麦当劳企业简介（精选17篇）
1.麦当劳企业简介 篇一
麦当劳企业文化分析
风靡全球的麦当劳，成为世界上最大的快餐连锁机构，在世界121个国家和地区拥有三万多家店铺，它的营业额高达406.3亿美元。他每天吸引着全世界4500万人就餐。麦当劳带给我们的不光是快餐的概念，更诠释了一种美式生活文化。他掀起了一场饮食服务业的革命，并改变了几代人的饮食习惯。麦当劳为什么会如此成功呢？通过查阅资料和数据分析，我认为以下几个方面麦当劳做得尤为突出。
麦当劳创始人最早提出了提出了“Q、S、C＋V”经营理念，即质量、服务、清洁以及价值。用来强调麦当劳与其他快餐连锁店的不同之处。质量，即无论在何时何地对任何人都不会打折扣的高品质服务。比如，麦当劳为了确保汉堡鲜美可口，在细节上下足了功夫，精益求精简直到了苛求的程度：面包的直径均为17厘米，因为这个尺寸入口最好；面包中的气泡全部为0.5厘米，因为这种尺寸味道最佳；对牛肉食品的品质检查有40多项内容从不懈怠等等，在麦当劳，从原料供应到产品售出，任何行动都必须遵循严格统一的标准、规程、时间和方法，全球各地的顾客在世界的不同角落、不同时间，都能品尝到品质相同、鲜美可口的美式汉堡。
在服务上，麦当劳秉承着顾客优先、微笑服务、TCL理念：麦当劳视顾客为上帝，处处为顾客着想，细致到柜台高度为92厘米，因为这个高度绝大多数顾客付账取物时感觉
最方便；不让顾客在柜台边等候30秒以上，因为这是人与人对话产生焦虑的临界点。麦当劳的微笑服务理念是众所周知的。走进麦当劳店铺，首先映入人们眼帘的是巨大菜单牌，在菜单价格的最后总是写着“微笑0元”这样的标语。“让世界充满微笑”是麦当劳的服务宗旨。在麦当劳，微笑作为商品贯穿整个服务过程，深受顾客的欢迎.TCL，即为亲切，友爱，高度注意。麦当劳对旗下员工最基本的要求是使所有到麦当劳消费的顾客都能感受到贴心而且迅速的服务。快速服务也是麦当劳的一大特点，我想因为其前身是汽车餐厅，相对于一般柜台所追求的“人流的快速”，麦当劳最大的不同在于追求“车流的顺畅”。针对这一高要求，麦当劳采用双窗口的式人员配置，也就是说每一个进入快速服务的服务人员换都不必须熟悉包括点餐员、准备员、饮料员、收银员、递交员五个主要职位的工作业务。为使每一个角色都能够各司其职，扎实的训练与彼此良好的沟通是不可或缺的。为此，麦当劳对员工有一系列的培训课程。
为了保证麦当劳的顾客在何时何地都能享受到一样高品质的服务，管理层提出了一种“特许经营”的成功的商业模式，这也是麦当劳从无到有、从小到大、从弱到强，发展壮大的法宝。特许经营，也叫加盟连锁，即连锁店通过有偿方式，获得与连锁总部签订由其转让业务模式特许经营权的授权协议。麦当劳的特许经营有其独特之处，它在经营中所
表现出来的是标准化、单纯化、统一化、专业化四个方面，麦当劳特许系统采取统一商号、统一采购、统一配送、统一管理、统一信贷、统一核算、统一经营方针、统一广告宣传、统一销售价格和统一服务规范等十条措施，形成了低成本、高利润、顾客群庞大稳定、连锁店网络广泛、规模效益日益提高的良好局面。
可以说，点点滴滴、精益求精的细节管理保证了麦当劳高品质的产品与服务，我想这才是麦当劳所向披靡的品牌力所在，也是为什么这么多顾客喜爱和支持麦当劳的答案。
二、麦当劳的社会责任
随着时代的发展，麦当劳开始关注于企业的社会责任问题，他们认为良好的社会责任是持久品牌力的保证。麦当劳2010年6月4日宣布，因检查出含有致癌金属镉，召回大约1200万个印有“怪物史莱克4”的玻璃杯。汶川地震和日本的地震捐款企业名单中我们都可以看见麦当劳醒目的标识。这说明麦当劳把视角重心放在观众对品牌的信任度上，他们希望通过一系列公益行动在消费者心中建立良好的形象，三、麦当劳的行业精神
麦当劳希望通过自己的产品与服务可以带给顾客温暖、欢乐的幸福感。所以在管理宣传营销等等各个方面都渗透着
这一经营理念。
麦当劳同样赋予广告一种品牌感情，从各加盟店广泛搜集广告创意，让观众乐于看到他们的广告，不至于让观众产生乏味感，各种创意，尤其是各种卡通形象取悦孩子们。他们认为抓住可孩子，也就抓住可一个家庭。
麦当劳在对待自己员工的态度上也植入了品牌的温情，最让人意想不到的是设立了太太奖金，把员工的奖金一半存入太太的户头，还会致函给这些太太：今天公司之所以这样赚钱，都是托各位太太的福，虽然在公司辛勤工作的是你们的先生，但是其中不知道有多少是各位太太的帮助，这些奖金理应归各位太太所有，不比交给你们的先生。正是因为这样，麦当劳得到了绝大多数太太的支持，同时也使得员工们倍感欣慰，觉得公司真的是体贴人心，感激公司对他们以及他们家人的关心，从而更加努力的工作。
我认为正是凭借在上述细节上所作出的孜孜不倦的努力，才是的麦当劳应有如此深厚的品牌力，至今仍独树一帜的代表着美国快餐文化，伴随着美国几代人的成长，
2.麦当劳企业简介 篇二
在约谈会上, 省食药监局有关负责人传达了国家食品药品监管总局《关于彻查上海福喜食品有限公司问题食品的通知》和国务院食安办《关于深入开展肉及肉制品检查执法工作的通知》精神, 四家企业分别汇报了应对问题食品所采取的措施情况, 均表示要积极整改, 全力配合, 从严把关, 坚决杜绝问题食品流入企业。
约谈会要求各企业:一是严格执行国务院食安办、国家食品药品监管总局和省食品药品监管局的文件要求, 落实企业食品安全第一责任人的责任, 加强企业食品安全管理, 严格规范经营行为, 保障餐饮服务食品安全。二是认真开展自查自纠, 对涉事企业生产的问题食品原料立即采取下架、封存、召回、停止使用等措施, 防止问题食品扩散。三是积极配合食品安全监管部门开展的监督检查, 如实报告问题食品原料的情况。四是认真处理消费者的咨询投诉, 切实保护消费者餐饮食品安全, 提升饮食消费信心。五是全面落实食品安全各项制度, 严格餐饮服务食品安全操作规范。同时, 要求全省各地食品安全办、食药监局立即彻查上海福喜食品有限公司问题食品, 并加强肉及肉制品的专项执法检查, 严厉打击使用来源不明或不合格肉类制品加工食品等违法行为。食品安全监管部门将按照“四严”的工作要求, 严格依法行政, 加强对餐饮服务企业的监督检查和日常抽检, 严厉查处违法违规行为, 建立“黑名单”制度, 让不讲诚信者付出高昂的经济和声誉代价。
会议还通报省食药监局对重点餐饮企业麦当劳、肯德基、必胜客、德克士四家公司湖南总部及长沙部分门店突击检查的情况。
目前全省辖区内147家肯德基门店没有使用上海福喜食品有限公司生产的问题食品原料;必胜客24家门店封存涉事企业生产的“调味牛肉排”332.92公斤;麦当劳53家门店封存涉事企业生产的“火腿扒猪肉饼”613.25公斤、“猪柳饼”697.35公斤、“牛肉饼”45公斤;德克士76家门店下架封存涉事企业生产的“鸡肉火腿片”49.8公斤。全省共封存上海福喜食品有限公司生产的问题食品原料1738.32公斤。
3.“女企业家”麦当娜 篇三
但近30年的演艺生涯中，她扮演得最成功的角色不是歌星，更不是电影演员或导演，而是不知疲倦的企业家。
她是天生的生意人
麦当娜个人财富超过10亿美元，是收入最高的流行歌星，上一次世界巡演“黏蜜蜜”就净赚1亿美元。但你大概不知道，她绝大多数财富来自她的商业帝国Maverick。
