集团企业文化体系

集团企业文化体系（共12篇）

1.集团企业文化体系 篇一

和枣矿集团企业文化理念体系。三是深入推进文明创建。开展以“增强执行能力、改进服务态度、健全制度建设、规范机关行为”为主要内容的效能提升活动。四是开展“讲文明树新风”活动。五是开展喜闻乐见的文体活动。

(7)实施环境育人优化工程。

一是优化生态环境。美化生产区域、生活区域努力打造清洁宜居环境。二是优化安全环境。通过以“三基”建设和安全宣教活动为载体，经常性开展“安全、和谐、发展”演讲比赛、举办事故案例展，使安全文化延伸到厂队、班组和个人，三是优化卫生环境。重视和加强工广环境卫生的日常检查和考核，建设整洁优美的厂区环境。

（八）实施文体活动服务工程

一方面继续开展“每天读书半小时”活动，另一方面广泛开展丰富多彩的文化体育娱乐活动。

四、加强领导

为切实加强领导，公司成立精神文明建设领导小组，王涛、杨双全任组长，其他班子成员任副组长。下设活动办公司，由张宏伟任办公室主任，具体负责对公司各单位的活动进行督导检查。

附：精神文明创建活动配档表

二0一一年三月三十一日

2.集团企业文化体系 篇二

一、我国集团企业内部会计控制体系存在的问题

(一) 内部会计控制制度不够科学完善

大多数的集团企业虽然已经建立了一些内部会计控制制度, 但从总体上看仍然不够科学、完善, 难以发挥应有的功效。主要表现在三个方面:一是内部会计控制制度不健全, 自我防范与自我约束机制尚未建立起来, 遇到发生违法违规行为时才采取措施加以补救, 偏重于事后控制而忽视事前的预防控制;二是某些公司受利益驱动而重经营轻管理, 使得会计控制制度的健全让位于经营业务的发展, 导致既定的内部会计控制失效;三是重视对货币资金的控制而忽视了对实物资产的控制, 或者轻视对人员素质、信息等无形资源的控制, 从而导致内部会计控制失去了应有的效力。

(二) 集团企业内部会计控制中集权与分权管理处理不妥

集团企业内部会计控制中集权与分权问题处理是否得当, 将直接影响集团内部关系的协调, 关系着管理效率的高低, 也关系着集团企业能否顺利发展。然而, 从我国集团企业的现实情况看, 集团企业在内部会计控制方面存在两种倾向, 要么过度集权, 将成员企业视为车间或分厂;要么分权过度, 集团总部或核心企业对成员企业控制乏力, 导致集团内部涣散, 集团总部不了解成员企业的运行情况, 对成员企业的重大经营活动缺乏必要的控制, 子公司资金失控, 这使集团成员企业之间形不成合力, 导致经营效率低下, 也增加了集团的运营风险。另外, 集团企业内部会计控制缺乏合理的授权机制, 会计控制的原则性与灵活性没有得到合理地运用。因此, 内部会计控制过于集权或分权都会引起会计控制效率的弱化与管理效率的低下。

(三) 会计基础工作存在诸多薄弱环节, 会计信息失真现象严重

主要表现在:会计凭证、账簿、报表等会计信息严重失真;不相容职务没有有效分离, 职责不清, 越权行事, 内部管理权限严重失控;私设“小金库”, 账外设账, 现金、银行存款、库存物资和往来账目等企业流动资产环节上漏洞甚多, 管钱、管物、管账的内部控制岗位上违法违纪现象时有发生;顺从领导意图办事, 会计工作缺乏独立性、权威性。

(四) 集团企业内部缺乏统一财务目标

集团企业自身没有自上而下建立起统一的财务目标, 集团总部与成员企业之间的财务目标往往缺乏呼应, 会计控制各自为政。集团企业不能从集团战略高度来统一安排投资、融资活动, 盲目地扩大规模, 使得投资结构不合理, 对外举债失控, 导致财务结构严重失调。一旦经济不景气或产品销路不畅, 资金流动出现障碍, 集团就会陷入财务困境。

二、集团企业内部会计控制体系构建

(一) 分离会计控制权

在实际中, 会计常常是企业经营管理系统中的一个子系统, 会计人员在经营者的领导下, 以财务信息的形式服务并参与企业经营管理, 会计人员在组织上、经济上都依赖于经营者。会计人员作为一种“内部人角色”, 往往更容易陷入“内部人控制”的泥潭中, 作为被领导者去监督领导者, 显然不符合监督者与被监督者分离的原则, 在事实上也难以持久。这就是企业所面临的会计控制权问题。所以会计控制权应从成员企业中分离出来, 确保会计人员的相对独立性。集团成员企业的会计主管的聘用权应掌握在股东大会手中, 企业经营者可以提供聘用意见但无决定权。这样可以较好地做到将会计控制权从企业代理人手中转移给企业委托人, 形成权力的制衡;同时会计的控制权也限制在对企业财务控制的范围内, 避免对企业经济活动的干预, 不会对企业的自主经营产生负面作用。

(二) 建立有效现金控制制度

众所周知, 如果企业不进行赊销, 则企业的任何活动都与现金有关。企业的生命在于资产的流动性和现金的流动性, 控制了企业的现金等于完全控制了企业的经营活动。因此, 关于现金的控制, 在内部会计控制制度中是主要的、关键的也是不可缺少的一部分。控制现金可从以下方面着手: (1) 杜绝账外现金循环, 所有的现金都进入银行账户体系。 (2) 保证现金全部看得见、摸得着, 能够集中管理。企业可以设立财务结算中心实现集团内部资金的统一管理, 及时了解子公司资金运营方向, 发现资金运营中的问题, 并给予纠正处理。 (3) 做好预算结算工作。日常开支做到事前要有预算, 事后要做结算。 (4) 超过一定额度的支出项目要经过董事会的审批。 (5) 凭借自身的良好信誉与实力, 进行资金的统一筹集, 然后再合理地分配到各成员企业的重大投资活动中, 从而直接控制经营者的投资计划, 对资金调拨、利润分配等重大决策都集中管理。

(三) 建立有效资产与负债约束制度

资产与负债是衡量企业经营优劣的重要指标。出资者把经营权交给经营者, 实际上是两权分离。出资者放权给经营者经营的过程中, 如果不严密控制, 就有可能出现诸多问题。比如大量的子公司通过资产的使用把母公司的财产流失掉。一个理性的经营者在亏损时应该设法缩小负债规模, 而不是扩大贷款规模由于负债过高可以导致资本的毁灭, 所以作为会计人员必须通过合理化的手段对负债的规模进行日常的监控。会计人员可以通过资产负债率来监控负债比例。要根据企业资产周转速度和资产息税前利润率的升降程度决定子公司的资产负债比率的升降程度。一个企业能否对抗负债取决于两个因素:第一是资产的变现能力 (周转速度) , 周转速度越快说明还贷的可能性越大。第二要考虑资产息税前利润率。其分子是利息+税金+税后利润, 能够支付的是税前利润加利息本身, 反映了企业的税前支付能力。

(四) 预算控制系统

预算控制系统是内部会计控制系统中贯彻集团企业目标的子系统。集团企业通过预算控制, 使得经营目标转化为各成员企业、各部门、各个岗位以至个人的具体行为目标, 作为各受控单位的约束条件, 能够从根本上保证集团企业经营目标的实现。此外, 预算控制的重要意义还在于其对改善、协调与控制的贡献。当为集团企业的各个职能部门都编制预算时, 就为协调集团企业各部分的活动奠定了基础。而且, 预算使得预期结果的差异更容易被查明和评定并及时纠正。所以, 预算控制系统是集团企业内部会计控制系统有效运行的基础。

(五) 建立有效成本约束制度

企业尽管亏损, 经营者们仍然迷恋着自己的位置, 原因就是出资者没有对成本进行有效的控制, 管理者可以利用职务之便, 将许多个人应负担的费用转嫁给企业。而成本费用的加大将抵消各项收入为企业带来的利益。因此, 任何企业都必须加强成本约束控制, 把每一项不起眼的“小钱”都省下来, 汇总起来就成了“大钱”。总体而言, 可以采用以下方法对成本进行控制: (1) 成本区分为与个人收入有关的成本和与个人收入无关的成本; (2) 凡是与个人收入有关的成本必须由母公司制定成本开支的范围和标准; (3) 成本开支的标准必须与销售收入、销售毛利或利润挂钩。具体来说, 企业的财务制度中应明确规定业务招待费的控制比例, 有关业务招待费开支办法和标准应报监管机构备案;员工的工资需经过董事会的审批;固定资产应严格备案;对确需转入递延资产的有关费用支出, 必须将新增项目的名称、金额、摊销计划报监管机构同意等。

企业集团的内部会计控制制度是整个集团会计基础工作的重要组成部分, 是发挥会计监督职能的前提。企业集团制定内部控制制度的基本目的在于保证组织机构经济活动的正常运转, 保护企业资产的安全、完整与有效运用, 提高经济核算的正确性与可靠性, 推动与考核企业单位各项方针、政策的贯彻执行, 评价企业的经济效益, 提高企业经营管理水平, 进而使企业集团在市场竞争中拥有强劲实力。随着我国经济体制改革的不断深化与现代企业制度的建立及完善, 人们迫切要求规范会计行为, 提高会计信息质量, 强化经营管理, 控制经营风险, 防止差错与舞弊。

