，实际解决店内问题，从而提高店面业绩;

(4)客户管理:对店内的顾客进行科学有效的统计管理，主要是存在必须的售后疑虑方面的客人，做好沟通讲解和服务。

(5)销售管理:根据店面的实际状况做好店内的业绩管理工作，具体工作为:

a、根据店面实际状况，制定合理的日、周、月、季度、销售计划及制定销售目标;b、根据销售计划，制定相适当的销售方案;

c、根据方案，实施销售计划，实施后对以上方案进行最终总结，根据员工表现状况进行奖励。

d、对员工销售潜力的管理，及时对员工在工作中出现的销售问题进行培训及解决;

2、所有店面的基层工作人员，都代表了德维特公司的形象，其言谈举止处处显示了德维特公司的服务理念，具体工作职能为:

(1)严格遵守德维特店面员工日常工作规范;

(2)努力学习专业及产品知识，全面提高专业、娴熟的销售技巧;

(3)深入领会德维特的服务理念，做好顾客的服务(售前、售中、售后)工作;

(4)服从公司工作安排，完成公司下达的各种任务指标;

(5)做好店内产品的整理及监控工作，防止偷盗，避免店内产品丢失和包装破损造成影响产品质量。

三、店面形象:

1站位:标准的站姿，不得东倒西歪，不得干别的事情

2形象:工装统一，干净整洁，无破损;工牌正确统一配戴。女员工画淡妆，头发干净需扎起来;男员工短发干净，干练，有精气神。站姿端正，坐姿端庄。全体人员要求精气神足，接街用心阳光。

35S服务:微笑速度专业技巧诚信

语言上必需真诚的用上:您好请谢谢对不起再见

ii、店面工作流程

一、店长–工作流程

1)组织例会的召开:

a、人员状况确认(出勤、休假、轮班、及精神状况);

b、传达公司重要文件及通知;

c、营业状况确认、分析;

d、针对营业问题，进行改善;

e、工作分配。

2)店内状况确认:

a、店面的5s状况;

b、店内货品的陈列、补货、出货等;

c、道具资料的准备状况;

3)有序的安排好员工的工作及其他准备工作，时刻为销售做好准备!

4)售后会员等资料的整理、分析管理;

5)时刻检查货架上有无空缺规格，提醒店员补上;

6)监督店员的工作状况，错误地方及时纠正;

7)提醒店员及时向顾客做好宣传和介绍;

8)对新员工作出相应的指导和培训;

9)安排老员工对专业知识的巩固学习;

10)接收货品，准备清点并及时入库，入电脑做账;

11)时刻维持店内的卫生状况;

12)合理安排员工轮流用餐。

13)随时帮忙后进员工的销售，提高后进员工的销售潜力;

14)激励和跟踪所有员工对店面销售目标的完成，及时调整销售计划;

15)时刻关注目前销售与计划的差距，将状况告知员工，激励员工再接再励，为店面总业绩目标的达成时刻努力;时刻围绕销售，做好细节工作，提高业绩!

16)处理营业中顾客投诉及售后;

17)空缺商品再次检查并补货，提醒店员，严格防范产品丢失;

18)收银现金的保存;及时查询库存，为第二天备货。

19)为第二天早会准备会议资料，早会日志必须要写好。

20)安排卫生的打扫;

21)关掉照明、电器等的检查，个性是下班后空调必须要关掉;

二、店面店员一日工作流程

1、店工作人员:

(1)、店工作人员应8:50到达店内做好各项准备工作

(2)、9:00参与早会，向店长汇报前一天的销售业绩以及重要信息反馈，分析不足及分享成功;

(3)、听从店长分配当日工作计划;

(4)、补充商品，根据销售规律和市场变化，对规格品种缺少的或是货架数量不足的商品，要尽快地补充，做到库有店有。续补的数量要在思考货架商品容量的基础上，尽量保证短期的销量。

(5)、检查商品标签，应检查标签有无脱落、模糊不清、移放错位的状况。有脱落现象的要重新制作，模糊不清的要及时更换，错位的要及时纠正。

(6)、做好店内与商品的清洁整理工作，店内的地面、货架、商品以及每个卫生死角都务必清理干净。

(7)、用心参与培训，学习更多的产品知识及技术知识，不断的丰富和强大自己。

(8)、对销售中遇到的问题及时讨论总结，以便为下一个顾客做好更完善的服务。

(9)、用心地根据顾客需求介绍产品，让客户清楚的了解我们的产品及服务。

(10)、时刻明确自己的销售目标，了解完成计划的状况，对未完成的销售任务进行合理分析和调整。

(11)、随时了解自己接待顾客的成交率，及时分析并努力提高。

5.门店运营管理制度 篇五

随着公司的发展和门店数量的增加，为加强店长的门店运营管理，现运营部特制定以下制度。

一、人员管理

1、坚持按时上下班，按规定交接班，严禁酗酒上班；

2、上下班必须打卡，不得代打卡，按要求统一穿工服；

3、六不准：不讲方言；不搞派系；不吵（打）架；不擅离岗位；不在门店内公共区吸烟；不干私活。

4、严禁旷工，请假以书面批准，未经请假或请假未批准不上班视为旷工；旷工超过三天视为自动离职不予发放工资；

5、门店人员必须无条件服从分工，做到不抗拒，不讨价还价；

6,、遵纪守法，严格执行规章制度，坚决履行自己的岗位责任制，如期完成工作任务；

7、廉洁奉公，严禁贪污受贿、假公济私、偷盗财物；

二、门店形象

1、卫生管理

确保门店内整洁，过道畅通，设备、货架布局合理，时时保持设备、货架、柜台、橱窗、门脸等的干净、明亮。

2、陈列管理

（1）、产品销售做到先进先出，显而易见，易拿易放、产品组合陈列合理。

（2）、门店内产品陈列丰满，保持台面整洁，货架上无残果、次果、腐烂果、给顾客一个良好的购物环境。

（3）、每月盘点时应该对台面和设备、货架、柜台进行清理。

3、货品管理

把握畅销品的促销时间，灵活运用订货、补货，扩大畅销产品与促销产品的陈列位子与空间，定期检查畅销产品的库存；以确保畅销产品不断货。

4、质量管理

（1）产品质量必须达到用户的要求，根据不同的产品的包装和特性，采取必要的保护措施，做到防变色，防损失，以确保储存和摆放过程中不变质，不损坏（做到合格与不合格分开放）。

（2）对易变质的、损坏的、焉的产品应用保鲜盒封装好，以便更好的销售。

（3）对轻微变色、果锈斑、日光灼的产品应该用保鲜膜封装好，或及时挑出做特价品销售。

5、服务管理

（1）服务用语：在与顾客交谈中应使用“您好”、“请稍等”、“对不起”、“让您久等了”、“欢

迎光临”等礼貌用语。

（2）对缺货的处理：发现顾客购买的产品缺货时，首先表示道歉，然后告知该产品何时到

货，或主动建议其它能取代的产品，最后店员必须将缺货的信息反馈给负责人。

6、收银员职责

（1）、熟悉产品的货区、货号，产品的价位，收银业务，结算小票管理业务，收集和提供产品销售信息，退货处理以及收银台安全。

（2）、做好营业前的准备工作：服饰、仪表、收银区域内的整洁卫生、穿戴好工服。

（3）、营业前调整好收银机，准备好其他备用品，并了解当日变价产品和特价产品。

（4）、收银时要做到正确、快速、对顾客保持情切友善的笑容，做到更好的接待顾客。

7、宿舍卫生。

（1）、店长做好每日清扫宿舍卫生人员的安排，并每日检查宿舍卫生情况。应做好相应的奖罚措施。（责任到个人）

（2）、店员应配合负责打扫宿舍卫生人员的工作，保持宿舍卫生（被子、换洗衣物、私人物品等的摆放），给大家一个良好的住宿环境。

三、奖惩制度

1、上班迟到与早退者，一分钟扣1元，一个月内迟到早退累计达3次者扣当月工资的10%。迟到、早退擅离职守超过30分钟，或未批准假而不到班者，均为旷工。不到半天按半天处理，不到一天按一天处理，以此类推，扣当月工资20%。并通告批评处分。表现好的员工给予奖励，奖励全勤奖20元/人。

