未来的家电模式

未来的家电模式（精选12篇）

1.未来的家电模式 篇一

金正电器：多元功能聚合是未来家电发展趋势

近年来，国内小家电市场发展势头迅猛，正逐渐从单一功能的简单产品过渡到智能时代的功能多元产品。市场上涌现出，众多小家电聚合了多样功能的新鲜机器。改变了厨房堆满家电，或小家电使用频率低的问题。

小家电，不再是单一功能的煮饭、煲汤、烧水。从传统的水壶到养生壶的过渡就是一个例子。各大厂家花费大笔的研发经费，同时也经过市场的推动，已把传统单一功能的产品改变成蒸煮炖，甚至酸奶米酒集中于一身的多功能产品。

笔者在中山金正电器了解到，该类养生壶产品自进入市场以来深受消费者青睐，也削减了传统家电的市场份额，目前产品销量稳步上升，市场潜力巨大。在金正电器展厅看到，养生壶样式与材质健康性都大大超过了传统水壶。更把中华传统养生的理念融入到产品设计中，也是该产品打开市场的重要因素。

对于国内目前小家电的研发趋势的改变，中山金正电器的王总表示，多元功能聚合是未来家电发展的趋势，多元功能及智能化产品的研发，更是未来物联时代的前兆。自金正生活电器成立以来，就把产品研发放在第一位，产品功能性与外观设计上不停升级换代，产品工艺标准也在不断提高。旨在为消费者提供更具视觉美学观感，更具使用便捷性的优秀产品。

在金正电器展厅还陈列着四合一早餐机、空气炸锅、冰激凌机、面条机等我们平时在卖场较为少见的新潮电器。据金正电器研发人员介绍，这一系列的产品同样存在着巨大的市场需求，较为适合当下注重饮食健康，追求DIY健康饮食体验的年轻人。

据了解，多元功能聚合的小家电产品，正悄悄改变着一部人的生活方式，部分的年轻白领，平时用养生壶来煮花茶、甜品，晚上睡觉前，就通过产品的预约功能预约自己的早餐，上班前就预约了晚上的滋补汤，而这种生活方式，正是多元功能聚合带来的生活解决方案。多元功能聚合的产品，势必成为未来家电发展趋势。

2.未来的家电模式 篇二

然而, 随着海尔已经跻身全球白电前二强, 美的提出未来5年内要跻身全球白电前三强的扩张目标, 以及海信科龙、TCL、长虹等企业也纷纷提出全球领先家电品牌的发展目标。未来五年内, 中国家电企业随着在海外品牌化运作水平的提升, 有望占领全球家电零售市场。

衰退的外资家电

曾几何时, 西门子家电还是外资家电第一品牌。但自2009年以来, 西门子的两大绝招却在中国市场遭遇“滑铁卢”:高端战略受挤压, 其在中国冰洗市场的销售份额出现了较大幅度下滑;技术创新遇瓶颈, 中国同行纷纷在冰洗的超节能、零度保鲜技术, 洗衣机的静音、节水技术上实现超越或领先。

2010年年初在西门子工作15年的家电销售总经理吴建科离职, 就是因为西门子在中国冰箱和洗衣机的市场份额出现大幅下滑, 失守其多年来一直领跑的高端冰箱市场, 市场份额跌至海尔、美的、美菱、新飞等国内企业之后。而且在洗衣机市场上, 西门子虽然参与到美的挑起的滚筒机普及风暴, 但市场收效甚微, 损失了利润并未如其所愿获得市场份额。在这种情况下, 一直声称“走高端品牌路线, 不参与价格战”的西门子, 2010年突然在冰箱领域推出300-600元不等的降幅。

2010年年初以来, 西门子在中国冰箱市场的占有率一路下跌, 降价是其迫不得已的求生之举。西门子所坚守的高端市场, 已成为中国企业纷争的红海市场, 竞争白热化, 西门子寡不敌众。其他外资品牌在中国家电市场份额连连下滑。比如, 继手机、显示器业务后, 飞利浦在中国市场再度出售了其彩电品牌的使用权, 依靠收取品牌管理费度日。分析人士猜测, 未来不排除飞利浦现有的小家电业务在受到美的等中国对手挑战后, 会采取出售品牌使用权的方式来保留其在中国家电的发展空间。

而伊莱克斯在中国家电市场经历多次“换帅”风波后, 仍未挽救市场节节下跌的颓势, 最终将空调和冰箱的品牌经营权分别交给了国美电器和美菱电器, 只是“坐收管理费”。

外资企业在中国家电市场的节节败守, 既源于企业内部的经营思路、管理手段、操作模式, 特别是高层管理人员的非本土化, 也因为来自外部中国竞争对手的强势崛起。近年来以美的、海尔、海信科龙为代表的企业, 从产品、价格、技术、营销等多个角度, 在全球市场上对这些外资企业展开了立体挤压。

还有, 近年来, 一些欧美、日韩企业的战略重心转移, 成为“利润微薄、竞争激烈”的家电业绩不断衰退的重要原因。

飞利浦、西门子等欧美企业, 近年来把企业发展的重点已经从家电等终端消费品, 向能源、医疗等商业市场转移。家电业务已经沦为西门子集团的附属产业, 业务整体贡献率不足5%, 自然很难获得集团在人才、物力、资金等方面的大力支持, 更为关键的是这些附属业务在中国市场的运营仍由外方人员把持, 根本不适应中国市场的竞争需要, 业绩下滑成为必然。

日本松下高层也透露:“利润少、竞争激烈的家电零售业务, 已经不是企业发展的重点。未来, 根据市场发展需求会逐步退出这一块, 最终要建立以新能源技术为中心的一整套系统解决方案。”

欧美传统冰箱企业在全球范围内的市场份额不断萎缩背后, 是企业创新动力的不足和运营模式的落后, 特别是在全球金融危机的冲击下, 冰箱很可能成为欧美企业继彩电、空调之后第三个退出制造领域的产业, 退出的时间大概在三年到五年。

当前欧美企业基本退出了彩电、空调两类家电产品制造领域。长期以来, 欧美企业凭借技术先发优势, 在家电产业链中占有重要位置。与其他新兴地区的企业相比, 它们可以用技术优势弥补制造成本上的劣势, 但是, 随着以中国为代表的亚洲企业的技术不断进步, 技术与成本的综合竞争力已经超过了欧美传统企业, 此时, 这些企业由于难以与新兴企业展开竞争, 纷纷选择退出或转让制造板块, 彩电和空调两个产业基本上都是沿着这个模式进行产业转移的。

以彩电产业为例, 欧美企业掌握着产业的原发性技术, 可以用原发性技术收益弥补成本上的劣势, 从而保持合理的利润空间。但随着以中日韩为主体的亚洲彩电板块的快速发展, 欧美企业的市场份额逐渐萎缩, 在整体规模效应上大大落后于亚洲企业, 不得不退出彩电整机制造领域。

全球空调产业的格局大抵与彩电类似, 随着亚洲空调板块的快速崛起, 欧美空调制造业的全球辐射能力逐渐减弱, 总体经济性的不足使他们纷纷退出。目前整个亚洲空调产业的全球占比已超七成。

对冰箱业而言, 欧美企业也面临着与此前彩电、空调板块相同的问题:规模经济性逐渐减弱, 技术创新能力不足, 市场份额逐步衰退。欧美冰箱品牌在中国的市场份额呈现不断下降趋势。

不仅在中国, 欧美冰箱企业在全球的市场份额也大幅下滑。世界著名的消费市场研究机构Euromonitor (欧洲透视) 的数据显示, 从2005年至2010年, 欧美冰箱品牌陷入了衰退怪圈:欧洲品牌博世冰箱全球市场份额下降9%, 美国惠而浦、GE为代表的美洲品牌冰箱销量分别下降11%、21.6%。

去制造化与授权经营

2010年底, 美国老牌白家电厂商惠而浦公司宣布, 时隔14年在中国市场推出其冰箱产品。但是, 相关资料则显示, 包括冰箱在内的空调、热水器、洗衣机等产品均委托该公司与海信的合资工厂生产, 绝大部分产品授权苏宁电器独家销售。

此前, 惠尔浦先是将空调品牌所有权授权给苏宁电器, 又将热水器品牌租赁给苏宁电器。

无独有偶, 全球最大的半导体公司日本富士通, 迫于半导体及电子元器件巨亏近700亿日元的生存压力, 也被迫将尖端半导体产品的生产制造环节委托给台积电代工。而海外委托生产方式, 则给富士通带来每年约150亿日元的成本削减贡献。

另外, 2008年关闭英国工厂的日本JVC公司则将其平板电视产品全部转由委托生产方式;2009年以来, 日立在墨西哥、捷克生产的工厂相继关闭, 在北美及欧洲市场委托当地企业代工生产;东芝则撤出手机国内生产业务, 从2010年10月份开始全部委托海外企业生产;夏普也为了扩大手机在海外市场的份额, 加大了海外委托生产的比例。

夏普、索尼、松下、日立、东芝等家电巨头, 其平板电视产品OEM委托生产的比例也一直呈现居高不下的态势。2010年上半年全球液晶电视市场动销的产品中, 约有25%左右属于委托代工生产的OEM产品。而白牌电视厂商美国VIZIO所有产品均采取OEM方式生产;荷兰皇家飞利浦电子委托生产比例则超过6成, 东芝则接近4成。

其实, 早在2007年, 全球液晶电视产品OEM比例就已经达到23%以上的高水平, 时至今日, 受成本压力影响, 夏普、松下等均不同程度地将其面板及电视整机生产业务, 委托上游产业链配套优势突出的冠捷科技、瑞轩科技等台湾OEM大厂。

