卓越绩效读后感

卓越绩效读后感（精选11篇）

1.卓越绩效读后感 篇一

[摘要]：追求卓越绩效，成为一家基业常青的卓越组织，是多少有志者的梦想啊！早在十几二十年前，我们的许多企业就已经将“追求卓越”作为其经营理念或企业精神。但怎样才算是卓越？如何才能达到卓越？直到今天我们有了卓越绩效模式，“追求卓越”的理念才能落地，变成可测量和可操作的、应对动态竞争环境而获得长期成功的实用途径。

通往卓越绩效之路—谈谈如何成功地导入卓越绩效模式

龚晓明

随着国家标准GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》的颁布和实施，越来越多的组织开始接触、理解和着手导入卓越绩效模式。当我们站在2005年春天这样一个历史的坐标点上向前眺望，已经可以看见我国质量管理继TQC、ISO9000之后的第三次浪潮――卓越绩效浪潮――正在向我们滚滚而来。

追求卓越绩效，成为一家基业常青的卓越组织，是多少有志者的梦想啊！早在十几二十年前，我们的许多企业就已经将“追求卓越”作为其经营理念或企业精神。但怎样才算是卓越？如何才能达到卓越？直到今天我们有了卓越绩效模式，“追求卓越”的理念才能落地，变成可测量和可操作的、应对动态竞争环境而获得长期成功的实用途径。

从我国目前的实际看，导入卓越绩效模式通常有以下路径：

路径之一：稳步导入，水到渠成此路径将提升竞争和持续成功能力作为主要目的，获得质量奖作为“水到渠成”的收获。正所谓“醉翁之意不在酒，在于山水之间也”。“酒”是追求过程的精神涵养和寄托，是“水到渠成”的收获，“山水之乐，得之心而寓之酒也"。

第一步：领导决策

卓越绩效模式是一个覆盖企业经营管理方方面面的综合方法和管理框架，导入卓越绩效模式是一个“一把手工程”。高层领导应当了解其意义，承诺导入、亲自参与和大力支持，协调各种资源的分配，起模范作用和激励其他人员。高层领导接触、了解卓越绩效模式的途径有二：一是通过政府机构、质量协会、杂志等自己了解，二是听取下属（如管理者代表、质量部门负责人等）的汇报。

第二步：评价准则培训

在作出导入决策后，应当为高、中层领导和推行卓越绩效模式骨干人员安排GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训（可邀请外部专家前往组织培训，也可由本组织内部专家培训），使领导层、基层骨干人员对卓越绩效评价准则的意义、框架、标准内容和评价方法等有一个基本、系统的认识，为随后的自我评价打下良好的基础。

有的组织会派出若干或一批人员参加外部权威机构举办的卓越绩效模式培训，但对组织的全体中高层领导实施系统的导入培训仍是必不可少的。

第三步：建立推进组织

建立卓越绩效推进委员会或领导小组、常设综合协调机构和强有力的跨职能项目组。综合协调机构常常是质量部门、企管部门、人力资源部门。跨职能项目组一般由6-15人组成，特别注意应当包括战略、市场、财务及办公室等部门的领导或骨干。

第四步：撰写“组织概述”

卓越绩效评价――从组织概述开始。组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。撰写组织概述有助于组织关注其关键过程和结果，识别出关键的潜在差距。当从中识别出问题或不足时，就可以直接制订并实施改进计划。

第五步：策划和制定自我评价计划

这一阶段的工作主要包括以下几个方面：

1)确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织和所有过程，也可以是组织的一个部分（如一个部门、一个分厂）或一些过程。可以先选择少数几个部门或者1～2个过程及其结果，做自评试点，然后逐步推广。

2)以卓越绩效模式推进项目组为主体，选择内部评审员，建立自我评价组。内部评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门，可选送评审员参加外部机构举办的卓越绩效模式自评师或评审员培训，使评审员加深对标准的理解和掌握评审技巧。必要时聘请外部顾问参与、指导，其好处是：便于与领导层访谈；以外来的眼光看问题，能增进思维的激发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富，能培养内部评审人员。

3)制定自我评价计划，包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。为提高评价效率，可考虑以访谈、查核对象为主线，兼顾评价内容的系统性，将同类别的“过程”和“结果”安排在一起，例如：将与总经理相关的评审内容集中安排在一个半天。

第六步：实施自我评价

依照自我评价计划，遵循卓越绩效评价方法和评分指南，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。

组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。

组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考，但应当注意的是，这样写出的材料往往不能完全反映组织的真实情况，所以当开展正式评价时，仍应着重考虑组织的实际状况。

自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过分重视分数而忽视了自我评价的实质。

第七步：制定并实施改进和创新计划

在完成自我评价后，召开自我评价汇报会，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论：

· 组织的最重要优势及其巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；

· 组织的最显著改进机会以及优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进和创新措施。

这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析、诊断和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。

组织应当跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新成果在相关部门、过程进行分享和推广。

第八步：“学习循环”与质量奖申报

上述第四至第七步构成了一个完整的学习循环（即“评价、改进和创新、分享循环”），每经过一个循环，组织经营管理的成熟度就会得到一次提升。每年可进行一次循环。500分是一个经营管理基本成熟并达到国际平均先进水平的等级。如果自评分数达到500分以上，则表明组织具备了获得质量奖的基本要求，可以着手围绕自评中识别的优势撰写申请报告，申报质量奖了。申报后如果不能入围现场评审或者入围后未能获奖，则需要继续“学习循环”。

一般而言，如果一个组织通过了ISO9001认证，其经营管理成熟度大约为300分。那么，由300分到500分，则需要3-5年的学习循环。当然，如果组织自身的管理基础较好，在第一次自评时达到450－500分，经过1-2年的努力就可以申报质量奖；如果管理基础相当好，则可能在第一次自评时就达到了500分以上，那就可以直接申请质量奖，同时就改进机会开展改进。即便经过多年努力仍然难以达到500分的水准，组织的竞争和

持续成功能力也得到了大幅度的改进，这种情况下也可尝试申报质量奖以获得反馈报告。

追求卓越是永无止境的。市场竞争日益激烈，逆水行舟，不进则退。无论您的组织是否获奖，都会收到一份反馈报告，组织都应当充分应用它来驱动改进和创新：如果没有获奖，保持追求卓越的恒心，继续“学习循环”。即便组织获得了质量奖，也必须保持清醒，投入到新的“学习循环”，以继续走在前列。有的企业获奖后，还将追求卓越绩效的经验与客户、供应商和关联企业分享，以推动价值链的整体增值，如济南钢铁股份有限公司在获得2003年全国质量管理奖后，在全集团内分享经验，设立了济南钢铁集团质量管理奖，全面推广卓越绩效模式。

此外，卓越绩效模式为组织管理体系的整合提供了一个非常好的框架。组织可以卓越绩效评价准则为框架进行管理体系整合：将IS014001和GB/T28001等合格评定体系要求融入其中，综合六西格玛、QCC和合理化建议等持续改进和创新方法，建立高度整合的卓越绩效管理体系或全面质量管理体系。

路径之二：先行申报，坚持不懈

此路径将获得质量奖作为直接目的，提升竞争和持续成功能力作为过程中有意或无意的收获。可谓“醉翁之意就在酒，也在于山水之间也”。

第一步：领导决策（同上）

第二步：评价准则培训（同上）

第三步：建立推进组织（同上）

第四步：编写申报材料，先行申报

建立跨职能的申报材料编写小组，进行质量奖申报材料的编写，直接申报。第五步：依据反馈报告，进行整改

依据质量奖评审机构的反馈报告，就其中的改进机会组织制定改进和创新计划，配置资源实施之。

第六步：再次申报，直至获奖

到了第二年，再修改原有的申报材料，再次申报。经过几次的申报－改进－申报循环，组织经营管理的成熟度得到不断的提升，当达到500分以上的水平时，就可能入围现场评审乃至获得质量奖。

虽然在编写申报材料时也需对照评价准则，编写申报材料本身也存在一些自我评价的行为，但这一路径仍然缺少系统的自我评价。如果申报材料本身不能反映组织真实的管理状况，则所获得的反馈报告的价值也会打折扣。缺少系统的自我评价还意味着不能在组织内部培养一批自我诊断评审人员，不能形成一个持续不断的自我评价机制。

路径之三：“包装上市”，一举成功

此路径将获得质量奖作为最大目的，可谓“醉翁之意就是酒”，“山水之间”或许只是意外之收获。

第一步：领导决策（同上）

第二步：评价准则培训（同上）

第三步：建立推进组织（同上）

第四步：编写申报材料并申报

建立跨职能的申报材料编写小组，进行质量奖申报材料的编写，直接申报。

如果组织具有相当成熟的管理水平，则可能就直接入围现场评审乃至获得质量奖，一举成功。虽然获奖对外能提升组织形象，对内能激励员工并强化员工的全面质量意识，但通过导入卓越绩效模式而建立自我评价机制、提升组织管理成熟度的潜在价值难以发挥。当然，如果能够有效利用评审机构的反馈报告，驱动改进和创新，就会有更大的增值。

