怎么看华为企业文化

2025-02-01

怎么看华为企业文化（共8篇）

1.怎么看华为企业文化篇一

从华为看现代企业的质量管理

质量管理是指“在质量方面指挥和控制组织的协调活动”。通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。随着时代的发展，在经济全球化背景下，质量管理的方法也在不断进步和发展，有许多新的理念提出，例如“全面质量管理”和“6西格玛管理”等。这些优秀的质量管理理念也不断深入各个企业，被企业接受，并发挥着重要作用。

在中国的企业中，华为是一家真正做到了全球化的企业，业务遍布全球五大洲，其管理模式在中国的企业中独树一帜，为人们称道。并且华为是从一家二十年前的小企业发展过来的，伴随着中国的改革开放，可以说是中国新兴企业的典范与标杆。本文以华为公司为例，深入分析现代化的企业质量管理模式。

通过对华为公司深入研究，可以把华为的管理核心内容总结为5个方面。

1、以客户为中心，一切以客户需求为导向

现在很多企业制定了“达到客户期望和要求”类似的政策和规定。但是，很少有企业会认真用心地去提升对客户的需求或期望的理解。而在华为，以客户为中心是华为的追求。

“丰富人们的沟通和生活”是华为公司的愿景，“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”是华为的使命。以上两条作为华为的核心价值观被反复强调给企业每一个员工，所有新员工在入职培训时都必须认真学习体会并谈论感想。员工在工作中也不断地寻求客户新的需求，不断寻找和实施质量改进的机会和有效的改进活动，不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，使得“以客户为中心”和客户满意度在华为管理模式中得到了充分的体现。

华为已经找到了照亮这个世界的路，而这条路就是“以客户为中心”，而不是“以技术为中心”。对比当前大多数依旧以自身技术水平位重点，以技术研发为导向的企业，华为已经走在了前面。

2、建立在数据和记录上的管理方法

任正非在企业内部反复强调“没有记录的公司,迟早要垮掉的”。目前越来越多的企业开始重视管理方法，但是很少有企业能够做到基于数据和记录的管理模式，大多数仍然根据意见和假设来做决策。在华为，不管是客户信息、项目信息还是产品信息，一切数据都通过信息化手段记录和保存下来，并且在这些海量的数据上进行数据分析数据挖掘，从中获取重要信息并进行管理。

华为公司的信息化程度非常高，各种IT管理软件、IT办公系统应用在了工作的每一个角落，信息化水平在国内的企业中领先，而且使用的信息化软件大部分都是华为自主研发，建立了一个面向全球的企业信息化系统，90%以上的行政和业务都可以在这信息化系统里面完成。在全球的所有华为机构，华为的员工都能享受到这个系统的服务自主创新。华为以自身的技术优势实现了对企业管理的有力支撑。

3、重视流程

华为十分重视流程管理，认为一切业务运作都是流程，把流程管理作为最重要的管理方法，常抓不懈，持续进行流程再造和持续优化。在日常工作中，流程与IT管理部派人支持华为各个部门和跨部门的流程优化工作。华为还在IBM的帮助下进行了 “集成产品研发流程(IPD—Integrated Product Development)”项目，打通和整合各个部门的协作(市场、销售、研发、工程、生产、服务支持等)。

“IPD”项目的核心就是流程重整和产品重整两个方面，流程重整主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点。由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。

4、强调合作

华为强调的合作，不仅是企业员工之间的合作，还要求企业内部各部门之间合作。不仅要求企业内部合作，还要与竞争伙伴合作。

在企业内部，贯彻华为公司上下的“狼文化”不是凶残，暴躁的文化，而是强调团结合作，“群狼战术”的文化。“群狼”默契配合，齐心协力，勇敢拼搏，合力奋战，无往不胜。“狼文化”所营造的精神氛围和文化环境，促使华为爆发了强大凝聚力和生产力，推动了华为突飞猛进及效益的与日俱增，成就了华为的宏伟大业。所以说“狼文化”是强调“狼群”合作的文化。

在企业外部，华为要求与竞争伙伴共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之，不做市场规则的破坏者。任正非号召企业向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。所以现在国际大公司认为华为越来越趋向于是朋友。

5、要求主动管理

华为公司时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，强调主动发现问题，而不是出现问题再去救火。

华为始终活在危机中，不断喊“冬天来了”。企业要求员工广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？自从《华为的冬天》问世后，这篇不是案例的文章便成了许多企业家、学者研究的典型案例，尔后借着媒体的传播，成为家喻户晓的经典之作。

总结

质量管理是企业素质的综合反映，企业的各级各类人员都要做好本职工作，关心产品质量，并通过做好本职工作来实现对产品质量的保证。从对华为的管理模式研究可以看出，华为公司真正实现了全员参加质量管理，质量意识、思想和业务素质贯彻企业上下各类人员，并且提供了丰富的管理工具，为员工创造了优秀的质量管理氛围，鼓励员工积极投入、奋发进取，充分发挥，使他们在为顾客创造价值、为企业增加效益上作出更大贡献。可见华为的质量管理水平已经走在世界前列。

2.怎么看华为企业文化篇二

一、“怎么看”———“辩证地看”

(一) 实事求是地看

实事求是、一切从实际出发是我们一切工作的出发点, 只有从内蒙古文化产业发展的实际出发, 才能制定适合本地文化产业发展的方针政策, 取得工作成效。

一是传统文化产业持续发展。近几年来, 影视剧产业有新的突破, 《东归英雄传》、《一代天骄》、《东方商人》、《燕子李三》、《党员二愣妈》、《铁道游击队》等多部优秀的影视剧, 公演后获得了国内外观众的一致好评, 取得了巨大的经济效益。现正在启动百集大型电视剧《大盛魁商号》的拍摄工作, 同时筹建集旅游、商业、影视拍摄为一体的大盛魁影视城。内蒙古丰富的传统民族民间文化艺术资源, 如绘画、书法、雕刻、民族工艺品制作等, 在多年的发展中也得到了光大。独具草原特色和浓郁民族风格的民间文学、美术、音乐、舞蹈、曲艺、传统文化活动在内蒙古发扬光大。其中蒙古族长调歌曲、马头琴艺术、呼麦、好来宝等, 在全国具有很大的影响力, 有的已被列入全国非物质文化遗产名录。

二是新兴文化产业迅速崛起。中国内蒙古国际草原文化节、昭君文化节、成吉思汗草原文化节、国际生态旅游文化节、科尔沁艺术节、全国蒙古族服装服饰展等等, 都在国内外产生了较大影响。特色文化产业异军突起。如赤峰市和阿拉善盟的赏石业、锡林郭勒盟的民族服饰业、乌海市的书画业等等。尤其是阿拉善盟的赏石业, 已建起全国最大最好的奇石文化旅游城。文娱演出业精彩纷呈。《蒙古婚礼》、《白云飘落的故乡》、《鄂尔多斯婚礼》等蜚声国内外。这些都不同程度地繁荣了内蒙古的文娱演出市场。

三是文化管理体制改革初见成效。自治区及各级政府在加强对文化产业管理的同时, 逐步转变职能, 由原先的办文化转向了管文化, 由管微观转向了管宏观。初步推进了政事企事分开, 对出版发行业、报业、广播影视业等有关部门的行政管理职能做了调整归并, 进行了资源整合。有效地推进社会办文化事业的发展, 王新民影视工作组与北京科技技术学院合作投资创建的大盛魁文化创意产业园, 呼伦贝尔市推出的全国第一家私营电影放映公司———扎赉诺尔银河电影放映公司, 都被国家广电部、文化部作为典型经验向全国推荐。

