如何吸引和留住关键人才

如何吸引和留住关键人才（12篇）

1.如何吸引和留住关键人才 篇一

文章标题：企业如何吸引和留住人才

企业如何吸引和留住人才

企业要立于不败之地，人才是关键，谁拥有了人才，谁就拥有了不断开拓明天的资本。企业如何“筑巢引凤”，吸引人才，留住人才？笔者认为应该从以下几个方面进行研究。

一、建立有效的人才竞争机制

创造人才使用的良好环境，留住有用的人才，解聘不称职的人是企

业充满活力的根本保证。必须制定相应的奖励制度，尤其重要的是建立能够使人才发挥作用的机制。要克服“官本位”意识，做到知人善任，避免唯亲是举。既要目光放远，密切关注社会各行业人才流动，又要挖掘内部潜力，盘点现有人才存量，激活现有人才的积极性。

1、建立物质激励机制。企业应坚持这样一个观点：没有效益的资金不投，没有效益的产品不出，没有效益的人员不用。创造效益高低多少是衡量用人的唯一标准。近来，集团公司对工程技术人员设立的科技贡献奖和突出贡献奖、技术职称贴的倾斜兑现，就是从公平、公正、效益优先的角度激发高层次人才出成绩的有益尝试。

2、建立精神激励机制。评先进、树典型，在企业内部形成积极向上的氛围，是一种宏观激励。企业管理者对高层次人才的尊敬、信赖、时机适时的表扬和赞赏都能让其在精神上感受到企业对员工价值的认同，从而使他们树立与企业发展同步的理想、价值观念、行为准则，以归属感带动自觉性、主动性参与企业发展。

3、建立灵活的人才竞争机制。针对人才流动、流失现象，要建立科学、合理、公正、公平、择优的人才机制。这里既要有效益标准又要有绩效考评，还需与晋升、培训、薪酬奖励挂钩。同时结合参照弗鲁姆的职业期望理论：择业动机=职业效价，及帕森斯职业——人匹配理论，对企业内部和外部环境的人才流动建立开放的制度体系，以职务晋升、津贴倾斜、高薪、重奖等政策，激发人才潜力，在互动的竞争中加快岗位轮换、吐故纳新，加大考评解聘力度，让人才从心理上、精神上兴奋起来，在与企业同呼吸共命运中实现自身的利益和价值观。

二、人尽其才，是企业人才管理的关键

1、大胆起用年轻的人才，突破论资排辈。年轻人才精力充沛、文化水平高、接受能力快，只要能提当重任，就要不失时机的给他们压担子。同时眼睛向内，对本单位好学上进、自学成才的职工也要给予展示才能的机会，做到英雄不问出处，让自家地里的珍珠发光。

2、敢于起用年龄稍大的人才，只要身体健康，学有所长，就要合理安排，不让其产生闲置的感觉。这类人才脾气性格温和，淡漠权势，默默无闻，只讲耕耘不问收获，其默默奉献的精神是能够完成所担负的任务的。

3、善于发现和使用没有文凭，但在工作领域独树一帜、技能独特、水平精高的人才。比如三河尖机电科邓海军，他高中毕业，但在机电各岗位工种都是行家里手，他的改革方案为矿节省了人力、财力，同时调动了职工学技术、爱岗位的积极性，被任命为科长后更是机电行业的领头羊。事实证明，没有文凭的人才潜能同样是很大的。

4、大胆起用有争议的人才。世上没有两片相同的树叶，同样也没有两个完全相同的人，恃才傲物是人才的特点，传统人事管理常把这些人置之一旁。过去的评测仅凭感觉、印象、三言两语或晴蜓点水的调查了解就轻易下结论，更有甚者完全以自己的恩怨好恶取舍人才，使一些有才有棱角的人被打入冷宫。起用恪守正道、为人正直、作风正派的争议人才对企业的发展是有益的。

三、以人为本，用人性化的管理留住人才的心

每一个人都有实现个人价值的心理倾向，而且是螺旋式上升的。一个公司的成功，越来越靠员工的积极性和创造力，而不是机器的性能。管理人员的主要职责是创造出一种环境，使每一个员工都能发挥其才干。让人的能力发挥成为企业发展壮大的真正活力资源，最主要的就是强调所有活动都以人为重要资源，围绕认识人、选择人、使用培育人开展工作，全方位给人才能力的发挥最佳水平创造条件。

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2.如何吸引和留住关键人才 篇二

1)Angostura Holding Limited公司(简称“Angostura”)始建于1824年,是一家控股公司,旗下有7家子公司。截至2005年,该公司的总资产已达25亿美元。经营范围包括朗姆酒、安戈斯图拉芳香苦味剂及其他酒品的生产和销售,以合同形式为酒水饮料和其他饮品装瓶,并生产食用醋和烹调酒和销售食品及制造燃料乙醇。

2)在全球经济迅速发展的背景下,特多过去五年平均GDP增长率为8%,实现了经济总量的翻番。特多的能源及非能源产业蓬勃发展,众多跨国公司及组织(如英国石油、英国燃气公司、必和必拓)已经或准备在特多开展业务。特多对高素质人才的需求量本已很高,而这些公司及组织在本地市场的出现及壮大,将对人才的需求量做进一步增大与扩充。但特多的技术人才资源紧缺,人才供应出现了供不应求的情况。因此,一方面,这种供需失衡使当地公司和国外公司就合格人才的竞争日趋激烈;另一方面,Angostura作为特多的一家大型公司,近几年发展迅猛,经营规模不断扩大,使该公司的各层次人才需求也越来越大。因此Angostura公司要想进一步地发展壮大,必须加快引进和培养高素质人才。

2 文献分析

2.1 吸引和留住高素质人才的重要原因

高素质人才是组织机构取得竞争优势的一个重要原因,是决定组织机构当前及未来成功与否的一项关键因素。如果某机构缺乏高素质人才,那么组织机构将会丧失竞争力,在竞争中处于劣势。同时,员工的保留对提高生产率和实现投资回报也很重要,替换一名员工的直接成本包括招聘及广告费、代理费、其他费用等,而间接成本包括生产率损失、知识损失、组织内的道德危机和干劲损失及客户满意度损失。美国劳动部得出结论,上述成本相当于离职员工工资的70%～200%。

2.2 吸引和留住高素质人才的若干因素

1)劳动力短缺与供求关系。劳动力短缺的概念直接源于劳动力市场经济学供需理论。在需求大于供给时就会出现劳动力短缺的情况。美国劳动统计局的统计数字显示,到2010年,人才供给将出现700万至1 000万的短缺,婴儿潮一代员工的退休及低出生率是产生这一现象的主要原因。

2)新科技的迅速发展。以商务及新科技为基础的新兴互联网经济为许多员工提供了新的职业道路的选择。像AOL及YAHOO这类新兴公司的市场价值超过了美国整个汽车、钢铁及铁路产业的价值总和。传统行业正在与新兴组织在获取高素质人才方面展开竞争,而这些组织不仅可为员工提供良好的工作环境,还可以通过股权及其他非传统的支付安排为员工提供财富迅速增长的可能。同时,随着互联网及新技术的发展,年轻人能更快地获知新的就业情况。

3)在获得高素质人才方面的激烈竞争。在全球经济迅速发展、众多组织积极扩张而技术雇员短缺的背景下,越来越多的组织意识到,其生产率、利润率甚至未来的成功在很大程度上要依靠其高素质人才。在不同组织甚至国家间,吸引和留住高素质人才的竞争将会变得越来越激烈。

2.3 吸引和留住高素质人才的策略

1)吸引策略。要想保持竞争力,雇主需要获得高素质人才,这是决定某一组织成败的关键。M.Kaliprasad指出,组织内部职业发展及提升的机会是吸引核心员工的有效策略,这一策略使南非的大多数企业受益匪浅。

2)留住策略。IDS研究显示,组织内部人员流失是一个普遍问题。公司通常采取全面的策略充分与员工保持牢固的雇佣关系。这一全盘策略包括以下多种措施,一是改进招聘流程,确保求职者获得有关公司和工作岗位的真实印象;二是在新员工上岗后前几个星期的关键阶段,给予他们帮助和支持;三是为员工提供清晰的职业路线和让他们感兴趣的工作任务,并对他们的个人发展给予支持;四是认真考虑工作与生活平衡的问题;五是按照恰当的劳动力市场工资标准支付工资;六是提供有吸引力的一整套员工福利;七是创造一个愉快的工作环境;八是有效地与员工沟通和探讨。

2.4 吸引和留住高素质人才策略的实践

英国石油在其公司的http://www.bp.com网站声明,BP会为其员工提供一个具有竞争力的奖励计划,该计划包括工资、津贴、红利、股权计划、健康及退休福利计划和其他福利,目的是要吸引和留住高素质员工,帮助企业保持成功、鼓励员工不断发展其技能,提高其对公司的贡献。BP有一整套做法,帮助员工平衡工作和生活状态,实现其个人承诺。

3 研究策略

3.1 策略设计

通过对文献内容的分析,得出以下结论:影响吸引和留住高素质人才的因素可分为外部因素和内部因素。外部因素更多地与宏观经济的社会现实问题、大环境及科技的发展相关,因此,采用定性研究设计(解释性研究)来处理外部因素应该更切题。而内部因素更多的是与可变因素相关,而这些可变因素又会影响决策人和应聘者和雇员的决定,因此我们想就此使用定量研究设计(探索性研究)。

3.2 研究方法

在定性研究设计中确实性是首要关注的因素,因此该设计将使用直接观察、关键信息、个案研究和现象学方法。笔者对Angostura公司的员工流失率和工作满意度进行了分析,还从公司人事部数据中摘录了2000年—2006年公司员工流失率信息,同时给出了上述时段内公司的人数。在研究公司人员流失原因的同时获取员工关于工作环境的反馈,可更有助于确定降低流失率的策略。为达到此目的,采用了问卷调查的方式。设计的调查范围、目的主要是要确定影响员工工作满意度的因素,这些因素包括组织文化、领导力、动机、薪酬福利、培训和职业发展以及绩效管理。

问卷调查的对象包括Angosura公司现任员工,并对反馈信息进行了研究,以此来得出他们对工作满意度的结论。因为这是一项探索性研究,研究中采用了目的抽样法。目的抽样法是探索研究普遍使用的方法,研究者通过该方法将选取符合某些特定或其他标准的抽样成员。

3.3 数据分析

首先,数据以电子表格的形式录入到电脑中,电子表格中受访者在“其他”项下给出了回答;分析员为答案分配了一个编号,并将其视为对问题的附加回复。分析员利用条线图、百分比、饼形图和表格对数据进行了展示和分析,因为图形演示更便于理解和领会,之后分析员对每一问题最普遍的回答做了凸显标注。有关数据显示,自2002以来,员工流失率一直以25%～33%的速度递增。对留住员工最积极的影响是:一是将员工的工作目标与公司的目标对接;二是确保员工对高层领导有信心,相信他们有能力使组织或公司成功;三是提供一揽子薪金/福利计划。数据还显示,Angostura公司还为年轻人提供一个良好的培训平台。

4 建议

Angostura公司须预估其资源需要,并制定长期策略,保证资源获得。该项工作包括在劳动力市场上确立一个品牌,同时还包括提供多样的激励要素,加大对高素质人才的投入。对高素质人才需求的跟踪监测系统也应并入长期策略中,以此帮助确保人力资源政策能持续反应他们的目标。上述主要工作包括制定长期计划;确定激励要素;进展监测及调整。

4.1 长期计划

为确保Angostura公司能以正确的方式、在合适的时间获得合适的人才,该公司需要预估其自己的需求及高素质人才的需求。Angostura公司须为其未来的招聘制定计划,以适应其企业战略。

1)理解并预估Angostura公司的需求。Angostura公司需要确定其渐进的资源需求,同时还要预估所需的技能组合,以支持其公司战略。通过使用技能数据库,Angostura公司可进行分析,确定其现有人才与实现公司目标所需的人才之间的差距。差距一旦确定,Angostura公司便可开始制定HR战略。长期的HR计划应包括一项对相关劳动力市场的评估,计划还应确定可进一步发展、可提升或内部调动的现任目标员工。计划还应对预算要求作出预估,预算应符合劳动力市场的趋势。

