新项目团队的人员管理

新项目团队的人员管理（共8篇）（共8篇）

1.新项目团队的人员管理 篇一

寝室人员个性特点与团队管理对策分析

前言

“人心不同，各如其面”。人的心理差异就像人的面孔，千差万别、千姿百态。这些差异就是人的个性。每个人都有自己的个性，它影响和制约着人的发展与成就。

在日常工作中，我们会跟不同的人打交道，不同人有不同的性格，而想要做一名成功的组织者或成功地立足于社会，必须懂得“阅人”。懂得“将合适的人放到合适的位置”，即所谓的“知人善用”，而我认为团队的人员搭配更为重要，人于社会，都不可能是单独存在，必须融入到家庭、同学、朋友、单位、社区这些小团体、大团体中。由于性格上的差异，每个人在思考问题的方式、对待困难的态度、利用时间的方式、处理问题的方式、处理人际冲突的方式等方面，都会有很大的区别。因此，我们有必要学习如何理解不同性格类型的思维方式和行为方式，以便与他们进行良好的沟通，建立融洽的关系。

研究个性，对于提高工作效率、加强自我修养、搞好人际关系、增强团队凝聚力等，都有很强的现实意义。

I

寝室人员个性特点与团队管理对策分析

一、人员个性特点与界定依据

（一）基本概念

1.个性的定义

个性是个体带有倾向性的、本质的、比较稳定的心理特征和品质的总和。个性的内部心理特征和品质是指人的性格、气质、能力等，也就是指一个人的性格、能力、兴趣、气质等心理状态的总和。

2.气质的定义

气质是人们在心理活动和行为动作方面所具有的强度、速度、稳定性和指向性等动力特征，是人的典型的、稳定的心理特征。具体指心理活动的速度、心理活动的强度、心理活动的稳定程度和心理活动的指向性。气质是人个性结构中的风格系统，它使人的心理活动和行为带有特定的风格。

3.性格的定义

性格是指一个人表现在态度和行为方面的较稳定的心理特征，它是个性的重要组成部分。性格是表现人对现实的稳定态度和与之相应的习以为常的行为方式的个性特征。

4.能力的定义

能力是与顺利地完成某种活动有关的心理特征，通常是指个体从事一定社会实活活动的本领。影响个体能力的因素有素质、知识和技能、教育、社会实践、勤奋。[1]

（二）人员个性特点

每个人的个性都有它不同于别人的特点。下面，就以某大学寝室的四名同学为例，分别介绍一下她们的个性特点。

1．寝室成员A 胆汁与多血质，性格外向。对人热情，讲话速度较快，在言谈中表现自信。平时讲话直率，如果碰到不顺心的事要讲出来才痛快。碰到问题容易发火，一旦被激怒，就不容易平静下来。喜欢与人争论问题，而且力求争赢；性格外向活泼

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开朗，爱社交，喜欢讲话，常主动与人攀谈。因为是韩语专业，所以具有较好的韩语语言能力。

2．寝室成员B 粘液质，性格外向。平时表现安静，喜欢清静的环境。很少主动与人交谈。她很少发脾气，自制能力很强，做事总是不慌不忙，甚至有时“火烧眉毛了也不着急”。不拘小节，独立性强，容易适应环境的变化。有一年韩国留学经历，韩语口语能力较强。

3.寝室成员C 抑郁质，性格内向。情感极少向外流露，心里有事情一般不愿对别人讲，宁愿自己呆呆地想。不合群，不喜欢在公开场合讲话。她的自尊心比较强，很敏感，好猜疑，想象力丰富。讲话速度慢，有时会显得啰嗦。交际面极窄，人际关系较差。反应缓慢，适应新环境能力较差。曾获得韩语写作能力相关奖项。

4.寝室成员D 多血质，性格外向。她的精力充沛，活动积极。与人交谈时，偶尔会不假思索地提出一些问题去打断别人的讲话。喜欢与人交往，喜欢讲话，常主动与人攀谈。朋友很多，但友谊多变不深厚。活泼好动，很少能够一种姿势坐很久。反应敏捷，感情外露，不拘小节，独立性强。能歌善舞，有音乐能力。语言生动，表达能力较强。

（三）界定依据

1.气质的分类

按照古希腊医学家希伯克特的气质体液论，将人的气质划分为四种类型：胆汁质、多血汁、粘液质和抑郁质四类。[2]胆汁质兴奋，不易约束，难以抑制。精力旺盛、易于冲动、感情用事；多血质活泼好动、亲切、开朗、善于交往、适应性强。反应敏捷，情绪外露。粗心、轻浮散漫、不沉稳；粘液质安静沉稳，不易活动，不爱交际。沉默寡言，反应迟缓、固执、倦怠、缺乏生气；抑郁质情绪体验深刻而持久，感情不易外露、稳定细心、善于体察别人无法察觉的细节和变化，富于想象。温柔、怯懦、孤僻、敏感、动作缓慢、深沉。[2]

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2.性格的分类

瑞士心理学家荣格是向性说的代表人物。他提出，兴趣和关心倾向于外部客体，叫做外向；兴趣和关心倾向于内部主体，叫做内向。外向型的特点是活泼、开朗、爱社交、情感外露、当机立断、不拘小节、独立性强、容易适应环境的变化、有卓越的实践能力和统帅能力，但也有草率的一面。内向型的特点是好沉思、善内省、孤僻、交际面窄、反应迟缓、缺乏实际行动、较难适应环境的变化。[3]

3．能力的分类

能力有一般能力和特殊之分。人在顺利地完成某项任务时，必须既有一般能力，又有特殊能力。一般能力是指在很多种基本活动中表现出来的能力，如观察力，记忆力，抽象概括能力等。特殊能力是指出现在某些专业活动中的能力，如数学能力、音乐能力、专业技术能力等。[4]

二、团队个性组合优缺点考量

团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。寝室就如同团队，寝室成员个性互异。合理的团队个性组合对团队的组建至关重要。

（一）团队个性组合的优点

1.恰当的领导

兼具胆汁与多血质的人，最具领导潜力，既有推断力，又有决断力，既有目标又有决断力，工作娱乐相结合。因此可选拔寝室成员A为该寝室的领导者。有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。[5]

2.个性与能力的互补

在一个团队中，需要成员能力的互补和性格的互补。如果团队成员都是一种性格，那犯起错误来就会不敢设想，因为没人提醒和阻止。如果团队成员都很强势那就会形成三国争霸，谁都不服谁，最后也只能不欢而散。团队应本着用人所长无不能用之人，用人所短，无可用之人的原则。[6]比如，宿舍里不乏能歌善舞

寝室人员个性特点与团队管理对策分析 的文艺爱好者，时常在宿舍里开个“演奏会”、“演唱会”。刚开始也有“乐盲”很不理解，不过在大家的动员之下，很快一场轰轰烈烈的“扫盲”活动开始了。大家一起上课、上自习，回到宿舍的休息时间，一改过去玩游戏、玩扑克的娱乐方式，纷纷练起了自己的乐器，寝室氛围也更加融洽。

（二）团队个性组合的缺点

1．缺乏凝聚力

团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法。这就造成团队没有凝聚力。比如面对评优、奖学金评定等涉及到个人切身利益问题的时候，有的同学评上先进、取得了奖学金，暂时落后的同学就会风言风语，言语讽刺，而不是摆正心态，共同努力。

2．人际冲突普遍存在

寝室人际关系是大学生一个无法回避的问题。许多时候，一个宿舍的同学无论是家庭环境，成长经历，还是个性气质等心理特征都存在很大的差异性，这些都使得宿舍中的同学之间的交往变得复杂。据调查，寝室环境的自由度使大学生的个性更加彰显。比如：有人总是喝别人的开水，有人不喜欢值日，有人作息时间不规律等。[7]

三、团队合力对策选择

团队合作是指一群有能力、有信念的人在特定的团队中，为了一个共同的目标，相互支持、合作、奋斗的过程。[8]团队合作所产生的力量是团队合力。强大的团队合力可以调动团队成员所有的资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正的现象，同时会给予那些儿诚心、大公无私的奉献者适当的回报。那么如何才能增强团队合力呢？笔者的建议有以下几点：

（一）气质差异在管理中的运用

气质没有好坏之分，每一种气质类型都有其积极的一面，又都有其消极的一面。管理者在看到某种气质积极面的同时，必须正视其消极的一面；同样的再看

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到其消极的一面的时候，也不能够抹煞了其积极的一面。这样才能收到良好的效果。

1．根据气质差异，合理安排工作

在现代社会中，越来越多的工作需要采用团队，气质的相辅和互补性有利于提高团队的工作效率。这首先是因为在一个团队中存在不同的分工，群体中的每一个成员的工作职能不同，对于气质也存在不同的要求。其次，有的工作往往需要几种不同类型的人协同完成，才能取得高的效率。这就需要在配备人员的时候要适当考虑气质类型的相辅和互补性。例如：多血汁和胆汁质的人，热情主动，善于与人交往，因而易于与人建立友好的人际关系，而粘液质和抑郁质的人，内向、拘禁，在人际关系中处于被动地位。[9]因此在团队成员进行组合时，应该要考虑气质特征对人际关系的影响。使得团队的人际关系更加协调。

2．根据气质类型，采用灵活的管理方法

管理者只有根据员工气质的差异，采用不同的方法措施，作员工的思想工作，才能收到好的效果。例如胆汁质的容易冲动、好挑衅，做思想工作时要讲求方法，不能直来直去，注重说理，批评要严肃；多血汁的人表现为粗心大意，注意力不集中，对于这类人批评要尖锐一些，因为这类人的比较开朗、可塑性强，易于接受批评；粘液质的人比较固执、不易改变，作这类人的思想工作要耐心细致、反复说服，使其逐步改变，抑郁质的人感情脆弱多疑，对于这类人要多鼓励，少批评，多侧面以引导，少正面指正。[10]