2、专卖店工作人员未穿工服每次处罚5元。

3、摆货不整齐和有腐烂果，碰伤严重果、果锈斑严重果、变色变味等，处罚10—50元。

4、门店内外卫生不干净每次处罚门店负责人50元。（为加强团体意识责任到个人）。

5、贪污、侵占公司财务，依据价值加倍处罚，严重者追究法律责任。举报者不予通报，调查属实给予侵占财务额度的10%给予奖励。

6、禁止在店内吃拿水果，最低罚款50元。举报者不予通报，调查属实给予罚款的全额奖励。

7、收银员在收银时收到假币照价赔偿。收银员有营业额的1‰给予提成。

8、每月运营部经理组织3人小组对各门店进行不定期检查，评比出最好与最差，最差门店全店处罚200元，最好门店奖励被处罚门店的罚金给予奖励。

以上制度试行期为3个月，3个月后无重大修改则正式执行，望公司门店与加盟店认真贯彻与实施。

泰纳国际果业（北京）有限公司

运营部

6.门店卫生管理制度 篇六

门店卫生管理制度1

1、目的：为了切实抓好门店营业场所的卫生状况，避免药品的人为污染，确保药品质量。

2、依据：《药品经营质量管理规范》及相关法律法规等。

3、适用范围：门店卫生管理过程。

4、责任：门店负责人负责。

5、内容：

5.1、卫生管理责任到人，实行卫生划区包干制度，即分区域，分柜台落实到人，明确责任；

5.2、保持店堂和柜台的清洁卫生，各类药品摆放整齐，包装完整，对店堂和柜台要及时打扫，做到店堂内外无积水、无杂物、无污染源；

5.3、保持各种容器、衡器清洁和机器设备无积尘，各种仪器设备排列整齐有序；

5.4、在岗员工应讲究个人卫生，着装整洁，文明待客，精神饱满；

5.5、从事直接接触药品的工作人员，必须每年进行健康体检，体检合格者方可上岗，对发现患有精神病、传染病、皮肤病或其他可能污染药品疾病患者，应立即调离工作岗位。

门店卫生管理制度2

为了进一步搞好店内卫生，落实“门前六包、门内达标”责任制，明确门店的卫生要求，落实长效化管理，依据《国家卫生城市标准》的有关规定，特制定本制度。

一、店容店貌要整洁美化，做到一店一牌，牌匾文字规范且上档次。

二、门店玻璃、墙壁上严禁乱贴乱画，乱涂乱写。

三、每周要定期清洗店面、油漆牌匾，保持店面新、墙壁新、广告牌新。

四、店内无尘、无烟头、无蛛网、无杂物。

五、店内无蝇、无蚊、无鼠、无臭虫、无蟑螂。

六、设有痰盂、垃圾箱等卫生设施。

七、门前便道有专人清扫保洁，无乱堆乱放。

长治市城区英雄南路街道办事处

冬季清除冰雪责任书

甲方：英雄南路街道办事处 乙方：

一、清除冰雪的原则：

清除冰雪，人人有责，按属地管理原则，各驻街单位、门店全部由街道办事处统一指挥，同意安排。

二、清除冰雪的时间：

以雪为令，夜间下雪，次日早7时开始清；白天下雪，边下边清；小雪在6小时内清运完毕，中雪在12小时内清运完毕，大雪在24小时内清运完毕。

三、清除冰雪的范围：

各驻街单位，沿街两侧门店应在街道办事处的统一安排下，按照“门前六包”的原则，将该单位大门两侧至相邻单位（或居民）建筑物的分界线（或临墙中心线），纵深至路沿石列入清除冰雪范围，遇特大暴雪，清雪范围延长至马路中心线。

四、清除冰雪的标准：

清除冰雪要彻底，达到无漏段、无积水、无残雪、见路面的标准。

对严格执行区政府清雪令和街道办事处安排并做出优异成绩的给予表彰奖励，对拒签责任书，不按规定时间、标准、要求清除冰雪的，将酌情予以限期改正，新闻曝光，直至罚款处理。

甲方（盖章） 乙方（盖章）

代表（签字） 代表（签字）

二〇一 年 月 日

门店卫生管理制度3

一、熟食间应是配备预进间的专间。专人制作，专用容器、工具、用具，专用消毒设备。应有灭蝇设备，确保熟食间内无苍蝇。

二、熟食间使用前，要用紫外线灭菌灯对其进行空气消毒30分钟以上。工作人员进熟食间前先更换清洁的工作衣帽，戴口罩，手清洗消毒。

三、作熟食前先将、砧板、台面、用具、容器、抹布和手进行消毒。

四、加工熟食、冷盆菜先检查食品质量，原料不新鲜、不符合卫生要求的不加工。

五、熟食卤菜，以销定产，当日使用当日加工，不得销售隔餐或隔夜的.熟制品。

六、配制冷盘距进餐时间不超过22小时，提前制作好冷盘要用保鲜纸封好，放入保鲜箱内内，使用前，用微波炉充分加热后，方可供应。

七、卤菜装盘后不交叉重叠存放。超过卤2小时食用的熟食品须及及时放入箱冷藏。

八、销售熟食使用工具夹取食品，手不接触票和钱，包装食品用符合卫生要求的食品包装材料。

九、生食品、不洁食品、个人生活用品及杂杂物不得带入熟食专间。

十、熟食间内应有盛放熟食品品的专用保鲜箱，不得有半成品或生料的箱。熟食专间的工作人员必须有和，近期有腹痛腹泻、手外伤、皮肤化脓感培染等有碍食品卫生的疾病，调离熟食加工岗位。

7.门店质量管理制度 篇七

《连锁企业门店营运管理》属于职业技能课, 是连锁经营管理专业的核心课程, 是以连锁企业基层管理人才的培养为教学目标, 以连锁企业门店为中心, 以连锁经营众多经营业态中的超市业态为场景, 以实行总部制定的统一标准的门店营运流程为主线, 结合连锁企业门店营运管理的实况, 融合连锁企业和连锁经营协会的职业标准, 对营运项目进行开发, 涵盖了连锁门店营运管理人员必备的基本知识与技能。同时, 吸纳近年连锁行业经营管理领域的新知识、新技术、新案例、新数据, 探索“理实一体化教学”, 拟通过《连锁企业门店营运管理》教学模式改革深入研究, 进而推动武汉软件工程职业学院商学院连锁经营管理专业教学模式改革, 最终形成学校特色的连锁经营专业课程教学模式。