2)重点关注具体目标。制定出长期HR计划后,Angostura公司便可着手确定希望招聘的具体个人及应聘群体。为吸引应聘者应聘特定的岗位或职位,使用大众广告不失为一个好的方法。但Angostura公司还应寻找获得高素质人才的其他渠道,例如教育机构或合资公司或联盟伙伴。

人力资源部的工作目标不应仅限于招聘员工,其目标还应包括可对从Angostura离职的员工及他们何时离职产生影响。

3)打造公司品牌,并确立要传达的信息。为吸引最适合的应聘者,Angostura公司应说明其公司的核心价值观及对高素质人才的期待是什么。Angostura可通过访谈、新闻发布及定期业务会议的形式向目标人群展示,该公司可提供激发进步的工作环境。

在劳动力市场打造品牌可以从树立口碑开始,公司可鼓励在职员工推荐其适合的朋友和亲属,这将让Angostura公司有机会与外部适合的潜在应聘者对话,同时公司还可借此强化其内部主旨信息。

4.2 确定激励要素

Angostura公司应制定综合的员工福利,以此来确立其首选雇主的声誉。要强化其宣传的最佳业主形象需要有激励要素,这些激励要素是否到位可从薪酬、企业文化和职业发展机会3个层次考察。

1)设计有创造性的灵活的综合薪酬福利。全部薪酬补偿应包括:一是传统薪酬要素,如工资、健康福利;二是退休计划及软福利,如升职机会;三是灵活的工作时间。

2)管理组织文化的发展。Angostura公司要保持灵活的企业文化,同时要避免出现在大型综合性企业中常见的官僚现象,这对其至关重要。通过鼓励知识分享、奖励创新、承担风险、注重实效,Angostura公司可以培育一种创新及授权文化,制定相应政策管理公司与每位员工的关系,公司便可创造一种人际和社交纽带,对公司留住员工可以起到促进作用。鼓励各团队围绕共同利益团结在一起,向共同目标迈进,这还能使员工联系更加紧密,促进知识流动及连通性。

3)向员工授权并提供成长机会。为高素质人才提供灵活宽松机会,使其担当起新角色,需要公司对员工的职业发展给予高度关注。Angostura公司通过为员工提供顾问指导和培训及明确的职业发展选择,便可使在职员工尽职尽责,干劲十足,并吸引更多的人才。员工在其职业角色范畴内应享有灵活性,如员工可自由在部门和各专业之间往来处理工作及选择他们认为适合的项目。

4.3 进展监测及调整

要确保HR政策灵活性,不断适应Angostura公司内及劳动市场中的变化,公司就要根据自身的表现对其HR策略进行评估,针对竞争方的HR策略制定自身的HR计划。

1)实施业绩管理。一家公司的人力资源策略是其对员工管理的首要工具,人力资源策略必须要反映企业目标,并与企业的表现关联起来。Angostura公司还需关注特定的人力资源目标,并在劳动力市场树立其企业品牌。

2)吸引合适的人才。Angostura公司需要先明确公司对高素质人才的期望是什么,这样才能确保作出实际的岗位描述。在对某应聘人面试前,招聘专员应先对公司和岗位的情况进行分析,这样便能够发现每一岗位的适合候选人。对职位候选人的面试要深入详细,这样招聘专员才能彻底了解应聘人的职业期待。应向应聘人介绍Angostura公司和公司的企业文化及价值观,这将有助于判断应聘人是否与Angostura公司的观念契合。应聘者还应接受能力基准式和行为基准式面试,该面试可显示某候选人是否适合某一工作角色,及其未来发展的潜力。评估和能力倾向测验可确保岗位上安排的是合格人员,而岗位本身同时又与人员的兴趣相契合,从而让他们感觉自己将从事的是有意义的工作。培训计划是Angostura公司充实人才库的一个有效途径。为受训人员提供评估和定期的表现考核可帮助他们更好地了解自己、了解他们的发展道路,并帮助他们明确自己的职业目标。

3)任命有胜任能力的领导。通常,高素质人才希望其领导具有坚毅果断、掌控全局的性格或无畏进取、敢于冒险的性格,或希望他们的领导能分散控制权,把权力委托给下属经理,并以这样的方式向他们授权。领导不仅要成为在宏观层面上的战略控制员,而且要有能力在微观层面上进行管理。因此,领导者应具有的核心技能是指导和沟通;领导者需要确立向员工提供反馈的程序机制并确保有效的内部沟通。

4)确立适当的组织和文化。Angostura公司应制定清晰明确的构架,鼓励知识传播和员工发展。Angostura的HR专员应鼓励坦诚沟通,允许高素质人才犯错误,并主动与高素质人才沟通。上述企业文化信息不仅要向职位候选人不断阐明,还要不断向现任员工强调。人们大都希望为具有独特企业文化和价值观的组织工作。清晰明确地将这些价值观向其员工表明,是Angostura公司责任。打造坚实的品牌,展示Angostura独特的企业文化,将有助于吸引和留住高素质人才。

5)提供有竞争力的综合性的薪酬和福利。经常性地薪金标准评估十分必要,这样才能确保公司薪金与劳动力市场薪金标准相适合;高素质人才自己心里清楚他们的市场价值。但有竞争力的薪酬和福利并不仅仅是钱的问题。高素质人才还会期待报销学费、安排郊游、娱乐活动等福利,而这些福利也是强化Angostura公司价值观的好机会。红利、奖金、餐补及公司配车也渐渐成为常见的额外福利。长期激励计划(包括股权和退休计划)、辅助保险及健康医疗计划也可以并入福利包中。

3.如何吸引和留住关键人才 篇三

人才如何“引”

前不久,在复旦大学医学院全球招聘系主任面试会上,一位应聘的海外知名大学华裔终身教授,被问及为何选择回国发展时,他坦率地说,美国在生物医学方面的科研经费越来越难申请,十次当中才能成功一次。因此,希望能赶上我国对科研日益重视的好时机。

海外人才事业发展遭遇到“玻璃天花板”,所以越来越多的人想到中国来谋求更大的发展。海外引智“源头”活水奔涌,固然令人欣喜,但要将其引入“黄浦江”,却并不那么容易。

第一关是人才选择。上海高校对海外高端人才这样定义:在国外知名大学或企业,做出很大成绩的专家学者,回国后能引领某个学科快速发展。引进一个人才和人才团队,往往需要成百上千万元的资金,其中包括科研启动经费和人才的生活成本费用等。

有校长坦言:“一个海外人才,是否值得花大力气引进,有时在校领导和院系层面意见不统一,最终谁拍板?校长。引进人才,学校承担了比较大的风险,校长也背负了很大压力。引进的人才若发挥了大作用,那是校长‘慧眼识英雄’;反之,那就是浪费学校宝贵资源。”

怎样减小引进人才的风险?复旦大学尝试建立风险规避机制。组建起由200多位各领域国际顶尖专家组成的通讯评审团,在本校专家推荐、海外人才自荐的基础上,由这些“第三方”学者判断是否需要“grasp him(紧紧抓住他)”。学校希望通过这样的方式对海外人才进行更为客观公正的评估。

第二关是引进方式。早些年,受诸多条件限制,海外高端人才难以“全职”回国工作,对此不少高校创设了“哑铃式”、“候鸟式”引进模式,让人才利用海外工作岗位的假期,每年有几个月来国内高校上课、搞研究。如今,国内的科研实力增强,科研环境优化,越来越多的海外高端人才对于全职回国开始“动心”。

关键时刻,如何“添一把火”,让“动心”最终变为现实?数年前的一个春节,复旦校友、英国剑桥大学贺鹤勇博士回上海过年。大年初三,复旦校领导得知这一消息,并了解到贺博士有意回国发展后,即刻安排与贺博士会面交流,诚意抛出“绣球”。这位高端人才最终“扎根”复旦化学系。

海外人才情况各异,不同学科对人才的需求状况也不一,因此人才引进需要不断开创新模式。华东师大尝试“打包”引进人才:从美国引进生物医学领域的一位“大腕级”教授;学校与他签订组建研究所的协议,由这位教授担纲首席科学家,并负责从海外引进一批课题负责人。复旦将“全职”引进的概念拓宽,由2-3名海外科学家结成有共同科研目的的“同盟”,与复旦签约;其中每个成员每年回国2-3个月时间,大家交叉回国,可以掌控整个实验室的科研工作。

人才如何“留”

一位国外经济学顶尖专家,本来有意加盟沪上某重点高校,“谈判”到了最后一步,他还是因为“房价太高”而放弃。还有一位沪上大学校长,曾多年跟踪某位海外“重量级”人才,眼看把他“说动”了;结果,对方摊开上海地图,发现根据自己所能承受的心理价位,只能在上海偏远处购得住房,于是引进之举失败。

不少高校反映,海外人才这几年回国,要想在上海购置一套位置、大小比较理想的房子,很难。学校能给予的住房补贴与实际房价之间,差距“一大截”,这已成为上海参与高层次人才竞争的一大“软肋”。

有关人士建议,能否由政府出资同时出面协调,多所高校联手,建立上海高端人才公寓,人才为学校服务期间,可免费或仅支付少量租金入住。若他们为学校服务至退休,依然享有居住权。这样做,一方面可使人才居无忧;另一方面,即使专家退休,其科学素养、学术人脉依然可以成为城市的财富,为上海发展提供长期服务。

此外,海外人才全职引进后,其孩子上学也是个问题。这些孩子中有的加入了外籍,但目前上海国际学校布点太少,而公办学校又不能接收。为此,建议教育部门能为这些孩子就读开设“绿色通道”。

然而,即便有一些客观条件的限制,即便要经历一波三折,上海高校还是想方设法引进海外高端人才。

其一,搭建舞台。对于回国发展,海外高端人才最关心的是——“我的舞台有多大”?杨志刚,从美国通用汽车公司“跳槽”到同济,担任上海重大产业科技攻关项目——风洞中心的主要负责人。2004年夏,他在上海短暂逗留时,同济大学校领导发出邀请:“我们有建风洞的打算,你愿意来吗?”“只要申请到项目,我就来。”4个月后,项目获准,杨志刚在美国开始递辞呈、卖房子,举家落户上海。他说,全世界只有十来个风洞,作为空气动力专家能够参与建设,无疑是对自己能力的极大挑战。

其二,诚意无价。华东师大物色到一位在美国大学工作的“重量级”学者后,3位校领导在一年半时间里,千里迢迢赴美,三顾茅庐,到他所在的实验室“游说”,终于让这位学者动心、动情,最终决定举家回国,与学校签约。

其三,周到服务。上海交大、华东师大相关职能部门的老师,为引进人才做好后勤保障工作,陪同他们一起看房、选房、做装修监工,帮助他们的孩子解决入学问题。

人才如何“用”

海外高层次人才引进来了,会不会只有绚烂一时的“瞬间效应”?会不会因水土不服而“南橘北枳”?此类现象并不少见。

对于用好海外人才,大学校长们遇到的难题有两方面:一是如何让他们尽快适应国内高校的科研环境、人文环境。如果不能很好地适应和融入,那将制约他们发挥科研才能;二是海外人才与本土人才怎样“和谐共处”。引进的海外人才大多享受学校的“特区政策”,这会引起高校本土人才的不满意:“他们刚来,还没做出多少贡献,凭啥享受这么好的政策?”