外资彩电由于生产成本居高不下, 市场份额急剧下跌, 只能依靠价格更低的OEM产品, 以夺回取失地。格力、海尔、长虹等中国家电巨头自有品牌出口的比例远远低于其OEM产品出口的比例。

上游资源整合是关键

中国家电企业早已是CRT低端电视以及冰箱、空调等白家电产品OEM方式委托生产的主要合作伙伴。

中国家电业在承接全球白电制造业产业链转移方面, 早已具备了国际优势。但是, 中国家电产业能否把握住全球消费电子工业产业链转移的机遇, 关键在于是否主动能够参与上游产业链资源的整合及开发, 实现整机制造与上游产业链的完整对接。

为此, 国家发改委大力推进彩电产业结构调整, 以面板重大建设项目为牵引, 打造相对完整的平板彩电产业链的背景下, TCL、海信等液晶模组、面板自供率提升迅速。随着长虹与友达光电旗下景智光电合资液晶模组工厂以及京东方总投资约175亿元的合肥第6代液晶面板生产线的量产, 我国的平板彩电产业链配套能力将发生质的飞跃。未来2—3年包括外资家电中国工厂在内所构成的我国平板电视产业, 其整体规模以及承接海外厂商生产转移的能力也将得到根本性的提升。

有理由相信, 中国从白家电制造大国, 转向包括平板电视、电脑等在内的综合家电制造大国只是一个时间问题。但是, 单纯依靠任何一家公司都将无法推动此事。因此, 推动政府引导、企业协作、市场带动的产业结构升级趋势, 将是推动我国家电产业振兴, 从家电制造大国向家电制造强国转型的必由之路。

3.家电的未来不是卖家电 篇三

随着智能手机生态圈的成熟，进入智能终端领域的技术门槛越来越低，以智能电视为代表的黑电企业在短短两三年中就推出多种智能电视和智能机顶盒产品，尽管在2013年底其市场渗透率已达52%，但利润急剧下降也是不争的事实。

家电巨头迫切需要找到新的利润增长点，智能化提升空间较大且本身作为服务性质的白色家电开始成为市场焦点，看似智能白色家电的春天马上就要到来，行业发展却仍处在“有价无市”的怪圈里，产品不少，却乱象丛生。

自娱自乐的产品错觉

近期大多数白色家电新品发布会，无一不和智能挂钩，如云空调、微信空调等，但从市场反馈来看，大部分普通用户并不为之所动，让人感觉厂家自娱自乐。缘何如此？

这些年随着智能手机、智能平板产业链的成熟以及物联网和云计算等概念的炒作，传统家电企业发现，原来包装一款智能设备是如此简单，于是开始有了在传统家电里植入智能手机模块的做法，美其名曰智能家电，这种生搬硬套的做法不仅伤害了用户，且影响了市场热情。

一方面，企业忽略了用户日趋理性的消费习惯。据2013年市场调研数据，消费者购买的主流家电（电视、冰箱、空调、洗衣机）依然集中在1000-3000元的价位。然而，几乎没有一家企业推出的智能家电能够将价格控制在这个范围内。

另一方面，企业忽视了用户的本质需求。国内市场的智能家电宣传推广更多是围绕功能展开，将家电产品沦为各种智能功能的展示平台，而国外市场上智能白色家电的研发通常是围绕节能环保展开，既降低使用成本，又通过智能化的手段降低家电生命周期中的人工成本。

仍需回归家电本质

用户究竟需要什么样的智能家电？答案是依然要回归家电本质。

信息消费时代，智能白色家电的服务属性相对于科技属性的占比会增加，传统的单纯销售科技硬件的模式已经不适应市场和用户的需求，智能软件+智能硬件+智慧服务的模式同样适用于家电产品。

要知道，家电本身智能提升的意义远远大于用智能终端、第三方App控制家电的意义。例如现在很多产品表面上看很智能，但对于老年人和儿童使用门槛却很高。此外，设计是为了满足用户的精神需求或物质需求，并非简单的功能堆砌，在考虑用户体验优化的同时，也要避免造成系统过度设计影响整体的稳定性。

随着家庭家电数量的增加，黑白家电的互联互通和协同服务更加重要，M2M（机器到机器）的交互将超过M2P（机器到人）的交互，如何保障M2M交互的一致性是智能白电设计要解决的重要问题。

不过，在产品设计以及推向市场的过程中，智能白色家电行业仍面临不少难题亟待解决。

目前的智能白色家电，受零件成本和工业设计的限制，在硬件配置上无法和智能手机、平板电脑相比，若在硬件上投入过多，则会增加成本，测试和发布周期变长，不利于企业快速抢占市场。

而作为嵌入式平台的扩展，智能家电的软件设计和硬件设计应该是同步进行的，目前在这一点上却并无成熟经验可以借鉴。由于硬件和使用环境的限制，智能家电的软件设计不应繁琐，同时要具备快速的响应能力和可扩展性。

现阶段由于智能白色家电本身的缺陷，盈利能力并不高。加上用户的购买力还未达到发达国家的高度，市场培育仍需时间，用户对现有智能家电的期望与价格还没达到平衡点。

改变传统商业模式

目前在市场上，无论是企业还是用户，提到智能家电时说得最多的还是标准问题。一是没有成熟标准可以参考，二是没有统一的行业标准。

回顾当年蓝光和HD DVD的标准之争可以看出，在没有一个统一的标准之前，无论企业多么努力，大部分用户还是宁可等待也不会急于出手购买一个未成熟的产品。然而在国内智能白色家电市场上，企业参与标准制定的意愿仍不是很强，国内智能白色家电的标准仍然是靠闪联或者家电院这样的组织和机构在推动，2012年闪联发布了相关国家标准之后，企业才逐步开始研发符合国标的产品。

随着各类智能家电在市场上逐渐增多，相信会有愈来愈多的家电企业和互联网企业投入到相关标准的研发工作中，标准的确立会极大促进家电市场的繁荣和发展。

如何以最低的成本实现传统家电向智能家电转型，以及智能家电服务云平台的研发也是难题之一。智能家电云带来的不仅仅是用户体验，其最大价值是改变了传统商业模式，从按功能付费到按需求付费，在未来“物联网+云计算+大数据”的商业模式下，智能家电销售的不仅仅是硬件产品，软件、数据和服务将更加重要。通过智能家电云服务，用户不需要过多控制家电，也不用担心更换家电后重新学习使用各项新功能的问题，云端服务可以最大化降低用户的学习门槛和使用成本。

智能家电行业需要一个通用的标准，一个开放的、能实现各品牌设备互联互通的平台，保障不同品牌的产品可以互联互通、协同服务，同时满足用户多元化和个性化的需求。未来智能家电设备可以通过云端不断学习并持续提升自己的智能，可以不再依赖人的控制更好地、自发地为用户服务。

从产业趋势来看，新时代用户需要的是个性化和现代化的服务，智能家电行业需要建立一个属于自己的完整的生态链，集合多方资源共同推动市场发展，在这个浪潮中，主导市场格局的一定是生态链的前瞻构建企业，如果企业只有产品规划而没有生态规划，最终只会沦落为产业链末端的打工者。（支点杂志2014年1月刊）

4.未来的家电模式 篇四

本文通过对由海尔物流公司和广州安泰达物流公司的操作模式的对比，对家电物流的运营模式进行探讨。由于两者在家电物流中有举足轻重的地位，通过对两者的对比分析，使读者从中得到一些启发和帮助。

组建背景

２０００年前后，家电企业的规模效应已充分显现，国内市场处于供过于求的状态。企业承受着原材料涨价和价格战的双重压力生产领域可挖掘的降低成本的潜力已不大而在产品流通环节的竞争中却出现了最后一公里不能到位的情况，严重地影响了企业的形象。由于国内物流服务市场不完善，因此国内家电企业从自身的发展战略出发，尝试组建物流公司。海尔物流与安泰达物流公司就是在这种背景下成立的。

海尔物流是海尔集团顺应市场需求做出的一项重大决策。海尔物流成立后陆续推出了“一流三网”、“流程再造”的理念，被国家经贸委评为“现代物流工作重点联系单位”；被中物联评为“中国物流示范基地”海尔物流的一举一动无不引起物流业的关注。

广州安泰达物流有限公司是由中远物流、广州科龙、无锡小天鹅三家企业共同出资组建的一家第三方物流公司，专注于为家电及消费电子类客户提供综合物流服务。其中中远物流占股６０％，其它两家家电企业各占股２０％。

公司定位

海尔物流的定位是“立足海尔，放眼社会”。安泰达物流的定位是“社会化的第三方物流，确保为客户提供一流的服务”。通过对二者的定位对比，我们可以看出，虽然科龙公司与小天鹅公司参股安泰达物流公司，但在安泰达物流公司成立之初，就已确立了社会化的第三方物流的地位，使其在社会化运作方面较海尔物流具有得天独厚的优势。

公司组成海尔物流是以海尔集团为主体成立的一家物流企业。其经营、决策人是从原企业的销售、仓储、运输等部门抽调的。从建立之初，人员的专业化水平就受到一定的限制。事实证明，由于对社会化物流不了解，使海尔物流在社会化运作方面没有建树。同时由于海尔集团独家掌控海尔物流，业内企业不敢与其合作，导致海尔物流的资源得不到有效的利用。安泰达物流的主体是三家企业，中远物流是大股东，在经营管理方面起决定性的作用，它不仅拥有专业化人才，社会化物流的经验也较丰富。科龙和小天鹅的加盟，使内部资源得到有效地利用。这就使安泰达物流在家电物流方面驾轻就熟。