如果组织的成熟度不够，则相当于进入了路径二，然而，当组织不能坚持不懈时，可能就会中断卓越绩效准则的应用。转向路径一是这种情况下的最佳选择。

在上述三条路径中，笔者倾向并推荐路径一，但也不反对路径二和路径三。笔者相信：卓越绩效准则开卷有益，正如美国国家质量奖计划主任哈里·S·赫兹先生所言：“波多里奇卓越绩效准则体现了制胜之道！它是组织以卓越绩效和崇德守信赢得经营成功之道。每一个波多里奇准则的使用者都是胜者。本准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性„ „这份准则正在你的手中„ „它也是一个难以置信的好机会。为何不抓住这一机会？一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉。” 1 2

2.卓越绩效读后感 篇二

近年来, 通过设立国家质量奖来提升企业的管理水平已成为许多国家强化和提高产业竞争力的重要途径。在全世界所有国家质量奖中, 最为著名、影响最大的当推日本戴明奖、美国波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖, 绝大多数情况下, 质量奖都是以美国波多里奇国家质量奖或欧洲质量奖为范本来建立评奖方式和评奖标准的, 特别是美国波多里奇国家质量奖的评奖准则被称为“卓越绩效准则”, 它已经成为了经营管理的事实上的国际标准。经学习和借鉴国际成功经验, 2004年8月30日, 我国公布了首个GB/T 19580-2004卓越绩效评价准则, GB/Z 19579—2004卓越绩效评价准则实施指南, 并于2012年进行了改版。

为实现将希望森兰建设成国内领先, 国际知名的跨国电气集团这一宏远理想, 希望森兰总经理何建波先生建设性地提出引入卓越绩效评价准则。2013年, 希望森兰正式导入GB/T 19580-2012卓越绩效评价准则及GB/Z 19579—2012卓越绩效评价准则实施指南, 森兰成为国内变频器行业首批导入卓越绩效模式的企业之一。

3.卓越绩效模式评价指南 篇三

在日本因品质革命战胜美国的企业成为经济强国后，许多国家和地区都认识到质量的重要性。于是这些国家开始从国家的层面来表达对品质的重视，推动品质的提升。以美国为例，美国设立了波多里奇国家质量奖，并由总统亲自颁发。波多里奇国家质量奖评审标准，包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。后来人们发现，赢得波多里奇国家质量奖的企业，在股市上的表现远远高于其它未获奖的企业。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式，朱兰博士则称其为实现质量目标的路线图。卓越绩效模式的用途

卓越绩效模式不是目标，而是提供一种评价方法，卓越绩效模式提供了一个综合的实现质量的组织模型，通过使用这种方法对企业的经营管理进行评价，找出企业急需改善的重点并进行改进，从而达到卓越绩效的目标。同时也使人们能够了解那些成功的应用这一模型的组织的经验。

企业使用卓越绩效评价准则自评，指导企业找出改善的重点，并进行改进活动，从而实现卓越绩效，在国外已有几十年的时间，而我国则起步较晚，2001年才由中国质量协会开始推广，由于起步较晚，在国内还有相当多的企业对于自我评鉴的作用与目的不是很清楚，因此，希望通过本文能够帮助企业从评价开始，走向卓越绩效。

卓越绩效模式评价指南

我把使用卓越绩效模式进行企业评价诊断的过程分为3个步骤，以利于大家理解，如图1所示：

第一步、明确企业实施卓越绩效模式评价活动的目的

通常企业实施卓越绩效模式评价活动有如下两个目的：

1、以获奖为目的的卓越绩效模式评价活动

卓越绩效模式起源于美国的国家质量奖，受这些质量强国的影响，我们国内也有国家质量奖，因此有些企业将越绩效模式评价重点放在国家质量管理奖的申请上，而国家质量奖的申请第一步是要提交申报材料，因此申报材料的撰写，便成为企业所着重的项目，造成企业将大量的资源投入这项文书作业。花时间研究如何撰写、咨询专业人员或顾问…等做法确实提高了申报材料的质量，但是企业所投入的人力、时间、金钱等成本，除了强化申报材料的内容外，对于企业内部的质量改善没有起到作用，这样的结果似乎不是企业参与质量奖评审的目的。

2、以追求卓越绩效为目的卓越绩效模式评价活动

优秀的企业总是能够紧跟时代的脚步，采用最先进的管理模式来达成企业目标，因此，

企业可以卓越绩效模式评价活动，清楚的描述企业现况，并针对企业现况量身订做的改善模式，并进行彻底的改善，以达到改善企业的经营绩效的真正目的。

第二步：进行卓越绩效模式评价活动

进行卓越绩效模式评价活动主要有三个重点，第一是要通过公司的经营管理会议，向公司各部门及阶层人员明确评价活动的目的是在于改善企业的经营管理活动，并告知评价的范围及进行评价的计划安排，以赢得各个部门的支持及配合，确保能够达成评价的效果。

第二个重点是要选择执行卓越绩效模式评价活动的人员。

由于卓越绩效模式评价活动其实就是在给企业做体检，也就是企业诊断，和我们一般人做体检要到专门的医院找专业的不同科室的医生去检查一样，企业诊断的工作也不是随便找个人就能做的，企业诊断的范围非常广泛，涵盖了经营、管理、发展等各重要层面。所以，「企业诊断」是很专业、很困难的工作。必须是具有经营、管理、策略运作、科技运用等之专业知识与经验的专家才有能力来执行「企业诊断」。我们简列如下：

· 具有丰富的经营、管理等方面的专业知识及经验。

· 对于国内外经济发展、科技发展与应用、市场信息等能深入了解。

· 对企业所属之产业环境、重要厂商之营运状况、产业经营之成功要素及竞争条件均能够充分掌握。

· 具有良好的发掘问题，以及分析、整合及判断之能力。

· 对于广为企业所使用之管理工具、管理系统、IT应用系统等的了解。

· 对于「企业诊断」之范围、构面及相关项目能充分的了解。

进行企业诊断时，诊断人员最好能具备上面所提到的条件，在卓越绩效模式评价活动推行初期，企业可能不具备专业的人员，因此也可以和咨询顾问来共同完成企业诊断的工作。

第三个重点就是卓越绩效模式评价活动的执行，在执行诊断前，最核心也最困难的工作就是根据本企业的特色，去建立企业诊断的架构，并定义诊断问卷的项目及衡量标准，可参考“卓越绩效模式评价准则”来制定或在顾问师的指导下来制定诊断问卷。在问卷制定完毕之后即可开始实际的进行卓越绩效模式评价活动。

第三步：报告评价结果并采取改进行动

各项诊断项目经过诊断之后，可以使用1，2，3，4，5分的方式给予评分值。用得分来表示导入程度，实施程度或实施成效的不同程度。因此进行评价是可行的。每一评价项目均可打出1至5的一个适当的分数。至于系统、流程运作或执行绩效等大项目的绩效值则是其所涵盖的诊断项目得分值的平均数或加权平均值，如表1。如果进行企业诊断的评审人员不只一位，则各项评价项目的评价得分就以平均值来表示。

诊断之后，针对评价得分较低的项目要提出改善对策。例如在「质量管理」中的一项评价项目「员工质量教育训练」其得分较低，则要提出改善建议，见下表2。然后，权责单位需依改善建议进行相关改善活动。

后记：1、由于卓越绩效模式评价是一个很复杂的活动，限于篇幅，具体评价案例及评价表格就没有放在文章中，有兴趣的读者可以和作者联系来获取更详细的内容。

4.卓越绩效4.3 篇四

标准内容：本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。

条文解读：

组织依存于顾客。组织应确定并满足顾客的需求、期望和偏好，加强顾客关系，以不断提高顾客满意和忠诚，从而赢得市场，确保持续成功。

“顾客与市场”是本准则的重要类目，旨在增强组织在顾客与市场方面的持续经营能力，以推动组织追求卓越。它体现了“顾客驱动”和“合作共赢”的基本理念，与“领导”和“战略”类目，共同构成了卓越绩效评价准则框架的“领导作用”三角，驱动组织发展。该类目既为组织的战略策划提供了重要输入，也为过程管理明确了关注对象和关键要求。其与“4.7.3顾客与市场结果”条款相对应。4.3.2顾客和市场的了解 4.3.2.1提要

标准内容：组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场。

条文解读：

了解顾客需求，是组织进行产品研发与改进、开展顾客关系管理、制定发展战略的前提。“4.3.2顾客和市场的了解”评分条款为40分，其中“4.3.2.1提要”条款是对该评分条款的总体描述，包括两项要

点：

1）市场营销“始于顾客需求”。在当前经济全球化、产品供大于求、市场竞争日趋激烈的背景下，组织应采用全面、动态的方法，确定顾客和市场当前和未来的需求、期望和偏好，为后续研发、生产并提供满足顾客要求的产品打好基础。