（二）建立良好的人际关系

良好的人际关系是增强团队合力的基本条件。作为生活在一定社会群体当中的人,其生存和发展离不开与他人的相互交往、相互作用。人际交往也是人健康成长的基本条件。

1．学会自我谦虚

适度的谦虚并不会让你失去自信，只会让你正视自己的短处，看到他人的长处，从而赢得众人的喜爱。每个人都可能会觉得自己在某个方面比其他人强，但你更应该将自己的注意力放在他人的强项上。因为团队中的任何一位成员，都可

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能是某个领域的专家。因此，你必须保持足够的谦虚，这种压力会促使你在团队中不断进步，并真正看清自己的肤浅、缺憾和无知。

2．学会欣赏他人

三人行，必有我师。每一个人的身上都会有闪光点，都值得我们去挖掘并学习。要想成功地融入团队之中，善于发现每个工作伙伴的优点是走进他们身边、走进他们之中的第一步。欣赏同一个团队的每一个成员，就是在为团队增加助力，改掉自身的缺点就是在消灭团队的弱点。欣赏就是主动去寻找团队成员的积极品质，尤其是你的“敌人”，然后，向他们学习这些品质，并努力克服和改正自身的缺点和消极品质。

3．学会尊重他人

虽然团队中的每一个人都有着在一定的生长环境、教育环境、工作环境中逐渐形成的与他人不同的自身价值观，但他们每一个人也同样都有渴望尊重的要求，都有一种被尊重的需要，而不论其资历深浅、能力强弱。因此，要建立良好的人际关系，首先要尊重他人。尊重，意味着尊重他人的个性和人格，尊重他人的兴趣和爱好，尊重他人的感觉和需求，尊重他人的态度和意见，尊重他人的权利和义务，尊重他人的成就和发展；尊重团队成员有跟你不一样的优先考虑。只有团队中的每一个成员都尊重彼此的意见和观点，尊重彼此的技术和能力，尊重彼此对团队的全部贡献，这个团队才会得到最大的发展，而这个团队中的成员也才会赢得最大的成功。

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结 论

个性是人最稳定的心理特征,是很难改变的, 但不同个性的人组成团体，可以产生互补作用,心理学家研究了气质对群体协同活动的影响，发现两个不同气质或相反性格类型的人的合作，往往会取得更好的成就。这种例子在现实生活中很多，管理者要做有心人，在分配工作时要注意人的个性与能力的协调与互补,做到“扬长制短”，才能使管理水平不断提高，增强团队的力量。

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参考文献

[1]苏东水.管理心理学[M].上海:复旦大学出版社,2002:83-112.[2]郭宁杰.心理学教程[M].南京:南京师范大学出版社,1995:199-233.[3] 左斌.大学生心理发展.[M].北京:高等教育出版社,2004.7:76-103.[4]许艳.人格——绚丽人身的画卷.[M].北京:北京师范大学出版社,2000.8:14-15.[5]高玉祥.个性心理学[M].北京;北京师范大学出版社,l989:134.[6]郑雪.人格心理学[M].济南;济南大学出版社,2001:182.[7]龚浩然.班集体建设与学生个性发展.[M].广州:广东教育出版社,1999:224-227.[8]叶清.大学生团队精神现状及对策研究[J].江西教育科研，2005（11）.[9]傅如良.当前大学生合作精神的几点思考[J].长沙通信职业技术学院学，2006（1）.[10]王春玺.大学生和谐精神与集体主义合作精神的缺失及对策[J].湖北社会科学。2006（6）.寝室人员个性特点与团队管理对策分析

致谢

感谢吴老师从选题指导、论文框架等给予的细致的指导。吴老师以其严谨求实的治学态度、高度的敬业精神、兢兢业业、孜孜以求的工作作风和大胆创新的进取精神对我产生重要影响。他渊博的知识、开阔的视野和敏锐的思维给了我深深的启迪。

同时，我感谢所有授我以业的老师，没有这些年知识的积淀，我没有这么大的动力和信心完成这篇论文。感谢室友和同学们在学习和生活中带给我的温暖与鼓励。谨以此致谢。

2.新项目团队的人员管理 篇二

关键词：项目管理,团队建设,管理艺术

一个项目的成功离不开一个好的团队,团队的建设和管理在项目的实施过程中起着非常重要的作用。一个成功团队的建设可以说是一门非常重要艺术,项目管理中团队建设的方法与技巧已经成为当今项目管理中的一个重要研究课题。

以团队成员为本,从团队成员的角度去思考问题,可以很快增强团队凝聚力和团队的效率。团队分裂和骨干流失是项目的一个重大风险,所以建设一个健壮、高能力的团队是十分重要的,他更是一个项目顺利实施的重要支持与保证。

现在的项目团队中,有的项目经理虽然专业技术很厉害,也具备一定的管理知识,但恰恰缺乏团队建设能力,使团队关系紧张,甚至分裂,从而造成项目动荡和失败。因此,项目管理中团队建设的研究已经显得刻不容缓[1]。

1 成功项目团队中成员的素质

项目管理作为一门新兴的学科正在全球范围内飞速发展,当前国际项目管理的特点是正朝着全球化、多元化、专业化发展,社会上逐渐形成了证书热、培训热、软件热等三大热点,企业领导者对项目管理的渴求空前高涨。然而,团队建设由于其自身的特点与重要性,在项目管理中团队的好与坏也成为了项目管理的重要衡量指标。团队成员的素质首当其冲的成为了一个成功团队的重要保障。企业自身人员素质的重要性,专业的项目管理人员和受过专门培训的研发人员成为项目管理成功实施的基础。

1.1 项目领导班子的素质

在国内IT界,企业中绝大多数的部门经理和项目经理,都是对企业有过突出贡献的技术专家提升上来的。到了经理岗位上,他们角色没有及时调整,工作重心没有及时转移,管理技能没有提高。项目经理只关心自己的专业工作,可能把团队的工作置于脑后。换句话说,他们更像兼职管理者。

IT项目的特点决定了外行管内行比较吃力,所以项目经理出身技术专家本身是件好事,但必须意识到,作为一名项目经理,不能以他个人对企业的贡献和他个人的专业技术标准来衡量他的成就,而要以提高团队的战斗力和凝聚力为使命,要强调只有团队的成功才是个人的成功。[2]

搞研发的项目经理,除了要有一定的专业背景和开发经验外,还要具备专业的项目管理知识和技巧。要把握项目本身的一些规律,如时间、质量、成本三者间的制约关系等;要掌握多种项目管理的方法和工具,如项目分解、项目计划、网络计划技术、进度估计、费用估算、风险评估与分析、项目控制等;还要具备管理者应有的管理技能和领导艺术,如激励方法、目标管理、绩效考核、沟通技巧等。

1.2 研发人员的素质

只有一个高素质的项目经理,而项目团队中其他研发人员的素质普遍低下也无济于事。因为项目中大量工作是普通研发人员完成的,如果他们没有必要的技能,或者不能准确领会领导的意图,那是肯定不能作好项目的。国内的许多程序员,甚至不知道编码前还要设计,打个腹稿就去写代码,写完就试,错了改过来再试,试完了也不测试就提交用户,根本没有流程的概念,整个过程不留一句文档。

印度的软件业发展独树一帜,并形成了自己的软件开发技术与管理方法。我国一个知名度很高的IT企业在印度成立了一个研究所,在当地招聘工程师时进行笔试,让前来应聘的程序员用C语言实现同一个功能。结果发现,众位应聘者写出来的代码如出一辙,连空行、缩进都惊人的一致。如果换了我们国家的程序员,则可能十个人十种写法,甚至还有人故意用高难语句实现,以显示他的水平。[4]

教程序员写规范的代码、学习研发的流程、学习写文档、学习书面沟通、学习按编码规则编码等基本技能,这些不仅是需要的,而且是迫切的。

2 如何组织一个高效的开发团队

拥有优秀成员的团队并不代表一定就会是一个优秀的团队,如何使团队成员真正能够拧成一股绳,为了共同的目标而奋斗,这是一个项目经理所要解决的首要任务。这样的团队才能算是一个高效的团队。

2.1 如何挑选优秀的项目经理

衡量一个人是否优秀,不同人有不同的看法。现在比较流行的两大标准是:智商和情商。

智商,很好理解。这是看这个人是否聪明。微软公司在选择经理人员时,总是把他们的技术知识和运用技术去赚钱的能力放在首位。程序经理一般就是程序员队伍中最聪明的那个。比尔·盖茨曾这样描述聪明人:聪明人一定反应敏捷,善于接受新事物。他能迅速进入一个新领域,给你一个头头是道的解释。他提出的问题往往一针见血、击中要害。他能及时掌握所学知识,并且博闻强记,他能把本来认为互不相干的领域联系在一起使问题得到解决。他富有创新精神与合作精神……。

情商,是近年来心理学家们提出的与智力和智商相对应的概念。它主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。以往认为,一个人能否在一生中取得成就,智力水平是第一重要的,即智商越高,取得成就的可能性就越大。但现在心理学家们普遍认为,情商水平的高低对一个人能否取得成功也有着重大的影响作用,有时其作用甚至要超过智力水平。[5]