出生于美国底特律郊区意大利移民家庭的麥当娜，家里连她共8个孩子，自小就置身残酷的竞争环境，锻炼出她超强的生存能力。能力之一就是敏锐的先见之明。她本是现代舞演员，1978年到纽约后，很快就成为当年最时髦的迪斯科俱乐部Studio54里的尖子，一晚上演出25分钟就能挣到1000美元。当她发现自己不可能成为第一流的舞者时，就立刻改行去唱歌。西默尔·斯坦恩是麦当娜的音乐伯乐，和她签下了第一份唱片合约。合同是在医院签的，斯坦恩那时刚做完心脏手术。他见了麦当娜之后对他人说，“她非常聪明，相信自己的本能”，接着又说，“她是个了不起的生意人”。麦当娜的生意头脑表现在她请了个顶尖会计师伯特·帕德尔做经理人，负责团队的经营业务。帕德尔第一眼看到麦当娜，被她习惯性瞪得溜圆的眼睛吓了一跳。“我们每天都会把签署的支票一张张传真给她看，不管一块钱还是一万块，每分钱她都要清楚去向。”帕德尔和他的团队后来被集体炒鱿鱼，又被麦当娜以账目不清告上法庭。
麦当娜自称进入歌坛“纯属意外”，她很理性地将音乐看作“产业”。比如她早就看到唱片可以和演唱会捆绑销售，在发唱片赔钱的21世纪这招尤其灵。2008年，她推出新专辑《Hard Candy》，随即开始全球巡演“黏蜜蜜”，门票收入超过2亿美元，巡演结束，演唱会的现场版唱片也紧跟着上市了。
麦当娜的商业冒险始于1989年，她得到百事集团的500万美元投资制作电视广告，后来这则广告因为涉嫌宗教亵渎被禁播。1992年她创立Maverick，除了出唱片，还拍广告、电影，出版图书。20世纪末，很多巨星不再创造利润，成了昂贵的失败者，麦当娜却因为有自己的公司，取得了极大的商业成功。最初她的合伙人是传媒巨头时代华纳，21世纪以来，受网络下载的冲击，Maverick公司的利润锐减，麦当娜做了个大胆的决策，起诉发行公司和持少量股份的华纳公司违约、作假账。为避免经年累月的官司损害公共形象，2004年华纳出巨资息事宁人，麦当娜也获得独立。这场漂亮的商业仗在业界引起了轰动。商学院的教授称赞她是“美国最聪明的女商人，她攀到了成功巅峰，不断改变、更新自我，所以能保持领先地位”，赞扬她具备的“计划性、自律、对细节的持续关注”等素质值得企业家们学习。电影《艾薇塔》的联合制片人将麦当娜比喻成“通用汽车”，意思是她的优秀常常被人忽略。
“麦当娜”是Maverick公司的一线品牌，需要做全方位拓宽知名度，拍电影是个好办法。虽然影评人众口一词“麦当娜只能演自己”，但她还是演了19部影片，这就不能只归结于她热爱电影表演。每当歌唱事业陷入低谷，她便利用名气套现，比如频频出现在时装秀的前排，或者授权H&M、Christian Audigier等服装品牌，推出“麦当娜”系列服装。
与钱无关，也事关金钱
商学院教授认为麦当娜有一个突出的企业家素质：个人忠诚绝对不能与商业法则相抵触。她的第一个经纪人是弗雷迪-德曼，当时德曼已经把迈克尔·杰克逊打造成如日中天的巨星，一张《战栗》专辑就卖掉4000万张。当麦当娜看到另一个犹太年轻人盖伊·奥斯瑞把加拿大女孩儿艾拉妮丝·莫莉塞特推上格莱美领奖台后，立刻把他挖来替换德曼。奥斯瑞17岁就进入娱乐业，当年才20多岁，更了解他同龄人的音乐趣味，最重要的是他比大佬同时也是守旧派的德曼便宜。
从另一方面说，麦当娜的这个商业素质常被人诟病。她圈子里的人都知道，麦当娜处于习惯性的焦虑状态，总担心别人利用自己挣钱。对亲人慷慨大方也不是麦当娜的习惯。离婚拉锯战期间，盖·里奇说，他们的婚姻“与钱无关，也事关金钱”。拍文艺片见长的里奇资产约2000万英镑，和前妻毫无可比性。麦当娜曾抱怨，8年婚姻里丈夫从没用过他自己的钱。2008年，麦当娜的弟弟克里斯托夫·西科尼写了本书《我和老姐麦当娜的生活》，主题之一就是谴责麦当娜的吝啬。克里斯托夫最初是姐姐的伴舞之一，后来成为姐姐的室内设计师、舞台艺术总监。2003年，克里斯托夫负责麦当娜日落大道住宅的装饰翻新，姐弟俩为灯具的开支闹掰，弟弟被解雇。
而麦当娜的身边人则出来为她辩护，说她绝不是守财奴，只是很讲求实际和效率，要把钱用在刀刃上。在演唱会投入上她可毫不吝惜，巡演团队人数超过250人，其中化妆师12个、服装师36人、18位伴舞、1个按摩师。当然她的门票卖300美元一张。
导演阿莱克·凯西西恩跟随麦当娜拍了一部纪录片《与麦当娜同床》。他回忆，麦当娜同意他贴身拍摄，甚至允许拍她洗澡，说这“就像做心理分析，让全世界都看得见”。但当他准备跟拍一次商业会谈的时候，她毫不客气地让他“出去，这是在谈生意”，“砰”地关上了门。阿莱克非常吃惊，这个强势的女人毫不介意在镜头前表现出她的各个侧面，比如穿着丁字裤登台，拼命扮圣母贞女，居然非常介意被第三者看到再普通不过的商业会谈。
4.麦当劳企业简介 篇四
财富50强公司在与其同行相比中，在管理质量、产品/服务质量、创新和人本管理上得分很高。在财富杂志（非特定HR-）研究的700个组织中，麦当劳排在第七，卡特彼勒排在第十六位、埃森哲排名第三十三。尽管这三家公司有着完全不同的发展历史、客户基础和产品服务，是三家完全不同类型的公司，但他们的成功经验中却有着很多共通之处，这三家公司都把以客户为中心和团队合作作为自己企业文化的基石。
20世纪六七十年代崛起的麦当劳，在八十年代与汉堡王的竞争中胜出，到九十年代末麦当劳的经济实力显著增强，已经成为颇具竞争力的公司。
21世纪初，公司创始人雷-克罗克提出的“质量、服务、清洁、价值”的企业文化被麦当劳进一步整合和强化。团队合作、谦逊、以业绩为基础的奖励机制、创新和多样性成为这家快餐业巨头的文化核心。
“尽管麦当劳是一家在全球119个国家拥有40万名员工的公司，但只要你走进任何一家麦当劳，你都可以清晰地感受和辨识出麦当劳的文化。”位于伊利诺伊州奥克布鲁克麦当劳总部的执行副总裁兼首席人力资源官理查德-弗兰舍说。
对于全球咨询公司埃森哲来说，企业文化包括了客户价值创造、全球一体、以及对个体的尊重、完善和良好的管理。公司的人力资源总监吉尔。斯玛特说，“我们对与公司文化不相符的事情零容忍。”
雇员超过13万，设有500个分支机构，客户遍及全球108个国家的卡特彼勒，将诚信、卓越、合作和承诺作为他们的文化内核。
“文化是行动而非挂在墙上的标识。”卡特彼勒首席人力资源官兼副总裁金伯利-豪尔说。多年以来，在公司遭遇从海外竞争挑战、销售周期调整，到劳资关系紧张等诸多挑战时，我们首先做的都是强化企业文化。公司第一条关于企业文化的条例诞生于1925年，一系列行为守则于1944年开始实施。
在遭遇困境时尤其要坚守自己的价值观。在2008年到2009年的金融危机期间，卡特彼勒不得不在全球范围内裁员，并废除了一些发给毕业生的录用通知。在做这些事情的时候，卡特彼勒并不仅仅是在口头上说一些感谢，或抱歉的话。公司打电话向被裁减的员工解释公司遭遇的困境，并承诺一旦情况好转就会重新录用他们。后来，公司也确实做到了。对于已经发出录用承诺又不得不收回的，卡特彼勒决定给那些毕业生们寄去几千美元的支票以补偿给他们造成的不便。卡特彼勒人力资源管理部门对裁员事件的处理，可以说是企业文化在公司政策中得以良好运用的最佳案例。
“成功的企业将企业的文化价值观嵌入公司的整个管理流程，贯穿于从招募、聘用到入职、培训、绩效管理和奖惩制度设计的整个员工管理生命周期。”合益集团副总裁杰夫。Shiraki说。
招聘到与岗位和企业文化最匹配的人是员工管理生命周期的第一步。在麦当劳就意味着，无论这个被招聘者是在哪个职级上工作，他首先要是整个团队中的一员。“过于以自我为中心的人通常会在面试环节中被淘汰掉，即便是进入公司，他们也会在以后的工作中被剔除。”麦当劳执行副总裁兼首席人力资源官理查德。弗兰舍说。
除了著名的麦当劳汉堡大学培训计划外，麦当劳的文化价值观还体现在公司的激励和奖惩结构设计中。
