erp系统项目管理

erp系统项目管理（共10篇）（共10篇）

1.erp系统项目管理 篇一

项目的实施涉及管理职能的各个组成部分，必然会引起不同程度上的管理重组。在项目实施过程中，原有管理模式和管理系统的正常运转必然受到影响。ERP系统耗资巨大，以百万美元为单位，如果项目实施不当，不仅造成经济上的遗失，而且会给企业协经营带来严重的破坏，甚至导致崩溃。作为典型的高风险项目，ERP系统实施必须进行严格的项目管理。

一．需求确认

对于ERP项目来说需求确认是致关重要的。如果需求一开始就不明确，系统将面临不断的变动，导致工期滞后，成本倍增，并最终导致项目失败。任何一个需求分析上的错误，都将在以后的项目工作中付出50－200倍的代价。需求确认是一个无止境的过程，只有对用户的要求有了一个非常清晰稳定的了解，才算完成了。需求确认的难点在于它不是简单记录客户的要求，而是协助客户共同找出什么才是他们最终想要的。应用以下系统的需求开发程序，可以提高需求确认的效率和质量：

1．分析现有的管理模式和系统；

2．初步了解用户的需求；

3.建立简易的交互式用户接口样本；

4．改进用户样本直至客户满意；

5．编制签署需求文件；

6．将用户接口样本和需求文件归入项目档案；

需求确认阶段的主要成果是：

１．双方确认的客户接口样本；

2．双方签署的需求文件；

二．项目计划和控制

计划和控制是项目管理的核心组成部分。每一个成功的项目都必然有周密的项目计划。一个好的项目计划提供了项目的全景描述，是项目资助者、决策小组和项目团队全面了解项目内容的最好工具。项目计划本身具有稳定性和约束性，是实施项目控制的最有力标准和依据。计划可能随着项目深入而更新，但是任何计划上的改动都必须经过严格系统的变动控制程序。项目计划和控制部分主要包括：成本和时间预算、变动管理、风险管理、质量管理和里程碑计划。

成本和时间预算

国外系统开发项目的经验是遵循一套标准化的成本和时间预算程序。这样做的好处是可以避免少数人操纵预算，另一方面一旦项目资助者同意了采用的预算程序，就更容易接受预算结果，减少了许多争执。在进行成本预算和时间估计时要注意以下几点：

1．由熟悉项目的专业人员进行相关估计。

这样即保证了时间和成本预算结果的精确性，又有利于鼓励士气和预算计划的贯彻执行。

2．计算所有明显和不明显的活动的时间。

容易被忽视的活动可能包括：交流、展示、决策、等待、检查问题、修正问题、团队协调、接受培训、休假和病假等。

3．选择好的预算软件。

商用预算软件可以根据项目类型和规模提供工作细目、资源状况和详细的日程安排。好的软件预算程序还允许利用过去完成的项目资料来更正预算结果。同预算程序本身一样，预算软件也是避免争议、规范化管理的工具。

4．在主要项目阶段末尾重新评估预算。

有效的系统开发计划要在每一个重要的项目完成点之后修订预算结果。项目团队利用更新的预算制订下一个完成点的目标，以便更精确地追踪项目进展。

5．不要任意压缩项目预算

制订预算计划的最大的困难不是技术方面，而是来自项目资助者的压力。开发人员必须说服项目资助者任意压缩成本和时间预算的后果，同时提出在成本、时间和功能上平衡的建议。

变动管理

变动管理是将项目从立项到完成的每一阶段成果和文件记录归档，对上述文件的任何变动都要经过系统的变动管理程序。变动管理的大致过程包括：

1．工作成果在归档之前可以任意变动；

2．工作成果提交技术检查，宣告完成；

3．完成的工作成果提交决策小组备案；

4．提出变动提案；

5．将提案交由受到变动影响的人员检查；

6．相关人员评估变动在其工作范围的利弊；

7．由决策小组综合各方面的评估，决定接受、否决或延后处理。

实行变动管理可以使项目免于不必要的变动。另外，每一阶段的工作成果都要经过检查、认可后备案，有效地剔除了为赶进度而未达标的产品，大大提高了产品的质量。

风险管理

根据系统开发项目多年的经验总结，约5％的风险管理支出能够使项目在预算内高质量如期完成的机会增加50％－75％。风险管理包括以下内容：

1．指定风险管理者

风险管理者的责任是不断寻找可能出现的任何状况，并收集风险管理策略。项目管理层应充分尊重风险管理者的意见，否则风险管理将变成形式。

2．建立风险反馈通道

并非挑选一名风险管理者就足够了，项目组织应建立一种沟通和奖励机制鼓励任何成员随时指出项目风险。

3．制订风险管理规划

风险管理规划分为风险清单和行动计划。风险清单中列明风险类别和解决进度。行动计划是为清单上的每一个风险制订处理计划。行动计划的项目包括：描述风险发生机率和影响等级、处理行动步骤、行动负责人、完成日期、成本经费。

4．更新风险管理计划

在项目实施的每一阶段随时更新和维护风险清单和行动计划的内容。企业可以建立一个风险追踪系统，记录风险处理状态、安排人员和处理顺序。

质量管理

项目质量管理的主旨是保证开发的系统满足设计中明确规定的要求和吻合客户的特定需求。质量管理的范围包括：

1．制订质量保证程序；

2.组建独立的质量管理小组；

3．培训质量管理人员；

4．提供质量管理预算。

系统质量保证程序主要包括缺陷追踪、技术检查、单元测试、集成测试和系统测试。其中特别强调缺陷追踪和技术检查。因为这两项工作都发生在单元测试之前，具有在项目早期找出缺陷加以修正的功能。缺陷追踪是指发现缺陷、寻找原因、解决问题、缺陷记录、数据统计和缺陷报告的全过程。缺陷追踪应及早开始，这样可以及早发现问题消除错误，并为后续工作提供宝贵的数据资料。缺陷追踪可以通过软件工具轻松实现。技术检查是由开发人员来检查别人完成的工作。通过技术检查的工作成果将交由决策小组备案。技术检查可采用阅读、调查、测试和会议等方式，最后由检查人员提交检查报告。技术检查不仅可以提高工作成果的质量，还为新老开发人员提供了互相交流学习的机会。技术检查之后一定要有修正行动。

里程碑计划

系统开发的生命周期是螺旋形上升的。项目工作按照系统的功能分成几个开发螺旋，每个螺旋都包含设计、开发、除错和测试等步骤。每个步骤的结果和其他重要完成点称之为里程碑。项目控制工作就是通过里程碑实现的。里程碑只有完成和未完成两个状态，完成的里程碑必须达到明确的质量标准。里程碑的长度可以是每天或每个星期，甚至更短。每个项目成员都建立一个里程碑清单，将每件工作毫无遗漏地放进清单中。项目经理通过清点里程碑的完成数量，来追踪项目成员的工作量和项目进度，获得项目工作出现问题的预警，及时采取补救措施。系统开发螺旋和里程碑计划的好处在于可以率先完成开展示客户期待的重要功能；可以按照阶段进行整合，降低项目末期联调的风险和压力；可以进行小范围的纠错和评估，有利于系统的稳定；有清晰明确的里程碑报告，便于控制项目进度、资源和质量。

项目组织

系统开发项目的失败有很多是由于组织混乱和沟通不良造成的。系统开发人员很容易一下子陷入技术解决方案之中，而忽视了项目组织工作。项目组织工作看起来繁琐，其实也有一定的章法可循。其大致可以从以下几个方面入手：

创造以人为本的环境

创造以人为本的环境包括：鼓励项目成员参与的政策环境，安静独立的工作环境；和谐愉快的团队环境。

建立决策小组

单一清楚的项目决策人或决策小组可以避免项目的多头领导，是成功项目运作的基础。项目决策小组一般由项目资助者和领导层组成。

建立项目沟通机制

企业可以通过设置内部项目网再等方式，公布项目计划、进度、工作成果等信息。同时，通过在网页中的匿名沟通栏目，鼓励成员反映坏消息和不同意见。组建项目团队

1．在立项和需求开发阶段只需要少数的资深人员（或售前工程师）。

2．选用合格的人选。

经验证明最好的开发人员跟最差的开发人员的效率比是10：1。项目的质量和完成时间取决于开发人员的素质，所以要舍得花时间和金钱寻找合格的开发人员。

3．项目的成功取决于团队的合作程度而不是个人作战能力。在确定团队的人选时要注意团队成员是否能够合作愉快，坚决剔除难以相处的成员。

4．简化官僚体系。

减少不必要的会议和书面报告，使项目团队集中精力于核心工作，而不必分心于行政事物。

总结上述，列出以下项目管理的基础和要点：

1．制订自己的项目管理手册；

2．组建高效率的行动团队；

3．建立统一的信息沟通渠道；

4．减少项目报告和会议负担；

5．彻底清晰地定义需求；

6．制定里程碑计划；

7．定期修正成本和时间计划；

8．随时、提前进行测试；

9．更新维护项目进度、缺陷追踪、项目变更、风险等记录。

项目管理是一个持续改进的过程，企业在项目开发的实践中需要不断地积累，设计出符合自身特点的项目管理模式。

2.erp系统项目管理 篇二

关键词：管理,ERP系统,影响

一、ERP系统的应用

企业应用ERP (Enterprise Resource Planning, 企业资源计划) 系统的目的之一就是加强对企业内外部资源的计划与控制[2]。ERP的投入是一个系统工程, 与其他固定资产设备的投入和产出比较, 并不那么直观、浅显和明了, 投入不可能马上得到回报, 见到效益。它所贯彻的主要是管理思想, 这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益, 在不断深化中向管理要效益。此外, 实施ERP还必须因地制宜, 因企业而别, 具体问题具体分析。首先, 要根据企业的具体需求上相应的系统, 而不是笼统地都上小型机, 或者不顾企业的规模上Windows NT, 这样长期运作, 对企业危害性极大。其次, 这种投入不是一劳永逸的, 由于技术的发展很快, 随着工作的深入, 企业会越来越感到资源的紧缺, 因此, 每年应有相应的投入, 才能保证系统健康地运转。中国ERP系统应用的效果并不理想。ERP是一个应用软件系统, 是在MRPII软件系统的基础上扩展了管理范围、基本思想。是将企业的业务流程看做是一个紧密连接的供应链, 并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统, 如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等, 可对企业内部供应链上的所有环节。中国ERP系统发展的主要基础是其一个子系统:财务系统, 例如, 国内ERP系统的生产厂家用友软件就是从做财务软件起家的。因此, 国内的ERP系统带有明显的财务软件特色。如何有效发挥ERP系统的强大信息处理、存储能力, 使之为加强企业内部管理、提高微观经济效益服务是企业所关心的问题的之一。对于企业管理者而言, 企业要在复杂多变的经济环境中生存并繁荣下去, 需要加强会计工作的管理职能, 要将其提高到一定的战略高度。但是, ERP系统的实施对企业管理会造成什么样的影响?这种影响有多大?这是企业管理者在决策是否进行ERP系统时所困惑的问题。