二、课程设计思路

学习此课程之前, 应该先学习商品学、连锁经营管理原理、连锁商品采购管理、市场营销等课程, 让学生先期掌握连锁经营管理基础知识, 了解连锁企业总部营运管理与运作, 为门店营运管理的学习做好准备工作。

本课程根据连锁企业门店管理中店长、理货、收银、仓管、促销、顾客服务等主要岗位任务所需要的职业能力和素质, 将教学内容分为连锁门店营运管理基本理论、店长作业管理、门店卖场的布局、商品陈列、理货作业、收银作业、进存货作业、门店促销、防损作业、门店顾客投诉作业等十个部分, 设计有针对性、实践性更强的教学内容和教学手段。

如先进行理论教学, 讲授连锁企业门店营运管理基本理论, 随课程进度安排, 采用角色扮演、现场演示、情境再现、案例分析、小组活动、任务驱动等多种形式分散进行课程内的理论讲授与实践, 边教、边学、边做, 丰富课堂教学和实践教学环节, 让师生双方良性互动。理论教学结束后, 安排学生在连锁经营专业实训室集中实训, 利用如《连锁经营综合实训》, 《3D商品陈列》等连锁经营管理专业软件模拟连锁企业门店营运管理全流程, 同时在《模拟超市》实训室里, 利用现有的货架、柜台、收银机、条码机、展台, 训练学生的商品陈列技能、理货技能、收银技能、卖场布局技能和顾客投诉处理技能, 使学生初步具备运用所学知识进行连锁企业门店营运管理的能力, 具体课程内容如下。

项目一:店长作业管理模块。了解连锁门店店长的地位及资质要求, 熟悉连锁门店店长的工作职责和作业流程, 掌握连锁门店店长管理的重点, 学会进行店长职业生涯设计。

项目二:卖场布局模块。学习卖场布局的内容, 掌握卖场布局方式的运用、卖场磁石点的规划与管理。在《模拟超市》实训室中, 现场进行卖场布局相关知识的演示与讲解, 突出磁石点规划。

项目三:商品陈列模块。在《模拟超市》实训室中, 现场进行商品陈列相关知识的演示与讲解, 同时, 使用《3D商品陈列》软件进行上机操作, 以做游戏的方式让全部学生参与其中。

项目四:理货作业模块。学习理货员的作业规范和作业要领, 掌握理货员应具备商品和设备保养知识。在《模拟超市》实训室中, 现场进行理货作业相关知识的演示与讲解, 边讲、边学、边做。

项目五:收银作业模块。在连锁经营综合实训室中, 利用《收银机操作》软件模拟收银。同时, 在《模拟超市》实训室中, 现场进行收银作业相关知识的演示与讲解, 让每个学生亲身体验收银, 并打印收银小票留作纪念。

项目六:进存货作业模块。在《物流仓储配送管理》实训室中, 现场进行进存货作业相关知识的演示与讲解, 让每个学生亲身体验叉车、电子标签、托盘、盘点, 打码等。

项目七:门店促销模块。学习连锁企业门店POP广告促销, 掌握连锁企业门店促销方案的设计与实施。在后期安排学生去企业锻炼, 进行商品陈列集中实训时, 采取竞争制, 为连锁企业门店制订门店促销计划。

项目八:顾客投诉处理作业模块。学习顾客投诉的类型及其处理方式, 掌握处理顾客投诉的程序。在商务实训室中, 现场进行顾客投诉处理作业相关知识的演示与讲解, 模拟情境, 现场处理。

同时, 在后期的集中实训中还可以安排学生去企业锻炼, 真实地体验各个作业环节, 记忆深刻。

三、教学条件与教学评价

教学条件要能够保障理论实践一体化的实施。需要利用多媒体教室, 连锁经营仿真实训室, 配备电脑和连锁经营管理教学软件;另外需配备一定的设备 (商品道具、货架、柜台、收银设备、防损门等) 。需要稳定的校外实训基地, 以便于学生进行真实情境的实践操作和企业实习。

课程考核采用期末考核和平时考核相结合的方式。期末考核采用闭卷考试方式, 期末考核占70%, 平时考核占30%。课堂教学结束后, 要配合《连锁企业门店营运管理实训》, 学生集中在校外实习基地进行实习考核。

通过该课程的学习, 鼓励学生参加连锁经营管理专业的一系列职业资格证的考试, 如注册品类管理师 (助理级) , 营销师, 商品陈列师、助理商品采购师、助理物流师等考证。

摘要：国家“十二五”发展规划明确把推动服务业大发展作为产业结构优化升级的战略重点, 连锁经营已成为世界性的商业潮流, 连锁企业在商业、服务业中占据了主体地位, 已经渗透到越来越广阔的社会领域。以《连锁企业门店营运管理》为例, 进行高职连锁经营管理专业教学模式改革研究。

关键词：高职,《连锁企业门店营运管理》,课程教学,改革

参考文献

8.跨过板门店 篇八

朝鲜和韩国，本是一个国家，属于同一个民族，１９１０年被日本吞并。二战结束后，获得解放的朝鲜半岛由美苏两国以北纬３８度线为界分别占领，之后南北分别宣布建国。１９５０年朝鲜战争爆发，战后千万个朝韩家庭的成员被分隔在南北两地不能团聚，至今已有５０多年。据韩方的统计，朝韩南北离散家属人数约有１０００万，占朝韩总人口的１／７?穴２００３年统计，韩国人口４７７０万人，朝鲜人口２２７０万人?雪，其中，南方离散家属人数约７６６万。他们中的大多数人已步入暮年，急切期盼在有生之年能与离散亲人见上一面。李淳宰老人，现年７９岁，朝鲜战争期间与家人失散来到南方，此后５０多年无法回乡探亲，更不能到北方为父母扫墓。２０００年２月５日韩国春节那天，他在非军事区南侧的自由桥上向北跪拜并失声痛哭。

１４年努力终于跨过板门店

为了解决离散家属团聚问题，早在１９７１年９月２０日，由南北双方红十字会，在板门店举行了南北分裂２６年来第一次面对面的会谈，其后，至１９７２年８月，在近一年的时间里，双方就离散家属会面、互访、通信等问题共举行了２５次预备性会谈和１６次工作会议。从１９７２年８月３０日至１９７３年７月１３日，双方红十字会又分别在平壤和汉城?穴首尔?雪举行了七次正式会谈，但终因双方意见分歧甚大，连第一项“查明并通报南北离散家属的住址和生死问题”也未达成协议，会谈中断了下来。

１０年后的１９８３年夏，在韩国掀起了一个离散家属寻找亲人的活动。当时，韩国广播电台开办了一个征集在朝鲜战争中失散家庭成员地址的节目。他们还在电台驻地汝矣岛的布告栏里贴满了失散家庭成员的详细材料。在那里，许多失散家庭成员知道了自己亲人的情况，但仍无法解决与居住在北方亲人见面和团聚的问题。１９８４年３月，双方就体育交流问题进行接触，南北关系开始缓解。同年８月底至９月上旬，韩国大部分地区连降暴雨，人民生命财产遭受严重损失，南方接受了北方支援的救灾物资，南北关系又一次呈现出缓和势头。在此情况下，南北红十宇会于１９８５年５月２８日至２９日在汉城?穴首尔?雪举行会谈，再一次商讨离散家属团聚问题。至此，经双方红十字会１４年的努力，终于取得初步成果：即双方各安排５０名离散家属和一个艺术团互访。９月２０日，访问团成员通过板门店军事分界线，分别前往汉城?穴首尔?雪和平壤进行为期三天的访问，与失散多年的亲人见了面。然而由于美韩例行的军事演习，南北对话再次受挫，也使这一顺应民心的活动只举行了一次便戛然而止，上千万的离散家属再次陷入绝望中。他们甚至认为，通过政府渠道与亲人会面的机会已微乎其微，于是，一些人不得不选择另外一条路，即把中国吉林省延边地区和日本东京作为会面的地点。从１９８９年６月至２０００年６月，约有５４０名离散家属成员以探亲和旅游方式在异国他乡见了面。