面对第一个难题,上海高校尽力推动这种“融入”。海外学者要在国内发展,需要尽快建立人脉资源。校领导们带着他们跑科技部、教育部、市科委等处,四处“亮相”,支持他们举办学术会议,帮助他们了解国内的科研环境和机制,让他们在更大范围内得到认同。

“小环境”的和谐也十分重要。上海交大新近引进一位海外人才,担任系统生物研究院的执行院长。给他配怎样的“搭档”?学校最终选中了生命学院的老院长林志新。此番调动颇有深意。林院长素有“环境部长”的美称,对于在学院内营造良好的科研环境颇有经验;近年来,生命学院引进了多位人才,成果迭出。如今,在新岗位上,如何发挥“环境部长”的作用,林志新正在探索。

面对第二个难题,上海高校也尝试新机制。如,上海财大,本校教授年薪10多万元,相比平均年薪30万元的海归人才,差异悬殊。怎样处理好他们之间的关系,更好地发挥合力?财大初步探索:首先,两者晋升、考核体系不同。海归人才的论文要求更高,压力更大,学校明确提出“多劳多得”理念。其次,学校开辟“立交桥”,本校教授如愿意申请进入“特区”并符合条件,即可与海外人才拥有相同待遇,考核指标、要求等也完全相同。曾有一位本土教师有意申请进入“特区”,最终因压力太大而打消了念头。

4.企业怎样才能吸引和留住优秀人才 篇四

企业人力资源部目前最头痛的问题便是： 招聘时很难招到优秀人才，而招来的和培养出来的优秀人才又最容易流失。一个企业只去计算人员流动率是不科学的。流动率的高低固然是一个考量的因素，但另一个最为关键的因素是优秀人才的流动率。大多数企业流动出去的都是较优秀的人才，而留下来的都是一般的人才。正所谓“该走的不走，该留的却走了”。若企业的优秀人才流动率高，即便总流动率低，结局也是可怕的。因为时间一长，有作为，有上进心，有能力的人才都走得差不多了，剩的都是一些得过且过的平庸之辈，这样的企业的生命力便开始枯萎了。

在当今企业中，什么样的人才才算是优秀人才?企业怎样才能吸引和留住优秀人才，这些都是本文探讨的问题。

一，怎样识别优秀人才 什么人才可定义为企业中的优秀人才?

这个问题仁者见仁，智者见智，企业经营理念不同，企业文化氛围不同，对优秀人才的定义也有所不同，这是正常的，有的人才在某些企业中是优秀人才，而换一个企业又便成了平庸之辈，这就是优秀人才的特殊性，但大多数优秀人才都具有一些共同的特征，即普遍性。

首先，优秀人才必须心理健康和有正常的人格。他们应有积极的人生观，用积极的态度面对现实中的问题，能够面对和承受挫折，他们应该对自己和他人有责任感；他们应该有开放的心态，勤于学习，不断创新;他们应该懂得尊重别人，尊重规律，尊重知识;他们应该有克己修身的人格品位;他们应该是“言必信，行必果”之人;他们应该设定一个明确的奋斗目标和个人生涯规划。具有以上特点的人才，只要给予适合他成长的环境，便可成为优秀人才。

人才的价值观应与企业的企业文化相同或相似。才能在企业中充分发挥他的才能而成为优秀人才。人性化管理的企业比较容易吸引和培养出优秀人才，而管理观念落伍，追求短期行为的企业则较难吸引和培养出优秀人才。

优秀人才分为显露型和潜在型两种，对于前者，大多数己有工作成就，比较容易辨认，但此类人才因受大家注意不易招聘或招到易被其它企业挖角。而后者才应该是企业所需要吸引和培养的人才，看出这类人才的潜质。

二，怎样吸引优秀人才

首先，企业必须追求卓越，追求永继经营，提倡人性化管理(参见本人拙文《人性化的人力资源管理探讨》)。一个连企业高层领导都不是优秀人才的企业，一个只追求短期利益的企业是很难吸引优秀人才的。

企业的文化必须是提倡“人与企业共同成长”，应该营造一种公平竞争，鼓励人人向上努力的氛围。必须制定一整套激励优秀人才成长的薪酬制度和晋升制度，企业的高层必须有开放的心态和正确的择才观念。企业中应该是人际关系和谐，沟通渠道畅通。这些都是吸引优秀人才的基本条件。

在薪酬方面，应该对本地区和本行业的薪酬进行调查后合理确定基数。尽量使企业的薪酬保持在中上水平，除薪酬之外，应利用提高工作效率去缩短工作时间，让员工享有更多的休闲或学习时间。每年一定时间的带薪假期和适当的福利都是吸引人才的好方法。

在升职加薪的制度上，应以能力和工作业续为主要考量因素，避免因籍贯不同，年龄不同，资历不同等等的歧视行为。同时应提升那些靠自己努力工作，用正当途经取得工作业续的人，而抛弃那些走弯门歪道，采取不正当手段竞争的人。对于一些碌碌无为，不求上进，得过且过之人，必须有降职降薪的处分。这种奖惩分明的公平透明的制度才会对人才形成吸引力。

企业还必须有完善的员工培训制度和具体实施办法，除工作中所需的专业技术知识外还应对员工实施品德教育。企业文化教育，个人生活规划和现财等全方位的教育。详情可参阅本人拙文《企业中非专业技能和技术知识的教育训练》，使员工真正体会到企业对他们成长的真心关怀，才能收到吸引人才的效果。

三，怎样留住优秀人才

择才难，尽才和留才更难，很多企业在这方面束手无策，眼睁睁看到优秀人才流失到其它企业中去。

很多企业认为留不出人才的主要原因是报酬低，福利差，当然这也是留人住人才的其中一个原因，因为一个低报酬，低福利的企业是没有资格留住优秀人才的。但是不是只要有较高报酬和福利便可留出优秀人才了呢?回答是否定的。一些,报酬和福利很高，但是缺乏人性化管理的企业的人才被挖角也是常事。特别是高层次，高职位的优秀人才，他们追求更多的不是报酬，而是能否有充分发展自己潜力的空间和良好的企业文化氛围和和谐的企业中的上下级关系。要留住优秀人才，没有钱是万万不能的，但有了钱也不是万能的。情有时会比钱更有力量，中国人在世界是最有人情味的民族之一，在留住优秀人才的竞争中唯有情是万能的。

当然这份情不是靠施舍一些小恩小惠拢络来的，是靠企业和BOSS对企业人才的真心实意的爱护和培养(包含严格要求)，经过长时间考验换来的。企业与人才的关系类似于婚姻关系，都是靠情来维持，只有互相真心相待，并相互容忍，才能长久相处。人性化的人力资源管理便是要培养这种人对企业的感情，仅仅将人力可做与财，物一样的资源来利用的企业，是培养不出这种感情的，现在世上的大多数企业都无法培养出人与企业的感情，所以尽管在待遇，福利等上施尽“十八般武艺”试图留住人才，结果都是事与愿违。

企业必须在人才一进企业就给他灌输企业文化，教育做人的道理，帮助他制定正确，可行的个人生涯现划和理财规划。并在今后的日子里，为他提供良好的环境，适当的压力和严格的要求，使其能接时完成其生涯规划，鼓励他有什么问题和困难都可以跟企业讲，而企业应随时开导他，帮助他排忧解难，让他觉得自己的上司像父母一样关心，爱护他。企业就会像温暧的大家庭，这时即使外界有一些诱人的诱惑，也很难将他吸引离开企业。

企业要留住优秀人才必须要有本身就是优秀人才的BOSS和人力资源主管。还要重视人力资源工作。并重视人力资源部门的意见和建议。同时还应教育和培养所有部门的主管，让他们都了解人力资源管理的原理，让每一部门的主管都像人力资源部主管一样去进行人力资源管

理。这样才能使企业对人才的关怀无所不在，一个不是优秀人才的主管手下的优秀人才的流失率应是最高的。

随时观察和了解企业中优秀人才的思想动态也是非常必要的，对于一些专门的人才，应有专人(一般应是顶头上司)负责观察。因为“冰冻三尺，非一日之寒”，一位人才在决心离职前一定会有一些征兆和异常，细心而有经验的主管应尽早发现，而及时予以解决，这样也会留出一些优秀人才，当一个人己将离职报告递交上来时再去挽留，一般情况是为时己晚。一些优秀人才的离职是因为平时一些小问题的积累而得不到解决，日长积累到了一定程度，便会爆发。一些企业BOSS对下属熟视无绪，平时不注意不关心，让下属有一种企业多我一个也不多，少我一个也不少的感觉，于是萌发去意。

企业必须关心和注意每一位员工，每一位主管都必须具有这种观点和心态，才能将企业对员工的关注落实到位，一位受不到上司关注的干部，也不会去关注他的下属，于是从BOSS开始，从上至下，建立一种关注关心链，让每一位员工都感觉他在这个企业中地位是重要的，都有人不停的关注他，爱护他。这时即使赶他走，可能他也不愿走。

即使是优秀人才也有犯错的时候，企业也应给予相应的处罚，并且明确的告诉他处罚他也是为了他好。一个不敢严格要求人才的企业，会宠坏一些本来是优秀人才的人。他们会稍有不顺和受挫折。便会离开企业。对人才成长要求严格，让一些不适应企业发展和一些无法教育的差劣员工离开企业，也会让优秀人才感到公平，有的企业一味对员工宽松。出现错误，没人承担责任而被处罚。不辞退员工。以为这样便令员工比较安心，没有危机感。结果，企业中鱼龙混杂，优秀人才比例减少，最终反而促使一些优秀人才离开企业。

选择适当的人才去从事适当的工作，小材大用会影响工作业续，大才小用也会使一些优秀人才感到英雄无用武之地而离开企业。

当一个较优秀的企业会吸引了较多的优秀人才时，在人才的成长过程中，由于公司内不可能无限制的提供其成长的空间，而让部分优秀人才在成长到一定职位后离开公司，这是一种正常人才流动现象。因为他在公司的成长过程中己对公司付出了许多，而当公司没有更多空间让他发展时，让他出走。还可引入新人来继续培训，优秀的公司会不断的吸引一些有潜力的人才，将他们培养成优秀人才，而留下一批较优秀者，而让其它优秀者离开企业在自己不断发展和壮大的同时，也为其它企业和社会培养优秀人才。

5.如何吸引和留住关键人才 篇五

张富贤

联系电话：***（新鑫矿业股份有限公司喀拉通克铜镍矿

富蕴 836107）

人力资源是当今社会最有价值的资源，人力资源在市场经济的竞争中已成为主体，而企业文化又是吸引人才资源的重要因素，其本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，主张将发挥人的主体作用，即培育进步的企业文化作为人力资源开发管理的主导环节。一套人力资源开发与管理的独特的文化方式，更在于企业文化是人力资源开发的内在依据，是人力资源开发的理论依据。也就是说，企业文化制约人力资源的开发方向和目标。

铜镍矿建矿以来一直注重企业文化的建设与发展，不仅在于具有浓厚的文化底蕴，更重要的是促进人力资源的持续和谐发展，吸引留住企业有用的人才，能为新疆有色的腾飞提供人才保证。

第一、实施“人才强企”战略，积极开展员工培训工作，主要加强青年员工的学习教育培训力度和深度，通过学习增强他们的参与感，增强企业的凝聚力，提高其综合素质，把员工培训视为实现铜镍矿可持续发展的重要措施之一，创建了“追求员工能力和价值提升”的育人机制。

第二、制定合理的人才需求计划，拓宽人才招聘渠道，根据企业职工的年龄结构过于集中且偏大，最终会面临着人员的断层现象，对关键性岗位人员实施知识更新计划，根据企业的发展前景，制定了3—5年的人才补充计划，采用现有人员知识更新培训、学历继续教育、校企联合办学等多种形式，阶梯式为企业培养了一大批急需的采矿、冶炼、选矿、机电、地质、测量等专业技术人才，同时不断加大对核心关键人才的激励力度，合理调整企业人力资源结构，制定合理的人才需求计划，扩充企业青年人才队伍，为他们施展才能提供了广阔的空间。

第三、人才的优化配置和适时激励，合理配置人力资源。每名员工从性格、气质、兴趣到专业都有很大差别，各有所长，因此，强化人才的合理配置，根据不同的工作要求选择人才，使其各尽所长，这对企业的发展有着积极影响。否则很难实现既定目标，又会使人才产生消极情绪，降低工作效率，这其实是一种浪费。人力资源的合理配置有三种情况：一是正常补充，是针对企业员工离职、退休、死亡等情况所作的补充，这种情况岗位责任明确，可比照原有员工的要求对新员工提出约束。二是替补缺勤，这一情况与正常补充有相似之处，却又有所区别。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作确实以前就有，故岗位职责并不难确定。三是企业发展的需要，我们根据实际情况及岗位情况，合理安排人员和引进人员，将合适的人放在合适的岗位上，做到“人尽其才”。