2）顾客驱动追求卓越。组织应将了解到的顾客市场需求和期望的信息，通过开发新产品、改进老产品、调整营销策略、完善顾客关系、改善内部运营等方法，以满足顾客需求和期望，提高顾客满意和忠诚，不断扩展新的市场。正所谓“谁了解顾客，谁就将拥有顾客”。4.3.2.2顾客和市场的细分

4.3.2.2.1如何识别顾客、顾客群和细分市场，如何确定当前及未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分商场。

条文解读：

“4.3.2.2顾客和市场的细分”条款包含“4.3.2.2.1”和“4.3.2.2.2”两条详细要求，其中“4.3.2.2.1”条款包含两个方面的内容：一是如何识别顾客、顾客群和细分市场，即市场细分问题；二是如何确定当前及未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分商场，即目标市场的选择与定位。下面分别介绍：

1）市场细分问题。现在，顾客需求的多样化和组织有限地资源相矛盾，决定了任何规模的任何组织无论能力如何，都不能满足所有消费者的需求和该类产品的整体市场，组织只能通过市场细分从整体市场中选择出适合自己发展的目标市场，有针对性地满足这部分顾客的需求。所谓市场细分，就是就是根据顾客的需求、购买习惯等因素，把某一产品的整体市场划分为多个顾客群的市场的分类过程。可见，这是一种“存大异、求小同”的市场分类方法，它是识别具有不同需求和期望的顾客的活动。

顾客购买产品行为受地理环境因素、人口因素、经济因素、消费者心理和行为等多种因素影响，影响产业市场的因素还可包括购买者行业特点、经营规模、地理位置、利益追求等。市场细分的具体方法包括：①单一因素法，指只用一种细分因素进行细分；②综合因素法，指用两个或两个以上的细分因素进行细分；③系列因素法，指用多个细分因素，由粗到细逐步进行细分。

1）选择目标市场和定位问题。所谓目标市场，就是指通过有效的市场细分后，被组织所选定的、拟通过去满足现实的或潜在的顾客需求的那一个或多个细分市场。应该说，市场细分是选择目标市场的基础和前提，目标市场选择是市场细分的目的和归宿。

为弄清这些细分市场是否具有值得进入的各种条件极其程度如何，组织应进行目标市场评估。评估准则可从市场增长率、市场容量、收益潜力、技术门栏、与组织资源的一致性等方面来综合考虑。经评估后，决定进军的市场。选择目标市场通常有以下5种策略：

①市场集中化：集中于一个细分市场，集中力量为之提供产品； ②产品专业化：集中资源专门生产某一种产品，并向所有顾客提供这种产品；

③市场专业化：向某一特定顾客群提供性能有所区别的同类产品；

④选择性专业化：选择进入几个不同的细分市场，为不同的顾客群提供不同性能的同类产品；

⑤完全市场覆盖：进入所有的细分市场，为所有的顾客群提供他们需要的有差异的产品；

选择目标市场后，组织还要对其产品进行市场定位。组织应根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品的某一属性的重视程度，为本组织的产品塑造与众不同、个性鲜明的形象，并将这一形象传递给顾客，从而使该产品在市场上有适当的定位。4.3.2.2.2在顾客和市场的细分过程中，如何考虑竞争对手的顾客及其他潜在的顾客和市场。

条文解读：

本条款从以下两个方面来解读：

1）市场细分时，必须从整体市场考虑，不仅要考虑组织现有顾客，还应考虑竞争对手的顾客，以使组织确立差别优势。

2）市场细分时，更要考虑竞争对手以外的其他潜在顾客和市场，以发现商机。这些潜在的顾客和市场，一方面是指组织目前还没有进入的市场，另一方面未来可能会产生潜在需求的市场。4.3.2.3顾客需求和期望的了解

4.3.2.3.1 如何了解关键顾客的需求、期望和偏好及其对于顾客的购买或建立长期关系的相对重要性，如何针对不同的顾客、顾客群和细分市场采取不同的了解方法。

条文解读：

“4.3.2.3顾客需求和期望的了解”条款包含“4.3.2.3.1”、“4.3.2.3.2”和“4.3.2.3.3”三条详细要求，这里先介绍“4.3.2.3.1”条款，包含以下3个方面的内容：

1）组织对所选定的目标顾客群，如何了解关键顾客的需求、期望和偏好

①组织应确定关键顾客。不同顾客对组织的利润贡献是不一样的，20%的顾客往往贡献了80%的销售收入或利润，因此，组织要关注目标顾客群众中的这个关键群体的需求和期望。只要组织了解并满足他们的需求和期望，也就抓住了赢利点。

当然，组织也不能忽视目标顾客群众中的其他顾客，了解并满足他们的关需求和期望，有助于组织扩大市场规模，提高市场占有率。

②顾客的需求和期望一般包含以下4个方面：

·功能/性能需求：对产品的基本需求，包括主导功能、辅助功能、兼容功能等；

·形式需求：实现功能的表现形式，包括色彩、外形、服务等 ·文化需求：往往与顾客偏好有关，包括品牌、对价值观与企业文化的认同等；

·价格需求：包括感知价值等

③受地区、文化、生活习惯等因素的影响，有些顾客对产品有特殊的要求或偏好，若能满足这些顾客的特殊要求或偏好，有助于组织进入到一个新的细分市场。

④组织了解顾客的需求和期望，主要通过市场调查、整理和分析

而得到。市场调查的基本方法有两大类：一类是向顾客直接了解。如问卷调查、产品试用等；另一类是利用组织现有的信息。如产品绩效、顾客投诉、行业信息等。

2）组织如何确定这些需求、期望和偏好对顾客购买和建立长期关系的相对重要性

每个顾客群中所识别出来的需求和期望，它们对顾客购买和建立长期关系的作用是不同的。因此，组织还应用过适宜的方法，将所了解的这些需求和期望进行调查分析，以确定相对重要性或优先次序。这可通过定性或定量的方式进行。

3）组织如何针对不同的顾客、顾客群和细分市场采取不同的了解方法。

不同的顾客群和细分市场间的实际状况有明显差异。因此，在了解各个顾客群的需求和期望时，应采取有针对性的方法，否则难以了解到真实准确的信息。

4.3.2.3.2 如何将当前和以往顾客的相关信息用于产品和服务的设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程。如何使用这些信息来强化顾客导向、满足顾客需要以及识别创新的机会。

条文解读：

该条款包括两个方面：

1）组织如何将当前和以往顾客的相关信息用于产品和服务的设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程。

这些当前和以往顾客的相关信息，包含了市场推广和销售信息、顾客满意和忠诚的数据、顾客赢得和流失的分析以及顾客投诉等，既包括组织主动收集的，也包括顾客反对的。组织应建立顾客档案或知识库，加强对这些信息的分析和利用。

在产品设计过程中，组织可应用质量功能展开（QFD）等方法，将顾客需求通过矩阵形式（又叫质量屋），逐步转化为关键技术要求、关键零件特性、关键工艺步骤、关键工艺/质量控制参数，以最大限度确保顾客需求在设计、采购、生产制造等过程落实。组织还可运用KANO模型等方法对顾客需求进行分析和整理，以帮助组织找出提高顾客满意度的切入点。

2）组织如何使用这些信息来强化顾客导向、满足顾客需要以及识别创新的机会。

组织应建立以顾客为关注焦点的文化，在意识上和行动上关心顾客，想方设法满足顾客需要。站在顾客角度看待我们自己的产品和服务，也会为我们的改进与创新带来机会。

4.3.2.3.3如何使了解顾客需求和期望的方法适应发展方向、业务需要及市场的变化。

条文解读：

组织所面临的外部环境是不断变化的，顾客的需求和期望也处于不断变化之中。组织应定期评价了解顾客需求和期望的方法，并对这些方法的科学性、适用性、有效性进行分析和改进，如调查的范围、频次、流程、项目内容等。4.3.3顾客需求和期望的了解

4.3.3.1提要

组织如何建立、维护和加强顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。

条文解读：

顾客关系是指组织为使顾客满意和忠诚，而与顾客之间所建立的广泛联系。良好的顾客关系是组织不断赢得新顾客、留住老顾客的有效保证。

“顾客关系与顾客满意”评分条款为50分，“4.3.3.1提要”条款是对该评分条款的总体描述，包括建立顾客关系、测量顾客满意和忠诚等两项要点。组织一方面应基于对顾客和市场的了解，采用多种方法以建立、维护和加强顾客关系，另一方面应确定使顾客满意和忠诚的关键因素，开展顾客满意和忠诚的测量，以推动产品、服务和管理的改进，从而确保赢得和保持顾客，开发出新的商机。4.3.3.2顾客关系的建立