现在不少公司的管理人员,十有八九开口必谈情商,可见情商越来越受到人们的重视。一个优秀的人才不光要有才,还得要有德,同时又要为人随和,接物待人,知得大体。

2.2 一个合格的项目经理应该具备哪些素质

项目经理首先要懂管理。管理是一门重要的学问。管理者不仅要懂得管理这门学科,还要熟悉自己直接下属所从事的工作。好像现在又流行起“外行管理”了。即所谓的外行管理内行。而实际上管理者首先应该懂管理,有管理方面的知识积累。但也不能说他就可以完全不懂业务了。要是一个项目经理不懂得直接下属所从事的工作,任他拿多少个管理学博士,出版过多少管理方面的论著,都是不行的。

其次一个合格的项目经理还要头脑灵活,思维敏捷,知识面宽广,考虑问题比较全面。现在IT技术发展非常快,常常是一眨眼的功夫,一项新技术就出来。多运用一项成熟的新技术就意味着节约大量的人力物力。

再者,项目经理必须技术精湛,足以服众。项目经理面对的是最直接的技术问题。当项目遇到困难时,需要项目经理能正确而迅速地做出确定。能充分利用各种渠道和方法来解决问题。要是作为项目经理,一旦遇到难题就一筹莫展,等着下面的人来为你解决。这样可能在以后的工作中就不能让团队成员完全服从你了。

第四,作为项目经理,他还要能跟踪任务,有很好地日程观念。不能干什么事,都要说这个项目还需顺延时间。要是竞争对手先把同类的产品开发出来了,市场份额也就被人抢得差不多了,产品也过了最高利润点。

第五,项目经理还应该善于协调,并且具有良好的沟通技巧。

2.3 项目人力资源管理

一个开发团体,小至两人,多则几十人甚至几百人。除了项目经理外,可能还有系统分析员、程序员、数据库管理人员、文档开发人员、测试人员等。

项目管理中的人力资源管理,主要包括对团队所有成员的监督、培植和激励。

监督。主要根据预先制定的日程安排和进度表,核对所有成员的开发进度。如果项目大,参与人员众多,进度则制定得详细些;反之,进度订个大概就可以了。

培植。项目经理带领自己的团队做项目,他要教团队成员新的知识。或者帮助他们学习新知识。要是别人跟你干,什么也学不到,甚至连学的机会也没有。他们是不可能长久地跟着你的。除非是那种碌碌无为没有什么抱负的人。

激励。以前流行的观点认为工作成果主要取决于更高的工资、更多的监督,以及更吸引人的工作环境。这些因素如果不满足会产生不满意的情形。但是如果满足了也不能激励员工更卖力地工作,实际上人们工作的主要激励因素来自于个人成绩表现以及由此获得的认可度。激励因素总结归纳包括:工作成就、认可度、工作本身、责任、晋升和发展。

大胆提拔或向上级主管推荐可造之才,是项目经理的一个重要责任。因为项目经理最了解自己手下人的能力,最了解他们的性格。曾经有一位管理者说过:一个经理要是一年之内没有向公司人力资源部推荐过任何自己的下级,那么他就不是一个称职的经理。

2.4 团队的沟通

一个IT项目需要进行大量的沟通协调。不只是跟团队内部成员,有时还要跟其它相关人员。所以说,一个项目的成功是否,上级领导的支持度占了很大的权重。

通常一个团队组成人员越多,沟通也就越复杂。除了有更多的个人沟通偏好外,还有更多的沟通渠道。有这么一个公式:沟通渠道的数目=N(N-1)/2。公式里的N是指团队中的成员人数。比方说吧,要是这个团体只有2人,那么沟通渠道就只有一条。要是3人,则有3条,要是10人呢,则有45条。[3]

不要怕与他人沟通。不论是什么样的人,他们都会对你有所帮助。很多灵感都来自他人的只言片语。沟通通常有口头沟通,会议沟通,电话沟通,邮件沟通这几种形式。

3 结束语

团队能产生大于个人单干的力量,能获得大于个人单干所产生的效益,充分发挥既有资源的效益与潜力。增强团队合力,提高团队绩效。最有效的利用团队成员的知识和开发他们的潜能,培养高素质、具有责任感的成员。

在实际项目管理中,没有完美的个人,只有完美的团队。可见一个成功团队在项目管理中的作用是非常大的。现在已经不是个人英雄主义的时代,团队合作已经成为项目完成的必备保障。所以,团队建设越来越被人们所重视,更多的公司、企业甚至科研机构都开始重视有关团队的建设。而且团队建设已经开始上升为了一门学科、一门艺术。

参考文献

[1]朱德才.信息系统开发项目中的人力资源与沟通管理[J].项目管理技术,2007(9).

[2]侯长春.浅谈如何提高IT项目管理的执行力[J].科技情报开发与经济,2007,17(12).

[3]刘贺文,蒋秋华,朱韦桥,王增军.项目管理理念在小型软件开发团队中的应用[J].铁路计算机应用,2007,16(4).

[4]张保军.软件项目研发团队建设探析[J].项目管理技术,2007(11).

[5]陈捷娜,吴秋明.团队建设的若干理论问题研究[J].现代管理科学,2006(6).

3.新项目团队的人员管理 篇三

关键词：高职；中外合作项目；管理团队；建设

随着高等教育国际化的不断推进，越来越多的高等职业院校举办了中外合作办学项目，办学规模也日益扩大。同时在中外合作项目的运作过程中，凸显的问题也越来越多。这些问题主要表现在教学质量和项目管理两个环节。就目前的情况来看，高职院校对中外合作项目的教学质量都比较重视，投入了大量的人力和财力，无论是在教学规范还是在教学效果上都有明显的进步。项目管理方面存在的问题比较多，已经严重制约了教学质量的进一步提高，影响到项目的绩效。

在合作项目的管理中，主要存在的问题有：（1）机构设置不合理；（2）人力和财力投入不足；（3）管理模式不匹配；（4）管理人员的业务能力不强。这些问题在中外合作项目举办初期表现更为突出。既使在合作项目开展比较好的高职院校，这样的问题也仍然存在。因此，如何提高管理质量，进一步提升中外合作项目的运行效益，是我们必须研究和解决的问题。笔者认为通过组建“中外合作项目管理团队”是解决目前管理问题的有效方法。

下面以浙江工商职业技术学院中外合作项目的运行管理为研究实例，探讨和研究中外合作办学项目管理团队的基本特征，以及建设管理团队的基本策略和建设路径等问题。

一、基本情况

浙江工商职业技术学院开展中外合作办学项目已有10年，按其发展过程来看，可以将其分为发展初期、发展中期以及稳定发展期三个阶段。表1列出了在三个不同的发展时期中外合作项目管理的基本状况。

在合作项目的发展初期，合作项目的性质属于非学历教育，虽然学校设立了相应的管理机构，但管理比较粗放，人员配备也少，合作项目管理与学校其它管理部门衔接不畅，项目办学质量难以保证。

在项目发展中期，进入学历教育阶段，办学规模不断扩大，项目教学管理、学生管理和项目行政事务管理增多，管理难度增加。因此学校成立了外事办公室，并与国际交流学院合署办公，并明确规定合作项目的行政事务由外事办负责，教学和学生工作由国交学院负责。管理机构逐渐完善，人员配备也较为充足，管理效果明显好转。

在2008年以后，学校在原有管理机构的基础上，成立了中外合作项目联合管理委员会，注重部门之间的统筹协调，加强管理人员的培训和培养，组建合作项目管理团队，强调发挥团队管理优势，提高项目管理运作效率，促进合作项目健康稳定发展。

从表1来看，该学院自从实施外事办与国际交流学院合署办公，组建了管理团队后，取得了明显的管理效果。我们分析总结这个运行实践过程，可以获得创建管理团队的基本策略和建设经验。

二、中外合作项目管理团队建设的基本特征

中外合作项目管理团队有着与其它管理团队共同的特点，其基本特征是：（1）有共同的目标：共同的远景目标和业绩目标可以激发团队的激情和向心力；（2）能够优势互补：成员之间的知识、技能和个性是互补的，这样可以扬长避短，突显团队优势；（3）分工协作：团队中每个成员的职责范围划分明确，但同时强调每个人对团队任务的完成都负有责任，需要通过团队成员的共同努力、协同作战才能完成；（4）形成良好的沟通氛围：团队的沟通方式是全方位无障碍的，鼓励成员之间畅所欲言，避免误解，达成一致；（5）有强有力的领导：团队带头人是团队的核心，他的领导艺术、才能气质在很大程度上影响到团队凝聚力的形成乃至团队的成功与否。在团队中，虽然领导权是共享的，每个人都有自己的职责，都拥有一定的决策权，但整个团队同样需要一个出色的领军人物，协调团队成员的行动，统领团队朝着既定的目标和方向努力。

三、中外合作项目管理团队的建设实践

在合作项目的运行实践中，笔者深深感到，创建一支优秀的管理团队是一个非常复杂的过程，会受到多方面因素的影响，但最为核心的是：（1）组织结构要合理，便于指挥调动；（2）人员配备要合理，能达到1+1>2的效果；（3）运行机制要合理，便于组织实施；（4）形成团队文化，增强团队凝聚力；（5）有一个强有力的领导，掌握团队的努力方向。

1.组织机构。团队的组织结构至关重要，如果组织结构设置不合理，会直接影响人员配备、工作流程和管理效率。图1是该校的行政管理机构。图2是该校中外合作项目管理团队的组织结构。图2的组织结构从层级制垂直结构转向以“团队”为中心的过程化组织模式，组织成员打破原有的部门界限，以组织的总体目标直接面对合作项目的服务和管理对象，发挥团体协作优势，获得组织的高效率。