二、ERP系统对企业管理的影响

一般来说, 如果ERP系统仅在财务部门应用, 只能实现财务管理规范化、改善应收账款和资金管理;仅在销售部门应用, 只能加强和改善营销管理;仅在库存管理部门应用, 只能帮助掌握存货信息;仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来, 才有可能达到:降低库存, 提高资金利用率和控制经营风险;控制产品生产成本, 缩短产品生产周期;提高产品质量和合格率;减少财务坏账、呆账金额等。这些目标能否真正达到, 还要取决于企业业务流程重组的实施效果。一个ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统, 其核心管理思想就是实现对“供应链 (Supply Chain) ”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标, 最基本的要求是系统能够运行起来, 实现集成化应用, 建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。这种集成的系统意味着数据一旦进入系统, 就能够在系统各个部分使用, 减少了传统业务中的多次数据录入。这样有可能改变传统业务的工作流程, 也就是说ERP系统的使用通常意味着业务流程再造。已有研究表明, ERP系统成为了业务流程和企业结构再造的最大动力而不仅仅是业务功能的变革动力[3]。ERP系统的应用使得企业各部门间信息共享程度提高、团队工作协调性提高。从而, 企业的组织结构更加扁平化。国外学者的研究表明ERP系统在企业中大量采用使得企业财务会计人员和管理会计人员有减少的趋势, 作用有所下降[3]。ERP系统的应用使管理者们能够及时得到企业作业多元化信息, 将更多的精力投入企业成本和预算中去。已有的研究通过对报表和会计工作的关系比较, 发现计算机技术的使用和管理信息系统的应用意味着管理者可以更加快捷、及时的获取成本、作业信息[4]。因此, 管理者不用为了得到财务人员提供的报表而等待, 提高了决策的效率。

三、应用ERP与企业的关系

对于现在的企业管理者而言, 任何的投入必须产生回报, 否则就是利润的损失。因此对于信息化的投入, 到底能给企业带来什么回报, 这是所有企业经营决策者在作出决定时最关心的事, 我想这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。信息化的投入, 特别是ERP项目的投入, 是一项特殊的投资。首先, 这种投资不是一个一次性的投入过程, 企业一旦选择信息化之后, 可能产生一次性的购买硬件和软件的费用, 但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投入, 特别是由信息化而引发的对企业整体人员基本素质的提高的需求, 更是需要一个长期的培训投资过程, 因此一般评估信息化的投入, 我们采用的是总拥有成本 (TCO) 这样一种说法, 它包括有资源的成本、管理的成本、技术支持的成本和最终使用的成本。其次, 管理信息化是一个综合性的项目, 它涉及的是一个企业的方方面面, 因此很难有一个绝对化的指标来说明它所产生的回报, 所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投入, 没有产出, 从而使管理者不能明确其要害, 要么盲目投入, 要么不愿意投入。第三, 信息化的建设需要一个较长的周期, 在这一过程中, 企业管理将经历一个痛苦的转变过程。由于企业的经营是一个连续的过程, 旧的管理模式不可以在一夜之中被打破, 新的管理模式也不可能在一夜之间被确立, 双方的磨合和逐步的替换, 使得人们的管理工作量在某一时期将大大的增加, 其间很多没有预计的成本将不断产生。由于这种投资的特殊性, 很多管理者在投资之初并没有作好充分的准备, 因此往往会出现项目的拖延, 甚至半途而废, 其结果是产生了更多的投入, 去弥补他们认为的失败, 造成花了很多钱, 却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢?其实很简单, 就是在决定投入的时候, 就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报, 也就是要建立一个项目的评价体系, 以明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划, 应该做什么样的投入, 应该得到一个什么样的结果。随着企业市场化、管理自主化程度的提高, 企业的经营者需要的评价体系的根本点, 已经从对业务过程的评价, 提升到对企业价值的评价的要求, 除了对“库存量”、“资金周转期”的要求外, 更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的评价。因此对于一个ERP项目而言, 更需要一个全面的评价手段, 来明确地反映它的项目效果, 也就是要了解信息的回报到底有多大。相当多的企业畏于ERP系统的高失败率和ERP系统可能给管理带来的影响而出于观望状态。

四、国外研究对中国的启示

从国外发达地区的研究成果来看, 我们可以总结出对中国企业的几点启示。

首先, 应该努力把会计工作重点放在管理学方面, 向战略方向转移。企业对会计的需求仍然是不可或缺的, 把它放在管理学这个大环境下也是至关重要的。因为会计的具体细节对有效的管理极为重要。我们需要的是一个条理化、规范化的方法, 由同一个信息来源, 提供企业经营、战术和战略所需要的信息。这才是有效的会计工作的核心所在。

其次, ERP系统对于企业管理者得到经营方面的实时数据具有强大的能力。我们可以结合ERP系统强大的数据采集和管理能力与传统的成本分配方法和作业成本法来共同为

1996年, 美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这套评价体系中, 包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。项目驱动因素:通过对不同行业的研究, 现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成熟、产品变化相对稳定的行业, 比如化工、半成品加工业等, 驱动他们实施ERP的因素是:关注业务成本的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业, 比如高新技术行业、电子行业等, 这些项目关注的是:提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业, 他们关注的是:全面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估, 实际上是为整个项目寻找到一个基点, 和一个总体目标。事务处理指标:对于事务处理的评估, 可以分为战略性收益和经济收益, 战略性收益是从企业战略的角度来考虑项目的收益, 比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活度、成本和业务活动以及对新的应用的基础架构等;经济性收益是用价值来评估项目引起的业务流程变化而产生的效益, 它包括对财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应管理等。关键成功因素:根据ERP项目实施的过程, 对关键成功因素的评估, 是从项目管理、高层支持、培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的, 在这里又对每个因素进行具体化的衡量, 比如项目管理的衡量就包括有资源、团队、技能和管理, 高层支持包含有目标、活动等参与度指标, 培训则包含费用、内容和时间, 管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可见度等, 合作伙伴管理包含有角色、价格和经验等, 流程重组则包含费用和时间。ERP对企业来讲是一个至关重要的组成部分, 对于任何一个不断发展的企业而言, 现在不是讨论上不上的问题, 而是应该讨论怎么上, 如何尽快实现的问题。而对于产品的供应商和咨询服务的提供者而言, 现在更为重要的是提供给使用。

参考文献

[1]王绪君.管理学基础[J].中央广播电视大学学报, 2001, (5) .

[2]蒙文静.ERP系统在现代管理会计中的应用[J].甘肃科技, 2006, (4) .

[3]赵冠华.ERP的主要管理理念以及在会计中的应用[J].齐鲁论坛, 2004, (3) .

[4]林姗姗.ERP在会计与财务管理中的应用[J].上海市经济管理干部学院学报, 2003, (3) .

3.ERP系统与全面预算管理 篇三

实施ERP是全面预算管理信息化的一个发展方向。应用统一的计算机财务管理软件，实现财务信息与业务流程一体化，进而逐步引进、消化、开发使用国际先进的ERP系统软件，这是企业全面预算管理信息化发展的基本方向，主要的优势体现在以下几个方面。

1.实施ERP有助于全面预算管理实现企业战略

通过全面预算管理与企业资源计划的融合，使得预算管理不再简单是企业经营的目标，而成为整个经营管理活动的起点，是企业所有经营活动的导向。主要表现在以下几个方面。首先，预算成为整个企业管理活动的起点，没有充足的预算余额，相关业务在申请环节即不可以获准通过，相应的业务也不会发生。其次，预算已成为引导、控制企业经营活动全过程的标准。

为了将企业发展战略在具体执行的层面上加以落实，将预算分别分为月度、季度和年度预算，使得企业各项经济活动都能够紧紧围绕企业发展战略而展开；此外，在具体业务执行过程中，每一业务环节都要受到预算信息的引导和制约，它成为经济业务能否顺利流转的重要标准。最后，预算的编制、控制、调整和考评成为协调企业各方关系的重要手段。综上所述，在ERP环境下实施全面预算已不再仅仅是一种管理的方法，而且有助于实现企业战略。

2.实现了事前计划、事中控制和事后分析

在企业管理过程中，事前计划是各项经济业务在执行过程中所追求的目标导向，事中控制和事后分析通过对经济业务事中、事后的核算反映以及与预算目标的比较分析，发挥着会计信息对企业经济业务的间接监控作用。因此，事前计划、事中控制、事后分析成为企业管理的三个重要环节。强化管理功能的一个重要标志，就是有效地协调事前计划、事中控制、事后分析。

在ERP环境下实施全面预算管理不仅能有效协调这三大职能，而且能把这三大职能有机地整合于ERP系统中，成为具有互相配合、协调、组织功能的新型管理模式。

3.ERP系统增强了企业总体预算目标实现的可执行性

从理论上来说，企业预算的目标与企业目标应该始终保持一致，但在实际经营过程中普遍存在着业务行为与企业总目标之间利益冲突的固有风险，即企业完整的资源投入产出链被不同分工的职能部门人为割裂了，职能部门分目标的实现与企业总目标的实现具有潜在的利益冲突，很容易出现各部门各自为政，相互独立的现象，有损企业总体预算目标的实现。ERP系统作为一种高度集成的信息系统，可以对职能部门进行更紧密整合和信息沟通更通畅，并从流程上改进了管理，可以把多个工作现场作为一个单独实体进行管理。所以实施ERP系统的过程也是企业内部管理功能重组和整合的过程，从一定程度缓解了信息不对称，减轻了部门与企业总体的利益冲突，保证了企业总体预算目标的实现。

4.提高了企业全面预算管理的竞争能力

ERP环境下，所有的实时数据都在一个基础数据库中，企业各个部门根据其各自权限实时共享，能够及时得到预算控制数据，甚至包括在企业整个供需链中，与跨地区、跨国的供应商、客户等进行通讯联系， 使企业各级管理人员可以及时得到所需信息，从而有效地分析企业的价值链和市场需求。ERP 是个快速反应系统，在当今多变的市场环境中，能最大限度地提高企业的应变能力和竞争能力。