离散家属见面走向机制化

２０００年６月１３日至１５日，时任韩国总统的金大中访问平壤，与朝鲜最高领导人金正日举行了为世人瞩目的首脑会晤，双方签署了《南北共同宣言》，使南北和解进程出现了新的转机，也为离散家属会面和团聚带来希望。南北红十字会为落实“宣言”协议，迅速磋商并于６月３０日达成具体协议：即双方各安排１００名离散家属组成访问团于８月１５日至１８日进行为期四天的互访。８月１５日是朝鲜半岛光复日，那天朝鲜高丽航空公司一架客机经过５０分钟的飞行，将１００名年事已高的北方离散家属成员送到汉城?穴首尔?雪，接着，又载着１００名南方离散家属飞往平壤。南方亲人抵达平壤时，６９岁的李珍琳老人感慨地说：“终于到了，５０分钟的路程，竟然整整走了５０年。”会面期间，南方会面场所设在汉城?穴首尔?雪会展中心。当北方离散家属步入会场与等候在那里的亲人汇聚在一起时，展厅中立刻响起悲喜交加的哭喊声。亲人们紧紧拥抱，泪流满面，倾诉着离散长达半个世纪的心中伤痛。平壤高丽大饭店是南方离散家属与北方亲人会面的地方，其情其景与汉城?穴首尔?雪会展中心一样，呼喊声和呜咽声充满整个楼层，在大楼周围都能听到亲人们欣喜若狂的痛哭声。会面结束时，许多人跪拜在年老的父母面前，紧紧相抱，不忍离去。８月１８日，会面结束后，改由韩国航空公司客机将北方亲人送回平壤，再接回南方亲人。此次是落实《南北共同宣言》的第一次会面，它为其后的一系列全面活动拉开了序幕。其后，凡在平壤和汉城（首尔）会面的离散家属均由朝鲜和韩国两家航空公司客机负责接送，以示对等。

紧接着，双方红十字会又于当年１１月３０日至１２月２日和２００１年２月２６日至２８日分别安排１００名离散家属实现了第二次和第三次会面。

第四次会面原定于２００１年１０月１６日至１８日举行，但因北方指责南方搞紧急戒备活动?穴当时，美国空袭阿富汗，韩国向全军及警察下达紧急戒备令?雪而被推迟至２００２年４月在北方一侧的金刚山地区举行。南方离散家属４６６人分两批与北方１００名亲人会面。南方离散家属搭乘韩国现代峨山公司“雪峰号”客轮，从韩方管辖的江原道束草市束草港起航，越过军事分界线东端海域，前往朝方管辖的江原道高城郡温井里，在温井阁与等候在那里的北方亲人进行集体和个别会面活动，并一起游览金刚山景点，共享骨肉相逢的喜悦。会面结束后，南方离散家属再乘“雪峰号”客轮回束草港。从第四次会面起，其后的多次会面场所就固定在金刚山旅游特区。该特区是朝鲜实行“一区二制”的地方。那里有星级大饭店、免税商店、度假村和休闲区等，它已逐步成为旅游、南北对话与合作以及南北离散家属会面的场所。

第五次会面是２００２年９月１３日至１８日，南北离散家属各１００人。

第六次会面是２００３年２月２０日至２５日，南方离散家属４６１人与北方９９名亲人会面。这次会面，南方亲人乘坐韩国大巴通过朝鲜半岛东海岸临时公路向北行驶，跨过军事分界线及四公里宽的非军事区东端，进入朝方一侧的金刚山特区。这条公路是２００３年２月１４日刚刚开放的。通过陆路前往金刚山比海路节省了约一个小时。

此后，双方又先后举行了六次离散家属见面活动。

根本出路有待南北统一

早在协商离散家属第一次会面时，南北红十字会就曾设想在板门店或金刚山特区建立一个或多个常设会面中心，以便为离散５０多年的南北方亲人建立一个固定的会面场所。但由于双方在选址、建设规模及运营管理等诸多方面存在分歧，致使这一项目至２００２年９月８日第四次红十字会会谈中才达成协议：即会面场所设在北方一侧的金刚山特区，具体位置在江原道高城郡温井阁休闲区旁的温井里鸟包村，待京义线?穴首尔至新义州?雪铁路和公路连接成功后，再协商在朝鲜半岛西部地区再建一个固定的离散家属会面所。金刚山会面场所的规模为可容纳１０００人的综合会面中心，内设会面场、客房和２０６个会客室等，占地５万平方米，包括地下一层和地上１２层，建筑面积近２万平方米，２００５年８月３１日已经开始动工兴建，预计一年内完工。会面所投入使用后，双方在会面所内分别设立办事处，以协商和安排双方离散家属会面事宜。

自南北首脑会晤后，双方对安排离散家属会面问题呈现出积极态度。从２０００年８月第一次会面到２００５年１１月，五年内共安排离散家属会面１２次，会面的时间间隔由过去的数年一次缩小为数月一次，每次会面人数由起初的数十人扩大到数百人，会面的总人数已达到万余人，其中８０００余人是南方离散家属。从上面数字看，纵向有较大增长，横向分析，成果却是微不足道的。由于朝韩双方尚不能通航、通邮、互访，韩国人给北方亲友写信、通电话或网上接触都必须事先得到批准，而且离散家属会面一次尚需调查、确认家属的地址及生死状况，审核的程序也复杂费时，所以现在在南方至少还有１０万离散家属已经提出申请，在等待会面。

9.电信门店员工管理制度 篇九

5上班迟到早退负5元，旷工第一次负50元，第二次给予开除，原则上不可私自调班，一次负10元，如有特殊情况，经店长批准后方可执行。上班期间，每天30分钟用餐时间，两次休息时间，每次10分钟。交接班搞好各自负责区卫生，货品摆放整齐，由店长检查合格后方可下班。

8上班不得带孩子，不得有亲友陪同，会客必须向店长请示，不得超过十分钟。

9积极参加门店及公司的各项集体活动，团结互助，全力以赴。

10门店经营管理由店长负责，所有员工应以身作则，严格执行上述规定，力争标兵员工。

注：每月将评选标兵员工，奖金在工资中体现。

10.门店外的扩张 篇十

2007年1月11日，北京鹏润大厦。在新国美集团信息中心总监于奋飞的办公室里，坐着来自上海的集团信息中心副总监高敏。在2006年11月22日国美和永乐完成整合后，这是两人第一次正式讨论两套信息系统整合的操作细节。

尽管在新集团财务和人员方面的整合已经完成，但新国美集团内部的信息系统整合才刚刚开始。2006年7月25日国美与永乐的合并宣布后，于奋飞就开始思考这个问题。但随之而来的“国庆节”让他们“只好按兵不动”。对家电连锁企业而言，“黄金周”和春节的意义非同寻常—“2006年的‘十一’黄金周我们的销售额达到50亿元。”于奋飞把整合计划完成时间推迟到2007年7月初。“从元旦正式算起，中间除去春节和‘五一’，我们只有三四个月的时间。”

