对企业职业经理人问题的研究

对企业职业经理人问题的研究（共12篇）

1.对企业职业经理人问题的研究 篇一

对施工企业项目经理责权利的研究

本文主要阐述了对施工企业项目经理责权利的研究。通过对项目法施工及项目法管理的简单论述，指出施工项目经理是施工项目责、权、利的主体，为此分别就项目经理的责任、权限、利益进行了探讨，以期推动项目管理走向正常轨道，增强企业市场占有率和竞争力。概述

推行项目法施工是我国建筑施工企业内部经营机制和管理方式的一项重大改革。在当前改革开放，社会主义市场经济条件下，建筑施工企业，势在必行地把企业的管理特殊性移到施工项目管建筑工程管理论文理上，一个施工项目是一次性的整体任务，在完成这个任务的过程中必须有一个最高的责任者和组织者，这就是施工项目经理。项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者，是施工项目的管理中心，在整个项目施工活动中占有举足轻重的地位。所以，施工企业项目经理责、权、利的问题也就成为施工项目管理的关键问题。施工项目经理是施工项目责、权、利的主体施工

项目经理是项目总体的组织管理者，即他是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人，他不同于技术、财务等专业的负责人，项目经理必须把组织管理职责放在首位，即项目经理必须首先是项目的责任主体，是实现项目目标的最高责任者，而且目标的实现还应不超出限定的资源条件，是确定项目经理权利和利益的依据。其次，项目经理必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，所以，权力的范围必须视项目经理的责任要求而定，如果没有必要的权力，项目经理就无法对工作负责。最后，项目经理还必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力，是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬，抽以利益的形式及利益的多少也应视项目的责任而定，如果没有一定的利益，项目经理就不建筑工程管理论文愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力，项目经理也难以处理好国家、企业和职工的利益关系。项目经理的责、权、利必须明确，才能为搞好经济项目法的管理提供良好的条件。关于施工项目经理责任的探讨

由于传统的管理模式的影响造成项目的职责范围缩小，责任不明确，项目经理没有压力，项目施工的成效不佳，项目消耗偏高，出现亏损。针对以前项目管理的弊端，目前项目经理职责必须明确，使其真正对工程负责，当然，对项目经理职责的确定也要掌握一定的尺度，要根据工程项目的大小及机构班子的情况和项目经理目前的素质而定，避免造成工程项目与企业管理层脱节，或者说企业管理层对项目的监督管理失灵。所以，责任是实现项目经理负责制的核心，责任构成了项目经理工作压力，项目经理的这种压力转化为动力，对项目管理就有大大的推动作用。

项目法施工的显著特点之一是实行项目经理负责制，项目经理在组织工程项目建设中要处于中心地位，在一个工程项目中，已被选定的施工项目经理，对工程项目过程全权负责，一包到底，并由施工项目经理组织“项目经理部”，项目经理部分别由项目经理、项目副经理、技术主管以及技术、计划、预算、财务、劳资、质量、安全、物资、机具、保卫、档案

等人组成，小工程项目可一个管多项工作，大型工作可设管理组.项目经理的任务与职责主要包括两个方面:

1)要保证施工项目按照规定的目标高速、优质、低耗地全面完成;2)保证各生产要素在项目经理授权范围内做到最大限度的优化配置。为了广泛推广项目法施工，使项目管理顺利进行，使企业取得较好的效益，必须提高项目经理的素质，根据建筑施工企业的实际情况，项目经理的职责应是:

1)遵守各项规章制度，维护企业职工的利益，确保公司下达的各项经济技术指标全面完成。

2)组织编制工程项目施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，制定安全生产和保证质量措施，并组织实施。

3)根据公司年(季)度施工生产计划，组织编制季(月)度施工计划，包括劳动力、材料、构件和机械设备的使用计划。据此与有关部门签订供需承包和租赁合同，并严格履行。

4)对项目范围的各单位工程和室外相关工程的进度、质量、安全、成本和场容等进行管理、考核验收、全面负责。

5)科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，协调各专业施工之间的关系，做好人力、物力和机械设备的调配与供应，及时解决施工中出现的问题，保证履行与公司签订的承包合同，提高综合经济效益。

6)制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，定期向公司负责人报告工作。

7)加强财务、预算管理，正确处理国家、企业和个人之间的关系。项目法施工是新型企业管理模式

施工企业经营的是施工项目，它的生存和发展离不开工程项目，企业成败的关键取决于对所有承包工程项目经理管理的好坏上。过去，在许多工程中，虽然也成立了项目指挥部，但是与以前的管理没有质的区别，仍然是传统的、直线型的分级行政职能管理，没有把工程项目作为独立的管理对象。由于这种管理责、权、利不明确，对临时指派的工程负责人没有压力，工作只是凭责任心，再加上大锅饭，干好干坏一个样，因此往往造成管理职责不明，工程多头指挥，相互扯皮，政令不通，职工的积极性得不到正常的发挥，以致使得工程严重拖期，效率低下，对经济效益和社会效益产生了不良结果，这样下去，企业必然亏损，这种状况迫使我们要加快改革，要以单体项目为对象进行系统的管理，通过项目管理上的灵活用工和分配激励机制以及经济杠杆手段调动各方积极性，给企业注入新的生命力，所以项目法管理势在必行。施工项目经理的权限的探讨

赋予施工项目经理一定的权力是确保项目经理承担相应的责任的先决条件。为了履行项目经理的职责，施工项目经理必须具有一定的权限。施工项目经理应具有用人决策权、财务决策权、进度计划控制权、技术质量决策权和设备、物资采购决策权等。在某些工程中，项目经理权限受限，没有积极性，加之管理和项目经理本身的因素，致使不能完成其职责，进而导致了某些工程项目质量、进度、工期不能达到预定目标，工作中出现了问题。