第四、大胆培养和使用青年人才，建立合理的用人制度。打破传统的论资排辈和领导任命式的用人制度，重视培养青年人才，“用事业留住人才”给青年员工一个充分发挥自己才干的空间，建立绩效考核机制和科学的职业发展引导体系，在公平公开的竞争环境下为青年员工提供一个能者皆上的舞台。我矿许多有才干、有能力的青年员工都相继得到了重用，70后、80后相继走向领导岗位，近几年毕业的大学生也成为企业的骨干力量，被列为后备人才使用计划。事实证明，这些青年员工能很快适应新的岗位，担负起领导责任，为企业的持续发展提供强大动力。

第五、制定公平健全的薪酬体制，吸引留住有用人才。待遇低、分配不合理是人才流失的主要原因之一，据了解，新入企业的大学生一段时间内，如果在工资待遇上感觉不公平，会严重影响他们的工作积极性，甚至使他们跳槽。健全的薪资政策与制度，是企业人力资源管理过程中一项重大决策与基本建设，对于员工的工作态度和行为有很大的潜在影响，它能够鼓励职工提高工作积极性，从而提高工作效率。因此，我们在综合考虑企业的经济效益、支付能力、社会总体物价水平以及职工责任、贡献、能力、职称、资历、学识等因素基础上建立起新的薪酬体制。比如，每年在工作中表现突出、做出重大贡献和取得突出业绩的技术人员、在岗技术工人享受了铜镍矿每月300-500元的特殊技术津贴，通过近几年的运行，极大地鼓励广大职工学习专业知识、立足岗位成才地氛围，激发技术管理者、专业技术人员和专业人才的工作热情。

第六、积极建设企业文化，增强企业凝聚力。任何一个企业在寻求发展的道路上都需要忠诚、能共患难的员工，因此作为企业领导，就要懂得用人留人之道，以人为本善待员工，真正激活员工内在动力并使之持续增值，就需要规范化、人性化的机制保障。没有规矩不成方圆，刚性化的制度约束固然重要，但一个稳定、有长远发展意识的企业则应采取制度化与人性化管理相结合，坚持企业机制建设与文化建设有机融合，懂得用荣誉和待遇激励人才，用关爱和尊重感召人才。为人才发展营造良好的氛围，充分调动员工的创新创效积极性，提升其成就感和汇报企业的忠诚度，从而增强企业的凝聚力和竞争力。

总之，人力资源是企业发展的后备力量，只有加强对人力资源的管理力度，合理开发、吸引、留住人才，激发其生产能动性，充分挖掘他们的学习和创新潜能，发挥专业技术人才在企业中的骨干作用，给企业源源不断地注入有效地发展养分，增强企业的发展后劲，才能不断提升企业的核心竞争力，促进企业的快速持续发展。

6.用整体薪酬方案留住关键人才 篇六

尽管如此，的预算很有可能还会继续维持在较低的水平。因此，如何从可支配的有限资源中获取最大的投资回报，是企业面临的一大挑战。

使投资回报最大化

虽然企业有很多降低人力成本的方法，但为了创造竞争优势，企业需要将成本投入在那些能够产生最大效益的领域和项目上。为此，企业必须首先对业务和员工类别进行细分，然后再决定投入的优先次序，以便最有效地利用资金。细分的困难在于建立一个客观的、能够支持业务目标并与业务本身的现实状况、利润增长潜力、外部环境以及员工期望相结合的决策依据。下面我们列举了决策流程中可以考虑的各种不同因素。

资金投入――企业应当基于业务单元及其市场战略对资金投入进行优先排序。如果企业有一项业务的利润率相对较低，而另一项业务正在盈利并具有发展潜力，那么后者获得的投入应该更大。

地域――企业还需要考虑地域对运营成本的影响以及是否能够从当地获得足够的人才来推动公司业绩。将公司搬到一个成本较低而且可以供应更多劳动力的地区是否能创造更高的成本效益？例如，与大连相比，上海的企业面临更激烈的人才竞争，员工的加薪要求也更加强烈。

品牌价值――最后，企业还需要考虑自身的品牌价值，在员工薪酬的安排方面对品牌价值加以充分利用。对于一位拥有五年工作经验的市场营销经理来说，知名企业所付的薪酬可能比一家新成立的企业所付的要少。

优化开支的具体做法

企业也需要考虑不同市场内的利润潜力：

正在推出新产品、新服务或者正在进入一个新市场的企业，需招募具有专业技能的人才来推动业务。这样可能会导致对成本的控制较弱，薪酬结构不完全合理。

企业已经在市场站稳脚跟之后，就需要努力拓展更多客户，在推动企业快速发展的同时加强内部管控和处理薪酬结构不合理的问题。岗位职责的快速增加可能带来能力和薪酬管理方面的问题，

在企业的产品或服务得到充分发展并且市场渐趋成熟之时，许多企业的增速将放缓。在这一阶段，企业应当将重心更多地放在人才管理上，以确保拥有合适的人才来帮助企业取得成功。

当市场成熟之后，增加市场份额就成为企业进一步增长的唯一途径，通常是通过产品和服务的商品化和降低成本等方式来实现。这可能会促使企业增加总成本用于员工奖励，并促使企业调整激励计划。

产品需求或商品化的变化常会导致企业利润率下降，因此，最大限度地提高效率和降低成本，以保持盈利就显得十分关键。处于这种状况中的公司需要加强总成本管理，并重视短期激励。

看待这一问题的另一种方法是将企业员工进行如下分类：

价值驱动者――这些员工创造和实现企业价值。例如制药公司中的销售或研发团队，这是供应链上创造最大价值的一环。

价值辅助者――这些员工的存在使价值驱动者得以高效地运作。例如，在擅长市场营销的企业，生产团队虽然不直接创造价值，但是缺少了生产团队，价值驱动者们将难以创造和实现价值。企业的大部分员工通常都属于此类。

曾经的价值贡献者――这些员工曾经是价值驱动者或价值辅助者，但可能由于最近的组织变革而不再是了。这个群体对企业绩效的直接影响可能较小，但是从企业凝聚力和企业文化的角度来看，其中也不乏有价值的成员。

将员工分成可管理的几个类别之后，企业就可有针对性地制定不同的报酬方案，支持业绩增长战略，为企业带来利润。

7.企业怎样才能吸引和留住人才 篇七

在现今企业中, 什么样的人才算是人才?企业怎样才能吸引和留住人才, 这些都是本文所要探讨的问题。

一、怎样识别人才?

什么人才可定义为企业的人才?这个问题仁者见仁, 智者见智, 企业经营理念不同, 企业文化氛围不同, 对人才的理解也有所不同。

对于人才的标准, 日本松下电器公司总裁松下幸之助先生认为:不念初衷而虚心好学的人, 不墨守成规而常有新观念的人, 爱护公司和公司成为一体的人, 不自私而能为团体着想的人, 有自主经营能力的人, 随时随地都有热忱的人, 能得体与上司沟通的人, 能忠于职守的人, 有气概担当公司重任的人。

松下先生对于人才的理解的确有他独到之处, 这也是松下电器在市场竞争中立于不败之地的原因之一吧。

我个人认为, 有的人在某些企业中是人才, 而换了一个企业却成了平庸之辈, 这就是人才的特殊性, 也是由企业所决定的, 但不能说对于人才的标准就没有共性了。

人才必须有健康的人格和心理。他们应该有积极的人生观, 用积极的态度面对现实中的问题, 能够面对和承受挫折, 对自己对他人有责任感;他们应该有开放的心态, 勤于学习, 不断创新;他们懂得尊重别人;他们应该有修身正心的人格品位;他们应该是“言必信, 行必果”之人;他们应该有一个明确的奋斗目标和个人生涯规划。具有以上特点的人才, 只要给予适合他成长的环境, 便可成为人才。

人才必须有操作技能及从经验中学习的能力;他们应该有逻辑思维能力及语言表达能力;客观分析能力, 解决问题能力及反应的机敏程度;对环境的适应能力及承受压力的能力;组织能力及协调能力;人格魅力及影响他人的能力;富有良好的人际关系和团队合作精神;挑战意识及创新能力等等。

人才可分为显露型和潜在型两种, 对于前者, 大多数已有工作成就, 比较容易辨认, 但此类人才因受大家注意所以不易招聘或招到又易被其它企业挖角。而后者才是企业需要吸引和留住的人才, 挖掘这类人才的潜质, 给予他们施展才华的空间。这也是企业人力资源管理最重要的工作之一。

二、怎样吸引人才?

首先, 企业必须追求卓越, 追求永继经营, 提倡人性化管理。一个连企业高层领导都不是人才的企业, 一个只追求短期利益没有长远目标的企业是很难吸引人才的。

企业文化是吸引人才的基本条件。以人为本, 是企业文化的核心, 企业的文化应提倡“人与企业共同成长”, 营造一种公平竞争, 鼓励人人努力向上的氛围。必须制定一整套激励人才成长的薪酬制度和晋升制度, 企业的高层必须有开放的心态和正确的择才观。企业内部应人际关系和谐, 沟通渠道畅通。

我们中国的企业文化多是BOSS文化, 受企业领导人的影响, 他的用人之道往往影响着这个企业的路走向何方, 能走多远。很多狭隘、虚伪的人, 所谓物以类聚, 人以群分, 他的周围也多半是鸡鸣狗盗之辈。试想这样的企业时时出现用工危机, 员工关系矛盾重重, 让企业发展处于水深火热之中, 它能走多远呢?

企业必须有完善的员工培训制度和具体实施办法, 除工作中所需的专业技术知识外还应对员工实施人生观价值观教育和企业文化教育等全方位的教育, 使员工真正体会到企业对他们个人成长的真心关怀, 让员工才能强烈的认同感与归属感。

有些企业的培训制度有失公平, 重视中、高层管理人员的管理培训, 而轻视基层管理人员的培训, 轻视青年员工的培训, 轻视一线员工的生产培训。当员工得不到学习的机会, 也意味着毫无晋升的可能, 在不被企业重视的情形之下, 选择离开便成了必然。

在薪酬福利方面, 尽量使企业的薪酬保持在中上水平。除薪酬之外, 还应人性化地利用提高工作效率去缩短工作时间, 让员工拥有更多的休闲或学习时间。鼓励带薪休假和适当的福利都是吸引人才的方法。

在升职加薪的制度上, 应以能力和工作业绩为主要考量因素, 避免因性别、年龄、资历、个人好恶等产生歧视行为。同时应提升那些自己努力工作, 用正当途径取得工作业绩的人, 而拒绝那些走歪门邪道, 采取不正当手段竞争的人。对于一些碌碌无为, 不求上进, 得过且过之人, 必须有降职降薪的处分。这种奖惩分明的公平、公正、公开的制度才会对人才形成吸引力。

三、怎样留住人才?