四是文化产业服务保障逐步加强。近几年来各级党政部门陆续出台了一系列有关支持文化产业发展政策。自治区党委政府2003年作出《关于进一步加快文化产业发展的决定》、《关于印发民族文化大区建设纲要的通知》、《关于支持文化事业和文化产业发展若干政策的通知》三个重要文件, 明确指出今后内蒙古文化产业发展的重点是构建以文化旅游、文艺演出、新闻出版、广播电视、文博会展等文化产业为重点的文化产业体系, 从财政税收、投资和融资、资产处置、工商管理、价格、国有文化资产授权经营等方面对文化产业发展给予政策支持和鼓励。各盟市及一些旗县的党委政府也作出了本地区发展文化产业的具体规划和实施措施。

(二) 一分为二地看

不仅要看到我们的优势, 同时也要看到我们的不足, 只有这样才能扬长避短, 加快我们的文化产业发展。

文化产业发展的优势条件

第一, 基础扎实。内蒙古依托草原文化资源, 打造了草原文化节、昭君文化节、红山文化节等110多个节庆品牌, 初步建设或正在规划秦直道、巴林石、孝庄园、红山先民聚落园、锡林浩特蒙元文化城、大盛魁文化产业园区、鄂尔多斯文化产业园区、元上都文化产业园区等近20个文化产业园区。内蒙古已先后在图书发行、有线电视网络、电影、出版、报业等领域成立了五大文化产业集团, 成为内蒙古文化产业的龙头企业, 其集团化、集约化、集聚效应初步显现。

第二, 资源丰富。文化产业有别于其他行业的首选优势, 在于其丰富的文化资源。内蒙古独特的历史文化资源和民族文化资源, 是加快内蒙古文化发展, 建设民族文化强区的现实基础。目前, 自治区境内已发现各类不可移动文物2万余处, 非物质文化遗产同样丰富多彩。自2006—2011年已有数十个项目入选国家级“非遗”名录;内蒙古古老神奇的历史文化资源, 丰富多彩的民族文化资源, 蕴藏着开发草原文化、发展文化产业的巨大价值。以草原文化为特色的文化产业, 不仅将成为未来内蒙古经济社会发展中—道亮丽的风景线, 产生巨大的品牌效益, 而且也将成为内蒙古经济发展的支柱产业。

第三, 市场广阔。经过几年发展, 一个包括文化产品生产销售业、新闻出版业、影视制作放映业、文艺创作演出业、网络文化业、文化旅游业、娱乐业、广告业、文化会展业、工艺美术业等行业, 由本体产业、交叉产业、延伸产业综合构成的文化产业体系在内蒙古已初步形成。从目前的发展趋势来看, 一个以呼和浩特为□/中心, 以呼包鄂产业带为主轴, 以各许地特色文化产业区块为支撑的文化经产业区域布局, 构筑起了内蒙古文化产业的空间布局。为未来文化产业的市场发育创造了重要的基础条件。

第四, 政策优越。《国务院关于进一步促进内蒙古经济社会又好又快发展的若干意见》的颁布, 为内蒙古文化产业的发展注入了动力。2011年6月国务院颁发了“关于进一步促进内蒙古经济社会又好又快发展的若干意见”, 要求内蒙古“培育民族特色文化产业, 推进文化产业基地和文化产业集群建设”, 将文化产业纳入内蒙古经济社会发展的战略规划, 并明确了自治区文化产业的发展定位和主要发展目标。在国家的大力扶持下, 内蒙古的文化产业必将得到更好更快的发展。

文化产业发展不足之处

第一, 产业规模偏小。当今文化产业越来越集约化方向发展, 而目前内蒙古文化产业发展不是很充分, 呈现出散、弱、小, 社会化产业程度不高的状况, 真正具有竞争力、集约化的大型文化产业的运营企业只有极少数几家。就内蒙古现有的产业运营规模看, 已是远远低于发达地区。

第二, 发展地域不平衡。内蒙古各盟市旗县文化产业发展差异较大, 没有形成统一的区内市场。大多数地区尚处于初级阶段, 但基本上都是“小打小闹”。对于呼、包、鄂三市来说, 由于物质技术装备比较发达, 措施得力, 市场发展很快。而像阿盟、兴安盟等经济比较落后, 各种文化资源虽然丰富, 但没有实力择机合理开发, 乘势而上, 以致坐失良机。

第三, 产业结构不合理。集中表现为传统文化产业比重过大, 新兴的文化产业比重偏小, 基本上以传统文化经营为主, 以信息化、数字化为核心的新兴产业如软件业、影视业、会展业、音像业等发展缓慢, 有的传统产业如出版业急需用信息化、数字化对其进行改造, 使其结构优化, 达到产业升级的目的, 但进展一直不快。此外, 不少盟市旗县的文化产业结构雷同, 重复生产。

第四, 文化产品科技含量和附加值不高。一些地区未能有效地培育新兴文化产业, 应用现代科技改造抢救传统的民族文化资源很不充分, 致使有些优秀的民间文化濒临消亡。受产业规模和集约化小的限制, 对丰富内涵的文化资源缺乏深入的挖掘和创新, 尚无法形成具有核心竞争力的品牌产品和品牌企业, 导致发展后劲不足, 文化资源和高新技术结合的高附加值和高回报的品牌文化产品难于批量涌现。

第五, 文化经营市场活力不足。表现在文化经营部门规模小, 集约化程度低, 大多数为中小经营户, 缺乏龙头企业;经营运行机制僵化, 冗员多, 经费短缺, 设备陈旧, 经营活力不足, 虽然也组建了一些企业集团, 除个别有点起色外, 多数经营情况一般, 效益不理想, 没有在全国叫得响的企业和品牌。

(三) 用比较的眼光看

只有比较才能把握普遍性, 用普遍性指导实际工作, 与发达国家, 特别是美国的文化产业相比, 就会发现我们的不足, 明确今后努力方向。

一是资金实力比较。早在20世纪80年代, 所有美国的主要传播媒介就已经被50家大公司所控制, 一些有实力的文化产业集团如美国广播公司、哥伦比亚广播公司等, 其背后都有金融资本的有力支撑, 文化产业集团与金融集团间互相渗透, 互相参股、控股, 二者之间建立了稳定的伙伴关系。而我区文化产业组织化、集约化程度低, 规模小, 数量虽多, 但质量较差, 实力弱, 性质趋同, 处于一种低水平的竞争状态。

二是科技水平比较。迪斯尼把高新技术应用于文化娱乐业, 百老汇音乐剧生产中的科技含量之高, 是许多传统表演艺术无法比拟的, 其表演场景美轮美奂, 辅之以高品质的灯光、音响效果, 使人犹如身临其境, 大大增强了艺术感染力。与美国相对照, 我区的电影业和演出业的制作、加工、欣赏都还停留在传统技术的基础上, 与发达国家存在着很大的技术水平的差距, 以至于中国的大多文化产业在生产过程中 (比如音像制品生产) , 使用的都是发达国家淘汰下来的文化产品的生产工具。

三是市场运作能力比较。美国的影视业、图书出版业、音乐唱片业已经在全世界建立了庞大、细密的产品销售网络, 美国的文化产品一经推出, 就可以通过这些网络迅速扩展到全世界, 送到每一个消费者面前。发达国家文化产业非常重视产品的促销工作, 不是以生产为核心, 而是以文化产品的消费者为核心。好莱坞在世界范围内的成功, 归根到底是市场营销的成功。相比之下, 我们的以顾客为中心、以市场为目标方面的考虑则缺乏了很多。