对于麦当劳的员工来说，如果所在团队的营业收入没有达到上一的规定限额，所有的团队成员都不能获得奖励。如果团队的业绩达到或超过了规定限额，那么团队成员的个人表现就将决定其最终的收入。比如，如果一个团队的业绩超出了规定额度的120%，就意味着这个团队中表现最佳的员工可以拿到基准报酬120%到150%的高薪，而表现不佳的员工或许只能拿到基准报酬的70%到80%的薪水。“这种奖惩激励制度和薪酬结构设计，非常好地体现了麦当劳团队业绩第一，个人表现第二的公司核心价值观。”弗兰舍说。
从公司的一线主管到公司的副总裁，再到CEO，公司的领导培训和晋升制度是形成企业文化的第二个关键要素。
“我们一再发现，领导培训和晋升制度的好坏，是公司是否能够形成强有力的文化，以及这种文化是否能够帮助公司完成经营战略的关键。”合益集团副总裁白木说。
从表现突出的一线主管晋升到更高的行政层级，在过去的两年中，卡特彼勒已经发展和建立起了一整套卓越的领导问责制和领袖选拔培训计划。
“领导承诺计划的一个重要部分，‘作为老师的领导’带领公司走出了低迷，”公司首席人力资源官兼副总裁金伯利。豪尔说，“它让这里的每名员工都期待成为老师。”虽然卡特彼勒与外部组织合作开展培训收到了很好的效果，比如与迪斯尼合作的，利用网络加强与行政领导和同行交流沟通，来帮助高潜质管理人员提升知识和能力的项目，就为卡特彼勒培训项目的成功开展铺平了道路；在与斯坦福大学合作进行的、连续五周的为胜任执行层职位而设计的模块培训，也对卡特彼勒培训方案的进一步深化发挥了重要作用。不过，在公司处于困境时尽可能多地任用内部员工来做教师，则确保了培训计划的可持续性。“我们真的为此感到骄傲。”豪尔说。
对于一家员工遍布全球的国际化公司来说，如何形成能够获得全体员工普遍认同的企业文化可以说是一大挑战。没有设立实体总部的全球咨询公司埃森哲，是通过丰富的在线培训和先进的电话会议来克服物理国界的影响，从而在全体员工中形成一致的文化认同的。
“曾经有人说过，文化就是在没有人监管时的行为。在埃森哲，我们正在践行这种文化。”在埃森哲咨询公司工作了32年的斯玛特说。
由于团队成员来自不同组织和不同地域，因此协作是必须的。在被斯玛特称之为“埃森哲式”的矩阵式组织结构和培训方式中，很多人会因为“我”而非“我们”的不协作而无法生存。
2011年，埃森哲投入了8亿美元在做培训，平均每名员工获得每年超过50个小时的培训。针对全球全体员工设计的定制化培训课程中，既有通过电话和网络进行的课程，也有需要进行集中的在校培训。
针对作为文化建设的关键组成部分领导力发展，埃森哲利用Jabber、思科的网络和阿道比连接等协作技术来实现组织的跨界协作。通过这些技术你可以与芝加哥和阿姆斯特丹的同事在一起开会，而丝毫不会有各自身在异地之感。
不管是全球性公司还是本地化公司；无论是针对消费者的品牌宣传，还是企业对企业的品牌建设；亦或者是已经具备了长期的文化积淀，准备向全球范围进行拓展的公司，HR在企业文化的建立，和使得企业文化充分发挥出对重要战略影响力方面都有着极其重要的作用。
5.麦当劳面试经 篇五
麦当劳作为快餐业的老大，标准化是其赢得竞争优势的关键之处，不仅在员工操作和规章制度上是标准化的，在招聘面试中也体现出了这一特点。麦当劳的面试选才方法主要是star模式和oje测评方法。
首先是star模式，即根据人们过去的具体行为来预测其未来行为并对其能力进行测评。其中s，即situation,代表应聘者所面临的情况；t，即task，代表应聘者要承担的任务；a，即action，代表应聘者所采取的行动；r，即result，代表应聘者在采取行动后出现的结果。s和t回答的是某件事情为什么会发生，a回答的是当时是如何做，r回答的是做出某种行动后有怎样的效果。这种方法是以行为为基础的面试方法，与情景面试较为相似，被面试者的行动往往是导致绩效的关键行为，可以更有效地测试出应聘者与该职位的适合程度。另一个是oje(on the job evaluation)模式，即岗位测评法。麦当劳会让觉得合适的应聘者在餐厅工作三天，通过360度评估法来对应聘者进行评估，然后作出是否录用的决策。这种方法可以有效地提高甄选的质量，让管理者有充分的时间来观察应聘者的实际工作表现，可以较好地避免一些面试中常犯的错误，这使得麦当劳的选材成功率达到95%。
麦当劳面经陈茵2009-12-03 21:52:06
约好3点半开始面试，3点打的从学校出发3点15到江苏展览馆，跟小姐拿了1张5页的申请表，填完已经3点40了。郁闷，希望没有影响面试官对偶的印象。一阵寒暄之后开始进入正
题，先是英文面试。问了偶一个5年职业发展生涯的规划，然后又根据偶的简历让我谈谈大
陆学生跟香港学生的不同点。接着是中文面试，问的题目是一个企业的战略对一个企业的发展有没有影响。faint,答案当然是肯定的，但是面试官就我的回答内容challenge我好长
时间，然后是谈一下曾经组织过的一个活动，问的也比较细，又被challenge了10分钟。最后面试官又问我有什么问题要问他，然后结束。
总体感觉面试官有点picky，面的时间也比较长，面之前最好喝足水，麦当劳总部的空调开的实在是太足了。
一面的结果圣诞前一天会发，南京会有6个人进入下一轮。希望自己好运。
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6.麦当劳建议停用母猪妊娠箱 篇六
一般而言, 母猪怀孕时要进入妊娠箱, 一直呆到猪仔断奶。妊娠箱面积不大, 母猪在里面无法自由活动。按美国善待动物协会的说法, 全美70%的养猪场使用妊娠箱, 这种畜舍为欧洲联盟以及加利福尼亚、俄亥俄、密歇根等美国8州禁用。
在美国, 越来越多的人逐渐意识到应当善待养殖场里的动物。除麦当劳, 汉堡王、哈迪连锁餐馆公司等连锁快餐企业先前已要求猪肉供应商停止使用妊娠箱。另外, 美国史密斯菲尔德食品公司以及荷美尔食品公司要求旗下农场自2017年起停止使用妊娠箱。卡吉尔公司说, 他们已广泛采用怀孕母猪群养型猪舍。
7.麦当劳有罪吗 篇七
当麦当劳被美国肥胖儿童集体告上法庭，我国有识之士也向全国政协会议提案建议:将危害人体健康的麦当劳、肯德基等洋快餐请出国门，至少应该严格限制其发展，以保护国民的身体健康。尽管洋快餐在中国尚未遇到被告上法庭的麻烦，但麦当劳遭受“垃圾食品”官司的诉讼，不免引起人们的思考:麦当劳之类洋快餐是否应该消失？
快餐出现是时代发展的需要
随着我国经济体制的改革，市场经济的不断深入，人们的生活规律也随着工作节奏的步伐越变越快。由于工业化经济的发展，快餐业已成为广大上班族的时尚消费需要。在麦当劳等洋快餐大量进驻的同时，本土化的中式快餐馆也在呈几何级数上升。快餐的出现迎合了社会发展的需要，给人们提供了便捷的生活方式，毋庸忌讳，这是快餐对人类的贡献。
在快餐业中，麦当劳等洋快餐的影响力更是不可低估。除了其喷香味美的食品吸引消费者外，还有一个不可忽视的因素，那就是其就餐环境的舒适、人性化的设施，以及厨房操作的卫生等。从北京统计局获悉:洋快餐虽然比中式快餐企业少，营业面积小，但从业人员多，其快餐零售额高出中式快餐三倍多。洋快餐店已成为青少年休闲就餐的首选场所。
中西快餐的营养问题不少
然而，快餐除了解决温饱，除了提供休闲的交际方式，其最主要的功能应是为人体提供所需要的各种营养，是决定生命质量乃至寿命的重要因素，快餐的营养状况由此成了人们关注的问题。
为了解国民的饮食营养状况，《大众医学》编辑部曾在全国范围内对100名营养学家做过一项题为“国人的十大营养问题”的大型调查，结果显示肥胖位居十大营养问题之首，常吃快餐、挑食偏食、吃得油腻是导致国人营养问题的三大因素，其中常吃快餐又列为榜首。
