万科集团文书管理办法

万科集团文书管理办法（精选9篇）

1.万科集团文书管理办法 篇一

万科集团区域公司招标管理办法（标杆经验，值得借鉴）

2014-12-15 房地产经理人联盟收藏，稍后阅读

万科区域招标管理办法

总则

1.1.为规范万科区域公司招标工作，坚持“公平、竞争、廉洁、保密、可追溯、科学择优”的招标原则、维护公司雇主形象，制定本管理办法。1.2.本办法适用于万科区域公司的所有招标业务。2.权责部门

2.1.造价采购部负责本办法的编制、审核、修订工作； 2.2.招标领导小组负责本办法的审批工作。

2.3.本管理办法的解释及修订权在造价采购部，修订审批权在招标领导小组。3.招标方式及招标分类 3.1.招标方式

3.1.1.通常情况下均采用邀请招标，特殊项目经招领导小组审批同意后，可实施公开招标。3.2.招标分类：

3.3.按办理职能部门分类，主要可分为： 3.3.1.由研发部负责实施的设计类招标；

3.3.2.由造价采购部负责实施的工程类招标和材设采购类招标； 3.3.3.由工程部负责实施的工程类招标； 3.4.按招标与否的角度，可以分为四类： 3.4.1.第一类：明确需进行招标的； 3.4.2.第二类：不论合同金额大小，本办法明确需实行招标的； 3.4.3.第三类：不论合同金额大小，本办法明确不实行招标的；

3.4.4.第四类：非第一、第二类、第三类项目，当合同金额大于100万元（含）时，则实行招标的；当合同金额小于100万元，可不实行招标的，但此部份不实行招标的，合同金额大于等于50万元的，应按规定进行邀请报价，50万元以下的，可直接议价。

注：由造价采购部负责实施的工程项目及材设采购招标分类，详见附表1。3.5.禁止将应统一招标的工程肢解或化整为零，规避招标。

3.6.因项目特殊，需采用与本办法规定不一致的招标方式的，由招标责任人提出工作请示，通过招标管理小组审批同意后方能调整。特殊项目列举如下： 3.6.1.对单一来源的采购项目；

3.6.2.因发生特殊情况或紧急情况而来不及进行招标的项目；

3.6.3.项目经招标后短时间（通常指三个月）内发生同样项目的招标的；（此类项目可申请跟标，即参照上一次招标情况签定合同。）

3.6.4.对投标人不足三家的招标项目，或虽然超过三家，但评标过程中因废标等情况而不足三家的。4.机构与职责： 4.1.招标领导小组

4.1.1.招标领导小组是招标工作的最高管理机构，招标领导小组组成如下表：

4.1.2.其主要职责是：

4.1.2.1.对招标工作实行宏观管理，审批与招标有关的规章制度。4.1.2.2.对招标管理小组的工作进行监督。

4.1.2.3.否决违反本办法的招标投标活动。4.1.2.4.处罚违反本办法的招标行为。4.2.招标管理小组

4.2.1.对应办理职能部门不同，招标招标管理小组设计如下：

注：随着项目负责人制度的逐步完善，管理小组组长将向项目负责人转移，现阶段，暂由各职能负责人担任管理小组组长。

对于与物业后期维保有关的合同，物业公司品质保障部负责人应参与。其他职能部门负责实施的各类合同，可参照本管理办法补充。4.2.2.其主要职责是：

4.2.2.1.贯彻执行公司有关招标管理办法，维护公司利益，进行全过程招标管理。4.2.2.2.审批招标申请书、招标邀请函、资格预审文件、招标文件、评标报告、中标通知书；

4.2.2.3.审批最高限价或评标标底（如有）； 4.2.2.4.决策定标。4.3.招标办理职能组

4.3.1.招标办理职能组负责组织对应的招标管理小组，并直接办理招标工作。4.3.2.随着项目责任制的逐步完善，造价采购部负责实施的项目招标原则上将由项目造价成本组办理，本阶段，办理界面暂划分见附表1，说明如下： 4.3.2.1.金额巨大、涉及面广、操作复杂的工程项目招标，由造价采购部招标及合同管理组负责实施招标。

4.3.2.2.金额较小、涉及面小、有较充分资源的工程项目招标，由对应项目造价组负责实施招标。

4.3.2.3.材设采购由材料设备组负责实施招标，招标及合同管理组提供支持。4.4.招标责任人

4.4.1.招标责任人指实际组织招标的各职能组的责任归属人员，招标责任人不一定是招标的实施承办人员，招标责任人按照本办法，可指定相关人员具体实施招标活动，在通常情况下，招标责任人规定如下：

4.4.1.1.工程招标及合同管理组主管：负责应由招标及合同管理组承担的各类招标；

4.4.1.2.采购招标管理员：负责应由材料采购组承担的各类材设采购招标； 4.4.1.3.项目造价专员：负责应由项目造价组承担的各类招标； 4.4.1.4.工程部：由工程部另行拟定补充。

4.4.1.5.项目研发专员：负责应由研发部承接的各类设计招标。

4.4.2.招标责任人不在岗时，招标工作由招标管理小组组长另行指定人员实施。4.4.3.依据本办法必须进行施工招标的工程，不具有编制招标文件和组织评标的能力时，经招标管理小组审批同意，可委托具有相应资格的工程招标代理机构进行工程量清单编制，甚至代理招标。5.招标要点：

5.1.充分竞争、考察入围

5.1.1.应考察拟选入围单位资质、资金实力是否符合招标项目，并重点考虑其拟派班子的技术实力、管理水平、历史工程经验、资金运作是否符合招标项目，选择合格的投标单位入围。

5.1.2.一个标段不得少于3家投标单位，多标段同时发标时，同一单位不应参加2个以上的标段投标。5.2.公平竞争

5.2.1.不得在招标文件中设立偏向性条款排斥部份已入围的投标单位。5.2.2.投标单位经评审入围后，经投标结果只有优劣之分，不得以任何主观理由排斥中标。5.3.担保投标

5.3.1.严格实施投标保证金及履约担保制度。

5.3.2.投标保证金的金额一般为招标工程的2％，但额度尽量控制在10000～500000元人民币之间；履约担保的金额一般为合同价的2%～5％，履约担保可采用履约保证金、履约保函及其他认可的经济担保的方式，但履约担保均应为无条件及不可随意撤销。5.4.公开

5.4.1.与投标方的所有询标及谈判均必须有两人以上在场，并保持信息在招标管理小组内部的完整透明。

5.4.2.开标时必须有工程部门人员及造价部门人员共同参与下方能开标，开标后应做好相关记录并签字确认。5.5.合理定标

5.5.1.一般情况下均应使用合理低价中标原则确定中标单位。合理低价评比中，应以经评审的总价对比决定中标，即应综合评估投标单位各项投标条件带来的成本影响或风险，防止投标单位运用不平衡投标。

5.5.2.设计类招标项目、技术差异性高或技术有特殊要求的招标项目（如弱电工程、方案设计）应采用两阶段评标法，进行技术标符合性评审，技术标符合性评审符合后再评经济标。

5.5.3.技术要求高，或对配合，维修服务等有要求的招标项目可采用综合评分法定标，但技术标占分比不得超过40%。

5.5.4.投标价经评估低于其企业成本的，不能中标。5.6.保密原则

招标管理小组人员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得透露有关招评标的任何情况，否则，按公司有关制度进行处罚，合同签订前，如下信息需要保密：

5.6.1.对具体参与投标单位及数量； 5.6.2.开标信息； 5.6.3.询标函回复； 5.6.4.评标意见； 5.6.5.定标过程意见； 5.6.6.定标报告； 6.招标程序及工作界面 6.1.邀请招标一般程序如下： 6.1.1.合同需求及采购计划 6.1.2.制定招标计划 6.1.3.投标单位入围考察 6.1.4.确定入围投标单位 6.1.5.编制招标文件

6.1.6.编制最高限价或评标标底（如有）6.1.7.发出招标邀请函 6.1.8.发出招标文件 6.1.9.标前会（如有）6.1.10.现场踏勘 6.1.11.招标答疑 6.1.12.接标、开标 6.1.13.询标 6.1.14.评标 6.1.15.定标 6.1.16.发出中标通知书 6.1.17.合同签订 6.1.18.资料归档管理

6.2.各部门负责实施的项目招标，各参与部门及工作界面详见附件2：《各类招标工作界面》

6.3.招标过程中，以下环节需经OA进行审批： 6.3.1.招标文件；

6.3.2.确定入围投标单位名单；

6.3.3.涉及修改招标文件的答疑或补充说明； 6.3.4.涉及修改投标文件的询标函。6.3.5.定标报告； 6.3.6.中标通知书； 6.3.7.合同 7.考核指标 7.1.招标率

招标率=实际招标的合同金额/本招标管理办法明确应招标的合同金额；除“2.5.3项目经招标后短时间（通常指三个月）内发生同样项目的招标的”经招标领导小组审批同意后跟标的可不计入“本招标管理办法明确应招标的合同”，其他合同均应在“本招标管理办法明确应招标的合同金额”中统计。7.2.招标失败率