四是创新能力比较。美国缺少悠久的历史和灿烂的文化, 缺少文化产业的传统资源, 但是美国文化产品中的虚拟故事和人物却层出不穷, 从其他民族的历史和故事中取材的文化产品, 也同样在丰富着群众的文化生活。传统的文化资源通过美国文化产业的创新、市场的运作和商业的包装, 即获得了新的生命, 同时也使美国文化产业获得了新的价值增长点, 电影《泰坦尼克号》就是一个很好事例。

二、“怎么办”———科学地办

(一) 文化产业发展的立足点:对文化资源的整合发掘

文化产业, 是通过文化资源的开发, 形成产业化的进程, 满足社会大众的文化需求和精神消费, 创造精神财富和经济效益的新兴产业。内蒙古历史悠久、文化底蕴深厚, 是中华文明的重要发祥地之一。自古以来, 内蒙古大草原就是中国北方游牧民族活动的重要舞台, 先后有10多个少数民族在这里繁衍生息, 创造了源远流长、特色浓郁、内聚活力的草原文化。内蒙古的文化资源丰富而独具魅力, 草原民族能歌善舞, 是全国著名的“歌舞之乡”;文化文物遗存众多, 是全国的文化文物大省;内蒙古地域辽阔, 地貌奇特, 是国内外宾客向往的地方;各民族生活习俗异同, 形成了异彩纷呈而独具特色的风土人情。

建设民族文化强区, 必须加强文化产业的开发, 全面提高内蒙古的文化生产力。把草原文化作为特色的文化产业的生产资料, 成为内蒙古经济发展充满生机与活力的新的生长点。要坚持走“特色”之路, 立足于内蒙古丰富的历史、民族、民间、自然文化资源、挖掘特色文化, 坚持民族化特点, 强调自有文化的个性, 保护、传承、弘扬民族优秀文化, 这是内蒙古发展文化产业的根本。充分发挥内蒙古自治区的文化资源优势, 要以目前市场化程度较高的影视业 (含动漫) 、文化旅游业为突破口和龙头, 演艺、出版、报刊、会展业跟进, 建设具有鲜明特色的草原主题文化产业体系, 占领市场制高点, 掌握市场话语权。

(二) 文化产业发展的着重点:发挥文化旅游的带动作用

文化旅游具有把诸种文化产业交融起来的功能, 已经转化成为一个综合性的体验活动, 民族艺术、民族语言文学、民族工艺品、民族生态文化资源、民族建筑、民族哲学及宗教、民俗节庆等都可以作为资源, 被创意和开发成为具体的体验项目—文化旅游产品。

内蒙古旅游资源异常丰富, 有美丽的草原风光、独特的民族风情、梦幻般的森林冰雪、别样的边城异趣等。近年来, 加强对辽文化、红山文化、草原青铜文化、蒙元文化等历史遗存和民族风情、自然风光等文化旅游资源的综合开发利用, 将草原文化、民族文化融入内蒙古旅游业之中, 促进文化开发与旅游开发相结合。内蒙古旅游业经过多年的扶持和培育, 旅游基础设施得到了快速发展, 文化旅游产品丰富多彩。内蒙古现已有118个A级景区, 4条精品旅游线路, 基本涵盖了内蒙古所有以文物、史记、遗址、古建筑等为代表的历史文化层以及现代文化层和民俗文化层等。与此同时, 牧户游、农家游、蒙牛工业游、鄂尔多斯羊绒、北重兵器城、河套酒业等牧区乡村和工业旅游项目也在悄然兴起。

(三) 文化产业发展的突破点:凸显文化创意的灵魂作用

1. 文化的创意是文化产业的灵魂, 是生产者的一种创意活动。

创意产业必须依靠人才智力支撑。内蒙古文化产业实现腾飞, 必须尽快建立有效的激励机制和人才培养引进机制, 培养和引进一批具有经营意识和开拓创新精神的高素质的文化经营人才。要继续实施“四个一批”人才培养工程和文化名家工程, 建立重大文化项目首席专家制度, 造就一批人民喜爱、有国际影响的名家大师和民族文化代表人物。加强专业文化工作队伍、文化企业家队伍建设, 扶持资助优秀中青年文化人才主持重大课题、领衔重点项目, 抓紧培养善于开拓文化新领域的拔尖创新人才、掌握现代传媒技术的专门人才、懂经营善管理的复合型人才、适应文化走出去需要的国际化人才。鼓励和扶持高等学校和中等职业学校优化专业结构, 与文化企事业单位共建培养基地。完善人才培养开发、评价发现、选拔任用、流动配置、激励保障机制, 深化职称评审改革, 为优秀人才脱颖而出、施展才干创造有利制度环境。

2. 文化创意插上科技翅膀。

科技与文化融合, 是文化产业发展的重要基础和推动力。无论民族文化的传承发展或文化产业的发展, 都无法忽视民族创意产业和高科技开发。自治区促使科技对文化产品的渗透, 一方面要利用科技手段改造传统文化产业, 同时要通过培养选拔人才、积极引进人才、有效激励人才, 探索发展动漫游戏、数字出版、数字传输、文化博览等新兴产业, 发展有声读物、电子书刊、手机报、数字报和网络出版物等新兴出版发行业态。建立民族创意产业园区和高科技开发中心, 资金和相关政策上给予倾斜, 有力地推进整体民族文化与民族文化产业的同步繁荣发展。

(四) 文化产业发展的支撑点:发挥园区基地的培育孵化作用

1. 把园区基地建设作为文化产业发展的支撑点。

园区和基地为草原主题文化产业骨干企业的发育搭建平台。呼和浩特应充分发挥人才、信息、资本、交通、物流等优势, 建设“中国草原主题文化产业基地”, 为系统开发和生产草原文化产品提供平台。基地建设应开发以草原文化为内容的数字信息库、数字出版、数字图书馆、数字博物馆、数字美术馆、网络游戏、网络期刊、动漫、手机平台产品等高科技含量的产品, 定期举办草原主题文化产业发展论坛, 创办国际草原文化主题影视节, 使之成为国际草原主题文化产业中心、全区文化产业发展示范区、草原文化保护与开发示范区。

2. 把园区基地建设与品牌塑造结合起来。

作为民族区域自治地区, 只有打造一批知名的文化品牌, 民族文化才具有吸引力和影响力, 才能在激烈的文化市场竞争中立于不败之地。园区要突出自己的特色风格, 把民族文化资源、专业设计人才结合起来, 打造自己的品牌产品, 作为市场竞争的“名片”。近年来, 民族地区虽然加大了开发特色文化资源的力度, 但从整体上来看, 仍然处于起步阶段, 产业化程度较低, 有影响力的文化品牌不多, 资源优势还没有发挥出来。依托和整合优势文化资源, 通过不同层次的开发利用, 对构建具有民族地区特色的文化产业体系, 提高文化产业发展的生命力, 对实现跨越式发展至关重要。

3. 梳理本地文化资源, 为打造文化产业项目和民族文化品牌创造条件。

近年来, 内蒙古依托草原文化资源, 打造了草原文化节、昭君文化节、红山文化节等一系列知名节庆品牌, 建设了大盛魁、秦直道、巴林石、孝庄园等一批文化产业园区, 推出了民族音乐《安达组合》、蒙古族舞剧《诺恩吉雅》、电影《额吉》等各类文艺佳作, 扩大了内蒙古文化的知名度和影响力。