参考文献

[1]高立红:《浅谈企业集团完善和加强内部会计控制》, 《现代会计》2008年第5期。

[2]冯国平:《企业集团内部会计控制的探讨》, 《现代商业》2008年第20期。

3.企业集团财务控制体系研究 篇三

关键词：企业集团 财务 控制

随着资本经营和资本扩张的不断深化，集团公司已日益成为现代企业经营管理与组织体制中的一种重要组织形式。而财务控制是企业集团的母公司对子公司实质性控制的重要方面，它渗透于企业生产经营活动的各个环节、各个方面。集团公司只有成功地实施有力的财务控制，才能真正实现对其子公司的控制。因此，加强对企业集团财务控制的研究，是当前集团公司面临的一个十分重要的课题。

一、传统的企业集团财务控制的缺陷

1、预算制度不健全，资金管理不科学。相当多的企业集团尚未建立健全预算管理制度，有的企业集团虽然有了预算制度，但预算没有成为企业集团组织生产经营活动的法定依据，随意更改，预算成为摆设；还有一部分企业集团预算不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱，有的企业集团年末账面利润看似不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作极度困难，时常难以支付到期的债务。

2、缺乏监督、控制、考核力度。事前控制乏力，事后审计监督走过场，缺乏可行的考核办法。一些企业集团领导对自身家底财务状况说不清，财务人员对经营情况不甚了解，很多时候只能按领导的意图处理账务，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，内部审计制度不健全，财务监督乏力、滞后，资金“跑冒滴漏”严重。

3、资金分散，使用效率低下。大部分企业集团资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出，使用效率低下。有的集团内部一方面大量资金闲置、沉淀；另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难，拿不出钱来调剂子公司的资金余缺，银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。

二、完善企业集团财务控制的对策

1、强化集团内部审计制度。集团公司对子公司进行内审的主要方法是：①以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审。②设立集团公司审计委员会，在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。③对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况。④定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。⑤集团公司实行总审计师制度，加强集团公司整体的审计规章制度的建设。

2、实行预算控制。①采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于集团公司审视子公司的经营活动。②预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。③预算是以集团公司的发展规划为依据，可保证集团目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。④通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况。

3、进行授权控制。授权控制是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，做到有章可循。同时，母公司应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范子公司的投资、贷款行为。子公司的授权管理原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，对授权之外的行为不予认可。

4、各项指标考核体系。集团公司为确保投资回报的顺利实现，可以从以下两个方面着手：一是合理确定投资回报率，确保资产保值增值。集团公司可参照子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对集团公司而言，子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足集团公司长远发展的需要。二是建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括：现金比率、经营净现金比率、流动比率、不良资产比率、资产损失比率、净资产收益率。

5、行财务总监委派制。集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。被委派的财务总监，应组织和控制子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策：把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现，而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护集团公司的权益。

参考文献：

1.石建光.企业集团内部财务控制之我见[J].北方经济，2001（10）

2.孙志岩，张晓峰.论集团公司如何加强对子公司的财务控制[J].江苏商论，2003（8）

3.张国芝.浅析集团公司对子公司的财务控制[J].内蒙古财会，2002（1）

4.刘祖龙.集团公司如何对子公司实现财务控制[J].广西会计，2003（4）

4.如何建立企业集团财务控制体系 篇四

由于企业集团内部的主要联接纽带是资本，集团成员独立的法人地位决定了只有从财务角度实施一体化的管理与控制，才能使企业集团真正成为一个经济利益上的整体。

企业集团的财务控制是集团控制的基本手段，企业集团的财务控制的核心是企业集团得以形成的连接纽带，即资本控制，这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。从集团财务控制的环节上看，目标控制(事前控制)包括目标的制定、实施与考核，主要是通过预算及责任会计来实现的。

过程控制(事中控制)其实是集团财务管理具体操作问题，包括单一企业财务控制的基本内容，如存货控制、成本控制、信用控制等。

监督评价(事后控制)涉及的财务控制主要是审计监督、激励控制、业绩评价。

二、 企业委托代理理论与集团财务控制体系

企业集团不仅有与一般企业相同的委托代理问题，而且，由于企业集团是一个多层次的、产权网络化的法人联合体，在本质上是一组多重的契约关系，因此其委托代理关系表现出多重性的特征。企业集团的多级委托代理关系要求将财务监督和激励方式上升到财务控制的层次。

企业集团财务管理体制的核心是建立在公司制基础上的母公司对子公司的控制体制。一是以产品为基础的生产和市场的经营控制，二是以产权为基础的企业组织结构控制，两者互为依托。因此，企业集团管理的基础是控制问题，反映到财务上，集团财务管理的基础也是财务控制问题。

三、 企业集团的集权与分权

企业集团财务控制从总体上要解决的问题是集权与分权的关系问题。集权与分权是对企业权利分配的两种对立的措施，集团既要是一个协调、互动、高效的组织，这样才能发挥规模效应和协同效应，又要是一个遵循法律上的相对独立性的、直接面对竞争和市场、创造宽松氛围以利于创新的组织。在任何一种情况下企业集团都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡，都应遵循“有控制的分权”这一原则。

四、企业集团财务控制的基本框架。

要使集团形成合力，实现规模经济，必须建立规范的母子公司体制，合理划分母子公司的权限，进行有效的财务控制。

有效的集团财务控制框架包括：

⑴强有力的母子公司财务控制体系，能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现。

⑵设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织的结构和其他牵制财务职能的组织结构。

⑶有效的集团财务监管体制。经验表明，集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员而不是子公司经理的财务人员，这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。

5.哈飞集团企业文化 篇五

1.企业文化的概念 2.哈飞企业文化及其作用 3.我对哈飞企业文化的认识 4.企业文化建设的关键

摘要：企业文化是企业经过长时间积淀而形成的一种文化哲学，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化现象。哈飞集团是目前中国航空工业第二集团公司所属最大的企业集团，也是东北地区规模最大的航空制造企业。哈飞有今天的成就，是历代哈飞人勇于拼搏，努力奋斗的结果。哈飞要建设与自身相适应的企业文化，就要依靠全体哈飞人的共同努力，建设好，实践好哈飞文化。

关键词：企业文化，哈飞文化，作用，关键

企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

——企业文化是企业经过长时间的积淀而形成的一种文化哲学，文化哲学的研究产生了许多理论成果，而且中西方许多学者对文化哲学的研究成果对企业文化的建设具有相当的指导意义。被引用最多的国际公认的组织文化定义是沙因在《组织文化与领导》中的定义：群体在解决其外在适应性与内部整合的问题是，学得的一组基本假定，因为它们运作的很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法。这话说的太深奥了。我想引用美国的威廉·大内的一句话：“一个公司的文化由其传统和风气所构成。这种公司文化包括一整套象征、仪式和神话。他们把公司的价值观和信念传输给员工。这些仪式给那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉，赋予它们以生命。”通俗点讲，就是每一位员工都明白怎样做对企业是有利的，而且都自觉自愿的这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形成成为众人的“行为规范”。

——我国也有学者把企业文化的定义分为广义和狭义的企业文化。广义的企业文化，是指企业在经营管理过程中所创造的具有自身特色的物质财富和精神财富的总和；狭义上的企业文化就是指企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果。它与文教、科研、军事等组织的文化性知识是不同的。但我认为无论从狭义还是广义上来说，我们所处的是知识经济时代，信息技术的迅猛发展已经或者正在改变企业的经营方式，改变着市场的游戏规则。在企业发展的诸多生产要素中，知识成为企业生死存亡的关键性因素。企业的知识创新将成为企业技术创新、管理创新和制度创新等一系列企业管理活动的中心。因此，知识经济时代的企业文化应体现“以人为本”的价值观，尊重员工的自我价值，引导员工的自我管理。这种企业文化是一种结合时代背景，体现实际需要的创新性文化。现代企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，体现为企业的核心竞争力，是一种以物质和精神为载体的经济文化。

——企业文化是一种客观存在的文化现象。作为一种文化现象，从广义上说，是指企业在社会实践过程中所创造的物资财富和精神财富的总和。几组数字表示充分说明了这一点：0+1，是从无到有；1+99，是从有到优；100+1，是从优秀到一流。企业文化由以企业精神文化为内核的企业的物质文化层、企业的制度文化层、企业的精神文化层三个层次构成。企业文化的核心是价值观，体现在企业的规章制度、经营管理活动和员工的具体行为中。企业借助企业文化营造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以共同的信仰力量推动企业的生存、发展、壮大。

公司的战略、政策、措施，能否在终端得到很好的执行，归结来说，关键在于企业的管理和文化。其中，文化又发挥着重要作用，否则公司的战略与终端的执行就会脱节，文化就不能落地。一个成熟的企业，一定会有适合自己企业发展的企业文化。

我是哈尔滨人，哈飞集团是哈尔滨最为著名的企业之一，下面我想谈一谈哈飞集团的企业文化。

哈飞文化：

公司核心理念：诚信做人，卓越做事。公司精神：激情进取，自强不息。

公司愿景：建设机制化、发展快、收入高、效益好的现代企业集团。公司质量方针：品质一流，用户至上，持续改进，追求卓越。公司发展战略：航空为本构基础，机电为主求发展，资本运营增实力，多种运作创效益。

公司经营理念：效益优先，效率至上，公司利益最大化。公司荣辱观：提倡团结协作，反对妄自尊大；

提倡学习创新，反对不思进取；

提倡执行有力，反对消极怠慢；

提倡勤俭节约，反对铺张浪费。公司干部考评观：“一看品质，二看数字”。

集团公司营销网络覆盖全国，本着互惠互利、互相信任、互相支持的原则，公司积极推进销售、维修、备件、信息“四位一体”的销售方式，鼓励哈飞汽车品牌专卖。

在向用户提供优良产品的同时，集团公司在全国各地均设有特约技术服务站，保证用户能得到及时周到的售后服务。集团公司以一流的产品和及时、周到的服务赢得了广大用户的信任，在市场上建立了良好的信誉。