ERP环境下的全面预算管理系统优势

在ERP环境下的全面预算管理系统最大的特点是充分利用现代的计算机技术，消除了企业原先各种的信息孤岛，形成了一个企业各种信息资源的集成系统。因此，实施ERP是企业全面预算管理信息化的一个发展方向。有关数据可以从其它模块获得，实现了信息共享。如采购、销售、生产等模块的业务，能通过特殊的科目指定，自动地将有关数据传送到预算管理模块中。这就确保了一次录入，数据共享，实现了预算管理和业务发生的有机统一，以“系统管人”的全面预算控制功能得以真正实现。

ERP系统中的FM预算管理模块，其功能主要是期初输入预算，业务部门处理业务时，系统自动检测相关预算是否超过，若超过就不能继续向下做业务，从而达到事前控制的目的。

1.在预算编制、控制过程中发挥优势

预算编制是预算管理部门根据预算指标，结合系统中费用类别及费用发生部门进行预算编制。

预算控制的方法，针对费用类别及成本中心的不同特点，设置几种不同的预算控制方法，可以按照功能范围+总帐科目+成本中心控制预算；按照功能范围+成本中心控制预算；按照总账科目单独控制预算；按照工厂+总帐科目控制预算等，从而灵活的实现了不同费用类别的系统设置。

2.在预算的分析和考核中发挥优势

ERP最大特点是充分利用现代的计算机技术，消除了企业原先各种的“信息孤岛”，形成了一个企业各种信息资源的集成系统。ERP环境为管理者进行事前计划、事中控制和事后分析提供技术支持。因此，将全面预算管理与ERP系统相结合，实现 ERP 环境下的全面预算管理是十分必要的，也只有这样才能构建一个具有快速响应能力的全面预算管理系统。

（作者单位：中国石油审计中心基建与投资审计处）

4.erp系统仓库管理操作流程 篇四

ERP系统使用流程说明

采购入库单生成操作流程图：

采购入库单编写界面操作流程图：

仓库编写：

供应商编写：

部门编写：

入库类别编写：

存货品项编写

新增品项此操作流程图：

入库单保存处理：

入库单审核处理：

入库单弃审，修改，删除处理：

其他出库单生成操作流程：

其它出库单界面编写操作流程图：

其它出库单保存，审核，弃审，修改，删除处理：

采购入库单列表查询操作流程图：

采购入库单列表说明：

其它出库单列表查询操作流程图：

其它出库单列表说明：

现存量查询操作流程图：

现存量查看界面演示：

发票单据生成操作流程图：

生单带入入库单列表说明：

5.ERP实验报告 薪资管理系统 篇五

专业班级 学号 姓名

实验时间 3月27日 课时数： 8 实验名称： 薪资系统管理

（以下内容：字体小四，单倍行距。整篇报告至少5页，其中实验总结至少1页。）

一、实验目的

系统学习薪资系统初始化.日常业务处理的主要内容和操作方法。要求掌握建立工资套帐，建立工资类别，建立人员类别，设置工资项目和计算公式的方法。了解工资帐套与企业帐套的区别；掌握工资数据计算，个人所得税计算的方法；掌握工资分摊和生成转账凭证的方法。熟悉查询有关帐表资料并进行统计分析的方法。

二、实验要求

实验一 ： 建立工资帐套

基础设置

工资类别设置

设置在岗人员工资帐套的工资项目

设置人员档案

设置计算公式

帐套备份

实验二：薪资管理业务处理

对在岗人员进行薪资核算与管理

录入并计算1月份的薪资数据

扣缴所得税

银行代发工资

工资分摊并生成转账凭证

月末处理

查看工资发放条

查看部门工资汇总表

按部门进行工资项目构成分析

查询1月份工资核算的记账凭证

帐套备份

三、实验内容及过程

实验一：

1.建立工资套

（1）在企业应用平台中，执行“人力资源”“薪资管理”命令，打开“建立工资套帐—参数设置”对话框。

（2）选择本帐套所需处理的工资类别个数为 多个

（3）单击“下一步”按钮，打开“建立工资套 扣税设置”对话框，选中“是否从工资中代扣个人所得税”复选框，单击“下一步”按钮，打开“建立工资套 扣0设置”对话框。

(4)单击选中“扣0”前的复选框，再选择‘“扣0至元.......”(5)单击下一步(6)点击完成

2.设置人员附加信息

(1)执行“设置”“人员附加信息设置”命令，打开“人员附加信息设置”对话框。

(2)单击“增加”按钮，单击“栏目参照”栏的下三角按钮，选择“性别”同理，增加“学历”。3.设置工资项目

(1)执行“设置”“工资项目设置”命令，打开“工资项目设置”对话框。(2)单击“增加”按钮，从名称参照“下拉列表中选择”基本工资“，默认类型为”数字“，小数位为”“2”，增减项为“增项”。已此方法继续增加其他的工资项目。

(3)单击“确认”按钮，系统弹出“工资项目已经改变，请确认各工资类别的公式是否正确，否则计算结果可能不正确”信息提示框。4.设置银行名称

(1)在企业应用平台“基础设置”选项卡中，执行“基础档案”收付结算银行档案命令，进入”“银行档案”.(2)按实验资料修改已有银行名称信息。(3)单击退出

5.建立工资类别

(1)在薪资管理系统中，执行“工资类别” “新建工资类别”命令，打开“新建工资类别”对话框。

(2)输入工资类别名称“在岗人员”

(3)单击“下一步”按钮，打开“新建工资类别-请选择部门”对话框(4)分别单击选中各部门，也可单击“选定全部部门”按钮

(5)单击“完成”按钮，系统提示“是否以2009-01-01为当前工资类别的启用日期？”(6)单击“是”返回

(7)执行“工资类别”“关闭工资类别”命令，关闭在岗人员工资类别。

(8)执行“工资类别”“新建工资类别”命令，建立“退休人员”工资类别。6.设置在岗人员工资套人员档案

(1)执行“工资类别”“打开工资类别”对话框

(2)选择“在岗人员”工资类别，单击“确定”按钮。

(3)执行“设置”“人员档案”命令，进入“人员档案窗口”(4)单击“增加”按钮，打开“人员档案明细”对话框

(5)在“基本信息”选项卡中，单击“人员姓名”栏参照按钮，选择“杨文”，带出其他相关信息，在“银行名称”栏中选择“中国工商银行”，在“银行账号”栏录入“11022033001”(6)单击“附加信息”选项卡，在“性别”栏录入“男”，在“学历”栏录入’大学“，(7)单击“确认”按钮

(8)继续录入其他人员档案。

7.设置在岗人员工资类别的工资项目

(1)执行“设置”“工资项目设置”命令，打开“工资项目设置”对话框。(2)单击’增加”按钮，再单击“名称参照”栏的下三角按钮，选择“基本工资”，并以此方法再增加其他的工资项目。

(3)单击选中“基本工资”，单击“上移”按钮，将基本工资移动到工资项目栏的第一行。再继续移动其他的工资项目到相应的位置。8.设置“缺勤扣款”和“住房公基金”的计算公式

(1)在工资项目设置对话框中单击“公式设置”选项卡，打开“工资项目设置-公式设置”对话框

(2)单击“增加’按钮从下拉列表中选择”缺勤扣款“工资项目

3.单击”缺勤扣款公式定义”区域，在下方的工资项目列表中单击选中“基本工资”，单击选中“运算符”区域中的“/”在“缺勤扣款公式定义”区域中继续录入“22”，单击选中’ 运算符”区域中的“*”再单击选中“工资项目”列表中的“缺勤天数”。(3)单击’公式确认”按钮

(4)以此方法设置“住房公积金”的计算公式。9．设置“交通补贴”的计算公式

(1)在“工资项目设置-公式设置”界面中，单击“增加”按钮，从下拉列表框中选择“交通补贴”

(2)单击“函数公式向导输入”按钮，打开“函数向导-步骤之一”对话框(3)单击选中“函数名”列表中的“iff，(4)单击”下一步”按钮，打开“函数向导-步骤之2”对话框。(5)单击“逻辑表达式”栏的参照按钮，打开“参照”对话框(6)单击“参照列表”栏的下三角按钮，选择“人员类别”，再单击选中“企业管理人员”

(7)单击“确认按钮”，返回“函数向导-步骤之2”对话框(8)再“算数表达式1”文本框中录入“200”

(9)单击“完成”按钮，返回“公式设置”对话框。将光标放置到“200”之后，继续单击“函数公式向导输入”按钮，按此前描述的操作选择“经营人员”，在“算述表达式1”中输入“200”，再算术表达式2“中输入“60”(10)单击“完成”返回公式设置界面

(11)单击“公式确认”按钮，单击“确认”。

实验二 薪资管理业务处理

1.确认个人收入所得税的计提基数

(1)在用友ERP-U8企业应用平台中，选择“人力资源”中的“薪资管理”，打开“打开工资类别”对话框.(2)选择“在岗人员”工资类别，单击“确认”按钮.(3)执行“业务处理”-“扣缴所得税”命令，系统弹出“本月末进行“工资变动””功能或数据有变动，请先进入”工资变动”重新计算数据，否则数据可能不正确，信息提示框.(4)单击“确认”按钮，进入“个人所得税扣缴申报表”窗口(5)单击“税率”，打开“个人所得税申报表-税率表”(6)查看“基数”是否为2000(7)单击确定，返回个人所得税扣缴申报表。单击退出 2.录入并计算1月份的工资数据(1)进入“工资变动”窗口

(2)单击替换按钮，打开工资项数据代替。(3)分别去录入其他工资项目内容。3.扣缴所得税(1)执行业务处

(2)选择“个人所得税报表” 4.查看银行代发-览表(1)执行业务处理

(2)选择“银行代发-览表” 5.工资分摊设置(1)执行业务处理

(2)进入银行代发 览表 6.工资分摊并生成转账凭证(1)执行业务处理

(2)单击 工资分摊设置(3)运用添加 7.月末处理

(1)执行业务处理

(2)选中 应付工资，及应付福利 8.查看薪资发放条(1)执行“统计分析” 9.查看部门工资汇总表(1)执行统计分析来完成

10.对财务部进行工资项目构成分析 执行统计分析来完成

11.查询1月份计提“应付福利费”的记账凭证 执行统计分析来完成

12.帐套备份

四、实验总结（是否完成实验、实验过程中的问题以及解决方法分析等。实验总结至少1页。）(1)如果单位按周或每月多次发放薪资，或者是单位中有多种不同类别（部门）的人员，工资发放项目不尽相同，计算公式也不相同，但需要统一进行工资核算管理，应选择“多个”工资类别。反之，如果单位中所有人员工资按统一标准进行管理，而且人员的工资项目、工资计算公式全部相同，则选择“单个”工资类别。