实际上，在于奋飞之前，大中电器的信息管理部经理丁磊已经和上海永乐的信息中心执行副总监高敏有过“非常正面的接触”。2006年4月19日，在永乐与大中达成战略合作协议后，两人开始就这两家公司的信息系统整合进行讨论。由于大中的ERP系统是自己开发的，双方在整合的问题上迟迟没有达成一致。“永乐在北方的店后来被改造成使用大中的系统。”丁磊告诉记者，当时这个暂时的“妥协”措施保证了今天两家公司的正常运转，“否则现在真是难以想象。”

现在，这个让丁磊感到有些“后怕”的情形却发生在了合并后的国美和永乐身上。“我们信息管理部2006年的计划全部被打乱了。”支撑大中电器目前97家门店运转的是丁磊在1999年开发的一套进销存MIS系统，“2003年和2005年进行过两次大规模的升级。”不过，这个系统在使用8年后，大中电器选择了和专业厂商合作。“我一直把自己开发的系统看成是一个过渡。”2006年12月，大中和武汉金力签署合作协议，引进其合同管理模块。

“实际上2003年中旬金力就给大中电器高管做过软件演示。”当时金力与国美的合作刚刚开始。丁磊认为，在如今完成国美等企业的ERP实施后，金力“已经加深了行业积累”。不过，针对2005年7月苏宁放弃使用金力的ERP系统，丁磊表示并非没有顾虑，“我认为这个举措首先是苏宁内部求变的一个结果。另外，家电连锁方面的信息系统供应商可选择的余地很小。”

对苏宁改与SAP合作一事，苏宁信息中心副总监何丹涛表示，“小作坊式的企业很难具备大项目的管理能力，并且在一些方面漏洞百出。”苏宁从2005年5月就终止了与金力的合作，6月份结束时已经决定选择SAP。放弃与金力合作的另一个重要理由是，“金力后来把在苏宁实施的项目模式几乎原封不动地搬到了国美。”

B2B电子商务平台是苏宁颇为重视的一个项目。“一是通过网站完成购销信息传递；二是与供应商的系统“直连”。直连的意义在于，通过电子商务平台与供应商实现ERP系统的对接，从订单生成到结算清单都可以借助这一平台实现数据交换。而由金力开发的具备类似功能的B2B系统，2007年1月在国美也即将上线。

除苏宁外，在南京的另一家家电连锁企业五星电器，目前正忙于和美国百思买之间的信息系统整合。“这是一个相互学习的过程，对接进展非常顺利。”五星电器企划总监景星说。但对于具体进展情况，他和五星电器信息中心总监蒋道坤都保持了异常的低调。

11.门店质量管理制度 篇十一

眼前这个三十岁出头的年轻人,就是我们本期要走近的南阳万德隆南航店店长屈煜。

屈煜在万德隆已经工作14个年头了,一个人一生能有几个14年?14年来,他与万德隆共同成长,也见证了万德隆的由小变大,由弱到强。自2002年入职以来,从小店到大店,屈煜共担任过7家门店店长,他去过县城店,也曾担任过高新店开店店长,2012年开始接手12000平米的万德隆盛德美广场(南航店),其中3500平米的超市是屈煜日常管理的一部分。

在屈煜管理下,2016年南航店取得了非常好的业绩。在客流相对稳定的情况下,南航店月销售较去年同期增长15%-16%;客单价在56元左右,较去年同期增长13%-14%;南航店生鲜区面积占比不到30%,销售占比达到40%……

万德降总部管理人员这样评价屈煜:“他有非常好的管理习惯和很强的跟进能力,不仅管理有一套,而且经验非常丰富。”

零售就是细节,超市管理是一项事无巨细的工作,用屈煜的话讲就是,平常在巡场过程中对待细节方面比别人更仔细。

心中有爱,服务员工

“超市工作非常琐碎,员工愿意干并且会干是做好工作的前提,在这个前提下,不仅要对员工工作进行布置、检查、抽查,检查过程中还要有具体的指导。”

谈到商品和门店的管理,屈煜说他把人员的管理放在了首位。这与万德隆的“干部为员工服务,员工为顾客服务”的管理理念相贴合。

屈煜在人员管理中主要以激励措施为主,强调对员工的关心。“你关心员工,员工才乐于工作,而不是天天想着啥时候离职嘞!”屈煜这句话说得很实在,“我们万德隆非常强调干部要为员工多做服务,尊重他,关心他,关怀他,爱护他,处事上能够公平公正。”屈煜告诉今日零售记者,他在管理中也非常注重员工的内心世界。

“在卖场内不能大声呵斥员工,或者当着顾客的面去指责员工,这些都是不尊重员工的表现,如果不考虑员工的感受,不注意说话态度和语气等,员工听到以后心理会出现问题”这是十几年来屈煜在万德隆做店长长期积累下来的管理方法,在这方面他非常注意。

店长是门店的灵魂,他执行的其实正是万德隆总部的理念与精神。屈煜表示:“最近王董事长(万德隆董事长王献忠)和邓总(总经理邓福胜)给店长引导讲得最多的就是,我们对员工要求得太多了,索取得太多了,反倒给予他们太少,服务他的太少!”

现在总部跟店长很少去强调商品该怎么陈列,更多的是员工的感受和顾客的感受,通过这种思想的灌输,给门店营造出一种公平公正的氛围。

屈煜对员工的管理思路中,激励与惩罚总是并存的。

对于激励措施,屈煜说,员工表现好的一定要予以表扬,这是对员工工作的肯定。

在员工犯错方面,屈煜也是公私分明。出现错误屈煜一般会在开会的时候将此事作为案例讲评,讲评之后,不仅犯错的员工个人注意不要再犯,其他同事也会引以为戒。

但是,错误也要有高压线控制,万德隆有四大高压线:诚信、服务、安全和经济,触犯哪一条都将被问责。例如诚信、弄虚作假的错误,屈煜掷地有声地告诉龙商网&超市周刊记者,“我们发现一个处理一个!出现问题必须要问责!”包括现在主抓的服务,“服务出现问题,我们也要严肃处理”。

干部要严才能做好“服务链”

万德隆对干部管理一向很严,屈煜告诉今日零售:“干部作为门店中坚力量,更需要严格管理,不仅对他们好,还要对他们严,建立各自岗位责任,在这个岗位上需要承担什么责任,作为店长来说也会指导他们,但是责任明确以后就要承担相应的责任,更不能推卸责任。”

干部责任建立以后也是需要通过检查和监督,强化干部担当,而不是店长布置一项工作才完成一项,而是要强化自身的主动性。屈煜对员工也在灌输这种思想,做好自己该做的工作,各司其职,各尽其责。

店长作为干部,要做好带头作用,才能促使各个环节中服务好各自的服务对象,从干部到员工再到顾客三者中间的“服务链”才不会出现问题。

万德隆下一步的工作重点是主抓服务升级,这对干部的管理无形中增加了强度,也对干部提出了更严格的要求。在屈煜的设想中,他希望未来某一天他不在南航店做店长时,手下的部门经理和干部在他的指导下能够担当起店长的职责。