公司规模

海尔物流在全国建立了１２个配送中心，１５５０个专卖店和９０００多个网点。成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系相当完备．但是除经营自身业务外，至今只是操作一些食品行业的物流，对于其他家电企业物流基本没有涉足。安泰达物流在全国近４０城市设有分公司、办事处，管理运作着全国各地５５个城市，７０多个中转仓／配送中心（ＲＤＣ），已与科龙、小天鹅、惠而浦、夏普、伊莱克斯、海信、万和等多家知名企业建立了良好的合作关系，业务涉及从生产基地本部成品仓库管理、装卸搬运、干线运输（公路、铁路、航空、海运）、全国各地中转仓／配送中心的仓库管理业务、各地配送管理的全过程。

服务手段

基础设施：海尔物流与安泰达物流都是由知名企业投资建立的，基础设施非常完备，尤其是在信息系统方面，都基本实现了全程跟踪、可视化，条形码等信息化管理手段也非常完备。在基础设施，如车辆、大型仓储等方面，则一般采取外包的方式。信息平台：海尔物流的信息化系统是基本镶嵌在企业ＥＲＰ功能块上，使得海尔产品从销售订单到生产排单、成品出库单、运单都实现了同步的功能，所以在安排车辆、集约产品方面达到了非常精细的地步。安泰达物流直接启用的是中远物流信息事业部的５１５６信息系统，这是一套完全社会化物流企业的信息软件，通过物流网站实现对信息进行实时传递和处理，可以满足多物流服务商、多服务网点、多物流客户网点的协同工作，实现对物流业务全程的控制和管理。同时这套系统还可以与物流服务需求客户实现对接，具有很强的扩展性。通过对于信息运作的比较，我们也能够得出海尔物流注重的是企业内部物流，而安泰达物流则更重视社会物流。整体运作

以海尔企业内部物流一体化的运作实例说明其特点。某日某百货公司通过海尔网站的电子商务平台下达了 ５５ 台商用空调的定单。海尔物流计算机系统上显示出商用空调事业部缺料的情况。采购部门向空压机供应商发布网上定单；配送部门四小时送料到工位。海尔五日内完成定单的生产，并在当天配送给用户。我们可以从中看出海尔物流对提高内部物流（销售物流、生产物流）水平具有巨大的贡献。引以为豪的是设在青岛的自动化物流中心和采用了现代化物流模式（供应链的概念）取得的降低销售采购费用近７亿元人民币的业绩。虽然海尔物流也面对市场进行成品物流业务招标，但是其优势还是在产品下线之前的物流操作，所以我认为海尔物流虽然挂着物流的牌子，其操作基本上是供应链模式的延伸，近期工作的重点还是在企业内部。安泰达物流从建立之初就定位在现代化第三方物流企业，它的着眼点基本上是面对社会进行物流操作，据悉安泰达物流在 ２００２ 年的销售额已经达到 ２．５ 亿元。

以上关于海尔物流和安泰达物流的一些基本情况是从大的方面对比了二者的不同之处，虽然说海尔物流更重视内部物流体系，但是它毕竟也操作和管理了自身成品的物流和一些外部社会的物流，所以我们下面将对两者外部物流功能进行对比，从而对于家电物流的操作得到更全面的认识。

依靠资源

不论是海尔物流还是安泰达物流，在建立之初都是利用现有的销售资源，尤其是在物流区域规划、线路规划方面更是与销售区域的规划达到了一致性。而仓储资源基本上是沿用了以前租用的仓储或者是自有仓储，分公司的建立更是将当地销售分公司或者是办事处直接改成物流公司的分公司，所以二者真正投入在物流资源建设上面的费用不是很高。海尔物流除兴建大型自动化物流中心投资较大以外，其他的建设费用很少，这充分证明家电物流和家电销售具有很大的关联性，这样对于后期的回收物流也具有很大的帮助作用。

业务方针

由于二者的主体都是国内乃至世界的知名企业，其商业操作知识非常全面，所以不管是以内部物流为主的海尔物流，还是以社会物流为主的安泰达物流在建立之初都采取了高起点、高速度的策略。高起点是指海尔物流在成立之初就开始兴建现代化物流中心，获得“中国物流示范基地”的称号；安泰达物流更是引进先进的物流理念，利用先进的信息技术，建立了专业化的经营管理团队。高速度是指利用现有业务资源迅速向其他的需求客户和行业渗透，充分利用母体的名牌效应，使其物流运作迅速成熟。

模式创新

海尔物流并非是“学院派”所定义的第三方物流供应商的定位，而是融入了供应链的概念，从而使海尔物流成为业界尤其是家电行业的关注焦点。安泰达物流则更是采取 “脑力外包，借梯登高，业务外包，深入挖掘”的操作手法。通过对中远核心物流技术的应用有利

于科龙、小天鹅业务的整合。而在实操方面则先采取外包的方式，而后进行向下整合，进入ＶＭＩ 的管理区域，对整个行业进行深入挖掘，从而使安泰达物流的品牌在行业内深入人心。

实务操作

在物流实务操作方面，海尔物流与安泰达物流具有一定的相同性，二者都非常重视信息平台的建设，操作平台基本上采取外包整合的运作模式；二者真正的所为之处均在操作的监控、管理和协调上；外包整合基本上是仓储系统和运输系统的整合。海尔物流每年都要对其运输系统进行招标。按照公开、公平、公正的原则，对于运输服务供应商进行筛选、评估，保证每年都有优秀承运商进入。随着物流服务的相对稳定，其物流供应商也基本稳定。而安泰达物流的主体是中远物流，其最大的整合主要是对科龙、小天鹅原有仓储系统的整合和对运输系统的梳理。对于物流、信息流、资金流的整合是二者共同的重视点。

从以上论述可以看出两个发展方向 第一，完善规范化的物流运作体系逐步与世界接轨。通过对实践的不断总结，物流体系运行的延误一般都是在中转过程中出现的，其实问题的核心是业务流程不明晰。所以海尔物流以及安泰达物流在成立之初就将“业务流程再造提到了一个相当高的位置。有标准化的运行体系，才有标准化的操作结果。海尔物流对于采购物流、分拨物流、配送物流、回收物流的操作都有严格的流程提示，对于服务标准也非常切合实际，这对海尔物流的服务效果起到了保驾护航作用。安泰达物流更是借助中远物流的专业经验对信息传递流程、资源采购流程，甚至资金流的运作流程都提出了相当规范的要求，从而有效地保证了安泰达物流运作的清晰化、可视化和全程跟踪。

第二，配合供应链整合，拓展物流空间。物流发展的下一个方向就是供应链的发展和整合。对于这一点，无论是海尔物流还是安泰达物流都有充分的认识。尤其是海尔物流，在其成立之初就已经深深地打上了供应链的烙印。而安泰达物流也充分地认识到，物流的发展绝不

仅局限在成品物流这一范畴，还包括采购、生产、分拨、销售、回收等流通环节，这是一个环环相扣的链条，只有将公司本身融入到供应链中去，才能使合作关系更加成熟，也更加稳固。在这方面海尔物流就充分显示出其功能的作用，而安泰达物流则有些难度。但是借助科龙、小天鹅的实力，安泰达物流进入供应链管理也为时不晚。

5.未来的家电模式 篇五

徐州广播电视大学章 冀

摘要：中国家电制造企业经过不断的尝试与努力，初步探索出一些比较适合自身的物流模式。本文通过对海尔模式、安得模式、安泰达模式等物流模式进行对比分析和研究，总结了中国家电制造企业物流中存在的问题，并在此基础上提出中国家电制造企业应打破依靠自身资源提高经营效率的传统观念，通过对第三方物流企业的优化选择，积极发展物流外包。同时，还应在加强企业信息化建设、完善信息系统、加强供应链的协作与管理的基础上，使家电物流向第四方物流发展。

关键词：物流模式；第三方物流；供应链管理

1研究背景

经过短短20几年的发展，中国家电制造企业己取得令人瞩目的成绩。在中国家电制造企业蓬勃发展的同时，其面临的挑战也日益严峻，原材料价格的飞涨，使得本已低利润率的中国家电制造企业不得不面对经营成本居高不下的事实。目前，中国家电制造企业的原材料物流主要以供货方物流为主，成品物流则开始向第三方物流发展。虽然当前家电及消费类电子行业已经成为第三方物流企业服务的主要行业之一，但家电领域的第三方物流还只是处于发展初期，尚不成熟。而且，随着竞争格局的变化，家电物流面临的困难和挑战增加，要求提高。

2中国家电制造企业物流模式的评价与分析

2．1中国家电制造企业现行物流模式的现状与评价

2．1．1自营物流模式

海尔是自营物流模式的代表。作为中国家电制造企业中最早认识到建立现代物流体系的重要性并着手实施的企业之一，1999年海尔成立了物流推进本部，下设三个事业部：采购事业部、配送事业部、储运事业部，成立了36个区域配送中心，并斥巨资在青岛本部建立了现代化的国际物流中心，从而建成覆盖全国的物流网络。此外，海尔还创造出了充分体现现代物流特征的“一流三网”。但是近年来，海尔的自营物流模式运行情况并不理想，出现了成本、速度、收益等一系列问题。随着海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，海尔主业家电受到影响，与家电具有不同物流特点的手机、电脑等IT产品，放到海尔家电物流的平台便显得勉为其难，海尔物流的利润空间因此也开始收窄。