择才难, 用才和留才更难, 大多数企业在这方面束手无策, 眼睁睁看着人才流失到其它企业中去。

很多企业认为留不住人才的主要原因是报酬低, 福利差。当然这也是留住人才的原因之一, 因为人往高处走, 水往低处流, 这是正常的, 但是不是只要有较高报酬和福利便可留住人才呢?回答是否定的。一些报酬和福利很高, 但缺乏人性化管理的企业的人才被挖角也是常事。当然不是说所有人才流失的企业都缺乏人性化管理, 造成人才流失的原因是多方面的。许多人才, 特别是高层次的人才, 追求更多的不是报酬, 而是能否有充分发展自己潜力的空间, 良好的企业文化氛围与和谐的上下级关系。要留住人才, 没有高薪是万万不能的, 但有了高薪也不是万能的, 情感有时会比高薪更能打动人心。

当然这份情不是靠施舍一些小恩小惠拢络来的, 是靠企业和领导对企业人才的真心实意的爱护和培养 (包括严格要求) , 经过长时间磨合换来的。人性化的人力资源管理便是要培养这种人对企业的感情, 仅仅将人力当作财、物一样的资源利用的企业, 是培养不出这种感情的, 现在大多数企业都无法培养出人与企业的感情, 所以尽管在待遇、福利等方面施尽“十八般武艺”试图留住人才, 结果都是事与愿违。一旦另一家企业能够给予他更高的待遇和福利, 没有那种同分享、共患难的情感支撑, 怕也难留他的心。

企业必须在人才刚进企业时就给他灌输企业文化, 教育做人的道理, 帮助他制定正确、可行的个人生涯规划。并在往后的日子里, 为他提供良好的工作环境, 适当的压力和严格的要求, 使其能按时完成其生涯规划, 鼓励他有什么问题和困难都可以跟企业讲, 而企业应随时开导他, 帮助他排扰解难, 让他觉得企业就像温暖的大家庭, 自己的成长倍受关注, 那么即使外界有一些诱人的诱惑, 也很难吸引他离开企业。

企业要留住人才必须要有优秀的领导和人力资源主管, 而且必须具有高尚的人格与情操。所谓兵熊熊一个, 将熊熊一窝。领导的人格魅力会成为下属效仿的对象, 他的影响力将波及到整个企业, 影响着整个企业的运营发展。也就是BOSS文化。企业领导必须重视人力资源管理工作, 重视人力资源部门针对企业现状提出的意见和建议。同时还应教育和培养所有部门主管, 让他们都了解人力资源管理的重要性, 学习人性化的管理方法, 让人才感到企业的关怀无所不在。

随时观察和了解企业中人才的思想动态也是非常必要的。因为“冰冻三尺, 非一日之寒”, 一位人才在决心离职前一定会有一些征兆和异常, 细心而有经验的主管应尽早发现, 而及时予以解决, 这样也会留住一些人才, 当一个人已将离职报告递交上来时再去挽留, 一般情况是为时已晚。一些人才的离职是因为平时一些小问题得不到及时解决, 日久天长地积累到一定程度, 便会爆发。一些企业领导对下属熟视无睹, 平时不注意不关心, 让下属有一种企业多我一个也不多, 少我一个也不少的感觉, 于是萌发去意。

企业必须关心和注意每一位人才, 企业领导和部门主管应广开谏言之路, 加强情感沟通和业务交流, 坚持真理, 对持异议观点和心态的人才不进行打击报复。从上到下, 建立一条关心链, 让人才感觉到他在这个企业中的地位是重要的。

健全企业人力资源管理制度, 做到因岗择人, 而不是因人设岗, 建立一个公平竞争的用人机制, 选择合适的人才去从事适当的工作, 小材大用会影响工作业绩, 大材小用也会使一些人才感到英雄无用武之地而离开企业。

俗话说, 人无完人, 孰能无过。即便是人才, 也有犯错之时, 企业也应给予相应的处罚。一个不敢严格要求人才的企业, 会宠坏一些本来是人才的人, 助长他们骄横的心态, 以人才自居, 稍有不顺和挫折就离开企业。对人才成长要求严格, 让一些不适应企业发展和一些无法教育和沟通的顽劣员工离开企业, 也会让人才感到公平和安心。有的企业奖惩机制不明, 对人才严格, 有错必罚, 但对某类特权员工宽容, 出现错误, 不承担责任也不被处罚。造成有失公平, 致使企业中鱼目混珠, 人才比例减少, 促使一部分人才寒了心最终离开了企业。

在人才的成长过程中, 由于企业不可能无限制的提供其成长的空间, 而让部分优秀人才在成长到一定职位后离开公司, 这是一种正常的人才流动现象。因为他在企业成长过程中已对公司付出了许多, 而当企业没有更多空间让他发展时, 让他离开, 同时吸引一些有潜力的人才来继续培养, 这种合理的流动可以促进企业人力资源的优化组合, 也是企业发展不可逾越的客观规律。

四、结束语

8.企业如何留住人才 篇八

越来越多的企业开始关注员工的福利，因为日渐高涨的工资已使企业不堪重负，而且，单靠涨工资这一短期效应已无法让员工感受到企业的长远方案和关心，某些企业的劳资关系似乎被会聚在“你出一份力，我付一份薪“这种

赤裸裸缺乏人情味的操作层面上。对企业来说，为少花钱多办事，并让员工感受到企业凝聚力，现在很乐意通过提供各种福利来增加职工地位的稳定性，增强职工的向心力，最终提高劳动生产率。于是，专为客户设计福利方案亦即所谓“留才方案“

便成了许多咨询参谋机构津津乐道、积极参与的话题和课题。

客观地说，留才方案在吸引和稳定员工、提高企业在员工和其

它企业心目中的地位以及员工对职务的满意度方面，确实大有裨益。员工的福利一般不须纳税，缘于此，相对于等量现金支付，福利在某种意义上对于员工就更具价值。

按常规划分方法，福利通常可分为强制性福利和自愿性福利。前者即根据政府的政策法规要求，所有在国内注册的企业

都必须向员工提供的福利，如养老保险、医疗保险、失业保险、公积金〔即“四金“〕，病假、产假、丧假、婚假、探亲假等政

府明文规定的福利制度，还有平安保障福利、独生子女奖励等；后者那么是企业根据自身特点有目的、有针对性地设置的一些符

合企业实际情况的福利。正是在自愿性福利的设计上，许多企业不惜重金延聘企管参谋精心筹划，特别是那些效益好、人才流动率高的企业，福利方案更是成为阻止员工跳槽极为有效的“杀手锏“。

归纳五花八门的福利方案，一般均含有如下内容：

住房贷款利息给付方案。这是目前众多企业普通推行的较先进的一种方案，即根据企业薪酬级别及职务级别确定每个人的贷款额度，在向银行贷款的规定额度和规定年限内，贷款局部的利息由企业逐月支付。也就是说，员工的效劳时间越长，所获利息给付越多。

商业人寿保险。除正常的养老保险金之外，企业通常还为关键职位的员工购置商业人寿保险，并允许职工自行交保再增购一定数额的额外保险。

医疗及有关费用的支付。一些效益良好且属于智力密集型的企业沿袭了过去全民所有制企业医疗费用全额报销的方法。

当然，仔细探究一下，不难发现这些企业均为成立年限较短、员工普遍较年青的成长型企业。

带薪休假。并非新兴事物，但一些智力型企业放宽了带薪休假期限，最长的已达25天。

教育福利。对员工提供教育方面的资助，为员工支付局部或全部与正规教育课程和学位申请有关的费用、非岗位培训或其它短训，甚至包括书本费和实验室材料使用费。

法律和职业开展咨询。为职工提供法律及个人职业开展方面的效劳，充分利用企业延聘的法律专家或咨询参谋，为员工及其家庭提供效劳。

子女教育辅助方案。目前中小学甚至幼儿园日益高涨的赞助费已成为工薪阶层十分头疼的一项支出。企业适时推出“投资大人才，留住小人才“的方案，正好迎合了他们的需求。

除此之外，许多跨国企业实行雇员股票所有权方案〔ESOP〕，此举尤受一些绩优企业雇员的欢送，不少雇员为保

住股票持有权甚至拒绝其它企业的高薪诱惑。据悉，对于高级人才，跨国企业还有“金降落伞方案“，只是受众面甚小，在此不再赘述。值得关注的是，现在许多企业采纳自80年代起风行美国的自助风格福利组合方案，也有人称其为“综合福利方案“，即公司把花在每个雇

员身上的附加福利数额告诉雇员，允许雇员在公司指定的多项

9.浅谈如何留住人才 篇九

浅谈如何留住人才

我县地处偏远，交通不便，经济相对滞后。海拔高、气温低，地域广、人口稀，支出多、收入少，长久以来都成为不利于发展的重要因素，而人才的流失是近年来阻碍我县县域经济发展的因素之一。近几年，县委、政府也在不断探索和建立人才竞争激励机制，很重视解决留住人才这个问题，但收效堪

忧。自然环境无法改变，人文环境可以营造，这里笔者就谈谈所闻所想期望能借此起到抛砖引玉的作用。

一、转换视角，重新认识人才

什么是人才，通常意义上是指有某方面能力或在某方面有资质的人。中国古代有“它山之石，可以为错”的说法。那么综合起来，只要有一定的特长或能在某一方面发挥作用的人即便能力大小不同也都可以称得上是人才。长久以来，县舆论认为本地人才贫乏，似乎只有从外地招考的大学生或公务员才可以称得上是人才，这是认识上的一个误区。其实每个人都有区别于他人的特质，在某一领域有自己的特殊才干，这种特质和潜力有的人表现出来发挥出来或有幸被发现了，有的则有可能终身人非所用，放错了位置。这时单位或部门的领导者们其实已被无形的赋于了“伯乐”的属性。现实是“千里马好找伯乐不好寻”，当舆论导向带着“有色眼睛”而不是“放大镜”去看待本地人才资源时，肯定会引起每个有才干有社会责任心和自我意识的人的心理落差，那么只有当我们失去他们时才感觉到人才流失了。现在我们应该做些什么呢？笔者认为一是就地取材、甘于当“伯乐”，用辨证唯物主义的观点扬弃精华和糟粕。二是适才选人善于用人，保证引进本地的是“人才”，才会有“利润”。[本文出自-http:///]

二、设身处地，深入了解人才

人才之所以要外流必须要“知其然继而知其所以然”。物质贫乏、付出与收入的不均等固然是人才外流的首要原因，但非物质理由外流的人才也不在少数，因为地处偏远而民风质朴也是我县的人文特色。我们所讲的大多数人才都聚集在社会服务性事业单位，这一部分人才的流失占到县外流人才总数的80。就拿笔者所了解的县某中学来举例说明，目前教师外流的原因有三：一是工作量大，经济负担重。中学教师缺员现象严重，工作中普遍是一个顶两超负荷运转，平时基本上只有单休日，日工作量在十到十二个小时；在经济上他们没有额外收入拿着绩效工资却不得不花钱在假期接受各类继续教育，去拿各种合格证；由于平时即要担负体力和脑力劳动又要保证生源及其质量，和外界观摩交流的不够，对新信息的反应不及时，常常导致教与学的不协调。二是思想负担重。校方不断的给教师自加压力，说课、评课、讲课比赛层出不穷，学校每学期对教学成绩给予排名次，实行末位解聘制。另一方面社会助学风气差，身为独生子女的学生们可以要求老师充分诠释“义务教育法”并履行各项义务，但我们的很多教师由于身陷课堂却不知道“义务教育法”规定学生有遵师重教的起码义务、有自觉受教育的义务、社会有配合教育教学的义务。现实要求我们的教师不仅要懂法还要对学生晓之以理、动之以情的施教；即要引导学生叛逆时期的性格发展，又要攻下教学成绩攀升的难点。为达到最终提高教学成绩的目的，现实中很多教师是在几乎没有自我的情况下哄着学生学习。三是缺少人性化关怀。注重对员工的人性化关怀是现代管理学所提倡的，但目前学校一味要教学效果还欠缺这种意识。事业单位改革的方向是逐步实行全员聘任制，由于地域差别，我县许多人事管理方法还处于摸索的过程。很多学校负责人经常性的把“干不好就走人”挂在嘴边，这从心底里其实刺伤了我们平时很辛苦的老师们的自尊心。人们在得不到人格的尊重时，只能退而求其次选择物质回报丰厚的地方去工作，那么这个风气影响下的教学环境充满功利的色彩也就不足为奇了。在这种情况下留下来的不是不想走，而是迫于种种的无奈吧。试想，在这种状态下能使我县的教育教学之路走多远？[本文出自-http:///]

我县其它一些知识性人才云集的事业单位的职称问题因为工作条件和地域局限解决的范围有限，很多人在一个技术岗位上干了一辈子还只能拿个初级或中级职称，这也是技术人才外流的一部分原因。行政单位由于“衙门”级别低干部的职级工资也受到了局限，人心浮动也就很自然了。为干部创造条件、技术职称的改革、事业单位走向市场都急待于探索。因此尊重知识、尊重人才应该成为今后我们一切工作的出发点。

三、精诚所至，引进留住人才

要想留住人才“欲先取之，必先予之”。当我们对现有的人才队伍现状有

了一个较全面的认识后，首先要有诚心诚意留人才的决心。我们在充分尊重知识的前提下要尊重人才并相信他们具有“士为知已者死”的品格。管理者们多一点人性化的关怀和思考，多一些社会责任感是留住人才的前提，树立“能者上、平者让、庸者下”的用人风气是人人争当人才的保证。其次是以待遇留人。尽可能的争取干部应有的工资职级待遇、艰苦地区津贴是留住人才的物质条件。

10.如何吸引和留住关键人才 篇十

众所周知, 在当今社会, 现代人力资源管理是以“优秀人才”为核心的管理将“优秀人才”配置给有发展前途、有潜力的企业, 能使这些企业在同行业中焕发勃勃生机。但是, 企业在拥有了“优秀人才”之后, 就要在政治上、生活上无微不至地关心和爱护他们;在工作上委以重任、支持他们;在心理上关照和安慰他们, 从而使人才与企业达到有效的沟通和配合, 双方取得最佳经济效益和社会效益。