快餐的营养状况究竟怎样？我们曾对包括麦当劳在内的三种不同类型的西式快餐店所经营的12种西式套餐进行分析，检测其中的营养素含量。结果发现，洋快餐并非人们想像的那样都“含高蛋白、高脂 肪”，其中，热量、蛋白质和脂肪存在两极分化现象，碳水化合物严重不足，绝大多数品种无机盐含量不高。那么，以传统口味博得中老年人喜爱的中式快餐，其营养状况又如何呢？我们对20种中式套餐的检测结果显示，大部分中式快餐在总热量及三大营养素含量、热量百分比上都存在不尽如人意之处，如有些品种的脂肪含量是标准的3倍，其中市售盒饭的总热量明显高于标准，个别品种甚至达到标准的2倍以上。由此可见，目前市场上的快餐大多存在营养问题，这并不是麦当劳的“专利”。
肥胖不全是洋快餐的错
如今，几乎没有不喜欢吃麦当劳等洋快餐的孩子，而小胖墩又比比皆是，于是，人们很自然在两者之间划上了等号，就像提起这场诉讼的美国肥胖儿童。尽管这场官司因法官的一句话做了结语，但人们更注重事实。
研究者曾对10所中小学中的200多名学生作过调查，结果显示，青少年肥胖与进食中西快餐种类无关，而与进食次数有关。换言之，麦当劳本身并不会导致儿童肥胖，但如果超过标准经常食用，就会导致肥胖。从某种意义而言，很多食物过量食用都有导致肥胖之虞。令营养学家担忧的是，家长渴求孩子健康，却又纵容孩子养成坏的饮食习惯。近年来，营养界致力于儿童饮食习惯与肥胖之间关系的研究，结果显示，生活习惯是影响儿童健康的主要因素，儿童肥胖症已成为近代工业发达国家的重要问题。对北京某区两所幼儿园的调查发现，喜食洋快餐幼儿的肥胖症发病率显著高于对照组，这些孩子大多在家长带领下，在正餐之外将洋快餐当“点心”，热量超标也在意料之中。即便是当正餐吃，家长也很少去控制孩子的食量，在麦当劳，经常看 到家长为孩子买了汉堡，又买薯条，还捎带苹果派和奶昔，热量大大超标，这样吃下去，孩子不胖才怪！
除了饮食外，体力活动也是生活习惯的另一重要内容。日托幼儿园的幼儿每天从幼儿园回到家后活动较少，而平均每天看电视和录像的时间明显长于全托幼儿园的幼儿。已有研究证实，看电视、录像时间与肥胖症相关。此外，父母的错误认识也与孩子得肥胖症有关。研究表明，双亲学历高时，幼儿肥胖症的发生率显著较低。肥胖还与遗传有关，有肥胖症或高血压家族史的幼儿组中，幼儿肥胖症的发病率明显高于没有家族性肥胖症或高血压的幼儿组。由此可见，肥胖的发生是多因素造成的，快餐仅仅是众多因素之一。
洋快餐，营养调整势在必行
为改善国民营养健康状况，预防肥胖，尤其是肥胖导致的动脉粥样硬化等“生活习惯病”年轻化的趋势，应采取加强营养教育和宣传、重视三餐平衡膳食、制定营养政策和干预措施三大对策，其中尤以宣传教育为首要。为此，不论中式快餐，还是洋快餐，凡是煎、炸、烤者不宜多吃、常吃，而作为一种休闲食品，偶尔食用也未尝不可。《平衡膳食宝塔》对如何合理调配膳食提出了建议，要求做到一日三餐营养素平衡，在膳食中增加奶类、豆类食品和更多的蔬菜和水果。所以，吃快餐时，要花点心思选择好的品种。
8.麦当劳辞职报告 篇八
在递交这份辞呈时，我的心情十分沉重。
现在麦当劳的发展需要大家竭尽全力，由于我状态不佳，和一些个人原因的影响，无法为麦当劳做出相应的贡献，自已心里也不能承受现在这样做在麦当劳却无所作为，因此请求允许离开。具体原因是：
一，我每天上班都是给人一种很没有精神的感觉，并且时常逃班，换班上课，或是逃课上班，这样不但严重影响了麦当劳的人员正常安排，而且还表现出对麦当劳领导和学校授课老师的不尊敬。同时也影响了自己的学习。
二，我本来在麦当劳做服务员我父亲是同意的，因为他也知道这种工作也适合学生做。可是后来被调到这儿做了骑手，我没有告诉父亲骑手是做什么的，可是这次我弟弟从贵阳回家经过昆明知道了骑手的具体工作内容并告知了父亲。所以父亲特别反对，还要我回去。
三，我个人也是在麦当劳什么都学得“半桶水”，有时看伙伴们都忙的那么疯狂，而自己却什么也帮不上，自己也感到很内疚。
感谢诸位在我在麦当劳期间给予我的信任和支持，并祝所有伙伴们在工作和活动中取得更大的成绩和收益!
此致
敬礼!
辞职人：王xx
9.吃麦当劳作文 篇九
今天，姥姥来到了我们家，说等会请我和我的哥哥去吃麦当劳，她在我们家坐了几分钟，然后就带着我到她们家去了，到了那里，我就和我的哥哥在家玩了一会儿，然后姥姥就领着我们两个人去吃麦当劳了，在路上，（我的哥哥其实是非常讨厌的），他老是掐我的屁股，我的姥姥阻止了他好几遍，都还是没用，他还是掐我的屁股，我实在不可容忍，就拍了一下他的大屁股，追着他跑向人人乐那边的麦当劳，当姥姥喊到别跑了的时候，我才放弃了追哥哥，回到了姥姥的身边，跟着她一起走，哥哥也回来了，也跟着姥姥一起走，到了麦当劳里面的时候，里面挤满了人，热得要命！姥姥说：“你们两个人到里面找位置。”我和哥哥找了好久好久，也没找到一个位置，这时候，姥姥点完餐回来了，她问我们：“有没有找到位置？”我就说：“唉，没有。”结果有两个人正好吃完饭了，就把座位让给了我们，真是天助我也，我不想吃汉堡，我的哥哥就把我的那份汉堡也吃了，（我哥他很喜欢吃汉堡，而我就不喜欢是汉堡），我们在静静的吃着，就听旁边的小朋友在那里猜谜语，他们猜的都是一些无聊的谜语，我们吃完饭，就回家去了，在回家的路上，我的哥哥又开始捣乱了，他拽着我的裙带，把我当成马，一边拽一边回家去了。
10.麦当劳卖什么 篇十
麦当劳卖什么？按说这个问题不仅对安琪、安东来说是个小case，对所有孩子来说都是太简单的问题。只要是在城市，哪里没有麦当劳的店面？
第一次问他们这个问题时，安琪咬了一口汉堡，鼓着腮帮子，漫不经心地回答：“卖什么？就卖我吃的这个。嗯，还有他嘴里的苹果派。”安琪顺便指了指安东。
“就这些啊？”我故意表现得很惊讶，希望孩子们能对问题有所发掘。
“当然不止这些！”安东说，“还有麦乐鸡、薯条……嗯，汉堡有很多种口味，派也有很多种，都非常好吃！”
“还有吗？”我追问。
“还有很多呢！爸爸，你要开一家快餐店吗？打听得这么清楚！”安琪不耐烦了，“反正都是吃的，也没什么特别的。我就是喜欢这里的口味。”
我没办法责备孩子们，他们还小，还不能理解问题背后的真正意义。于是，只要他们吃麦当劳，我就问同样的问题。问得久了，安琪、安东也意识到再说麦当劳是卖薯条、汉堡什么的挺没意思，开始寻找新的东西。
“麦当劳的儿童套餐会搭售玩具，上回卖的是‘史努比’，这回好像是‘多啦A梦’。”
“他们有很好的服务，服务员的态度非常和蔼，很热情。这个也算是卖点之一吧。”
安琪、安东不断地搜索新的答案，我则耐心地等待他们有本质上的认识。孩子的母亲有时笑话我，说我拔苗助长，让这么小的孩子去找什么商业上的规律。不过，我不愿放弃这种训练。越是长久的探索积累，越能让孩子们对事物有更深刻的认识。
一次，安琪忽然提到，不管在哪个国家，也不管在哪个城市，只要是麦当劳的店，地板、桌椅、餐具、工作人员的制服……一切都是一样的！
我心里一亮，问她这种现象和其他商品有何相似之处。
“肯德基！”安东插嘴。
我摇摇头：“换一个别的种类的。”
“我觉得日本的很多电器都这样，一看风格就知道是哪个品牌了。”安琪思考着说。
我欣慰地笑了：“我一直想从你们嘴里得到的就是这个答案。麦当劳不仅仅卖快餐，而且卖品牌。”
后来，我们在北京王府井最繁华的街头看到一家麦当劳餐厅。我再次问安琪、安东：“麦当劳餐厅都开在什么地方？”
他们顺口答出：“人多、热闹的地方。”
“为什么要开在这些地方呢？”我步步紧逼。
“容易挣钱啊，东西卖得出去，地段好嘛！”
我说：“是啊，确实都是好地段。麦当劳在全世界拥有很多好地皮，他们会赚多少钱啊？”
安琪、安东一听，恍然大悟：原来麦当劳还是一个隐形的房地产商。
20世纪80年代末，麦当劳进驻中国，在北京开设第一家分店时选择了北京东单大街与长安街交会处的黄金地段。那时的中国人基本没几个知道土地或黄金地段是个金娃娃，把这么好的地段给了麦当劳。没多久，王府井改造，麦当劳仅靠店面拆迁的补偿就赚得盆满钵满。那一刻，才有人知道麦当劳作为房地产投资商眼光之犀利。