对于哈飞文化，我有一些认识：

第一，哈飞集团是目前中国航空工业第二集团公司所属最大的企业集团，也是东北地区规模最大的航空制造企业。哈飞有今天的成就，是历代哈飞人勇于拼搏，努力奋斗的结果。

第二，哈飞文化需要不断创新。事物的发展就是要有不断的推陈出新的过程。特别是在充满竞争的同时又有很多转包业务的航空领域，哈飞文化确实需要不断完善，特别是要建设与哈飞实际相适应的企业文化。有句名言是“三流企业做事，二流企业做管理，一流企业做文化”，足以说明企业文化在企业发展中具有重要的地位和作用了。

没有企业文化，就谈不上核心竞争力，应该说，企业文化对企业生存与发展具有以下五大基础作用：

第一是凝聚作用。企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。利用好企业文化的这种凝聚作用，在东安动力哈飞汽车整合之际与发展之时将更能发挥出巨大的力量。

第二是激励作用。企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性。

第三是协调作用。对于东安动力、哈飞汽车进行整合的企业来说，必然带来价值观念、工作方式、管理模式等多个方面的碰撞，解决这些问题的重要手段之一就是充分利用企业文化的协调作用。要使企业职工有共同的价值观念，对很多问题的认识和看法趋于一致，增强相互之间的信任、交流和沟通，使企业的各项活动更加协调统一。

第四是约束作用。企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。第五是塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和精神风貌，从而为东安、哈飞整合后的企业塑造良好的整体形象，建立信誉和提高影响力，是企业巨大的无形资产。

而怎么样去评价哈飞企业文化作的好与不好，我觉得应该从以下几方面进行判断：

第一点，企业文化建设能否与公司战略发展一致，是否能够引导公司健康的发展。这一点是非常重要的。

第二点，对企业文化的表述是否系统、准确和完整。

第三点，企业文化理念能不能为广大员工所熟知，并在思想上、行为上自觉的遵守。

如果这几点都做到了，那么就应该是成功企业文化，但是如果还没有做到，那么就应该改善和提高，并且向这个方向努力。

企业文化建设的几个关键

第一，要“实在”。企业文化要实实在在的，坚决不能存在应付的心理。说什么就要做到什么，别玩“狼来了”那一套，现在不能做到的事，就做好规划，以后时机成熟了再去做。

第二，领导干部要先行。企业的领导者不仅是企业文化的倡导者，也是首席执行者。我想这就要求企业领导从自身做起，从思想上武装自己，从行为上苛求自己，从认识上提高自己。形成良好的行为习惯，为全体干部职工树立良好的精神风貌，让员工去模仿。第三，发动相关部门。企业文化不仅仅是企业文化部一个部门的事，要在全公司范围内推行，就要得到所有员工的认同，无论是职能部门还是生产单位，一视同仁，共同建设，通过有效的途径和方式，发动员工的积极性，让员工去体验企业文化无处不在的氛围，在潜移默化中得到熏陶。

第四，要抓住时机。要把任何场合都当作是宣传企业文化的一次宝贵的机会，包括迎接外宾，使团，或者是上级机关领导，甚至是企业内部的一系列活动，要让哈飞文化无处不在，遍及哈飞的每一个角落。

第五，不断创新。创新是一个民族和国家兴旺发达的不竭动力，对于创新，就是要让企业的每一位员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则变，变则通，通则久”的游戏规则。从制定企业中长期发展战略、市场定位、工作计划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，制定和选择多套应变方案。因为新经济的特征之一就是创意经济，根据客户和市场的需求在产品、技术和服务上不断创新是现代企业的生存发展之道。

6.中国铁建集团企业文化 篇六

释义：

1、由蓝色的地球背景、红色的中国铁道建筑总公司英文缩写以及黑色的公司中文缩写三部分组成。

2、蓝色的经纬线交织成的地球背景，表明了总公司的战略定位为全球知名企业，总公司的目标市场是全球市场。其含义也有总公司立足国内，不断开拓和占领国际市场，积极参与国际竞争与合作，致力于把总公司建设成为具有全球竞争力的国际工程承包商。

3、标志的视觉中心是红色的中国铁道建筑总公司英文缩写。这里将“CRCC”艺术设计为一列高速列车形状，其含义一是体现了总公司的主营业务领域和主要的市场焦点是铁路建设市场；二是体现总公司不断开拓、锐意进取、不畏艰险、勇往直前的企业精神；三是体现了总公司紧跟世界潮流，在把总公司建设成为国际知名承包商的道路上孜孜追求、勤奋探索、不断前进的形象；四是高昂的车头寓意着总公司光明的发展前景，给人一种分发向上、勇于登攀、争取成为业界火车头的形象，充分展现了中国铁建人意气风发、志存高远的精神风貌。

4、标志主色调为由蓝、红、黑三色。

蓝色，为国际流行色，开阔、深邃、理智、包容，象征着企业经营领域和发展空间的远大，以及中国铁建人的博大胸怀；红色，热烈辉煌、激情奔放，象征着总公司兵改工前走过的辉煌历程，也寓指中国铁建人必将满怀激情奔向新的征程，再创辉煌。同时，也象征着企业的发展势头红红火火，蓬勃向上；黑色，厚重、坚定，喻指公司后激勃发和可持续发展的思想。

蓝色和红色的组合，对比强烈，色彩跳跃，有极强的视觉冲击力，易于识别和记忆。

紧紧抓住我国二十一世纪头二十年全面建设小康社会的战略机遇,抢抓机遇保增长，调整优化上水平，加强管理降风险，深化改革转机制，把中国铁建建设成为产业多元化、经营集约化、管理科学化，资金雄厚、人才荟萃、设备精良、技术先进、效益最佳的“中国建筑业领军者，全球最具竞争力的大型建设集团”。

中国建筑业的领军者，全球最具竞争力的大型建设集团

释义：中国铁建的目标是建成产业运作与资本运营一体化，施工与勘察设计服务一体化，国内与国际经营一体化，多种业务板块有机结合，跨地区、跨行业、跨国经营的中国建筑业领军者和全球最具竞争力的大型建设集团...项目文化

企业价值观

诚信、创新永恒 精品、人品同在释义：中国铁建的核心价值理念是诚信和创新，以诚信为根本动力推进企业发展，以创新为最大智慧赢得天下用户；中国铁建的最高价值取向是造就对人类和自然充满关怀的建筑艺术品和高素质的员工队伍，精品人品二位一

体，缺一不可，使建筑产品人格化。

企业精神

不畏艰险 勇攀高峰 领先行业 创誉中外

释义：中国铁建的前身是中国人民解放军铁道兵，曾经创造了名垂史册的辉煌业绩，形成了“逢山凿路，遇水架桥，铁道兵前无险阻，风餐露宿，沐雨栉风，铁道兵前无困难”的铁道兵精神。在新的历史时期，这支队伍发扬铁道兵特别能战斗的精神，与时俱进，勇攀高峰，再创新业，努力做大做强企业，拓展两个市场，实现领先行业，世界一流，在国际竞争中永立不败之地。

企业管理方针

以人为本、诚信守法、和谐自然、建造精品

7.完善集团化企业绩效评价体系 篇七

绩效评价体系现状

上海烟草集团有限责任公司是一家现代化的大型企业集团, 集团下属子公司涉及工业制造、商业贸易、物流运输等多个行业, 多年来, 集团一直采取基于方针目标管理的绩效评价和考核体系, 通过推进绩效评价体系, 集团建立了对子公司统一的评价平台, 形成了目标引领、绩效导向的良好氛围, 发挥了绩效评价的督导激励作用, 进一步推动了集团现代企业管理制度的建立和完善。

(一) 较好地贯彻了集团战略目标

子公司是集团战略的重要组成部分。由于行业实行垂直管理的管控模式, 集团职能管理较为深入, 集团各相关管理部门对子公司的对口部门进行直接管理。在子公司开展年度方针目标管理时, 主要对集团总体战略目标进行分解和落实, 集团和子公司在年初共同确定年度工作目标并签署经营目标责任书, 年中集团负责对子公司具体工作的开展情况进行控制、监督和指导, 年终实行考核评价, 使得子公司能够紧密围绕集团发展战略目标开展工作, 较好地贯彻和执行集团战略。

(二) 建立了较为全面系统的评价体系

当前集团方针目标评价体系主要包括关键绩效指标和重点工作目标两方面。经过多年的调整和改进, 现有指标体系实现定量与定性相结合, 短期业绩指标与长期发展目标相结合, 较为全面系统。以定量指标反映企业经营状况, 涵盖业务指标、财务指标和企业长期发展能力相关指标, 导向性较为明确;定性目标涵盖主要经营管理业务和精神文明建设, 涉及集团所有相关部门的管理工作要求, 全面评价企业年度各项管理措施和成效, 较好地补充了定量指标。此外, 集团根据工商板块不同的业务特点, 设置部分不同的评价指标, 以适应行业和业务差异。

(三) 发挥了绩效促进和管理提升的激励作用

集团运用绩效结果评价子公司年度目标的完成情况, 绩效考核结果与子公司管理者的薪酬一定程度上进行挂钩。同时, 子公司不断增强了对绩效管理的认识和运用, 形成了以目标导向的企业文化, 将资源优化配置到核心业务, 加强了对各类管理手段的运用, 建立起内部目标管理体系, 强化对目标的分解、细化和执行, 基本实现绩效管理计划、监督、跟踪、控制的全过程管理, 经营绩效和基础管理水平得到有效提升。