(五) 文化产业的张力点:实施文化产业“走出去”战略

1. 打造对外文化交流品牌。

对我区文化、艺术、文物、非遗等适合对外文化交流的文化艺术资源分门别类建立对外文化交流项目资源库, 并与文化部“文通网”和“全国对外文化交流网”相衔接, 为打造对外文化交流品牌做好基础工作。在继续打造无伴奏合唱、安达组合、蒙派杂技、蒙元文物等我区知名对外文化交流品牌的同时, 对具有民族特色的、有潜力的对外文化交流项目加强指导, 不断推出新的品牌项目。深入挖掘和悉心研究我区具有浓郁民族和地区特色的文化潜力, 与国家和国际对外文化交流项目紧密衔接, 在艺术演出、非物质文化遗产展示、文物展览等方面打造一批知名对外文化交流品牌, 带动我区民族文化艺术更多更好地“走出去”。

2. 积极参与草原文化对外宣传。

按照艺术、非遗、文物等各个领域进行分类, 制作内蒙古对外文化宣传册及音像资料。举办并参与重要对外文化交流活动。积极推介并争取我区项目参加国家文化部组织的海外“欢乐春节”、国家文化年、中国文化节、对外合作考古发掘等国家文化活动, 组织参加自治区政府在国外举办的内蒙古文化周活动。加强与港澳台地区以及世界各国特别是蒙古、俄罗斯等周边国家的文化交流与合作。争取与3—5个国家在多个领域开展各类文化活动。利用新闻媒体, 大力宣传草原文化的独特魅力, 提升国际社会对内蒙古的认知和理解。

3. 加强民族对外文化贸易。

3.怎么看华为企业文化篇三

对于这份财报，已成历史，无法改写。因此，华为应卸下包袱，兼听则明。但是，诸多遗留问题可能会影响到公司未来，因此，应冷静分析和思考自己的企业文化，从而寻求更好的转型思路。

先听听华为高层对财报的解读。华为CEO徐直军称，因为电信业普遍衰退以及供应商压价的结果。华为利润下降是华为核心业务从单一平台(运营商市场)向多平台(企业网与消费者业务)迁徙必须付出的成本，分析有一定的道理。从华为2007年到2011年四年财报(如图)可以清楚地反映出营收和利润情况。由于2009年、2010年中国三大运营商拉开了3G网络大战、部署光纤入户，招标采购突飞猛进，华为2010年达到利润顶峰。同时，我们看到在这十年中，全球电信设备业规模始终维持在1300亿美金上下，几乎没增长。中国市场物价居高不下，电信业却在“提速不提价”的口号下，日益萎靡，难道华为遭遇了“多收了三五斗”?

但是，只要仔细研究管理和市场，不难发现，两年来华为“动荡”，走马灯似的“轮值CEO”，就会发现“谷贱伤农”仅是一个表象，华为利润走低有其自身先天因素。因为这与其管理、企业文化以及决策密有着不可分的关系。

首先，华为是一个跨国企业，国际化程度早已超过了60%。国内三大电信运营商3G网络以及光纤宽带投资减少，对其会产生一定的影响，但影响有限。主要原因是以美国为首的西方国家总是以国家安全为理由，肆意阻挠华为进军国际企业网市场。此前，澳大利亚政府禁止华为对数十亿澳元宽带网设备项目投标，就是典型。我们过多去责备西方国家的“双重标准”，对华为等跨国企业不公。其实，华为历史上的床垫文化，狼文化，对外不透明等问题折射出没有建立现代企业管理制度，这是不能回避的内因。因此，有人对本次华为财报“公开透明”津津乐道。不过，既然进军服务业，就是服务性公司，公开透明是最基本生存法则。要彻底消除国际上的误解和政治标签，需要华为更人性化的管理与强化对媒体的透明度。

其次，在转型企业和消费市场过程中急于求成。仅去年一年，华为新增员工达到了3万人，为目前全体员工数(14万)的21%。华为进军企业网、转型互联网，打破“永远不进入服务业”的基本法，这是任正非最为明智之举，顺应互联网时代潮流，也是自我救赎的必由之路。譬如，转型医疗行业、餐饮、物流等行业一步一个脚印，不像联想那样“沉迷酒色”不务正业。但是，华为盲目扩张以及互联网事业部的“动荡”，足以显示出管理层的浮躁与缺乏耐心。在制造业领域，与全球第一的爱立信营收，仅一步之遥，没有人敢质疑华为赶超世界一流的能力。但是在互联网、云计算领域，华为还是一个“小学生”。此前传闻，任正非和马云谈合作，马云仅给其3%的股份，虽然是谣传，但从侧面告诉人们，和阿里巴巴、腾讯、盛大这样的互联网大鳄相比较，华为还是菜鸟。

再次，在终端、研发、企业网投入不惜血本，但是品牌观念依然传统。在企业网方面，和IBM、思科这样的巨人拼杀，华为仍然需要苦练内功。在终端领域，华为和中兴是并驾齐驱，同为中国两朵奇葩。昔日里其上网卡和平板电脑手机、遍布中国，远销非洲。华为预计今年其手机出货量超过1亿部，在智能终端、平板电脑华为都有所斩获。但是，面对苹果突如其来的冲击，iPhone、iPad横扫全球，诺基亚、摩托罗拉、三星、HTC等巨头增量不增收，国产手机“千元智能机”更是赔本赚吆喝。据华为终端董事长余承东微博透露，在某次会上常小兵狠狠批评一些终端手机厂商，“做了那么多款手机，名字都复杂得很，没有人能记得住，没有像苹果那样少而精。”将功能手机时代的坏习惯带到了智能手机时代。

技术含量暂且不提，新上市的Ascend P1，连外国人都不便于记忆，何况是中国人。此前，笔者在深圳采访华为平板电脑时，曾提出产品名称的质疑，据说产品编号是为便于工程师记忆。一个面对消费市场的企业，工程师竟然比消费者优先，让人哭笑不得。

最后，新兴互联网产业后来居上，传统制造业、终端产业“城头变化大王旗”，苹果仅仅在中国市场日进5.5亿元，就连全球第一的中国移动都望尘莫及。因此，转型互联网和精品工程成为众多传统企业转型目标。而华为至今仍然在路上。“难道华为会有神仙相助?你以为我们会超凡脱俗，会在别人衰退时崛起?”——华为总裁任正非在华为2011年报“总裁致辞”中的追问，也是外界对华为的追问。我们不应该对华为过分渴求，因为它已非常优秀了。尽管速度慢下来，但是仍然没有触及“天花板”，仍然有纠错的机会。只要冷静反思自己企业文化与管理，开辟出一条稳妥之路，才不至于继续滑坡。

4.华为企业文化分析篇四

姓名：古丽玲

上课时间：周五78节学号20*** 专业：13商务英语B 成绩_______ 一华为的前身

如果说今日的华为是东方狼王，那它在创业之初更象只谨慎的小羊。

深圳华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。

华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。

二人们心中的华为

1）外国人眼中的华为雄心：国际化冷对傲慢与偏见

华为以开放的姿态对待国外客户以及媒体人士，通过面对面交流改善国际形象。Heavy Reading首席分析师Scott Clavenna曾受邀访问华为，他记述的行程游记真实表现出一个外国人对中国的吃惊、不适应，以及对华为和中国的尊敬。原题“Huawei: File Under Travelogue”，译文保持原貌，未做过多删节。他的团队对华为有一个共识：