麦当劳创始人雷•克罗克曾在MBA培训班上询问那些高才生：“谁知道麦当劳是卖什么的？”正当学生们为如此简单的提问感到莫名其妙时，雷•克罗克给出了一个令他们惊诧不已的答案——麦当劳的真正生意是经营房地产。
雷•克罗克语出惊人，并不是卖弄小聪明，他只是试图通过轻松的故事向人们阐释一种高级的商业思维——建立“商业平台”。做生意本质上就是建立一个平台，把各种可以整合的资源往这个平台上装，等时机成熟，再跃升到另一个平台，装更多资源。
快餐店是麦当劳的第一个商业平台，经营者不断在快餐店的平台上装进一些美国文化的元素，很快使麦当劳变成一个出售美国文化的平台。
（摘自《我带安琪安东游学世界》东方出版社图/哈拉米加）
11.肯德基麦当劳大战汽车餐厅 篇十一
经历了门店比拼、外卖较劲之后, 肯德基和麦当劳之间的较量又开辟了一个新战场, 那就是汽车餐厅。而他们不约而同地选择了一个重要合作伙伴——中石化。
近日, 中石化牵手肯德基所属百胜餐饮集团中国事业部以及美国油猴国际 (Grease Monkey) 汽车快修国际公司在山东威海宣布成立全国首家中国石化加油站、肯德基汽车穿梭餐厅、油猴汽车快修一体化综合服务项目。
麦当劳先发力
在美国, 汽车餐厅早已成为人们生活的一部分。以麦当劳为例, 这家快餐连锁巨头几乎一半的美国销售额来自汽车餐厅。但汽车在中国消费者生活中的地位尚不能和美国消费者相比。
2005年9月从美国“空降”的麦当劳中国首席执行官施乐生上台不久, 便将麦当劳的中国未来和汽车餐厅紧密相连, 将汽车餐厅定为追赶对手的核心武器之一。
事实上, 早在2002年9月, 肯德基汽车餐厅就驶进了北京亚运村, 这是当时中国首家也是惟一一家汽车餐厅。2005年10月, 肯德基又在上海开出第二家汽车餐厅。肯德基的出手显然是太早了, 这一风靡欧美的运营模式当时并未引起太多的关注, 而这家开在亚运村北苑路家和超市的汽车餐厅寂寞了好几年。
5年后, 也就是在2007年初, 中石化和麦当劳携手开出了双方第一家汽车餐厅, 此时的麦当劳显然比肯德基幸运得多。当年, 施乐生曾对媒体表示, 麦当劳最先开出的3家汽车餐厅营业额远高于全国单店的平均水平。截至目前, 麦当劳在全国已经有约90家汽车餐厅。
争夺中石化
2006年6月20日, 中石化与麦当劳中国总部在北京签署战略合作协议结成战略联盟, 根据战略合作协议, 中石化与麦当劳共同选择条件合适的加油站开设麦当劳“得来速”汽车餐厅, 为顾客提供简便、快捷、优质的餐饮服务。并计划先在北京、上海、广州等大中城市进行试点, 然后逐步扩大到全国范围。
但在麦当劳和中石化开出首家汽车餐厅之际, 汽车餐厅在中国仍为新兴业务, 麦当劳没有在与中石化的合作上强势到签订排他协议。
从中石化的角度来说, 这个成品油销售量过亿吨的上、中、下游一体化能源化工公司, 希望加油站成为更好的赚钱工具。目前, 全国已有上万座中石化加油站相继在开展便利店业务、汽服、快餐、广告以及彩票销售、水电费、通信费代收等业务。
中国石化销售有限公司副经理柴志明称:“今后中国石化将携手更多世界知名企业, 将加油站打造成综合性的服务平台。”也就是说, 中石化加油站的资源也非麦当劳单独享用。
进入2009年, 肯德基显然希望有所改变。本次牵手中石化, 则是百胜集团在加油站领域将加大开发力度的一个标志。
12.麦当劳——案例分析 篇十二
雷·克罗克面临着严重的窘境。他已经5 7岁了，一生都梦想发财。他从一战退伍以后，他为了发财努力工作。他为舞蹈团弹过钢琴，然后又改行给一个名叫莉莉郁金香的公司卖纸怀。他还在芝加哥的一个广播电台兼职，演奏钢琴，编排音乐节目，为歌手伴奏。2 0年代中期，佛罗里达州掀起地产热，他又觉得或许可以从中暴富，于是他离开芝加哥去卖地产。可情况并未如其所愿，一年后，他再回到芝加哥时，几乎快要破产了，只好重回莉莉郁金香公司干他的老本行，就这样一直过了十多年。1 9 3 7年他偶然接触了一项小发明——一种简单的可同时混合6种冰激凌的电器。他又一次离开了莉莉郁金香公司与发明者签订了合同，很快他成为冰激凌搅拌器的独家代理商。在这之后2 0年中，他周游全国推销这种电器，所挣的钱能让他过上不错的生活，但还远远谈不上富有。至此，财富仍是一个幻想。但克罗克终于又碰上了一生中难得的大概也是最后的机会。9 5 4年克罗克收到一份订单，加利福尼亚州的一家小汉堡包店一次订购了8台冰激凌搅拌器。这可是非同寻常的，于是他决定亲自去看看这个要同时做4 8份冰激凌的小店。这家小店的两位老板是兄弟，名叫莫里斯·麦克唐纳和理查德·麦克唐纳。1 9 4 0年他们在帕萨的纳开了第一家饭馆，接着在1 9 4 8年又在圣伯纳迪诺开了一家自助汉堡包店。当时适逢二战结束，他们没法招到称心的员工。那些没有熟练技能的求职者尽是些酒鬼和流浪汉。莫里斯回忆说：“我们把一切都去掉了，碟子、玻璃怀和银餐具，还有上菜服务、洗碟工和长长的菜单。我们决定只卖汉堡包、饮料、冰激凌和装在纸盘子里的炸薯条。所有的食品都事先准备好而且规格都是相同的。”这种经营方式取得了出人意料的成功。有人要买下他们的企业，还有的要求与他们签订授权经营协议。可这兄弟俩墨守陈规，他们只是很谨慎地在加州卖出了6项授权，对别的请求则一概拒之门外。他们住在一个小镇子里，每年挣7.5万美元。他们仿佛害怕把生意做得太大。
雷·克罗克初见麦氏兄弟的小店后大吃一惊，他看见一大群人在金色的“ M”标志下排成一列等待进餐。他估计这个汉堡包店一年的销售额可达2 5万美元。该店服务和清理桌面的速度也给他留下了很深的印象。这里的一个标准汉堡包卖1 5美分，炸薯条放在红外线加热灯下保持温度，所以总是又新鲜又脆。顾客们进进出出速度很快。因此小店里几乎不需要什么桌椅。雷·克罗克非常想入伙，他整整缠了麦氏兄弟两天。最后他们终于让步了，允许他推销麦克唐纳汉堡店的经营授权。协议规定每售出一项授权，双方可抽取1.9％的收入，其中克罗克拿1.4％，麦克唐纳兄弟拿0.5％。在签订合同的时候，克罗克的初衷是扩大连锁店以便卖出更多的冰激凌搅拌器。到1 9 6 0年，他共卖出了2 0 0个授权，一年的纯收入大约是7 0亿美元。同时，他还有了合伙人——亨利·桑尼伯恩，塔斯蒂·福里兹公司的前副总经理。
桑尼伯恩为克罗克设计了一种全新的经营方法：所有新的被授权经营者同时也将是承租人。具体做法是：克罗克为新店选址、建店并装备设备，然后把这一整套生产租给一个被授权人经营，被授权人因而要付租金。这样克罗克在收取授权费的同时还可以从租金中获利。这是一项伟大的计划，但需1 5 0万美元的启动资金。向成功迈进克罗克最终弄到了他所需要的钱。这笔钱促使麦当劳走上了成功之路。他的公司只用了2 2年的时间就达到了1 0亿美元的销售额，而像施乐和I B M这样的公司达到这一步则分别花了6 3年和4 6年。克罗克在他的自传中炫耀说他的公司造就了1 000多个百万富翁，他们都是被授权经营者。克罗克是从几家保险公司筹到了所需的1 5 0万美元的。这些保险公司占有了麦当劳公司2 0％的股份作为贷款的保证金。后来，这部分股票被卖出，保险公司获得7 0 0万美元的利润。如果他们一直持有这些股票的话，那现在就值5亿美元了。
一年后，克罗克完全买下了麦氏兄弟的公司。他付了2 7 0万美元买下了麦氏兄弟所有的财产——商标、版权、配方、金色“M”标志和名称。麦氏兄弟拿了他们的钱静悄悄地回到
家乡——新罕布什尔州的柏得福得去过退休生活了。几年后，桑尼伯恩也离开了公司，因为他的身体状况每况愈下。克罗克赠给他1 000万美元的现金和每年1 0万美元的生活费。营销策略