(四) 依托信息化手段, 实现动态监控

绩效评价的目标项目要求可衡量、可评价。目前, 集团借助信息化手段和平台, 对涉及到的大部分业务指标及财务指标实现系统采集, 确保数据获取准确、及时, 为掌握子公司经济运行情况, 进行日常监督和分析提供了数据基础, 实现动态化的绩效管理。

现有绩效评价体系存在的不足

随着企业和品牌规模的发展, 上海烟草集团已经从原来的一厂一公司逐步演变成为以卷烟主业为主, 上下游产业链联通的多元化、跨地域、现代化的大型企业集团, 生产经营业务不断拓展, 管理范围和幅度不断扩大, 原有的以方针目标管理为主线的绩效评价体系, 由于其管理对象发生较大变化, 出现了对集团战略支撑性不够、适应内外部环境变化能力不强、激励和导向作用不足等问题, 主要表现在:

(一) 绩效评价指标系统性、聚焦性不够

集团对子公司现有的绩效评价指标一定程度上体现了财务与非财务指标相结合、定量与定性相结合、短期与长期相结合。但是, 就下属商业子公司而言, 当前的评价指标主要以集团职能部门设置为主, 虽然能够很好地贯彻集团战略目标, 但条线化痕迹明显, 整体系统性不足;对于子公司的经营绩效和盈利能力关注不够, 财务类评价指标较少;集团全面评价子公司各类工作指标, 体系庞大、内容过多, 对于关键绩效指标的聚焦性不足, 核心目标不突出;部分考核内容存在交叉, 造成重复考核, 耗费的内部管理成本较高, 科学性有待加强。

(二) 指标项目未能充分体现子公司战略目标

不同子公司所处的行业、业务特点和发展成熟度等方面均存在较大差异, 在集团发展战略规划中的位置和作用也不尽相同。虽然集团当前已经设置了一些不同的评价指标, 但是, 同一业务板块内, 绩效评价指标基本相同, 如商业子公司, 主要考核卷烟营销、专卖管理、企业管理和精神文明建设几部分, 指标项目和目标值基本统一, 个性化内容较少。一方面未能充分考虑不同公司在经营环境、资产规模等方面存在的差异, 不能客观准确地评价企业绩效, 另一方面, 未能充分考虑子公司不同的发展阶段和历史因素, 针对性、挑战性不足, 不能很好地激励子公司自我改进、自我创新。

(三) 绩效评价结果的运用有限

当前的绩效考核形式以集中汇报和现场检查相结合, 评价结果能够在一定程度上评价目标的完成情况, 但是, 通过绩效评价发现问题的机制尚未有效形成, 各子公司考核得分之间的差距较小, 未能充分反映子公司管理者真实的经营成果和管理能力, 绩效信息对战略的评估和调整作用尚未充分体现, 绩效考核的有效性有待进一步加强。而且, 企业绩效与管理者的激励、奖惩尚未紧密联系起来, 激励和引导作用尚未充分发挥。

完善绩效评价体系的原则和措施

绩效管理是实现企业战略目标, 培养核心竞争力的重要手段, 子公司的经营业绩和长远发展关系到集团总体战略的实施, 伴随集团内外部环境变化和不同发展时期的管控需求, 绩效评价体系也需要不断进行动态调整。站在新的发展阶段, 上海烟草集团提出“创新驱动、转型发展”, 加大市场化改革取向, 探索转变发展方式, 以系统性思维探索改进和完善集团对下属子公司现有的绩效评价体系, 使其更加适应集团发展,

集团从指标体系、考核办法和结果运用等各方面进行整体设计。一方面坚持集团利益最大化原则, 确保各个子公司按照统一的战略规划, 分解完成集团的战略目标, 合理配置资源, 发挥战略引导和战略协同作用;另一方面坚持个性化发展原则, 体现不同子公司的战略定位和客观差异, 共性要求与个性要求相结合, 保护和鼓励子公司经营者的积极性和创造性, 激励子公司在集团整体战略下, 持续创造价值和利益, 实现集团作为出资人, 对子公司资产保值增值、投资回报和长期发展的要求。

(一) 优化绩效评价指标, 增强目标导向性

子公司本身是一个独立的企业法人, 同时又是集团下属的一个战略实施单位, 与单体企业相比, 其在评价指标、组织流程和外部环境等方面受到的影响因素更加多样。在改进和完善子公司绩效评价体系时, 充分考虑了集团对子公司不同的战略定位, 集团与子公司、子公司与子公司之间密切的分工协作关系, 以及子公司所处行业的差异、不同发展阶段的影响。

为此, 通过科学合理的指标设计, 增强目标导向性, 引入平衡计分卡, 从财务、客户与市场、内部运营以及学习和成长四个方面对绩效评价指标进行系统优化, 设置基本指标和分类指标, 将集团实现目标的关键成功因素层层转化和分解为绩效评价指标, 重点评价子公司可控因素影响的经营绩效。

1.确定基本指标。分析我国当前经济形势和发展变化的趋势, 可以看到, 行业所面临的市场供需关系和竞争环境正在发生变化, 需要更加关注市场实际需求。

在绩效评价体系中, 设立统一的基本指标, 综合评价子公司整体经营绩效和对集团的贡献程度。从出资人角度考虑, 主要将集团层面的绩效考核指标进行分解, 包括国有资产保值增值率、人均劳动效率、三项费用率等财务类指标, 确保子公司对集团整体效益形成有力支撑。考虑到子公司不同于单体企业, 对于集团还有重要的战略支撑作用, 评价子公司对集团下达战略目标的执行配合程度、协同效应也非常重要, 实际产销量、税利预算执行情况也作为基本指标。

2.设置分类指标。根据子公司的战略定位、行业影响、经营情况和管理水平, 从财务目标、客户与市场、内部运营、学习与成长四个维度确定不同子公司的分类指标, 重点反映子公司经营者的进步程度和努力程度, 增强绩效评价的适用性和针对性, 体现分类引导和管控。

根据子公司与集团战略的紧密程度, 以及其所处行业, 有侧重地对分类指标进行选择。比如, 针对集团下属商业子公司, 在设置分类指标时, 重点关注客户与市场, 强调市场份额、客户利润率、客户满意度、市场净化率等指标, 同时, 增加企业经营效率、员工培训率以及员工满意度等内部运营、学习与成长类指标, 评价企业的素质提升和持续发展的能力;工业制造企业主要选取产品质量、劳动生产效率等内部运营指标, 以及技术研发等成长类指标;对于非核心企业, 主要评价财务以及学习和成长类指标, 鼓励其自主经营, 创造持续稳定的价值。

设置分类指标的过程中, 集团与子公司共同参与、共同确定, 集团从管理者的角度, 对子公司进行战略引导, 确保绩效评价指标与集团对子公司的战略目标要求相一致。此外, 在分类指标中, 鼓励子公司在集团制定的战略目标下, 提出自我完善和自我改进的个性化目标, 提出弥补企业短板、实现突破发展的目标, 促进子公司管理者思考企业发展重点和薄弱环节, 激发其积极性和创造性。

3.确定评价标准。在构建绩效评价指标的过程中, 通过设定切合子公司实际的年度目标值以及不同的指标权重, 以体现集团价值引导的方向。

在确定目标值的过程中, 以子公司年度预算值、历史水平或者行业平均水平等作为参考依据, 对不同公司设定不同的目标值, 集团重点关注子公司的进步程度, 尽可能剔除客观因素和集团内部协作分工带来的影响, 相对公平地评价子公司主观努力因素, 从而协调各子公司之间的关系, 引导其建立起一种既有市场竞争又有内部协作的关系, 在集团内部形成健康的关系网络, 比如, 考虑到由于资产规模不同, 不同子公司对资产贡献率指标设定不同的年度目标值。

在确定指标权重时, 集团相关专业人员组成绩效评价小组, 采取背靠背的方式, 依据自身专业判断, 分别确定指标权重, 对意见进行统计和处理, 最终确定指标权重。

(二) 提高考核科学性

在改进和完善子公司的绩效评价体系时, 集团通过公开透明的评价标准和多角度的分析评价, 提高考核科学性, 明确各相关者的责任和义务, 为绩效评价体系的有效运行提供保障机制。

注重全过程管理, 集团由过去的条线直接指导工作, 转变为从平衡计分卡的四个维度对子公司日常运行状态进行全面跟踪和监控, 系统性、全局性有所加强。通过建立有效的预警机制, 对出现的偏差及时纠偏, 进行过程管理和持续沟通, 帮助子公司寻找实现企业目标的关键影响因素, 实现绩效评价的动态管理。

同时, 集团注重推进以市场和绩效为导向的企业文化, 以持续提升企业经济运行质量和管理水平为目的, 引导下属各子公司从单纯执行上级工作要求, 转变为积极主动的市场参与者和服务者, 提高对市场变化的响应速度、应变能力和决策水平, 确保整体目标的实现。

(三) 突出激励有效性

在推进绩效评价体系的同时, 集团也在探索如何更好地发挥绩效评价结果的激励和约束作用。通过建立完善的绩效激励机制、奖惩分明的结果运用, 突出激励有效性, 发挥评价结果对经营诊断、战略调整、薪酬激励的积极作用, 加强评价结果的应用, 为企业战略和经营决策提供参考信息。

1.用于经营诊断。通过运用平衡计分卡, 集团可以更好地了解和掌握子公司的运行和管理状态, 对企业经营状况进行诊断, 分析经营管理中的短板问题和潜在风险, 为集团战略调整提供决策依据。