2．1．2第三方物流模式

(1)安得模式

2000年1月美的集团通过控股成立了安得物流公司，把物流业务剥离出来。安得物流

1公司作为美的集团控股的专业物流公司，积极向外发展业务，并成为美的其他产品事业部的第三方物流公司。与海尔的自营物流相比，美的成立第三方物流公司，既实现家电企业对自身物流和供应链管理的控制，使物流管理专业化，又使美的从不擅长的物流业务中摆脱出来，并使公司的物流成本降低，分享了供应链环节的利润。

(2)安泰达模式

“安泰达模式”可以理解为依托专业化的第三方物流供应商——中远集团属下的中远国际货运有限公司、香港远洋网络有限公司，结合家电制造企业——科龙集团、小天鹅集团的物流需求，成立了具有独立运营能力的广州安泰达物流有限公司，解决自营物流的巨大资金投入以及完全依靠社会化物流的安全问题。

(3)伊莱克斯模式

一般外国企业在中国多采用这样的方式。伊莱克斯将其物流业务分别外包给了多家物流公司，并让他们之间相互竞争，优胜劣汰，而伊莱克斯只需负责全面统筹，收到了很好的效果。

2．2中国家电制造企业现行物流模式存在的问题

2．2．1物流社会化程度不高

由于中国家电制造企业的物流专业化水平不高，一般没有进行物流的专业规划设计，企业现有的总体或局部的物流格局不清晰，因而造成企业物流问题丛生，比如物料流混乱。物料除了停滞外，经常处在交叉迂回、倒流跳跃和拥挤状态；重复搬运、无效搬运占物料搬运总量50％左右；生产流程不合理，造成物料流动路径长，时间浪费大，产品交(供)货时间长。据统计，中国家电制造过程中，从原材料到产成品的转换过程中，90％以上为物料的停顿或等待时间，其余10％中的70％为工装及其前后时间，真正创造产品价值的时问仅占整个周期的3％。企业内的供应物流、生产物流、销售物流及回收废弃物流的衔接与协调不台理，致使整个物流系统效率低下。

2．2．2物流运作水平低

尽管中国家电制造企业在物流模式上进行了积极的探索，但是目前中国家电制造企业在物流运作方面主要存在以下问题：

在物流方面上，大多数家电企业虽然配备了电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络，同时在物流运作中也缺乏对EDI、个人电脑、人工智能、专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术的应用。

中国家电制造企业尚不能充分利用社会上专业的物流企业为其提供有效服务。在物流中出现了各个组成部分信息割裂，企业物流与社会物流的物理衔接与信息衔接脱节，物流的基础工作薄弱、效率低等现象。如采购信息、供货信息、物资消耗及供应规律、库存中各种物资的历史分布等物流的基础数据及信息不能及时归纳整理和积累；库存管理达不到晟佳状态，不能根据市场变化、交通及气候的影响和企业生产波动来柔性控制库存，物流、信息流、商流和资金流的结合不紧密。

作为物流服务的提供商，我国第三方物流企业的技术手段普遍比较落后，未能充分利用当前信息技术革命的新成果，信息技术应用水平低。互联网、条形码、EDI等信息技术未能广泛应用，物流信息系统落后，不能对物流全程进行实时跟踪，不能与制造企业及时沟通，信息反馈有限，与国际上先进的第三方物流企业相比存在较大差距。

3中国家电制造企业发展第三方物流模式具体措施

与自营物流相比，第三方物流更具有成本优势。第三方物流的成本比较优势具体表现为第三方物流企业拥有专业化经营的优势，可以实现物流业务规模经营，并在内部进行系统协调。中国家电制造企业采用第三方物流，可以产生以下积极效应：

(1)第三方物流能有效降低家电制造企业物流成本

①第三方物流可以协调家电产品配送时间的差异性。某些家电产品的销售季节有明显的差异。比如说空调，其销售旺季在每年的4—7月之间，在高温下的销售高峰时期的物流量是淡季的20倍。这就要求企业必须及时满足消费者对产品的需求，做到快速物流配送，共享库存资源和有效地车辆调配。这对于家电制造企业自营物流来说并不是一件容易的事，在旺季的时候对车辆的需求较高，淡季的时候又势必会闲置过多的企业资源。而第三方物流企业在营销过程中，一般会有意识地选择在季节上互补的客户，通过客户业务量在季节上的互补，合理调度资源和运输车辆，保证物流作业能力的充分利用，从而降低成本。

②第三方物流在配送中能有效进行货源搭配，均衡货流，降低配送成本。家电产品很多都是比较重的大件产品，如果企业自己来经营物流，在运输中就很难兼顾车辆的容积和其载重能力，造成车辆容积得不到有效利用或是满足不了车辆的载重，这都在无形中增加了运输的成本。而第三方物流可以运用其广泛的信息网络，整合客户的信息，将同路线上不同客户的轻重产品在不影响配载规定的情况下进行合理地搭配。另外，企业自营物流也很难实现来回程货流的均衡，车辆空载率比较高。

(2)第三方物流具有广泛的适应性，能有效满足家电制造企业开拓市场的需求

据中国家电市场联合调查研究课题组显示，目前我国家电生产能力过剩达到50％，城镇市场已基本饱和。但二、三级市场的地域广阔，需求分散，物流服务配套难度高。家电制造企业若采用自营物流，需要投人大量的人力、物力深入到农村，开拓市场网络，在经济上根本不可行，其物流的专业化水平也达不到。而采用第三方物流则可以借助于专业的第三方物流企业的现代化物流技术、信息技术和遍布全国的完善的配送网络，及时地将产品配送到各级市场，提高产品的覆盖率。同时，随着中国家电业产能的过剩，中国家电制造企业过剩的产能必将向国外市场寻找机会，中国家电制造企业只有与国际专业的第三方物流企业结盟，才能满足企业开拓国际市场的需要。

参考文献：

[1]张俭，康佳的下一个拐点[J]．中国物流与采购，2007(4)

[2]李静宇．卢立新安得物流的耕耘者[J]．中国储运．2007(2)

[3]黄木秀．物流模式发展走向“三叉路口”[J]．市场周刊，2006(10)

[4]李静宇．美菱开放的空间[J]，中国储运，2007(3)

[5张金声．制造企业的物流外包与招标[J]．中国储运，2006(4)

6.物业管理未来商业模式的构建 篇六

文/陈伟

物业管理行业要实现末来三十年的持续进步，就必须着力于转变发展方式，凋整产业机构，其核心内容离不开改进和创新现有的物业管理商业模式。

一、代表未来的三种商业模式

虽然我国目前几万家物业服务企业的自身定位、市场规模、产品类型、运营体系和经济效益千差万别，但是从盈利模式的角度，我们大体可以将现有的物业服务企业的商业模式概括为物业服务提供商模式、物业资源开发商模式和物业顾问服务商模式三种类型。

展望未来，尽管以提供综合性基础服务来获取物业服务费收入的物业服务提供商模式存诸多的天然缺陷，但物业管理初级阶段的社会经济条件和事物存在的惯性力量，决定了这种商业模式不会很快消亡。同样，物业资源开发商和物业顾问服务商模式，也将在今后一段时期得到进一步的发展和优化。但除此以外，笔者认为，另外一种商业模式，可能代表着未来物业管理行业的发展方向。

1．物业服务集成商

物业服务集成商，又称物业服务总包模式，是目前发达国家和地区物业服务的主流商业模式。其特征是，物业服务企业通过前端策划服务(计划管理模式、制订管理方案、选择分包企业)、中端监管服务（监督服务过程、管控服务品质）和后端评判服务（汇总客户评价、沟通客户需求和评判分包企业）的方式，将各分包企业的专项服务集成为面向业主的综合性物业服务产品。其实质是，物业服务企业运用策划、协调、沟通和评价等专业能力，通过控制物业管理价值链前后两端的方式，协助业主购买专业化的物业管理服务。

物业服务集成商对应的收费模式为酬金制，适用的客户类型多为单一产权业主以及较为专业的业主团体，该模式的优点是，以服务成本作为定价基础，财务收支公开透明，减少交易双方的信息不对称，有利于消除服务买卖双方的误解和矛盾，对于物业服务企业来说，该模式有利于保证酬金收益和降低经营风险；缺点是，对交易双方的专业能力要求较高，业主监管物业服务企业的成本较高，对于物业服务企业来说，该模式下缺乏服务成本控制的内在动力，难以取得超额利润和实现快速增长

物业服务集成商模式的商业逻辑是“管作分离”，而非“以管代作”。业界曾有人根据企业自有人员数量和管理面积的关系，对中国的物业服务商和美围的物业服务集成商进行了简单的比较：以人均管理面积统计，美国企业为30000平方米，中国企业为3000平方米，进而得出中国物业服务企业的劳动生产率仅为美国的1/10的结论。实际上，这一推论的错误之处，在于忽视了一个基本事实：物业服务集成商模式下精简的操作型人员，是以身份转换为专项服务供应商员工的力式，继续存在于物业服务市场的。

物业服务集成商模式的推广和普及、从专业素质看，主要取决于企业整合和挖掘物业服务价值链的能力，物业服务企业比客户更为了解物业管理和比专项服务供应商更了解客户的专业优势，是其整台和把控价值链能力的核心；从外部条件看．主要依赖于专项服务市场的成熟和税收扶持政策的落实，只有清洁、绿化、维修和秩序维护等专业服务市场的充分发育．才能保证物业服务集成商模式比物业服务提供商模式更具性价的比较优势，只有酬金税费的确立以及增值税制的推广，才能保证物业服务集成商模式成为物业服务企业和业主的双赢选择。