西欧运营商的态度正在向华为倾斜，但是他们的在销售、支持以及专业维护等方面要求差异颇多；

价格竞争并没有以前凶猛了，华为正在从以前的失误中汲取经验，这家公司已经加入了主流运营商的供应商行列，并在最大的市场中继续鏖战。2）国人的华为

--民众：性比价高，比较实用，外形也很好看

--企业：将在中国占据更多市场份额

三华为的世界版图

1992年，华为销售额1亿多元；1996年，销售额26亿元；1997年，销售额41亿元；1998年，销售额89亿元；1999年，销售额120亿元；2000年，销售额220亿元；2001年，销售额255亿元！仅这一组简单的数字变化，就足以让人震惊.从出口创汇的情况，可以看出华为不仅在国内，在国外依然健步如飞。从1993年到2000年间，华为的出口创汇额增长近三十多倍。特别是从1998年起，出口创汇发生突破性增长，年年向上攀升。华为出口能力的增强，表明华为正向国际市场大步迈进。

华为成为第一个获得CMM四级国际认证的软件研究开发机构的中国公司。华为的研究开发涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域，形成了自主的核心技术能力。提供固定网、移动网、数据通信网的业务解决方案，并且在固定网、移动网、数据通信网和宽带领域挤身业界领先水平。华为在软件开发过程管理和质量控制方面，也跨入了世界先进行列。华为网上运行的交换设备已累计6000多万线，接入网设备累计3000多万线，CC08iNET综合网络平台成为业界领先的下一代交换系统；宽带城域网解决方案已在全国二十多个省市区得到规模商用；320GDWDM系统、10GSDH产品等高端光网络产品也得到了大规模商用；在移动通信领域形成了以GSM、GPRS、3G、移动智能网为主的移动网络解决方案，CDMA1X系统成功商用，WCDMA完成第一阶段测试，掌握3G核心技术；TELLIN智能网系统为中国移动、中国电信、中国联通(行情股吧)、中国网通和中国铁通等服务，进入10多个国家和地区，有2亿多用户。华为在技术上领先的优势，使得在高科技含量的市场竞争中左右逢源，现在已在世界建立了40多个海外代表处，产品直接进入40多个国家和地区。

中国电信、中国联通、中国铁通等通信公司技术改造使用的产品，50%以上都是华为提供。目前平均每两个上网的网民中，就有一个使用华为的接入设备。华为从1995年起进入北电、阿尔卡特等国际大公司垄断的通信干线传输网，发展到现在已占有40%的市场份额。以前华为是思科、朗迅等世界级大企业的客户，如今已成为了他们的竞争对手。华为的狼性文化，是它在市场中崛起的核心竞争力。

四华为为什么如此成功：核心文化

1）狼性企业文化的构建

企业文化体现一个企业的个性，千人千面，不可能有相同的企业文化。企业文化建立的核心竞争力，必然是其他企业不可能完全模仿的独特能力。华为的企业文化被称为狼性企业文化，其中浸透着一股“狼性”，这在企业界是非常少见的。因为强大可以夺天下，仁爱可以夺人心，所以一般企业都在颂扬自己的强大或仁爱，不会想到向实力中等又眼露凶光的狼学习。人对狼是不公平的，总让狼扮演故事中不光彩的角色，人渐渐从心中排斥狼，而狼的优点却被抹杀了。华为能够透过世人的眼光看到狼的闪光个性，已不容易，还把这种个性炉火纯青地运用到企业的经营管理中，更让人佩服。大众性的东西较易学习和模仿，但个性化的东西就不是这么轻松。狼性企业文化是企业文化中非常独特的一个典例，本来模仿企业文化就很困难，要模仿华为的企业文化则更是不可能。所以，华为的狼性核心能力可谓前无古人、后无来者。托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼研究美国43家优秀公司的成功因素，发现成功的背后总有各自的管理风格，而决定这些管理风格的恰恰是各自的企业文化。企业文化并非直接在竞争中体现出竞争力，它是通过其它的因素表现，作用于企业的经营管理。认识到它的实质功能，就不难理解为什么企业文化可以作为企业的核心竞争力，可以支持优秀的企业成功。华为正是以它的企业文化作为核心能力，开创自己的经营之道，在业界获得巨大成功，它的企业文化因此得到了社会的高度关注。

2）核心文化

华为基本法是华为企业文化的精华体现，是华为经验的总结和理念的探索。狼性企业文化是核心竞争力，那华为基本法就是竞争力的基石和主导。华为基本法以书面的形式表现，以制度的方式约束，将核心竞争力具体地体现出来。华为基本法描述了构建华为核心竞争力各因素，对基础层、载体层和转换层的因素都进行了概述，这些因素是打造核心能力的“着力点”，因而每个因素都具有不可缺少的重要作用。将竞争要素罗列出来，可以帮助企业明确战略、规范行为、督促核心能力形成，是企业获得市场竞争力的保证。这些要素被归入华为基本法的两个重要部分，一部分是主要与基础层因素相关的公司宗旨，另一部分是主要与载体层和转换层因素相关的基本经营政策。

华为公司宗旨包含四个方面：核心价值观、基本目标、公司的成长和价值的分配。核心价值观是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。美国学者特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪认为，价值观贯穿于人的整个活动过程的始终，也贯穿于管理活动的始终。所以，核心价值观在企业核心竞争力的构建、提升和发挥中全程体现，是企业文化的核心。具体如下：

— 追求：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

--员工：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。--技术：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

--精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

--利益: 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

--文化:资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿„„。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操„„，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

--社会责任: 华为以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

五中国企业应向华为学习什么

1）要学习华为的眼光：生意的成功，首先是账要算赢。华为大胆进入通讯行业，敢于在高手如云的沙场叫阵。其实归根结底在于二十多年前的一个简单的算式。总裁任正非曾说过，我们的工程师，比人家聪明，比人家勤劳，可是只要人家十分之一的待遇。也就是说，我们的研发成本是人家十分之一，有效的研发劳动投入却是人家的三倍。让利客户，我们有空间，追赶对手，我们有时间，乱拳打师傅，我们够人手。因此在华为创业的好多年里，华为都是以二流的产品、一流的服务、三流的价格冲击市场。产品不成熟，服务补！质量有暇疵，价差补！相比之下，国际强手们对客户的需求是淡漠的：若客户宕机了，十万火急，国际强手说，你等着啊，技术员坐火车来了（技术员的资质是中专生）；华为说：我的工程师坐飞机来，硕士毕业，而且很敬业――――问题不解决，吃住都在客户机房里了，绝对有诚意！如此一来，客户如何不爱他？

直到如今，华为赖以生存的根本，仍然是研发的低成本！高科技产品，成本的大头就是研发，研发有竞争力，这个账就算得过来了。

中小企业，首先要学习华为的战略眼光，不要在不正确的地点与时间打不正确的战。我们打的战，应该是有胜算之战，是有把握之战，是有准备之战。

2）要学习华为的大气：笔者97年进入华为，当时华为开始行业中后来称之为“垄断”人才的行动。为了吸引人才，提供比行业最高水准还高20%的薪酬。外资企业的职业经理，高薪吸引过来，从基层干起，学习华为文化，认同华为理念。笔者就是在外企任部门经理，被华为高薪挖过来，作为一名管理工程师从底层干起，为华为管理优化添砖加瓦。当年学通讯和计算机的应届毕业生，本科3000元每月、硕士4000元每月、博士5000元每月，生源几乎被华为一网打尽。业界惊呼，华为开始了人才垄断。我们要学华为的眼光，学华为的算账，大账算清楚后，小账我们要学会不算。华为这样做的时候，还租着别人的楼办公，生活并不宽裕。