也就是说项目经理的权力受到限制就不能保证项目经理承担相应的责任。

项目经理应在不违背企业的人事制度的前提下，有权决定项目管理机构班子的设置、选择、聘任有关人员，对班子内的成员任职情况进行考核监督，决定奖惩，乃至辞退。赋予项目经理的用人决策权，有利于树立其在项目管理中的地位，有利 于项目经理管理机构班子团结一致，这样才能促进工程项目管理的顺利进行。

过去，项目经理的财务决策权也远远不够，在一些采购购置方面受公司所限，需请示，需统一平衡，这样就延误了时间，影响了工程施工的正常进行，有时使工期拖延，有时会使工程成本增高，从而导致工程项目不能高速、低耗、按期交工。

在推行项目法施工管理中，我们不断摸索、改革、总结经验，在许多工程项目中取得了一定的成效。在一些项目工程中之所以取得显著成效的经验在于:

1)开展全员经济核算，严格控制工程成本。防止了资金超前使用的现象，实现完成的投资与工程形象同步，实行了费用包干，超支不补，节约分成，拉开了奖金分配档次。所以，在财经制度允许的范围内加大项目经理的财经决策权，有利于调动项目经理与广大职工的积极性，更好的提高施工项目管理水平。

2)由项目经理组建高效、精干的项目管理机构，形成了指挥灵活、运转协调、反馈迅速的生产经营体系，这就充分体现了项目经理掌握用人决策权的优势性;施工项目经理的利益探讨

利益是项目经理工作的动力，是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬。施工项目经理最终的利益是项目经理行使权利和承担责任的结果，也是商品经济条件下责、权、利相互统一的具体体现。利益可分为物质兑现和精神奖励两大类。

项目经理部应进行独立核算，改变过去那种只干不算，几个项目的成本核算搅和在一起的做法。将人工费、机械费、材料节约等作为考核指标，提取一定比例利润作为奖励基金，由项目经理按规定分配。

项目经理按规定标准享受岗位效益工资和月度奖金，年终各项指标和整个工程项目达到承包合同指标要求的，按合同奖惩一次性兑现，其年度奖励可为风险抵押金额的 2 倍 ～ 3 倍。项目终审盈余时可按利润超额比例提成予以奖励。整个工程项目竣工综合承包指标全面完成贡献突出的，除按项目承包合同兑现外，可授予优秀项目经理等荣誉称号。

如果承包指标未按合同要求完成，可根据年度工程项目承包合同奖罚条款扣减风险抵押金，直至月度奖金全部免除。如属个人直接责任，致使工程项目质量粗糙、工期拖延、成本亏损或造成严重安全事故的，除全部没收抵押金和扣发奖金外，还要处以一次性罚款，性质严惩者要按有关规定追究责任。总结

建筑业走向市场，引入了竞争机制，实施项目法施工的科学管理模式，定会推动建筑业改革的发展。项目管理的好坏不仅是企业的窗口，还是企业管理的重点，也是企业效益的体现，决定着企业的生存和发展，而项目经理是搞好施工项目管理的关键所在，所以，项目经理的责、权、利问题必须处理好，因为只有这样才能推动项目管理走向正常轨道，给企业增强强有力的市场占有率和竞争力。

——2013北大资源研修学院

2.对企业职业经理人问题的研究 篇二

家族企业, 根据美国著名企业史学家钱德勒的定义, 是指企业创始人及其最亲密的合伙人和家族成员掌握大部分股权, 他们与经理人维持紧密的私人关系, 并且保留高层管理的重要决策权, 特别是在有关财务政策、资源分配、高层人员的选拔等方面。

随着改革开放的深入, 私营经济在国民经济中的地位得到认同, 我国私营企业大量发展起来。统计数据显示, 2011年规模以上工业实现利润总额中, 私营企业占到了30%, 比上年增长46%。截至2012年7月15日, 共有2422家A股上市公司, 其中, 1394家为民营公司, 若以家族企业和非家族企业来划分, 共有684家为民营上市的家族企业, 占全部民营上市公司数量的比重接近一半, 达到49%。这表明, 作为民营经济重要形式, 家族企业的健康发展对国民经济有着重要的影响, 对其治理问题进行探讨意义重大。

面临激烈的竞争, 在家族企业发展壮大的过程中, 单靠家族内部成员的才能不足以应对, 需要从外部引入职业经理人。世界500强企业中, 也不乏家族企业所有权与经营权分离且发展良好的案例, 但有数据表明, 外聘职业经理人管理的中国上市家族企业盈利能力远远落后于本家族人员管理的公司。反观国美之争, 引入职业经理人对家族企业而言存在着控制权分散等问题。因此, 笔者对我国家族企业引入职业经理人存在的问题进行了分析, 并提出相应建议。

2 文献回顾

从家族企业的发展历程及发展前景来看, 众多学者认为家族式管理向现代企业管理转变是企业发展的必然方向, 董志勇, 官浩 (2010) 即持此观点。陈万明、张晔林 (2005) 也指出, 家族式管理只能是一个过渡, 家族企业改革的方向是建立现代企业制度股份公司制, 实行现代委托代理制度, 实现所有权和经营权的分离。黄勇, 钱子龙 (2008) 从资本结构角度分析指出, 家族企业是以婚姻和血缘为纽带形成的经济组织, 企业资本的来源和积累建立在家族的背景之上, 但只有融入股份制理念, 实现经营权与所有权结构性分离, 才是现代意义上的家族企业。

引入职业经理人虽然有利于家族企业的发展, 但同时也会带来诸多的治理问题。冯果, 李安安 (2011) 基于国美控制权之争, 分析了家族企业走向公众企业过程中的公司治理困局。他们指出, 依附于熟人社会、束缚于商道伦理、沉溺于关系契约构成了家族企业制度变迁与结构转型的路径依赖。克服家族企业走向公众企业过程中的公司治理难题, 需要着重解决控股股东与职业经理人之间的利益冲突、规范股东大会对董事会的概括授权等问题。