2.用于薪酬激励。薪酬激励是体现评价结果最直接和最有效的方式。集团正研究进一步将绩效评价结果与子公司管理者的薪酬和中长期激励相挂钩, 在收入分配上与其所承担的风险和作出的贡献相挂钩, 激励子公司管理者主动参与市场竞争, 形成集团改革和发展的内在驱动力。

下阶段工作设想

十八大吹响了进一步深化改革的号角, 面对新的市场形势, 上海烟草集团提出“创新驱动、转型发展”, 以创新务实的态度面对深化改革和转变经济发展方式的挑战和任务。集团总体战略的转变为子公司带来新的目标。绩效评价和考核体系是引导企业转变的核心途径之一。通过改进和完善子公司绩效评价体系, 集团引导子公司重点关注与企业转变发展方式、培养竞争能力紧密相关的指标, 不断提升自身经济运行质量和经营效益, 实现科学发展、转型发展、可持续发展。

8.集团企业文化体系 篇八

【关键词】管控模式；三级管控体系；要素管理；事权划分

现今世界，大型企业集团的发展都依靠管控体系来实现企业的各种目标。集团管控模式是指企业集团总部通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等，对下属子公司实施有效的管控。

一、集團管控体系的分类

在各种集团管控型态中，以战略管控、运营管控及财务管控三种形态最普遍，多元化混合管控型是新型的管控型态。

1.战略管控型集团，其核心功能为资产管理和战略协调。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动，如投资控股公司。

2.运营管控型是通过母公司的业务管理部门对其控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体的协调成长以及对行业成功因素的集中控制与管理，如石油、石化、五大电力等行业公司。

3.财务管控型是集团主要通过财务手段来实现对下属子公司的管理控制，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，亦不会对下属公司的战略发展方向进行限定。集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出，如新加坡淡马锡公司。

4.多元化混合管控型则表现在企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。如国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有对战略管控模式的应用（例如对电力、煤炭、港口等战略业务单元），还有对财务管控模式的应用（例如对汽车配件、金融等业务）。

二、企业集团如何建立三级管控体系

现阶段，国有企业集团建立三级管控体系的关键，是进行要素管理的确定。要素管理能够明确集团总部、子公司、下属企业的管理责任；理顺总部职能部门、子公司业务部门和下属企业的工作关系；进一步完善以法律监督、财务监督、审计监督、纪检监察监督为主体的监督约束机制。

要素分为决策类和监管类，决策类管理要素由控股股东（集团公司或子公司）来决策；监管类管理要素则由控股投资企业（子公司或其下属企业）自主决策并受上一级主管部门监管（备案）。

管控体系的建立可分为以下几个步骤：

1.明确集团业务本身属于哪种形式的公司，是投资控股公司、行业专业化公司亦或是多元化业务公司；

2.根据公司性质选择相应的管控体系；

3.对集团所有下属企业进行分类，明确各下属公司是二级公司还是三级公司；

4.分别确定各二级公司的要素管理事项，明确决策类和监管类事项；

5.根据各二级公司的要素管理事项，分别确定各三级公司的要素管理事项，并且明确决策类和监管类事项。

三、三级管控体系要素管理的操作路径

广西国有企业集团应根据各自的特点，制定符合自身的管控体系，积极主动推进国有企业深化改革。通过组织结构优化，形成“总部-平台-企业”的三级管控模式，以要素管理为基础，以全面预算管理、经营业绩考核为抓手，进一步理顺母子公司“责、权、利”等事权的划分。实现“集团化、专业化、差异化”的管控结构，充分实现法人治理结构，为企业健康、持续的发展奠定基础。

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9.湖南艾华集团企业文化 篇九

2014年6月24日艾老板带我们亲自回顾了他和艾华集体的成长发展过程，我们深深地感受到老板起步阶段的困难和艰辛！公司的发展壮大，以老板的正确决策、奋斗目标和全公司职工团结一致奋发进取的精神分不开的！

首先，由于历史和社会原因老板从小就磨练成了不怕苦不怕累！勤俭节约、计划消费、善于思考、勇于探索、言行一致、乐于助人的优秀品德！

我们员工应以此作为榜样，不断的完善的丰富自己，在自己的工作岗位发挥更大的作用。

创业，改革开放的浪潮将老板带到了私人创业的行列！创业初期的艰辛！创业过程的辛酸！发展壮大的艰险！让我们感动！流泪！老板的优秀人格，党和政府的帮助，使他一次次化险为夷！从创业3000元投入，发展到如今数亿资产，年销售十多亿的集团公司。老板的人生感悟是公司发展壮大的财富！换位思考是公司发展的另一法宝，老板善于换位思考，善于体贴所以员工的心身！使公司员工能团结一致、奋发图强！艾华集体，老板并不视为自己的公司，而将她当作社会、国家的企业！职工待遇不断提高，员工工资年年上涨！特困职工绝不推向社会！而将其视为企业的责任！这就是我们老板处处为职工着想！时时为员工谋福利的具体表现！

公司蒸蒸日上，我们的福利、工作也在年年提高，我们只有感动吗？我认为我们员工也应懂得感恩！而不应该停留在口头！而应该在自己的岗位主动、积极的工作。充分发挥主人公精神，将勤俭节约的行动贯穿于自己整个工作中去！为建设百年艾华做出自己应做的贡献！

于2014.11.23

字数：607

2.公司组织架构及各部门职责

通过汤建新老师讲解的公司组织架构及各部门职责的学习，既让我们了解自己的职责又获悉了其他相关部门的职责，这样便使我们知道工作中什么事情该我们做，什么事情需要找哪个单位协调，消除部门之间的相互推委！提高了办事效率。

例如，公司要求每月申报的绩效考核数据由我们申报到生管中心，由生管中心汇总后，申报到审计部，各分厂、各中心对相关单位及个人的考评或投诉直接申报至审计部；我们工作中涉及到土建、屋顶、墙面的项目时，须由我们部门填写工作联络单，经生管中心签字后，再由基建办、审计部审核后，由艾亮副总经理审批，再返到基建办执行。这是我们原来比较模糊不清的地方，同时便了解了我们自己的工作内容，工作范围。又如，行政部管理的职工宿舍水、电、空调是我们维修维护的范畴，办公楼电梯及倒班宿舍电梯因安监部门有专门的管理条例及要求，我们只能监管、维护，修理须由持专业执照的专业公司负责执行。

与各分厂之间的分工与协调也已明确化。即车间照明、门（含风铃门、磁力门、电动门）、升降机、主配电箱；给排水（包括无离子水、饮用水、自来水）；压缩空气（设备连接除外，车间内各设备的巡查、点检，维护保养除外），中央空调等维护，维修由我们负责，其他由分厂负责，当然，在有客户检查或其他关键时间，我们应全力以赴帮助分厂完成各次抢修任务。其他中心（或部门）也是如此。既要负责好我们范围内的维修维护工作，又要尽可能在其项目上的支持（如安装、维修桌椅等）。基建办的工作要全力配合，发挥我们的自身优势，为公司其他项目服务。

于2014.11.24

字数：648

3铝电解电容行业情况报告

朱勇老师于2014年7月3日给我们分析了过去十年铝电容器的发展任务和未来几年的发展展望。我们对铝电解行业及发展预测有了一定的认识。

过去十年铝电容器增长率为1%，增长较缓，自2003年以来，一直承受着相当大的价格压力。市场已经2003年和2008年，市场增速放缓，2009年之后，全球经济低速，市场一直在着力恢复。2011年后，通过中国、美国和欧洲视为经济刺激计划，需求又有仍增加，但2012年、2013年的市场持续疲软，连续的水平弱点。全球铝电解电容器将面对的调整，包括日本和中国供应商之间的价格竞争，消费者对终端高价值电脑需求的转换，电视机销售下降，音像电子设备受智能手机影响需求减少，以及欧洲持续的经济萎缩。固态电容的发展较快，但2013年会有所放缓。

2013年至2018年的铝电解电容器展望。未来五年铝电容器仍将是电容器市场的第二大需求，行业预测全球铝电容器消费将从2013年的39.23亿美元增长至2014年的43.97亿美元。中国和日本供应商的竞争将更加激励，同时运用于逆变器的螺检电容和SNAP电容将继续增长。铝电容器的主要消费类音响及影像市场，特别是主要电视机市场。2013年市场出现了严重下滑，减少了铝电解电容器需求。另外由于台式电脑和笔记本电脑被平板电脑取代，也减少了铝电容器的需求。2013年，在汽车电子的娱乐系统和导航系统有一定的增长，对铝电容器来说是个增长的亮点，包括为新能源系统逆变器配套的大括号铝电容器；行业预测日本和中国供应商之间的经向引线式电容器的竞争，将继续侵蚀电容器行业整体价值。增长迅速的V-chip式电容器，也将成为在日本和中国供应商的主要竞争市场。因此，综合固态高分子电容、螺检电容、轴向引线电容、其他特殊电容，铝电容器整体增长率将在35%以内。

通过上述行业的分析可见，铝电容器市场的残酷性、微利性。使用我们在工作必须完全配合和支持公司的各项战略性调整。同时应将节约的意识贯穿到我们各项工作之中，为降低成本、提高效益做出自己应有的贡献。

于2014.11.25

字数：789

4铝电解电容器技术讲座

7月10日通过对殷总主讲的《铝电解电容器技术讲座》的学习，我们进一步了解发展过程，技术进步以及应用的广泛前景。

电容器是由两个导电极板，中间放置着具有介电特性的物质而组成的分立元件。而其分类：按结构分为固定电容、可变电容、微调电；按介质材料分为气体介质电容、液体介质电容、无机固态介质电容、有机固体介质电容、电解电容；按极性分为有极性电容和无极性电容。