雷·克罗克看准了一个市场机会来迎合现代家庭的要求。“人们在开支上精打细算，生活节奏很快，需要快捷的服务、清洁的环境和高质量的食品。”人们乐意到麦当劳这样的快餐店就餐而不愿意回到过去各式各样的路边餐馆。那些餐馆里有服务员、投币自动电唱机，它们供应的食品总是在变，质量也有问题。况且，人们还得付小费并等很长的时间，因为所有的那些路边餐馆都在门前造成了交通拥挤。而虚掷光阴是最让顾客恼怒不已的。
克罗克决意在麦当劳营造出一种与众不同的清新、随意、简单、温馨的家庭气氛，千万不能走路边餐馆的老路。初期，雷·克罗克乘坐飞机来选址。他往往飞越一个社区寻找学校和教堂的尖顶，然后勘定建店的地址。那时，他喜欢选择靠近购物中心的人均收入高于平均水平的住宅区。他要求新店地址必须选在一个在3英里半径范围内拥有5万居民的区域内。7 0年代时这项规定发生了变化，市场研究显示，3 / 4的顾客是在办别的事时顺便来麦当劳就餐。于是，选址方式又按照顾客活动和车辆行人往来的规律来进行。克罗克为公众提供了一个整洁的家庭氛围，让人心情愉快。包括洗手间在内的整洁的店面和态度和蔼的服务员是麦当劳的致胜法宝。保持这些标准要花很大的力气。汉堡包大学是麦当劳培训店主和管理人员的学校，它特别强调服务质量。长达3 5 0页的操作手册，对食品的准备和器具的维护都规定了严格的标准。比如，手册上要求门上的玻璃每天必须擦两次。在服务、食品和制作程序上也有类似的严格规定。甚至，麦当劳的雇员都要求佩戴号码，男店员头发的长度与军人标准相同，鞋也得擦得雪亮。女员工们必须穿黑色的浅跟鞋，戴发罩，只能化淡妆。食品的制作也是完全标准化的，每磅肉中的脂肪不超过1 9％，圆面包的直径为3.5英寸，每个汉堡包中的洋葱不得多于3 / 4盎司等等。每一种食物成品的保存时间由公司最高层决定。比如，炸薯条只能放7分钟，汉堡包1 0分钟，咖啡3 0分钟。超过保存期的成品必须扔掉。公司检查员对此类操作进行认真监审以确保供应的食品有314相同的质量。为了防止由于某个店的经营不善对该地区的其他连锁店产生不利影响，地区分部严密监督各分店的经营状况。例如，公司顾问每年对所有的连锁店进行两次为期3天的检查，评定包括质量、整洁度、服务快捷性和态度的等级。这一评定结果将决定是否与现有的经营者续签授权合同。在某些情况下，某一授权合同会因经营者没有达到标准而被终止。
麦当劳对店址进行的严密分析与筛选，确保了每个连锁店获得成功的最大可能性。由于选址错误而导致的失败少之又少。麦当劳与众不同的建筑和引人注目的“M”标志使人们打老远就能看见它。麦当劳每年的广告预算是5 000万美元，在所有的食品零售商中位于前列。7 0年代早期在对学校儿童的一项调查显示： 9 6％的儿童都知道麦当劳，这一比例仅次于“圣诞老人”。
雷·克罗克之后的麦当劳9 6 8年雷·克罗克退休了，他任命3 5岁的弗莱德·特纳为公司总裁。特纳最初是从厨师干起的，克罗克把他作为接班人培养了好些年。尽管特纳对克罗克既忠诚又钦佩，但他还是着手对现有的许多政策作了变动。其中，麦当劳建筑的外形变化是很重要的一项。他用暗棕色的墙砖代替红白相间的瓷砖，使用了更多的厚玻璃窗，还把屋顶建成瓦式的。原本花里胡哨的用霓虹灯制作的“ M”标志被改成较稳重朴素的形式。特纳改进了店内的装修以使顾客更舒适地用餐。他还给一些连锁店在装饰陈设上更大的灵活性。比如在波士顿，一家连锁店的风格是海轮式的，而在加州大学洛衫矶分校的一家则体现出校园风格。随着麦当劳经济实力的增强，特纳开始努力增加公司自有的连锁店的数量。他大力推行“赎回”政策，鼓励原来的被授权经营者将其拥有的连锁店卖给麦当劳公司，与此同时由公司直营的新连锁店的数量也在不断增长。这一政策能带来更高的利润并有利于更集中化的控制。1 9 6 8年
麦当劳公司仅拥有1 5％的连锁店，而到1 9 7 4年已经拥有4 0％。麦当劳在公路旁建店的情况越来越少，它逐渐进入了闹市区，在大商场、动物园、办公楼、医院甚至中学里建店。在这些地方建店会使情况发生一些变化。工资和房租增加了，营业时间缩短了，通常在周末没有什么生意。但销售量却大大提高，几乎是城郊连锁店的两倍，这样就弥补了上述的缺陷。麦当劳还拓展其海外市场，到1 9 8 0年它已在国外建立了1 050家连锁店，其中在日本有2 5 0家，在英国有5 0家。麦当劳1 9％的销售额来自这些国际业务。
?麦当劳继续在周六早晨的电视上宣传罗纳德大叔。一个麦当劳管理人员说：“一个孩子的影响力就足以使一家人在麦当劳用餐。”除了针对儿童做广告之外，麦当劳还逐渐发展针对公众中特殊阶层的广告宣传，如蓝领工人，过去麦当劳很难将他们吸引过来。针对儿童的广告特别宣传随赠小礼品，比如说，在“儿童节”时免费提供冰激凌和装在小包裹里的奖金。在一些城市里甚至还设有“快乐巴士”送孩子们到野外游玩。麦当劳的传统产品是很简单的。早期，只有汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料。1 9 6 2年麦当劳第一次增加了产品种类——一位在俄亥俄州辛辛那提市的经营者发明的鱼片。在三明治被正式引进麦当劳(这是1 9 6 5年)之前，公司先制定了严格的标准，规定了制作时间、所采用面包的类型和厚度，然后每周五在有限的连锁店中试供应。麦当劳从1 9 7 1年开始在小规模尝试销售鸡肉汉堡包，直到1 0年后才正式推向市场。巨无霸汉堡包也是经过数年长期销售后才被广泛投入市场的。??? 在增加的食品中，早晚餐食品取得了最引人注目的成功。先是麦克松饼蛋在1 9 7 2年试投放，紧接着其他早晚餐品种也出现了。早餐食品最早在芝加哥、匹兹堡和华盛顿特区试销，结果取得了巨大的成功，1 9 7 6年开始在全国范围内推广。第二年，早晚餐的销售额就占了公司销售总额的1 0％。早餐销售的主要益处在于它在早上为公司赢得了额外的生意。而过去在这段时间里，连锁店通常是闲着的。另外，早餐食品还吸引了年龄较大的顾客，以前要做到这一点可不容易。1 9 7 7年是早餐食品在全国推广的第二年，在这一年里，麦当劳公司对3 5岁以上的顾客的销售份额由1 8％猛增到2 2.5％。对新添的产品进行全面的测试是麦当劳产品经营策略的一大特点。在将新产品全面投入市场前，公司均用它所属的连锁店来进行试销。
讨论题:
1.麦当劳在早期的差异性是什么？
2.麦当劳是怎样拓展其差异性的？
3.麦当劳的扩张方式对其融资的影响。
4.试分析麦当劳的人事管理与其成功的关系。
13.麦当劳辞职信 篇十三
当您看到这封信的时候，我已经决定离开麦当劳了，即将告别半个多月的麦当劳生涯。非常感谢这半个多月以来您们对我的关心及照顾，让我学到很多也体会很多，这是我人生的第一份工作，虽然我做的不是太好，可是我尽了自己的全力，也希望得到你们的肯定与满意，这半个多月虽然很辛苦，通过这半个多月的学习与生活我也明白体会很深，以后我会更加的珍惜别人的劳动成果，也了解到服务业的艰辛，总之，感触甚多，由于本人能力有限, 很多工作上的疏忽和缺陷您们都能宽容我并时时教导我前进，更是让我由忠的感激。
现在我在此向你解释为什么我要辞职：
1、考虑到自己底子薄，能力差，趁着自己尚有求学的光景，特申请辞职去学习。
2、能力有限，无法胜任艰苦的麦当劳工作，不想影响麦当劳的工作热情。
3、我的家离工作地点有个1小时的路程，工作很不方便。
4、不明白为什么经常加班和临时更改本人的工作性质。
5、无法适应麦当劳的吃饭时间与工作强度。
相信您们定能理解作为一名学生迫切希望回归校园求知的心，望能得到您们的批准。
再次感谢!