(2)选择代扣个人所得税后，系统将自动生成工资项目“代扣税”，并自动进行代扣税金的计算。

(3)建账完成后，部分建账参数可以在“设置”|“选项”中进行修改。(4)对于“名称参照”下拉列表中没有的项目可以直接输入；或者从“名称参照”中选择一个类似的项目后在进行修改。其他项目可以根据需要修改。(5)系统提供的固定工资项目不能修改、删除。

(6)在“人员档案”对话框中，单机“批增”功能可以按人员类别批量增加人员档案。然后再进行修改。

(7)不能删除已输入数据的工资项目和已设置计算公式的工资项目。

(8)在定义公式时，可以使用函数公式向导输入、函数参照输入、工资项目参照、部门参照和人员参照编辑输入该工资项目的计算公式。其中函数公式向导只支持系统提供的函数。

(9)系统默认以“实发合计”作为扣税基数。如果想以其他工资项目作为扣税标准，则需要在定义工资项目时单独为应税所得设置一个工资项目。(10)第一次使用工资系统必须将所有人员的基本工资数据录入系统。工资数据可以在录入人员档案时直接录入，需要计算的内容再在此功能中进行计算。也可以在工资变动功能中录入，当工资数据发生变动时应在此录入。(11)(12)(13)如果工资数据的变动具有规律性，可以使用“替换”功能进行成批数据不同部门，相同人员类别可以设置不同的分摊科目。

在进行工资分摊时，如果不选择“合并科目相同、辅助项相同的分录”，替换。

则在生成凭证时将每一条分录都对应一个贷方科目；如果单就“批制”按钮，可以一次将所有本次参与分摊的“分摊类型”多对应的凭证全部生成。(14)(15)月末处理只有在会计的1月至11月进行。

6.ERP系统管理员职责及要求 篇六

系统管理员职责及要求

1.概述

为了使公司信息化工作沿着健康的轨道继续巩固提高，保证ERP数据的安全，防范数据丢失和系统崩溃等方面的风险，避免因为数据管理不善带来的损失，同时满足领导决策信息和信息披露的需要，特制定如下职责和要求，以规范系统管理员的日常工作。

1)为了加强公司ERP系统的管理，要求在ERP实施过程中，做到岗位责任明确，人员分工明确，系统管理员应由专人担当。

2)ERP系统日常管理是一项综合性很强的工作，要求系统管理员根据分工，在日常工作中必须满足相关职责和技能的要求，从而保证ERP系统的正常、安全运行。

3)在ERP系统实施过程中，系统管理员应全程参与，并协助各部门制定信息化实施过程中的相关制度，如：日常操作规范，操作系统安装其他应用软件规范、网络安全规范等。

4)系统管理员在ERP实施完成后们需要能独立承担软件、硬件、数据库、网络等某几部分的维护工作，并能在以后业务及公司规模拓展时为其他人员提供相关培训。

5)对于信息系统各方面性能的改善，系统管理员有不可推卸的责任，要保证信息系统长期稳定运行，系统管理员必须能够充分发挥自己的作用，规避软硬件等各方面可能存在的风险，并做好相关准备工作，在出现问题时能快速解决。

6)系统管理员有责任对日常工作中遇到的相关问题进行总结，写成文档，进行备份，便于后期维护工作的进行。

7)系统管理员需要根据各部门操作情况及多发性问题，定期或不定期在公司内网发布相关问题处理方法。8)建立公司“技术支持热线”和“项目管理网络系统”，负责协调各种同信息系统相关的技术服务和相关技术问题的解答。

以下将从系统日常工作的几个重点，对其责任及要求进行详细说明。

2.硬件管理

1)岗位职责

a)负责支持ERP系统日常运行的服务器硬件的维护工作 b)负责硬件防火墙等安全设备的维护工作 c)负责支持ERP运行的网络硬件的维护工作 d)负责支持ERP运行的各客户端硬件的维护

e)负责建立支持ERP系统日常运行的硬件设备的档案及维护记录，并在日常维护中进行登记 f)定期检查硬件设备的运行情况，登记设备运行记录，重点管住重要设备

g)负责硬件设备的维修，对硬件设备的扩充及购买根据系统运行需要提出配置建议

h)在进行硬件设备大的变动，会影响ERP正常运行时，首先向相关领导提出申请，然后通知相关部门和操作员，如进行交换机断电等

2)岗位要求

a)熟练掌握所维护设备的原理，必须有硬件维修经验，熟悉支持系统运行的硬件设备的维修、维护工作，包括服务器、交换机、客户端PC、打印机等 b)对硬件设备出现的故障及时排除

c)对于设备出现设备故障，经分析无法独立解决时，应及时联系相关专业维修人员进行，以保障设备安全

d)严格遵守公司关于硬件管理的管理制度 3)权限

系统管理员有对服务器、客户端机器、打印机等设备管理的权限 4)相关管理制度及文档

《硬件设备档案》 《硬件设备运行记录》 《硬件设备维护计划》 《硬件设备维护记录》 《硬件设备使用规范》

3.网络管理

1)岗位职责

a)负责支持ERP系统日常运行的网络的维护工作，保证网络的安全，不受病毒的危害 b)负责支持ERP系统日常运行的网络环境配置

c)负责定期对网络环境进行检测，登记网络检测记录，保证网络畅通 d)负责及时解决网络环境问题，登记网络维护记录

e)负责培训各子公司或分公司系统管理员，进行网络维护

f)负责定期检查网络安全情况，特别要监控内部人员恶意传播病毒的现象，并登记网络检测记录 g)负责定期检测包括服务器和各种中段设备的防病毒软件使用情况，防护病毒、木马程序、黑客攻击等

h)负责杀毒软件安装和配置，检查服务器防火墙及杀毒软件是否运行正常以及是否升级到最新防病毒版本

2)岗位要求

a)系统管理员需具有一定网络管理及维护经验

b)系统管理员需熟悉相关网络维护知识，能快速检测网络故障原因，及时排除网络故障 c)系统管理员必须具备防范病毒意识，确保网络不会因病毒入侵瘫痪 d)严格遵守公司关于网络管理及网络安全的其他管理制度 3)权限

系统管理员有对服务器和终端设备安全监察的权限 4)相关管理制度及文档

《网络检测记录》 《网络维护记录》

《员工上网及病毒防范规定》

4.操作系统

1)岗位责任

a)负责支持ERP系统日常运行的各站点及服务器操作系统的安装和维护工作 b)负责定期检查服务器操作系统运行情况，填写服务器操作系统运行记录 c)负责客户端网络连接配置

d)负责制定客户端及其软件安装制度，禁止客户端删除操作系统文件，并定期对客户端机器运行软件进行检查和清理 e)负责监督客户端软件安装及网络访问情况，禁止安装游戏软件和访问非法网页

f)负责服务器操作系统的安装和备份，要求ERP相关的服务器严格禁止安装任何游戏和浏览可能感染病毒的网页

g)负责制定客户端软件安装的相关惩罚措施 2)岗位要求

a)系统管理员必须熟悉操作系统基础知识、服务器配置对操作系统要求，能对数据库服务器进行安装和部署

b)能够处理操作系统的日常问题，如打印机的添加和共享，日常办公软件的安装等

c)服务器系统进行重做前必须进行相关文件的备份和迁移，确保不影响ERP业务的正常进行 d)系统管理员有责任对服务器及客户端的相关文档资料进行保密 e)严格遵守公司的软件安装管理办法、机房管理制度和其他管理制度 3)权限

系统管理员具有操作服务器和各客户端的权利 4)相关管理制度及文档

《服务器运行记录》

《客户端软件安装管理制度》 《客户端操作系统检查记录》 《客户端安装游戏等的惩罚措施》

5.数据库系统

1)岗位职责

a)负责数据库的用户与口令的管理

b)负责系统及系统数据的安全，防止数据库系统文件遭到破坏

c)制定数据备份方案，负责系统数据库的备份，备份后的数据文件应存放在单独的硬盘或光盘、磁带中

d)公司帐套扩建或者业务规模扩充时，负责数据库建账和帐套维护 e)负责数据库的恢复及不通服务器之间的数据库迁移和数据库的优化

f)负责检查跟踪数据库是否运行正常，备份是否按时、完整、表空间是否已经需要扩展，磁盘空间是否满足数据文件扩展要求等，并采取相关措施，保证数据库正常运行 g)定期对备份数据进行恢复测试，保证备份数据的完整有效 h)负责整个数据库数据的安全与保密

i)制定数据库操作规范和数据保密制度，并对数据库操作进行严格记录 j)负责客户端数据库的连接配置，保证畅通 2)岗位要求

a)严格遵守公司关于安全性、保密性的规章制度，对于违反规章制度，进行泄密的行为，有举报的义务

b)熟悉数据库企业管理器、查询分析器等工具的使用

c)熟悉数据库调优、表空间扩充、数据文件备份、日志清理及操作数据库SQL，并具有一定的数据库维护经验

d)严格按照规定对系统中的数据进行备份，一边在计算机发生故障时可将数据恢复到最近状态，备份要采用数据库管理系统提供的数据备份和以及双机热备份等多种数据备份方案

e)对备份的数据应加强管理，防止被非法拷贝或毁坏，要对其内容及运行环境（如软件版本）等进 行记录

f)严禁非系统管理员进行数据的备份、恢复等操作，保证数据库安全，禁止数据文件外泄，严禁未经授权进行数据恢复或转入操作

g)对数据库进行后台操作要慎重，操作前一定要进行数据库的备份，尽量减少后台操作数据库的次数，防止造成数据库数据丢失和破坏

h)严格遵守公司的数据库保密制度和其他管理制度，并严格按照数据库操作规范进行。同时，进行数据库迁移和后台操作数据库时，需要至少两名系统管理员配合工作，避免发生意外