招标失败率=招标失败的招标个数/总招标个数。7.3.招标投诉率 招标投诉率=经招标领导小组核实的招标投诉次数/总招标次数。指标由公司下达后进行考核。8.其他：

8.1.对邀请报价的管理

8.1.1.邀请报价、询价采购的，应保持竞争报价性，报（询）价单位最少不得低于2家（含）；

8.1.2.应有书面报（询）价要求且经OA审批后方可发出。8.1.3.应有报（询）价分析且经OA审批后方有效。9.附则：

9.1.本办法自发布之日起开始实施。附件１工程合同及采购合同明细表 图例：

第一类，明确需进行招标的：☆

第二类，不论合同金额大小，本办法明确需实行招标的：★ 第三类，不论合同金额大小，本办法明确不实行招标的：×

第四类，非第一、第二类、第三类项目，当合同金额大于100万元（含）时，则实行招标的；当合同金额小于100万元，可不实行招标的，但此部份不实行招标的，合同金额大于等于50万元的，应按部门规定进行邀请报价，50万元以下的，可直接议价。⊙

附件2：《各类招标工作界面》

一、造价采购部负责实施的各类招标工作界面：

二、研发部负责实施的各类招标工作界面：

2.万科力推扁平化管理 篇二

事业合伙人制正在被越来越多的房企效仿，但在推进扁平化管理的同时，万科遇到了前所未有的人才流失问题，这在某种程度上让业界对此管理模式产生质疑。

从2014年3月起，“郁亮时代”的万科试图挥别“王石时代”一贯推行的职业经理人制度，尝试以事业合伙人制度开启新的地产变革大潮。几个月后，万科盈安合伙运作内幕被曝光，首批1320名重要的事业合伙人浮出水面。

职业经理人追求的是共创、共享，而万科推出事业合伙人在共创、共享之后，又加了一个“共担”，即共担风险，要对项目失败负责。也就是说，事业合伙人制度对万科各个层级及具体项目运作要求更高，但基于旧有格局下的部分中高层，对这种新的制度模式要么适应，要么走人。看似残酷的抉择，让万科被动陷入高管频频离职的怪圈。但与人才流失不同，郁亮将其定义为“扁平化管理”的必然。

从数字上看，万科历史上最多曾有17名副总裁、11位执行副总裁，原来多名执行副总裁被重新划分为3名执行副总裁及9名高级副总裁。期间，也包括肖莉、毛大庆二人的退场。今年3月，万科又新增了副总裁职务，提升北京万科刘肖、深圳万科周彤、上海万科孙嘉等5个一线公司的“一把手”为副总裁。3个月后，万科又提拔了多年担任董秘的谭华杰为高级副总裁、东莞万科王海武为副总裁。

不得不说，在万科新的制度下，参加事业合伙人的公司中高层人员的身份变了，工作效率也提高了。如今的扁平化管理，可以改善原来金字塔构架下信息传递失真的弊端，鼓励地方区域个性化运作，发展特色项目。

此外，万科也在推强制跟投，要求所在城市公司管理层全部跟投，项目经理要跟投，区域本部管理层也要跟投，促使他们有动力把项目做好。

3.万科集团经营计划管理制度 篇三

经营计划制定流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D总部其他部门E中长期发展战略制定流程总裁组织收集/提供上经营总结、下经营情况资料总结上经营情况/预测下经营情况组织务虚会，讨论下工作思路获取战略规划分解下来的目标和计划结合集团中长期发展战略提出每年1月20日前完成项目开发整体计划制定流程提出分管各项工作的要点对经营目标及经营计划框架提供参考建议组织讨论/分解目标，下发经营计划框架模版提出经营目标及框架思路每年2月5日前完成编制本部门/职能计划（草案）编制本部门计划（草案）审核、汇总子公司经营计划（草案）N总经理办公会审议Y审核/平衡/汇总编制计划（草案）召开总裁办公会审议整理下发总裁办公会讨论意见组织讨论/修订子公司计划修订、提交本部门计划（修订案）修订本部门计划审核、汇总编制子公司计划（修订案）N审核Y审核、编制集团经营计划（修订案）N审批每年3月15日前完成下发经营计划（确定案）Y季度经营计划制定与执行流程预算编制流程经济责任制制定流程 季度经营计划制定与执行流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D总部其他部门E总裁F经营计划制定流程项目开发整体计划制定流程一般每季度末25日前开始；可根据实际操作需要对计划编制周期进行调整组织各单位编制季度经营计划提出分管各项工作的要点编制本部门季度工作计划编制本部门季度工作计划审核、汇总编制子公司季度经营计划N审核Y审核、汇总编制集团季度经营计划N下发季度经营计划，监控计划执行审批Y执行部门季度计划，反馈执行情况执行本部门季度计划，反馈执行情况广华轩/万泰荣达/国信万维三家子公司参加季度经营例会，不参加月度例会一般每季度结束后10日内完成，将计划完成情况提交人力资源部作为绩效考核数据汇总、反馈子公司计划执行情况N审核Y收集计划执行数据，组织召开月度经营例会总结上季度计划完成情况是否有重大调整事项（目标或项目关键控制点）NY结束经营计划调整流程经营计划调整流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D季度经营计划制定与执行流程中长期发展战略执行与调整流程一般每年7月初开始，当有重大调整事项时才予以调整总部其他部门E总裁F收集、识别重大计划调整事项提出调整意见组织收集本公司重大计划调整事项根据重大差异事项，提出计划调整申请根据出现的重大差异事项，提出计划调整申请审核、汇总编制计划调整申请审核YN审核NY提出计划调整建议方案组织重新调整或结束N总裁办公会审批Y下发调整后的经营计划预算调整流程季度经营计划制定与执行流程经营责任制制定与考核流程

1.目的

确定集团及各子公司经营计划的管理体系，明确公司各部门计划的管理职责，根据集团的整体战略编制与落实经营计划。2.适用范围

本制度适用于万科控股集团有限公司及下属各子公司。

集团下属子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团经营管理部审批通过后执行。3.定义

3.1.经营计划：指根据公司发展战略规划及工作重点编制的一个内的公司经营计划。用于指导公司内的各项经营工作。3.2.季度工作计划：根据经营计划按季度编制的经营计划，用于指导公司各部门、各子公司的季度工作。4.职责

4.1.总裁

4.1.1.提出经营目标及框架思路； 4.1.2.召开总裁办公会审议计划；

4.1.3.召开总裁办公会对各子公司各部门的月度与季度总结； 4.1.4.对集团经营计划进行审批。4.2.集团主管副总

4.2.1.提出分管工作的工作要点； 4.2.2.审核集团工作经营计划草案；

4.2.3.审核分管部门季度工作计划，并监督实施。4.3.集团经营管理部

4.3.1.组织务虚会，讨论下工作思路；

4.3.2.根据总裁提出的经营目标及框架思路，组织讨论分解目标，下发经营计划框架模板；

4.3.3.审核、编制集团经营计划并下发；

4.3.4.组织各单位编制季度经营计划，下发季度经营计划并监控计划执行； 4.3.5.收集计划执行数据，组织召开双周经营例会；

4.3.6.总结上或上季度经营计划完成情况；

4.3.7.收集、识别重大计划调整事项，提出计划调整建议方案，并下发调整后的经营计划。4.4.集团其它各部门

4.4.1.编制、修订、提交本部门计划；

4.4.2.编制本部门季度工作计划，执行季度计划并反馈执行情况。4.5.子公司主管副总/总经理

4.5.1.各主管副总提出各项工作的要点； 4.5.2.子公司总经理通过办公会审议并审批子公司/季度经营计划； 4.5.3.审核子公司经营计划调整申请。4.6.子公司综合管理部

4.6.1.根据子公司各部门计划，审核、汇总子公司经营计划； 4.6.2.审核、汇总、编制子公司季度经营计划；

4.6.3.监督各部门经营计划执行情况，并通过总经理经营例会督促经营计划实施；

4.6.4.审核、汇总编制经营计划调整申请。4.7.子公司各部门

4.7.1.负责编制本部门的与季度工作计划，并根据子公司的总体经营计划进行完善与修订； 4.7.2.负责分解本部门的工作计划，并开展实施； 4.7.3.在年中时根据环境变化提出计划调整申请。5.程序与内容

5.1.经营计划体系

5.1.1.公司经营计划体系分为经营计划、季度经营计划和月度计划。5.1.2.其中经营计划和季度经营计划是公司一级计划，各部门、子公司月度计划是公司二级计划。5.2.计划编制依据及原则

5.2.1.经营计划应依据公司战略规划、经营目标和管理目标、各项目的整体开发计划及董事会决定进行编制，应满足上述指标、计划要求。5.2.2.经营计划的编制应本着“量力而行，充分酝酿”的原则制定。5.2.3.公司各部门、各子公司季度工作计划应依据经营计划以及季度工作重点进行编制，应满足经营计划要求。

5.2.4.公司各部门、各子公司月度工作计划是与季度计划的分解，也是月度总裁办公会汇报与工作安排的重点。

5.2.5.编制计划所需资料由各子公司各部门提供，任何单位不得拒绝。

5.2.6.各部门负责人要亲自主持所负责业务的经营计划编制工作，计划草案应在部门内充分听取主管领导的意见，并按规定的时间报计划主管部门。5.3.经营计划编制

5.3.1.经营计划编制时间要求

计划期指经营计划编制所覆盖的经营期间和经营计划的实际执行期。本公司计划期为每年的1月1日至12月31日。

计划编制期指实际编制经营计划的时间期限。公司经营计划应在计划期上一的12月份开始着手编制。

5.3.2.集团经营管理部收集基础数据

5.3.2.1.集团经营管理部每年12月初，与集团战略发展部沟通，掌握《集团中长期发展战略》对经营工作的目标要求，同时掌握公司所有项目的整体实施计划；

5.3.2.2.集团经营管理部每年12月初，下发下经营计划编制通知，组织子公司、集团各部门总结上经营情况、预测下经营情况，要求各单位在12月25日前将相关资料提交集团经营管理部；