2．物业资产运营商

物业资产运营商，又称物业资产管理模式，是伴随着物业从消费功能向投资功能扩展，从使用价值向交换价值提升而衍生的高级商业模式。其特征是，业主不仅将物业硬件的日常维修、养护和管理工作委托给物业服务企业，而且将资产属性的不动产的日常投资、经营和

管理工作（如租务管理、物业招商．营销策划、销售代理和不动产融资等）委托给物业服务企业。其实质是，物业服务企业利用客户资源和专业技能，同时为业主提供传统物业管理和不动产投资理财两项服务，从而获取物业服务费用和资产管理佣金的双重收益。

物业资产运营商模式之所以代表物业管理行业的发展方向，是因为物业服务企业具有运营和管理物业资产的双重优势：一方面，物业服务企业掌握物业管理区域及其周边最为全面、及时的物业供求信息，同时在物业服务过程中容易与业主形成基本、可靠的商业信用关系，信息和信用的结合，有利于增进业主对物业服务企业的商业信任；另一方而，在物业服务合同基础上物业资产运营事务的再委托，不仅手续程序方便快捷、而且费用节约便宜，便捷与便宜的结合，有利于增加物业服务企业给业主带来的商业便利。商业信任和商业便利的双重优势，不仅能够满足业主商业价值最大化和财产风险最小化的双重动机，而且能够实现物业服务企业商业利润最大化和服务成本最小化的双重目标，最大限度地促成业主与物业服务企业的互利双赢。

物业资产运营商模式是物、是服务企业运用专业技能为客户创造物业资产价值的本质特征，决定了该模式的成功推广，必须满足三个约束条件：一是物业本身应当具有较高的商业价值。与以满足使用价值为主的普通居住物业不同，物业资产运营商模式主要面向具有较高利润回报的办公、商业、休闲娱乐等收费型物业，与以委托物业共有部分为主的基础服务模式不同，物业资产运营通常包含物业专有部分以及建筑物的整体委托；二是物业服务企业应当具备较强的专业技能。与物业服务提供商相比，物业资产运营商模式要求物业服务企业不仅具备建筑物及其附属设施的维修、养护技能，而且应当具备市场研究、投资策划、资产评估、财务分析等物业经营管理的综合性的专业能力；三是物业服务企业具有较强的风险管控能力。与物业服务集成商模式旱涝保收的低收益不同，物业资产运营商模式较高的商业利润必然伴随着较高的商业风险，企业的资本运作能力和风险管控能力，不仅是业主进行商业决策时必须考察的信用基础，而且是物业服务企业成功运营物业资产的安全保证。

3．物业保障服务商

物业保障服务商，又称物业后勤服务模式或者物业支援服务模式，是物业管理行业顺应后勤服务社会化改革趋势而诞生的一种混合商业模式其特征是，物业服务企业不仅从事不动产管理业务，而且受托提供配餐、会务、接待．交通、物流等方面的后勤服务，以全方位满足客户非主流业务之外的多元化需求。其实质是，物业服务企业取代客户的后勤保障部门，以市场化的方式为客户的后勤保障需求提供全面解决方案，使客户高度关注其核心业务的开展和品牌价值的创造。

物业保障服务商模式适用的客户类型，主要是从事生产经营、商业服务以及公共服务的单位（公司）客户，该模式的生命力和代表性，源于它是物业服务企业和客户双赢的理性选择从物业服务企业角度，市场竞争使其在提供不动产服务的同时，必须挖掘客户的相关需求并提供增值服务，而相关增值服务在与不动产服务结合在一起时，可以实现资源的优化配置、成本的有效控制和客户信息的无障碍沟通；从客户角度．专业分工使其自有必要将后勤保障支援事务从核心业务中剥离出来，由物业服务企业整合分散的后勤服务形成统一的支援保障系统，有利于提高管理水平和劳动效率，改善工作环境和服务形象，提升服务质量和客户满意度，从而增强自身的核心竞争能力。

物业保障服务商模式的优点是，实现了物业服务价值链条的有机整合，全方位扩展了物业管理的商业空间，对客户多元需求的满足，有利于增强客户的忠诚度和认同度，稳固基于物业服务形成的商业合作关系，最大限度锁定目标，提高服务市场的占有率。缺点是，在专业分工日益精细的市场环境下，多元化是一种能力，物业服务企业涉足不动产服务之外的其他后勤保障业务，面临着相关专业服务商竞争的考验，在配套资源和专业能力储备不足的情况下，盲目仓促地尝试物业保障服务商模式，有可能陷入舍本逐末和顾此失彼的困境。与其

他商业模式相比，物业保障服务商模式对企业的客户关系管理能力提出更高的要求。一般商业模式下，物业服务企业只关注合约客户的需求和满意。物业保障服务商模式下，客户具有双层次甚至多层次的特点，可以区分为目标客户、终端客户、内部客户、外部客户、固定客户、流动客户等多种类型，物业服务企业不仅要让合约客户感到满意，而且要让合约客户的客户感到满意，这就要求物业服务企业根据目标对象的特征，制订并实施有针对性的客户关系战略和客户满意战略。

现阶段我国大部分的物业保障服务商仍属初级模式，与物业资源开发商模式有许多相似之处，物业服务企业主要通过包干收费和酬金收费两种方式取得经营收入。考察发达国家和地区的发展路径和成功经验，遵循社会化分工协作的内在规律，物业保障服务商的高级模式应当是：物业服务企业转变传统的单纯受雇于客户的服务者角色定位，通过股权投资或者缔结战略同盟等方式，成为目标客户主营业务的投资者或者合作者。这种模式之下，物业服务企业与业主之间已经从服务和被服务的关系转变为“你中有我，我中有你”的利益共同体，物业保障服务与主营业务已经同生共长地融为一个品牌共同体；这种模式之下，物业服务行业突破了传统的固定酬金的盈利模式，实现了与客户共担风险共享收益的产业转型。

分析上述六种商业模式，从收费方式的角度，可以分为包干制（物业服务提供商．物业资源开发商）、酬金制（物业服务集成商．物业顾问服务商）和分红制（物业资产运营商．物业保障服务商）；从盈利方式的角度，可以分为操作型（物业服务提供商）、管理型（物业服务集成商、物业资产运营商）、顾问型（物业顾问服务商）和综合型（物业资源开发商、物业保障服务商）；从专业分工的角度，可以分为专业化（物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商）和多元化（物业资源开发商、物业资产经营商、物业保障服务商）；从企业规模的角度，可以分为小型化（物业服务集成商、物业顾问服务商、物业资产运营商）和大型化（物业服务提供商、物业资源开发商、物业保障服务商）。尽管包干制和操作型的商业模式目前仍占据主导地位，但以酬金制和分红制为主要收费方式的管理型、顾问型和综合型的商业模式将代表物业管理行业的发展方向；尽管多元化和大型化的商业模式象征着行业的实力和理想，但依然改变不了物业服务企业专业化和小型化的总体趋势。

二、企业对商业模式的选择

商业模式是市场环境的产物。虽然物业管理的商业模式，可以按照传统和未来、初级和高级、粗放和集约等标准进行分类定性，但是物业管理市场环境的独特性，决定了现阶段我国物业管理商业模式的多样性，在较长时间里，各种商业模式都有其存在的合理性。一方面，我国幅员广阔，各地经济社会和房地产市场的发展极不平衡，不同类犁的物业管理商业模式都有其赖以生存发展的土壤和气候；另一方面，所有商业模式的创新都是在原有基础上的改进，商业模式的转型并非一蹴而就，不仅需要政策法规、体制机制、资金人才等方面的支持保障，而且需要克服来自商业模式的惯性和阻力。

对于物业服务企业而言，永远没有最理想的商业模式，只有最合适的商业模式。最合适的商业模式，一定是基于对内外相关因素作出综合考量之后的最切合实际的选项。在进行商业模式选择时，物业服务企业应当综合考量以下六个关键要素：

1.企业定位

物业服务企业自身是否定位为独立缔约和竞价的市场主体，很大程度上取决于其与开发企业的关系。与纯市场化的企业相比，作为开发企业配套或下属的物业服务企业其改进和创新商业模式的动力相对不足。同为地产开发背景下的物业服务企业，又可能基于内部分工型、保障服务型、品牌助推型和利润追逐四的四种不同企业定位，作出不同的商业模式选择。

2.发展战略

实施专业化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商模式，实施多元化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业资产运营商、物业资源开发商和物业保障服务商模式。物业服务企业关注短期战略时，应当着手于维持原有的商业模式，实施中期战略时，应当着力于改进商业模式，规划长期战略时，应当着眼于创新商业模式。

3．物业类型

对于居住物业，适合于选择物业服务提供商和物业资源开发商模式；对于公共物业，适合于选择物业服务集成商和物业顺问服务商模式；对于消费型或自用型物业，适合于选择物业服务提供商和物业服务集成商模式；对于经营型和投资型物业，适合于选择物业资产运营商和物业保障服务商模式。

4．人力资源

拥有较大操作型员工队伍的企业，可以选择物业服务提供商和物业资源开发商模式；拥有较强管理型人才队伍的企业，可以选择物业服务集成商和物业顾问服务商模式；拥有较强专业列入才队伍的企业，可以选择物业顾问服务商模式；拥有较大复合型人才队伍的企业，可以选择物业保障服务商模式。