4.3.3.2.1如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚度，获得良好口碑。

条文解读：

“4.3.3.2顾客关系的建立”条款包含4个详细要求，其中“4.3.3.2.1”条款主要涉及组织如何建立顾客关系，这从以下几个方面来解读：

1）组织之所以需要建立顾客关系，目的是在提供顾客所需要的产品和服务基础上，通过良好的顾客联系，提高顾客忠诚度。较高的顾客忠诚度可以给组织带来更高的销售业绩和利润。拥有稳定的顾客群是每个组织不懈的追求，忠诚的顾客不但能带来重复购买，而且会向同事、家人和朋友推荐本组织的产品。

2）顾客关系的类型。被誉为“现代营销学之父”的菲利普·科特勒博士，将组织与顾客之间的关系划分为5种不同的类型。组织采用哪一种顾客关系类型，要视其产品和顾客而定。科特勒博士还根据组织的顾客数量以及产品的边际利润高低，提出了组织选择适宜的顾客关系类型的思路

3）建立顾客关系，关键在于组织能否为顾客创造价值。这里的价值，不仅指向顾客提供需要的产品，还可以体现在较好的产品质量、较高的性价比、良好的客户满意度和口碑等。

4）顾客关系管理。顾客关系管理（CRM）是指通过培养组织的顾客对本组织及其产品更积极的偏好，以留住他们并以此提升组织绩效的一种营销策略。CRM的实施，要求以顾客为中心构建组织机构，完善对顾客需求的快速反应机制和组织形式，规范以顾客为中心的工作流程，建立顾客驱动的产品研发体系，进而培养顾客对品牌忠诚度，扩大盈利份额。

5）顾客关系的测量。美国顾客关系管理专家亚瑟·休斯为成功地顾客关系管理提出了以下5个指标：①公司的营销流程完善；②公司能很容易掌握到顾客的姓名、地址和购买行为；③公司能掌握顾客在销售地点的重复性购买资料；④公司具有建立和利用顾客资料库的在能力；⑤公司能本着双赢的原则为顾客提供相应的奖励计划；这个

指标体系得到了包括世界500强在内的企业的广泛推崇。国内一些企业提出“向战略伙伴销售金额比率”、“战略伙伴数量”等测量指标，也是不错的做法。

4.3.3.2.2 如何建立与顾客接触的主要渠道，这些渠道如何方便顾客查询信息、进行交易和提出投诉；如何确定每种渠道主要的顾客接触要求，并将这些要求落实到有关的人员和过程。

条文解读：

本条款主要涉及三方面的内容：

1）组织如何建立与顾客接触的主要渠道？

通常，接触的主要渠道包括电话、传真、邮件、展销会、登门拜访、顾客座谈会、发放意见卡、电子商务等。由于顾客需求是多样的，顾客对与组织的接触方式的要求上也会有较大差异。组织要根据顾客类别及需求特点考虑接触方式，确保顾客需要了解相关信息或反馈问题时，能保持畅通。

2）组织如何方便顾客查询信息、进行交易和提出投诉？ 许多组织虽然设立了种种接触方式，但顾客真正需要联络时却联络不到，简直“形同虚设”。不少组织仍处于科特勒博士所提到的5种顾客关系类型的基本型，认为产品已经售出去就万事大吉了。

3）组织如何确定每种渠道主要的顾客接触要求，形成顾客服务标准，并将这些要求落实到有关的人员和过程？

在大多数组织，要落实顾客的要求，往往需要内部许多人的通力合作，这就要求所有相关人员均应执行顾客服务标准。因此，组织应

采取一些措施，以了解各类顾客对接触方式的主要要求，以便加以落实。

4.3.3.2.3 如何处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决。如何最大限度地减少顾客不满和业务流失。如何积累和分析投诉信息以用于组织及合作伙伴的改进。

条文解读：

本条款主要提出了三个问题：

1）如何处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决。建立和实施高效的投诉管理体系是增强顾客和相关方满意，提升组织绩效的有力保证。在处理顾客投诉方面，组织要明确投诉处理流程，规定相关人员职责权限，公布投诉渠道及处理时限承诺等，并设立绩效指标检测和改进投诉处理的及时、有效性。

2）如何最大限度地减少顾客不满和业务流失。

组织应一方面及时处理顾客投诉，减少顾客不满意，避免顾客流失，同时一定要做好投诉处理的跟踪回访，以了解顾客对投诉处理是否满意，以便做出必要的措施。

3）如何积累和分析投诉信息以用于组织及合作伙伴的改进。组织不仅要及时有效的处理每个投诉，并基于成本与风险的权衡采取纠正和预防措施，而且还应收集、整理所有的投诉及处理信息，定期运用相关的统计方法进行分析，找出共性的问题及其产生的原因，采取相应的措施。如果解决这些问题涉及到供方和其他合作伙伴，则应请他们共同参与，以达到共同改进提高的效果。

4.3.3.2.4 如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向并赢得市场。

条文解读：

如果组织面临的外部环境发生变化，必要时组织的发展方向、战略和业务也会作出相应的调整。组织应定期评价建立顾客关系的方法，并对这些方法的科学性、适用性、有效性进行分析和改进，使之与发展方向和业务需要保持同步，并适应外部的变化。定期评价这些方面以一年（或半年）一次为宜，由相关部门做好准备与资料收集，在组织绩效评价中一并实施。4.3.3.3顾客满意的测量

4.3.3.3.1如何测量顾客满意和忠诚，所用方法如何因顾客群不同面异，如何确保测量能够获得有效的信息并用于改进，以超越顾客期望、获得离婚了口碑并赢得市场。

条文解读：

“4.3.3.3顾客满意的测量”条款包含4个详细要求，其中“4.3.3.3.1”条款主要从以下3个方面来解读： 1）组织如何测量顾客满意和忠诚。

作为对组织业绩的一种测量，组织应对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行监视，并确定获取和利用这种信息的方法。顾客满意检测不只是满意度调查，还包括收集和分析来自内部和外部的、能反映顾客满意与否的各种相关信息，如：来自顾客的对交付产品质量的反馈信息、用户意见调查、流失业务与流失顾客分析、顾客

赞扬、索赔分析、经销商报告、顾客满意率调查、顾客满意度调查、顾客满意指数。

2）在顾客满意测量时，组织能否根据顾客群的不同，在测量方法上有所差异。

许多组织由于产品类别较多，调查时可以针对每一产品类别，根据市场细分时所选择的目标客户群，依据影响其购买决策的重要因素确定调查项目，进行分类调查。分类细化调查是关键，否则测量结果无助于后续的改进活动。

3）如何确保测量能够获得有效的信息并用于改进，以超越顾客期望、获得离婚了口碑并赢得市场。

组织必须认识的，开展顾客满意度测量的关键是要利用顾客满意测量这个手段，收集和细分分析顾客满意和不满意方面的信息，对存在的主要问题，及时通过产品、服务和内部运营等方面进行改进和创新，以更好的满足顾客需求。

4.3.3.3.2 如何对顾客进行产品和服务质量的跟踪，以获得及时、有效的反馈信息并将其用于改进与创新活动。

条文解读：

该条款可以从以下两点来解读：

1）组织是如何对顾客进行产品和服务质量的跟踪？

一般来说，对产品质量的跟踪主要采用的方法有：顾客反馈卡、派员跟踪产品交付、电话跟踪回访、定期拜访以及座谈交流。

2）能否获得及时、有效的反馈信息并将其用于改进与创新活动？

如，某汽车4S店，在来店维修的车辆。3天内对车主进行全部回访。针对一些车主反映每次来店等待时间过长，耽误了工作，为此公司开展了预约维修业务，提前24小时预约，只要车主按约定时间来店，可直接安排维修，无需车主等待。这对车主来说减少了等待成本，提高了满意度；对公司来说，尽可能将预约车辆安排在较空闲的时段，起到削峰填谷作用，还增加了收益。

4.3.3.3.3 如何获取和应用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息。

条文解读：

该条款可以从以下两点来解读：

1）组织在进行顾客满意测量时，应检测或收集竞争对手和标杆的顾客满意信息，尤其关注可与本组织相互比较的内容和项目，这样有助于分析并发现组织的优势与差距，从而做出对策。在这一点上，许多组织仍以调查顾客对自身产品的满意度为主，涉及竞争对手和标杆的不多。

在顾客满意测量及产品质量跟踪时，都可有效地获取与竞争对手和标杆的顾客满意信息。前者，采用设置调查问题，请顾客对已使用过的竞争对手和标杆的顾客满意程度做出评价，或请顾客对本组织、行业标杆、对手在产品功能、包装、服务、价格、交付及其他重要方面的满意程度做出排序。后者在质量跟踪中可当面了解本组织产品，在顾客心目中与竞争对手和标杆同类产品的位置，尤其是一些功能指标，通过顾客实测做出比较更具有说说服力。

2）组织如何通过上述信息，识别组织面临的威胁和机会，并了解影响市场竞争力的因素，用于战略制定，改进组织的绩效。至于如何用于“战略制定”，见“4.2战略”相关内容；如何用于改进，见“4.6测量、分析和改进”。