3）学习华为的狼性：华为是一个学习精神很强的企业，在中国本土市场以狼中小企业，要学习华为，该大气的时候一定要大气。

狼性精神杀得满盘狼籍，杀得外来者闻风丧胆。为在主流市场与主流对手竞争，华为一改过去的战法，开展了新一轮的大营销。大营销，是从公众认知入手，以公关为重要手段，争取国家权力机关的许可，先获得意识形态的认同，再实现销售项目。在国内的销售策略是服务、价格、产品，在国外，销售策略成了产品、服务、价格，价格的重要性退居第三。华为定出海外投标策略，要求在价格上华为要排第三，在产品（方案）上华为要排第一。识时务者为俊杰，做懂得把握时局的人，才能做全球称雄的企业家，这是中小企业应向华为学习的。

5.华为的企业文化分析篇五

物电113班

尤明海

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华为经过短短十二年的时间，从刚起步时的几百万元，到几亿，再到去年的销售收入120亿；从开始的10多人，到100多人，再到现在的一万多人。华为已成功地完成了一次创业，在中国的通信领域中确定了自己的优势。如此快的发展速度，华为靠的是什么？

我们认为，华为的发展靠的是极具凝聚力的企业文化、高效的组织、富有特色的人力资源管理、R&D的高投入、强大的销售能力以及民营企业灵活的机制。

华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。华为承诺永进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。正因为这种目标导向，才使华为取得了成功。华为以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜倦的追求、一点一滴地实现。

没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；在市场和在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。实行基于能力主义的职能工资制。在经济景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流，确保公司渡过难关。让最有责任心的担任最重要职务。实行职务轮换与专长培养。广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习。

在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用华为卓越的产品自立于世界通信列强之林。紧紧绕在电子信息技术领域发展，受其他投资机会所诱惑。高度重视核心技术的自主知识产权。遵循在自主开发基础系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。

华为有很多企业文化理念。第一，狼性文化。在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。第二，垫子文化。据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。第三，不穿红舞鞋。在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。第四，文化洗脑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。

此外，华为的企业文化还有还有诸多特点。

远大的追求，求实的作风。一个企业的成功，根源于企业家的胆识和追求，在于企业家的价值观和胸怀，企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度，并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才，建立严密的、有高度活力的组织，形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。如果企业只卖产品，而产品又受有生命周期的这一客观规律制约，因而不能逃脱夭折的厄运，它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化，因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明，所以它们注定是长命的。而且，文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力，企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。

尊重个性，集体奋斗。坚实企业不搞偶像崇拜，不推崇个人主义，强调集体奋斗，也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新，而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又要求高度的团结合作，今天的时代已经不是爱迪生的时代，技术的复杂性、产品的复杂性，必须依靠团队协作才能攻克。华为公司是以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。它需要所有的员工必须坚持合作，走集体奋斗之路。一个没有足够专业能力的人跨不进华为的大门，但溶不进华为文化，也等于丧失了在华为发展的机会

结成利益共同体企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则,使顾客、员工与合作者都满意,这里合作者的含义是广泛的,是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构,甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。

公平竞争,合理分配。华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键，是华为公司管理中最具特点之处。华为本着实事求是的原则，从自身的实践中认识到：知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值，公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期贡献，他的资本就有积累；另一方面，不但创业者的资本有积累，新加入者只要为企业做出特殊贡献，他们的利益也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿，使劳动、知识、管理成为一体，使分配更加合理。在对待报酬的态度上，华为人的传统是不打听别人的报酬是多少，不要与别人比，想要得到高回报，把注意力集中在搞好自己的工作上，如果觉得不公平，不闹不吵、好合好散，到外单位折腾一段，觉得还是华为好，再回来，欢迎！从这点上来看华为公司的文化，她是一种实事求是的文化，是一种建立在尊重价值规律和自然规律基础上的文化，是一种精神文明与物质文明互相结合、互相促进的文化。

有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。

我认为这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一、军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是一方面到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且另一方面随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。

也许我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。

第一，以人为本的理念需要华为的注重。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。最主要的原因是华为的员工是不允许内部结婚的。

第二，开放、自由的企业环境是非常必要的。重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。

第三，企业文化说到底是为管理者服务的，任何文化不能脱离管理的目的。企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。

6.华为文化不仅仅是企业文化篇六

更新时间：2011-5-6出处：本站原创作者：党建锋编辑录入：吴秀荣

华为文化，不仅仅是企业文化

2000年，任正非写下《华为的冬天》之时，华为的销售收入不过220亿元人民币；10年后，2010年华为的销售收入增长了7倍，高达1852亿人民币(280.6亿美元)，距离全球电信设备商巨头爱立信年308亿美元销售额仅一步之遥。是什么让华为取得如此骄人的业绩？是他的企业战略？是他的管理模式？是他的营销策略？还是华为的企业文化？笔者认为，是以企业文化为基础的上述因素的综合体现。

提起华为的企业文化，很多人都自然联想到“狼性文化”，敏锐的市场嗅觉，严密的团队合作精神，不达目的誓不罢休的执着精神，共同打造出华为在通讯设备制造市场攻城拔寨、无所不能的利器。其实“利器”只是表面的工具，要真正洞悉华为卓越业绩的玄机，则要追索华为始终如一坚守的“道”，也就是弄清华为的企业文化，弄清华为的“核心价值观”。

一、“产业报国、创新图强”的核心价值观。

通读《华为的企业文化》一书，笔者认为，华为的核心价值观可概括为“产业报国，创新图强”。《华为基本法》第七条明确规定：“华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。”华为总裁任正非是一位有着多年军龄的军人背景的企业家。华为创业伊始，只有六名员工，两万元注册资金，办公、研发条件简陋至极，但这位有着浓厚军人血统和报国情怀的创始人，从创业初期就树立了产业报国、创新图强的深切信念，这也正是华为与一般民营企业的根本区别。

心怀高昂理想，面对残酷现实，华为人认为要在竞争激烈的通讯设备制造行业站稳脚跟，就要掌握核心技术，就要拥有自己的优势产品。不管多么困难，华为在近十年来每年都坚持拿出销售收入10%以上的资金来搞研发。华为的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品和性能价格比的领先优势，通过大规模席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。

正是因为对研发的高度重视，1994年，华为就成功开发出第一代拳头产品——数字程控交换机。产品面世的喜悦还没来得及品尝，当时名不见经传的华为就要面对如何推销产品的大难题。面对产品无人问津的可怕现状，华为人拿出了战天斗地的豪情壮志，以为客户服务为华为生存的唯一理由，通过不断努力，终于把产品从无人问津做到了“席卷式”的销售规模。在这个成长过程中，华为也催生出了独特的“利益共同体”文化。

二、“以人为本、利益均沾”的共同体文化。

华为以“产业报国、创新图强”为核心价值观构筑的上层建筑并不是空中楼阁，相反，从创业伊始，华为的核心价值观就是深深植根于一定的物质基础之上的。任正非说过，一个人追求意识形态范畴的境界，必须是物质条件在一定条件下能满足人们工作生活要求，才会有更高层次的需求。企业文化不是空中楼阁，保障建立基于绩效的企业文化，保障核心价值观获得员工认同，一定是以完善健全的公司规章制度和薪酬福利体系为基础的。

从华为创业初期，任正非就坚持把员工利益放在一个真实的位置上，通过基于工作绩效的员工薪酬回报体系，及在企业公开配发内部股，实现“工者有其股”，把员工与企业结成了一个紧密的利益共同体。难能可贵的是，随着研发投入增加，产品获得市场认可，企业规模迅速扩大，丰厚利润滚滚而来之时，任正非和华为高层都主动稀释或出让股份，以便让新来者也能加入华为的利益共同体，这些都极大地增进了员工对企业的认同感和归属感。