5．产业链条

如果产业链条仅局限物业管理领域本身，物业服务企业商业模式的选择可能受限于物业服务提供商和物业服务集成商。如果打通不动产产业链条，向上延伸到不动产生产和流通领域，向下延伸到不动产消费和投资领域，物业服务企业就有条件拓展物业顾问服务商和物业资产运营商模式。如果打通其他相关产业链条，个体客户端对接居民消费领域，单位客户端对接后勤保障领域，物业服务企业就有条件拓展物业资源开发商和物业保障服务商模式。

6．政策环境

在政策主导型的物业管理市场监管体制下，物业服务企业商业模式的选择还受到政策环境的制约和影响。在缺乏与酬金制收费相配套的税收政策的情况下，物业服务企业选择物业服务集成商模式时，无法通过降低税负达到控制成本的目的。在相关行业的行政管制较为严格的情况下，物业服务企业拓展物业顾问服务商、物业资产运营商和物业保障服务商模式时，必须打破相关行业的行政壁垒。

三、创新商业模式应理好四个关系

物业服务企业在选择、复制、改进或者创新商业模式时，还应当妥善处理好四个关系： 一是处理好标准化和个性化的关系

物业服务产品的准公共性和成功商业模式的可复制件，都要求企业提供标准化服务。客户细分的独特性和不同客户需求的不可复制性，又要求企业通过差异的价值定位和精确的运营流程，为不同的客户提供个性化产品。标准化促成了低成本和大规模，个性化实现了差别优势和客户满意，两者有机结合形成的标准化定制模式，实现了企业低成本和客户高满意的平衡互补和协调发展，是趋于完美的商业模式。

二是处理好专业化和多元化的关系

专业化是物业管理的本质特征之一，是物业管理行业的立身之本，是满足客户需求的核心资源，是物业服务企业做强的基础，没有专业化的多元化是无源之水、无本之木。多元化是物业管理行业发展壮人的必经之路，是满足企业扩展冲动和拓展企业外部边界的必然选择，是物业服务企业做大的方向，多元化能够为专业化提供强大的物质和客户保证。对于大多数企业来说，坚持专业化是明智之举，对于少数先锋企业来说，在保持核心业务专业优势前提下，通过整合产业价值链条以及建立战略合作联盟等方式，探索多元化的商业模式，不失为发展良策。

三是处理好盈利模式和管理模式的关系

任何商业模式都不能离开企业本体而独立运行，不同行业的企业特点各不相同，但其作为生产或者服务的组织管理者的角色并无区别。企业筹集生产（服务）资本、组织生产（服

务）要素、管理生产（服务）过程和评价生产（服务）成果的功能，是商业模式良性运行的组织基础，任何盈利模式发挥作用都有赖于现代管理工具的有效运用，先进的盈利模式必须辅之以先进的管理模式，物业管理行业亦是如此，物业服务企业先应当是一个优秀的企业，其次才是一个优秀的物业服务企业。物业盈利模式的创新，必须有包括资本、技术、劳动和流程等要素在内的管理模式的创新与之匹配，才能真正实现内部管理与外部服务的有机统一。

四是处理好价格竞争与价值竞争的关系

在三十年的发展历程中，物业管理市场竞争经历了从数量到质量，从产品到价格的不同阶段。当前，物业管理行业已经从“拓荒淘金’时代进入了“减法经营”时代，基于成本优势的价格竞争固然有利于提高管理水平．但也容易导致同业恶性竞争和市场秩序混乱。成本固然是商业模式选择的一个重要考量因素，但如果不能为最终客户创造价值，不能为主营业务增值提供保障，再低的成本也将转化为毫无意义的沉没成本。从价格竞争到价值竞争的转变，是物业服务企业选择、复制、改进和创新商业模式时应当预见到的一个基本趋势。

失败的商业模式可以有不同的原因，成功的商业模式都具有共同的特质。在物业管理商业模式的理论探讨和实践探索中，我们在切忌教条主义的同时，必须切记一个教条：

成功的商业模式，是客户需求和企业目标的有机统一，是盈利模式和管理模式的有机统一，是商业风险和经营收益的有机统一，是客户价值和企业价值的有机统一。

作者系住房和城乡建设部房地产市场监管司

7.关于创新家电营销模式的几点思考 篇七

1.1 我国家用电器的产销现状

日前, 工信部消费品司公布了2009年1—11月我国家电行业产值。数据显示, 其间, 我国家用电力器具制造业累计工业销售产值同比增长0.75%;累计产销率95.12%, 比1—10月下降了1.11个百分点;累计出口交货值同比下降了14.62%, 降幅比1—10月收窄1.85个百分点, 自2009年6月以来持续收窄。

从工信部公布的六大类家电产品数据来看, 只有微波炉产值出现同比下降, 其余产品产值均有提高, 且增幅较大。其中, 产值增长最快的是家用冷柜, 同比增长达21.8%, 增幅比1—10月提高了4.2%, 其次为家用电冰箱, 同比增长17.6%。产值最高的家电产品是空调, 2009年1—11月, 我国共生产空调器7632.95万台。公开资料显示, 目前我国已成为世界上空调产量最大的国家, 全世界的空调产品有七成产自中国。电冰箱和微波炉1—11月的产量也达到5000万台以上。

业内人士分析, 虽然受到全球金融危机的影响, 我国家电出口外部环境不利, 但国家相继出台了多项刺激政策扩大内需, 对提高我国家电产销起到了非常积极的促进作用, 特别是“家电下乡”的实施, 对拉动冰箱、冰柜产品在三、四级市场的放量增长起到了很好的推动作用。

1.2 家用电器的暴利时代已成为“过去式”

家用电器行业, 曾经有过辉煌一时的暴利时代。随着改革开放的不断深入, 贫穷落后、沉积多年的中华大地开始焕发出勃勃生机, 人们的腰包逐渐鼓了起来。家用电器的需求量与日俱增, 尤其是进入20世纪80年代初, 许多消费者开始削尖脑袋托关系、找门子、弄票证、批条子, 甚至不管贵贱, 只要能买到品牌家电 (特别是进口名牌整机) 就是真本事;许多“二郎神”层层加码提价, 仍然能从中牟取暴利, 只要有货源, 就能赚得盆满钵满。

然而“好赚钱”的日子不长, 仅仅十几年工夫, 我国通过技术引进、消化、吸收, 各类品牌家电企业如雨后春笋般地冒了出来。各式各样、物美价廉的品牌家电遍布全国城乡各大商场……多年来形成的卖方市场迅速变为买方市场, 品牌家电供不应求的日子一去不复返。

1.3 国人对国产家电的认同感和亲和度与日俱增

眼下, 中国人的消费观念已悄然发生变化, 已由过去崇尚国外品牌转变为考虑家电本身的性价比、是否适应自身所处的生活环境。有90%以上的消费者在选购家电产品时往往倾向于国产品牌, 国内名牌家电产品已经在消费者心目中树立起自己的品牌亲和度。国外家电企业要想再在国内市场分得一杯羹已不是那么容易, 他们必须对中国家电消费群体的结构、市场结构加以细分, 找准产品的市场定位, 降低“洋老大”的姿态, 否则国人将不会再买他们的账。

1.4 困难与机遇并存, 家电营销之路任重道远

在国际金融海啸的大背景下, 对于本属微利的家电流通销售行业来说, 无疑是雪上加霜。然而, 凡事都有其两面性, 即有利与不利并济、困难与机遇共存。

从哲学和辩证唯物主义的观点来分析, 事物变化是绝对的, 静止是相对的。眼下, 无论是家用电器的生产商还是销售商, 都必须以“人无我有, 人有我精, 人精我专”的嬗变姿态来对待日益严峻的市场形势。

业内人士分析, 对销售商来说, 今后的家电营销之路将任重道远, 他们或许只能在微薄利润的重压下、在供需双方的夹缝中艰难前行。

2 创新营销模式已成为家电流通行业的不二选择

2.1 巧借东风, 加强对国家宏观经济政策的研究

国家宏观经济政策是市场的晴雨表, 其导向作用万万不可低估。因此, 加强对国家宏观经济政策的研究, 借风行船、借梯上楼、借鸡下蛋……往往能收到事半功倍的效果。例如, 国家财政部、商务部等联手推出“家电下乡”的惠民政策, 不仅可以让广大农民消费者真正受益, 对家电生产企业、流通企业的提升更是一个千载难逢的机遇。无形中大大激发了渠道拓展的热情, 农村家电市场一时间呈现出井喷式的快速增长。

但也有业内人士提出忠告, 从一般事物发展的规律来看, “井喷式增长”是国家阶段性刺激政策裂变的结果, 不可能长期持续, 而且“高烧”过后就会留下迅速“冷却”的后遗症, 应提前布局、从容应对。

2.2 细节决定成败, 加强对市场行情和消费群体的研究

家电产销应以人为本, 甚至细节决定成败。我国幅员辽阔, 面积跨度大, 南北消费水平差异巨大。作为销售商, 与消费者的关系最直接、最密切, 迅速、及时、准确地向生产商反馈消费信息责无旁贷。厂家也应积极配合, 针对不同消费区域, 设计和开发出适合不同区域和不同消费水平的产品。例如, 在冰箱行业, 南方气候和北方的气候不一样, 对于冷藏和冷冻室的比例要求就不一样。如果厂家把适合在北方市场上消费的产品投放到南方市场, 其结果自然可知。在这一点上, 国内冰箱行业的后起之秀——荣事达就较好地解决了这个问题。他们针对北方市场专门投放了大冷藏小冷冻冰箱, 针对南方市场则投放适合南方沿海城市需求的大冷冻小冷藏冰箱。另外, 新飞品牌也很重视家电下乡产品的销售, 不但统一为各经销网点配发家电下乡宣传标牌, 货源供应也及时、足量。还对下乡机型做了一些适合农村消费者的设计改进, 比如宽电压、防鼠板等, “下乡机”的保修期也比国家三包规定增加了2年, 把“下乡机”实实在在的利益送到广大农村消费者的心坎上。