2.人员构成。团队中的人是关键要素，团队中的每一个成员，不一定是最优秀的，但应该是最合理的。在人员配置中，最主要的是要考虑团队成员的智能结构、能级结构和年龄结构，这是一个优秀团队必须具备的特征，也是团队协调发展的根本保证。

智能结构：每个人都有自己的智能特点，在某一方面或几个方面都有突出的智力和能力优势。因此，组建团队时，要根据工作需要，结合每个人的智能特点合理地选配团队成员，这样则能发挥团队中每个成员的智能优势，扬长避短，充分体现“1+1>2”的团队合作特点。

在该院的团队建设中，行政组的人员主要来自外事办，负责项目的联络与开发、日常管理、师资培训、外教管理等；学生管理和教学管理人员主要来自国际交流学院，负责学生管理和日常的教学管理等，这样，可以发挥各个成员的岗位工作经验，形成团队优质的智能结构。

能级结构：团队中，要考虑到团队的整体运行效率，就要选用不同能级的成员参与其中，便于团队工作的快速有效运行。合理的团队成员能级结构一般是：高级人员少，中级、初级人员较多，形成一个上小下大的金字塔形的结构。

根据以上三个方面的人员配备原则，该院的人员配备情况如表2所示。从表2中可以看出，从智能结构和能级机构来看，教学管理人员最为优秀，行政管理人员其次，学生管理人员排在最后，这就说明了三个管理组的工作特点。合作项目最终目标是培养优秀人才，第一核心工作是教学，所以教学管理人员必须是最为优秀的，而学生管理工作中的一些岗位的智能要求较低，不必要配备高智能结构的人才。从年龄结构来看，老中青的比例合适。所以，这个团队从智能结构、能级结构和年龄结构来说，配备较为合理。

3.运作方式。不同的管理团队，有不同的运作方式。但影响运作效果的主要因素有：管理制度、组织结构、人员素质。

中外合作项目管理团队是在学校中外合作项目联合管理委员会的直接领导下，与外事办和国交学院既相互联系又相互独立。中外合作项目联合管理委员会根据中外合作项目的性质、教学目标以及对学校教育教学改革的意义，确定管理团队的工作目标及远景规划，制定和发布管理文件、管理制度等。团队按照图2的组织机构，明确团队的任务和要求，细化团队中各个岗位的职责，分工协作，完成给定的任务，达到预期目标。当有特殊任务或突发事件时，管理委员会立即召开会议，快速做出抉择，给出实施意见。管理团队按照管理委员会的实施意见，制定实施方案，分发任务到每一个岗位每一个人，迅速实施直至任务圆满完成。在执行任务时，团队成员中如有异议或不同想法时，可以通过沟通平台或组织学习，共同探讨，统一认识，保证任务的顺利实施。

4.运行效果。几年来，该校中外合作项目的教学质量稳步提高，毕业的学生有考上澳大利亚悉尼大学研究生的，有到外资企业承担重任的，有独自创业的。在毕业生的跟踪调查中，就业单位对中外项目毕业的学生评价普遍较高。

4.团队建设中的项目管理 篇四

摘要：项目管理是一种现代化管理方式，随着社会建设和管理项目的需要不断加 大，项目管理的理论与应用也已在国内升温。作为项目的最高责任人和组织者的 项目经理，是决定项目成功完成的关键角色；项目管理团队是项目组织和管理系 统不可缺少的重要因素，搞好团队建设也是项目经理的一项重要工作。本文在项目管理的大背景下，围绕项目经理这一视角进行项目团队管理研 究，来寻求解决项目团队管理问题的有效措施，力求较全面地分析项目经理与团 队形成发展关系，期望通过对项目团队科学的管理，确保项目目标顺利实现。在具体研究项目经理与团队形成发展的问题上，本文运用现代管理学理论、项目管理理论、人力资源管理理论，做到定性与定量结合，从实践上升到理论，用理论去分析、解决实际问题，然后指导实践。文中对项目经理与团队进行概述，接着介绍了领导和管理理念，具体阐述了项目经理的素质和品格，论述了项目需 要与之相适应的管理和领导理念，引入情景领导模型，对项目经理开展团队建设 的内容做具体说明，随之应用领导权变理论对项目经理在团队不同发展的五个阶 段的角色做了分析，并提出了项目团队绩效管理问题，最后通过对一工程项目团 队管理的现状剖析，从该团队的震荡、规范、辉煌三阶段入手，找出解决对策，进而对企业和项目经理搞好团队建设提供有益借鉴。关键字：项目管理 团队建设 项目经理 ABSTRACT Project management is a modern management mode, theories and application of which are increasingly standing out with the increase of social construction quantities and strict requirement for managing the project.Project manager who takes the most part of responsibility and the organizer of the project plays an important role in accomplishing the project;Project team is essential to the project organization and management system, so it is also a key work for project manager to do.This paper aims at seeking efficient measures for solving management problems of project team by researching on management of it on the basis of project manager under the background of project management so that project team can accomplish the aim of the project smoothly.This paper applies theories of modern management, project management, HR management, and uses qualitative method plus quantitative one to research the question of project manager and project team building in detail.Firstly, summarizing the conception of project manager and project team;Next, introducing the idea of lead and management, explicating the makings and characters of project manager；Still, dissertating the idea of management and lead which match the project, and explaining the contents of project manager building team by using situational leadership model;then, analyzing the different role of project manager in five phases of team development by using Contingency Theory and posing performance management of project team；Finally, analyzing a case about a construction project team, studying three stages of the team that is, Storming, Normalizing, Performing, so as to find out the measures, which is beneficial for project to build project team easily.KEY WORDS：Project Management, Project Manager, Team Building 绪论

1.1、研究背景及意义

研究背景

项目管理是源于世纪年代末和世纪年代初期产生于美国的一种新型的管理技术。年代初始，项目管理在阿波罗登月的计划中取得了前所未有的成功，从此项目管理技术开始风靡全世界。美国项目管理学会通过大量的研究调查表明，平均的企业都是基于项目来运作的，项目失败的原因有很多，而其中飞的不成功项目都是源于团队的不合作造成的。发达国家的项目管理已初步形成了学科和行业，甴于项目管理的普遍规律和许多项目的跨国性质，各国专家都在探讨项目管理学科的国际通用体系。尤其对于项目团队建设的投入大量的精力进行研究。作为一种独特的新型的团队组织，项目团队是区别于其他任何的组织，它相对缺少稳定性，长期性。而对于人类这种需要安全感的高等生物来说，在这种容易变动的组织下，如何去调动项目成员的积极性，建设一支有凝聚力和战斗力的团队，成为了长期以来各个学者专家的研究重点。

美国学者率先提出：在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。项目团队承载着这关键性任务，更是重中之重，任何活动都可以被看作为项目，而项目的核心动力就是一支具备了团结协作精神的团体。世界银行把每一笔贷款都当做一个独立的项目来进行管理的，他们有不同形式的项目组；美国国防部有自己的防卫系统管理学院，这种组织主要是为政府的工作人员提供培训项目管理技术，现在美国国防部已经开发了更广泛应用的项目管理技术。无论是企业还是政府官员，无不兀始意识到项目管理的重要性，承认项目团队建设的重要性。摩托罗拉作为世界上最著名的通讯设备和服务供应商，在九十年代中就启动了一个目的在于改善他的项目管理团队建设的计划；还有总部分别设在瑞士以及瑞典的国际工程管理公司，在九十多个国家的运营过程中要求他的公司的那些工作实行优良的项目管理，成立专业的项目管理团队。这些例子就意味着目前全世界都在关注着项目管理，开始注重建设项目团队，不断地实现人人懂得项目管理，人人参与项目管理，人人成为项目团队中的一员。这种国际动向提醒我们在高度重视企业管理现代化的同时，必须给予项目管理尤其是项目团队建设足够的关注。

从 20 世纪 50 年代以来，在中国，不管是国企还是民企，我国的价值观都 趋向于“集体主义”，因此对“区别对待”的管理原则就存在或多或少的一些问 题。随着改革开放带动的经济快速发展，我国很多企业也开始尝试采用团队建 设，只是实际情况是：首先，团队组建不多；其次，组建的团队会受到高层的 支持和保护；第三，团队成员多半是为了解决组织遇到的特殊问题而抽调的精 英人员。总而言之，就相当于军队中为了执行某一特殊任务而组建的“特别行 动组”，是受到高层保护，服从最高管理者命令的，这种团队就相当于发达国家 的“精英团队”。当然，我国一些大型企业，如：四川长虹集团、联想电脑集团、江铃汽车集团、中国移动公司等等都成功的构建了团队，引进的团队精神为中 国特色团队建设树立了榜样。

从 20 世纪 90 年代以来，我国对有关团队建设的研究越来越多，相关研究 理论也越来越成熟，比如在团队产生的背景、团队适应的环境和需要的条件、团队的优缺点和内涵以及团队的发展形式等等方面。并且我国的学者们也对团 队建设展开了研究。如：上海复旦大学赵春明 2002 年编写的《团队管理 基于 团队的组织构造》一书，从团队组织的角度，探讨了人性释放模型，研究组织 对团队的管理问题。中国人民大学教授姚裕群2006年编写的《团队建设与管理》 一书，论述了团队建设与管理的内容，提出了我国的团队建设与管理体系的建 设构想，通过案例等体验式方式同时驾驭了团队建设与管理两大内容。由靳永 慧、甄亚丽和郝敬京2012年编写的《专业技术人员团队合作能力与创新团队建 设读本》一书，从专业技术人员需要具备哪些基本能力、如何提高团队合作能 力、创新团队的建设涉及哪些方面进行了一一介绍。由张明、于晓燕、骆欢、林建2013年编写的《工程项目管理团队建设》一书，从工程项目管理组织的角 度，分别介绍了工程项目管理团队组成和领导机制、工程项目管理团队的沟通 管理、绩效管理和激励系统以及人员选拔、培养等方面，并结合实例为国内项 目管理团队建设提供参考。