电解电容器的两个极性有阳（正）极和阴（负）极之分，其中作为阳极的采用特定的阀金属（铝、钽、铌等金属），并在该金属表面上籍助于电化学方法生成一极薄且具有单向导电性的氧化膜作为介质，而阴极通常是采用能生成和修复介质氧化膜的液状或固状的电解液。其分类按结构分为引线式、螺栓式。在电话中被广泛应用于电源滤波、交流旁路、信号耦合、移相、分频、功率因数补偿和储能。

铝电解电容器的生产工艺流程：一.铝箔的电化处理。二.裁切，是将铝箔及电解纸按设计宽度进行切割，主要技术指标为裁切的毛刺、裁切的宽度、裁切的扭曲度及平面度。三.钉接、卷绕，钉接是将导针铝舌与铝箔连接，连接的电阻值越小越好。一般为毫欧级，同时铝箔应无划伤，铆接无毛刺；卷绕是将阳极箔、阴极箔之间以电解纸隔开，并制作成圆状型芯子。四.含浸，是在真空式加压条件下，使电解液充分渗透到芯子中。五.组立/分口，是用胶粒将含浸后的芯子封装在铝壳中，保证密封性。六.清洗，是除去裸品，引线表面的油污、铝屑。七.套胶，是使其具备好识、绝缘。八.老化/充电，修补铝箔、导针铝舌受损的氧化膜。九.测试，是对电解电容性能全数检查，剔除不良品。十.成型/编带，是按客户要求进行引线成型或编制成带状。十一.包装入库，按客户要求进行包装入库。

通过本次学习，特别了解了电解电容的生产过程及其控制要求，对铝电解电容有了更深入的了解和认识。

于2014.11.28

字数：765

5企业成本控制

9月18日，张总给我们简单明了的阐述了企业成本控制管理，使我们清楚的认识到企业成本管理是一个 工程，不是某个部门，某个人得事，需要全员参与，因为更有效直接的成效是降低企业成本，以实现提高企业效益的目的。

企业生产的目的是生产效益，以满足股东权益、社会责任费用、职工工资及福利。企业发展为了提高企业效益，首先降低供应成本，但在确保质量的前提下供应成本下降非常有限，受制因素较多。例如上游企业的成本限制等。提高资金周转率，该项也受制因素多。提高资金周转率以减少现金的投入也是非常有限的。当然提高流动性，减少库存等措施也受到企业管理水平的限制。在企业员工工资及福利增幅一定的情况下，大力推广企业的增收节约活动，企业成本下降10%，相当于提高效益100%。

对于水电部情况来说，怎么实施增收降耗活动？我们认为，首先，要加强对供电系统的巡查，确保供电、供水、供气的质量和安全，以满足公司生产要求。同时要加强全公司的用电、用水、用气的安全监督(配合安监部)，确保 确保动力设备的安全运行。其次，按时和及时对动力设备进行维护保养，提高设备寿命和运行可靠性，维修中充分利用配件的剩余价值，降低维护成本。同时，大力开展节能降耗活动。一.合理调整电力，以降低供电成本，并确保市场需要；二.水电气节约活动开展，例如水空调循环水的再循环利用，该项目已得到公司领导的支持，并已开展；空压机余热利用，此项目已上报公司领导，正进行可行性论述；三.压缩空气泄露处理及预防，此项目得到张总的支持，各分厂也积极配合，效果非常明显。就一、二分厂为例，由于对该工作的重视，相当于节约了一台55KW的空压机，也就是说空压机主占比去年少开了一台55KW的空压机；四.充分挖掘设备潜力，减少公司固定资产投入。例如，今年三厂、四厂净化区空调效果不好，在张总的全力支持下，将一、二厂中央空调冷冻水引到三车间，以最少的投入满足了生产的需求。

水电部在张总的支持下，节约降耗工作成绩显著，但我们不能满足现在，必须再接再厉，为提高公司效益多做贡献。

于2014.11.29

字数：836

6.产品失效模式及不良品的分析

10月30日我们学习了由刘太平主任主讲的《产品失效模式及不良品的解剖分析》。了解了产品失效的模式以及产生的原因，同时分析给出了应对的措施，给我们今后的工作具有非常重要的指导意义。

几种典型的故障模式：一.短路故障，形式为电极间短路，产品的原因为电极裁切存在毛刺或电极表面附着金属微粒子；二.开路故障，形式为导针端子断开，主要原因是导针铆接不合格或异常机械压力；三.漏液故障，形式为封闭不良，产生的原因是封口不完全或封口材料老化；四.静电容量减少故障，形式为电解液的老化及减少、阳（阴）极箔的静电容量减少，产生的原因电解液含量不足（或长时间变化）、过大纹波电流施加（或超限温度上使用）、逆电压施加；五.防爆阀开启故障，主要因内压上升所致，原因为激烈的充放电；六.漏电流增加故障，主要是氧化皮膜的裂化，引起原因为过电压施加或AC电压施加。

主要故障防预一制作工艺对策：

一、击穿、短路改善对策①裁切室吸尘发挥作用；②裁切室内卷箔的吸尘；③裁切刀具及钉卷剪刀的有效管理；④钉卷机台吸尘装置和毛刷的正常运转；⑤对现场机台关键部位的擦拭（要求员工二十分钟一次，对箔灰积累较多部位一定要有针对性的擦拭）；⑥对箔片毛刺情况进行检查观察，规范其测量标准（裁切和钉卷部分）。

二、漏电流改善对策①选用高品质的工作电解液；②选用高品质的阳极箔或选用形成电压Uf高的和腐蚀了数值小的阳极箔；③适当延长老练时间和改变老练方法，如采用脉冲老练或间歇式老练方式；④加强原材料检验严格控制Cl-、SO42-的含量，最好控制在≤0.5 mg/L以下;⑤提倡文明生产。要净化生产环境，在转配之前要严防手汗污染芯子，⑥正极引线采用化成引线，特别是小容量电容器；⑦适当加严漏电流出厂内控指标。

对我们水电部而言，为提高产品质量，应提供优质电力，稳定的压缩空气，确保生产设备的平稳正常运行，保证产品的质量。

于12月1日

字数：781

7.14001/2004标准

9月25日唐印经理给我们讲解了14001/2004标准，了解了该标准的诞生，发展，以及坏境？机构和运行特性和EMS管理重点，在我们工作中具有重要的指导意义。

环境管理体系结构和运用方式，首先陈述组织的环境工作的宗旨和原则，为制订环境目标，指标和方案提供框架（依据）；其次为实现环境方针而确定环境目标、指标、工作重点，行动步骤，资源措施和时间安排，然后，执行环境规划，使环境管理体系正常运行；继而检查运行中出现的问题并加以纠正；最后依据对环境管理体系审核的结果以及承担的改变环境状况的任务，提出方针、目标、程序变动的要求，以求持续改进，不断循环。EMS管理重点，①环境因素调查；②法律法规确定和贯彻落实；③环境方针、目标和指标的策划及分解实施；④废弃物分类及处理；⑤提高资源能源及原材料使用效率；⑥员工培训，影响相关方；⑦应急准备与响应。

环境管理体系要求重点，①本条款对组织的环境管理体系及其管理提出总的必须的明确要求，体现了ISO 9001质量体系的相似性；②环境管理体系是组织管理体系的一个组成部分，必须建立文件化的体系以明确规定体系的要求以及如何实现这些要求，包括环境管理体系的策划。方针、目标和指标的设定。文件的编写、机构人员设置、资源提供等；③组织应按要求运行体系，并在体系运行进程中实施监督检查，通过审核和管理评审等活动及时调整或采取措施，保持体系的运行；④实现环境管理体系的持续改进（强调要定义组织环境管理体系的范围，以清楚自身在污染预防和改进环境绩效方面的义务和责任）。

我们公司的环境管理方针是：科技领先、顾客至上、优质降耗、遵章守法、预防污染、安全监测、社会满意、持续改进。当实现公司的管理方针，在工作中我们要将其贯彻到工作的每个环节中去，当实现公司的管理方针多做贡献。

于 12月3日

字数：731

8.开关电源基本应用及铝电解点容应用

11月6日我们参加了聂劲？ 主讲的《开关电源基本应用及铝电解容器应用》。充分了解了铝电解电容器的广泛用途及应用。

开关电源是李咏现代电力电子技术，控制开关管快速的开通和关断，实现电压/电流转换与控制的一种产品，它功耗低、体积小。所以它被得到广泛的应用。例如，典型应用手机充电器，全球2013年对铝电解电容器的用量约为72.24亿只，约9.03亿人民币；平板电脑，2013年全球对铝电解电容器的用量约为9.77亿只，约2亿元人民币，同事年增长速度较大；个人电脑方面，2013年全球用量约为9.1亿只，约合5.5亿元人民币；家庭用其他类的需要也较为可观；液晶电视及机顶盒方面，预计2014年液晶电视行业将使用31.35亿只铝电解电容器，约合15亿人民币，机顶盒增长幅度也非常大；空调的需求量也非常大，估计2014年需求铝电解电容器在35亿人民币以上，还有变频器等工业控制领域应用也非常广泛。

开关电源的发展也是日新月异，向小型化、数字化、模板化、绿色化方向发展，这对我们铝电解电容器制造行业找出了越来越严格的要求，我们的产品要质量可靠。产品体积及安装方式也应随市场的要求而变化，公司对新产品的开发非常重视！投入也是巨大的，所以，我们要全力支持公司的决策，积极配合其他部门的工作，为实现公司的目标而努力奋斗！