2.3 知己知彼, 加强对合作企业和竞争对手的研究

商场如战场。随着市场经济的进一步深入, 商战几近白热化。胜者为王, 败者为寇。

作为销售商, 首先要采取“龙头带动战略”, 选准重点合作企业:他们必须是国内行业龙头, 起码也应是区域行业内的“大哥大”, 生产的产品当然也是响当当的知名品牌。知名度低的家电应货比三家, 进货不宜过多, 只起点缀作用即可。为吸引更多著名生产商入驻, 有时也不妨以退为进。通过降低或取消“进场费”等手段, 密切销售商和生产商之间的关系, 促其供货价格降低, 供货周期缩短, 这也是提高销售商利润率的有效手段。国人向来有“你敬我一尺、我敬你一丈”和“来而不往非礼也”的儒雅之风, 更何况销售商和生产商之间本来就是相互依存、谁也离不开谁的关系。倘若销售商率先高姿态施以“滴水”之恩, 得到“涌泉”相报的概率也非常之大。

与竞争对手的关系, 应分战略和战术两个层次。在战略上, 可与实力雄厚的对手结成伙伴关系, 借助外力形成强强联合, 求同存异, 共谋发展;在战术上, 要重视对手, 各个击破, 取人之长, 补己之短。

2.4 渠道再造, 创新家电连锁营销模式

战略赢天下。自2000年开始, 大连锁的迅速崛起为中国家电流通模式带来了深刻变革。到目前为止, 大连锁已占据一级市场的大部分份额, 并正在向二级市场快速推进, 三、四级市场已经成为未来中国家电流通领域的最大的增长点。三、四级市场新一轮的大规模整合正在展开。在这方面, 青岛日日顺电器有限公司实施的“渠道再造, 力推家电连锁营销新模式”不失为成功的范例。

经过几年的探索和努力, 日日顺电器已经形成并建立了别具一格的家电连锁运营模式, 其中“联二扩三扶四”、“农村包围城市”、“三个统一”等模式已见成效。

“联二扩三扶四”——联合二级核心零售商成立合资加盟店, 持续提高三级加盟店的市场占有率, 扶持有成长潜力的四级乡镇加盟店迅速做大。现青岛日日顺拥有二级合资加盟店16家, 由青岛日日顺控股, 销售规模都在亿元以上, 如济宁九龙、日照凌云、临沂金鹰、聊城百大、泰安三源等;仅16家合资加盟店年销售额就超过20亿元。发展三级加盟店103家, 四级乡镇加盟店1088家。

“农村包围城市”——日日顺将市场运作重点放在三、四级市场, 也就是县、乡镇市场, 尤其是更贴近农民消费者的四级乡镇市场, 可更好地为农民消费者服务, 并致力于改善与提高其生活品质。在“联二扩三扶四”的运作下, 提升三、四级市场的销售能力, 并逐步通过三、四级市场的需求拉动, 与二级市场的核心加盟店形成互补的、线性统一的合作方式。

“三个统一”——“统一品牌、统一采购、统一服务”。通过统一采购、集中配送、代理定制买断等方式降低供、需方运作成本并将其真正让利于消费者。

8.家电未来的两大发展路径 篇八

一、智能化方兴未艾

家电产品的智能化一般理解为两种方式。一种是家电本身的智能功能，比如说电器的自动提醒、定时自开关机、语音操控等，具体的像洗衣机的轻洗慢揉功能，空调的自动调节温度功能，电视的自动选台等；还有一种增设wifi功能，可以实现远程控制。一种是进入智能家居系统中。但这要求家电产品首先自身必须是智能的。也就是说，想要成为智能家居的一个组成部分，家电品必须具备智能属性，通过wifi与系统平台或者入口对接。

据大数据公司奥维云网（AVC）监测显示，截止7月底，智能电视的占比已经接近70%，智能空调占比为16.7%，冰箱、洗衣机的智能化程度更低。黑电原本属于电子产品，与无线控制的关联度较高，因此智能化的程度提高很快。而白电属性为物理性产品，与互联网的瓜葛较小，故而智能化的程度较低。

不过，智能化大潮中，白电企业也在加快步伐，例如像志高空调在两年前就布局智能云空调，不仅可以实现远程操控，监测空调运行状况，还可以发现和预警空调故障。

可以说，智能化是家电产品未来发展的重要路径，特别是对智能化程度较低的白电，智能化更是任重道远。

二、基本功能更重要

在向智能化转战的同时，家电产品自身升级也在进行。很多家电企业在提“掌握核心科技”，核心科技是什么？其实就是家电产品自身基本功能不断改善。

黑电领域，彩电画质怎样能够更接近自然，更加赏心悦目，观看的感觉更令人舒服，体验感更强？为此，彩电研发上就有了画质更清晰的4K，甚至8K技术，也有了观感更轻的曲面电视。而为了更好地体现曲面成像，OLED技术应运而生。

白电领域，冰箱不仅是冷冻保鲜，还需要功能的细分；洗衣机不仅是洗干净，还能针对不同人群、材质；空调不仅要提升制冷、制热的能效水平，更需要改善吹出的空气质量。空气质量从某种意义上讲，已经上升为更重要的需求。

因此，家电产品基本功能的完善或升级，依然是重要的发展方向。比如，海尔近期推出的自清洁空调，就是基本功能进一步深化完善的典范。

未来根据需求的转变，技术的提升以及新材料的应用，不断会有更新迭代的产品涌现。正是这种产品的不断更新、迭代，产品的生命力才会不断被激发。家电行业被人们誉为永远的朝阳行业，就是建立在产品的不断创新迭代上。

三、两大方向不矛盾

在这一轮互联网大潮中，由于不同的家电产品与互联网的关联度不同，或者是企业发展观的差异，而对拥抱互联网的态度不同，要么是对互联网嗤之以鼻，要么对互联网盲目崇拜。

其实，家电未来的两大发展方向，是交织在一起的，为的都是把这些改善人们生活品质的功能性产品的内在功能和使用的便捷性提升到新的水平高度。一方面需要在产品基本功能上创新，使得产品性能越来越高，以满足消费者的需求升级；另一方面也要在产品使用的便利性、快捷性、舒适性上创新，满足消费者轻松享受生活的需求。

不过，对于属于电子行业的黑电企业来说，加载智能化的硬件相对容易，目前智能化程度已经相当高，高达70%左右。但是在产品核心功能的突破上进展缓慢，业内普遍认可在技术上OLED是未来发展方向，却缘于制造成本居高不下，短期难以出现根本性改观。这一现象值得业内重视。

对于白电行业来说，基本功能的核心技术创新比较难。例如洗衣机，不论是双缸、单缸、转筒还是滚筒，其电机带动洗涤桶转动的基本原理没有根本性突破，创新只不过是洗涤方式换了个花样，或者是形状发生了变化而已。空调、冰箱更是如此。

而目前白电产品的智能化相对简单，只能是加个wifi或者是感应探头，可以做到远程交互控制，智能功能也是极为简单的。而更高层次的智能化还在探索之中。多数用户对于这样的智能功能应用的较少，可以说实用功能并不大。

9.未来软件营销模式 篇九

当今的消费者，本身知识程度较高，接触信息的渠道广泛，一般在购买软件时会全面比较。之前有人提出，软件价格不透明，消费者心中没有真正对软件价格的认识，这在过去是成立的，因为过去软件使用者接触软件比较少，甚至说丝毫没有概念，但现在却有不同，一套成型的软件研发的成本，从研发周期到当地市场的基本人员开支，消费者心中会有一个大概定价，谈到价值，在研发之初其实已经定位，综上所述，软件价格将会逐渐透明，而这时再简单的通过代理商出货，显得不合时宜。

众所周知，中国大众的消费观念不比国外，维权意识差，劣根贪婪，心里总以便宜甚至免费为标准，这也是为什么360会在短短几年内超越传统的瑞星江民等软件的原因。免费或许是最贵的，但他一定是最受欢迎的，而且随着个人知识的充实，未来软件门槛会更低，同质化更严重，软件的优势不能简单的说是功能齐全，安全稳定……不管市场如何，人心怎样，软件成功销售终究只有一种理念，那就是极致的用户体验。

我所说的新模式就是免费。

利用网络技术将软件实行网络化，通过增加软件的附加价值（基本功能免费），植入广告，包括企业信息的广告，相应模块的收费来增加利润，或许管理软件不同于娱乐软件，多有广告支撑，但免费一定会打开市场，这在前期需要大投入，之后真正有了客户群体量，所有都会变得简单，简单植入广告，理念就是让客户使用软件成为习惯。

另外就是免费如何实施，取消代理，节约中间环节成本，建立软件直销网络平台，这里可以借用SAAS软件模式，通过一体化的服务管理，集中解决过去软件销售模式的不足，该平台的架构以软件的常见销售模式为依托整合了软件产品发布，软件产品展示，软件产品演示及软件产品拓展功能的一个多功能，多方位，立体化平台。尤其值注意的是软件产品演示。他不仅仅可以让软件客户直观地体验软件产品，而且可以通过软件直销网平台的在线交流功能，从而实现了软件产品边演示边交流的这一上门操作的弊病，从而为企业节省成本，增加客户体验，增加客户信赖感，为软件企业的市场开拓，做了良好的铺垫。