现代人力资源管理要求人才交流服务中心的管理者, 站在战略发展的高度来制定人力资源管理政策, 掌握国家和企业内部的人力资源管理现状, 准确、及时地为企业提供有价值的人力资源管理的决策和数据, 为企业长期稳定的发展提供良好的人力资源环境, 辅助企业执行和实现战略目标。现代人力资源管理有一套专门的管理系统, 它能够灵活、及时地按照国家、地方人事规定和制度变化, 结合企业的实际情况, 制定出符合企业发展的各种人力资源管理策略, 为企业选送和培养急需的“优秀人才”, 确保企业战略目标的顺利实现。现代人力资源管理的目标是:深入开发人力资源, 帮助实现企业的高效长远发展, 为“优秀人才”和急需人才的企业架起一座相互了解、双向选择的桥梁, 努力与国际上先进的人力资源管理模式接轨。

目前, 世界经济正处于复苏时期, 各行各业都急需拥有大量人才, 一些在我国发展的外企公司早已实施了“人才抢滩”等一系列行动。提前到各重点高校招聘, 资助重点高校某些专业以吸引该专业毕业生到本公司工作等。相比之下, 我国国内的企业反应就比较迟缓, 并且, 在人力资源管理方面也存在一些问题。面对风雨欲来的企业竞争所导致的人才竞争, 人力资源管理者应怎样与时俱进、做好自己的工作, 怎样在激烈的竞争中吸引人才、留住人才, 这是每一位人力资源管理者值得研究的课题。笔者愿意与业内同行共同研讨这些课题, 探索做好人力资源管理, 吸引和留住人才的有效途径。

一、剖析人力资源管理的现状

1. 招聘方法比较单一。

人才交流服务中心的一项重要工作就是代理招聘工作流程是这样的:根据用人单位的要求进行招聘;然后在人才交流服务中心存档的个人求职信息表中进行筛选;最后与求职者取得联系询问意向。殊不知在网络时代, 到人才交流服务中心的求职者95%以上都是学历高、有专业技术的人才, 他们通过网络已详细了解到各用人单位的招聘信息才来人才交流服务中心与招聘企业面试的。而现阶段人才交流服务中心主要的工作是:对已招满员工的企业和已找到满意工作的求职者进行回访后, 及时删除他们的信息。并及时存储新的用人企业和求职者的信息使用人单位和求职者的信息不断地进行滚动。

2. 缺乏现代人力资源管理的长远规划。

笔者就职于人才市场服务中心, 对其他省市同行的人力资源管理模式做过调查研究, 发现普遍存在缺乏现代人力资源管理的长远规划等问题。业内同行都很清楚:人才交流服务中心的重要工作之一就是承办每年春、秋两季的大型人才交流会和不定时的专场招聘会。所以, 好多省市人才交流服务中心的人力资源管理工作是随日常工作安排出来的。于是就出现了这样的现象:安排人才市场交流会时, 人力资源管理者忙得团团转, 加班加点地做好一切准备工作;没有安排人才市场交流会时, 管理人员日常工作不多, 存在着迟到早退、频繁请假的现象。再加上部门与部门之间相互沟通不够, 使得人才交流服务中心的工作缺乏长远规划, 与国际先进的人力资源管理模式难以接轨。

3. 没有高度重视对人力资源管理者的培训工作。

目前, 虽然一些省市的人才交流服务中心对人力资源管理者从工作实用的角度上进行了培训, 但一些人才交流服务中心的领导由于对培训工作缺乏高度重视, 只是单纯地为了培训而培训。主要表现在以下两个方面:一是没有制定出培训计划, 更没有考评制度。人力资源管理者入职培训的时间、地点、授课教师、教材都没有一一落实到实处, 随意性比较大。这样的培训形同虚设, 培训效果不好。二是培训方法简单。对人力资源管理者进行培训时, 采用的方法往往是会议学习形式的, 重视理论学习、轻视经验交流。使得新入职的人力资源管理者缺乏管理经验和专业知识, 不熟悉现代人力资源管理的工作流程。

二、探索做好现代人力资源管理, 吸引和留住人才的有效途径

随着全球化、信息化的迅猛发展, 目前已进入了经济飞速发展的高科技时代。古人云:得人者得天下, 失人者失天下。在当今经济市场日趋激烈竞争的环境下, 谁拥有了丰富的人力资源, 谁就掌握了制胜法宝。我国企业要想在激烈的竞争中立于不败之地, 就要提高人力资源管理机制, 吸引和留住人才。因此, 如何优化配置人力资源, 如何挖掘优秀人才的潜力和积极性、创造性, 让他们为企业尽职尽力地工作, 这已成为每一位现代人力资源管理者值得关注的课题。

1.“以人为本”树立现代人力资源管理理念。

现代人力资源管理的核心就是最有效、最合理地管理和使用人力资源, 这样才能实现企业长远的战略目标, 使其经济效益和社会效益最大化。随着人力资源管理领域的不断扩大, 人力资源管理的重要性也日渐凸显。笔者认为, 作为人才交流服务中心, 应牢固树立人才优先发展的战略布局。把“人才发展”体现在党委、政府的重大决策之中, 以“人才优先发展”引领经济社会科学发展。切实加强各类人才队伍建设, 为党政人才企业经营管理人才、专业技术人才、高技能人才以及其他各行各业实用人才创造良好的发展环境和机遇, 使这些人才在实际工作中脱颖而出。作为企业决策层要树立前瞻性的人力资源管理理念, 发现和挖掘人才、重视人才、培养人才。企业要根据自己的情况, 在工作环境、薪酬管理、福利分配等方面为人才“量体裁衣”, 提供适合他们发展的工作条件。同时, 完善企业激励机制、创新企业文化吸引人才和骨干参与企业的重大决策并听取他们的意见和建议, 以提高他们对企业的满意度, 增强他们的组织归属感。

2. 完善政策体系, 进行体制创新。

在完善政策体系, 进行体制创新方面, 人才交流服务中心应从以下四个方面做起 (1) 在人才培养开发方面, 要制定个性化的培养措施, 拓宽人才培养渠道。利用各种途径鼓励人才在实际工作中不断学习和接受新的知识, 将学到的知识与工作实践相结合, 更好地为国家和企业创造财富。 (2) 在人才选拔任用方面要以平等、公正、竞争、择优为导向, 逐步建立起有利于人才脱颖而出的选人用人机制彻底杜绝走后门、拉关系的不正之风 (3) 在人才培养和发现方面, 建立起以能力和绩效为导向的人才评价指标体系健全专业化的人才评价组织体系。使人才能够在工作中发挥出自己的积极性和创造性。 (4) 在人才流动配置方面, 进一步发挥党的政策导向作用与人才交流服务中心在人力资源配置中的基础作用重点推进分配制度改革, 积极探索强化现代化的人力资源管理理念、管理能力市场开拓、个人品牌等要素的途径, 切实加强人才交流服务中心的公共服务体系建设。

3. 转变传统的人事管理职能, 吸引和留住人才。

目前在人力资源管理领域议论比较多的是:什么样的人才可定义为优秀人才?大家各持己见、众说纷纭, 最后得出这样的结论:优秀人才首先要有健康的心理状态, 有积极向上的人生观能够面对和承受挫折;勤于学习、不断创新;有克己修身的人才品格, 言必行、行必果, 有明确的奋斗目标。因此, 作为人力资源管理领域, 无论是人才交流服务中心还是企业, 都要转变传统的人事管理职能, 运用现代化的人力资源管理手段, 吸引和留住优秀人才, 发挥出他们的最大潜能。

笔者认为, 人才交流服务中心应充分发挥人力资源管理的职能, 将传统的对人力资源的档案管理转变为对优秀人才的管理, 以优质、高效的服务来满足优秀人才的发展和需要。通过切实掌握各地区的人口流动变化情况、经济增长、行业发展、应届高校毕业生人数等做好人力资源管理的发展规划, 建立人才引用机制, 利用各种途径来帮助企业发掘和找到急需的人才, 同时也使各种人才尽快找到适合自己发展的归宿, 从而促进现代化人力资源管理事业的发展。

企业应追求卓越, 提倡人性化管理努力创造吸引人才的条件。首先, 企业决策人要有开放的心态和正确的择才观念, 要制定一套激励优秀人才成长的薪酬制度和晋升制度, 营造一种公平竞争人人向上、相互支持、相互帮助的工作氛围, 使企业内部人际关系和谐、沟通渠道畅通。其次, 企业要真心对待优秀人才制定出一套留住人才的具体措施。优秀人才进入企业以后, 要让他们了解企业文化, 帮助他们树立正确的人生观和价值观, 为他们提供良好的工作和生活环境;同时给予他们适当的压力, 对他们进行严格的要求。使其深深感到:无论遇到什么困难, 都有企业领导和同事在帮助支持、爱护他们, 让他们感受到企业大家庭的温暖。这样的企业会使优秀人才迅速聚集到一起, 为企业创造无法估量的价值和财富。

总之, 无论是人才交流服务中心还是企业, 只有实施人性化的人力资源管理, 才能逐步增强自己吸引人才和留住人才的能力。留住人才就能使企业蓬勃发展, 在同行业中立于不败之地;反之人才作用发挥不出来, 就会使人才流失人才流失就会使企业的生命力枯萎。笔者殷切希望业内同行共同努力, 切实搞好人力资源管理工作, 为政府、企业和人才之间架起一座五彩缤纷的“桥梁”, 使每一位优秀的人才都能够“英雄有用武之地”, 在广阔的天地中大显身手。

摘要：人力资源是当今社会最有价值的资源, 做好人力资源管理、吸引和留住优秀人才是人才交流服务中心与企业的一项至关重要的工作。运用现代人力资源管理方法, 有效进行人力资源配置, 使优秀人才各尽所长、发挥出自己的最大潜能, 是每一位人力资源管理者的神圣职责, 光荣而艰巨、任重而道远。文章剖析了目前人力资源的管理现状, 从“以人为本”树立现代人力资源管理理念;完善政策体系, 进行体系创新;转变传统的人事管理职能, 吸引和留住优秀人才等三个方面阐述了做好人力资源管理, 吸引和留住人才的有效途径。

关键词：人力资源管理,优秀人才,以人为本,企业,人才交流服务中心

参考文献

[1] .张富贤.加强人力资源管理, 吸引留住有用人才.新疆有色金属, 2010 (2)

[2] .韩冰.浅析如何做好人力资源管理工作留住人才.人力资源管理, 2011 (4)

[3] .林艺玲.论人力资源交流中心的人力资源管理策略.中国外资, 2012 (17)

11.浅谈国企如何留住人才 篇十一

【摘要】： 随着改革开放和市场经济的发展，国有企业已经改制，然而改制后的国企人才流失严重，XX公司也是有20多年历史的国有企业，2008年改制，改制后人员流动较大，新招来的也干不到一年就纷纷辞职，虽然跟上了改制的步伐，但相应的制度还未健全和完善，所以国有企业如何留住人才，这是人力资源管理必须研究和创新的主要内容。本文主要从国企人才流失原因进行分析，并提出国企留住人才的对策。

【正文】: 企业的人才总量包括经营人才、管理人才、技术人才和技能人才。经营人才指企业的单位负责人和部门负责人；管理人才、技术人才是具有中级及以上专业技术资格或本科及以上学历的人员；技能人才是在生产技能岗位工作，具有高级工及以上技能等级或具有专业技术资格的人员。

随着改革开放和市场经济发展的时期，国有企业的人才已逐渐在流失，特别是高学历、高职称、技术性人才流失特别严重，个别还表现在30岁以下的低龄阶段。人才流向主要是民营企业，这使得国企在某种程度上成为流入方不花一分钱的人才培训基地，也使得国企无法正常保有自身的技术和商业秘密，同时也极大地挫伤了国企人才投资和培训的积极性。

一、企业人才现状

XX公司是XX国有集团下属的国有企业，2008改制，目前员工总共35人，重庆外派的9人，其他均是在成都本地招聘的员工。公司女职工较多，大学本科及其以上文凭2人，高中及以下文化程度6人。销售部门人员占总人数的1/3。