开关电源的发展及应用前景的分析可见，市场及其潜力是巨大的！我们公司要进入世界前三位，就必须重视这一块的巨大市场！特别现在照明类铝电解电容器的市场萎缩的情况下，还应加大固态电容器的开发力度，特别是在高压固态电容器的开发方面要走在产业的前面，为行业的发展和公司的发展而努力奋斗！

于12月8日

10.集团企业文化测评问卷 篇十

尊敬的先生、女士：

您好！

以下是一份关于集团所属企业组织文化的调查问卷，旨在了解企业组织文化的现状，并据此进行科学的分析，以便为企业的组织文化建设提供科学的依据。因此，您的回答对本次调研非常重要，此问卷是不记名的，并且所有填写的内容仅在研究中使用，严格保密。希望您在填写时不要有任何顾虑，如实、完整地作答。谢谢您的合作！

2009年3月

第一部分您的基本信息

1、您的性别：（1）□男（2）□女

2、您的年龄：（1）□25岁及以下（2）□26－30岁

（3）□31—40岁（4）□41—50岁

（5）□51—60岁（6）□60岁以上

3、您的最后学历（含在读学位）：

（1）□专科（不含）以下（2）□专科

（3）□本科（4）□硕士研究生及以上学历

4、您从事管理工作多少年：

（1）□无（2）□1年以下（3）□1年-3年

（4）□4-5年（5）□6-10年（6）□10年以上

5、您属于哪个公司：（请在下面的括号内写下您所在的公司名称）

（）

第二部分诊断问卷

填答说明：

这部分共有60道题，请仔细阅读每道题，您认为这句话在多大程度上符合1、您认为公司的核心价值观是什么？

2、您认为公司中最值得保留的传统是什么？

3、您认为公司在内部管理中最需要改进的是什么 ？

4、请讲出（写下来）一个在公司里实际发生过的最让你感动的故事（可另附纸）：

11.集团企业文化体系 篇十一

【关键词】企业集团；财务管理；问题分析

一、企业集团财务管理体系相关探讨的意义

企业集团作为当今市场经济中一种普遍的企业组织形式，在市场经济中发挥越来越重要的作用。企业集团发展依赖于集团自身的管理，财务管理是企业管理的核心，财务管理能够直接体现着企业集团整体管理水平。

企业集团在初期发展过程中，受政策、市场环境等因素的影响，集团内外影响因素作用不明显。虽然即使短期内可以取得快速的发展，但随着时间的推移，高速发展遗留下来的内部管理问题会逐渐凸显出来。同时，企业集团还会随着经营规模的发展、市场环境的变化而日益复杂。企业通过兼并、重组等方式而形成的企业集团建立了从市场到销售、从产权到业务的共同体，以适应不断变化的市场环境，提升市场竞争力。但是，企业集团资源整合优势以及相应规模效果并未得到很好的体现，并未建立起相应的财务管理体系，企业集团的经营决策与发展战略的执行和监督体系中存在诸多问题，许多企业集团财务管理能力与实际经营能力不符，导致管理与实际经营出现偏差，因此必须增强企业集团财务部门管理能力，为企业集团市场竞争保驾护航。

二、企业集团财务管理体系优化探讨

企业集团财务管理体系发展环境不断变化，财务管理体系由单纯的财务管理转化为基础管理、核算管理与风险管理相结合的复合型管理模式。本文从企业集团实际财务管理要求入手，对企业集团完善财务管理提出以下几点建议：

1.完善基础管理体系

企业集团基础管理体系包括人员管理、财务组织管理等方面。基础管理体系是一种全方位的管理，要涉及到对企业集团管理条件、地域特性等因素进行分析。

（1）财务组織人员管理

财务组织人员管理必须根据企业集团实际财政情况进行管理。人员管理主要包括两项，一是人员的考核与选拔，二是人员业绩考核与岗位调动。人员考核与选拔必须遵循公平公正的原则，拓广人才招聘范围，面向社会吸纳人才。要坚持持证上岗，保证各类人员接受过专业的经济管理培训，能及时处理各种财务管理问题。人员业绩考核与岗位变动必须遵循具体规章制度，保证考核过程的公开。随着市场经济的发展与社会生产的需要，考核制度必须进行相应的改动。

（2）财务组织管理

财务组织管理必须涉及具体财务管理流程。第一，组织管理应注重对财务管理行为的监督与指导，由会计项目工作管理为基础，逐渐扩展到其他财务管理工作之中。二是加强会计集中管理建设。对财务组织管理而言，具体管理行为不但要符合企业集团基本财务运转的需要，也要保证相关组织管理工作符合集团整体战略发展规划。总体来说，企业集团财务管理模块要符合企业实际经营管理模式。

2.完善核算管理体系

现阶段核算管理体系主要包括资金使用管理与资金预算管理两方面内容。

（1）资金使用管理

资金使用管理影响企业发展。对企业集团而言，要严格控制资金使用管理行为，提升财务经营活动能力与财务管理能力。

在资金使用管理中，首先要建立统一的结算中心，对财务资金使用情况进行分析，制作具有影响力的财务报表，判断企业集团具体经济行为的科学性；其次，强化内部银行与财务公司功能，增强财务公司对自身经济管理行为的影响，并建立与之相匹配的财务控制与调配机制；最后要加强各个管理部门与财务部门之间的财务信息流通建设，为财务管理工作提供及时、真实的信息，提升财务管理部门经济管理能力。

工作人员必须以企业集团各项经济行为为基点，监督资金使用情况与使用效率，针对部分不合理行为提出修改意见，提高资金使用效率，最大程度上维护企业利益。

（2）预算管理建设

财务预算管理是财务管理中的重要组成部分，企业集团应该提升对预算管理的认识，建立一套具有操作性、符合集团实际资金使用情况的预算控制系统，实现企业集团对成员企业有效的财务控制。

企业集团要根据自身内部经营管理的实际情况制定预算方案，将企业集团战略目标落实到每一个责任管理部门，并通过预算具体系统地反映出企业目前所拥有经济资源的配置情况与未来资金基本流向情况。企业集团通过对各个子公司的具体项目进行预算和总预算，明晰经营过程与资金管理工作中集团与子公司权限与责任，并实现对子公司的有效控制。企业集团与子公司之间要建立信息反馈系统，通过建立跟踪监控系统，全方位掌握子公司预算执行情况，及时调整资金使用过程中不合理现象，保证企业集团预算目标的实现。在进行预算执行监督之外，企业集团还要进行预算分析，检查预算执行情况。全面预算管理通过事先预算、事中监控、事后分析方法，实现集团公司对子公司整个经营活动的动态管理，具有较强的可操作性。

我国浙江某企业集团加强两级年度预算流程管理，该集团重视子公司与集团总部之间的信息交流，使该集团在年度预算管理中取得显著突破。该集团首先由子公司预算年度主要经营绩效指标并上交给集团总部；集团总部在接收到指标之后，根据企业集团自身年度发展计划，平衡各单位、各子公司主要经济指标，并下发给各个子公司；子公司根据集团下一步指标，对自身各个财务管理项目进行全面规划；集团总部审批各个子公司的预算方案；子公司根据集团总部的批复全面执行预算管理。

3.建立健全激励与约束机制

建立健全激励、约束机制是提高企业集团财务管理能力的重要举措。在健全激励机制过程中，委托人可通过建立一整套方法，保证代理人能积极地配合各种财务管理措施，提升委托人的能动性能。而企业集团激励机制的实际效果，是激励机制能否实现经营者、所有者两者利益的统一。约束机制是所有者对企业各种经营活动的监督与管理机制。在建立健全约束机制过程中，可充分发挥企业员工在企业中的作用，通过建立员工协会，对企业各种经营活动进行监督，在维护广大员工利益的同时约束管理各种行为，实现利益保证与经营监督的统一。

4.落实绩效考核

绩效考核制度是保证员工实际利益、体现员工劳动价值的重要方式。因此必须通过建立规范、合理的业绩考评体系，对员工的实际工作进行评估。再辅之以员工激励制度；对优秀组织与个人进行嘉奖，实现激励与绩效的统一。

5.改善财务控制环境

企业集团的财务控制环境是财务控制体系发挥作用的保证。因此，企业集团要完善自身其治理结构，改善财务控制体系发挥作用的环境，结合其自身经营环境与发展目标的特殊性和复杂性建立与企业集团相适应的的财务控制系统，完善现行的财务控制体系，加强对成员企业的财务控制，提高企业集团控制效率，保证企业集团财务控制目标的顺利实现。

三、结束语

财务管理是企业的核心管理工作，财务控制影响企业基本运行情况。企业集团健康发展离不开集团内部财务管理体系的支持。对企业集团财务管理体系的探讨也是企业进行内部反省的过程，同时，企业集团财务控制体系是动态变化的，这也增加了其实现自我完善的难度。随着市场经济不断发展、企业集团竞争环境不断变化，影响集团财务管理体系的因素也在不断变化，集团财务管理时刻处于变化之中。因此，要不断强化财务控制体系对财务信息的管理能力，以调整财务控制为重点，运用先进的财务控制手段和方式，提高财务控制水平，提升企业集团整体核心竞争力，维护集团利益。

参考文献：

[1]李翠翠，秦晓琳.我国企业集团财务控制体系优化研究[J].经营者管理（科技经济市场），2012（3）：45-49

[2]梁平.我国企业集团财务管理模式优化研究[J].管理视野（经济篇），2012（1）：101-103

[3]张爱洁.关于企业集团财务集中管理体系的几点思考[J].企业导报，2014（4）：5-10

[4]周菁.企业集团财务管理相关问题探讨[J].中国农业会计（企业管理论坛），2013（11）：9-12

[5]王萍，李奕霏.企业集团财务管理的研究[J].管理世界，2014（3）：86-88

12.集团企业文化体系 篇十二

一、财务预警体系构建

财务预警体系是为了防止企业出现突然警情而建立的报警和实施系统。它通过一系列单项指标或综合性指标的测定,评判企业财务状况;当风险接近预警线时及时向经营者提出预警,以采取措施,避免企业出现危机。建立财务预警系统,还可以对影响或决定企业风险的主要因素进行分析研究,以求掌握其未来变化的趋势,并由此判断财务经营风险的性质及其影响程度。