4.3.3.3.4如何使用测量顾客满意和忠诚的方法适应发展方向及业务需要。

条文解读：

5.卓越绩效培训通知 篇五

根据省质量协会［2006］18号、19号、20号文件精神和公司领导批示意见，拟在6月30日前申报“浙江省质量奖”、“浙江省用户满意企业”、“浙江省实施卓越绩效模式先进企业”3项荣誉；经与市质量协会沟通，拟定于5月上旬组织“卓越绩效模式”培训。拟安排如下：

一、时间：2006年5月6日，时间一天；

二、地点：公司培训中心；

三、内容：“卓越绩效评价准则”有关的内容；

四、对象：全体机关管理人员、驻外办事处主要管理人员、诸暨区域在建项目骨干；

五、师资及费用：培训由浙江省质量协会孔令全老师面授；费用：1000-1500元/天。

党政办公室：边飞京

6.卓越绩效模式组织概述 篇六

张家界恒亮新材料科技有限公司成立于2003年，是一家方解石开采、加工、销售、科研于一体的民营股份制企业，当时创办只有方解石矿2座，厂房是建在龙潭河镇不足2000平方米的露天厂房，人员不足100人，产值近百万。经过近十年的发展，于2005年迁入工业园区发展到现在注册资本8000万元，自有优质方解石矿山10座，总储量5000万吨以上。加工基地3处，拥有各类粉体生产线24条，华东、华北、华中办事处3处。年生产加工能力20万吨，产值8000多万元，而且公司连续四年每年都以30%的速度扩大生产规模。公司员工发展到310人，其中专业技术人员56人，2011年12月为更好的服务科技人员，成立了全县首家企业科协。他亲自任科协主席，企业科协的成立促进了企业的可持续发展。恒亮矿业是目前湖南省规模最大的重质碳酸钙生产企业，占有湖南70%的市场份额，国内同行业排名前五位。公司“龙精”牌商标被评为“湖南省著名商标”，系列产品被授予“湖南省名牌产品”，广泛应用于造纸、塑料、橡胶、牙膏、PVC管材、食品添加剂等领域。

公司成立以来，研发出大量的精品粉体，包括干法、湿法生产的十余种目前市场急需的粉体产品。2005年公司即通过ISO9001—2008标准质量管理体系认证、ISO14001：2004环境管理体系认证和企业清洁生产审核，2008年获得国家质检总局颁发的“食品钙添加剂生产许可证”，2008年成为“中国塑料加工工业协会”常务理事单位，湖南省诚信私营企业，湖南省名牌产品证书，2011年进入湘西开发重点项目工程，2009年3月公司进入湖南省推进新型工业化“双百工程”。由于我公司在推动和践行低碳经济发展过程中所作的贡献，2010获得上海世博会联合国馆授予“低碳企业创新奖”，成为同行业唯一获此殊荣的企业，湖南省高新技术企业，中国改性塑料行业十佳企业，湖南省知识产权优势培育企业，湖南省著名商标，获得张家界市工商行政管理局颁发的《守合同重信用单位》。2011年进入湖南省国民经济和社会发展十二五规划纲要“三个一”重大工程项目。2011年成为湖南省企业上市重点后备企业,并获得慈利县人民政府颁发的纳税先进企业称号、行业纳税状元。2012获得张家界市加速推进新型工业化先进企业，张家界市质量协会常务理事单位，龙精牌国家驰名商标，国家科学技术部颁发的国家重点新产品（微纳活性重质碳酸钙）证书，湖南省科学技术进步奖证书，获得张家界市2012十佳企业CEO，获得张家界市碳酸钙深加工及应用工程技术研究中心资质，成为央视网企业频道碳酸钙品牌直通车合作企业，国家驰名商标。

恒亮依托湖南省委组织部派驻到我公司的2名省级科技特派员和中国矿业大学、湖南大学、湖南师大、苏州中材非金属矿工程设计研究院等科研院所与企业组成了联合科研团队，充分利用当地的优质方解石特色资源，不断研发新技术、新工艺、新产品，变资源优势为当地的产业优势和经济优势，已成功地开发了超细重钙系列、超细浆钙系列、活性纳米碳酸钙系列、牙膏填充料以及食品钙添加剂等新产品十几种。

由于我公司技术力量雄厚，现拥有专利技术28项，其中：发明专利四项、实用新型专利二十四项。15条先进的重质碳酸钙加工生产线及产品分级设备，其中干法生产线13条能生产出40目~2000目的各种规格产品；湿法生产线2条能生产出2000目~6000目的各种规格浆钙产品；而且为了降低成本更好的服务于客户，公司已启动建设卫星生产线：沅江湿法研磨生产线两条。公司检测设备齐全，检测手段完善，检测人员均经过上级主管部门进行过严格的培训，有力的保障了产品质量的稳步提升。

恒亮生产的产品品质优良，价格合理，在国内市场具有很强的竞争力，产品除销本地市场外，还远销上海、江苏、安徽、山东等地，部分产品出口到日本。企业生产特点：以订单生产为主，60%的产品销往外资企业。

恒亮以“倾我所有、尽我所能、竭诚用户、诚信天下”为服务宗旨，在“高起点、严要求、强管理，重质量”的模式下，公司的生产能力、质量控制、加工工艺、企业管理在同行业中处于领先水平。

企业秉承“明礼、诚信、开拓、创新”的企业精神，恪守“诚信为先、质量为本”的经营理念，以质量求生存，以科技促发展，不断创新，努力开拓重质碳酸钙市场新领域。

公司生产的“龙精 ”牌重质碳酸钙系列产品是采用天然优质的方解石为原料，通过机械的方法，将其破碎研磨，并进行气流分级设备处理达到一定的细度标准，广泛用于食品添加剂、牙膏、造纸、日用化工、塑料、橡胶、油漆涂料、PVC管材、化妆品、肥料等行业。湿法研磨浆钙产品由于颗粒均匀，粒径小，应用于先进的造纸行业而供不应求。

1、组织的环境 a)产品和服务

公司主要为全社会生产重质碳酸钙系列优质产品，通过“全价值链”服务，持续为造纸、塑料、橡胶、牙膏、食品添加剂等行业提供优质基础原料。

b）组织文化

公司继承和发展了企业文化，建立了企业文化理念体系，始终牢记“服务客户、回报股东、奉献社会、福利员工”的企业宗旨，奉行“诚实守信、创新求变、协作进取、永不满足”的核心价值观，发扬“业兴我荣、业衰我耻、追求卓越、永立潮头”的企业精神，实践“从客户出发，为客户服务”的服务观念，实现“缔造卓越品质、成就百年辉煌；引领时代潮流、打造‘龙精’航母”和“最具行业影响力和行业竞争力、最受客户欢迎、最让股东满意、最使员工安心、最受社会尊重的国内一流现代化企业”的愿景，为实现“托起重质碳酸钙明天的辉煌与希望，为社会文明、国家富强和民族复兴做出贡献”的使命，励精图治，不懈追求。

c）员工基本情况

公司目前拥有各类员工310人，培养造就了一大批优秀人才，包括市场营销10人、项目管理10人、技术研发20人、企业管理10人以及生产技术工人260人，还与中国矿业大学郑水林教授、湖南大学邓剑如教授、湖南师大苏培胜教授签订了长期的产学研技术合同，为公司的长期稳定发展打下了坚实的基础。

d）技术、设备设施

公司秉承“以一流科技，推动企业发展”的科学观念，鼓励创新、重视技术研发、推广和应用。在董事长刘祥的带领下，形成了以开发中心为核心呈树状分布的网络体系，先后完成了4项发明专利和24项实用新型专利。

公司为了将重质碳酸钙应用到极致，向后引进了15条先进的重质碳酸钙加工生产线及产品分级设备，其中干法生产线13条能生产出40目~2000目的各种规格产品；湿法生产线2条能生产出2000目~6000目的各种规格浆钙产品。

公司还为了开发更多更先进的产品，耗资50余万元引进了开发新产品必须的实验设备和先进的检测设备。

e）法规和政策环境

在经营生产过程中一贯奉行“诚信为本，用户至上”的商业道德，严格遵守中华人民共和国《会计法》、《合同法》、《产品质量法》、《环境保护法》、《安全生产法》、《劳动法》等法律法规，诚信经营，依法纳税，建立完善的内外审计机制。把诚信守法经营确保产品质量、保障员工职业安全健康、确保公众安全和满足社会环保要求，作为公司经营的重要目标。并制定了相应的指标和程序加以控制，确保公司在于所有受益者的交往中遵守法律法规和经营道德，保证了持续稳健发展。