公司人才现状的问题一是在于缺乏人员问题，无论是管理人员还是工人，精于本专业的都相对较少。工作时间因而就显得不够用，造成频繁加班。尤其是当部门协同工作出现延迟，下一环节的部门工作就只能等待；等到之后又是人员缺乏，工作进一步延迟。这样一环一环轮下来，工作变得缓慢。部分人员紧缺，部分人员闲散各部门都喊缺人，但是人 到底是在干什么。有时候不是人数不够，而是素质不到位，素质高低决定了工作质量和工作效率。二是员工的文化程度不高，本科毕业的仅有两人，还有一些是高中以下的文化程度，三是公司有部分老职工，为公司发展壮大立下汗马功劳，但由于历史原因，这些老职工普遍文化程度不高，理论知识跟不上，在评聘技术职称上出现困难。还有部分新职工因为现下青年人普遍好逸恶劳，考不上职称还老是对别人取得职称愤愤不平，投射到现实中就是消极怠工、更加不思进取，这都使工作质量和完成速度受到影响。人员增加渠道太少，与发展趋势不相适应

二、企业人才流失的原因

对当前国企而言人才流失是经济转轨、社会转型特定历史时期的特殊产物，既有必然性，也有偶然性；既有企业内部自身的管理原因，也有人才自身的原因。总的说来最主要的原因还是在于企业自身建设的不足，突出表现在如下几个方面：

（一）企业自身建设不够对人才不具备“吸引力”

改制的国企，受计划经济体制的影响还很深，改制后各项措施不到位，企业自身建设未跟上改制的步伐，员工缺乏共同的价值观念，老的员工觉得企业是铁饭碗可以混一辈子，新的员工对企业的认同感又不强，就造成了员工个人的价值观念与企业理念的错位，企业也就失去了“吸引力”，人才也就随之外流。

（二）企业工作环境无法让有些人才发挥更好的作用 国企虽然改制，但在某种程度上来说，给人们的直接感觉还是稳定的国家企业，大家都是在固定的模式思维工作，未明确工作责任、岗位职责，不按工作流程做事，一旦出了差错大家都是在推卸责任，互相职责，都不愿意责任落到自己身上。在这样的环境中，能做事的人已经很少了，大部分的人都已经养成了“庸”、“懒”、“散”有才能的人还能在这样的环境呆吗，也就只有选择跳槽。我们公司曾经很多专业技术人才，改制后环境并没有改变，领导的办事效率、工作作风等还是停留在国有企业阶段，没有和市场接轨，这就使得很多有技术的人才相继投入了其他企业的怀抱，给我们公司造成了人才流失的损失。

（三）企业薪酬、福利待遇相对较差

物质利益是人们生存的基本条件和工作的基本动力，对大多数人来说，薪酬高是最有效的激励手段。但国企吃大锅饭的想象普遍存在，做好做差一个样，兑现薪酬时没有拉开差距，加上其他企业花费很大的代 价寻求人才、挖掘人才，这样在国企的人才都被外企业吸走了，国企的人才也就流失了。

（四）用人机制尚不够灵活，人才引进渠道狭窄，信息的传递具有延迟性，对信息作出反应也具有延迟性。之前我们企业的都是熟人托关系介绍进来，因为都是“一个萝卜一个坑”的状态，干得不好的，因为是老员工也没有办法不要他辞退他，而仅有的岗位就这样被“庸才”占了，新的也没法进来。

（五）国企复杂的人际关系，领导自身素质不高造成人才流失

现在有很多国企在用人上，领导的家族亲戚或亲朋好友占据绝大部分领导岗位，这样使得外来人员很难展开工作，受到诸多牵制，同时也难以得到更好的发展。而在一些企业领导本身的素质并不是较高，做事只凭自己的喜好来做，动不动就找员工的麻烦，骂这个骂那个的，搞得全企业上下不得安宁。在用人方面，仅凭自己的恩怨好恶来取舍人才，把那些只懂得拍马屁的不干事无本领的人安排在高位，而把那些有真才实学的人晾在一边，搞得企业里人心背离。这些问题的存在就必然导致人才流失。

（六）缺乏有效的人才开发和培养机制

企业人才开发和培养缺乏规划，缺少人才职业生涯设计的概念，使人才对在企业中的定位和发展感到茫然。特别是不注重人才的开发，不能为员工提供有发展潜力的空间，把培训看成是得不到回报的投入，使员工不能随着企业的发展而快速提升自己的能力。

三、留住人才的对策

（一）转变思想观念，用积极的思想留住人才

企业要留住人才，首先企业领导首先转变思维，深刻认识其对企业长期可持续发展和战略目标实现的重要性，通过各种会议、座谈、活动途径持续的向员工进行宣传，引导员工积极思考，激发员工参与主动性；要树立主动意识，重视自身职业生涯规划，积极接受组织的职业生涯管理，在与企业战略发展目标对接的过程中，实现自己的人生目标。思想观念的转变不能一蹴而就，需要一个长期、持续、循序渐渐的宣导过程，这个阶段，领导的重视程度显的更加重要，有了组织的引导，才会有员工的积极跟进。

（二）加强企业文化建设，用文化留住人才

公司有些员工干了很久还不知道企业的战略目标，发展规划，也不 会为此追求而发展自我，完善自我。公司必须拥有自身的企业文化,充分发挥企业文化的导向功能、凝聚功能、激励功能及约束工恩呢该，使员工个人价值的实现与企业发展目标相一致。最大限度地释放蕴藏在员工心中对事业追求和个人价值实现的能量，增强企业对人才吸引力并增强人才对企业的归属感。XX国有集团紧扣打造千亿级旗舰企业建设战略目标和战略措施，制定了企业文化发展规划，发展目标、愿景和实名，提升行为文化，打造形象文化。一是在利用晨会、总结会等会议方式宣讲公司的价值观念，并定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我判断是否做到了企业要求，又如何改进。二是在公司张贴宣传企业文化的标语，如企业文化的核心理念，日常学习的一些主体活动等。三是给员工树立一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“什么是敬业精神”、“什么是高效工作”等。四是通过网络宣传学习公司企业文化，例如在公司的官网上把企业文化的精髓贯穿进入，每周或每月要有学习及其新的体会，并在网上发布，写得好的体会公司给予一定的奖励等。五是把员工日常参与的活动纳入企业建设的重点，广泛开展以自己品牌冠名的文艺演出、体育比赛、劳动技能竞赛，摄影、书法、美术、征文、演讲等特色的文化活动既满足了员工自身的精神需求，也宣传了企业，达到了对内提升员工精气神，对外展示企业形象。

（三）建立科学合理的薪酬制度，用待遇留住人才

薪酬是留住人才的重要原因之一。大量的研究资料和无数的事实证明，任何其他留人方式都很难替代它的魅力。毫无疑问，在目前的社会环境中，薪酬，对员工和企业核心人才来讲是非常重要的。它不进可以使员工和企业核心人才在追求自己的生活方式和提高自己的生活质量时有物质上的保证，同时它也可以使员工和企业核心人才由于自己的价值得到社会上的承认而感到自身的满足和骄傲。

1、建立合理科学的薪酬制度

要建立合理科学的薪酬制度必须要注意五个标准，薪酬制度的公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性。

（1）公平性

当员工为企业努力工作，做出巨大贡献的时候，企业管理者应该不管其是企业的骨干还是一般的员工，不管他是来之哪一个部门，也不应该过多地在乎学历、资历等外在因素，而应该一视同仁地论功行赏。这 就是薪酬设计中的公平原则，也是设计薪酬体系和进行薪酬管理时首要考虑的。

（2）竞争性

竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，有吸引力才能招到企业所需人才，达到吸引和稳定企业人才队伍的目的。企业时刻要向员工传递竞争的信息，让员工明白只有努力，积极的工作才不能在竞争中被淘汰。

（3）激励性

激励性是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，并且与员工工作职责挂钩，完成得好的工资就高些，完成得不好的工资就低些，这就能体现按劳分配的原则，实现薪酬的激励效果，从而提高员工工作的积极性。我公司是以销售业务为主的公司，员工的激励机制尤其重要。

（4）经济性

薪酬水平高低不能不受经济性的制约，即虑企业的实际承受能力。员工工资总额增长幅度不超过企业经济效益增长幅度、员工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。

（5）合法性

企业在设计薪酬体系时，必须遵守国家和地方关于劳动工资的有关法令政策，包括最低工资标准等。

2、建立贴心的福利激励

福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加员工对公司的忠诚，还能提高公司的社会声望。对强制性福利项目，企业必须按政府规定的标准执行，对企业自行设计的福利项目，最好的办法是采用自助式，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，如人身意外保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助、健康检查、俱乐部会费、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等，并规定一定的福利数额，让员工自由选择，各取所需，直到花完其个人的额度为止。这是一种达到企业和员工双赢的方案。据了解，上海三枪集团就建立了条件优越的人才保健制度，在三枪集团，有突出贡献的优秀人才经职工代表大会、等级评定委员会评议通过之后，即可享受特殊的保健待遇和医疗服务。长虹集团公司采取高标准住房待遇留人的制度对留住优秀人才也起到了较好的激励效果，公司设有专家住宅楼奖励，高、中档住宅楼奖励，根据人才的贡献大小决定其所应获得的住宅楼奖励等级与档次。

我公司是以销售为主的企业，合理的薪酬制度显得尤其重要。之前我公司是按照国企的档案工资发放，绩效也是吃大锅饭，做多做少一个样，做与不做一个样，流失了很多优秀的业务人员。后来公司领导开会决定要打破国企的薪酬制度，以体现员工自身能力为依据，做的多做得好工资就高，实现基本公司+绩效的工资方案，而且每个员工的岗位都有相应的考核指标。比如，业务员的基本工资按最低标准发放，绩效则按实际销量提成，每月还有额外的考核工资，就是考核业务员的工作态度，客户的满意度等。除业务员之外的内勤人员的绩效而是以公司整个销量为基数。这样不管是业务人员还是内勤人员的工作积极性得到很大程度上的提高，也为企业增加了实效。所以薪酬对于吸引人才、留住员工仍然起着至关重要的作用。

（三）加强企业内部管理，用制度留住人才

我们企业在诸多环节，很多方面都存在管理不善的问题，甚至管理一塌糊涂、一片混乱。因此企业要想做好，必须要实行企业规划化、标准化、精细化管理，建立和完善一系列制度，加强企业内部各部门职能职责和员工岗位责任制建设。严格定岗、定员、定责，量化工作标准，提高工作质量和劳动效率。并制定好奖惩制度，让员工能认真工作。

1、建立和完善各项规章管理制度，领导带头实行严于律己，在工作上秉公执政，谁违反了制度一视同仁处理，不搞“近我者亲，远我者疏”，更不可党同伐异、玩弄权术、有意整人。国企中存在很多是“靠关系”来工作的，有些人根本不服管理，若是公司建立了完善的管理体制，用制度管人，而不是用人去管人，相信管理上能解决很多问题了。

2、建立有效的人才机制

制定人才的招聘，甄选，培训，晋升等一系列的人才开发机制。首先在人才招聘和甄选上要建立制度，把握严格的面试，专业技术技能的考试等入门，使得公司能招揽到贤才而不是庸才。其次要建立人才培训体系，包托培训机构、培训内容、方式等。目前我公司就依托大中专院校及其他培训机构，分层次对中层干部、专业技术人才、普通员工进行培训。并鼓励员工自己深造，多学技术，采取了员工拿到岗位相关的技术职称，职业资格，学历证书等给于奖励等激励方式，每月工资也有所增加。这样公司员工都会很积极很自觉地“充电”学习，员工凭自己的 工作表现，专业知识技能等参与公平的晋升，真正实现企业“能者上、庸者下”的用工局面。

3、建立民主制度

提倡员工为企业出谋划策，提意见，并把员工好的意见和建议运用到实际工作中体现民主，创建透明制度平台，企业任何时候都要以员工为主人，任何事情都要提供员工参与的平台，只有这样，才能体现员工民主。我公司利用工会组织的平台，凡是公司的大事、小事，都要召开工会，或者职工代表大会，会上大家各抒已见为公司的发展出谋划策，民主得到了很好的体现。