财务预警系统明显的特性是预测性,根据预警系统所提供的数据判定企业财务状况的走势,判明风险的高低。财务风险预警系统的建立是紧密围绕着对企业会计信息的加工、处理、应用而完成的。

(一)财务预警范围

本文所谈及的预警监控体系适用于集团公司和集团下属的企业单位。其构成是:财务预警体系包括集团的财务预警和单个企业的财务预警;集团的财务预警和单个企业的财务预警又各自包括整体预警和分项预警。

(二)财务预警流程

实施财务预警前后有个过程,这就是财务预警的流程。企业财务预警的流程大体为:首先,采集各类与企业财务活动有关的信息,以把握企业的情况;其次,根据采集到的信息,对企业进行测试,判断企业处于何种状态;然后,就企业目前的状况进行分析,找出造成这一状况的原因;此后,根据查找出的原因,提出改进措施,重新调整相关决策;接下来,将新的决策与措施落实到生产经营中,这样就完成了一个完整的财务预警过程。然后,再从生产经营中重新采集信息,开始第二次财务预警过程。

(三)财务预警系统

不论是企业集团还是单个企业,都有发生财务危机的可能性,都需要进行财务预警。为了使集团公司及下属企业经营者和管理者更加有效地使用预警体系,可以考虑从综合预警(或称整体预警)和分项目预警两个层面建立初步预警系统。

1. 综合预警体系(整体预警系统)

(1)风险分级。

在这一体系中,企业的整体风险分成四级:

第一级,高度危险。

此时企业已经陷入财务危机,需要立即采取有效措施整顿和补救;如果没有很有效的整顿措施,就要考虑对企业关停并转,以防造成更大的损失。

第二级,中度危险。

此时企业显露出部分风险,这些风险开始对企业产生影响并有进一步恶化的可能,如果不及时采取措施,将会导致高度风险并使企业经营无法继续。

第三级,低度风险。

此时财务危机刚刚开始发作,对企业经营有重大影响的指标中,个别指标开始恶化。企业经营者和管理者应该跟踪这些风险,采取措施避免其进一步发展。

第四级,警惕状态。

此时风险不大,个别指标出现一些波动,有不安全的苗头。经营者和管理者应关注这一状况,分析原因,考虑是否采取措施,制止这一状况的继续。

(2)测试指标。

测试企业整体风险的指标主要有以下十个:

其中前三个指标,即纯资产负债率>1、毛利率<0、研发投入(R&D)比率=0,任一项出现异常,即可以判定企业整体风险为一级。

后七个指标,即成本费用税金利润率<0、净资产收益率<0、收入增长率<0、净利增长率<0、经营现金流量指数<1、应收账款周转率<1、对外投资收益率<0中有任何四种情况同时出现时,可以断定企业处于一级风险状态;当这七个指标中有任意三种情况同时出现时,可以断定企业处于二级风险状态;当这七个指标中有任意两种情况同时出现时,可以判定企业处于三级风险状态;当这七个指标中任意一个指标出现异常,说明企业处于四级风险状态。

通过这一体系,企业管理者就能够判断企业的整体综合风险,了解企业的整体经营状况。

2. 分项目的风险预警体系

进行分项目的财务预警,首先需明辨风险的类别。项目的财务风险一般可分为四类,分别是偿债能力风险、盈利能力风险、持续发展能力风险、投资收益质量风险。其次,再区分各风险中的指标类型,比如,偿债能力风险是短期偿债风险还是长期偿债风险,主要表现在哪些方面,等等。接下来便要对风险进行分析,找出发生风险的原因,以便及时采取措施,防范风险。这里对风险的分析,是从一般意义上进行的,对于特殊原因造成的风险,还要单独调查。

风险的四种类型(偿债风险、盈利风险、持续发展风险、投资质量风险),各包含若干财务指标。其中说明偿债风险的指标有资产负债率、速动比率、已获利息倍数、现金流动负债比率;说明盈利风险的指标有销售毛利率、成本费用利润率、净资产收益率;说明持续发展风险的指标有销售增长率、技术投入比率;说明投资质量风险的指标有投资收益和长期投资。

下面以偿债风险及其相关指标为例,说明项目预警分析的方法。

(1)资产负债率。

资产负债率是衡量企业综合偿债能力的指标。资产负债率的分析是将实际的资产负债率数与历史数比较,以发现其中的问题。一般来说,引起资产负债率发生变化的无非是几种原因:第一,资产减少,负债增加,这当然会导致资产负债率上升;第二,资产和负债同时减少,但资产减少的幅度大,这也会引起资产负债率的上升;第三,资产和负债同时增加,但负债增加的幅度大,这同样会引起资产负债率的上升。而资产的增加和减少,又具体分为流动资产的增加和减少、固定资产的增加和减少;负债的增加和减少,则可具体分为流动负债的增加和减少、长期负债的增加和减少。

资产减少在一定程度上说明公司规模缩小,应具体分析是经营亏损,还是调整产业结构、处置不良资产,或是别的原因造成的。负债增加则要结合原有负债程度进行分析,还要结合债务性质进行分析。

如果资产负债率稍高,但速动比率和已获利息倍数并不太高,则偿债风险不大,而且可以在一定程度上说明企业财务杠杆使用充分,发展比较有活力。但资产负债率过高,则企业的偿债能力就应引起足够的重视。

(2)速动比率。

速动比率是衡量企业短期偿债能力的主要指标。速动比率的分析也是将实际数据与历史数据进行比较,从中找出差距并发现问题。流动负债增加或速动资产减少,都会导致速动比率的下降。其中引起速动资产减少的原因,主要有应收账款减少和现金减少两种。再进一步分析,应收账款减少主要是因为应收账款周转快或者项目的规模压缩;现金减少主要是因为现金流通速度加快或项目的规模压缩。

如果应收账款或现金周转快,速动比率稍低,对短期偿债能力的影响尚且不大;如果速动比率很低,而应收账款和现金周转也低,则企业的短期偿债能力应引起管理者的重视。

(3)已获利息倍数。

已获利息倍数是衡量企业长期偿债能力的主要指标。这一指标的分析,仍是将实际数据与历史数据做比较。息税前利润的减少和财务费用的增加,是已获利息倍数恶化的原因。就息税前利润而言,营业利润减少和非营业利润减少都会导致它的减少;而营业利润的减少,又无非是因为营业收入降低或营业费用上升。就财务费用而言,它的增加原因可具体分为短期负债增加、长期负债增加所导致的,以及税率增加所导致的。

如果企业盈利能力强,即使息税前利润稍低,对企业的偿债能力影响也不会太大;如果企业营业利润很好,即使非经营性利润欠佳,亦不会对企业的偿债能力产生过大影响。

(4)现金流动负债比率。

现金流动负债比率通过现金流量与流动负债的比较衡量企业的偿债能力。发现现金流动负债比率恶化,可以考虑是否由于经营现金净流入减少或流动负债增加所引起的。如果是因为经营现金净流入减少而引起的,可再从经营现金收入减少或经营现金支出增加两方面查找原因。

如果企业利润很高,但现金很少,必将对其偿债能力产生影响。企业现金流量是影响偿债能力的重要指标;现金流量出现问题,对企业偿债能力的影响不容忽视。

二、辅助预警——非财务因素

对企业的财务预警分析除了使用财务指标外,还可以辅助使用些非财务的指标和方法。这些非财务的指标和方法,可以弥补单纯使用财务指标的缺陷和不足。财务预警分析中常用的非财务指标主要是经济增加值,非财务方法则主要是内部控制制度分析。

(一)经济增加值

经济增加值(Economic value added,EVA)起源于剩余收益,强调的是一家公司若要创造财富,赚取的收益必须要大于它的资本成本。简单地说,经济增加值指标等于公司税后净营业利润减去全部资本成本后的净值。这里所指的资本成本不仅包括债务资本的成本,而且包括股本资本的成本。其中债务资本是债权人提供的短期和长期贷款,但不包括应付账款、应付票据、其他应付款等商业信用负债。股本资本则指的是公司发行在外的普通股金额,或者是企业投资者其他形式的投入资本。

税后净营业利润,等于税后净利润加上利息支出部分(如果税后净利润的计算中已扣除少数股东损益,则应加回),亦即公司的销售收入减去除利息支出以外的全部经营成本和费用(包括所得税费用)后的净额。因此,它实际上是在不涉及资本结构的情况下公司经营所获得的税后利润,也即全部资本的税后投资收益,反映了公司资产的盈利能力。

经济增加值以公式表示如下:

EVAt=Pt-KAt-1

其中K为企业的加权平均资本成本,At-1是公司期初的经济价值。Pt是经调整后的净利润。

在考核一个企业业绩的时候,如果经济增加值为正,说明企业创造了新价值;反之,则表明企业的业绩未满足投资者的最低期望;如果经济增加值为零,则说明企业创造的收益仅能满足投资者预期获得的最低期望,没有形成新的、更多的价值。

(二)内部控制制度分析

即从内部控制的角度,用定性分析的方法对企业存在的风险大小进行预警分析。具体说来,若企业的内控制度比较健全,而且执行比较到位,则单位的财务风险相对较小;否则,财务风险较大。