他在对干部的管理也是朝着把南航店打造成为南阳万德隆的干部储备基地来努力。他最大的期望就是希望“今天比昨天和前天有进步”。

商品是第一位的

由于万德隆的商品,尤其是生鲜商品以基地直采、自采为主,所以营运(即采购)对商品的定价、位置和陈列等负责,总部业务直接对门店商品负责,门店员工对销售负责,门店主要是执行,并不过多参与定价等问题。

屈煜表示,他要求门店员工不能一味的执行,也需要根据门店销售的具体情况对营运提出建议。比如反季商品的陈列位置,如果屈煜发现了出现问题,诸如销售情况、人气拉动和顾客反映等,会对相关负责人进行询问,一旦出现销售下滑等情况,就要向业务部门反映,建议调整,这也是门店最大的优势。

屈煜告诉今日零售记者,门店与总部之间联系非常密切,每周二采购部门会组织门店进行视频会议,针对具体问题和建议进行反馈。

考核方面直接与毛利挂钩。例如生鲜部门员工会拿出工资的900元作为浮动工资,通过毛利标准达标控制,调动员工积极性。在商品管理中,屈煜和团队工作的核心是围绕在温馨舒服的环境之下,为消费者提供高质量、高性价比的商品。在屈煜看来,只有商品品质、购物环境和性价比能够黏住顾客。其中商品是第一位的。

强化过程管理才会有好结果

每安排一项工作,屈煜都会非常及时地跟进检查。“如果工作安排了以后,一定要去检查员工的落实情况,任务完成得怎样?达不达标?”屈煜表示,作为店长布置了工作以后却不清楚员工的完成情况,这是一个店长的失败!此话一针见血。

在跟进过程中,屈煜非常重视过程管理,包括他的经营策略等最终都是过程导向而不是结果导向。

“我们管理要管过程,不能只要结果;有的时候光要结果反而要不来结果;不跟进过程,中间会出现很多问题。一旦有了目标,有过程并且有跟进,结果可能就会水到渠成了”交谈中,屈煜身上有种河南人特有的朴实。

每天,屈煜对门店跟进巡场至少进行两次。“我巡店不会带着大部队,而是自己一个人去巡,有问题需要特别强调的话才会让干部过来,没问题就过。”比如类似部分货没有上满、卫生死角等问题,屈煜会要求相关人员立即整改,但是比如在巡店过程中发现价签缺失或者指向不明,影响销售的话会叫过来整改,如果不影响购物会先记下来,事后向员工提出,并要求在一天之内改正。

屈煜巡场的要点根据上午和下午时间区别开来。

上午巡场的重点主要包括商品陈列的饱满度、货量、陈列的整齐度,再一个是价格标签、卖场的清洁度。在他看来,最重要的还是员工的工作状态、工作效率以及服务状态。

下午巡场在屈煜看来也是业绩巡场,重点是检查业绩,比如堆头、端头和花车的陈列位置,并会和干部沟通销售情况,一旦有问题就需要进行反馈。

多年的店长经验,让屈煜对门店经营有非常深刻的认知,他坚信实体零售的未来依然光明:“只要我们做好服务,做好环境,做好商品,做好品质,做好性价比,顾客自然就会到我们店里来了。”

12.门店物料用品管理制度 篇十二

一、内容

物料用品是指单位价值在300元以下并在短期内(三个月)消耗的物品，300元而低于1000元的易耗物品也并入物料用品类。

二、物料用品管理原则：

采取分级建立物料库、实物负责的管理原则，在欢乐大家庭所辖各门店建立物料用品库，由专人负责，并按财务部的要求建立数量、金额明细帐。

三、操作流程：

（一）计划控制：

1． 管理制度：公司对门店核定每个单品每月的使用定额。2． 定额调整：参照每个单品的实际使用量对原核定的使用定额每季度调整一次，制定新的使用定额。

（二）物料用品的申购

1． 审批权限：由欢乐大家庭财务总监审批。

2． 申购程序及计划：各部门根据本部门物料使用情况及每个单品的定额量提出申购计划，报门店行政部和财务部审核后（由门店财务部确定该物料用品的购置方式）报公司财务总监审批。3． 申购要求：

1）申购的物料用品应按照行政部规定的时间一次性申购，在一个申购周期内一般不允许重复申购同一品种。如属特殊情况需由使用部门（门店）知会财务总监，经同意后，按申购程序办理。

2）因门店急用而又临时性短缺的物品，事先知会财务部后，可以由门店行政处进行采购，采购完毕后办理出入库手续，并完善未办理的申购手续。

（三）物料用品的采购：

1．采购物料应本着节约、实用的原则进行，并索取有效发票等有关原始单据。

2．采购的物料由行政部与供应商联系，由供应商在规定的时间内将物品送到各门店。

（四）物料用品的验收：

1．所有物品在采购后一律通过申购总部或门店所在地的物料库进行验收。物料库的实物负责人根据已审批的申购单进行验收，逐一清点数量及抽查其质量，对质量不合格的物品应拒收。

2．对验收合格的物品应填制收料单。

（五）物料用品的领用：

1． 各部门根据工作需要领用物料用品，由实物负责人填制领料单（领料单一式四联，一联存根联，一联财务联，一联记帐联、一联领料联），经领用部门负责人审批和领料人签字后发货。

2． 领料单的财务联由物料的实务负责人于月末汇总后交至财务处记账。

3． 物料用品领料单视同发票进行管理，不得虚开、涂改、挖补、变造、撕毁、拆本和单联填开领料单，发领料单的存根联应整本保存、不得撕开。

4． 月末物料库实物负责人将已填制的领料单的存根传交公司财务部，公司财务部对存根联进行检查，如有违规现象，按公司规定对当事人进行处罚。

（六）物料用品的明细帐（门店）和二级帐（部门）： 1． 物料用品采用的是帐和实物相分离的处理方式。2． 由实物负责人将当月所开的收、领料单及时传递给物料记帐人员，记帐员按类别品种据以逐日逐笔登记录入电脑，月未汇总收、领料单，分析填列“收领存汇总月报表”、“各部门领用物品汇总月报表”、“实际使用量与定额量对比表”及“领出未用物料盘点表”

3． 实物负责人于每月初将上述表格交公司财务部，（七）物料用品的盘存：

1． 为确保公司资产的完整性，各门店财务部至少每季度组织对物料库进行一次全面的盘点，由物料库的实物负责人进行实物盘点，公司财务部派人监盘。2． 盘点要求：

1）门店各部门的物料实物负责人在接到物料盘点书面通知后，应即刻作好预盘工作。

2）所有收领料单据须在盘点前一日全部开完，盘点后补开的领料单据不予承认，作盘亏处理。

3）物料明细帐必须在盘点前一日登记完毕，以便帐帐核对。盘点当月的领料单、收料单及相关报表在盘点前交财务监盘人员。

4）出现差异时，物料库负责人应及时查明原因，在盘点后三天内将盈亏原因报告交公司财务部。

5）公司财务人员根据盘点表及盈亏说明作物料盘点报告，报财务总监、董事长批示后，做相应的帐务处理，人为因素造成的盘亏由实物负责人赔偿。

6）每月应对已领用但未使用完的物料进行盘点，以便核实当月物料实际使用量，真实反映当月物料消耗。

（八）其他：

1．更换物料库的实物负责人时，应由公司财务部派人员参加实物盘点与监交工作，以便分清责任。

2．物料库只能存放物料用品，对于暂时性寄存的物品，应在一个星期内处理完毕，不允许长期存放其他物品，占用物料库的空间。物料库实物负责人对此负有监督责任。3．对于长期不用的物料用品，物料负责人应及时提出处理意见，以免长期占用物料库的空间。