如何有效激励职业经理人也受到学者们的广泛关注, 各个研究采用不同的分析模型和方法, 却得出了关于激励外部职业经理人的一致观点:孙堂港 (2011) 通过分析股权激励在不同公司治理模式下的效应指出, 在家族控制型公司治理模式中, 股权激励的地位和作用不是非常突出。陈万明、张晔林 (2005) 通过博弈模型分析指出, 对于职业经理人的激励应选用高层次的激励手段, 比如尊重激励、情感激励、成就动机激励等, 这些激励的效果要好于单纯的物质激励。王世权、武立东 (2009) 认为, 要充分发挥职业经理的作用, 一方面要构建一个适合本企业的家族治理结构, 另一方面要在信任的基础上对职业经理进行充分授权, 并通过鼓励其对家族内部事务的适当参与, 在情感上进行激励。

综合学者的研究, 不难发现, 学者们普遍认为, 家族企业在发展过程中, 势必需要引入职业经理人来解决管理方面遇到的瓶颈。但结合我国的实际情况, 家族企业引入职业经理人的状况并不理想。对此, 笔者进行了如下分析。

3 我国家族企业中职业经理人作用受到限制的原因分析

职业经理人是指受薪在企业中担任高层管理职务、对企业日常经营管理负责的专业人员。理论上讲, 引入职业经理人符合现代公司治理结构中的所有权与经营权相分离的理念, 职业经理人通过发挥自身的专长, 能为企业的经营带来良好效益, 是企业的一项重要人力资本。实际中职业经理人的作用也得到了很多企业的证明, 国外如杜邦、福特、日本三井等企业, 国内如香港的长江实业、台湾的台塑集团以及新希望集团等, 这些企业在发展的过程中, 都通过适时引入职业经理人, 为企业的长远发展做出了贡献。但是, 从我国A股市场的上市家族企业现状来看, 引入职业经理人整体上存在着业绩不理想、企业信任不足的问题。

3.1 职业经理人业绩不够理想的原因

根据福布斯中文网的《中国家族企业报告》, 外聘的职业经理人总体表现不如人意, 表现在外聘职业经理人管理的上市家族企业在主营业务的增长率、净利润率、总资产回报率、净资产收益率等盈利指标上, 均远远落后于本家族人员管理的公司。

笔者认为, 这一结果与被调查企业的特点是分不开的:受调查的沪深两市上市家族企业上市时间较短, 大多处于成长期, 其IPO年度集中在2010年、2011年, 且扎堆在创业板上市。这表明, 这些家族企业大多处于成长期, 上市融资是其解决成长期所遇到的资金瓶颈的手段之一。同时, 很多家族企业还处于创业者的集中控制之下, 例如在调查中A股市场表现颇佳的双星建材、铁汉生态等企业, 其董事长和总经理由创业者一人兼任。家族企业的创业者往往具有敏锐的市场嗅觉和良好的领导能力, 与此相比, 外聘的职业经理人会显得逊色。

在家族企业的成长期, 创业者的作用至关重要, 放眼长远, 创业者在带领企业走向成熟的过程中, 必然面临企业的传承问题, 这就需要引入外部职业经理人, 以合理的公司治理结构来保障企业决策的正确性, 否则将会限制企业的发展。

3.2 家族企业不愿引入职业经理人的原因

尽管从长远来看, 引入职业经理人对企业的发展大有裨益, 但现实的案例却足以让家族企业的所有者产生顾虑:小霸王总经理的段永平自立门户, 创办了步步高, 将小霸王挤垮;原创维的销售经理陆强华率领多数营销骨干在创维、高路华两家企业先后离职, 致使两家企业都遭受损失;国美之争中, 黄陈之间则就企业的控制权展开激烈争夺。家族企业本身就有控制权集中、企业代际传承的特点, 这使得家族企业在引入外部职业经理人时比非家族企业顾虑更多, 不仅会对职业经理人的道德风险和逆向选择产生顾虑, 更会为家族企业的控制权可能分散而担忧, 因此更容易产生对外部职业经理人的信任不足。

我国的社会环境和市场现状是造成这种信任不足的深层次原因。一方面, 我国市场经济起步较晚, 传统文化观念中重视关系, 依附于“熟人社会”, 使得家族企业在引入外部职业经理人时会有所顾虑;另一方面, 我国职业经理人市场尚不成熟。在成熟的职业经理人市场上, 职业经理人的能力、敬业精神、业绩等与其声誉和可获得的报酬正相关, 这会在无形中对职业经理人的行为形成约束, 有利于职业经理人市场的“优胜劣汰”, 也有利于企业和职业经理人之间的合作和良性互动。

基于上述原因, 要使职业经理人真正做到职业化, 为企业的发展尽到忠实、勤勉义务, 需要从社会信任体系重建、职业经理人市场的完善等多方面共同努力。本文中, 笔者主要从家族企业的角度, 探讨家族企业应何时引入职业经理人、如何对职业经理人进行激励。

4 家族企业引入职业经理人的建议

由上述原因分析, 笔者认为, 家族企业应从以下三个方面就引入职业经理人的问题扬长避短:

第一, 适时引入职业经理人, 既给外部职业经理人一个融入企业的“内化”过程, 也为企业的长远发展提早储备人力资本。

根据企业生命周期理论, 家族企业在发展过程中必然要经历初创期、成长期、成熟期等阶段。从不同发展阶段来看, 家族企业在快速发展的时期容易遇到资金和管理方面的瓶颈, 受创业者有限理性等因素的制约, 家族企业产生引入外部职业经理人的需要是在成长期, 但职业经理人最能发挥作用的阶段是在成熟期。加之我国目前的经理人市场尚不成熟, 一定程度上制约了外部职业经理人的引入, 因此, 家族企业应在进入成长期时, 就从外部引进人才, 通过与企业的了解、融合, 逐渐培养出适合的职业经理人, 从而避免在成熟期“空降”职业经理人带来的管理层人心不服、控制权争夺等问题。