i)如果出现数据错误等问题，首先要从业务中查找错误原因，禁止私自改动数据库，尤其不能删除表和更改表结构

3)权限

系统管理员有操作数据库和修改数据库密码的权限 4)相关管理制度和文档

《数据库保密制度》 《数据库操作规范》 《数据库操作记录》

6.应用软件

1)岗位职责

a)负责软件的站点管理，为新增站点安装ERP客户端软件

b)负责账户管理，严格按照用户职责为新用户分配相关权限，对操作员根据需要进行更改密码或者注销

c)负责系统管理员的用户与口令的管理

d)负责补丁程序的管理，如：补丁程序如何更新、补丁程序如何存放 e)负责用户常见问题的整理，定期进行总结、发布

f)负责整个系统的用户、数据信息的安全，根据公司的有关制度，保证数据的准确

g)负责对整个系统软件进行系统升级，对于公司规模扩展后新的部门或者子公司，负责系统环境的搭建问题。升级时要做好记录

h)负责对其他管理员、各单位系统关键用户进行监督和培训，并指导他们完成本职工作 i)负责系统中各种单据打印格式的定义和调整

j)负责通过系统中的保镖开发平台进行业务报表定义和维护，满足业务及领导查询的需要 k)负责关键用户、最终用户问题解答和数据错误查找，制定问题反馈流程

l)负责监督本单位操作人员，对违反公司信息管理规章制度和系统规章管理制度的行为，进行处理 2)岗位要求

a)严格遵循公司保密制度及其他关于系统管理的规章、制度，对于违反规章制度，进行泄密的行为，有举报的义务

b)熟悉ERP软件和企业业务流程，能熟练使用SQL语句和数据查询工具

c)对即将进入系统的物料、用户等信息进行严格审查，权限分配一定要按照权限分配制度进行，并且要及时

d)对保密性和安全性要求较高的数据按照规定格式进行录入、维护，防止信息泄露

e)各系统管理员必须对自己所维护的数据负责，在系统中查询、修改自己负责维护的基础数据，对维护的数据做好文字记录

f)熟悉和掌握本单位使用系统的基本情况，把握操作人员动态，及时发现系统使用中出现的各类问 题并能快速解决

g)熟悉软件的安装调试及计算机、网络等硬件设施的维护工作，并按系统数据管理小组要求及时更新软件

h)能够熟练使用报表开发平台，进行报表的开发

i)做好ERP升级前软件的备份和最新版本的ERP软件备份 3)权限

系统管理员有查询和修改本单位系统的数据权限，并根据公司的有关制度，检查数据的准确性。4)相关管理制度和文档

《问题维护记录及解决方案》 《补丁程序一览表》 《问题反馈流程及办法》 《权限分配制度》

7.危机问题处理

由于系统运行的环境，错误操作等各种因素不可能完全避免，因此不可避免的会产生一些故障和危机。比如：数据库或者ERP软件服务器硬件损坏；数据库或ERP软件服务器操作系统损坏；数据内容遭到破坏或者恶意修改；ERP软件系统遭到破坏或者恶意修改；其他造成系统不能正常运行的使用的情况。

1)危机处理流程

当系统陷入危机时，系统管理员必须在第一时间将问题反馈给公司的IT主管部门，如果有必要可以反馈给公司的高层领导，然后由IT主管部门或者公司领导决定是由系统管理员自行维护还是申请外部专家的帮助。

系统维护完后，必须进行数据和ERP软件准确性、实时性测试。在确信无误后立即将最新的环境进行备份，然后投入正式运行。具体流程如下：

故障产生上报IT主管部门是否申请现场支持是服务工程师现场恢复否系统管理员进行系统恢复是否通过相关测试是备份当前数据库和ERP软件投入运行

2)危机处理反馈

危机问题的处理完成后，必须形成书面的报告，记录危机发生的原因，危机问题的表现、危机问题的处理过程、危机问题处理的最终结果。报告必须发送给公司的高层以及系统相关部门的领导。

为了最大限度的避免危机问题的产生，减少危机问题给企业带来的损失，要求IT主管部门应带头建立起企业ERP系统相关的规章制度，主要包括：《系统管理员岗位职责》、《ERP系统操作管理制度》、《ERP系统维护制度》、《机房管理制度》、《数据备份制度》、《数据保密制度》、《档案管理制度》。

7.基于ERP系统的企业物料管理 篇七

一、基于ERP系统的企业物料管理设计

1、ERP系统整体的解决方案

为突出强调系统数据的安全, 确保数据完整性, 应将数据进行集中控制管理。在对ERP系统进行设计时, 使用客户机/服务器架构。物料库存管理作为ERP系统的一个重要组成部分, 是生产管理子系统项下的一个分支, 数据主要存储在数据库的子系统中。ERP系统则是一个基于数据库的企业资源管理系统。考虑到Oracle关系数据库强大的功能, 良好的可扩展性, 支持多平台的杰出优点, 以及它在IT行业的良好声誉, 企业可以选择Oracle公司Oracle9i中作为后台数据库平台。

2、物料库存管理信息系统设计开发方案

物料库存管理信息系统根据其不同的功能要求分为物资代码管理、进货签收管理、物料送检管理、退货管理、合格人库管理、库存管理、库存分析、盘点管理、出库管理以及不良品管理这十个子功能模块。其中物资代码管理模块实现了对全厂的物料进行编码, 并对其进行维护。物资代码是计算机系统对物料的唯一识别代码, 是计算机管理物料的检索依据, 故物资代码必须唯一。库存分析模块包含了报表统计、库存量上下限报警和库存超时存储报警等子模块。

二、基于ERP系统的企业物料管理实施

1、建立物料管理基层组织和制度

许多企业仅在总部和二级单位实行二级模式的企业ERP系统运行方式, 但不能延伸到生产的最后一个环节——基层车间、班组。这就意味着, 加强对物料管理必须从基层的车间、班组开始, 建立起完善的管理组织机构和制度, 从物料管理的源头抓起, 尽可能的避免国有资产无谓流失和浪费。 (1) 由企业的信息技术部门负责企业整体ERP系统软件开发和日常维护, 物资管理部门、生产部门、财务部门等相关业务部门在ERP系统的指导下对企业物料进行全面的管理。同时, 注意将基层组织一并纳入企业ERP系统的管理团队, 发挥基层员工的积极性和主动性。 (2) 建立系统间信息传递的制度和程序, 规范物料原始信息数据形成与传输通道。造成系统的信息失真, 主要是由于信息及信息表达没有形成标准化的制度与程序。因此, 对各种物料管理中形成的原始凭证、统计报表和其它的基本数据和信息, 必须建立起系统间信息传递的制度和程序, 将各种信息的载体制定企业严格的标准。 (3) 物料管理的各业务部门不时在网上对ERP中遇到的问题进行讨论通报, 及时加以解决。 (4) 提高相关人员使用ERP的知识培训力度, 各部门的工作人员维持沟通和交流。

2、物料管理人员降低库存措施

一般情况下, 企业物料管理主要包括以下功能:准备时间表, 宣布月度生产计划、审查ERP输出表、库存及缺货查询表、原材料库存报告、审计产成品库存状况、物料管理活动和问题的总结, 编制生产进度延误报告及外购零配件延迟报告等。针对上述物料管理中错综复杂的信息量, 盘活库存物资, 降低库存量, 物料管理人员可以采取下列措施: (1) 严格控制企业采购计划, 提高计划的编制准确率。 (2) 对现有库存进行实时分析, 调整。 (3) 针技术管理和供应管理进行有机结合。 (4) 对长期积压的库存物资分别设立专户管理, 可进行内部单位调制使用, 或是对外让售处理。 (5) 企业各部门必须发挥各自应有的作用, 努力降低库存, 以促进目标的实现以减少企业资金占用。

3、严格控制物料采购计划

在ERP系统中应严格控制物料采购计划。企业所有需要采购的物料品种和数量, 均由物资部门进行统一归口管理, 制定采购计划清单。由于在物资管理部门, 可以站在企业全局的高度掌握第一手资料物料使用及库存信息, 而且还与能对各方需求量进行平衡, 因此, 物资门能够最大限度地确保物料采购的合理性、安全性, 提高库存物资周转效率。通过在ERP系统实施严格的采购管理计划, 企业可使总库存量持续下降, 以致达到一个合理水平。即使企业遇到设备检修、技术改造等较大的需求情况时, 库存物资同样也可以有效控制。

4、加强采购订单的监控

采购订单在系统中形成后, 相关业务部门可以利用采购订单查询功能对订单进行跟踪。通过不同物料或供应商的采购订单编号查询订单的执行情况, 如批准是否通过、是否进行了收货、发票校验等, 通过显示采购订单历史可以查看已收货的物料凭证和对应的财务凭证、发票校验凭证等信息。

三、结束语

随着企业的不断发展, 基于ERP系统的企业物料管理将会带给企业越来越多竞争优势。但系统和业务之间在后续应用中不可避免的会面临许多新的问题, 需要企业管理者不断更新管理理念, 坚持走信息化管理的道路, 实现信息化建设的持续发展和进步。

参考文献

8.erp系统项目管理 篇八

关键词：ERP；权限管理；案例；途径

一、ERP权限管理的概念及其重要性

ERP权限管理的概念及内容。权限管理是ERP上线后系统运维管理的一个重要工作内容，包括用户管理、角色维护与授权、角色参数维护以及ERP内部控制工作等。系统上线后能安全、高效运行的前提是权限运维必须规范，即用户管理规范、授权管理清晰，最终用户的权限设置符合内控部制规范。否则，将产生直接负面影响，轻者业务员无法正常开展业务，重者会导致ERP管理混乱，业务停滞，信息数据泄密，给企业和公司带来损失。可以说，规范的系统权限管理和有力的管控是保证系统安全运行和数据保密的必要手段。因此，构建高效的权限管控体系和规范的授权业务流程是保证系统安全、高效和数据保密的重中之重。

二、ERP权限管理失控导致公司业务混乱，内控审查困难案例

以下两个案例来均自于某国有企业下属某地区公司。案例1. 2011年该地区公司业务人员发现系统中有一笔已建投资项目计划被更改，同时还存在一笔未知投资项目，引起了领导的高度重视和关注，经层层查找，最终发现以上操作是一个未及时关闭的ERP实施期间的大权限账号所操作，但已无法查找创建人。庆幸的是以上两个问题被及时发现和处理，否则将造成了该公司项目投资计划、预算分配混乱，给该公司带来严重的经济损失。案例2.公司在接受总部2012年内控检查时，权限测试结果中发现了互斥及敏感权限达到7万余条，涉及到的用户占总用户数的70%以上，账号权限互斥非常严重，业务和流程混乱。测试结果影响了当年该企业对其下属的地区公司的内控工作和生产业績考核，当年部分工作总额因此被扣除，导致了职工年终奖金下降。