10.未来的家电模式 篇十

比尔盖茨说过，二十一世纪要么电子商务，要么无商可务。未来直销公司的经营必须和互联网相结合，和电子商务相结合。

未来直销团队的运作也必然从传统的地面经营走上互联网。目前在网上把直销多大的公司并不多，但是网上直销他是非常可行的一种方式，直销培训课堂搬到互联网上进行已经不是今天才开始的，网上直销将不亚于地面，在网上将随时举办千人大会，费用会大大低于地面。地面和网上相互结合将是日后做的做强的一个趋势，成为直销团队运作的重要形式。传统直销人主打地面市场，租办公室，喝茶吃饭，费用很高。往往身心疲惫。

1、直销商一般都需要认购产品及业绩需要再加上市场开拓费用，前期的资金投入很高。（这是许多经销商没有成功的一个重要原因。）

2、靠两条腿去跑市场，一次只能跑一个地方。（费时、费力、效率低）

3、直销商需要购买大量的文字资料和视频资料。（给经销商造成经济负担。）

4、靠定期或不定期的激励会议拓展市场。（费力、耗财。许多经销商不是没挣到钱，而是都投入到这种无休止的会议中，最后沦为直销难民。）

11.家电连锁触网未来谁会是赢家? 篇十一

据了解，电子商务兴起的初衷是希望通过在线服务提高交易效率，降低成本，让消费者和商家都受益。由于在线交易减少了物流和仓储成本，尤其是省却了很大一块房租租金，所以在线商品价格相对便宜。因此电子商务受到消费者欢迎，商家也对此趋之若鹜。

然而按照中国的营销环境和消费习惯，商家惯于打价格战，电子商务的价格战相比实体店将会更加惨烈。这是由于电子商务是新生事物，谁都想从中分一杯羹。但是电子商务不是齐头并进，你不能是no.1，而只能是only one。那么为什么实体店之间有价格战却可以共生，而电子商务有价格战却不能共生呢？

道理很简单，譬如，你要买一台彩电，在以前，你需要亲自到实体店里去查看商品货比三家，这既耗费体力又耗费时间，而你最终做出决定时可能并不是因为价格最低，而是你不想再耗费精力了。如果你是开车去买的，在逛完几个商场后，即便买到了最物美价廉的彩电，来回停车费的费用也足以把所谓的商品差价抵消了。而网上电子商务则不同，你可以足不出户在线浏览产品介绍，也可以通过比价软件，找出性价比最高的产品。

当然价格太低也不会太好，因为价格太低会引起消费者怀疑产品品质。但如果便宜百八十元，想想动动鼠标就可以少花百八十元，又何乐而不为呢？在国内消费者想要的不是便宜，而是这种相对占了便宜的感觉。

这样的结果就会导致总有一部分商家利用这样的差价范围来招揽顾客。而互相竞争的结果就是价格越降越低，即便是赔本赚吆喝也在所不惜。

例如，电子商务网站京东商城，虽然规模在2011年已经达到了销售收入308亿元，但一直没有实现盈利。而据消息称，京东这两年的亏损累计已经达到了40亿元。库巴网在得到国美注资后，去年销售收入达到了21亿元，但是去年整体业绩亏损1亿元左右。

那么如何才能解决这种价格战和亏损的局面呢？有两种方法，一是不断融资扩大规模，抵御价格战风险。目前京东商城就采用的这一方法。按照他们的逻辑，规模如果达到500亿，就能从供应商手里拿到最便宜的价格，那时候就能达到收支平衡并实现盈利。另外一个办法是通过相关部门出台政策，规范国内的电子商务。

12.未来的家电模式 篇十二

由于互联网可自由联结, 信息流动不受限制, 入网费用相对低廉, 具有容纳文字、声音、图象、动画等多媒体功能, 因此网络零售有着不可比拟的优势：第一，在时间和空间方面。互联网上的零售商业不受时间和地域的限制，使得脱离时空限制而达成交易成为可能。这种优势可在更能满足网上用户及消费者的需求。第二，互联网在信息传递方面的优势。互联网上的信息是实时更新的，而且可以提供给消费者丰富的知识，并使消费者更简单地获得需要的信息。第三，成本方面的优势。通过网络零售可以在很大程度上降低企业的运营成本，网上零售商是一个虚拟的中介机构，不需要店面、装潢、摆放的商品及货架、营业服务人员等，而且互联网的双向信息沟通功能，可以节约大量的宣传、促销和交易费用。第四，网络的互动优势。网络零售可以实现和消费者双向互动沟通，企业可以向消费者发送“定制化”邮件介绍产品和服务，消费者也可通过网络寻找企业的产品信息，并表达出自己的评价，企业再收集消费者反馈的意见和建议，从而切实地、有针对性地改进产品和服务，提供高效的客户服务。第五，库存优势。对于企业来说销售的成功是尽可能的减少库存量，而网上零售可以在接到用户的订单后，再向生产厂家订货，不需要提前进货，也不会出现库存积压的情况，从而可以最大限度的控制库存，实现了无库存经营。

由于网络零售具有这些优势，连锁家电企业在经营零售实体之外开展网络零售业务业务的模式可以带来如下利益，具体分析主要有：第一，市场范围扩大。以实体店为主的家电连锁企业市场辐射范围有限，如果需要开拓超出辐射范围的市场需要花较大的成本。如若开展网络零售业务，企业就能够借由物流的帮助扩展市场范围。第二，有利于需求进行预测，方便进行库存管理及顾客关系管理。网络零售的开展使得销售数据库的完整记录成为可能，可以把每一笔交易与特定顾客联系起来，从而分析顾客的消费行为、购买习惯和购买周期等，这有助于对需求进行准确预测，从而对库存管理和顾客关系管理提供数据基础。第三，不受时空限制。企业的经营会受到时间和空间的限制，突破时空的限制需要花费极大的成本也未必能够取得理想收益。而开展网络零售后，企业突破了空间限制。即使网络零售店铺有经营时间限制，仍不妨碍消费者的店内浏览和下订单。第四，降低成本。由于实体零售店铺的每一笔销售是建立在成熟的店面建设和大量的人力服务的基础上，其店面经营的成本可想而知。而线下零售则节约了此部分成本，为零售成本的降低提供了可能。第五，精准营销。连锁经营门店代表了零售业的规模化方向，无法对目标市场进行再细分。而借助于网络，可以了解到细至每位顾客的消费行为，为连锁经营门店提供了无限细分市场，从而进行差异化营销、精准营销的机会。

综上所述，家电连锁企业在实体门店基础上实现网络零售，这种“门店+网店”的销售模式比单纯的网络零售模式更具有优势：

首先，家电连锁企业与单纯的网上零售商相比其自身实体店铺已经有了相应的市场覆盖，只需要依托现有实体店铺以及自有的物流配送体系，尝试“网上下单/实店取货”的新型销售与配送模式。消费者利用网络技术与平台进行商品的选择和支付，而直接到实体店店取货的购物方式。此举将网购与传统消费整合，是一种渠道改善。对用户而言，既可以提供多种渠道取货的选择，提高物流配送效率，节省运费，还可以通过实物触摸和检查，来决定最后交易，提升用户购物体验和忠诚度。其次，家电连锁企业可以充分利用现有的物流配送体系而且不额外增加成本能更好的为网络购物人群提供高效的配送服务。再次，网上购物风险很大，因此商家的信誉是消费者考虑的重点因素，连锁家电企业通过多年的经营都有一定的顾客基础，实体店面也给消费者以信赖的保障。家电连锁企业涉足网上零售，他们的更容易突破诚信和推广障碍，获得发展。如果消费者对购买的商品不满意，均可到商店退换，这也打消了消费者的顾虑降低了风险。对于已拥有良好品牌和大量网点的零售商要在网络世界建立信任感相对来说也容易得多, 因为顾客如果遇到商品问题就可到其实体商店要求解决, 因此拥有传统商店的网上商店比单纯的网上商店更易吸引顾客购物。最后，对于家电类产品消费者往往更重视其售后服务，而由于网络购物的特殊性，单纯网络零售无法建立起庞大而健全的服务体系。家电企业可以利用原有的连锁经营网络，可以为网上顾客提供相同的服务保证，确保顾客满意。

家电连锁企业门店零售与网上零售已出现融合趋势，“门店+网店”形式在国内外均有较成功的例子。例如，国美电器的网上商城结合城市配送中心及门店优势，大件商品网上购买由配送中心配送，小件商品网上购买由门店送货，实现了不同渠道的结合。尽管目前情况看，连锁企业网络销售金额只占总销售额很少一部分，但是网上零售不应该只是门店零售的补充。随着生产的发展，家电连锁企业“门店+网店”模式的发展只是时机问题，当外围条件成熟后，它可以将实体网络的优势迅速移植到网络零售上，形成线上、线下互动互补的立体化网络布局。但是企业也应认识到网络销售渠道的建设不能急功近利，要认识到建设的目标是为了树立今后在网络市场中的竞争力和影响力，而非获得短期销量和盈利。网络零售与门店零售既要协调一致、相互补充，也应相对独立。

参考文献

[1]、宋媛媛葛艳玲王勇, 传统零售业与电子商务零售业融合发展模式的研究与探索, [J]电子商务2010年第7期

[2]、申文果传统零售模式与网络零售模式的融合, [J]商业研究2002 (4)

[3]、庞爱玲传统零售企业开展网上零售业务的模式探讨, [J]商业时代2008