第二, 对职业经理人进行有效激励, 同时兼顾家族成员的公平。

从委托代理理论的角度来看, 企业应通过契约, 与职业经理人建立委托代理关系, 并给予其约定的物质报酬;受中国传统文化的影响, 主张职业经理人在企业中扮演着“管家”这一角色的管家理论更易为人接受。因此, 企业在给予职业经理人物质激励的同时, 必然要建立与“东家”与“管家”之间的感情纽带, 给予职业经理人充分的信任, 使其在企业中取得相应劳动所得时得到自我价值的认同。

此外, 家族企业还要兼顾家族成员的利益。家族成员在家族企业创立和发展的过程中, 都付出了自己的心血, 一旦家族企业走向上市成为公众企业, 家族成员的控制权必然会分散, 自于非核心地位的家族成员面对利益的缩水, 可能会产生强烈的不公平感, 对外来职业经理人产生抵触, 进而影响到企业战略决策的质量。因此, 家族企业在重视对外聘职业经理人多方面激励的同时, 也要兼顾家族成员的公平。

第三, 重视家族企业的文化建设。一方面, 按照《企业内部控制应用指引》的要求, 培育积极进取、诚实守信、团结协作的企业文化, 使职业经理人能够对家族企业产生认同, 提高忠诚度;另一方面, 家族企业应该树立正确的财富观, 在财富传承之余, 更要做到商业精神的传承。如印度成功的家族企业塔塔财团, 我国福耀玻璃的曹德旺, 他们的共同点在于关注家族企业传承的过程中, 不仅关注其财富的传承, 更关注商业伦理的传承, 将企业热心公益、对社会负责的精神传承下来, 使之成为家族企业与职业经理人之间良性互动的精神纽带。

在家族企业发展的过程中, 引入职业经理人是一种必然;从现代公司治理角度来看, 所有权与经营权的分离也是企业发展的必然选择。因此, 家族企业应适时引进外部人才, 对职业经理人进行多方面的激励, 同时应培育有凝聚力的企业文化, 吸引职业经理人为之努力工作, 才能使家族企业在激烈的竞争中不断发展壮大。

参考文献

[1]陈万明, 张晔林.家族企业与职业经理人的博弈分析[J].现代管理科学, 2005, (4) .

[2]董志勇, 官浩.家族企业引入职业经理人问题分析——基于汕建实业的案例研究[J].技术经济与管理研究, 2010, (2) .

[3]冯果, 李安安.家族企业走向公众企业过程中的公司治理困局及其突围——以国美控制权争夺为视角[J].社会科学, 2011, (2) .

[4]孙堂港.股权激励在不同公司治理模式下的效应分析[J].财会研究, 2011, (3) .

3.现代企业职业经理人制度 篇三

什么是职业经理人？

职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，由企业在职业经理人市场中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。

现代企业一定是制度化和职业经理化

许多人注意到王石天天不务正业，今天登山，明天飞伞，后天航海。这从一个方面说明万科已经建立了一套合理规范并执行有效的现代企业制度。作为房地产行业的第一品牌，其影响力已超出行业之外，让其他行业也能够作为标竿。因此，去分析万科如何实现自运转，做到20年不败并且后劲逼人是很具价值的。

忠于制度与流程

万科发展20多年，建立起一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方方面面进行管理。关键的环节，有严格的制度流程，通过IT手段来控制审批。王石说：“现代企业一定是制度化的，一定是职业经理化的，包括你的休息也都应该是制度化。如果你连休假都没有时间，说明你在管理上有问题”。

万科的流程结构可以用立体的三维坐标来表示：万科总部通过集成开发进行流程上的总体规划，并在制度上提出要求，这是万科的流程大纲，是万科各公司必须遵循的纵坐标Z轴；横向上的X轴建立了从项目可行性研究、项目及产品策划、设计管理、采购与供应商管理、施工过程管理、营销管理、客户服务、成本管理、行政管理、财务管理、人力资源管理、资产管理、测量和监控管理等全面的业务流程管理体系;横向上的Y轴是流程要求的深入程度，其详细程度的标准是新员工在未经培训的情况下基本能够按照文件要求进行业务操作。

万科的制度做得非常细致，把很多具体事务性的工作上升到了制度层面。例如万科有明确规定，管理层如果此前没有在总部工作过的话，上任时一定要到总部交流一个月，保持一线经理和总部在文化认同上的一致性；譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。

在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。

今天的万科已经在房地产的项目定位、住宅产品生产、职业经理的培养、跨地域管理模式、投诉服务等环节和方面形成了很多规范的做法、指引和制度，这使得万科形成了一整套企业运转系统。项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程，组成了万科整个系统的骨架和躯干。这些规范的制度和流程，是万科在20年的发展中一点一滴积累和沉淀下来的。

即使是房地产界，很多业内人士也低估了万科一整套系统的能量和价值，万通集团董事局主席冯仑这样说，“如果单就管理水平来比较，万通的管理水平要比万科差3到5年。”

冯仑的这段话,对万科的制度流程是一个极高的评价。

独树一帜的人才机制

培养可持续发展的职业经理队伍，万科号称地产界的黄埔军校。万科寻找人才及其对人才吸引的法宝，首推的是公司本身的发展所能给员工提供的众多机会，但最重要的一点是，“万科充满理想主义色彩的企业文化是职业经理人难于抵挡的诱惑”。万科的人才理念是一个相当完整的体系，其中最主要的一条就是培养职业经理。对人才的基本要求都是围绕这一理念展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然要以管理为生，精于管理。

郁亮介绍说：“我们出于成本和效率上的考虑，在人才储备方面实行适度储备。因为储备多了，不给他做事情也是没用。比如说我准备培养你，你准备做老总的，但是不给你做老总的事情那是没用的。”

所以在人才储备方面万科的做法是在内部形成人才梯队，而不会设立很多平行的后备军。在这个梯队里，张三走了，李四就可以迅速地顶上来，实现薪火传承。这就是万科“薪火计划”的初衷和战略意义。

万科推行的“新动力”计划，每年从著名高校里选拔一些比较好的毕业生，把他们集中起来，成立“新动力”训练营，训练之后再分派到各公司。对他们进行有意识地评估和长期培养，希望他们能够成长为公司的中坚力量。