总而言之，无论我国的项目管理团队建设处于那种阶段，都以本国国情和 文化传统为基础，在实践中不断吸收先进团队理念，借鉴和学习国外新的管理 理念和方法，最终成为适合我国的项目管理团队建设理念，更快、更好地实现 企业目标，从而不断提升我国企业管理的水平和层次。

研究意义

所谓的项目管理，就是项目经理，在有限的项目资源约束下，能够运用系统的观点、科学的方法和理论，对项目所涉及到的的全部任务进行有效地管理。也就是从项目的投资决策幵始到项目结束的整个生命周期进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价从而达到项目的目标。按照传统的做法，当一个组织出现了一个项目后，参与这个项目的应该会有好几个部门，包括财人力资源部门、生产部门、销售部门等等，不同部门在项目运作过程中不可避免地会产生摩擦，从原先的卑独个体到必须建立起新的合作的关系，这个过程需要每个员工充分意识到一个优秀团队的重要性，意识到只有通过团结合作才能更有效率，更好的完成工作。年最火的电视剧《士兵突击》里面的一句话，“不抛弃，不放弃”正是对一个优秀团队的最好的全释。中国从古至今，凡成就大事业的，无不依赖一个运作有效的团体。刘邦若与项羽单刀独对，个恐怕也不是项羽的对手，但是他依靠自己的超级智囊团，最终战胜项羽，成为国帝。古代是如此，在当今社会更是一样，随着科技的快速发展，信息的高速传播，使得全世界一体化愈演愈烈。在这种国际大背景下，任何一个苹独的个体都显得势单力薄，即使是位居高位的领导者，也必须有团队的支持，只用做到集思广益，相儒以沫才能使团体立于不败之地。一个百年的老店，依靠的不仅仅是祖传的秘方和技术所带来的利润，更是依靠一种优良的团队精神品质。因此有必要通过运用现代项目管理理论与方法，针对相关的项目管理团队建设中出现的问题进行系统的分析和研究。

在对探索经济转轨中的项目管理模式研究中，团队合作在项目运作中至关重要。要完成一个高质量的项目需要优良的设备、先进的技术等物质条件，现代科学管理越来越发现，在项管理中最重要的还是人的因素，可以说项目的成功离不幵一支优秀的项目团队。人是项目管理问题的主要起因，也是项目管理中最为困难一部分。因为人，技术和过程这几个项目管理的关键因素中，人是最不稳定的。众所周知，人性是善变的，这使得整个项引团队建设过程中，不可能一帆风顺。人在受到千扰后，对他所从事的事和交往的人，也会有一系列的连锁反应。由于中面方文化的差异，中国人更喜欢屯枪匹马的作，更希望突出个人的成绩，这使项引队的建设在屮得史为闲难。改革幵放以来，屮国商场上涌进大的外资企业，山千小闷市场的穷动力成本偏低，很多外资企业带来了大的项目。公足这样一个典型的山项彳阴队組成的外资公足家比较存代表性的项符理公司，其业务了不同画家的多种项。然它区别于一般总义上的顶丨恃理公，也就是说它所而对的各；、是来十外部扮，而足公其他部门。对它的项目团队建设的研究，仅仅代表性和还有其特殊性。1.2、研究的主要内容和思路

1.3.1、研究的主要内荣

本文从公司项目管理团队的现状出发,针对该公司项目管理团队建设中存在的问题,从项目管理团队成员的能力与素质、培养选聘和团队的权责机制、绩效考核、激励机制、沟通管理、团队文化建设等方面进行研究,提出具体的解决方案。运用素质的冰山模型、洋葱模型和成就动机等理论分析了项目管理团队成员的能力与素质问题运用人力资源培训与开发的系统模型分析了项目管理团队成员的培训开发问题运用相关的人力资源理论分析了项目管理团队成员的选聘问题运用相关的现代管理理论分析了项目管理团队的权责机制问题应用目标管理法、全方位考核法和平衡记分卡的思想分析了项目管理团队的绩效考核问题应用动机和激励的整合模型等激励理论分析了项目管理团队的激励问题应用沟通的修辞模型和互动模型分析了项目管理团队的沟通问题应用组织文化和团队文化的相关理论分析了项目管理团队文化建设的问题。最后,对施工企业项目管理团队建设的研究进行总结。

1.3.2、研究的思路

企业项目管理团队的建设一方面需要团队自身的努力,另一方面需要企业从资源、制度、企业文化等方面加以支撑和保障。本文拟从项目管理团队和企业组织两个层面研究,为便于分析,叙述时结合在一起考虑。分析公司的项目管理团队建设问题,要同时兼顾团队的特点和建筑施工项目的特点,结合建筑公司项目管理团队建设的实际,运用团队理论、项目管理理论和人力资源管理理论的相关内容进行有针对性地、系统地分析和讨论。1.3、研究方法

本文主要研究团队管理理论在工程项目建设中的应用,结合了项目管理学、人力资源管理学、经济学等多种学科的理论背景,涉及范围广泛。本论文主要采用以下的研究方法理论联系实际的方法。文中收集了大量国内外相关著作、文献资料,并在基础上,研究分析团队建设管理理论。并结合具体案例,运用研究理论,进一步深化理论研究。定性分析和比较分析的方法。对项目管理团队的建设过程及考核体系等基础理论,运用定性分析方法,比较详细地阐述了团队管理理论在团队建设管理中的运用。并利用比较法分析讨论了理论的科学性。结合当前项目团队建设管理的现状,分析了项目团队建设的必要性和可行性归纳和演绎的方法。综合运用项目管理学、人力资源管理理论等基本知识和方法,将项目团队建设管理理论与实际通信工程本地网络光缆扩建项目相结

二、项目管理团队建设的概念和重要意义 2.1、项目管理团队的基本概念 1．项目团队的定义

项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作 队伍。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力。协调一致和有效地工作，项目团队 是一种临时性的组织，一旦项目完成或中止，项目团队的使命即已完成或终止，项目团队即告解散。2．项目团队的特性

（1）项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。这种组织的使命就是完成特定项目的任务，实现特定项目的既定目标。（2）项目团队是一种一次性临时组织。这种组织在完成特定项目的任务以后，其使（3）项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。其中项目经 理是项目团队的领导，项目经理是项目团队中的决策人物和最高管理者。对于大 多数项目而言，项目的成败取决于项目经理人选及其工作。

（4）项目团队强调的是团队精神和团队合作。这是项目成功的精神保障和项 目团队建设的核心工作之—。因为项目团队是按照团队作业的模式开展项目工 作、这是一种完全不同于一般运营组织中的部门、机构或队伍的特定组织和特殊 工作模式，所以需要强调团队精神与合作。

（5）项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。这种双重领导 会使项目团队的发展受到一定的限制有时还会出现职能部门和项目团队二者组 织指挥命令不统一的情况，而对项目团队造成影响。

（6）不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责 权利构成。一般项目团队的稳定性高，而且责权利较大。

（7）项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。其中，渐进性是指项目 团队在初期多数是由较少的成员构成，而随着项目的进展，任务的展开，项目团 队会不断地扩大，灵活性是指项目团队的人员多少和具体人选会随着项目的发展 与变化而不断调整，这些特性与一般运营管理组织是完全不同的。

（8）项目团队建设是项目获得成功的组织保障。因为项目团队的工作是由项 目团队成员完成的，项目团队建设的主要内容包括：项目经理和团队成员的选派、考核，如对项目经理考核来说，可从业绩、能力、态度等方面展开。此外，还有 团队成员间的沟通、团队精神培育、技能培训与提高等方面工作。2.2、项目管理团队建设的基本行动准则

项目管理团队应坚持以下基本行动准则，实践证明，这些都是保证 项目成功的关键，即：（1）以客户为中心；（2）具有明确的目标；（3）加强指导训诫；（4）建立公认的约束条件；

（5）形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；（6）保证职责分明、分工明确、责任清晰；（7）强化决策机制；（8）健全问题处理机制；（9）及时高效地反馈信息；（10）注重工作流程重塑；

（11）加强学习、与时俱进、持续发展。

三、项目管理和团队建设的相关理论 3.1、组织理论与指、梅奥的人际关系理论

霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设,表明了工人不是 被动的,孤立的个体,他们的行为不仅仅受工资的刺激,影响生产效率的最重要 因素不是待遇和工作条件,而是工作中的人际关系。据此,梅奥提出了自己的观 点。

工人是“社会人”而不是“经济人”

梅奥认为,人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机,还有社会方面的、心 理方面的需要,即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等,而后 者更为重要。因此,不能单纯从技术和物质条件着眼,而必须首先从社会心理方 面考虑合理的组织与管理。企业中存在着非正式组织

企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各 成员相互关系和职责范围的正式组织之外,还存在着非正式组织。这种非正式组 织的作用在于维护其成员的共同利益,使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人 员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖,有大家共 同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。

梅奥指出,非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中,以效率逻辑 为其行为规范而在非正式组织中,则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员 只是根据效率逻辑来管理,而忽略工人的感情逻辑,必然会引起冲突,影响企业 生产率的提高和目标的实现。因此,管理当局必须重视非正式组织的作用,注意 在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡,以便管理人员与 工人之间能够充分协作。