5.3.2.3.集团经营管理部每年1月中旬，组织集团高层管理人员、子公司、集团部门主要负责人召开务虚会，讨论下经营目标及工作思路；

5.3.3.经营目标的确定

5.3.3.1.集团经营管理部汇总、分析各方面提交的经营情况基础数据，提出经营目标、经营计划的框架建议（明确计划的编制格式，深度，完成时间，汇总讨论时间等），报集团总裁；

5.3.3.2.集团总裁结合《集团中长期发展战略》和经营管理部提供的基础数据及建议，提出集团整体及各子公司经营目标、经营工作的框架思路；

5.3.3.3.集团经营管理部根据总裁提出的目标和框架思路，细化编制经营计划框架模版，并于1月20日前下发到各子公司和集团部门。

5.3.4.子公司经营计划的编制

5.3.4.1.各子公司高层每年1月25日前，根据下发的经营目标和计划框架模版，提出分管各项工作的要点；

5.3.4.2.子公司各部门根据主管高层提出的工作要点，编制本部门工作计划（过程中应征询集团对口部门的意见），经子公司分管高层审核后，报子公司综合管理部。其中，项目公司各部门的分工如下： A.工程部编制完成下一施工进度计划、施工图设计计划（含费用）； B.销售部编制完成下一销售计划（含费用）； C.造价部编制完成下一招标采购等工作计划； D.其他各部门完成各自工作计划（含费用）；

5.3.4.3.子公司综合管理部将以上的下一各种计划进行整理，汇总成下一《子公司经营计划》（草案），于1月30日前，提交子公司总经理办公会讨论。

5.3.4.4.经子公司总经理办公会讨论通过后，子公司综合管理部于2月5日前将《子公司经营计划》（草案）报集团综合管理部。5.3.5.集团部门计划的编制：集团部门每年1月25日前，根据下发的经营目标和计划框架模版，编制本部门经营计划，经主管高层审核后，报集团经营管理部；

5.3.5.1.战略发展部编制完成下一前期拓展计划（含费用）；

5.3.5.2.创策部编制完成下一各项目的规划设计计划（含费用）； 5.3.5.3.营销部编制完成下一集团品牌营销推广计划（含费用）； 5.3.5.4.其他各部门完成各自工作计划（含费用）； 5.3.6.集团整体经营计划的编制 5.3.6.1.集团经营管理部审核以上各单位上报的经营计划（草案），并组织相关单位进行讨论、平衡和修订；

5.3.6.2.集团经营管理部汇总各单位经营计划，编制《集团经营计划》（草案），于2月20前，提交集团总裁办公会讨论。

5.3.6.3.集团经营管理部整理下发总裁办公会讨论意见，各责任单位根据意见在7个工作日内完成相关经营/工作计划的调整，交集团经营管理部；

5.3.6.4.集团经营管理部汇总形成《集团经营计划》（修订案），报集团总裁审批签发。

5.3.6.5.集团经营管理部在总裁签发后，将《集团经营计划》（审批案）发给各子公司、集团部门，作为各单位制定季度经营计划和月度经营计划的依据。5.4.季度经营计划管理

5.4.1.季度经营计划的编报、审核和颁发

5.4.1.1.集团经营管理部依据总裁要求、年初或年中调整的《经营计划》，组织各子公司、集团部门编制季度经营计划；

5.4.1.2.集团各部门编制本部门的下季度工作计划，经分管高层审核后，于下一季度10日前提交经营管理部。

5.4.1.3.子公司高层提出本季度工作要点，子公司各部门根据主管高层提出的工作要点，结合《项目开发整体计划》，编制本部门季度工作计划（过程中应征询集团对口部门的意见），经子公司分管高层审核后，报子公司综合管理部；综合管理部审核后，汇总编制子公司《季度经营计划》，经子公司总经理审核后，报集团经营管理部；

5.4.1.4.集团经营管理部对各单位报送的季度经营计划进行核查，核查无误后，汇编集团《季度经营计划》，于本季度末前报总裁审批。

5.4.1.5.集团经营管理部将总裁审核后的季度经营计划下发各子公司、集团部门。

5.4.2.季度经营计划的执行与控制

5.4.2.1.各子公司、集团部门执行季度经营计划，定期召开本单位例会落实季度经营计划的执行情况，及时解决出现的问题；

5.4.2.2.集团经营管理部可随时检查各单位季度经营计划执行情况，发现问题应向有关部门负责人提出，要求责任单位分析原因，提出改进措施，能够弥补的组织进行赶工或采取补救措施，不能弥补的应在下一阶段计划中采取措施加以调整，以确保整体计划完成，并在经营例会或计划执行情况中报告；

5.4.2.3.各子公司、集团部门在每季度结束后5日内，总结本单位上季度经营计划的完成情况，并将相关数据和总结资料提交集团经营管理部；

5.4.2.4.集团经营管理部每季度结束后10日内，对各单位报送的季度经营计划总结资料进行核查，核查无误后，汇编集团季度经营计划完成情况总结，主要包括上季度主要完成工作、存在问题及建议、主要成绩等，并将相关资料报送集团高层领导；

5.4.2.5.集团经营管理部组织召开集团季度经营工作例会（与最近的一次月度经营例会合并举行），检讨、评估前期的计划执行情况，并对后期的计划提出新的要求。

5.4.3.月度经营计划的执行与控制

5.4.3.1.各部门及各单位（房地产项目公司、百达行、物业公司及集团部门）每月底向经营管理部及主管领导提交月度工作总结，并上报下月的工作计划；

5.4.3.2.集团经营管理部每月组织召开集团经营工作例会，以推进季度经营计划的执行。（月度经营例会由总裁主持，总裁不能参加时，由其指定的人员主持；房地产项目公司、百达行、物业公司及集团部门负责人及相关高层参加；各单位负责人在例会上汇报上期工作进展，下期工作计划）。

5.4.3.3.每双周由集团经营管理部组织集团领导及各部门负责人召开经营例会，以推进季度及月度计划的执行。

5.5.经营计划执行、调整

5.5.1.经营计划分解为季度经营计划，主要结合季度经营计划执行，并通过季度经营计划的完成情况反馈计划的执行效果；同时季度经营计划通过月度工作计划和月度工作总结进行落实。

5.5.2.经营计划一般不进行修订，除非有重大调整事项（客观、不可抗力原因，将对目标或项目关键控制点产生较大影响，将导致已制定的经营计划出现重大偏差），已明确的计划都应确保按时、保质完成； 5.5.3.每年7月上旬，集团经营管理部结合前两个季度经营计划的完成情况、外部环境变化，组织各单位收集、识别经营计划重大调整事项； 5.5.4.各子公司、集团部门如果发现重大调整事项时，应填写《计划变更申请表》，详细说明发生的重大调整事项及产生的影响，并提出调整建议，报集团经营管理部；集团经营管理部对上报的调整申请进行核查；

5.5.5.集团总裁根据对内外部环境变化的判断，可直接提出计划调整要求； 5.5.6.集团经营管理部汇总各方面意见，编制经营计划调整申请，提交总裁办公会审批；如果是过程中出现的重大调整事项，也可以由经营管理部提出调整建议，总裁办公会审批后，以补充说明等形式下发执行，待半调整时予以正式调整； 5.5.7.如审批通过，集团经营管理部应对批准后的调整计划及时进行更新、公告。5.6.经营计划执行情况的总结与考核

5.6.1.房地产项目公司、百达行、物业公司及集团各部门每月度进行工作总结，并制定下个月的工作计划，并在月度经营例会上进行汇报； 5.6.2.集团所有子公司、集团各部门每季度进行工作总结，并制定下个季度的工作计划，并在季度经营例会上进行汇报； 5.6.3.每年年末由经营管理部组织，各个部门与子公司对本的经营情况进行总结，并编写集团的工作总结；

5.6.4.各公司经营计划的考核通过内部经营责任制的方式进行，年初根据经营计划，编制各子公司的内部责任制合同，年终进行考核，具体见《万科集团内部经营责任制合同管理办法》；

5.6.5.集团各部门通过工作责任状的方式来体现，年初根据各部门的计划，编制各部门的工作责任状，年终进行考核，具体见《万科集团部门工作责任状与员工工作责任书的制定实施细则》，5.6.6.总结与考核的结果与各子公司、各部门的年终奖金挂钩。5.7.附则

5.8.本制度自发布之日施行。

5.9.本制度由集团经营管理部解释并修改；

6.支持性文件

6.1.《项目开发总体计划管理办法》

6.2.《万科集团经营责任制管理办法》

6.3.《经营计划制定流程》

6.4.《季度经营计划制定与执行流程》

6.5.《经营计划调整流程》

MHKG-JH-ZD-002 MHKG-JH-ZD-004 MHKG-JH-LC-003 MHKG-JH-LC-004 MHKG-JH-LC-005 7.相关记录

7.1.《万科集团子公司/部门总结》

7.2.《万科集团子公司/部门计划》

7.3.《万科集团经营计划》

7.4.《万科集团子公司/部门季度总结与计划》

7.5.《万科集团子公司/部门月度总结与计划》

7.6.《经营计划变更申请表》

4.万科集团文书管理办法 篇四

未来5年,万科集团的发展计划是:进一步扩大市场份额，巩固行业领跑者的地位，万科认为:HR必须为企业的运营做出更大贡献，即提升自己的“底线价值(Bottom-line Value) ;万科集团需要人力资源管理提供切实有效的支持，来达致上述企业目标。为此，选择一套强大完整的HR解决方案，以企业目标为宗旨，来帮助万科人力资源管理由“行政事务导向”转变为“战略业务导向”、由“秘书”角色成功转型为“业务伙伴”角色，成为万科的现实需求。