现在万科已经形成上司带动下属的培养方式，各个关键职位上的领导者都已经花费大量精力培养自己的下属：郁亮称这是他的“头等大事”。万科的一线老总、总部的部门经理和郁亮的副手共30个人是他关注的重中之重。他跟他们开会，带他们爬山，与他们沟通，管理、领导和指导他们。

领导人的魅力和授权

比万科更令万众瞩目的也许是个性十足的地产界风云人物王石。他不像任志强大放厥词，轰动新闻起伏连篇，风靡全国；他也没法和当年豪言壮语、孤注一掷的顺驰老总孙洪斌相提并论。经过二十多年商海的浮浮沉沉，今天的王石，早已在企业家中独树一帜。他睿智而沉稳，把万科从当年的多元化经营，逐渐向现在专业化住宅的开发模式转变，成为中国地产业的龙头，并且向世界顶级住宅开发商的目标进军。

在名与利之间，王石义无反顾地选择了名，选择不做老板而做职业经理人，正是这个看似简单的做法却很大程度上决定了万科一路高歌，走到今天行业的老大。一家市值700多亿的上市公司，掌门人所占的股份却不足1%，估计他算得上中国最“穷”，但却最快乐的上市公司CEO吧。

在万科，一线公司拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都可以是不一样的。王石在管理上，一直都是做到敢于放权，积极放权，锻炼从下自上企业整体的自我管理能力。一线公司，能将整个企业的核心竞争力快速复制开来。

强势的企业文化

万科是一个文化强势的公司，有明确的价值观体系，要融入万科，就要认同万科的价值 观。

20年的风雨历程万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，建立和守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直坚持着职业化的底线：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。企业文化对于平衡集团管控中的种种矛盾和争议，起到了决定性的作用。和很多中国企业不同，万科从创立起就一直努力按照西方企业的治理结构和管理方式来运营企业，万科的这一套集团管控体系是构架在公司充满人文精神的企业文化上，这种模式容易复制，但是模式赖以存在的文化基础很难复 制。

万科的企业文化都是万科长期积累下来的东西的一个集中体现，上行下效，企业文化才更有说服力，既能让员工相信，也能让社会信 服。

万科很早就有意识地把企业文化进行系统的梳理，并进行有意识的宣传，既针对公司内部，也针对公司外部。他们把企业的宗旨确定为“建筑无限生活”，把愿景确定为“成为中国房地产行业的领跑者”，核心价值观定为“创造健康丰富的人 生”。

为什么万科总部的控制力如此之强？除了制度的完整严谨，更重要的是万科有尊重制度和做事按程序的企业文化。国内大部分企业缺的不是制度，而是制度的执行。万科的人事管理制度，90%是国企那一套，但却取得了国企所没有起到的效果。关键就是公司“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，确保了制度与规范得以自觉和充分落实。

职业经理人制度如何建？

职业经理人与企业怎么才能在资本的跑道上更顺利地交接权力棒？是靠收入激励，还是靠股权利益？我国企业在引进职业经理人过程中应注意什么问题？从长远发展考虑，我国企业如何建立现代职业经理人制度？记者带着这些问题，与业内有关专家进行了深入探讨。

在探讨职业经理人相关问题之前，我们首先需要界定职业经理人这一概念。所谓职业经理人，即以经营管理企业为职业，通过管理企业来实现自身价值的专职管理者。职业经理人内涵包括两个方面，一是职业化的经理人，职业化以职业素养、职业技能和职业行为规范为标准，职业化的经理人就是以经营管理企业为谋生手段的人，他必须具有良好的专业素质和职业操守，既要有理论功底，又要有实战经验。二是经理人的职业化。经理人的职业化是指经理人按照市场化的方式被配置到经营管理的岗位上去，经理人位居的不再是一种“官位”，而是一种职业岗位。

随着我国体制改革的深入以及加入WTO后市场的开放，我国企业将面临日益激烈的国际国内市场竞争，如何提升管理水平、规范企业管理；如何在重组、转型、股份制改造等过程中推动企业变革；如何开拓国际市场；如何提高企业的市场竞争力是每个企业无法回避的问题。为了以最快的速度适应市场竞争需要，建立现代企业制度，企业需要引进优秀的职业经理人队伍。在中国，职业经理人的出现也不过十来年历史，在目前还缺乏职业经理人市场、缺乏一套社会职业经理人制度的条件下，企业要在引进职业经理人并建立企业的职业经理人制度过程中不断探索前进。

如何引进职业经理人？

首先，我们要明确引进职业经理人的目的。企业要结合企业发展战略来明确引进职业经理人的目的，是为了提升企业的管理水平、规范企业管理，还是为了开拓国际市场，或是为了提高国内市场开发能力？只有目标明确，才能根据目标确定要引进的人具有的条件，才能找到真正符合企业需要的职业经理人，切忌借“引进职业经理人”来炒作新闻，将职业经理人当“花瓶”、当“摆设”。

第二，我们要引进什么样的职业经理人？企业应根据引进职业经理人的目的，确定需要引进的职业经理人应具备的条件，即明确要引进职业经理人这个岗位的任职资格要求，这是选择职业经理人的依据。目前，一些企业在建立领导者素质模型，这为今后引进合适的职业经理人打下了良好的基础。引进职业经理人关键是看职业经理人的素质和能力，而不要过度强调是引进“海归”还是“土鳖”。

第三，企业怎样比较和选择职业经理人？有这样一个例子，一家企业从一家保险公司“挖”来了一名大客户经理，而该客户经理上任后的表现很让人失望，原因可能是多方面的，但对其能力的评估错误是其中一个重要原因。该企业在引进时未采用科学的评价方法，而是根据他在保险公司辉煌的业绩主观推断其具有较强的开发、保持大客户的能力。所以，企业要采用科学的招聘流程和资质测评体系来比较和选择职业经理人。比如采用个性品质测验、职业适应性测验、能力测验和情境模拟测验等方法对应聘人员的基本素质、岗位胜任力、发展潜能、与职位的匹配程度等方面进行公正、客观的评价。