四、结语

人才的聚集，可使企业得到发展，人才在企业的建设和发展过程中起着关键的作用。企业领导者只要做好尊重人才，以企业文化、薪酬待遇、制度管理留住人才，使他们在工作或其他方面的需要都能得到满足，他们必将为企业的发展做出巨大贡献，为企业的发展注入新的活力，在工作中推陈出新，最终，为企业赢得市场竞争的主动权。

【注释】：

是指具有一定专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。

又称为职称，是指专业技术人员的专业技术水平、能力、以及成就的等级称号，反映专业技术人员额学术和技术水平、工作能力的工作成就。

是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一种工作职能。【参考文献】：

（1）臧成君，《怎样选人、留人、调人、辞人》，企业管理出版社，2007年8月第1版。

12.浅谈企业如何留住优秀人才 篇十二

期末考核试题---论文部分

论文题目： 浅谈企业如何留住优秀人才

专业：

班级：

姓名：

学号：

时间：

工商管理08/09（2）

浅谈企业如何留住优秀人才

摘 要：商业竞争的实质不在国家之间，而是在企业之间，企业之间的竞争最终又取决于人才。已被列为第一资源的“人力资源”直接影响着每一个企业的兴衰。人才是现代企业之魂，人才流失是每一个企业所面临的最大挑战。企业一旦失去了人才，剩下的就只是一个僵化的躯壳。如何留住人才是许多企业需要认真思考的问题。

关键词：人才 竞争 激励 环境

企业间的竞争实际上是人才的竞争。当今企业间的人才之战硝烟滚滚，如何留住人才对各企业来讲是一个十分重要 的管理课题。导致企业人才流失的因素很多，有外部环境的诱惑，也有内部环境的影响。要留住优秀人才应在建立新理念的基础上，靠事业留人、靠企业文化留人、靠职业生涯管理留人、靠优厚待遇留人，从而给优秀人才创造适合其发展的优良环境和平台。这样才能真正留住人才，提高企业的竞争力。

针对这些因素，企业管理者应该如何建立一个留住人才、留住人心的环境呢？

⒈留人应树立新理念

⑴人力资本比财力资本更重要。财力资本靠人力资本推动才能增值，人力资本可以转化为财力资本。随着知识经济时代的到来，人才对企业的贡献率也越来越大，所以人才成了企业间争夺最激烈的资本。在美国，企业董事会中不带有财力资本的独立董事，已占到40%以上。当今世界强调能力、智力、智慧，人才是企业发展的最佳动力源泉。

⑵用好人比选好人更重要。左有伯乐，右有造父，前者会选马，后者会用人。有些企业总是认为“外来的和尚会念经”，而不注重开发本企业员工的积极性、主动性，不注重在自己身边发掘优秀人才。这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性，而且浪费了许多时间和财力。只有将合适的人放在合适的位置，才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人，更应该给他广大的空间和舞台，这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。

⑶物质激励与精神激励同等重要。当今人性中不能忽视“利益人”的特点，市场经济交换的实质是利益交换。在泰勒的科学管理时代，对于人的认识是：人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；经济诱因在组织的控制之下，因此，人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得最满意的报酬；人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。根据这种关于人的观念，企业必须对员工实施严格的外部监督，同时运用物质刺激手段来强化其积极性。

⒉从薪酬福利、培训、绩效管理等方面制定留人策略

⑴制定适合的激励计划

①不同年龄段的员工其需求有差别

年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及公司的福利政策。公司不能以相同的方式激励所有的员工，在拟定每一个激励计划前，先应当花时间了解各层次员工之间的不同需求，才能起到事半功倍的效果。

②不同层级的员工需求也有差别

高层管理者中的优秀分子和营销部门的领导者或业务骨干。这部分人才必须是最稳定的，对这一层次的人员要统一共同的经营理念，大家为共同的理想而工作。对这些人要给予高薪甚至让其入股成为股东，对他们所承诺的销售提成兑现，一分钱也不能少。否则，这部分人才的流失对企业的影响是最大的，企业往往因此遭受重创。对以事业兼顾利益为目标的管理人员、业务人员要给以相应收入和授权，让其负责一个部门、区域或项目，助其在事业上有所成就，并给予升职、加薪甚至给股权的机会，令其有强烈的归属感。这部分人是企业的中坚力量，因此稳定第一。对基层以利益为目标的员工就应该给予与之能力相匹配的收入，并给予升职、加薪的机会，为利益留人。基层员工的流动率最高，就是因为其基本利益目标没有达到。要想稳定，企业的薪酬福利制度必须起到激励作用，让员工觉得有奔头。另外适当的流动与淘汰也属正常现象，企业人力资源主管只要掌握好流动比例和流动对象就不必大惊小怪。

⑵提供培训和持续提高的机会

任何人的知识总是有限的，但求知的欲望是无限的。有些人的离职莫明其妙，其实就是他们在公司中没有培训和持续提高的机会，知识结构得不到更新和充实。如果不跳槽，长此以往，也就等于丧失了生存的能力。

拿国企人才流失问题来说,据中国社会调查所2005年调查显示在过去的5年中被调查的国企共引入各类科技人才7831人,而流出的各类科技人才达5521人,引入和流出的比例为1：0.71。其中北京、上海、广州三市国企人才流失现象更为严重。引入与流出的比例为1:0.89。而对此现象的分析总结发现,人才能否得到有效培训和持续提高的机会是众多原因中比较核心的一个因素。长期以来，国企都把教育培训支出当作纯成本，不愿重点投资。由此导致中国国企人均培训费用与发达国家相差几十倍。“重使用、轻培养”的现象在国企中比较普遍。总体来说，国企在人才培训制度、机制，以及创新方面还亟待完善。多数国企对于培训在企业中高层人才管理方面的重要性认识不足，更缺乏系统的培训标准和内容。

而一些大型的外资企业却非常重视人才的培训和持续提高的机会.他们为企业员工因人而异的设计职业生涯蓝图.并建立公司内部的培训机构及系统的培训流程.这样不仅让员工获得实效的培训成果,而且使员工对自身在企业内部的发展有着足够的信心和期望.最终达到留住人才,发展人才,为企业最终产生价值的目的.这一点上,原Alcatel公司, MOTOROLA公司做得相当突出,他们甚至有自己的大学,以培养企业内部各领域的专业人才.⑶通过绩效管理，了解员工的业绩及职业倾向，通过激励及内部调动等手段使其最大限度的发挥其才能。

①给员工可以奋斗的事业。人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能，人才就往哪里流动得越多。企业有前途、事业喜人，人都愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业留人。事业对人才有非常大的凝聚力，有才华的人会把事业作为自己的第一追求，所以应该让想干事的人有事干，能干事的人干成大事，这也是国内企业特别是国有企业最薄弱的环节。或许高薪能够一时留住人才，但是事业却能长期留住人才。

一项由中国人才热线网站开展的调查就显示,与激励性的薪酬相比,培训和多方位上升空间更能吸引要求成长的企业员工。

该调查依靠中国人才热线、搜狐、ＴＯＭ、ＱＱ等网站收集调查问卷，公众投票4个月，共收到1057580张投票。调查依靠中国人才热线、搜狐、ＴＯＭ、ＱＱ等网站收集调查问卷，公众投票4个月，共收到1057580张投票。通过后台数据分析可以看出，企业员工最关注的是培训和多方位上升空间，有21％的公众选择了这一项作为评价最适合员工成长企业的标准；其次是激励性的薪酬福利机制，选择这一项的公众比例有17％；有14％的公众着重企业平台吸引力；11％的公众认为提供良好的工作环境是评价优秀企业的标准；选择管理者亲力亲为进行人才培养与管理仅占10％。

由此，我们应该看到一个优秀的企业不仅要给员工提供具有竞争力的薪酬待遇，还要建立适合员工成长的发展机制。这一点上，我过的中兴通讯公司做得由为突出。

在业界，中兴通讯“以人为本”的柔性管理一直享有较高盛誉。高科技、高学历人才是思维最活跃、自我实现意识最强的群体之一。要留住这个群体，除了待遇，良好的个人发展空间相当重要。深谙用人之道的中兴通讯衍生出一套“中兴通讯模式”的“三线晋升”人才培养机制，按管理、技术、业务的“三条跑道”，为公司员工提供尽可能多的发展空间。

基于上述的方法，中兴通讯员工敬业度分值呈现年年提升的趋势，目前公司总体敬业度分值已接近业界最优秀公司的敬业度得分。

②给员工适度的成就感。充分“体现只要你能干，机会就一定多；只要你肯干，收获就一定多的人才观”。如果“做多做少一个样，做与不做一个样”这种状况出现在我们的公司中，那么人才流失就是必然的事。企业唯有使人才感到“值得留下来”，并且心甘情愿地付出他们的聪明才智。

③看到员工的才能，就要知人善用。管理人员要注意员工在某一方面绩效差或好，都应给予足够的重视，通过谈话了解其真正原因，能力确实突出的应给他们更大的发挥空间并且进行有效的授权，这是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础，就不必担心员工会离开了；对绩效差的员工，要帮助其找出真正的原因，是自身的原因还是外部原因，通过内部调岗等措施帮助其找到最适合的发展空间。

④制定员工职业生涯计划。要使每个人都有适合的岗位，有全面的培训，有系统的学习，有整体的关心，给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。为有才能的人制定他的职业生涯，这是留住人才的最好方法。因为对于一个人来说，职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。所以，给人职业生涯对于他来说，就是给他成功的阶梯，大多数人才在这个时候都会安心留下。宝洁公司、微软公司人才流失率低于5%，原因就在于此。

⒊留人要为之提供“平台”

⑴.公平竞争的平台。企业内部的环境对于每一个创业者来说都应该是公平的。我们的人才市场市场化程度还不高，企业内部也仅是开展了公开竞争和选拔，而人员评价、工作评价还比较落后。与国外先进企业相比，我们的差距之一就是缺少一个公平竞争的环境，所以创建公平的竞争环境对于人才的成长来说至关重要。在某些企业内部，人们的不满往往是认知上的不平衡，而不是能力上的差异，所以最终将导致人才的流失；而留下的人也不会因此就获得平衡，如同一个天平，缺失了一方，另一方仍会有不平衡感受产生。

⑵参与社会分工合作的平台。不少企业在留人上有一个误区，就是要求员工成为企业的附属品，不能朝秦暮楚。这种思想实际上是不把人当作一种资源来看

待。但人是活化的资源，不是物。个人的能力也是多方面的，作为社会的一分子，他在有能力的情况下，应该允许他参与社会的分工与合作。只要遵守职业道德准则，应该允许人们到更广阔的天地去施展才华，毕竟人不是某一个企业所独有的财产。

⑶.企业领导能力是提供这些平台的关键。要想留住优秀人才，企业领导的能力非常重要。留人靠环境，更要靠好的领导，领导如果能把人力学运用好，留住好的人才自然不在话下。首先，领导要有人格魅力，形成同心，整合群力，这样企业的凝聚力就能形成，从而使员工心理上真正形成团队。其次，领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力，这样创新力就会显现。第三，领导要做到修己以安人，只有安人才能留人。要了解每一位员工，根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。对有棱角、有个性、有特色的人，就要用人所长；对有勇、有谋、有特长的人，要相敬相亲，以贤相待；对有强烈私心的人，则要审慎对待，用其才但更要防其奸，必要时也不要吝惜，免得一条臭鱼搅得一锅腥，请其走人。

对于一个企业来说，多年的生产经营实践，可能形成了一套吸引人才和挽留人才的成功经验和办法，但是要形成一种良好的人性化的具有强大凝聚力的人才氛围，还需要我们拿出百分之百的诚意，保证人才在成就感的满足上、在自身价值的体现上双丰收。在这样的企业里，即使有人才要离开，他们也会和企业成为朋友。”人心向背与企业兴衰之间有着千丝万缕的联系，也许今天的员工就是明天的合作伙伴。无论从哪个角度来说，都应该建立良好的关系。虽然有些人才要走是留不住的，但企业唯有不断从自身找到不足并加以完善才会吸引更多的人才加盟。

参考文献:

⒈罗争玉，企业的文化管理[M].广州:广东经济出版社，2004

⒉孔祥伟，我国私营企业的管理创新，北京工商大学学报，2003