选择SAP HR系统的理由

经过了5个月的选择，“兼顾当前和未来的需求”，万科最终选择了SAP HR系统。万科清楚地看到，中国企业的人力资源管理的理念以及现状，跟国际先进水平相比，还存在着不小的差距。万科正视了这些差距，积极探索着一条符合本企业实际、有特色的HR“改善、提高之路”。SAP HR方案“模块化”的特色，“长远规划、分步实现”的实践模式，能够帮助万科以“渐进”的方式，完成这一变革。无论是该软件产品本身所蕴含的先进管理思想、理念，还是SAP咨询顾问资深、丰富的专业经验，都可以为万科找到一条自己特色的“变革之路”，有力地支持万科企业的长远目标。

项目范围(第一期)

第一期实施的模块包括:组织结构、人员主数据、考勤、工资运算、培训管理模块、人力资源分析、职业生涯规划。

项目实施简介

1立项

“业务需求是建设信息系统的动力”DD万科提出了这样的口号，因为自己在企业信息化建设时，跌、摸、滚、打之后，得出了宝贵的经验教训:

不能以技术为主导，否则业务人员对系统缺乏兴趣，而技术人员对系统又缺乏了解，导致需求描述不真实

选择一个好的软件/服务商非常重要:没有后继版本，缺少维护力量

如果选用了非开放系统，那么技术上受制于人

集成性是减少工作量的重要因素

业务发展需要一个良好的技术平台

职员提出的要求越来越高，工作量越来越大，人力资源部门对于工作的质量要求也越来越高

由此，万科确立了HR信息系统的建设目标:通过技术手段提高服务质量和效率，包含“远景、基础和根本”三个层面:

远景:进一步建立、完善人事计划和发展体系，提供组织规划和人力资源规划的有效支持，帮助人力资源管理从日常事务处理提高到人力资源的计划和分析，使人力资源战略能够支持并加强企业战略的实现，并提高员工满意度

基础:建立一个统一、稳定、准确的人力资源信息平台，实现员工人事信息管理、组织结构管理、考勤管理、工资核算有机集成和统一，提高业务效率，为企业提供实时且准确的信息

根本:完善人事管理中的标准与规范，实现业务流程优化，建立万科人力资源管理系统

在明确上述目标前提下，万科落实了下列基本要求:

系统运行的高效率、稳定性

数据的安全性使用的方便性

维护、升级的保障性

客户服务的可靠性

2实施

确立合格的项目队伍，对保障项目的成功至关重要，

万科设立了这样一个项目小组:

项目指导委员会负责把握方向，确立根本方针

项目经理负责协调内外资源，统筹项目工作

有专门的技术人员负责技术工作

HR人员负责描述需求/测试

关键用户负责协调IT和HR的需求，协助顾问进行设置，负责统筹测试和培训工作

除项目小组以外，其他相关人员的支持也很重要。例如:IT项目服务于业务，项目不是为了完整重现业务，而是为了更好的实施业务

小组成员的责任心、学习能力不可缺少;有良好的沟通技巧外部顾问是万科的老师，也是项目组的一员，都对项目成功负责

万科特别强调项目实施过程中的宣传和培训，他们认识到:“这个项目不是服务于项目组的，是大家的工作;培训，是让系统被人接受的必由之路;我们需要公司上下的支持…”

3结果

期待中，项目按时成功上线。对于走过的路，万科也及时做了总结DD他们认为:在项目中，以下几方面可以作为经验共享。

部分人力投入不足:尤其是有经验的业务人员，有些业务需求描述不准确;有些项目成员精力分散，即要保证实施又要处理平时的工作，时间不能保证

业务重整中要求的规范化、具体化、全面、精确、革新，需要在革新成本和效益之间作权衡

实施范围如果过大，将导致系统复杂性增加、数据准备的精度要求也很高DD项目组工作量会相对繁重;

人事行政和人事发展对HR管理本身的要求差别很大;万科从不成熟HR软件产品直接过渡到SAP HR这样优秀、高端的系统，员工、尤其是用户，需要一个熟悉过程;现在有了好的系统平台，但还是沿袭以前的习惯做法的话，就失去了项目本来的意义

过分地强调业务为主导的话，业务人员会提出不切实际的需求。

把握中国的法规政策方面:许多地方不明确、地域差异大，且缺乏规律

对于SAP的这套系统，万科这样评价:

SAP的软件产品设计非常好，无论是安全性还是功能的完善，而且一直在研发以推出更强大的功能。对万科而言，SAP就象一座宝库，万科可以选择最适合自己的业务流程

最重要的是:在这个平台上，万科可以持续提升业务水平

对于项目实施，万科的总结是:

外聘顾问很重要，既要考查知识和经验，更要考察责任心

最好不要强求自己的所谓特色，这将使实施变得容易

万科对于SAP公司派出的顾问队伍评价很高，并且也为自己的项目小组感到骄傲

万科坚持对系统的持续改进，因为这是一个无法停止的循环

对于下一步的行动，万科这样规划:

花代价引进、花力气应用的这套系统，不只是为了发工资，而是要在这个工具的基础上，提升万科的业务水平，尤其是人力资源战略作业水平

5.万科集团成本横向比较工作总结 篇五

根据在成都召开成本工作会议时的布置，集团各分公司成本管理部展开了成本横向比较工作。通过与代表各地先进水平的同行之间的比较，了解万科的成本管理在全国同行中所处的位置，达到认清自身水平、取长补短，进一步创立成本优势的目的。

本次比较中各分公司共选择了11个房地产公司，14个与万科楼盘类似的项目进行比较，根据被比较公司的规模及特点将比较对象分如下五类：

1.多城市开发的全国性专业房地产公司：中海和奥林匹克花园系列

2.当地销售排名第一的地方性企业：天津顺驰集团、长春亚泰集团

3.当地老牌知名的房地产开发企业：南京仁恒地产、南昌南酒地产

4.项目公司：武汉的深江物业及自然房地产

5.独具特色的房地产开发企业：包括资本运作上较出名的北京光彩置业有限公司、以营销公关著称的北京红石建外房地产开发有限公司、港资的新世界（沈阳）房地产开发有限公司

通过比较得证：对于跨地域经营和规模较大的地方性房地产企业来说，同档次的楼盘在工程造价上的差距并不大；与较小型的地产公司相比，除去建造标准上的差异外，在配套、景观和开发间接费上大型公司的投入要高出甚多。从成本管理模式及操作过程来看：万科的目标成本与成本信息系统、集团统一采购、规划设计上有一定优势，但在总包招标方式、变更签证比例、甲供材的品种与范围等方面，其他公司的做法有颇多借鉴之处。制度的健全与合理性方面与第1-2类

企业相似，优于第3-5类企业。

由于分公司横向比较的信息量较大，且第2-4类企业与万科相比存在优势的地方，在第1类企业中都可以找到，故本文仅对第1类企业进行重点分析，从公司组织架构、成本控制流程及方法两方面进行比较：

一、公司组织架构

1．总部的职能

万科由于多城市开发的需要，逐步形成了目前的地产化总部，总部不仅在拿地方面起到了对公司整体资源配置的枢纽作用，同时在总部设置了工程、设计、成本的相关部门，对分公司的对口部门进行管理、支持，对发挥集团资源优势、降低操作成本起着重要作用。目前万科总部职能部门进行的集团统一采购工作、设计标准化工作、成本信息化建设、网上采购工作，都走在同行前列，尤其是集团统一采购，充分体现了规模经济优势，对成本降低起到显著作用。相比之下，中海的大陆总部更接近投资型总部，仅在规划设计、营销管理上对分公司有管理职能，总部没有工程成本管理的职能，没有体现规模优势。奥园做为刚开始进行多城市操作的新兴企业，总部的组织架构比较模糊，网上公开的资料显示，广州奥园、上海奥园、北京奥园仅是投资方相同的完全独立的三家企业，没有万科的规模优势。

2．分公司的组织架构：

在分公司的组织架构方面，中海有专门的物资部、奥园有专门的装修部，在设计部、成本部、工程部、项目部及招标小组的组织架构上，万科、中海、奥园基本相同，都实现了经济、技术分部门管理。施工单位出身的深圳中海特别重视材料设备的采购，专门设置了物资部，对材料的控制力度强于万科，如大宗的材料：钢筋、水泥、商品砼均采用甲供的形式（中海成都公司例外）。材料甲供的好处在于能够以较低的价格得到品质更有保证的材料，缺点是增加了甲方的人力成本、对甲方的材料专业能力、管理能力要求较高。为了实现最大限度的成本降低，将成本按照不同专业、不同材料逐一分解，对每一种材料均找到合理的控制方式，是中海成本管理的重点。中海的三大材甲供，在材料成本控制上对万科很有启示。