新的领导能力在于提高工人的满意度

在决定劳动生产率的诸因素中,置于首位的因素是工人的满意度,而生产条 件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高,其士气就越高,从而产生效率 就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足,不仅包括物质需求,还包 括精神需求。

组织理论对工程项目团队建设的指导

梅奥的人力关系理论说明,在团队建设中要提高成员的满意度、注意团队建 设中的沟通管理、重视团队文化建设。在团队建设中要注意亲善的沟通方式,不仅可以了解到员工的需求, 更可以改善上下级之间的关系,从而使员工更加自愿地努力工作倾听是一种有 效的沟通方式,善于聆听别人的意见,激发他们的创造性的思维,这样不仅可以 使员工增强对管理者的信任感,还可以使管理者从中获取有用的信息,更有效地 组织工作采用“与人为善”的管理方式,不仅有助于营造和谐的工作气氛, 而且可以提高员工的满意度,使其能继续坚持不懈地为实现企业目标而努力

3.2、激励理论与指导、激励理论

激励理论是现代管理学重要的内容,包括需求层次理论、理论和丫理论、双因素理论等三种最基本的理论。此外成就需要理论和公平理论等也是现代组织 管理中经常运用的理论。这些理论构成了团队建设与管理的理论基础。需要层次理论

在激励理论中,最著名的是美国心理学家马斯洛的需要层次理论。该理论认 为,每个人都潜藏着五种不同层次的需要,但在不同的时期表现出来的各种需要 的迫切程度是不同的。当某一层次的需求得到满足以后,下一层次的需求就会产 生,而已得到满足的需求也就不再成为行为的诱因了。理论和丫理论

美国管理学家麦克雷戈提出管理者对员工持有两种相反的人性假设一种是 理论,另一种是丫理论。管理者基于这两种人性假设来确定对待员工的管理方 法。持有理论的管理者的人性假设是把人看作“经济人”持有丫理论的管理 者的人性假设是把人看作“社会人”。、激励理论对工程项目团队管理的指导

汤姆森认为,塑造成功团队的基本条件有充分的知识和技能资源成员为 达成可接受的目标付出积极的努力成员间的行为协调与相互交流。归根结底, 这些条件在于协同效应。

既然团队成功需要塑造团队成员之间的积极的协同效应,而积极的协同效应 又源自于团队成员之间的共同努力和相互协作,那么如何才能保证团队成员按照 组织的这一要求行事经济学假定,努力工作会给团队成员带来负效用,作为理 性人的团队成员只有在预期通过团队合作能够提升个人福利、满足个人效用的前 提下,才会努力配合其他团队成员,积极参与团队生产。也就是说,管理者和团 队成员有着不一致的目标追求并且通常情况下团队成员比管理者拥有更多的关 于团队的生产信息。因此管理者为了使团队成员按照组织的目标行事,为了提升 团队成员之间的协同程度,必须通过激励机制的构建,在驱使成员积极参与团队 合作生产的同时,满足其个人效用,提升其福利水平。

从对团队成员行为经济性的分析中,可以肯定成员个人效用的复杂性既包 括利己的成分也包括利他的成分既受货币因素的驱动,也受非货币因素的驱动。但是利他也是为了利己,也是为了满足自己的效用。例如成员为组织无怨无悔 的作贡献,往往是为了获得一个好名声,或者是为了体现自己的社会价值,而这 些目的和需求都不过是其效用整体中的一个变量而己。组织行为学中经典的激励 理论认为,个人的需要具有丰富性和层次渐进性,这与个人效用函数的复杂性是 有共同之处的。正因为个人需要是复杂多样的,团队管理者因此可以采用多种激 励因素来满足成员多样化的需求,从而激发工作动机。

四、团队建设中的项目管理管理存在的问题及其对策 4.1、项目中成员角色职责定义不清

项目是由不同角色的成员共同协作完成的，但随着项目的不断推进，项目部 没有对个别角色成员的职责及时做出明确的定义，成员就无法明确知道自己的目 标。作为项目经理，要明确好工程项目的质量标准、预算及进度计划的要求、标 准和限制，对每个团员成员的职责和角色要确定好。

一个人都不知道要做的是什么，期望他按时准确地完成任务是不现实的，如 果每人都按自己想象中的职责去工作，那将出现大量的工作冲突和遗漏;没有明 确的职责定义人力资源的安排是不可能合理的。在 JSL项目中存在这样的现象： 项目经理负责的技术之外的工作多是—制作招标书、签订项目合同等，而对项目 的管理工作非常之少，只是对项目的整体进度做一大致的估算，而没有进行具体 的任务分配，也未为每项重要工作制定责任人。这样，团队成员不知那些工作该 是自己负责，出现问题相互推诿责任、甚至有些工作没人做的现象时有发生。4.2、项目团队成员缺少信心和激情

由于该项目工作环境较差，成员在饮食、气候上不适，人员变动较大。环境 是团队成员工作地点的周围环境情况和工作条件，影响人的工作情绪、工作效率、工作主动性和创造性，进而影响工作质量与工作进度。据观察，JSL项目部的一 些人员仅仅是为了薪水而工作，存在主动性不足，即使发现了上层领导忽略的问 题依然照葫芦画瓢也不反馈问题所在。这种员工即便他是天才，但成功不会属于 他的，因为成功垂青于有激情的人才。其实这些员工并不是一开始就缺少激情的，原因是项目组织中的工作环境、工作待遇等与自己设想不相一致，项目的任务比 预计的更为复杂或困难，导致失去了信心，而暂时做“糊涂人”而已。一个缺少 信心和激情的团队，就像是一盘散沙，并且这种状态在公司内部有“传染”的危 险。

4.3、项目团队成员相互合作不协调

工程项目管理任务的多元性决定了项目团队成员的专业结构、年龄结构等的 差异性，工程项目的系统性又决定了项目团队成员之间的合作性，但在公司偶 尔有部分人不愿意与整个团队合作，如负责水电的工程师和负责土建的工程师在 指挥协调施工队伍时，出现相互矛盾、冲突；还有分管技术材料的人员与工程师 间衔接不畅，从主观上看这些成员多整体观念不强，或性格比较保守，或是有某些不平衡的心态，、或是他们还没有明白目标是什么，他们考虑问题的着眼点可 能是自己专业领域内技术方案的可行性与优化程度，而项目的目标本身又可能是 矛盾和冲突的。不管怎样，这种情况的出现必然影响融洽的团队交流环境，而且 影响到了项目的进度。

4.4、项目经理对项目团队领导不力

有效的领导是高效团队成功的基本要求，而JSL工程项目经理这种领导能力 有待进一步提升。表现为客观上在其任职前已有两任经理由于种种原因辞职，具 体在工作中出现集权、不善于内外沟通，对项目整体性没有清晰把握等问题。由 于项目团队领导不力，造成了工作计划不合理，团队成员很难投入高的工作热情，使团队的凝聚力大打折扣;由于领导不力，项目团队没有明确且具有挑战性的目 标，团队成员也就无法完成高质量的项目产品，无法投入信心和激情;由于领导 不力，无法营造融洽的交流环境，团队的工作缺乏生气。成员自主性、责任心不 强，不能高效率、高质量的完成相关任务。4.5、相关对策

4.5.1、提高认识,进一步加强对项目团队建设的重视

国内学者张国才指出,“团队建设的意义在于通过建设团队的优良品质,实 现团队价值的最大化”。对建筑施工企业来讲,项目管理是企业的灵魂,而项目 团队是建筑施工企业项目管理的实施主体。加强建筑施工企业项目团队的建设需 要项目团队自身的努力,但从根本上更需要企业管理层进一步提高思想认识,从 资源、制度、企业文化等方面给予支撑和保障,这是项目团队建设的重要前提和 基础。从当前的情况看,公司管理层在对项目团队建设的认识上还存在很多不 足,重经营轻管理、重使用轻建设的工作倾向相对比较严重。对此,公司管理 层至少应通过以下三个环节来进一步提高对项目团队建设的认识和重视程度。加强理论学习。进一步加强对现代企业制度、企业战略管理和人力资源 管理等理论知识的学习,尤其是要加强对团队建设有关理论的学习研究,充分了 解掌握团队与团队建设的概念、构成、特征和作用,并结合公司的实际,不断 深化对公司加强项目团队建设重要性和必要性的认识,切实加强对公司项 目团队建设的重视和领导。

深入调查研究。进一步深入公司各个项目团队认真开展调查研究, 全面了解掌握公司在项目团队建设方面存在的问题和不足,认真分析研究这些 存在的问题和不足对公司经营发展可能产生的影响和危害,从而增强对公 司加强项目团队建设艰巨性和紧迫性的认识,提高公司加强项目团队建设的积 极性和主动性。

切实转变观念。“观念一变天地宽”。在认真学习和充分调研的基础上, 公司管理层面对经济全球化的压力以及竞争激烈的市场环境,要进一步解放思 想,及时转变思想观念,切实改变把项目团队简单等同于工作群体的认识,努力 形成“按团队规律建团队”、“按市场要求办企业”等新思想观念,为公司项 目团队建设和发展奠定坚实的思想认识基础。4.5.2、优化结构,切实提高项目团队人员的整体素质