三、原因分析

以上两个案例究其原因，都是由于ERP权限运维混乱、授权失控，管理不规范所造成的。案例1主要是因为ERP上线后，没有规范ERP权限管理，未能及时梳理系统账号，未及时系统实施账号和收回诸如投资项目计划创建之类的受控权限。案例2是由于公司未建立起规范的ERP运维体系，ERP权限管理和内控管理严重脱节，用户账号授权失去控制和监督，用户权限设置不符合职责分离原则所造成。

四、优化ERP系统权限管理，提升管控力的有效途径

（一）建立健全ERP权限管理规章制度。实际上，我们不可能完全通过技术手段来进行权限的维护, 还需要建立起相应的规章制度，理顺、理清权限申请和授权的工作流程，以此来规范和约束权限管理，做到管理有理、有据、流程化、规范化，减少用户和管理员在权限申请和授权过程中主观意识的负面作用，使授权工作过程可控、授权结果合规。

（二）建立清晰、有效的权限控制解决方案。ERP权限控制从事务代码级、组织机构级、权限对象字段值级等三个层次进行。（1）事务代码级控制是授予用户的权限角色中必须包含具有操作某项系统业务所对应事务代码，也就是为其分配的具体角色中须在用户菜单或事务代码中含有该事务代码；（2）组织机构级控制是指用户具有了事务代码的执行权限，还必须具有相应组织的操作权限才能完成业务。实施中需根据实际设计不同性质的组织架构，通过为角色分配不同的公司代码值，将用户的业务限制在不同的公司代码下；（3）权限对象字段值是指用户具有了某事务代码的执行权限和相应组织的操作权限之后，ERP 系统又对相应的操作根据权限对象进一步控制。

（三）建立起清晰的用户岗位职责体系。如何才能快速、高效地解决企业权限管理混乱的现状，就必须在系统中的用户账号和权限申请及权限分配按照“一人一岗”的原则进行。事实上，企业不断追求人力资源最小化，一人承担多个岗位工作是必然的，这种管理现实势必造成人员职责交叉，权限设置混乱就是必然结果。因此，如果没有清晰的岗位职责体系，就无法合理划分各个岗位的职责分工，无法保障用户在工作岗位职责划分合理、合规，符合内部控制规范。最终会出现两种结果，一是为了符合内控规定，系统中授予用户的业务处理权限无法满足用户需求，导致企业生产经营停滞和业务中断；二是为了能维持企业生产经营和业务流程正常进行，用户就会无约束的申请权限，而管理员也无约束的给用户授权，最终导致用户权限分配失控。所以在系统中建立起合理、清晰的岗位设置和职责体系对于解决ERP权限管理混乱的情况是非常重要的。

（四）强化“三部门”沟通协调，畅通用户信息反馈渠道 “三部门”是指ERP系统应用部分、权限运维支持部门。以及人事管理部门。实际上，岗位、职责、权限三者之间的关系是环环相扣的，人员岗位变动引起职责变化，职责变化就意味着权限需要调整，反过来，用户权限调整了就意味着他的岗位和职责发生了变化。这是因为ERP系统用户账号与用户实际岗位和职责绑定的，用户的岗位和业务职责决定了其账号在系统中应分配的角色和权限。但人事岗位调整和分工是由人事管理部门具体操作，业务部门只有建议权，没有处理权，所以在这种情况下，

ERP应用业务部门、人事管理部门和ERP运维支持部门需要建立起有效的沟通协调体系。人事部门和业务部门介入ERP系统的权限管理工作中，一方面人事部门可以及时协调处理人事岗位、职责调整的信息反馈，形成畅通的人事信息反馈机制，当有人员岗位和职责分工调整的情况时，人事管理部门可以及时将相关信息反馈到业务部门和权限管理部门，以便业务部门和权限管理部门能迅速作出反应，及时撤销应该撤销的用户ID，冻结该冻结的ID，变更该变更的业务权限，删除该删除的权限，保证系统运营风险最小化；另一方面人事部门与业务部门可以通过有效的沟通系统，不断梳理、调整、优化部门岗位设置和人员职分工，达到合理分配人力资源。

（五）定期开展ERP账号梳理。ERP用户账号管理是权限管理工作中最基础的工作，因为没有用户账号，根本就不用考虑该业务人员岗位职责是否互相冲突，业务处理权限是否互斥。所以要做好ERP权限管理工作，保证管理程序上清晰、规范，首先就要做好账号管理的规范，因此按照ERP内部控制规范，定期开展ERP账号梳理。这样做可以取得两个方面的好处，一是可以及时关闭和撤销不再需要的用户账号，降低用户账号的闲置率，有效提升账号利用率，减少企业因为存在大量闲置账号而承担不必要的运维费用；二是可以及时清理出存在权限互斥的账号，及时向业务部门反馈，并及时处理，将ERP内控管理要求落实在日常管理中，而不至于在开展内控检查工作前手忙脚乱、头痛以头、脚痛医脚的状况。

（六）内控工作部门全程参与ERP权限管理。内控管理部门在业务上具有业务指导和协助管理的工作职责。国内大多数实施了ERP的企业或公司后，权限运维管理面临一个怪现状，内控管理部门基本上根本未参与ERP权限管理工作，完全脱离ERP内控工作，根本不会关注运维部门具体的执行过程，重点只关注每年的内控审查结果。没有检查就不会关注执行部门是否把ERP内控工作执行的到底怎么样，给用户授权的过程是否可控，用户授权权限是否合规，角色分配是否符合职责分离原则等，往往在内控测试检查出问题后，再要求执行部门去整改。因此，内控管理部门参与到ERP权限管理工作中，做好权限内控测试，把好用户权限申请的第一关是必须的。

综上所述，在ERP系统用户权限设定上，就要充分考虑岗位设置的合理性，对岗位的职能，职责进行科学的区分，优化人力资源合理配置，才能真正做到合理分配用户操作权限和限制用户操作范围，从而保证系统的安全性，数据的完整性。

参考文献：

[1] 孙士学.苏瑞. SAP权限管理浅谈.电脑知识与技术，2011，7(11)：2527-2537.

[2] 张震.张巍钟. ERP 系统权限管理.中国管理信息化，2012，15 (3):53-54.

9.ERP系统中的物料管理问题 篇九

经过调研，笔者认主要的问题可能是出在SAP系统没有实施好;其中，没有能够做到物料编码的唯一性，是其中一个重要的原因。

一般在做生b计划时候，是先查库存此b品有多少然後系统根据库存情况、物料的情况，安排物料的购进和组织生b计划，如果在生b完後，如果发现生b出来的b品并不是客户所需要的b品，那就会造成两个後果，一制造了库存;二不能按时供货给客户。

从理论上说，在ERP中，物料代码是物料的标识，是人和电脑使用所有其他资料元素的基础。它主要用於记录在生b活动中运动的物料。生b控制要求每项生b活动和库存变化都记入电脑，由於处理数量很大，物料代码应尽量简短，各个软体规定的位元数也不相同，但一般不超过20位。位数过长会增加录入时间且容易出错。物料号的唯一性是最基本的要素。所谓唯一性就是说，同一种物料，不论出现在什麽b品上，只能用同一个代码;而不同的物料，那怕有极微小的区别也不得用同一个代码。确定物料号时要考虑所选软体的其他查询功能，若软体可以通过其他代码(如分类码、分组码)查询，在物料号中不必考虑过多的标识因素，以免增加栏位长度。

企业在资料准备阶段的一项非常重要的工作就是确定物料代码的编码原则和编码方法，

多数软体对设定好的物料号不允许轻易变动，如要修改，必须先把所有该物料的记录(如库存、加工单、会计科目等记录中有该项物料时)统统精除乾净，这是一件十分麻烦的工作。因此，确定物料号的编码原则要特别慎重，不但要考虑当前的方便，而且要考虑今後发展扩充的需求。

但是在手工管理的环境下，人们往往采取如下方案：用开头的两位元数位代表b品，然後用两位元数位代表规格，再用4位元数位代表材料，等等(这家工厂虽然上了SAP R/3但在物料编码上还是沿用了这种方法)。然而，不管初始设计者如何富於远见，随着时间的推移，总会有一些情况出人意料。例如，本来认第二部分需要用两位元数位就够了，现在却需要3位元，因此，有含义的物料编码系统很快就失败了。即使在手工管理的环境下，有含义的编码思想也不尽合理。在使用现代电脑系统的环境下，物料代码的功能只是作“唯一识别字”，而不是描述符。没有理由认诸如b品及其物料属性的描述如不纳入物料代码，在ERP系统中，物料代码应是无含义的。

而在这家工厂中，没有能够做到每项物料有唯一的编码，而且在物料代码中其真正无意义的位数只有三位。在这种情况下，研发部门的新b品不断出来，我想号码会很快不够用了，那时候，只能采用取消早期b品的SAP号，用此号码代替新的物料或b品，这样更增加的出错的几率。

一些工厂的管理者还坚持认，物料的含义可令出错减少，万一前一道工序的员工出错，到出後几道工序的员工手中能够容易发现错误所在，我认这种观点还是以往的人脑比电脑可靠的想法，实际上，一个设计完善的的ERP系统应该是很容易解决这个问题的。

10.ERP系统作业流程及管理制度 篇十

erp系统作业流程及岗位责任管理制度

第一章总 则

第一条 为规范erp系统的管理，特制定本制度。

第二条erp系统各岗位人员的职责管理除有公司有特殊规定外，皆按本制度执行。

第三条erp系统各岗位的考核将以本制度为依据，纳入公司kpi目标考核体系。

第四条erp系统分为系统系统基础管理、销售管理、采购管理、仓存管理、车间生产管理、计划管理、财务管理七大类模块，每个模块对应一个部门主管，为该模块总负责人。根据系统职能的设置，对各模块最终用户职责进行界定。

第五条erp项目实施小组由各模块部门数据输入及审核人员、主管、erp系统主管及公司领导层组成，对整个erp项目的实施负总责。其中项目领导小组由生产副助理任组长，各部门经理组成项目领导小组，对项目的实施负领导责任，通过调配和协调各项资源为系统实施成功提供保障。erp系统主管负责协调解决各模块运作过程中遇到的各种问题，为项目的实施提供技术支持和保障，提供系统二次开发；

第六条各部门主管是本模块的部门负责人，负责联络erp主管解决本模块最终操作用户提出的与系统有关的所有问题。

第七条各部门主管必须结合本部门情况组织制定出本模块操作规范，说明本模块主要业务流程、各流程操作步骤、各进程操作方法、以及操作注意事项和常见问题解答，用于各岗位操作手册和培训新进员工，并在使用过程中使系统不断趋向完善。