北京奥园在材料设备的操作模式上与万科基本相同，没有设置材料设备部，三大材也没有甲供，但其在精装修住宅开发方面更加具有优势。由于奥园所有的开发项目都是全装修，故奥园对住宅的精装修十分重视，专门设置了装修部。装修从设计到施工均由装修部全过程管理，装修的工程质量得到充分保证，造价也能得到有效控制。万科目前带精装修的项目不多，没有设置装修部，往往是土建工程师或设计师兼职负责装修的现场管理，但随着精装修住宅开发比例的增加，万科目前的架构形式就较显得较粗放，不够专业，北京万科星园精装修工程中就已经出现了变更签证较多、结算久拖不决的现象。在带精装修的项目上，奥园装修部的设置可以给我们的装修成本管理上有一些启示。

3．监理公司的设置

万科与奥园均采用社会监理的形式，但中海有自己的监理公司，采用

自行监理的模式，与社会监理相比，自行监理更加尽职尽责，这也是中海工程管理水平强于万科的一个重要原因。

二、成本控制流程及方法

1．拿地阶段的成本控制：

就操作流程而言，各公司的差异不大，仅是可研人员的专业能力的差异和决策层对市场走向的把握能力的差异。就地价的价格来说，由于地价与土地位置、土地获取时间、获取方式、付款方式有很大关系，仅从收集来的数据进行比较分析意义不大。通过本次地价的横向比较，天津万科根据比较对象的成功经验，就拿地阶段如何利用政府的优惠政策方面提出了一些看法，拓宽了思路。

2．目标成本：

北京奥园的操作模式：项目公司成立后根据扩充设计，由财务总监组织财务部、市场部及合约部制定一个目标成本，该目标成本报集团董事会审核批准后作为该项目的目标成本，如果施工图出来后没有大的变化，目标成本就不再调整，对于实际成本突破或低于目标成本，没有具体的奖惩措施。

深圳中海的操作模式：没有明确的目标成本概念，没有具体的奖惩措施。

万科的操作模式：工程开发各阶段都有明确的目标成本，对于新开发的项目，实际发生成本与拿地阶段的预测成本相差一般不超过5％。对于实际成本突破或低于目标成本，没有具体的奖惩措施，仅对全年利润指标有无完成进行相应的奖惩。

从以上分析可知，万科在目标成本的操作上，要比奥园和中海更加科学。

3．设计阶段成本控制：

三个公司在规划阶段均采用招标的方式，施工图设计均采用直接委托的方式。但在结构设计方面，万科选择的设计院水平参差不齐，在万科成都公司，因设计过于保守，造成结构成本增加180万元。而中海成都公司的结构设计就较为经济合理。武汉万科选择的设计单位也存在设计保守的问题。

4．总包招标阶段：

中海和奥园均能做到招标前已有施工图，且早已开始进行工程量清单招标，万科的总包招标大多采用费率招标的方式，已经落后于中海及奥园，甚至落后与大多数的房地产开发商。招标前没有完善的施工图和费率招标已经是万科成本管理的最大软肋，尽快在万科集团建立工程量清单招标方式势在必行。

中海出于降低成本的考虑，通常选择二、三流的施工企业，由于有强大的工程管理队伍做支持，中海楼盘的施工质量仍能得到保证，相比之下，万科花更高的价格，选择一流的施工企业，但施工质量仍不能令人满意，万科在工程管理上，仍与中海存在较大差距。

5．工程（材料）分包方面：

除中海三大材甲供之外，万科、中海、奥园在其他材料、工程分包情况基本相同，由于三大公司均有一套完善的招标流程，分包得到的价格均为市场价格，有些甚至为同一家分包单位，造价水平相同。

6．变更签证管理：

变更是变更签证的主要部分。变更分为因市场需要发生的主动变更和因图纸深度不够造成的被动变更，由于万科在设计方面力图创新且设计周期较短、费率招标造成施工图审图作用的淡化，使得万科各公司的变更签证始终维持在高水平。在本次横向比较中，没有中海、奥园变更签证的具体数据，仅有长春公司提供了变更签证的明确对比数据：长春亚泰变更签证占工程造价的1.5％，而长春万科为5％，长春万科明显偏高。

7．预结算的编制与审核

6.万科集团文书管理办法 篇六

2004年4月25日9时40分，天津市宜中路天津市燃气集团万科物业发生一起煤气管道泄漏重大事故，造成3人死亡。

4月25日9时40分，位于天津市晓晓钢琴艺术学校门卫室附近的煤气管道发生泄漏，造成3人一氧化碳中毒死亡。该学校门卫室距事故管道2m，管道在马路便道埋地深约1.5m，管子为?100mm×4.5mm的镀锌管，压力为0.12MPa，介质为煤制气。2000年6月施工。2002年6月通气。经对泄漏管段勘察，管子、防腐层上部和侧面有多处外力造成的严重损伤，经腐蚀后造成泄漏，泄漏点2处，一处长180mm，另一处长20mm。

（二）事故原因分析

1.直接原因是煤气管道腐蚀泄露，沿土壤渗透到房屋内，造成房屋内人员长时间中毒身亡。

2.间接原因是煤气管道施工时外力造成管道材料损伤，破坏了防腐层，导致破损处腐蚀加剧，形成泄漏点。

（三）预防同类事故的措施

1.有关施工单位，应当遵守压力管道安全技术规范，严格执行工艺纪律，切实保证隐蔽工程的质量。

2.有关压力管道产权或维护单位要加强管理的安全巡查，特别注意检查管道泄露情况，及时修复。

7.万科招投标管理办法 篇七

1.目的为规范万科集团工程招标管理，维护招标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的投标单位，制定本管理办法。

2.范围

本管理办法适用于万科集团所属各房地产公司。

3.职责

3.1万科集团总部财务管理部成本管理组负责本管理办法的制订、修改、指导、解释、监督检查。

3.2万科集团所属各房地产公司进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻执行本管理办法。

4.方法与过程控制（包括总则、合格承包商数据库、招标工作程序、其他规定）

4.1总则

4.1.1本管理办法适用于集团所属各房地产公司的工程施工、监理、造价咨询委托的招标，其中金额（工程造价）在5万元以上（含5万元）的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。

但下列情况除外：（1）金额（工程造价）在5万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，经填报《承包商考察结果审批表》，报公司招标工作小组批准后确定承包单位；（2）某些已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系的工程；（3）某些地方政府垄断工程。

4.1.2工程招标应遵循以下原则：

4.1.2.1全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包单位；

4.1.2.2整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标。

4.1.2.3事前预算原则：施工类工程在招标前，应先根据施工图预算编制标底；不提倡在无标底的情况下，进行费率招标。

4.1.2.4资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。

4.1.2.5合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。

4.1.2.6透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。

4.1.2.7保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。

4.1.3招标管理机构及职能划分

4.1.3.1招标管理机构

◆公司应设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作的决策机构，小组成员至少包括：总经理（可作授权）、副总经理或总监、成本管理部经理、工程管理部经理、项目部经理等；招标工作小组组长由一线公司任命；招标小组对定标起集体决策的作用。

◆工程招标的执行部门主要包括工程管理部与成本管理部，两部门应分设招标职能岗位，负责招标工作的具体操作。

4.1.3.2职能划分

◆工程管理部的主要职能：投标单位资质预审，建立合格承包商数据库，编制招标文件，发标，评技术标，控制整个招标工作进度，并负责招标资料的收集、整理、归档、保存，以及

负责组织安排全过程的招标小组的会务，在上述各阶段的招标工作中，以工程管理部为主持者；

◆成本管理部的主要职能：编制标底，接标，主持开标，评经济标，主持谈判在上述各阶段的招标工作中，以成本管理部为主持者；

◆项目部的主要职能：提出详细的招标要求（如承包单位、材料设备的进场计划和技术要求），全过程参与招标工作(主要是会审工作)，并督查招标工作的进展。

4.2合格承包商数据库

4.2.1合格承包商是经各相关部门推荐，并经公司招标工作小组审查合格的工程施工、监理、造价咨询单位，工程管理部主持合格承包商相关资料的收集、整理，并建立合格承包商数据库，所有项目的招标都须从合格承包商数据库中选择投标单位。

4.2.2合格承包商应符合以下要求：

4.2.2.1证照齐全、守法经营、管理规范；

4.2.2.2技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定的知名度；

4.2.2.3重合同、守信用，信誉良好；

4.2.2.4近三年无重大质量、安全事故；

4.2.2.5近三年与万科无诉讼。

4.2.3对未列入合格承包商数据库中的投标单位，应由招标工作小组组织考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察结束后填写《承包商考察结果审批表》，经公司招标工作小组审查合格后列入合格承包商数据库中。

4.2.4合格承包商资格评审

4.2.4.1合格承包商资格（并非终身制），每隔一定时间应对其进行重新评审、调整。

4.2.4.2对于签署承包合同的承包商，成本管理部、工程管理部、项目部协同定期对其履约情况进行评审，评审主要内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经招标工作小组审查后作为该承包商综合记录。