2、组织的关系 a）组织机构和治理系统

公司规范了高效的组织架构和治理系统：依据《公司法》和《公司章程》的要求，健全公司治理结构。公司最高权力机构是股东大会；最高执行和决策机构是董事会，董事会由7人组成，实行一人一票表决制度；董事会下设提名委员会、薪酬委员会、投资委员会、审计委员会四个决策机构；监事会由5名监事组成，其中职工监事一名。总经理每年2次向董事会述职，每月向董事会汇报公司运作管理情况，高管团队每年2次接受公司内部360度的考核，总经理对高管团队成员提出改进意见。

b）主要客户和市场分析

强大的销售网络，先进的营销模式，完善的服务体系，打造强势恒亮品牌。根据不同应用行业的要求，提供量身订做的产品和高品质的专业服务，有效降低客户的成本，达到最佳性价比。主要客户以本省为依托向华东华北地区延伸，取得了辉煌的成果。碳酸钙粉体在高速发展的造纸、塑料、橡胶及食品等行业中的应用越来越广泛，对粉体的要求也越来越高，因此需要我们不断的创新，以提高我公司碳酸钙粉体在同行业中的霸主地位。

c）供应商和客户及其关系

公司与众多供应商和客户结成稳定、互利、互惠、和谐发展的战略合作伙伴关系。分析客户当前需求及变化趋势，改进产品和服务。对产品价值链中原材料供应商进行整合优化，持续满足客户日益提高的需求和希望，为铸造公司品牌做出了突出贡献。

3.组织面临的挑战（1）竞争环境

a）公司竞争地位及竞争对手

目前我们县有碳酸钙粉体企业六十余家，别看他们规模不大，但是他们费用也小，竞争力仍然不能忽视，我们依然处于霸主地位（规模最大、纳税最多）。

b）关键成功因素及竞争力

从碳酸钙行业的发展趋势分析来看，随着新材料、新工艺、新技术和新设备日新月异的发展，客户的要求也越来越高，对我们上游企业提出了更高的要求。公司认为，我们的竞争优势包括：

（1）品牌知名度高、影响力大、企业信誉度和美誉度搞；

（2）健全的营销网络，灵活的市场营销模式以及快速的反应机制；

（3）建立了碳酸钙研发中心，形成了比竞争对手更高的资源整合能力；（4）在生产经营及售后服务过程中推行“全价值链”服务，实现人、机、料、法、环的管理机制，持续满足客户的需要和期望；

（5）有各名牌大学相关专业知名专家加盟我公司，使我公司的竞争力更强大；

（6）组织学习、创新和技术转化能力强。

因此公司有信心凭借这些优势，继续保持在同行业中的主导地位。c）对比数据来源

公司通过省、市、县质量技术监督局的监督抽查和报告以及其他部门，获得主要公共数据，公司战略委员会负责保证比较和竞争对手数据融入到绩效考核管理过程，比较公司和竞争对手的优劣势，以作出相应改进。

2）战略挑战

公司在未来5-10年面临的主要挑战： 随着客户产品的不断更新，过性化要求日益突出，因此公司正在进行产品的优化和转型，培养吸纳高新技术人才及技术专家和优秀项目经理，强化创新和组织学习，提高全价值链服务能力。

经营环境的快速变化，经营区域的迅速扩张，经营风险不断增大，多元化员工结构日益突出，致使公司发展方向定位，系统化管理和整合经营能力面临更大挑战，目前公司注重企业文化、技术创新和理念体系建立与传递，通过领导远见卓识和战略策划能力，实施常规产品的进一步优化和产品转型的战略转移来确保我公司在竞争激烈的市场中处于领先地位。

3）绩效改进体系

公司在2005年开始接触和研究卓越绩效标准，认识到卓越绩效标准完备的系统性和时代的领先性。2006年公司以卓越绩效标准作为衡量管理水平的重要手段，成立卓越绩效推进委员会，在全公司内实施系统性改进计划，并对照标准组织自评，重点改进，并继续实践卓越绩效管理模式，专注于公司各项业绩的不懈改进。

总经理提出改进方针、批准改进目标和计划，提供资源、评审进展情况、表彰奖励改进成果。战略管理委员会每年根据绩效分析的结果，识别改进领域、确定改进目标，制定改进计划，纳入公司工作计划，并组织实施跨部门的改进项目。各职能部门、分支机构落实公司总体改进计划，实施本单位的改进项目。各项目小组按照改进过程的流程，运用统计技术和方法实施改进。

在未来五年中，公司将在各个生产、经营、管理领域坚定不移的实施改进。改进重点依次是管理创新、改进生产工艺、加速新产品开发、提高服务质量，计划完成食品级氢氧化钙、食品级轻质碳酸钙、食品级氧化钙、色母料、有机碳酸钙系列产品开发任务。

公司把建立学习型组织、有效积累、管理、共享和转化知识，作为企业能否长久保持核心竞争力的关键，在碳酸钙行业较早的启动了产学研模式，引进先进的生产设备，保证了产品质量的稳定性、实用性、安全性，有效的提高了公司的经济效率。同时也营造了知识创新与共享的组织环境，保证知识和信息的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性、保证了组织的知识转化与应用，支持公司战略目标的实现。

张家界恒亮新材料科技有限公司

李建军

7.卓越绩效管理的作用是什么? 篇七

在危机四伏、瞬息万变的竞争环境之中, 何以才能运筹帷幄、决胜千里?在经济全球化、竞争白热化的今天, 何以才能持续发展、永续经营?在形形色色的“企业病”面前, 何以才能增强抵抗力、提高免疫力?这是任何一个组织永远必须面对的根本问题。正如党中央关于“十一五”的建议所指明的那样, 如何“改变发展观念、创新发展模式、提高发展质量”才是科学发展观的本质和核心。

卓越绩效管理虽然起源于质量管理, 却超越了质量管理。它将质量管理的系统化、标准化、程序化和规范化的体系理念推广到企业经营管理的所有领域。

8.卓越绩效读后感 篇八

关键词：卓越绩效模式；持续发展；质量

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1000－8136（2012）06－0097－02

随着经济全球化和信息化时代的到来，市场竞争日趋激烈，产品质量将成为占领市场、实现可持续发展的重要因素。如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜，是摆在广大已获得ISO9001质量体系认证的企业面前的现实问题。

“卓越绩效模式”是美国于1987年创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效，经过近20年的多次修订，始终保持了与先进质量管理理论和实践的同步发展，成为我国企业在新形势下经营管理的努力方向。

1 卓越绩效模式和ISO9001的区别

从表面上看，卓越绩效模式和ISO9001的主要区别：第一，ISO9001关注产品和服务质量，而卓越绩效模式关注企业运营；第二，ISO9001是符合性标准，而卓越绩效模式是有效性标准，是增强企业的核心能力、提高持续经营能力的重要平台。

通过以上两个区别发现，卓越绩效模式反映了一种管理思想上的深刻变化：ISO9001关注的是管理系统，而卓越绩效模式关注的是高绩效工作。

遵循ISO9001质量管理体系模式，企业建立质量文件体系，将管理系统规定的详细、有序、条理分明。

卓越绩效模式则不同，它强调高绩效工作。什么是高绩效工作，按照卓越绩效模式的术语定义，就是“员工自我管理、自我负责、授权、沟通、合作、决策尽量靠近一线”。也就是说，卓越绩效模式更强调人的主动性，而不是制度和流程的客观性。这和ISO9001是完全不同的。

本公司于2005年通过ISO9000质量认证，经过6年的有效实施和持续改进，目前公司内部管理水平加强，人员素质和企业文化提高；在技术、产品、服务质量不断增强的同时，有效提升了顾客满意率，外部企业形象和市场份额得到提升；同时也积累了不少的经验和教训，从而加大了市场占有率。ISO 9001质量管理体系为公司走向成功的第一步。

然而，随着行业发展日渐成熟，入行企业的技术水平、产品和服务质量趋于同于水平，由此如何能在激烈的市场竞争中立足行业领先者，成为公司经营管理面临的又一严峻考验。

从卓越绩效模式和ISO9001的区别可以看出，卓越绩效模式是ISO9001质量管理更深入的管理模式，反映了当代先进的管理理念和世界级企业成功的经验，是一个引导和帮助企业持续改进、提升综合绩效和竞争能力的系统方法，已成为世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法。由此，在多年推行实践ISO9001质量管理的坚实基础下，贯彻卓越绩效模式标准将成为公司持续发展的重要途径。

2 引入“卓越绩效模式”的重要举措

2.1 加强领导重视，提高全员的质量意识

（1）领导对卓越绩效模式的认识对于企业实现卓越绩效起着决定性的作用；领导对卓越绩效模式的决心，也决定了企业系统管理最终能够取得的效果和能够达到的水平。因此，构筑起有效的领导体系成为保障“卓越绩效模式”高效推行的首要条件：①要充分认识到这种先进模式的内涵，客观地面对企业的缺陷和不足，明确企业所遵循的价值观、使命和愿景，确定长短期发展战略目标；②要进行有效的沟通，在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益，通过多种方式向五大相关方进行企业价值观、发展规划、运营目标的宣传和沟通；③创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的管理环境；④营造加强学习型组织的建设，遵守法律法规及道德规范氛围，促进企业可持续发展；⑤勇于承担社会责任，支持公益事业；⑥率先垂范，做卓越绩效价值观的倡导者和推崇者。