此致
敬礼
辞职人：xiexiebang
14.试论高等教育的麦当劳化 篇十四
麦当劳化是以美国为代表的西方国家所主导的经济全球化的主要标志, 也是反全球化人士直指抨击的对象。[1]进入高等教育大众化时代的高等教育是否也已麦当劳化?高等教育又如何走出麦当劳化的束缚。
1 麦当劳化的含义及其影响
美国当代著名社会学家乔治·里茨尔 (George Ritzer) 在1992年的著作《社会的麦当劳化》 (The Mc Donaldization of Society:An Investigation into the Changing Character of Contemporary Social Life) 中, 通过分析“麦当劳”这个全球著名的餐饮连锁店的成功扩张, 提出用“麦当劳化”这个概念来说明当代社会的一种文化现象。
麦当劳化是人类合理化追求的最高表现形式或过程, 是官僚制、科学管理和装配线等一系列发展的继续, 它所触及的不光是消费品味, 更影响到认知、思考和价值理念的形成与改造。高效性、可计算性、可预测性与可控制性被认为是麦当劳化的四个特征, 即理性化的典范。这四个理性化的特征具体含义分别为:
1.1 高效性
里茨尔在书中认为“在麦当劳化的四个特征中, 最常与表面上的快生活节奏相联系的是高效性。”[4]它提供了从一点到达另一点的最佳方法。生产过程的流水线化、简化产品、让顾客自己动手都是不断提高效率的办法。
1.2 可计算性
麦当劳强调销售产品或提供服务的量的方面, 量成了质的对等物, 制造数量的幻觉, 让顾客认为自己做了一个非常理性的选择, 而事实却不是如此, 把产品和服务简化为数字。这种简化不仅是产品数量和规格的简化, 还包括生产产品和销售产品的速度。
1.3 可控制性
系统内部的员工或系统服务的对象, 都可能成为被控制的对象, 尽管这种控制会显得很微妙。排队、有限的菜谱、很少的选择, 这些都让来这里进餐的人不得不按照麦当劳的管理部门的设想去做————快吃、快走。
2 高等教育麦当劳化的表征
本文所探讨的高等教育麦当劳化, 意指高等教育受社会转型、西方文化等因素的影响在大众化阶段所呈现的市场化趋势。笔者认为体现在以下几个方面:
2.1 高等教育作为一种消费符号
当今社会是一个知识社会、学习社会, 轻一代已经成为这个社会居于领先地位的有影响力的消费者群体, 要将其与这个时代的消费性与媒体性结合起来。年无论之于麦当劳, 还是之于高等教育。在中国, 麦当劳发挥了不同于美国的社会功能。美国人很少在麦当劳逗留, 而中国人则把它作为聚餐、学习甚至是约会的常去之所。显然, 不是因为麦当劳的食品本身, 在这里, 它被赋予了一种象征意义, 被作为一种符号来消费, 而是它的新奇、地位和象征意义, 是高质量产品、高层次追求、高品味生活的象征。
2.2 效率至上:高等教育的功利化
鉴于高等院校所在环境的竞争性与开放性, 许多高校在快出成果、缩小差距的强烈思想意识导引下, “讲求效率”成为首要的价值取向。这本身有利于缩小与发达国家之间的差距, 推动我国高等教育的大众化进程。但是, 更多地隐藏着浮躁、肤浅、轻率心理。它是在追求“高效率”、“快”的背后隐藏的负面后果。专业、校区的开设, 院校的升格可谓如雨后春笋。一些大学争相开设影视编导、播音与主持等持续走热的专业, 效率高得离奇, 师资力量也弱得离奇。新校区地广人稀, 资源分配不均, 不能得到充分利用, 如同麦当劳分店或连锁店一样:“所有的教职工和设备都是从老校区 (总店) 配送过去的。”[4]
2.3 迷信量化:高等教育的数量化
在追求科学化的过程中, 追求确定性、可计算性、可比较性和可衡量性, 工具理性、形式理性已渗透到高等教育事业中, 成为科学考评教育的要素。学校教职员工的工作及学生的学习活动被还原为一系列的数字。对学生而言, 他们被编以不同的学号, 从学号中可以推测出其所在的院系、专业甚至录取名次, 并进行排名比较。对教师而言, “不发表即淘汰”的科研压力导致学者们的注意力只是集中在发表学术论著的数量上, 学生的学习成绩, 最后只是归结为诸如平均分等几个数字, 各高校均制定了相应的考核量化细则, 对高等学校而言, 它们在量化系统内部人员的同时, 也在被外在的机构量化, 如教育部的评估、专业机构的排名等。
3 对高等教育麦当劳化的思考
3.1 共性取代个性
追求效益的动机往往导致高等教育走向雷同。同样的培养目标、模式、过程, 使得当下大学生不善思维, 个性衰微, 少年老成, 随波逐流。这与我们这个时代所倡导的素质教育、创新人才的培养是相悖的。
3.2 质量的滑坡
当前高等教育在突破数量的同时, 一定程度上是以牺牲质量为代价的。在人才培养上忽略了教师资源相对不足下的教学质量危机, 由于规模化带来的对数量的强调, 研究生水平本科化, 本科生水平专科化, 以及当前用人单位的聘任要求的升级均反映了学生综合素质的相对下降。而在高校科研上, 更是带来了不幸的后果, 有些教师在论著或思想尚未成熟之前就急着发表, 以致产生出大批平庸与重复的作品。
3.3 人文的失落
由于电脑化的指导和教学机器的大量运用, 教师与学生的主体间交往在一定程度上受到了限制。而麦当劳的消费观念, 教师在精神熏陶和人格感染上的作用也越来越弱, 教师和学生的接触日益减少, 而麦当劳的消费观念, 使得从教师到学生, 人文关怀较少, 集体主义观念淡漠, 从教师到学生, 许多人只考虑自己的利益。
摘要：麦当劳文化席卷全球, 麦当劳企业机制日益渗透于社会的组织机制中。本文分析了高等教育大众化过程中的麦当劳化表征, 包括它的含义及影响, 对现代社会带来的进步意义, 分析各种消极意义, 进一步探讨了高等教育麦当劳化的负面影响, 希望能引起高校工作者的警惕。避免它给我国高校工作带来这样或那样的麻烦, 为广大学生的成长开辟一条健康的成长道路。
关键词：高等教育,麦当劳化,表征,负面效应
参考文献
[1]乔治.里茨尔著, 顾建光译.社会的麦当劳化—对变化中的当代社会生活特征的研究[M].上海:上海译文出版社, 1999.
[2]姚本先, 刘世清.教育交往中的言语困境探讨[J].课程.教材.教法, 2004年02期.
[3]刘春山.论当今教育研究的“麦当劳化”[J].沈阳教育学院学报, 2007年05期.
15.“玩具工厂”麦当劳 篇十五
“我最开始只是惊奇麦当劳可以弄出这么多不同的玩具送给小朋友，”他说道，“但最终我却成了那个奇怪的家伙爱上搜集这些玩具。”Bracken现在不得不腾出一个地下仓储室和一间房间来存放它们。
不过这些在钟旭伟看来可不算什么。10月22日他从浙江嘉兴来到上海的正大广场，这个商场里麦当劳中国正在展出2530个来自全球的麦当劳玩具。这个叫做“奇趣玩具厂”的展览是这家公司在中国25周年市场活动的一部分。钟旭伟作为藏家被麦当劳中国的新任CEO张家茵邀请上台，屏幕上播放起他家里麦当劳玩具的视频—毫不夸张地说，看上去真的有点像批量生产麦当劳叔叔玩具的workshop—他说自己所拥有的麦当劳玩具超过一万个。
Bracken那个麦当劳叔叔的乐高模型很快就败下阵来，因为钟旭伟甚至拥有一双麦当劳叔叔的鞋子。那双鞋子是钟旭伟从一个在麦当劳工作了20多年的员工手上置换而来的。
听起来难以置信，麦当劳品牌不是老了吗？但这一切又像追逐潮流的年轻人收藏球鞋的故事那样疯狂。“开心乐园餐”和附送的玩具最初是这家美国汉堡公司的一种市场推广方式。这个名字是由Bob Bernstein提出，他是宏盟集团（Omnicom Group）旗下Bernstein-Rein广告公司的创始人。麦当劳从1967年便是这家广告公司的主要客户。开心乐园餐1979年推出之后延续至今，并在1990年进入中国市场。玩具在那之后便成为了这个套餐的经典配置，整个2014年麦当劳在中国赠送和出售的玩具超过3500万份。
香港人王恺宜在1998年麦当劳推出28款史努比玩偶的时候，也经常跑去麦当劳收集这些玩具。“算是一种担心错过的心态，如果成为流行的话，大家有，你也希望买到。”如今她是李奥贝纳（Leo Burnett）上海的总经理。这家代理公司负责麦当劳在中国的店铺体验营销设计。“（玩具的设置）开始增加用餐体验，”她说，“算是一种体验营销的方法。”
就和大部分美国零售品牌及好莱坞大片一样，麦当劳也在倡导着传统美国公司提倡的价值观—开心欢乐还有家庭陪伴。这些标榜着“快乐”体验的公司从来都不吝在体验营销上花费精力。比如迪士尼—就在麦当劳玩具展举办地正大广场附近，迪士尼开出了一家全球最大的周边旗舰店—不过和开业时动辄排队两小时进店买只米奇玩偶的情况对比来看，如今人们的热情冷却许多—同样是以玩具吸引消费者，这里的店铺陈列和设计都多出了不少迪士尼元素，比如一座看似城堡的装置和不停播放的迪士尼动画，和迪士尼乐园一样按照主题或角色分布销售区域。在2009年之前迪士尼的商店可不是这样的，这是史蒂夫·乔布斯加入迪士尼董事会后发起的一项改造计划。他当时一直在嚷嚷着“迪士尼商店应该更迪士尼”。
那麦当劳应该怎么更麦当劳呢？在社交网络和千禧一代远没有成为主流话题的时候，附送玩具显然是可以增强快乐用餐体验的一种行之有效的方法—对于小朋友来说，也只有在麦当劳餐厅里父母才会允许自己玩着玩具吃东西。这自然成为他们的愉悦记忆。
麦当劳近年来的苦恼无非是人们对健康饮食的关注和被年轻人冷落的现实。没错，麦当劳叔叔和金黄色的双拱门标志的确是美国千禧一代和中国80后的童年记忆。但那又如何？如今年轻人如果还对它有点兴趣，也可能只是当做一个快餐厅来解决“午饭选择困难症”罢了。
和可口可乐、宝洁这样在商业世界中成长为巨人的超大公司一样，麦当劳也面临着“品牌老了”这样的问题。在产品上来个翻天覆地的变革？别想了，对这些公司来说这是不可能的冒险。营销是它们最愿意尝试的手段。
玩具显然是麦当劳增强自己话题性和存在感的一种可能。麦当劳玩具如今已经超越了目标消费者为小朋友的开心乐园餐的范畴。譬如7月开始在中国引爆的麦当劳小黄人（Minions）玩具便是购买特殊套餐赠送。那几个玩具在社交网络上频繁出现，人们的对谈中自然不会忘记提起“麦当劳”几个字。