4.2.4.3招标工作小组根据承包商的评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库中保留。

4.3招标工作程序

部门

程序 成本管理部 工程管理部 项目部

1、制定招标计划 参与并提出意见 主持开标会议，根据项目情况制定招标详细计划 提出详细的招标项目、时间计划、技术交底、配合等要求

2、编制招标文件 编制标底、审查修改标书中经济条款等

主持编制招标文件 参与并提出意见

3、发布招标信息

或投标邀请函 选择投标单位

并提出意见 主持信息发布及选择

投标单位 选择投标单位

并提出意见

4、发标、答疑参与并负责经济标部分的答疑 主持发标、答疑会议，审查投标单位资质 参与并负责有关技术交底、配合情况答疑

5、开标主持接标工作，主持开标会议 参与会议并提出意见 参与并提出意见

6、评标 主持评标会议、负责评审经济标、谈判

评审技术标并

参与投标单位谈判 提出意见并根据情况参与谈判

7、定标、发中标通知 招标工作小组组长主持，集体表决定标，并发出中标通知

8、资料管理 工程管理部主持招标资料的收集、整理、归档、保存工作（应指定专人负责资料管理）；工程管理部等部门进一步完善合格承包商数据库

4.3.1招标文件

4.3.1.1标准（示范）招标文件

标准（示范）招标文件由工程管理部组织成本管理部、项目部、财务管理部及法律人员共同起草，经公司招标工作小组审核批准后，作为公司该类招标的标准示范文本。

4.3.1.2施工招标文件内容

施工招标文件应包括正文和附件。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、特别约定等；附件包括：施工图、拟签标准合同（合同中应明确发包单位要求的全部内容）等。

4.3.1.3施工招标文件中的工程造价要求应包括：

◆定额及计价文件约定；

◆合同造价包含范围，甲方分包的范围；

◆工程款支付方式；

◆主材价格在标书中详细明确；

◆甲供材料和限价材料的范围及其价格结算办法；

◆设计变更、现场签证的处理及其费用确定的原则；

◆人工、材料、设备等调差；

◆报价明细表；

◆开办费、施工组织措施费、文明现场施工费、赶工费、扰民费等费用明确的计取方式； ◆总价结算方式。

4.3.1.4施工类工程招标，正常情况下，应根据施工图编制标底，标底作为评标的重要依据，应力求准确、全面，不得漏项。

4.3.1.5施工类工程提倡总价招标。如确因施工图不能及时提供但确因经营需要而采用费率招标，则工程第一期应严格按《万科企业股份有限公司工程评标、定标评审表》会审，经分公司第一负责人签字批准，并及时报总部财务部成本管理组组备案；后期相似工程如仍采用费率招标，则应经分公司第一负责人和集团主管副总签字批准，并报总部财务部成本管理组备案；在有详细施工图的情况下，严禁采用费率招标；总部财务管理部成本管理组对各公司费率招标情况进行跟踪监控，不定期进行检查。

4.3.1.6采用费率招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后，及时根据施工图预算和中标费率确定工程造价，双方核对后作为合同造价，并就确定后的总价签署补充协议。

4.3.1.7采用费率招标的项目，特别要求投标单位按招标文件规定对以下费用作出详细、明确的说明（是否计取，如何计取），这类费用包括：开办费、施工组织措施费、扰民费、文明现场施工费、赶工费用、总承包配合管理费等。

4.3.2招标信息发布及投标邀请

4.3.2.1公开招标的项目在当地主要报纸上或建设交易服务中心发布招标信息，并按政府有关部门规定办理手续。

4.3.2.2实行邀请招标，选择投标单位的工作由工程管理部主持，工程管理部、成本管理部、项目部等共同参与并分别从合格承包商承包商数据库中选择等数量的投标单位进行邀请招标。

4.3.2.3如合格承包商数据库中没有合适的投标单位，应由招标工作小组再组织进行考察确定（考察人员不得少于三人且分属不同部门），进一步补充、完善该数据库。

4.3.3发标

4.3.3.1招标文件的发放和答疑由工程管理部组织，成本管理部、项目管理部参与。

4.3.3.2公开招标的项目，要按照合格承包商标准和项目要求对投标单位进行审查，审查合格的投标单位才能领取招标文件。

4.3.3.3招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。

4.3.4开标

4.3.4.1招标文件应规定：投标单位应在规定日期之前将投标文件送交成本管理部，投标截止日期之后，原则上不再接受任何投标文件。

4.3.4.2成本管理部主持开标工作，开标工作应集体在场，现场拆封，该过程和内容需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。

4.3.5评标、定标

4.3.5.1评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证，各公司根据项目情况选择采用：最低评标价法、综合权重评标打分法、合理最低投标价法，进行综合评议。

4.3.5.2中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价；对于技术简单、规模不大的施工招标原则上应按合理最低投标价法确定中标单位。

4.3.5.3成本管理部主持招标项目的评标工作，招标工作小组全体人员参与（与投标单位有利害关系的人员不得参与评标），工程管理部评审技术标，成本管理部评审经济标。

4.3.5.4评标过程中，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与发包单位在类似工程中有过良好合作关系的投标单位可考虑其在企业实力(信誉、项目经理资质、施工经验)方面的综合评标权重，填报《万科企业股份有限公司工程评标、定标评审表》，在同等条件下，优先中标。

4.3.5.5招标工作小组应根据招标文件中的各项指标要求，制定评标办法，并结合项目目标成本指导书，客观、公正地对所有投标文件进行评价。

4.3.5.6确定中标单位后3天内，招标工作小组向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。

4.3.5.7下列情况须重新招标：

◆发现投标单位相互串通投标，投标单位以向招标工作小组成员行贿的手段谋取中标的情况；

◆投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标的情况；

◆开标后，发现所有投标皆不满意，例如各标价皆高出标底价，不在合理报价范围之内；

4.3.5.8整个评标、定标过程需做好记录，全体参加评标人员签字确认。

4.3.6签定合同

4.3.6.1在中标通知规定的签定合同时间之内，工程管理部会同成本管理部负责按照招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺与中标单位签订承包合同。

4.3.6.2积极加强与当地招标办等政府有关部门的沟通，积极配合政府部门的工作，争取政府有关部门的支持。

4.3.6.3在配合当地政府部门有关招标工作的同时，全面考虑各种不确定因素，注意规避各种风险，确保合同实际利益条款（让利优惠、承包商资金垫付等）的有效执行。

4.3.6.4具体情况参照《万科企业股份有限公司工程合同管理办法》执行。

4.4其他规定

4.4.1本管理办法仅适用于万科集团内所属房地产公司的工程施工、监理、造价咨询招标，而当地政府招标办规定的招标则按当地政府招标办的规定办理。

4.4.2投标结束后，工程管理部应做好项目招标资料（招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、相关会议纪要等）的收集、整理、归档、保管工作。

4.4.3招标工作小组人员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得与投标单位私下接触，不得接受投标单位的财物或其他好处，不得泄露标底，不得透露有关评标的任何情况，否则，按公司有关制度进行处罚，触犯国家法律的移送检察机关。

4.4.4集团所属各房地产公司的招标小组成员名单、合格承包商数据库及中标单位的履约情况须定期上报集团总部财务管理部成本管理组及设计工程部工程研究中心备案，作为集团总部必须掌握的信息。

4.4.5集团财务管理部成本管理组及设计工程部工程研究中心将不定期检查集团所属各房地产公司的工程招标情况。

4.4.6集团所属各房地产公司务必严格执行本管理办法，在执行过程中，如与实际情况确有不合适之处，各公司可根据实际情况作修改之请示，报集团财务管理部成本管理组及设计工程部工程研究中心核实，经总部分管领导批准后方可实施。

5.5.表格

VKCW03-20-F1 《万科企业股份有限公司考察承包商结果审批表》

VKCW03-20-F2 《万科企业股份有限公司工程开标记录》

VKCW03-20-F3 《万科企业股份有限公司工程评标、定标评审表》

6.支持文件

8.万科法务管理制度 篇八

规范公司法务工作的相关程序，规避公司经营风险。

二、适用范围

1)公司全部诉讼、仲裁案件的起诉、应诉、执行工作； 2)公司法律文件的拟订、审核工作；

3)公司所有非诉讼类法律事务工作，包括：参与项目收购、法律问题咨询、出具法律意见、纠纷处理以及法律知识培训。

三、术语/定义

对外法律文件：指以公司名义向公司外的任何一方或几方作出的涉及财产、公司商业秘密、知识产权、权利义务、要约承诺以及其它与公司财产、名誉、经营管理相关的会产生法律经济风险的书面文件。

四、职责规划 4.1 合规部

1)负责公司法律纠纷、诉讼的处理及跟踪； 2)负责公司合同文本的法律审核； 3)负责为公司重大经营决策、对外商务谈判、危机事件以及各部门日常经营活动提供法律支持，出具法律意见；

4)参与公司重大决策及与日常经营活动相关的法律文书的起草和修订工作； 5)参与项目公司并/收购、项目合作开发，负责相关合同的草拟、修改与审核； 6)负责审核公司各项规章制度，确保公司规章制度的合法、规范；

7)开展房地产相关法律、法规等规范性文件的收集和相关知识的培训工作； 8)负责外聘律师的选择与评估； 9)法律信息管理；

10)负责公司法律风险体系及风险管理准则、规范的研究与制定； 4.2 诉讼涉案部门

1)参与诉讼案件工作，履行相关职责；

2)提供有关的证据资料并给予专业技术支持；

3)指定固定的案件专项负责人或联系人，承担必要的执行或执行配合工作； 4.3 法律文件经办部门 1)拟制法律文件；

2)提供合同或文件相关事实信息；

3)对公司法务人员审核修改后的法律文件进行修正定稿。

五、管理规定 第一节 总 则

第一条 通过对万科地产控股有限公司的法律事务工作进行梳理，规范公司法务工作 的相关程序，规避公司经营中的法律风险，为公司经营和项目开发提供支持。第二条 除非特别指出，本制度中“公司”指“万科地产控股（总部）有限公司”，“总部”指“万科地产控股（总部）有限公司总部”，“成员公司”指“万科地产控股（总部）有限公司下属全资、控股公司”，“区域公司”指“万科地产控股（总部）有限公司区域公司，目前共分为四大区域公司”，“项目公司”指“万科地产控股（总部）有限公司项目公司”。第二节 案件诉讼