（2）全员卓越绩效意识的培育也是企业卓越绩效能够取得良好成绩的重要因素，中层领导要倾力推进，广大员工要积极参与，各个部门要全力以赴。同时，要根据企业的实际情况，选择顾问公司及咨询师，开展教育和培训，提高企业全员的卓越绩效意识，实现稳步推进，要克服功利化、盲目追求获奖的态度，通过具体的努力实现企业的真正卓越。

2.2 找准战略定位，加强战略管理

企业在市场上的位置决定了战略方向，没有战略定位的企业犹如在大海中迷途的航船，最终会被海浪吞噬。一个清晰的、经过充分沟通的战略计划，指出了企业获取成功、完成其使命和愿景所必须采取的方向。一个被全面展开和理解的战略计划会为企业中的每一个人指引方向。

战略是企业生存和发展的谋划，是实现其愿景的行动指南，是实施卓越绩效模式的重点。企业的战略制定的越好，战略执行的越得力，就越有可能成为市场的佼佼者。这样的企业管理称之为卓越的管理。

企业按照“承上启下、准确定位”的思路，抓住外部环境分析、内部能力分析和战略确定三个主要环节，认真组织战略制定工作，做到“三个结合”、“两个广泛”，集中全员智慧，以保证组织战略方向的正确性和战略目标的准确性。

“三个结合”，即结合贯彻上级公司的发展战略，找准企业发展战略目标水平定位；结合贯彻所属地区经济社会发展规划，抓住机会，迎接挑战，找准服务保障能力定位；结合开展同业对标，分析行业整体状况，找准企业整体绩效定位。

“两个广泛”，即广泛收集数据和信息，确保战略制定依靠的准确性和客观性；广泛动员企业员工参与战略管理，把战略制定的过程作为员工参与重大决策、凝聚力量、贡献智慧的过程。

2.3 人力资源管理

人力资源是企业实现卓越绩效结果的最重要的战略资源。

企业的人力资源中蕴含着巨大的潜能，要使其转化为现实的能量，必须把企业的人力资源管理看作一项具有战略意义的管理职能，必须服从并服务于企业的战略目标和行动计划的要求。

从价值链的角度上看，顾客满意在很大程度上取决于员工满意及其工作积极性。因此，企业如何保持良好的工作环境，维护全体员工的权益，使全体员工满意，调动全体员工的积极性是人力资源管理的关键内容之一。

2.3.1 工作职位的设计和管理

企业对工作职位的设计和管理可以促进企业内部的合作，调动员工的主动性、积极性，努力塑造在完善和发展企业文化前提下的凝聚力；企业对工作职位的设计必须均衡地满足顾客、雇员以及企业的利益。

2.3.2 员工绩效管理

通过对员工绩效管理系统的建立，能促进企业和员工获得更高的绩效。企业的薪酬和奖励制度要与员工的激励和高绩效的工作相适应；要将决策授权，以使他们更具有主动性；营造安全、文明，有益于员工发展的工作环境。

2.3.3 员工技能的提高

员工的技能与绩效成正比，随着市场经济发展，工作中所需的技能和知识更新的速度也随之加快。企业应当以员工的发展为导向，鼓励和支持员工以多种方式实现与其职务相关的学习和发展，提高员工的技能，从而提高企业绩效。

3 结束语

“卓越绩效模式”强调坚持全面、协调、可持续发展的原则，强调战略和资源，强调企业的社会责任和建立诚信体系等，这一理念正契合了科学发展观的指导思想。进入我国以来，始终与中国企业质量管理的实际情况相结合。企业还需在今后的发展过程中根据自身实际，不断完善和改进，以实现真正意义上的卓越。相信随着越来越多的企业运用卓越绩效管理模式，我国企业的整体质量水平一定能得到显著提升。

参考文献：

［1］肖曼.《卓越绩效评价准则》理解与实施案例［M］.合肥：安徽大学出版社，2007.

（编辑：尤俊丽）

The Introduction of High Performance Mode to Promote the

Sustainable Development of Enterprises

Niu Xingyi

Abstract: If an enterprise wants to be in an invincible position in the market for a long time, its industry－leading and pursuing excellence quality ideas have become the only way to promote enterprise development. The article, from the difference between“high performance mode” and ISO9001, and the important initiatives of introducing “high performance mode” aspects, explains the introduction of high performance mode having ISO9001 quality system certification is an effective way to excellent and sustainable development of enterprises.

Key words: high performance mode; sustainable development; quality

9.卓越绩效管理范式分析 篇九

卓越绩效管理范式分析

作者：杜媚

来源：《科技创新导报》2013年第03期

摘要：卓越绩效管理范式能够综合体现当今世界现代管理观念和方式，是适应我国市场经济发展和经济全球化发展的管理模式，同时也是企业提高综合绩效管理能力，确保产品、服务和经营质量，提升企业竞争力的有效途径，对于完善我国质量管理体系具有重要意义。基于此点，该文对卓越绩效管理范式进行分析。

10.卓越绩效管理实施方案 篇十

为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现 “十二五”发展规划作出应有的贡献。

二、实施卓越绩效管理模式的重要意义

实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。

（一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。

（二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管

理水平创造条件。

（三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。

（四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。

三、工作目标

围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。

四、成立协调推进机构

（一）领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，监督协调实施方案的落实，批准对工作优异单位（部门）的表彰奖励。

（二）协调推进机构。办公室作为卓越绩效管理协调推进机构，主要职责是起草卓越绩效管理模式实施方案，做好卓越绩效管理模式工作推进、组织培训交流、开展管理自评、撰写自评报告及奖项申报工作。领导做好日常监督检查和组织协调工作。

五、实施步骤

今年，将分四个阶段系统推进卓越绩效管理模式的实施。

（一）方案制定和理念导入阶段（3月份）

1、成立机构，制定方案。各单位要成立相关组织机构，制定卓越绩效模式实施方案，明确目标任务和实施步骤，确定工作关键点、时间控制点、责任部门及具体责任人。

2、组织培训，强化学习。组织卓越绩效管理模式培训，重点对《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》进行系统学习，强化理念导入，理清工作任务，明确评分要求，为推行和应用打好基础。各单位要结合实际，采取自学、研讨、邀请专家授课、到先进单位参观考察学习等形式进行应用培训。

（二）管理自评阶段（4-6月份）

1、做好标准的分解及自我评价计划的制定。4月上旬，各单位、各部门要根据职责分工情况，制定自我评价计划，明确评价时间、内容、工具方法，组建企业内部评审员小组。

2、开展管理自评工作。4月中旬，各单位要依据《卓越绩

效评价准则》，发放调查问卷，组织开展管理自评工作。

（1）管理评价内容：各单位评价内容主要包括领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果七个方面。各部门针对分工事项进行自评。

（2）评价方法：对过程和结果的评价，分别结合《卓越绩效评价准则实施指南》中方法-展开-学习-整合四要素和水平-趋势-对比-重要性四要素的要求，针对每项工作分五个阶段确定评分标准，判断管理处于何种阶段，量化打分。其中，完成前一项评分标准规定内容是开展后一评分标准内容的前提。

（3）评价原则：一是全面性，要评价评分项的所有方面，重点关注顾客要求、竞争环境、战略规划及目标等关键经营因素；二是适合性，要判定公司在每个评分项上达到的水平总体上“最适合”哪个分数范围；三是客观性，针对每项标准，各单位要准备好充分的材料，作为评分依据，同时，评分过程中还要对相关内容进行抽查，实地观看工作效果，并将落实效果作为重要的评分依据之一。

3、撰写管理自评报告。自评报告的内容主要包括组织概述和评价要求两个方面。在组织概述方面，主要对企业进行描述，分析企业面临的挑战。在评价要求方面，对《卓越绩效评价准则》4.1-4.7的各项内容进行评价，包括对企业关键过程和结果进行分析研究，识别差距、挑战、优势、改进机会以及分数，形成综合性的自我评价报告。

（三）优化和改进管理阶段（7-9月份）

1、制定优化及改进方案。7月份，各单位要召开内部讨论会，分析评价工作实施过程及自评结果，完善战略制定、市场定位和细分、资源优化配置、过程管理等几个方面工作，对各单位优势劣势进行分析，确定改进优先次序，制定改进方案及措施，配置适当资源以满足改进需求。

2、管理优化和改进。8-9月份，各单位要根据改进工作实施方案，制定优化改进配档表，并组织实施，明确改进目标、改进措施、责任部门、责任人、完成时限、验收标准，确保改进工作取得成效。不能立即改进的事项，应说明原因，专门列出，转入下一轮改进工作内容。根据工作需要，适时开展各层次管理知识培训活动，掌握战略分析工具、平衡计分卡、标杆管理（水平对比法）、6σ、精益生产等先进的管理方法和工具。

（四）管理模式测评与持续改进阶段（10-11月份）10月份，对各单位、各部门卓越绩效模式的建立及实施情况进行统一测评。各单位、各部门要结合卓越绩效管理模式一年来的实施情况，建立卓越绩效管理长效工作机制，健全相关的规章制度，每年组织评审一次，循环改进，持续提升。