4．对人为损坏物料用品的，除对损坏的部分进行赔偿外，还应处于50元以上罚款。

13.直营门店财务管理制度 篇十三

1、财务根据公司与加盟店之间签订的合同来收取货款;

2、加盟店的货款项在合同签订后，将货款汇入我司指定的银行账户，并将汇款的回单传给我司的财务，以便财务去核对款项是否到达公司指定的银行账户;

原则上公司的规定是先收款，后发货，如果出现先发货后收款的情况，需要有总经理的特批，否则，营业部无权要求仓库发货，如果不按正常的程序走，而给公司造成经济损失，由过失人承担全部责任;

公司与直营店的管理，从财务角度来看，无非就是对直营店存货量、资金、费用、考核管理，从这几个方面制定财务流程即可，应该能满足你们公司的需要：

1、存货量管理;

制定公司调货流程、直营店之商调拔流程、直营店服装退货公司流程。

2、资金管理

主要制定直营店收现、刷卡如何上交公司财务

3、费用管理

制定直营店费用制度，包括审批权限、报账时间、报账填表要求等

4、考核

包括营业员工资计算、提成标准等;

其他还包括直营店如何与商家办理月度结算等事项，要配合协助财务部门办理等;

14.如何利用赠品提升门店业绩 篇十四

赠品的选择标准

1.价格不透明的大件赠品(容易烘托价格、用赠品的价值吸 引客户);

2.采购渠道不多的赠品(尽量避免在超市等随处可购买的赠品,顾客会觉得价值不大);

3.包装大的赠品(让客户产生赠品大、值,产生震撼感);

4. 样式精美的赠品 (用赠品样式和包装吸引顾客);

5.实用性强的赠品(有时候顾客不一定需要贵的,而是需要自己实用的);

6.差异化的赠品(尽量避免和周围门店采购同样的赠品、杜绝顾客反复对比);

7.质量过硬的赠品(质量差的赠品让顾客后期使用上因为赠品反而降低对产品、门店的满意度);

8.跟手机关联的赠品(顾客在日常就能使用);

9. 情感功能赠品 (节假日应景赠品或针对顾客亲友、长辈的赠品, 触动顾客的内心情感)。

无论送什么样的赠品给客户, 前提就是不要把送赠品等同于给客户打折降价。赠品不是客户购买的原因,而是让客户买得高兴,买得更多、更贵、更快的原因。

赠品的陈列

1.大活动的大件赠品,可集中陈列在前区或者显眼位置,划分出“赠品区”或者在赠品上贴上“赠品”的爆炸贴,吸引顾客。

2. 指定机型的赠品可以跟相关机型关联陈列在柜台。如:购××手机送儿童手表,就可以将赠品手表关联陈列在手机旁。

3. 烘托气氛的赠品可在门店多点多处陈列。

赠品的赠送方法

1.假装“难为”的送

当顾客提出索要赠品时,不要随口就答应,要假装“难为情”的说需要找“店长”申请一下,制造赠品赠送的难度。

2.假装“高兴”的送出去

向店长“申请”回来,告诉顾客成功申请下来了的时候表情要很高兴, 表达出他很幸运可以免费获得这个赠品。

3.“店长”不经意路过

这时候“店长”假装不经意的路过,刚好看见顾客获得的赠品,此时再亲自强调一下赠品的价值。

4.加费赠送

如:顾客购买手机,只要顾客再加50元就可以获赠一台微波炉或加100元获赠一台笔记本电脑。加费赠送的好处在:

(1)赠品的价格低于顾客日常购买价格时,顾客会感到物超所值。

(2)顾客对付钱购买的赠品,更加珍惜。

(3)消除顾客对赠品质量的怀疑。

(4)加钱购买方式的赠品,可以避免员工私自侵占公司的赠品。

5.分次赠送

在赠送赠品的过程中,一定不要把所有筹码都用光,赠品要分次赠送。

原因有以下几点:

(1)避免顾客在继续索要赠品的拉锯战中没有后路退,而损失顾客。

(2)节约成本,避免本来一件赠品就可以搞定顾客的情况下多花了两三样赠品才搞定顾客。

(3)同样的赠品,顾客花力气要和店家主动给,前者更能让顾客获得满足感。

注意事项

1.在赠送赠品的时候,一定要对赠品进行演示,不仅仅是一句简单的 “送你一个×××”就完事了。

2.在赠送赠品的时候,要对赠品进行相应的讲解,更加突出赠品的价值和实用性等。

15.迪信通：门店不死 篇十五

事实上，这家创立于1993年的手机连锁企业，自电商风行后盈利能力一度遭到置疑。但好在，智能手机将是非标品，而非标品销售离不开线下渠道，所以线下门店仍有价值。时下，迪信通门店已化身APP实体市场，营业员经常需要手把手地指导顾客下载APP和使用智能手机。在售出手机的同时，迪信通已成为大量用户接触移动互联网的天然入口。

迪信通总裁金鑫对《创业家》记者称，目前精通智能手机的用户，远非大家想象地那样多，为了更好地满足这部分消费者迪信通1500家门店仍显不够。

以软件促营收

2010年，手机业发生了两个巨大变化：一是从2G变成了3G，一是从功能机变成了智能机。迪信通静下心来进行了一次非常严肃的内部讨论——手机到底是什么？最后我们得出了一个比较惊人的结论：手机正在由标准化产品向个性化产品过渡。

以苹果举例。苹果每年只出一款手机，大家闭着眼睛都知道苹果手机长什么样、功能有哪些。它貌似是个标准化产品，其实不然，任何两个人的苹果手机都不相同。

第一个不同之处是软件。在功能机时代，你拿一个诺基亚6110，我也拿一个诺基亚6110，互换后一样用，因为解锁、拨电话、发短信等功能，没有任何区别。但在智能机时代，情况就不一样了：说不定我从来不发短信，所以我的短信图标在第五屏，你关注的是论坛，我关注的是股票，因此咱俩手机里安装的APP可能完全不同，这就导致你的手机我不会用，而我的手机你也不会用。

第二个不同之处是电话资费。比如，咱俩都是北京号码，你有漫游，我没漫游，我给你打上一会儿，你就急死了：怎么还不挂？而我就无所谓。这是运营商从2G到3G带来的变化。

消费者一进门，营业员就立刻上前询问对方需要什么样的手机，然后向其介绍各款手机摄像头、电池等部的件功能差异，这是标准化硬件的销售思路，现在已没有必要再这样做了。为什么苹果旗舰店里总是挤满了人？因为手机已非标准化产品，苹果店可为他们安装各类应用。

这也是迪信通四五年来一直在做的事情。我们把所有类型的手机都已作为个性化产品来销售了。个性化体现在以下两点：一、运营商，二、软件。

现在在迪信通各门店，营业员多会问你上月话费是多少、发了多少条短信、用了多少兆流量等。依据你的回答，他们会做出一个大致分析，然后将数据输入电脑，得出最适合你的套餐类型。如果他们发现，你目前使用的套餐并不合适，也将据实告知。