除了重视员工利益，华为更把满足客户利益放在了关乎公司生死存亡的高度上。“客户需求是华为发展的原动力”，“华为存在的唯一理由就是为客户服务”，“客户是华为之魂”，要能够通过使客户的利益实现，进行客户、企业、供应商在利益链条上的合理分解，各得其所，形成利益共同体；不单纯追求利益最大化，而是把市场做大，让合作对象都有合理的回报是华为的一贯做法，这也是华为能够挣到“大钱”的秘诀。

《华为基本法》第五条规定：“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。”华为除了与客户、员工、合作者结成利益共同体，连竞争对手也被华为称为友商，华为一直在探索跟国际同行在诸多领域携手合作，力求通过合作取得共赢，分享成功，实现“和而不同、优势互补、互惠共赢”（这与中航工业总经理林左鸣提出的“竞合”的思想不谋而合）。

正是这一整套“利益均沾、利益共享”的共同体文化，使华为能够调动起各方积极力量为我所用，能够建立起最广泛的“统一战线联盟”。利益共同体文化帮助华为从早期的默默无名到迅速占领市场（华为在1997年提出组建合资公司时，允许客户参股，一方面解决了销售渠道问题，另一方面还解决了资金短缺问题；据统计参股客户的年分红率高达70%），从当初的六人创业的私企小作坊发展成如今产品遍布全球100多个国家、服务全球超过10亿用户的世界第二大通讯设备提供商。

三、“艰苦奋斗、乐于奉献、充满危机意识”的企业精神。

华为的企业精神包括主人翁精神、敬业精神、诚信精神、团队精神、服务精神、创新精神等，而这一系列企业精神的核心是“艰苦奋斗、乐于奉献、充满忧患意识”。华为一直坚持“不奋斗，华为就没有出路”的奋斗理念，从华为创业初期的“垫子文化”，到如今取得辉煌的成就，都离不开艰苦奋斗的精神内核。华为人认为：“我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更加虔诚地对待客户，否则怎么能拿到订单„„客户让我们有了今天的一些市场，我们永远不要忘本，永远要以宗教般的虔诚对待我们的客户，这正是我们奋斗文化中的重要组成部分。”

任正非说：“我们会不断改善物质条件，但是艰苦奋斗的工作作风不可忘记，忘记过去意味着背叛，我们永远强调在思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。”

华为的奉献精神可分为若干层次，第一层次是为华为人奉献自己的价值，使自己的团队更加卓越；第二层次是为客户奉献价值：一方面通过自己的产品为客户创造价值；另一方面，华为采用“营销+咨询”模式，为客户提供电信运营解决方案；第三个层次是要为整个社区、整个社会奉献华为的价值。实现这个价值华为主要通过两个方面来进行，一是生产优质产品，另外一个是设立各种回报社会的基金，如寒门学子奖学金等。

而华为奉献哲学的精髓则体现在：让每个员工都明白，工作上的奉献、成就其实是对自己的最高奖励；鼓励员工形成自动自发、自我充电、自我学习，视工作为快乐的工作哲学。持有这种工作哲学的员工，他的身心就会与工作融为一体，从而体验到高度的工作乐趣和成就感，也比较容易在工作上坚持创新，取得发展，做出成就。当然华为的奉献哲学是与回报机制成正比的，华为一直秉承“决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到回报”的合理的薪酬回报机制。

任正非在各种场合不止一次提到，华为人在任何时候都要有一股危机意识，要能够在太平时期居安思危，时刻保持忧患意识，华为的冬天随时都会来临。如此强调危机意识并非危言耸听，企业作为一个经济组织，经营过程中难免产生各种风险和危机事件，如果没有足够的防范意识和危机意识，很可能就会因疏忽而导致企业覆灭或消亡。只有注重培养员工强烈的危机感，才能使他们时刻具备忧患意识，时刻以全身心状态投入到企业的生产革新中，尽早发现和消除企业发展过程中遇到的各种问题和风险。

华为在建立企业危机感方面主要强调三方面：经常审查经营环境，找出危机所在；经常向员工表述危机；要做出一种象征危机性的行动。任正非说：“要深刻意识到华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备要好。”

四、超越企业文化狭义框架的爱国精神、民族精神和时代精神。

华为公司建业二十多年至今，在参加国内外大大小小的展会时，都会在公司展区上庄严地挂一面五星红旗。这不是作秀，而是体现了华为公司深切的爱国精神和民族精神。

经过几十年改革开放，中国已经成为世界公认的出口大国和制造大国，但是，制造大国并不意味着制造强国。我国进出口贸易总额居世界前三位，但世界知识产权的97%掌握在发达国家手中，我国自己的产品出口真正获得的利润很低，许多工厂甚至没有自主品牌，依靠代工生产来赚取微薄的加工费。即便如此，强权国家在经济形势不好时，还会随时挥舞反倾销的大棒，对中国企业进行制裁，把市场风险强行转嫁给中国企业。要扭转这种局面，首要任务就是应该发扬民族精神，创造出中国人自己的民族品牌。华为总裁任正非很早就提出：“我们一定要有自己的拳头产品，一定要在通讯领域创造出中国自己的民族品牌，否则就要受人欺负。”

在发扬民族精神、振兴民族电子工业、创造民族品牌理论的指导教育下，华为造就了一支战无不胜的“铁军”。这支“铁军”得到了优秀民族文化的感召，继承了“艰苦奋斗、乐

于奉献”的民族精神和企业精神，塑造了“吃苦耐劳、不怕困难、勇往直前、永不放弃”的时代精神，不断开拓创新、拼搏进取，使华为在世界市场经济的多次波动起伏中，保持了稳健、高速的发展，终于从一个民营的通讯设备小厂，发展成如今一家令国际竞争对手寝食难安的通讯制造业巨头，创造了中国通讯产业乃至世界通讯产业的发展奇迹。

华为的诞生、成长、发展和繁荣，已经不单是一家企业的成就故事；华为文化，也已不单是局限于企业本身的企业文化，它代表着这个时代最令人骄傲的中国人产业报国的爱国精神，以民族品牌振兴中华的民族精神，以“艰苦奋斗、乐于奉献”为灵魂的时代精神和企业精神，以“乐于工作、追求成就”为荣的员工职业精神。

华为总裁任正非说：“物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息„„”华为始终如一坚守的艰苦奋斗文化、乐于奉献文化、敬业诚信文化、务实创新文化和团结协作文化等，为当下有些人们迷恋拜金主义、享乐文化、个人主义、价值迷失、生活空虚、追逐物欲等各种低俗文化提供了一次难能可贵的反思和学习机会。

【参考文献】

7.怎么看华为企业文化篇七

摘要：企业文化差异对企业管理的影响越来越被认识和重视。华为技术有限公司的成功再次印证了企业文化对于企业运行机制、企业发展动力的关键性。分析华为企业文化建设的过程，探究其成功之处，对于我国本土企业文化建设有一定的借鉴意义。

华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？

关键词：华为；企业文化；企业战略；剖析；

“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系，正如任总提出的：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。如何正确处理文化与管理的关系，进一步运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改进与提高，使华为文化在继承与创新的基础上生生不息，是华为二次创业迫切需要回答与解决的问题。

一、华为公司企业文化的表述

从1996年初开始，华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。

华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观——追求：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。员工：认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生

个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。技术：广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。奉献者定当得到合理的回报。利益：我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。社会责任：我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为祖国的繁荣昌盛，为民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

《华为基本法》成为了中国企业界的一道风景，对华为企业能力的形成、保持和促进起着根本性的作用。

（一）狼性文化的构建

19年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

华为接待客户的能力更是让一家国际知名的日本电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”，即：一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化在华为是一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