前苏联研制生产的米格一喷气式战斗机,以其优越的性能而广受世界各国青睐,然而，众多飞机制造专家却惊奇地发现米格一战斗机所使用的许多零

部件与美国战机相比要落后得多,而其整体作战性能达到甚至超过了美国等其他 国家同期生产的战斗机。造成这种现象的原因是,米格公司在设计时从整体考虑, 对各零部件进行了更为协调的组合设计,使该机在升降、速度、应急反应等诸方 面反超美机而成为当时世界一流。这一因组合协调而产生的意想不到的效果,被 后人称之为“米格一效应”。“米格一效应”是结构变化引发质变的质量互 变规律的生动体现。事物的内部结构和系统要素结构状况是否合理,对其整体功 能的发挥起着决定性作用。结构合理,会产生“整体大于部分之和”的功效结 构不合理,整体功能就会小于结构各部分功能相加之和,甚至出现负值。在企业团队建设中,建设一个团队,需要的因素很多,需要有协调者,有解

决问题能力突出者,也需要有能力领导者。团队是由特性、素质、技能等不同的 个体组成的,团队领袖的思想和能力,团队各个层次成员的心态和素质,团队整 体的精、气、神等等,都在团队建设中发挥着重要的作用。对建筑施工企业来说, 只有科学的进行团队成员配备,才能建立高效的项目团队,出色的完成施工生产 任务。由于建筑施工项目团队主要是由项目经理、主要管理人员与专业技术人员 所组成的,其所承担的任务与责任是不同的,所以对他们所使用的配置也是不同 的。就公司来讲,可从以下几个层次上来分别考虑选拔配备项目团队的人选, 力求最佳效果的团队建设。

4.5.3、（3）建立我国项目管理人才库

工程项目管理以“知识”为中心，以具备创造能力和“知 识”的项目管理团队为基础。工程项目管理团队是人才密集 型、智力密集型组织，要求从业人员具有较高的综合素质，通晓工程技术、管理理论，具备深厚的实际专业业务积累。人才资源是项目管理的基石。目前，我国的工程项目管理正 在起步和发展，从业人员素质不高，其服务质量远达不到客 户的需求，其能力与其在经济社会发展中所应担当的角 色还不相适应。对此，国家行业主管部门应制定相应的法律 法规，对从事项目管理的职业人员采用准入制度，进行包括 项目管理团队建设等方面的相关知识培训、考核，颁发专业 资质证书，建立个人业绩、诚信档案，开展继续教育和“卓越 工程师”培训，使进入工程项目管理的人员很快就能融入团 队，适应新角色，为项目管理团队建设创造良好的条件。

五、结论

建设一个高效的项目团队是实施有效项目管理的根本保证。学术研究和企业 管理实践表明,建设高绩效的项目团队是企业提升产品和服务质量、推进创新活 动、降低生产成本、提升企业核心竞争力的重要组织手段。实践证明,企业向团 队组织模式的转变不是一件容易的事情。对个人和组织来讲,由传统的个体独立 工作到团队模式的转型,都是一种全新的挑战。

5.项目管理团队建设建议 篇五

1、传、帮、带：

工作中项目经理和资深工程师应该给年轻的专业工程师明确工作内容、工作方法、工作目标，告诉他们什么才是现场管理过程中关注的重点。同时，过程中一定要注意检查工作效果，及时的修正其工作中的偏差，让年轻的同事少走弯路。初期的工作安排、重点提示等最好以文字形式发给年轻的工程师，这样的话他们进步的才会更快，转变的才会更快。（提醒年轻的同事：领导口头安排的事情或是有益进步的经验、心得一定要随时记下来，过后多想、多总结，做个有心的成长者）

2、同事间、与合作单位间交流

和周边的任何人打交道都不能带有成见，尺有所短寸有所长，任何人都有他的长处，不能总盯着别人的短处，要多看别人的优点。作为一个管理者，帮助身边的人提高其短板，用欣赏的心态与人相处，才算得上称职的管理者，尤其是中高层管理者。（提醒年轻的同事：从踏入社会第一步就以此种心态待人、对事，在通往成功的路上才会更加畅通，少走弯路）

3、工作沟通

技术问题无职务高低，一定要虚心听取多方面的建议和不同声音。如果总是自以为是、高高在上，简单粗暴打断别人的建议，那么你的信息量会越来越少，你也永远听不到真实的声音。这种情况对项目发展是极为不利的，所以一定要做一个虚心、善于倾听的人。即使你认为别人的思路是错的，也要听完，哪怕不做也不要紧，但一定要懂得礼节上的一些东西。（提醒年轻的同事：从踏入社会第一步就以此种心态待人，别人会愿意和你多交流，你的学习渠道就会更多、进步的会更快）

4、更清楚的认识自己

在工程顺利时，一定要认清自己，不能盲目夸大自己在其中的作用，应该更深刻的意识到这是各合作单位、各合作团队共同努力的结果。就目前B07项目发展现状，两家总包单位的付出占到75%甚至更多，监理和业主占25%。（提醒年轻的同事：脚踏实地做事、戒骄戒躁、简简单单、功到自然成）

5、学会主动工作

学习和研究自己每天应该关注什么、项目管理的目标是什么，做事必须有目标、有标准，最终才会有好的结果。否则，等待我们的就是处理不完的问题、天天被工作赶着跑，结局就是天天领导批、目标没实现、个人无成长、职业无发展。（提醒年轻的同事：一定要做一个有心的人，懂得自己给自己规划工作内容、工作标准、工作目标并及时检讨自己、总结自己）

6、管理“度”的掌控

对合作单位的管理一定程度上要帮，态度要友善。但并不意味着放松管理，对原则性的东西坚决不能退让。由其是质量、进度、安全文明施工等三个方面，我们退一尺，施工单位就能进一丈。必须要有理、有据对施工单位进行有效管理，这个度一定要控制好，既不能损害中海的利益，也不能损害施工单位合理、合法的利益。

6.大学生项目团队管理（推荐） 篇六

曹俊伟

摘要：三个臭皮匠，合成一个诸葛亮。现在许多大学生在组建自己的团队去参加一些比赛。大学生项目团队取得成功与否，很大程度上取决于团队管理是否得当。那么大学生项目团队究竟应该如何进行管理呢？

关键词：大学生项目团队；管理

大学生项目团队的特点

大学生项目团队往往是由一些跨专业、跨年级的学生为了实现一个共同项目目标而组建起来的团队。一般而言，大学生项目团队都是临时团队，他们往往会伴随着项目目标的完成而解体。其次，大学生项目团队与一般团队相比而言，其缺乏一个明确的管理层，往往都是靠各个成员自主管理。再者，大学生项目团队往往不是追求经济效益的团队，各个成员之间往往也不存在物质利益上的冲突。

根据大学生项目团队的特点和本人组建团队的一些经验，提出以下几点管理办法。

一、建立团队沟通机制

管理学家杰克韦尔奇曾经说过管理的秘诀就是沟通，沟通，再沟通。沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。< 课 件>团队沟通在实现团队目标中起到至关重要的作用。大学生项目团队中，对于同一个问题，成员往往会有不同的见解和会提出不同的解决方法。沟通便能够使各个成员了解彼此的见解和解决方法，从而找出最好解决方案。再者，有效的沟通能够使成员之间建立良好的人际关系，能够提高成员的热情，能够提高团队的凝聚力。团队可以定期安排团队会议来促进团队成员的沟通与交流。

二、完善团队文化

1、团队名称、团队图标和团队口号的确定

团队名称、团队图标和团队口号往往是一个团队精神面貌的象征，是一个团队热血激情的延伸，它就像是一支兴奋剂，时时提醒着团队保持着不败的激情。它们往往可以点燃团队激情、可以加强团队意识、可以促进团队完成目标的进程。

2、团队管理机制的确立

俗话有说，无矩不成方圆。任何一个团队都必须有自己的规章制度，大学生项目团队也不例外。规章制度指导着团的成员去解决团队运行过程中出现的种种问题。团队管理机制往往也是各个成员共同讨论出来的。这有利于各个成员认同团队的规章制度，服从团队的管理。

三、明确团队目标，制定工作进度安排

团队目标必须明确，并且明确团队完成目标所能运用的资源。与一般团队不同，<课件>大学生项目团队的成员是学生，其平常都有繁忙的学习工作。故团队必须根据学习情况的繁忙来安排好团队工作进度安排，并且定期地检查团队的工作进度和做出相应的调整。

四、明确各个成员的分工

团队不能把目标的实现寄托在几个较为优秀的学生或者团队负责人身上。大学生项目团队往往会出现某些成员非常忙，而一些成员闲得无所事事。这往往不利于发挥团队的优势。大学生项目团队应该根据各个成员的特点和能力而分配不同的任务和工作，并且定期地检查各成员的工作进度情况。

参考资料：

1、广州大学徐保强团队管理课件

7.新项目团队的人员管理 篇七

一、项目管理的相关理论

项目就是指一项为了创造某一唯一的产品或服务的时限性工作。不仅大的诸如世博会、奥运会之类的可以称之为项目, 一个小的活动也可称之为一个项目。它的基本特征有: (1) 一次性。即项目有明确的起点和终点, 没有可以完全照搬的先例。因此, 为了使项目成功, 人们必须研究和把握项目的内在规律, 依靠科学保证项目的一次性成功。 (2) 目标性和约束性。即项目具有特定的目标, 同时, 为了实现目标必须有一定的约束条件。 (3) 周期性。项目的一次性决定了项目的寿命周期性, 大部分项目从开始到结束的过程中, 都经历类似的几个阶段, 并且在不同的阶段, 所需投入要素的种类和数量也会不同。 (4) 系统性。项目包括的人力, 物力, 技术, 时间, 空间等要素为项目目标的实现而相互制约, 相互作用, 构成一个相对整的系统。