不同顾客，软件套餐也不同。比如，对于商务人士，营业员将力推商务软件套餐，这是一个可能包括旅行、股票行情、就餐等类APP的安装包。对于上进的年轻人，营业员或将建议对方安装“成功的六点经验”、“未来成功”之类的APP。目前，打动顾客的要点，不是你这个手机有什么功能，而是你帮他安装了什么样的软件。

迪信通是通过礼包这一方式来销售APP的。礼包内有一张TF卡，卡内有各类APP安装包，消费者将此卡插到手机上就可以了。此外，我们还会赠送很多东西，比如彩票、阅读软件账号等。

软件销售对迪信通手机销售的拉动作用非常大，差不多50%的手机，是由软件销售带动售出的。

不要以为一线城市所有用户都熟悉智能手机，都能通过91助手等下载APP。对于互联网重度用户来讲，大家已不再担心通讯录导出问题，因为安装一个同步助手就全都解决了。但现实中仍有50%左右的用户，正因为这个原因而不敢更换手机。在我们帮他们轻松解决了这一问题后，他们对我们的信任陡然增加。这是迪信通吸引顾客的法宝之一。

各行业精英都已在关注互联网，很多人认为，这个世界已全部互联网化了。这绝对是个错觉，因为更多人仍依赖线下。迪信通北京和上海门店，上述礼包卖得最好。

迪信通提供的是一种专家式服务。我们会根据顾客需求，帮他们选手机。比如一个中年人，喜欢苹果手机，但他并不真正了解苹果手机好在哪儿，只是听别人说好，那么这时我们会建议他选择一款5.5英寸屏三星手机，因为后者屏幕大、功能也与前者接近。我的观点是，五十多岁的人，在苹果手机上操作功能复杂的APP，并非最佳选择。

不难发现，迪信通推荐的不是手机而是软件，而且我们推荐的软件大多有以下两个功能：一、帮顾客省钱，二、满足顾客潜在需求。有时顾客自己都不相信，有了这款手机，他就能实现某些看似不可能实现的愿望，这时迪信通会告诉他，没问题。

一般而言，这时迪信通与消费者之间就已建立了互信。这就好像你去医院，无须你开口，医生一摸脉就说，你是不是头疼，你说是，医生又说，你是不是还恶心，你说对呀，这样一来，医生再给你开药，你就不会怀疑他的药有什么问题了。

我们认为，下一波浪潮可能是4G，因此我们需要在4G上做些文章。目前我们对4G的初步理解就是，在移动端看电视。因为4G与3G的最大差别是速度快，而最能体现这一点的应用就是视频。

需加速布局

有些顾客，其实并不准备在迪信通买东西，他们可能刚去过另一家实体店，或昨晚已在网上浏览了同款产品的价格，他们进到店里只为比价。只有当我们的产品价格相对最低时，他们才可能在这里买。

迪信通进货价确实比京東低。我们是京东供应商之一，一年下来供货额近三亿元，因为迪信通部分机型成本价更低。我们是厂家直供，拿货价格肯定是最低的。这是我们多年来积累的资源。

当然，迪信通最终售价可能要比京东贵，因为我们是把手机作为个性化产品来销售，我们能够让顾客在线下购买时感觉物有所值。我举一个例子：你在线上买了一台天文望远镜，一万块钱，望远镜摆在那儿，你最多只能看看月亮，可能星座什么的都不会看，那你觉得花这一万块钱值吗？肯定不值。但如果你到线下商店花一万二购买，我送你一个价值2000元的礼包，店员免费给你讲解如何用，甚至如果你没学会，我到你家给你讲，你可以频繁地来，我频繁地给你讲，直到你学会为止，最终你大概会觉得这笔钱花得值。卖手机同理。

对迪信通而言，线上只是一个展示，为的是让顾客看到这一机型在迪信通有售。中国人买东西希望“即付即得”，他们在网上犹豫了很久，到线下又仔细看了实物，终于决定付款了，付款后希望这个东西能立刻从天而降。美国人不同，美国人下单快，愿意坐等收货。

我们做的是线下店铺，线下网点越多，顾客“即付即得”心理越突出。迪信通这一人性化服务已把顾客手机采购习惯发展至新阶段。

门店也是移动互联网的天然入口。迪信通一年销售手机一千多万部，我可以为所有售出手机内置APP。营业员在和顾客交流时，不但能够为后者推荐APP，而且还能告诉他们使用方法，甚至可直接帮他们完成注册。线下手机实体店的最大优势是面对面交流，迪信通90%的客户会与营业员产生互动。

因房租成本较高，目前迪信通开店速度还不够快。中国有2860个县，未来我们希望每个县的县城至少能开两家店，算下来就是五千多家；中国有四万多个镇，选择其中20%，即经济发展水平较高的镇开店，这就是八千多家。八千加五千是一万三千家。但现在迪信通只有1000多家店。再有，目前三家运营商实体店加在一起是四万家左右，如果我能承包其中的30%，你算算是多少家？所以，迪信通未来开店两三万家，绝对不是拍脑袋。

激励制度化

时下迪信通有一个200人的团队，专职研究各类APP。市面上每出来一款APP，他们就在第一时间研究它到底是干什么的、能做哪些事，然后将这些分析每日发布出去。该团队成员分散在迪信通全国各店面。在迪信通总部，有六人为苹果培训师，其中三人在苹果亚太区培训师得分榜上位列前四名。此六人，在迪信通算是兼职，主要职责是培训迪信通员工，以便让他们能够更好地完成软件销售。

迪信通的培训体系是，由苹果兼职者培训迪信通上述200人，再由这200人，带动整个直营体系下七千多名店员。在这方面，没有半年以上时间，是学不到位的。另外，店长、组长也分别有培训职责。店长职位提升的前提是，他已培养出能够接替自己的人，而且接替者业绩比店长还要好。

实际上，每款APP的功能、特点各是什么，并非营业员的核心关注点，他们更在意的是，做这件事最终可为他们带来多少收入回报。

迪信通已形成内部激励机制。比如，顾客安装了我们推荐的联众斗地主，而斗地主会涉及到游戏充值，该项收入，联众先与我们分，我们再往下分。对于迪信通营业员来说，只要他的客户安装了付费游戏，今后他将永久分账。这一规定，令员工们非常兴奋。营业员之所以愿意学习这些软件，正是因为这些软件能够为他们带来利益，虽然较薄，但可持续。

卖手机，提成是很高的，但卖软件，只能提3分钱。如果一个营业员只打算在迪信通店里工作三年，这3分钱对他来讲几乎没有意义，他宁可一次性赚三百块钱。这样的话，软件销售就很困难。所以我们必须给营业员一个能让他计算到未来的激励体系。目前我们有一个很大的ERP系统，销售软件功能也在里面，营业员能够从中发现自己的收入在三分、三分地增加，积累得很快，只要不离开迪信通，他就能永远分钱。

这项规定的另一好处是，它降低了员工流失率。中国零售业员工离职率大约是20%，而我们只有10%左右。整个流程就是，假设有顾客在联众游戏充值，负责联众与我们对接的代理商就会给我们分成，我们再往下分，有时我们也会直接跟游戲公司对接分成。

员工积极性已被调动了起来。比如迪信通北京店面，员工月平均工资为5000元左右，业绩好的可过万元。

手机游戏分成这一块，还未迎来高速增长期，未来赢利空间很大。迪信通现在要扮演的角色是手机游戏发行商，通过线下推荐软件和销售礼包等形式卖游戏。因此，我们需要找到更多款游戏，同时我们也在积极筹备自己的游戏开发公司。