第四，怎样防范引进职业经理人的风险？企业在引进职业经理人时不能一纸聘书了事，要通过契约来约束双方的行为，尽可能地防范风险。契约本身具有不完整性的特点，即在现实生活中的契约总是很难完全或完美，它不可能把与交易相关的一切变量、一切事件、一切可能的偶然因素都考虑进去，但是在引进职业经理人时，对职业经理人的责、权、利，该干什么，不该干什么，违背契约后的惩罚等规定得越清楚、越具体，对风险的防范越有效。可以说，职业经理人与老板的关系是用条款约束着的对等的劳务关系。比如，为了防范职业经理人离开本企业后到竞争对手那儿去，将本企业机密带给竞争对手的风险，企业可以与职业经理人签“竞业禁止”的协议，但必须为此给他们补偿。

第五，怎样处理企业内部人与“空降兵”的关系？在引进职业经理人时，应将招聘岗位的任职资格和待遇向内部人公开，并给内部人和“空降兵”同等的竞争机会，如果内部人是因为自己的能力和素质不能满足招聘岗位的需求，则与“空降兵”的关系摩擦会小些。另外，如有可能，尽量减少内部人与“空降兵”的资源争夺。例如，企业为吸引合适的职业经理人会开出比较高的条件，如果“空降兵”的薪酬还是在原来的工资总额下发放，则势必让内部人觉得“空降兵”多分了原本属于他们的“羹”，这确实会引发一些内外人的关系摩擦。在这方面企业可以参照清华大学的做法，比如清华的教授，从美国聘来的年薪100多万，可本校的最多也就20多万，为此清华大学从海外募集人才基金，专门用于引进国外教授的薪资支付，而并不动用本校教师的薪金，大家都没有什么不平衡的心理。

怎样建立职业经理人制度？

如果说职业经理人是企业引入的前进燃油，那么怎么使之转化成力量则关系到“机器”问题，建立现代职业经理人制度是电信企业必须同步实施的战略。首先，要建立市场化的聘任制度。职业经理人的聘任上，遵循市场原则，根据企业引进职业经理人的目的以及拟招聘岗位的任职资格要求，确定对职业经理人在素质和能力方面的要求，进而按照任职资格要求挑选职业经理人；薪酬市场化，根据职业经理人市场的供求状况、职业经理人的市场价值确定其薪酬；建立起完整的职业经理人的进入和退出机制。职业经理人不同于以往被任命的管理者，他是以市场的方式被配置到管理岗位上的，他与企业的人身依附关系相对较弱，对于职业经理人的退出要作出法律上的约束，防止企业利益受到侵害。

其次，建立科学化的激励和约束制度。

一方面，建立科学、完善的业绩评价和激励制度。激励问题与业绩评价是激励的基础，两者必须结合起来，才能对职业经理人产生实际的激励作用。企业引进职业经理人的成效是以职业经理人在其所负责的业务领域的业绩为依据的，因此，企业应当建立健全职业经理人经营业绩的科学考核制度，并将考核结果与职业经理人的去留、升迁以及报酬紧密挂钩，这种挂钩须要真正落实到行动上，否则通过业绩评价而对职业经理人的约束和激励就会是一纸空文。另一方面，建立科学、严密的约束和监督机制。约束和监督机制应本着责任、风险、利益相一致的原则。对于电信企业来讲，对职业经理人的约束与监督主要从以下几个方面实施：国家法规条例、财会制度的约束与监督；企业的章程、合同契约的约束与监督；所有者或投资者通过股东会、董事会、监事会，以及股票涨落的监督；本企业员工通过各种民主渠道的监督；企业外部审计监督，特别是审计和离任审计。上述五个方面的监督相互制衡，共同确保职业经理人行为的规范化。

是收入激励，还是股权利益？

怎么调动职业经理人的积极性、留住职业经理人，并考虑以何种形式更有效地约束职业经理人的行为，防止职业经理人跳槽后对原来企业的反戈一击，这是近年来我国众多企业职业经理人发展中的突出问题。企业要分析经验，合理规划职业经理人的报酬形式，将职业经理人的命运与企业的命运紧紧捆在一起。

哈佛管理学院的白里安·贺尔与肯迪尼学院的杰佛利·利比曼合作，采用期权估价的方式，对美国80年代以及90年代的总经理的报酬形式与478家大型股份公司股价之间的关系进行了测试分析，得出的结论是：股票和期权的赠送与股东利益之间存在的密切关系，大大超出了传统的工资奖金的报酬形式与股东权益之间的关系。也就是说，美国企业的管理层激励方案不但改变了经理阶层的报酬形式，而且还让管理者意识到实现企业的经营目标也是个人利益之所在。因此，在激励机制上不仅要用薪金、奖金等方式，同时还要用股票期权制。另外，企业实施股权式激励若与企业的股份制改造相结合，可以达到“一箭双雕”之效果，即既能完善激励制度,又能完善公司治理结构。

现代企业制度的几大特征

我国从上世纪末进行经济体制改革，积极推行现代企业管理制度，此后十几年，我们经常从各种媒介上看到现代企业制度的字眼，但什么是现代企业制度，相信有很多人都像我一样只可意会不可言传，一直以来对现代企业制度没有清楚的认识，只有一种模糊的概念，那么，什么是现代企业制度，它的核心又是什么呢？做了近十年的企业管理工作，在比较各种体制与机制下的管理形式和制度、方法后，我个人认为现代企业制度有如下几项特征：

一、所有权与经营权分离。所有权与经营权不分，就会导致所有权人对经营者干涉太多，经营者无独立经营权，经营者要么失去自我意志向所有者示好，要么违背所有者意志失去理解和支持，最终导致经营混乱，经营责任不清。因此，所有权与经营权必须分离，明确各自权力分工和责任，所有权人要给经营者提供一个相对宽松的独立经营环境，充分发挥经营者的经营能力与工作积极性，同时，通过董事会机构对经营者进行管理，使经营者不至于偏离董事会（所有权人）既定的战略与决策轨道。