项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识, 技能, 工具和技巧应用到项目的活动中去。项目管理是复杂的。一个项目要跨越多个组织, 多个学科, 并且通常没有以往的经验可借鉴, 所以决定了项目管理是一项很复杂的工作。项目管理具有特殊性。主要表现为, 项目管理的组织是临时的;项目管理的组织是可变的;项目管理的组织结构多扁平化, 而非直线职能机构。项目管理具有系统性。项目管理是一个完整的系统, 可将系统分解为许多的责任单元, 由责任者分别按要求完成目标, 最终集成理想的成果。项目管理具有目标性。项目管理只要求在约束条件下实现项目的目标, 其实现的方法可以是多种多样的。

项目管理的过程包括两大类:与项目管理有关的过程;与产品有关的过程。这两类过程结合起来才能顺利完成整个项目的目标。因此, 项目管理的进程可以分为五个过程: (1) 启动:初步确定项目组成员, 确定项目界限, 确定项目计划以及项目开始阶段的总结评审。 (2) 计划。定义和评估项目目标, 选择实现目标的有效策略, 制定工作计划。 (3) 执行。按照计划, 执行项目。 (4) 控制。在执行过程中对项目实行监控, 出现差错时, 进行纠正, 确保目标的实现。 (5) 验收。结束项目。

二、项目管理运用于高校口译教学团队建设的可行性分析

1. 项目管理适用于高校口译教学团队的建设

第一, 二者都有目标性。项目管理是在制约条件的约束下, 运用各种理论, 方法和技术手段, 实现预定目标, 得到想要的成果。高校口译教学团队的建设同样具有强烈的目标。那就是, 建设一支高质量的口译教学团队, 既实现口译教师自身的发展, 又提高教学质量, 实现学生的发展。

第二, 二者都强调对全过程的监控。项目管理要求在项目实施的全过程中都要进行监控, 并且在出现偏差时做出必要的纠正。教学团队的建设也需要一个一段时间的过程, 在这个过程中可能会出现各种各样的问题, 因此也强调对全过程实行监控, 及时发现问题, 解决问题。

第三, 二者都有系统性。一个项目的实现需要各种资源的相互配合和相互作用, 需要一个完整的体系。一个有效的高校口译教学团队的建设也需要各个方面, 各种资源的整合。它需要硬件设施的齐备, 相关领导和部门的支持, 各种现代技术的支持等等, 这些资源为目标的实现相互制约, 相互作用, 构成一个完成的体系。

2. 项目管理对高校口译教学团队建设的作用

项目管理对高校口译教学团队建设的作用表现为以下几方面: (1) 项目管理的目标导向保证教师团队的质量和效率。在项目管理过程中, 通过自上而下、自下而上的目标制定和分解, 以项目目标为导向来配置资源;通过合理授权、过程监控实施教师培训的过程管理, 有效地保证了培训的质量和效率。 (2) 项目控制的过程保证了教学团队的质量。 (3) 项目管理的时限性, 使教学团队的建设按进度顺利完成。 (4) 项目进行前评估可能的影响因素, 提高了风险管理的技能和意识。 (5) 为教学团队建立了科学的项目管理模式, 促进未来更好的发展。

由此可见, 项目管理不仅适用于高校口译教学团队的建设, 而且有利于高校口译教学团队的建设。

总之, 项目管理模式的采用有助于高校高效率、高质量地建设口译教学团队。项目管理理论和方法, 有利于在建设过程中准确把握每一个环节, 每一个环节的执行操作都有据可依, 建设合理高效的高校口译教师团队, 提高高校口译教学质量, 培养合格口译人才, 促进社会经济和文化发展。

参考文献

[1]吴涛.项目管理在我国教育技术领域应用研究[D].南京师范大学硕士学位论文, 2004.

[2]甘华鸣.项目管理[M].北京:中国国际广播出版社, 2002.

[3]张锋.高校师资队伍的团队建设[J].扬州大学学报 (高教研究版) , 2000, 4 (4) :11.

[4]谢祁.在学校大型活动中引入项目管理模式[J].山西财经大学学报, 2008 (01) .

8.新项目团队的人员管理 篇八

一、项目概况

苏里格项目部成立于2008年7月，主要承担两大职责：一是负责油田公司在长庆油田公司苏里格气田合作开发第二期中标的苏75区块的开发建设和管理工作；二是负责公司所属器材供应处、通信公司、路桥公司、采油二厂等4个二级单位苏里格项目部外部市场的开发、协调与管理工作。根据长庆油田公司计划和油田公司招标时的承诺，计划从2009年开始，经过3年建设，2011年在苏75区块累计建产能8亿立方米，并稳产11年。四年来，项目部克服种种困难，不仅顺利从建产进入到稳产的阶段，而且在工程管理过程中，未出现贪污、受贿、腐败事件，切实做到了廉洁工程。

二、工程项目的特点

1、不确定因素多

工程项目建设过程中涉及面广，不确定性因素较多。随着工程技术复杂化程度的增加和项目规模的日益增大，工程项目中的不确定性因素日益增加，因而复杂程度较高。

2、整体性强

一个工程项目往往由多个单项工程和单位工程组成，彼此之间紧密相关，必须结合到一起才能发挥工程项目的整体功能。

3、建设周期长

一个工程项目要建成往往需要几年，有的甚至更长。

4、不可逆转性

工程项目实施完成后，很难推倒重来，否则将会造成大量的损失，因此工程建设具有不可逆转性。

5、工程的固定性

工程项目都含有一定的建筑或建筑安装工程，都必须固定在一定的地点，都必须受项目所在地的资源、气候、地质等条件制约，受到当地政府以及社会文化的干预和影响。工程项目既受其所处环境的影响，同时也会对环境造成不同程度的影响。

三、非廉洁行为特点

工程项目的特点为工程项目管理人员滋生贪污受贿、腐败提供了客观条件。也暴露出这些人员违法犯罪的特点：从受贿、腐败主体看，不论职级高低，只要手里有权或者处于一种优势地位，都可能成为索贿、受贿、腐败的便利条件。从行贿、腐败主体看，许多单位及个人已经把行贿、拉拢腐蚀作为获取交易机会和经济利益的常用手段，想方设法通过各种手段谋取不正当利益。从作案手法看，贿赂、腐败形式日趋隐蔽、多样，手段不断变换。除了常见的“回扣”、“好处费”外，还有大量所谓“讲课费、技术服务费、咨询费、信息费、顾问费”，以及通过亲属、子女捞取好处等。从贿赂、腐败的内容看，不仅有现金、购物卡、奢侈品、汽车甚至住房，还有资助到外地及出国（境）旅游、赠送“股份”、假“投资”分红等等。从贿赂、腐败时间看，包括事前、事后，甚至承诺工程管理人员离职或退休后再给予相应好处等。

四、非廉洁行为原因分析

1、垄断机制是产生腐败的原因

垄断行为是不公平竞争的最大体现，同时也成为滋生贿赂、腐败的条件。一些资源、产品、服务和生产采购尚处于被垄断状态，必然导致价格脱离市场规律被不法人员操纵。为了从垄断者手中获得这些产品和服务，不正当的幕后交易由此产生。

2、利益驱动是产生腐败的思想根源

一些参与工程项目的竞争者为了获取“捷径”，取得比其他经营者更多程度上的优势，往往抛开应有的商业道德，违背正当的竞争规则，利用少数人的贪财、贪图享受等心理，暗中以金钱或其它“好处”，拉拢腐蚀工程项目管理人员。

3、权钱交易是产生贿赂的社会根源

少数工程管理人员存在的“靠山吃山”思想，利用职权和影响，徇私舞弊，搞钱权、钱交易。当金钱发挥支配作用，在“有钱能使鬼推磨”的风气下，腐败现象必然产生。

4、制度根源

一些工程管理人员，尤其领导者对项目的干预较多且不透明，缺少有效监督的，为“权利寻租”的贿赂、腐败提供了条件和可能，也为权钱交易提供了便利。体制制度不健全，防范和惩戒措施不到位，使贿赂、腐败有了生存的缝隙，成为工程项目管理活动的“潜规则”。

五、廉洁承诺探索与实践

1.抓好领导班子的廉洁思想工作

项目部领导班子既是廉洁思想建设的领导者，也是廉洁思想的实践者、展示者，组织领导班子开展了“读书思廉”、“合同保廉”等活动，将党风建设和廉洁从业要求纳入了“好班子”评选的条件，作为领导班子民主生活会自查自纠的主要内容。建立和完善了项目部班子“三重一大”集体决策、重大问题请示报告等制度，规范项目经营管理者的用权行为，使项目部领导班子成为廉洁思想的带头人和排头兵。

2.把廉洁经营的理念纳入管理制度

实现廉洁思想进岗位，强化对关键环节的管理和监督，针对项目管理中容易滋生腐败现象的工程分包、物资设备采购、验工计价、财务资金管理等关键环节，项目部把廉洁经营的理念和廉洁从业的要求融入其中，建立健全物资采购、财务管理、人事管理、设备管理等管理制度，不断规范项目重要、关键岗位工作人员行为。

3.积极开展廉洁从业教育

在廉洁思想建设过程中，项目部定期组织党员、干部开展党纪条规、廉洁从业和遵守企业规章制度的学习教育。通过上专题党课，组织研讨会，开展以案释纪、以案释法等警示教育活动，引导党员干部“常修为政之德，常思贪欲之害，常怀律己之心”，正确运用手中的权力，自觉接受监督，保持廉洁，远离腐败，树立良好的形象。