第三条 起诉申请：由各经办部门在《诉讼申请表》中阐明起诉对象（背景）、事由、目的、希望的结果等事项，与相关证据材料一并报告公司法务人员；公司法务人员认为可以起诉的，上报合规部总经理审批同意后进入实务操作，如认为存在问题，应书面反馈，并与相关人员协商后确定是否起诉，待批准后进入实务操作程序。如属重大案件，合规部可组织相关部门开会研究。

第四条 合规部总经理在《诉讼申请表》上书面签字后，由公司法务人员，展开诉前准备操作步骤：

(一)初步收集相关证据材料，经办部门应予积极配合，并提供专业及技术支持；

(二)如需要，可出具法律意见书或要求外聘律师出具法律意见书，对案件的利弊、案件未来走向、结果进行判断及预测；(三)准备涉诉材料，提起诉讼；

(四)对起诉阶段的证据准备工作，经办部门要切实重视，认真执行。需向公司法务人员提交的基本证据材料包括相关合同、协议、双方往来信函及传真、双方或单方签署的其它文件、被起诉对象情况证明材料、起诉事项的详细经过说明、涉及该事项的其它内部资料、涉及金额的要提供金额具体数字及计算依据和方式。如公司法务人员认为需要补充的，各经办部门要根据要求及时补充。在该阶段提交的证据资料一律以复印件形式提供，并随附目录清单，清单上对每份证据要注明该证据发生的时间、是否有正本、保管部门、保管人。第五条 诉讼配合：经办部门要立即指定固定的专门负责人或联系人（视具体情况确 定），负责配合公司法务人员对案件处理，包括涉及本部门资料的收集、案件简要情况的说明、案件进展的跟踪、向本部门反馈案件进展情况以及其它需要配合的事项，直至案件处理完毕。

第六条 应诉：

(一)公司负责收发信件的人员在接到法院邮寄送达的信件后，要立即送交公司法务人员，遇公司法务人员外出或不便接收情况，应立即将相关信件交行政办公室或合规部总经理处理；(二)公司法务人员在接到法院应诉通知后，应及时与法院相关人员联系，了解情况后，展开应诉前期准备工作并上报合规部总经理审批；(三)待应诉申请批准后，进入实务操作阶段。第七条 审理阶段：

(一)本阶段工作主要由公司法务人员承担，各相关部门根据公司法务人员的要求给予及时、必要的配合。

(二)公司法务人员应将案件审理过程中关键性问题制作法律意见书上报合规部总经理。(三)涉及调解：

1)公司法务人员应上报合规部总经理审批；

2)涉及调解原则或方案，应经经办部门负责人、合规部总经理审批后方可操作。

(四)关于结果：案件审理结案后，公司法务人员要即时将相关情况制作书面文件随附相关裁判告知相关部门及公司管理层。(五)涉及执行：

1)由公司法务人员操作，各相关部门负责配合及跟踪；

2)对方拒不执行的由经办部门发起和公司法务人员会签，进入申请强制执行程序。

第八条 二审阶段的基本处理程序及原则参照一审相关程序办理，可视具体情况对环节进行简化。

第九条 案件的各个环节涉及经济指标的，特别是起诉和调解阶段，涉及相关数据指标计算的，由财务部门负责计算并将计算结果和相关数据提供给公司法务人员，公司法务人员将以此作为案件审理中的依据和向法庭提交的相关数据证据。遇有意见特别相反的情况时，必须以总裁批准的为最终意见。第十条

在案件举证期届满前，公司管理层可根据情况决定召开协调会针对案件进行综合评议、决定策略（公司法务人员有建议权）；举证期届满后，除非特殊情况（指二审对策研究、调解方案、重大突发事件等），一般不需召开此类会议。

第十一条 特别重大案件必须在起诉立案前或接到应诉通知后七个工作日内召开专题会议。第十二条 案件执行完毕后，方可视为案件终结，由公司法务人员整理案卷，归档保存。第三节 法律文件审核

第十三条 原则上公司对外法律文件在正式发出前，必须经公司法务人员审核，但以下情况除外：

(一)按照固定程序向政府部门报批报建的文件，视情况一般不需审核；(二)业务流程内一般性的通知、知会；

(三)与公司之间一般性的往来文件通常不需审核；(四)社交、礼仪性质的文书。

第十四条 公司采用的规范性格式范本合同、协议以及其它书面文件，必须事先经公司法务人员审核。

第十五条 审核程序：

(五)一般先由经办部门拟制初稿，由部门负责人初审后，再交由公司法务人员审核；(六)公司法务人员审核修改后交由原经办人员修正定稿；

(七)文件需经公司正式审批（如合同、协议等）的，则进入审批流程，如不需上述环节或没有相应的流程，则由经办部门负责人、公司法务人员（视情况决定是否经管理层相关人员签署意见）在正式确定的文稿上签字同意后即可申请盖章发出。

第十六条 重要文件的文稿可由公司法务人员拟订，经办部门要对相关情况进行详细说明，并根据拟稿人要求提供基础数据和资料。

第十七条 下列法律文件，需公司法务人员审核，并视情况出具法律意见书：(一)土地转让、出让合同；(二)股权转让合同；

(三)项目合同（包括合作意向书、合作协议、拆迁协议等及其补充协议）；(四)遗留问题处理协议；

(五)重大投诉处理的相关文件；

(六)其它与公司重大事项相关的文件。

第十八条 遇特别重大或复杂情况，经办部门必须由专人提供详细情况，应避免单纯文件审核的方式。

第十九条 遇有公司法务人员意见与经办部门意见不一致的情形出现，双方应采用小范围会议研究形式确定，必要时上报总裁决策。第四节 聘请的顾问律师管理

第二十条 公司顾问律师事务所的选择：由公司法务人员负责考察，考察结束后出具专业意见及提供顾问律师事务所信息，并由公司统一招标和签订合同。第二十一条 公司常年合作事务所确立后，应由双方确定1～2名固定律师负责公司的业务。第二十二条 公司聘请的顾问律师应按照公司的要求提供准确及时的法律服务。第二十三条 公司法务人员负责对公司顾问律师的管理、工作衔接及业绩考核。

第二十四条 每年年终，公司法务人员要根据合作伙伴的工作情况，向公司管理层提交相关的工作报告及考核评定。

第二十五条 公司各部门可通过以下途径获得顾问律师的法律协助。(一)电话、邮件咨询；

(二)通过公司法务人员，约请律师面谈；

(三)特别重大事件经公司批准后应作为专项业务处理，经办部门要指定专人和公司法务人员与律师配合，共同处理。

第二十六条 对于重大疑难问题或公司专项处理的问题，视情况由顾问律师出具书面专业意见，对于一般性问题，不再由顾问律师出具书面意见，仅由公司法务人员出具内部法律意见书。

第五节 法律咨询及法律意见出具

第二十七条 公司法务人员有义务解答公司各部门及公司管理层的涉及公司业务和管理的法律咨询。如需公司法务人员出具书面法律意见，经办部门需提交争议事件材料及书面咨询意见。

第二十八条 对一般性问题的咨询，可以立即答复的应即时给予答复；无法即时答复的，应记录在案，一般不迟于第二个工作日给予答复。

第二十九条 对于经办部门提交书面咨询意见的咨询及重要咨询，公司法务人员向经办部门了解实施情况后需以书面方式解答。

第三十条 需公司法务人员配合的事项（包括参与执行、参加会议、谈判等）需提前一个工作日知会公司法务人员。

第三十一条 前条所述事项如属紧急事件或需要在会议即时发表意见的，组织部门应提前一个工作日将相关情况或相关资料提供给公司法务人员。

第三十二条 除开庭或与其它公司事项冲突，时间确无法安排的情况外，公司法务人员必须按组织者要求准时参加；在上述除外情况下，公司法务人员也应即时与组织者联系，研究其它参与途径。

第六节 法律知识培训与宣传

第三十三条 公司法务人员负责公司内部相关法律知识的培训与宣传工作。第三十四条 对新颁法律法规应进行培训。

第三十五条 遇与公司重点业务环节相关的新法律法规出台，必须组织相关人员参加学习培训。

第三十六条 应有效利用内外部资源，针对部门业务需要，展开专项法律培训。第七节 项目收购

第三十七条 项目收购指项目公司并/收购、土地使用权受让、项目合作开发、品牌收购等，含项目实施过程中尽职调查、签约、履约、资产移交及资金支付的全过程。第三十八条 具体程序

(一)由经办部门收集项目资料，进行项目调查与初评；参与对收购项目进行资产评估、可研报告的拟定、审核及项目评审。

(二)由经办部门组织团队进行尽职调查，总部合规部配合拟定尽职调查清单、出具尽职调查报告，并配合经办部门根据资产评估、可研报告、尽职调查报告作出项目投资决策。(三)总部合规部参与收购谈判，并负责收购合同的拟定、审核。