二、总经理负责制。总经理是经营团队的领头人，是企业经营的具体责任人，作为企业的总经理，他一方面必须具备专业性，对行业的发展动态具有敏锐的洞察力和前瞻性；另一方面，他必须具备管理公司和带领团队的基本技能，能把整个团队的人凝成一股绳，充分发挥出每个人的能力和力量，利用有限的资源实现企业利润的最大化。称职的总经理也需要相对自由的发展空间，来发挥他的能动性和能力，董事会不能因为主观上的不信任，处处设关造卡，不给他最基本的履行其职责的权力，限制其能力的发挥。责、权、利统一，辅之以科学的监督，令其充分发挥主观能动性，又在正确的轨道上，就是董事会领导下的总经理负责制。

三、目标与预算管理。团队一个最显著的特征，就是具有共同的目标。有了共同的目标，整个团队才有一个努力和前进的方向，不管是长期目标还是短期目标,目标是企业的灵魂。而实现目标的过程，就是预算管理，预算管理是保证目标实现有计划、有步骤、有控制、有结果和总结的全过程，是实现企业目标和经营利润的具体企业行为。

四、监控与考核。任何组织行为都必须要有监控，以保证其正确运行，不至于偏离预设的经营轨道，造成企业损失。适时科学的监控，保证企业时刻良性运转和循环。而考核,是对实现企业目标过程的企业行为进行量化或评估的一种行为方式,是奖和罚的前提和依据,只有通过监控和考核，才能有效保证经营目标的逐步实现。

五、奖罚分明。有了监控和考核，就要有奖和罚，奖和罚是对企业成员优秀与平庸，先进与落后，好与差的价值评价行为。只能通过科学的奖罚，才能鼓励先进，鞭策后进，打造企业正确的价值观。而奖罚必须公开、公平、公正，做到有制度必有奖罚，奖罚必须分明，才能充分体现它的威严，发挥它的威力。

六、灵活的用人机制。灵活的用人机制，就是要打破传统企业的岗位“终生制”和“铁饭碗”,做到部门能进能出，岗位能上能下，职务能高能低，薪酬能多能少，使真正的人才能尽其才，又能促使他们不断的学习和进步，保证企业的先进性和竞争力。有德有才者破格录用，有德无才者培养使用，有才无德者限制使用，无德无才者，坚决不用，是企业应该的用人原则，企业要任人唯贤，万不可用人唯亲。

七、民主集中的决策机制。中国的传统文化和国情决定了民主集中的决策机制，中国暂时没办法做到完全民主，需要集中决策，中国的团队需要权威，需要英雄般的领导者，需要带领羊群的狼或带领狼群的狮子，只有勇于承担责任的人，才会广开言路，集思广益，然后勇敢决策，而只有当机立断、敢于决策的人，才会有责任感和使命感,也才会有真正的执行力，保证企业运行的效率。泛滥的民主，只会造成官僚，反复的沟通其实就是推诿、扣卡和拖延，民生集中的决策机制，需要有人勇于承担责任，进行决策，并对自己的决策负责到底。

现代企业制度下的职业经理人制度

关于取消干部行政级别，推行职业经理人制度的决定

一、现行干部管理状况

目前，事业部各级干部在管理上，事业部的中高层干部，每人都有相应的行政级别与之对应，从副科级到正部级，每个级别又分2~3等，各级干部的薪酬福利待遇也是参照标准确定和执行的。

二、现行“干部行政级别制”的主要弊端

从外部大环境来看，中国即将加入WTO，中国经济与全球经济融为一体的进程将越来越快，这就要求中国的企业要有更高的市场化程度，在管理上要与国际接轨，内部机制、员工观念和队伍建设等方面要能适应全球经济的发展。为此，目前国家对国有及国有控股大中型企业取消了行政级别，这些企业的经营管理人员也不再比照党政机关干部的行政级别确定待遇。