小黄人主题的确是个难得机会。麦当劳全球总部每年都会与合作的电影制作公司环球影业、20世纪福斯和梦工厂等沟通今年会上映的动画大片—迪士尼在2006年年底终止了与麦当劳的合作，它对外声称希望自己的角色用在更为健康的产品上，不过最根本的原因可能还是麦当劳玩具对其构成了直接竞争。
中国市场每年至少会有1至2个电影主题—今年已经出现的是小黄人，而随着《史努比大电影》11月上映之后也会有类似的主题玩具—因为这家公司发现，消费者在观看过一部电影之后会对其中的角色至少保持一小段时间的印象，这样自然可以促使他们购买周 边产品。
如果不得不和竞争对手肯德基来个比较，麦当劳的优势可能在于玩具主题的选择。用力讨好中国消费者的肯德基不但推出了粥和米饭之类的产品，儿童套餐的主题也不断出现类似“麦兜”和《喜羊羊与灰太狼》中的本土角色。和Hello Kitty或者哆啦A梦这样的经典角色相比，这些中国卡通形象看上去或许不能满足年轻人的口味—你肯定没见过什么潮流品牌会推出“喜羊羊合作款”吧？
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一家叫做Creata在内的玩具供应商，会提前18个月罗列出30多个主题，让全球不同国家的麦当劳市场部门选择—这其中可能包括常见的经典角色，以及市场调查机构提供的玩具流行趋势。和乐高一样，在全球的主要市场，麦当劳还会有实验室邀请小朋友来做玩具测试。
比如它发现小朋友如今已经不满足于一个简单的玩具，就会在玩具中加入声音、特殊动作和光线效果。看看你手中的那个小黄人玩具就好了，其中一款甚至还会转呼啦圈。这些动作都是Creata等玩具提供商设计 的。
“我们最终还是需要设计出让人们能够玩的玩具。”Jeff Jarka是Creata负责玩具创意的副总裁。而其中一个办法就是模糊赠送玩具与零售玩具的差别，换句话说就是让开心乐园餐盒子里的玩具更有价值。Jarka的灵感往往在圣地亚哥动漫展或者其他玩具展上寻找。市场营销人员整天挂在嘴边的“与消费者互动”也不过如此，比起一个不会动的玩具模型，能发出声音的哆啦A梦和小黄人，可能更容易让年轻人发一则Instagram或者Snapchat给好友。
“如今开始流行一个词语叫做‘Kidult’，小孩（kid）和成人（adult）的合成词，品牌也开始抓住这样的趋势。”王恺伊这样说。
并不奇怪，Bracken最大的小孩已经21岁了，而钟旭伟明年将要迎来40岁的生日。但这些人对玩具的痴迷你很难称之为“幼稚”。也不止玩具，游戏机如Play Station或者Xbox的主要消费人群也是Kidult，因为他们更具有消费能力—随便收集齐一套麦当劳的玩具其实也不便宜。
不过玩具能够让这家汉堡公司的财报变得好看起来吗？可能比较难，在美国市场开心乐园餐所占的营收大概只有10%左右。像小黄人那样能够引发狂欢的玩具主题也不会时刻存在—社交网络时代事物的流行路径太难以把握了。
从这家公司最新公布的财报来看，2015年第三季度财报全球同店增长率为4%，而美国市场终于在连续7个季度的下降之后增长了0.9%—这自然不是来自哆啦A梦的口袋或复仇者联盟的超能力—新任CEO Steve Easterbrook赴任之后便开始精简菜单，关闭部分门店和推出全日早餐等产品线调整。在中国这家公司也通过加强社交网络营销和引进“自创汉堡”的新兴业务来吸引消费者。
“它是美国文化的一部分，每个家庭都知道麦当劳，每个小孩都会这么对父母说，‘嘿，我们可以去麦当劳吃一份开心乐园餐吗？’”Bracken这么说，虽然他的妻子已经对他成堆的玩具感到不满。
但无论如何这样的“麦当劳时代”已经过去了。对任何公司来说，营销始终不能解决根本问题。一个能够让人兴奋到不得不买的玩具，比如小黄人或者大头狗什么的，确实能够成为年轻人重新走进麦当劳餐厅的一个理由。但谁又敢说他们不会把汉堡和可乐遗弃在桌子上，只把玩具带回家了？
16.麦当劳的店面分析 篇十六
作为洋快餐之一的麦当劳，在中国的市场逐渐扩大，更多人也倾向于去麦当劳消费，那么麦当劳的店面，究竟有哪些特点呢？
麦当劳的商圈选择主要是在经济繁华的地段，以及人流密集的地点，如温州的万达广场，在有很多家餐饮店坐落的群体中进行设店。
此外，麦当劳的目标消费群是家庭成员和年轻人，所以在选址上，人潮聚集地是最主要的考虑因素。例如在旺区的儿童用品商店，或青少年运动连锁店附近，便会积极进驻；至于靠近繁忙地铁站的周边，在不同的出口，也会设置分店，为顾客提供方便作考虑，亦以频密的网络，抢攻来自四方八面的顾客。除了地铺外，麦当劳也会在商场等一楼设店，而设店位置往往靠近玻璃窗，以落地玻璃窗反映顾客在店内的消费行为，借此吸引街外客的目光，以取得视觉上的优势。
麦当劳有严格的装修标准，首先是楼板到梁底的高度不得低于三米，这样充分考虑到了消费者的特殊需求，给人心理上的舒适感，不会给人造成压抑的感觉。内部的色调以暖色调为主，制造了一种温馨的氛围，这样会增加人的食欲。
而且麦当劳的地板主要颜色较深，这样减轻了打扫者的负担，而且不容易脏，便于保持清洁。在麦当劳的靠窗的位置都是透明的窗户，这样做的好处是顾客在享用食品时可以顺带观看外面的风景，给人一种开阔的视野。
麦当劳的桌椅较多，而且桌椅之间的间隙比较大，这样不会对顾客造成拥挤，而且麦当劳的顾客主要是带小孩的家长，这样安排也可以使家长保护自己的孩子不受伤。在麦当劳的柜台后面，是食品的加工程序，机械化的操作一目了然，而且还有十分清晰的价目表和点菜单，给顾客充分选择的空间。
麦当劳的外部比氛围，体现了其方便，安全，物有所值的经意宗旨。较醒目，大大的“M”字，给人一种浓厚的餐饮文化氛围。布点的醒目，既便于寻找，也便于吸引顾客。而且麦当劳处于人流量最大的地方，所以生意比较好。
而且其独特的标志已经在人们观念中根深蒂固，人们看到麦当劳便会有一种亲切感，也就自然而然被吸引了。
17.麦当劳的培训 篇十七
经典案例：麦当劳的培训
一、麦当劳的培训理念：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属－－什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。如果事先未培养出自己的接替人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。由于各个级别麦当劳的管理者，会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。
二、麦当劳将培训与企业需要有效结合在一起：麦当劳有许多不同的岗位，针对不同的岗位设立不同的课程：服务员、训练员、员工组长、接待员课程,营运督导课程,经理课程等等。并且强调全能职业生涯培训，根据自身需求，从计时员工开始到高层主管，都有不同的培训计划。麦当劳的培训并不是脱产培训，而是在第一天就直接走向工作岗位，在工作中接受培训，而且这种培训是一对一的培训，即每一个新员工都由一名老员工带着，边学习边工作，把培训和实际操作更好地结合起来了。这样做不但减少了培训时间，还高效让员工掌握了必须的技能。每一位麦当劳的工作人员进入公司时，都要接受实际工作的训练实践，这期间的课程主要分为基本课程和高级课程，二者的主要区别在于完成同样的工作的质量是不同的。基本课程是要求新员工做到怎样达到设定的工作标准，高级课程则是要求新员工怎样能够做到更好、更快，以提高他们的判断力和集中注意力的能力。还有一个课程是营销作业训练课程，分为6个阶段，经理会在整个训练中不断地鼓励新员工，而且员工的成绩也会在公告栏中有所公布，可以使得员工们清楚地看到自己努力的结果和目前所处的水平，以产生更大的学习和工作动力。
三、麦当劳在培训评估方面的可取之处：麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等４个层次的评估。第一个“反应”，就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。第二就是讲师的评估，每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习需求。
四、麦当劳对员工的职业生涯的关注：一个麦当劳餐厅经理的诞生,需花费数十万元的投资和接受超过450 小时的训练。这是因为,麦当劳强调全职业规划培训,也就是“全职业培训”。在麦当劳,从计时员工到高阶主管,结合他们的职业生涯规划,都有不同的培训计划。通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式培训,使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。由此不难发现,麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划,在培训上投入巨资也是情理之中的事情了。以经理这个职业为例,在麦当劳,经理不只是从计时员工晋升,也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候,更关注其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串训练计划方面,就是要将实习经理训练成餐厅经理。其具体
内容非常丰富,诸如怎样进行最基本的餐厅运作、怎样使顾客的就餐非常顺畅、怎样订货、怎样排班、怎样领导餐厅、怎样建立团队、怎样经营企业等。在成为经理前,主管要接受不同阶段的培训。在麦当劳,无论职位高低,给员工的训练永远是现在进行式,员工的成长也因而持续不断。在迈向个人成功之路上,员工将亲身参与麦当劳独特而完整的训练课程,体验成为麦当劳经理人的特殊荣耀。在麦当劳,培训就是要让员工尽快得到发展。很多企业的人才结构就像金字塔,越往上越小;而麦当劳的人才体系则像棵圣诞树——如果员工能力足够大,就会让他升一层,成为一个分支,再上去又成一个分支,员工永远有升迁的机会。这种全职业培训也使麦当劳公司保持很低的人才流失率,部门经理以上层次的人才基本上没有流失。