第八条最终用户在操作过程中如遇到问题应先查询操作手册，如不能解决，再联系部门主管和erp系统主管解决，解决问题后将新的问题和解决方法加入操作手册。

第九条erp系统是一项管理的系统工程，具有高度上下级的关联性，erp系统各岗位人员都同时是上层数据的使用者又是下层数据的提供者。对上层数据，如发现错误必须向相关人员报告并暂停与此有关的工作，并跟踪问题解决情况，直至数据正确；同时做好自己这部分数据，为下层操作人员提供服务，解答下层数据使用者提出的质疑，确保数据正确。所有人员如发现错误不能知错不报、将错就错，使错误扩散。如发现自身操作失误应及时通知受影响部门，并采取相应措施及时纠正；

第十条erp系统各岗位人员应保管好自己的权限，如因帐号和密码被人盗用造成数据错误的，所造成的后果由本人承当。

第十一条erp系统各岗位人员离开工作岗位时，必须及时退出系统，避免占用系统模块站点，同时避免账号被他人使用。如因此而造成数据错误，视为其本人失误，并承当一切后果。

第十二条 erp系统各级相关人员，均应严格遵守本规则各项规定。

第二章岗位说明

第十三条 系统基础管理模块（erp实施小组）

（一）系统基础管理模块—erp实施小组长

主要职责：

1、负责制定物料编码规则、物料数据相关重要属性的设置总体方案；

2、审核并签字确认本模块所有作为系统输入依据的基础文件，包括物料编码文件、物料数据文件、物料bom文件、单位换算系统文件等；

3、负责制定、完善物料数据和物料清单数据的修改增加操作流程，编写流程图，并发放到部门各岗位执行，包括物料编码的增加处理流程、换算系数的改变处理流程、新旧材料的更替处理流程、新旧产品bom处理流程等；

4、对于物料数据表中的物料属性（自制、外购）、仓库、财务科目、提前期、生产类型、生产工艺路线、检验方案方式等部分以及物料bom表中损耗率、工序属性部分，负责联系或指导最终用户联系各相关部门提供其相关数据完成设置；

5、分配、指导、监督物料系统数据管理员的工作，检查物料数据和物料清单数据的正确性，发现错误及时指导纠正；

6、协助做好kpi考核工作；

（二）、系统设置数据—研发部经理

1、负责制定或者收集物料编码、单位换算系统文件、bom层次设置方案和工艺路线、生产损耗，并提供给系统设置数据管理员执行；

2、负责在有新产品、新物料或须修改数据时，必须在一个工作日内收集数据并提供给系统数据管理员输入、修改数据；

（三）、系统设置管理--资料组文员

主要职责：

1、负责依据系统数据提供员签发的物料编码文件，部门主管签发的物料数据重要属性的设置方案，以及其他用户确认的物料数据文件，输入、修改系统各项物料数据及其属性，并保证录入无误；

2、负责依据系统数据提供员签发的单位换算系统文件输入、修改各项物料不同单位间的换算系数；

3、不能随意改变各项物料数据、物料属性以及换算系数；

4、保证数据的及时性、准确性，当有新的编码以及换算系统改变时，及时通知采购部、生产部、销售部等各相关部门；

5、当收到采购部、生产部、生管部的物料数据错误置疑通知（邮件、书面）后，应在提出置疑部门要求的时间内查清情况，如确有错误，应及时纠正，如无误，应通知各部门，并说明情况；

6、负责根据系统数据提供员签发的bom层次设置方案和工艺路线文件，设置物料清单，及依据生产部提供的资料设置原材料、半成品的物料替代；；

7、保证物料bom与实际工艺清单的一致性，在收到清单或工艺修改书面通知后，及时修改物料清单并以系统中改变后的物料清单签字确认后发放到生产部和仓库等相关部门；

8、负责根据系统数据提供员签发的工艺路线流程文件，输入、更新工作中心、设备、工艺路线、工序等工艺数据；

9、新产品的完整父bom和子bom在接到数据提供员提供的完整数据后，必须在四个小时内完成录入确认工作，并列印受控；

k/3工作流程：

1、收到系统数据提供员提供的各类基础数据——录入k/3系统——本人检查确认——反馈给数据提供人员审核确认——列印受控

2、系统数据提供人员必须提供的系统物料内容包括物料代码、物料名称、详细的物料规格、物料属性、物料所属仓库、自制件来源、提前期、物料的生产类型、物料的工艺路线、检验方式、检验方案等；

3、系统提供员提供的物料bom单必须结构完整，最底层子项物料必须为外购件，自制件物料必须有一个或以上bom存在，物料父bom和子bom相嵌套.内容包括：版本号、子项物料单位用量、损耗率、物料替代等；

4、系统数据管理员对数据提供员提供的数据有监督职能，因系统数据提供员的资料不完整提供，要限期在半个工作日内更正提供，否则责任自己承担；

系统业务功能名称：基础资料——物料、计量单位、bom维护、工程变更

合作部门：生管计划部、生产部、物流部、品质部、财务部

第十四条 销售管理模块（生产管理部）

（一）、销售管理模块—生管部主管

主要职责：

1、负责制定客户编码、操作人员的工作分配；

2、制定、发布、完善销售管理基础数据，增加修改流程、正常销售处理流程、销售退货处理流程、编写处理流程图；

3、审核并签字确认本模块所有作为系统输入依据的基础文件，包括客户编码、客户资料、运输提前期文件等；

4、如有特殊情况或订单变更时，应及时通知销售订单处理员；

5、指导、监督销售数据管理员、销售订单处理员的工作，检查销售基础数据的正确性，销售订单的正确性；

6、跟踪销售订单执行情况，如有错误及时指导纠正；

（二）、销售数据管理员

主要职责：

1、负责根据部门主管确认的客户编码、客户资料等基础资料的输入、更新；

2、根据销售管理部门主管审核确认的销售计划输入或修改销售订单；

3、每日于下班前必须将当天的销售订单交财务部，不能因自己的工作延误影响财务的出货对帐；

4、如发现物料数据、客户资料不正确或有疑问，应及时通知相关人员要求在限期内处理，如没有得到解决，应向模块的部门主管反应并等候相关指示；

5、保证数据的及时性、准确性，所有数据的更新修改应在接到通知后立即进行，并将修改结果知会相关人员，最多不能延误超过半日，不能影响下层业务处理；

6、跟踪订单执行情况，监督、催促下游环节及时处理订单，以免延误，并及时将情况反馈给部主管；

k/3工作流程：

1、收到部门主管提供的销售单——销售订单k/3系统录入——本人检查确认——反馈给部门主管审核确认——列印交财务——通知下层用户；

2、审核确认的销售订单于不超过下一工作日通知下游物控人员处理；

系统业务功能名称：基础资料——客户、销售订单处理

合作部门：工程部、财务部

第十五条 计划管理模块（生产管理部）

（一）、计划数据管理员(——)

主要职责：

1、负责计划运算方案、计划展望期等计划基础数据的系统设定；

2、负责检查计划物料bom、关键物料清单的完整性、准确性；

3、负责依据部门主管签发的月生产计划、产品生产的优先顺序、物料库存情况制定合理的采购申请单，并在当天通知采购部门；

4、负责定期运行mrp物料需求运算，可以每两个工作日进行一次，计算前应检查销售订单、物料bom是否有遗漏或错误的，如发现问题必须马上向工程部门、销售数据管理员反映并要求更新，待数据正确无误后在进行mrp运算；

5、计划有变动时，及时调整并维护、重运行mrp物料需求计划，并将调整结果向下游用户作正式的文字通知；

6、当收到下游采购部、生产任务管理员反馈的运算单据错误质疑通知后，有义务在第一时间积极配合要求部门查清问题，如有误马上协助解决；

系统业务功能名称：物料需求计划——方案设置、物料需求计划——mrp计算、采购管理——采购申请；

合作部门：工程部、物流部、采购部

（二）、生产任务管理员；（——）

主要职责：

1、根据计划数据管理员mrp计算生成的生产任务单，负责对任务单调整及完善,在确定无误后下达生产任务单；

2、当天生成的生产任务单必须当天内完成下达，跟踪生产任务单执行情况明细；

3、负责下达生产任务单自动生成的生产投料单的维护、审核、列印工作；

4、发现上游mrp生成的生产任务单有错误或疑问的，生产任务管理员有义务向其相关人员提出，并要求在限期内配合解决

5、因产品bom错误不完整或不存在导致无法生成正确的生产投料单，必须通知工程部门在一个小时内立即更新；

系统业务功能名称：生产任务管理——生产任务单、生产任务管理——生产投料单

合作部门：工程部、生产管理部

k/3工作流程：

1、每个工作日检查上游销售订单及对应物料bom是否正确，然后对其作mrp运算——调整审核生成的采购申请单——通知采购部门；

2、检查生成的生产任务单——调整并下达生产任务单——维护审核生产投料单——列印生产投料单——通知物流部门备料；

第十六条 采购管理模块（采购部）

（一）、采购管理模块--采购部主管

主要职责：

1、负责制定采购合同、委外加工合同、以及供应商编码原则；

2、审核并签字确认本模块所有作为系统输入依据的基础文件，包括供应商编码、供应商资料等；

3、负责制定、完善本模块各项业务操作流程，包括正常采购、采购退货，编写流程图；

4、提供供应商编码文件给采购订单处理员，供应商编码、税率等发生改变时，应及时通知采购订单处理员。

5、分配、指导、监督采购订单处理员的工作，检查供应商数据、采购订单、委外加工单的正确性，发现错误及时指导纠正；

6、追踪采购订单执行情况，发现问题及时指导纠正；

7、协助做好kpi考核工作。

（二）、采购订单处理员

主要职责：

1、负责根据部门主管签发的供应商编码、供应商资料，输入、更新供应商数据；

2、对于新增加供应商应根据编码原则进行编码，确保编码的一致性、统一性；

3、负责根据采购申请确定的采购订单输入、修改、列印、以及传送物流财务部门；

4、当日交采购订单、委外加工单给物流出入库控制员，不能因自己的延误影响物流物料的收发；

5、跟踪采购订单执行情况，对于不再执行的订单和委外加工单应及时关闭；

6、如发现上层采购申请单不正确或有疑问，应及时通知生产管理配合解决，如没有得到解决，应书面向部门主管报告，在有关错误解决后才能进行下一步工作；

7、如发现本层采购订单、委外加工单有错误，马上更正并以书面通知物流及财务部；

k/3工作流程：

1、收到签发采购申请单——录入k/3采购订单——审核列印订单——传送物流财务；

2、根据生产管理部mrp生成的委外加工单——调整并下达委外加工单；

系统业务功能名称：采购管理——订单处理、采购管理——采购申请，委外加工管理

合作部门：生产管理部、物流部、财务部

第十七条 仓库管理模块（物流部）

（一）、仓存管理模块—物流部主管

主要职责：

1、负责制定仓库编码、库存调整原则、库存事务处理权限分配表；

2、负责制定、完善仓储数据增加修改流程，出入库控制流程，库存事务处理流程，仓库盘点流程，库存数据分析管理规则，编写、发布、更新流程图；

3、审核并签字确认本模块所有作为系统输入依据的基础文件，包括仓库资料、库存调整原因、库存事务处理权限文件等；

4、确保物流畅通，提高库存效率，降低库存成本；

5、负责分配、指导、监督仓储数据管理员的工作，确保库存数据的准确、确保出入库控制的及时性和准确性；

6、协助做好kpi考核工作。

（二）、仓库数据管理员

主要职责：

1、根据部门主管签发的仓库资料文件，输入、更新系统仓库基础数据，当仓库基础数据发生改变时，应及时通知各相关部门；

2、在接到采购部门签字确认后的采购订单，物流收料、退料通知单和送货单位送货单后，当天输入采购收货数量完成（蓝字、红字）外购入库单及其他入库单，并确认审核、列印交财务部；