(四)经办部门按合同办理付款手续，并负责组织协调各专业部门跟进合同履行。第三十九条 其他需要说明的事项

(一)可行性研究报告的内容应包括：市场分析、财务审计、工程评价、资产评估、经济效益测算、投资预算、法律风险等。

(二)尽职调查清单的主要内容是需要合作方提供的关于项目、项目权属人及其关联人的各类文件，一般情况下可包括：企业的组织架构文件；企业各类资产的文件；企业的各种贷款、融资文件；企业的重大合同、协议；企业的经营业务，以及所涉及的政府审批或许可；企业的各种税务文件；企业雇员的劳动文件；企业的各类保险文件；企业涉及的各类诉讼、仲裁或争议的文件。尽职调查报告的内容应包括：市场信誉、财务状况、支付能力、管理能力、资产规模、负债情况、发展前景等。(三)在项目评审后，应形成由所有项目评审小组成员签字、并由公司领导签署评审意见的项目评审表，作为项目前期资料不可缺少的部分。第八节 法律风险体系及风险管理准则、规范的制定

第四十条 针对公司经营运作方式及未来发展方向，结合相关法律法规，组织相关部门建立测评监控企业法律风险的指标体系。

第四十一条 针对企业法律风险测评结果，组织相关部门建立企业法律风险内部管理体系。第四十二条 针对企业法律风险内部管理制度的执行情况，组织相关部门建立企业法律风险的监控体系。

第九节 法律信息管理

第四十三条 法律信息管理工作包括：

(一)常用法规库：收集与公司业务相关的常用法律法规；(二)实用案例库：收集公司案例、业内其它典型案例；(三)即时法律信息：将最新的法律动态即时反映；

(四)重大法律事项通报：保证对重大法律信息传递的及时性。第十节 其它事务

第四十四条 公司法务人员按照公司的要求，根据自身能力特点，积极参与公司各项业务活动，以达到预防法律风险的目的。

第四十五条 公司法务人员对公司各项经营、管理业务中可能出现的法律风险有预测、监督、提醒、防范的义务，并应通过恰当、及时、有效的方式反馈和执行。

第四十六条 公司法务人员负责建立维护相关的公共关系，逐步形成良性的运作模式。第十一节 附则

第四十七条 本规则未尽事宜或与新颁布的法律法规、其他有关规范性文件的规定冲突的，以法律法规、其他有关规范性文件的规定为准。

第四十八条 本规则由合规部提出草案与修正案，由决策委员会审核，由总裁批准后发布执行。

第四十九条 本制度自发布之日起生效，原有相关制度如与本制度冲突，以本制度为准。第五十条 本规则的解释权属于合规部。

六、支持性文件 6.1流程/指引 无 6.2记录/表单

1)《案件立案起诉申报单》 2)《案件调解意见申报单》 3)《强制执行申请单》 6.3模板/标准

9.万科物业管理模式和管理经验输出 篇九

万科从1990年开始进入房地产行业起，就对物业管理重要性有着深刻的理解。这源自万科早期从事贸易代理业务时期，对索尼公司的售后服务理念深深的感慨与领悟，因此，从万科开发的第一个项目“天景花园”开始，万科物业就注定成为万科品牌不可分割的重要组成部分。

从某种意义上讲，万科物业的品牌之路，对整个物业管理行业都产生了积极的推动作用，也可说是行业发展的一个缩影。

谈起万科的物业管理，人们常常津津乐道于评品万科物业的管理模式以及其精髓，这样的内容也频频见诸于各类专著或期刊。如果用一种简单的方式来概括万科物业模式的话，可以归结为十二个字，那即是：“规范、透明、恰当、细节、顾客、团队”。

这十二个字六个环节，没有一项称得上是秘密武器，任何一个企业都深知其重要性且无不大力在企业中推行。然而，为什么这些极其平常的要素却能导致万科的成功呢？原因即在于万科物业使得这些要素能够在企业中得到有效的落实与执行。

国内通过ISO9000认证的物业管理企业多不胜数，可正如同万科物业的认证机构所说：像万科物业运行的企业实在不多见。许多企业更多是将ISO9000当作了企业的装饰品，而在万科物业，每项工作都不折不扣地按照规范的流程或程序进行，从而将物业管理服务中由人为因素可能导致的随意性控制在最低程度，对员工也制定了详尽的行为规范，使得万科物业的员工和作业都似乎给人一种贴着“万科”标签的感受。

万科物业的“透明”，在企业内部表现在倡导内部信息和团队沟通的透明化，从而产生了宽松和谐、沟通顺畅、人际关系简单化的企业内部环境，保证了团队工作效率和组织目标的实现。对待业主，万科物业的透明度也是非常高。万科物业曾经在所管理的所有小区，同时举办了为期一个月的“尊利大使在行动”活动，从企业管理者到基层员工，都被要求要充分尊重业主的正当权益。在活动中，万科物业通过印制各种宣传材料，告诉业主如何做一个精明的业主、如何来评估管理处的费用开支是否合理，告诉业主他们所拥有的权利、如何来保护自己的利益，1

并通过“季度管理报告”将自己的管理活动向业主透明，帮助业主成立业主委员会，万科物业以业主权益为重的企业价值观，不仅获得了业主极大的信任，也赢得了业主良好的口碑。

万科物业认为，物管企业服务能力的体现不只在于能够提供多么高档奢华的服务，而是能否提供恰当的服务。万科从来不盲目追求档次与所谓的顶级服务，却醉心于针对每一个小区的特点和业主的切实需求，提供最为恰当的服务并为此引以自豪。比如万科物业在万科城市花园提供的“无人化管理”、在万科俊园推出的“个性化服务”、在万科四季花城打造的“邻里守望社区”„„都是根据这些小区各自不同的特点而进行的度身订制。在万科物业获得国优称号的小区中，既有豪宅小区、也有平民化的福利房小区，无论何种收入阶层的业主，都能在万科物业的物业管理服务中找到他们的满足与满意。

万科物业对于细节的追求，可以说是达到了执着的境界。万科物业在许多场合都不讳言地坦承，对待细节的品质观和价值观是万科物业致胜的法宝。万科物业的品牌之道甚至可以更简单地说成是，大家同样都在做的事，万科物业把这些事的细节做得更完美。在万科物业管理的小区中，处处都能体现出这个企业对细节的关注和心血。

顾客在万科物业的企业价值链中，占据着无可替代的重要位置。可以说，万科物业的一切企业活动都是围绕着“业主满意”为一准则来运行的，非常重视业主的意见和满意度，在企业内部一贯地强调与业主的沟通。万科物业每年都进行两次顾客满意度的全面调查，早期这种调查由自己做，后来担心不客观，不能如实反映业主的真实想法和对服务的满意状况，就出资委托兰邦、华南国际等知名的外部机构负责，从而得出更真实客观的结论并据此改进服务品质。在对待顾客投诉上，万科物业也展现出业内难得一见的勇气和开放的心态，不仅在公司开通了各级的投诉电话，甚至开通了网上投诉。有人开玩笑说：你万科就不怕在网上抖出什么影响企业形象的事来？万科物业回答说：我们就是要让万科在投诉中完美。

正是这样的企业理念，造就了万科物业非同一般的影响力，也给万科的地产业务带来了巨大的回报。因此，近几年来不计其数的房地产开发商，纷纷与万科物业联系，希望引进万科物业的管理模式。

针对众多的要求输出管理经验的要求，万科物业也非常谨慎地提供了一些合作，但万科物业对自身管理输出的定位始终是非常理性和清晰的。首先，万科物业非常注重对合作伙伴的选择，在许多寻求与万科物业合作的开发商中，较大一部分是抱着炒作的心态，对此万科物业都是采用回避或婉拒的态度，不为合作的经济利益所驱使。而且，每年对外提供的合作都在数量上进行控制，以保证管理输出的质量，既有效地维护企业声誉，并且通过优质的顾问服务实现合作双方的双赢。

其实，万科并不反对合作伙伴对合作进行正当的宣传，相反，还会积极地配合，但绝不赞成超出客观事实的恶性宣传。万科物业在管理顾问合作中，采取积极的措施，帮助合作方尽可能地让顾客了解今后小区的物业管理，并积极提醒和帮助开发商避免在楼盘销售过程中出现过度承诺的现象。

万科物业对外的管理顾问输出，目的不是要在合作方的企业中再造一个万科，而是希望通过管理顾问输出使合作伙伴掌握物业管理的精髓、把握物业管理的规律及特性、熟悉管理服务技能和企业运作体系，反对一成不变照搬万科物业的管理模式。这种管理顾问输出的理念源自于万科全国性的企业发展体验，万科成功进入了二十个城市开展住宅开发和物业管理，其成功经验就是始终把万科式的企业运作和开发模式，放在当地的地域平台上，非常注重与当地地域文化的融合。因此，万科物业的管理输出，也是在充分了解当地的城市、文化、经济、居民、政策环境、行业水平等因素的基础上，结合开发商的企业特点，帮助合作伙伴打造一支具有自我发展能力和优质服务能力的物业管理企业，而不是建立一支只能依赖于万科的、万科物业的又一个分公司。

万科物业的管理顾问输出，关键在于改变人的因素。为合作方建立起物管企业的企业运作体系、客户服务体系和掌握服务技能，更大成份属于技术层面，而人的因素却是关乎合作成败的关键。万科物业通过比较国内物业管理发达地区和不发达地区的情况发现，这些地区之间的差距主要不是操作技术上，而是在企业团队上。企业团队的差距更多则是服务理念、服务意识、以及在服务层面上的企业运营管理，因此，更变人是具有决定性的核心工作。基于这样的认知，万科物业提供的全方位、多层面、多形式的人员培训贯穿了管理顾问输出的全过程，针对物管企业不同类型的员工，制定专门的培训方式。譬如，万科物业要求合作方