（二）华为文化构建华为机制

华为文化就像企业的“魂”，推动着华为管理改进与提高。

管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。目前，华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规范的道路。《华为公司基本法》的起草、讨论以及将要采取的定稿方式，无不反映了华为企业家管理思想认识水平的升华。市场部干部集体辞职，表明华为公司干部任用制度从华为文化中走向成熟。

二、华为企业成功与它的管理模式

华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。华为的逆市增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。

华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，更因为华为与国际接轨的管理模式。

西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。诞生于1995年的《华为之歌》唱道：“学习美国的先进技术，吸取日本的优良管理，像德国人那样一丝不苟，踏踏实实，兢兢业业。”华为最终决定向美国学习管理。

华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。任正非表示：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。”“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”“先僵化，后优化，再固化”是任正非一个著名的管理改革理论。

华为的管理优化进行得如火如荼的关键是其领袖任正非对管理的重视，尽管许多人更愿意为他贴上毛式风格的标签。在任正非心里，只要有利于实现“成为世界级领先企业”的光荣与梦想，一切的改变和改革都是必要和必须的。任正非强势地推动了这一切。“上述这些管理的方法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在给我们的体系添砖加瓦。”

任正非表示：“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’。它忘

了这个‘圣者’，只管自己流。这个‘圣者’是谁？就是企业家。”

“企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户永远是企业之魂。”

三、《华为基本法》的形成《华为基本法》是对华为创业期文化的提炼与总结，产生于特殊的市场环境和企业特殊的发展阶段，其出身必然带有一定的先天不足，作为指导企业基业长青的宪章作用还是不够的。其主创人员，“和君四君子”之一中国人民大学彭剑锋教授评价说：“《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。”

细阅之下就会发现，其中不少条款带着浓厚的危机意识、攻击意识以及扩张欲望，有明显“狼性”特色和功利倾向。面列举的是《华为基本法》中的一些有这种特色的条款。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。

我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。

我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。

决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。

《华为基本法》使得华为原有的“狼性”文化有了进一步的升华。倡导高度进攻性的文化依然推动华为的事业不断壮大。然而，个性突出的《华为基本法》却无法为华为成为跨国大企业提供更多的帮助。一方面由于《基本法》达不到预期的效果，而华为的人员规模，销售额更加庞大，“华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。”（任正非语）；另一方面华为开始大规模进军海外市场，试图成为一家国际化公司，所以任正非急于找到能够帮助华为提升管理能力，培养管理人才的办法。

四、结束语

我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。

企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路，并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。

参考文献（小三号，黑体）

[1] 定雄武．企业文化[M]．北京：北京理工大学出版社，2006．

[2] 李正道.华为的企业战略.深圳：海天出版社，2010-08-14.[3] 韩成栋．文化之困[J]．知识经济，2003-10-13．

8.华为,海尔,联想的企业文化研究篇八

企业文化通常是由企业的理念文化、企业的制度文化、企业的行为文化、企业的物质文化等四个层次构成的。

一、企业的理念文化

企业的理念文化是用以指导企业开展生产经营活动的群体意识和价值观念。正确的经营理念，可以激发全体员工崇高的使命感和奋力工作的干劲。因此无论从哪个方面来说，经营理念都非常重要。对于企业来说，技术力量、销售力量、资金力量以及人才等等，虽然都是重要因素，但最根本的还是正确的经营理念。只有在正确的经营理念的基础上，才能真正有效地使人员、技术和资金发挥作用。

二、企业制度文化

企业的制度文化是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化，它是企业文化的中坚和桥梁，能够把企业文化中的物质文化和理念文化有机的结合成一个整体。企业制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。

三、企业的行为文化

企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业生产经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业价值观的折射。

四、企业的物质文化

企业文化作为社会文化的一个子系统，其显著特点就是以物质为载体，物质文化是它的外部表现形式。优秀的企业文化是通过产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业的生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。

一、华为企业文化的主要特色

一、狼性文化

任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。

华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

二、垫子文化

（据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。）几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储存铁柜的底层或办公桌、计算机台的底下，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。午休的时候，席地而卧，方便而适用。晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。可以说，一张床垫半个家，华为人是携着这样一张张床垫走过8年创业的艰辛与卓越。颜色各异、新旧杂陈的一张张床垫，载着华为人共同的梦想。床垫文化的意味也从早期华为人身体上的艰苦奋斗发展到现在思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。

三、不穿红舞鞋

在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。

四、文化洗脑

华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。

补充：

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。但华为的企业文化也存在着一些问题：

（一）权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。

其严苛的军事化管理,强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神高度紧张，工作压力巨大。在百度以“华为”为关键词的搜索排名里，华为“跳楼”名列第一。（军事化管理使员工精神高度紧张，有些内部员工甚至说华为是非人性化管理）。

（二）华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。（华为不穿红舞鞋不但致使华为丧失了很多绝好的机遇，而且也加大了华为的风险，所谓不要把鸡蛋放在一个篮子里）

（三）华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。扼杀了员工的创新能力，不利于华为的长远发展。

大企业也不是我们想像中的那么好，倾听内部员工的苦楚，体味生活。个人推荐文章一篇：揭开“华为文化”的苦涩一面

二、联想的文化

联想的企业文化——一种以人为本，客户至上的文化。很多企业都主张建立以人为本的企业文化，而联想对以人为本的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。

这句话包含三层含义：

（一）员工的个人追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚，为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现。

（二）企业发展了

势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”。

（三）联想为每位员工提供了平等的发展机会，不唯学历重能力，不唯资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功的机会。员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

推荐百度文库里的一篇文章“【企业文化】联想企业文化与管理思想12345”，本人对于企业文化范畴的界定有点模糊，我觉得联想管理思想12345应该也是属于其企业文化的范畴，但文章里已经提到，1就是指一种文化，所以这对于企业文化范围的界定很是模糊。比如在提到“建班子，定战略，带队伍”时我们就会想到联想，我觉得这也是一种文化，但文章里面将其定义为管理思想中的管理三要素。自然管理思想也是一种企业文化，尤其是具有本企业独特性的企业文化。联想1234

5一是指一种文化，二是指两种意识，三是指三个三，四是指四个四，五是指五个转变。

（一）一种文化在上面已经详细阐述了。

（二）两种意识，即客户意识和经营意识

（1）客户意识

联想所倡导的客户意识是“客户至上，诚信为本”，在对待最终用户上与合作伙伴上坚持的标准是“服务上更方便客户，让客户满意”。在对待上下游部门上坚持得标准是“让服务的对象感到满意”。在对待上下级关系上，坚持的标准是“双方易于接受的管理与被管理”。

（2）经营意识

所谓经营意识，就是要千方百计的提高产出与投入比。具体对于联想来说，经营意识主要从两方面来说：一是要“开源”；二是要“节流”。开源就是如何利用资源和优势去拓展业务，赚更多的钱。节流就是如何节省开支。（省钱省力省时间）

（三）三个三

第一个三是管理三要素，即建班子，定战略，带队伍。第二个是做事三原则，第一条：如果有规定，坚持按规定办；第二条：如果规定又不合理处，先按规定办并及时提出修改意见；第三条，如果没规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。第三个三是“处理投诉三原则”，第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”，第二是“找到相关的负责人并分析问题的性质，进行批评和处罚”，第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进措施”。

（四）四个四

（五）五个转变

海尔的企业文化：

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

海尔文化分三个层次：

1、物质文化

2、制度行为文化

3、精神文化

海尔的战略观：

（1）吃“休克鱼”：所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。

从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。

先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业；再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。

而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。

（2）东方亮了再亮西方

这个理论包含两个原则：第一，把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，进入一个新的行业，做到一定规模之

后，一定要跃居这个行业的前列。