3、在接到物流收料通知单和加工单位送货单后，当日完成委外加工物料入库，并确认审核、列印交财务部门；

4、在接到经生产或其他使用部门签字确认的生产投料单、退料单、物料领用通知后，当日输入完成（蓝字、红字）生产发料单、其他出库单并审核；

5、接到生产管理部门签发的发货通知单后，一个小时内输入销售出库单，并确认审核、打印交财务部门，不能因延误影响销售出库；

6、如发现自身操作失误应及时通知受影响部门，并采取相应措施及时纠正；

7、所有操作须在接到通知后半日内执行，不能影响各项出入库业务，造成公司经济损失；

8、如发现仓储基础数据、物料基础数据、发货通知单、采购订单、生产投料单、生产物料报废单不正确或有疑问，应及时通知相关人员，如没有得到解决，应书面向部门主管反应，不能知错不报、将错就错，进一步造成下层结果错误。

9、在接到经各有关部门签字确认的车间成品入库单后，作库存转移，将成品从收货仓调入成品库，样品散数调入样品库，操作及时准确；

10、以上各项操作要谨慎，否则会影响系统各项库存的准确性；

11、负责每月月初核对实际库存与系统库存，发现错误应根据库存历史数据管理员提供的上月库存历史数据和仓管员提供的仓库进出资料，找出原因记录备案并报告部门主管；

12、照各个物料的盘点周期，仓库管理员定期对各仓库进行盘点，仓库数据管理员在遵照系统盘点作业流程盘点前审核所有仓存单据备份帐存数据，列印盘点表交仓管员物料盘点；

系统业务功能名称：仓存管理——入库、出库、调拨、盘点

合作部门：生产部、采购部、生产管理部、财务部

第十八条 车间管理模块（生产部）

（一）、生产管理模块—生产部经理

主要职责：

1、审核并签字确认本模块所有作为系统输入依据的资源清单、生产工序、工作中心，工艺流程文件等基础数据；

2、负责制定、完善基础数据增加修改处理流程、工序计划流程，编写、发布、更新流程图；

3、传送经计划管理员确认的生产任务单至生产工序派工单，并跟踪派工计划执行情况，发现错误及时与计划部沟通，共同解决指导纠正；

4、确认和传送半成品、成品的生产任务至工序汇报单，并跟踪执行情况；

5、分配、指导、监督、生产流程控制员的工作及工作结果，包括生产订单、原材料领用、成品入库的正确性和及时性；

6、协助做好kpi考核工作。

（二）、生产流程控制员

主要职责：

1、负责根据生产管理部门签发的生产任务单进行工序排程；

2、根据成品入库交接单输入产品入库数量，报告完成生产任务单，完成系统产品入库；

3、在生产任务单报告完成后，反冲原材料；

4、以上操作应及时进行、准确，不能因自身的延误影响产品库存、产品入库和销售发货；

5、定时对比车间实际库存与系统库存，发现错误及时报告部门主管，必要时申请库存事务盘点处理；

6、在执行过程中如发现物料清单、物料编码、仓库、库存等有问题时应及时上报部门主管，或及时通知相关部门，如发现没有得到及时解决应上报项目组采取措施；

7、每天及时校对材料领用数量、成品入库数量、工序派工单执行进度情况，如发现错误应及时找出原因记录备案，并及时纠正。

（三）、车间数据管理员

主要职责：

1、负责根据生产任务单输入、更新工序计划单，并正派或倒排计划单后审核确认；

2、根据排产的计划单录入工序派工单，审核下发工序派工给相关工作中心；

3、在派工序计划执行完毕后提供工序汇报给生产流程控制员，根据实际使用情况，完成物料退库；

4、如发现物料基础数据、仓储基础数据不正确或有疑问，应及时通知相关人员，如没有得到解决，应书面向项目组反应，不能知错不报、将错就错，进一步造成下层结果错误；

5、定期提供派工执行进度表、工序汇报明细表、工序在制品统计表、月工序执行统计表给生产部门主管，便于生产主管控制整个生产进度；

6、所有操作要及时、准确，不能影响原料库存、原材料领用、生产活动。

系统业务功能名称：车间管理、生产任务管理、仓库管理

合作部门：生产技术部、物流部、生产管理部

第十九条 财务管理模块（财务部）

（一）、总账管理员—财务部主管

主要职责：

1、负责总账模块的科目维护更新，分帐设置管理；

2、检查每日事务处理，并将集成事务处理过帐到财务模块核对科目总账；

3、结算会计期间，打印资产负债表、损益表等财务报表；

4、指导其他岗位的日常操作，检查错误日志，和it部相关人员解决问题；

5、提出财务管理报表规划；

6、针对实施过程中出现的问题，结合k/3的特点，提出合适的财务解决方案，并能促进该方案的顺利执行；

7、就生产、采购、销售过程中的问题提出意见，与相关部门保持有效沟通以达到解决问题的目的；

8、维护更新部门操作手册。

（三）、成本控制员

主要职责：

1、制定公司成本核算管理制度；

2、维护成本核算要素，如系统价格，生产成本，费用归集方案；

3、及时过帐生产事务处理并检查集成结果；

4、及时就生产结果中出现的异常情况提出意见并跟进解决过程；

5、指导公司报废物料过程及在系统中的数据归集。

（四）、应付账款管理员

主要职责：

1、负责审核采购订单的价格，并维护系统物料采购单价；

2、及时跟进采购员和收货部门处理已收货的记录；

3、每月至少一次检查系统中收货金额是否已被正确过帐至财务事务处理；

4、月结时跟进采购员和收货部门出具已处理的收货单、未处理但已收货的收货单报告；

5、及时检查收货记录处理后数据集成的正确性，及时录入已处理的收货记录对应的进项税暂估；

6、检查对各供应商应付账余额，确保能反映真实的往来。

（五）、应收账款管理员

主要职责：

1、负责审核结算单的单价、扣点、金额等，发现错误及时通知销售订单处理员，并指导纠正；

2、及时打印销售发票，间隔期不超过1天；

3、及时处理已交货的销售订单；

4、过账集成销售数据至财务子系统；

5、及时处理应收账款：根据客户汇款，输入客户回款，并及时分配回款至各销售发票，不能因自己的延误造成销售订单被冻结；发票管理，销售更正处理，保证客户余额的准确性；

6、每日对帐并存档，发现问题及时解决、纠正；

7、如发现财务基础数据不正确或有疑问，应及时通知财务数据管理员，如没有得到解决，应书面向项目组反应，不能知错不报、将错就错，进一步造成下层结果错误。

系统业务功能：总帐、报表、应收款管理、应付款管理、固定资产管理

合作部门：生产管理部、采购部、物流部、生产部

第二十条 系统管理

（一）、erp工程师

主要职责：

1、负责系统权限分配；

2、负责系统日常管理、维护和备份（见k/3日常维护操作手册、计算机系统维护及备份操作手册）；

3、负责解答其它用户按程序提交的技术性问题；

4、协助其它部门主管制定各种方案、制度；

5、负责协调公司内部资源，控制项目进度，配合各部门主管推进系统实施；

6、根据管理需要进行系统二次开发；

第三章危机预防及应急处理办法

第二十一条数据备份：it部必须定期进行相关数据备份，每天做一次增量备份、每星期做一次完整备份、每月一次归档备份并验证备份数据的正确性；完全备份和归档备份资料必须和系统分开存放。

第二十二条it部定期检查服务器等关键设备运行情况，做好运行日志记录，发现问题要及时处理；同时通过对关键部件采用冗余技术，保证系统稳定运行及数据安全；

第二十三条在发生系统故障或突发事件发生时，it部必须在第一时间把相关情况向上级汇报并通知各有关部门采取措施降低由此造成的影响和损失；it部必须根据当时具体情况制定计划尽快恢复系统运行。

第二十四条各相关职能部门在收到it部故障或突发事件通知后，必须组织本部门相关人员就有关事项做出安排，手工解决与系统有关单据处理，待系统恢复正常运行后将手工单据重新输入到系统；

第二十五条涉及其他如操作流程调整、业务流程重组等情况，必须首先保证内部各环节的正常运转,特别是不能让生产线停工待料；然后由it部门牵头组织各相关部门会议讨论决定相关解决办法并实施。

第四章奖惩办法

第二十六条各岗位以一百分为基数进行考核，最终得分为erp考核分数乘以erp考核占kpi考核的权重的值。

第二十七条 各岗位人员不按操作规则执行而造成错误的，每次扣10分。

第二十八条 各岗位人员因操作时不仔细、不认真而造成错误的每次扣5分。

第二十九条各岗位人员由于没有按规定对系统数据进行检查而导致错误没有及时被发现的每次扣5分。

第三十 条各岗位人员如发现其他人员提供的数据错误却没有反馈到相关人员或项目组，导致错误延续的，每次扣5分。

第三十一条各岗位人员如没有在规定时限内对其他人员按《erp问题处理流程》提出的问题进行处理而导致错误延续或扩散的，每次扣5分。

第三十二条由于没有及时制定有关数据流程或其它与系统运行相关的处理原则、方案而导致系统不能正常运行的，每次扣5分。

第三十三条 对所有被处罚当事人的直接领导按以上系统的50％处罚。