六、工作要求

（一）加强宣传，营造氛围。各单位、各部门要加大宣传和培训力度，使广大员工深刻把握卓越绩效管理模式的实质内涵，培养员工追求卓越的工作理念，使推广工作深入人心，营造浓厚的工作氛围。

（二）领导带头，扎实推进。推行卓越绩效管理模式，领

导带头是关键。各级领导人员要高度重视，带头学习，带头实践，做好表率。推行卓越绩效管理模式要结合实际、注重成效，要强化各阶段的检查和督促，确保各项工作取得实效。

（三）逐块实施，系统关联。推行卓越绩效管理模式是一个复杂的系统工程，各单位、各部门要结合自身实际，将问题分成若干“块”，编制推进计划，循序渐进，逐步实施，推进过程中注意前后关联和系统协调。

（四）软硬配套，信息管理。卓越绩效关联模式的推行，离不开软硬件基础条件。对信息、知识的有效管理既离不开计算机信息系统的支持，更离不开相关软件的配套和应用。各单位要在OA系统扩展和新软件开发两个方面认真比较，因地制宜，在尽量降低成本的基础上，积极做好软硬件的配套工作。

11.卓越绩效模式下出版质量管理研究 篇十一

一、卓越绩效模式的内涵

现代质量管理有三种模式：全面质量管理（TQC、TQM）模式、GB/T19000（idt IS09000）模式和卓越绩效模式。

卓越绩效模式几乎适用于企业、事业单位、医院、学校等所有组织，它具有如下核心内涵：

（一）以顾客为导向追求卓越

顾客是组织的绩效和质量的唯一的最终判定者，因此，组织必须把顾客满意和忠诚作为关注焦点，要运用科学的方法和过程把握顾客的期望和市场需求，为顾客创造更多价值，达到顾客满意和忠诚以及市场份额的获得和业务增长。

（二）尊重员工和合作伙伴

尊重员工意味着确保员工满意，保证员工权益，使员工能更好地为顾客服务，进而实现组织的战略目标。

员工是组织内部的合作伙伴，而顾客、供应商、政府等则是组织外部的合作伙伴。成功的内部和外部合作关系，应是树立长远目标，建立相互投入和尊重的关系。

（三）快速反应和灵活性

要在全球化竞争市场上取得成功，组织要有应对快速变化的能力和灵活性。为此，要简化工作部门和程序，采用具备快速转换能力的柔性生产线；需要培养多种能力的员工，以便胜任工作岗位和任务的变化；要不断缩短新产品和服务的开发周期、生产周期，以及提升现有产品、服务的改进速度。

（四）基于事实的管理

以科学的态度，对顾客满意程度、产品服务质量、运行有效性、人力资源绩效、财务和市场结果等进行分析测量。通过分析测量得到的信息和数据用于评价、决策和实际操作的改进。

（五）强调组织的社会责任

组织应注重对社会所负有的责任、道德规范，恪守商业道德，保护公众健康、安全和环境。在资源许可的条件下对公共事业加以重视和支持。

二、现行出版质量管理存在的问题

（一）对图书质量内涵认识不足

质量不仅仅是产品的属性，更重要的是一个组织经营理念的重要体现，是组织赖以生存的命脉。作为既是精神产品又是物质产品的图书也不例外。而在业界，对图书质量内涵的理解还停留在狭义质量层面，认为图书质量仅包括图书内容质量、编校质量、设计质量和印刷质量。新闻出版署的部门规章《图书质量管理规定》也是基于狭义的图书质量制定的。

（二）对顾客满意程度的评价体系不完善

以顾客为导向和对顾客满意程度评价的重要性，出版界已普遍认同，但还没有建立一套测定顾客满意程度的评价体系和科学方法，随机性大，方法不科学，信息分析及用于决策不够，管理数字化、信息化不够。出版单位普遍存在数据统计“不全”或“失真”的现实，决策更多的是凭经验、凭直觉来完成。

（三）对员工的管理还不能充分调动员工的热情和潜能

不少出版单位刚刚经过事转企的转型，还有一些正在改制的进程中，对员工管理还没有建立起科学的机制，薪酬制度、职务晋升制度都普遍缺失，论资排辈现象还普遍存在，这也是造成业界年轻人才流失的主要原因。以人为本观念没有落实到位，尊重、沟通的机制没有建立，命令式行政管理大量存在，单纯奖惩的方法并不能完全调动知识性员工的热情，员工的全部潜能没有调动出来。

（四）经营绩效的管理和评价不足

现行出版单位多数还是粗放性经营，一般也有年度绩效管理目标，但对目标缺乏过程管理，对目标的实施缺乏监督和细化，以结果论成败，以利润论英雄，只关注年终利润指标，对出版全面质量的评价缺失，可持续发展的保证力度不够。对经营绩效的评价满足于自己和自己比，而缺乏与竞争对手比较分析，不清楚自己的差距和改进的重点，市场意识和竞争观念薄弱，对顾客的需求和变化反应迟缓，竞争力水平总体较弱。

三、引入卓越绩效模式，全面提升出版质量管理

出版社要适应出版产业化后日益加剧的市场竞争，就必须从内部管理入手，建立起现代出版企业制度。而卓越绩效模式正是引导企业提高自身竞争力，实现卓越绩效的系统方法。它对于促进出版单位应变新形势，加快体制转型，引导卓越质量，提升竞争力，有着深远的现实意义。

（一）追求卓越，领导先行——充分认识，不断推进

卓越绩效模式是一个覆盖组织经营管理各方面的综合方法和管理框架，导入卓越绩效模式是一个“一把手工程”。现在乃至未来，组织竞争最终体现为管理水平的竞争，卓越绩效模式在出版单位的引入必将提高引入单位在行业间的竞争实力，越早引入越早受益。出版单位的社领导要高瞻远瞩，充分认识引入卓越绩效模式、全面提升出版质量管理的意义，亲自参与，协调各部门，激励所有员工参与。

（二）将结果管理细化为过程管理——角色定位、目标细化

图书的质量是出版过程中的各个环节的质量综合，每一个环节的质量都是图书整体质量的组成部分。因此，要提高图书的整体质量，必须把出版社的质量目标分解到各个部门每个员工，目标细化，将结果管理转化为过程管理，使员工的角色定位明确，保证图书质量管理的执行效果。

（三）把握关键业务控制点——出版流程再造

出版单位目标的实施，需要控制好关键业务，即出版和发行两大环节。 以顾客为导向的卓越绩效模式就是要求出版单位将市场的需求放在首位，传統的作为终点的发行环节要变为起点，强化发行部门收集、整理信息并向生产制作部门传递信息的职能。要将出版流程扁平化，各部门间改串行工作方式为并行工作方式，生产制作与营销发行并行，编辑加工与作者写作并行，减少退稿，提高成书的质量，缩减成书的时间 。将市场信息的调研和采集作为出版核心环节——编辑、发行的日常工作，并建立起相互间经常性的反馈、沟通机制，使出版单位对市场的反应速度获得巨大改善。

（四）建立系统的出版质量管理制度——标准化、科学化

图书质量的管理是一个系统工程，而标准化、科学化的管理制度是图书整体质量的根本保障。出版单位应建立标准化的流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，提升组织整体的执行能力。每个出版单位应根据自身的情况，出台一系列的标准、规范，将质量管理纳入规范化、科学化、程序化的轨道，并在过程管理中不断改进、完善，建构切实可行的出版质量管理体系。同时，充分认识信息、数据的重要性，构建自己的信息平台。只有基于信息、数据（事实）基础上的管理才能使管理更科学。

（五）以人为本，保证出版目标的实现——尊重、沟通、激励

出版单位的员工都是知识工作者，只有尊重、沟通才能增强他们的意愿，让他们乐于为单位的发展把自己的能力和智慧贡献出来。让员工参与到出版单位战略计划、年度目标及绩效考核方案的制订过程中，不仅能使员工整体把握单位的发展方向、目标，而且能增强员工的主人翁意识，提高员工对目标的接受程度，自然会促进员工对单位战略、目标、绩效考核方案的理解和支持，增加考核方案的约束性和引导性，消除员工对管理的抵触情绪，上下一心，为单位的共同目标而努力。

出版单位的领导者也应切实落实“以人为本”的理念，将员工的职业生涯发展与单位的目标考核结合起来，建立灵活的聘任及职务晋升机制，激励员工岗位成才，选拔优秀员工到重要岗位，重视培训和学习，帮助员工岗位成才。改革薪酬制度，将绩效与员工薪酬直接挂钩。在以物质奖励为主的基础上，兼顾精神奖励。

以上仅就卓越绩效模式引导下的出版质量管理体系的构建，作了初步的探索。值得一提的是出版单位由于组织结构、运行机制、图书类别等的差异，具体到某个出版社应结合自身特点来设置出版质量管理体系。另外，体系的建构也不是一蹴而就的，它是一个持续改进、完善的过程，在过程中不断追求卓越。