从企业内部来看，目前在空调事业部实行多年的行政干部级别制已越来越不适应企业发展的要求,甚至阻碍企业的发展，主要体现在以下几个方面：

1、人机制方面，不利于干部能上能下机制的建立健全；

2、在人才引进方面，不利于高层次人才的引进；

3、在员工管理方面,不利于管理人员对相同级别下属的管理；

4、在工作作风和效率方面，企业内部容易产生官僚主义，使干部观念老化，内部效率降低；

5、在人才培养方面，不利于职业化队伍的建设，我们培养的不是机关干部，而是要培养职业化的经理人才。

6、在激励与约束机制方面，薪资分配更多的是级别论，而不是贡献论，不利于对员工的激励，无法实现干部的责任、贡献与利益对等。

三、改革思路

1、在事业部推行职业经理人制度，取消原副科级以上干部的行政级别，即不再套用干部行政级别；

2、规范和完善干部竞聘机制，大胆地任用和选拔有能力和专长的人才，不拘泥于个人的资历和学历；

3、统一和规范干部职务名称，个别系统可试行取消称谓，直呼其名；

4、各级管理人员实行岗位职级序列工资制，打破以往薪资分配与干部行政级别挂钩的方式，采用与干部岗位性质、所承担的责任、风险以及价值创造结果挂钩的分配方式。

四、执行方案

(一)．规范和统一干部职务名称

1、事业部及二级子公司负责人称总经理；

2、事业部职能部负责人称总监；

3、研发中心和品质评价中心负责人称主任

4、营销系统销售或业务负责人称总监；

5、营销系统职能部负责人称经理；

6、技术和制造系统职能部负责人称部长；

7、事业部本部和营销系统职能部下属各职能模块负责人称经理；

8、技术和制造系统职能部下属科室、厂、车间负责人职务名称保持不变；

9、驻外营销中心管理干部称经理、副经理、经理助理；

10、各类管理干部助理职务名称保持不变；(二)．干部管理（1）任免及管辖范围

集团对事业部管理干部任免及管辖范围为事业部正副总经理、职能部总监、研发中心主任、二级子公司正副总经理和总经理助理。（2）干部任免

事业部正副总经理、职能部总监、研发中心主任、二级子公司正副总经理和总经理助理由集团任免；事业部其他管理干部由事业部自行任免。

所有干部根据年终考核结果，实行一年一聘。

3、素质要求

所有管理干部都应具备良好的职业化知识和技能，包括职业化专业能力、职业化修养与品德、职业化学习能力、职业化团队意识和职业化思维结构。

4、岗位轮换

对关键和敏感岗位，提倡干部岗位轮换制度，对集团间岗位轮换和事业部内岗位轮换，轮换前的效益工资由调出单位核发，轮换后参与新单位的效益分红。

5、人才引进和培养

在部分重要岗位上可增设副职和助理职务，以利于人才培养和人才梯队的建设。

6、岗位分析和评价

4.企业高级职业经理人培训心得体会 篇四

张××

跨时三个多月的××省第××期企业高级职业经理人培训课程进度已过半，我不但有幸认识了来自本市地区各行各业的高管精英，更有机会开拓了眼界、增长了知识。同时，我也切实感受到中国企业管理××培训中心与市相关单位做了非常细致而又全面教学计划，每一位老师的授课也都很精彩，无论是在职业经理人领导力方面，还是在企业的创新及发展方面，都有自己系统而鲜明的学术观点，给我留下了非常深刻的感受。我的思想境界不但有了新的提高，还对职业经理人角色有了更深的认知，每一次课程我都有徜徉学海，获益匪浅的感觉，以下是我的一些心得体会：

记得六月底时，××教授讲的《现代高级职业经理人的角色认知与领导艺术》，至今还记忆犹新，使我更加明晰作为一个现代高级职业经理人应具备的条件，角色的定位以及领导艺术，对我管理企业经营有非常好的启发。

什么叫职业经理人：就是专门从事企业高层管理的中坚人才。他可以运用自己良好的专业管理能力和经营管理手段，对一个组织或部门合理利用其资源，帮助其获取最大的利润，从而把其不断推向前进。

作为一名优秀的职业经理人除了必须具备：

1、决策能力、2、执行能力、3、组织能力、4、协调能力。更重要的是要熟悉管理经验、财务成本、国际商法、对职业的忠诚和诚信制度，记得老师还强调要不断学习和掌握：激励艺术、处罚艺术和用人艺术。

通过课程的培训，我能够更加深切的体会到职业经理人是公司各项方针政策的制造者和执行者，行使着公司行政职能，肩负着公司的建设的决策、指挥、协调和监督检查的重任。因此我认为，素质的高低，职业道德的好坏和敬业精神的深浅是职业经理人最基本的外在表现的评价标准。此外，还要看管理者在工作实践中的开拓精神和创新性。优秀管理者的内在素质主要表现在行政驾驭能力。而驾驭能力则是一个管理者的判断能力、决策能力、协调能力、表达能力的一种综合，是创新意识和创造精神的一种体现。这些能力是要靠个人的文化知识底蕴和在实践中不断学习，才能达到的。内在素质提高决不是一朝一夕能解决得了的，最根本的一条是：要树立终身学习的观念。我始终坚信，只有经过不断的学习，就一定能在自己的职场生涯和人生中有所收获，有所帮助，做的更好。

2015.10.1

5.对企业职业经理人问题的研究 篇五

中国的企业在飞速的发展，但是职业经理人在企业管理方面依旧存在着很大的漏洞，大家应该都知道要是企业管理跟不上终究是会导致企业崩盘。

在企业管理方面上阿里巴巴、中国平安、三一重工就做的很好，他们开始着手于适应性极强的管理方法、制度，既没有走向一些跨国公司以正规之名的文牍主义，也避免了郑百文式的快速发展下的管理崩溃。

早餐会制度就是内生于中国企业、适应中国经济发展形势的管理制度。“一日之计在于晨”，并非每一位企业家都愿意数年一日地坚持开早会。去年轰轰烈烈宣布退休的马云就曾经说，“不希望七八十岁还在公司开早会，因为这样的人生没有什么意义。”

企业管理中的执行力讲求的是：快、稳、准。

在京东集团，每一天的工作从早会开始。

早上8点30分，京东集团的所有CXO、负责各个板块的VP和部分业务总监都会准时进入会议室，与此同时，京东分别位于北京、上海、沈阳、成都、武汉、广州和西安七个大区的区总和关键业务负责人，以及位于江苏宿迁的客服中心负责人都会以视频会议的形式参加早会。

在京东的企业管理层看来，早会制度意味着高效。去年4月份，浙江江苏地区确诊了几例禽流感病例。此前在北京亲历了非典的刘强东对于大规模传染性疾病至今仍心有余悸。

为此，当天的早会上，创始人刘强东的工作重点放在传达如何防

御禽流感上，他还亲自列了10多条要求，甚至细化到各地财务必须提前取出一些现金，如果有员工感染禽流感，第一时间能够有财务保证。而集团早会一结束，各高管回去以后的第一件事情就是向刚上班的员工准确地传达好这方面的信息。“从8点半到9点半，整个集团上上下下就全部了解清楚了。

这是职业经理人在企业管理方面应该具备的基本技能：执行力。 职业经理人如何在8个工作小时内做更多的事情?最好的办法绝不是加班，也不是把工作带回家，而是要时间管理，其中一个关键方法就是集中注意力!

职业经理人应该如何管理好自己的时间?

我们的`时间和精力都是有限资源。一旦我们的职业生涯进入到某个阶段，我们所担负的责任让我们永远无法满足所有要求，不管我们加多久班，干得多卖力。所以，我们得学会管理自己的时间。

德鲁克管理思想中提及，只有检查自己的时间用到哪里去了，才能清楚的认识自己在时间安排与分配上的不足。很多时间，用在哪里，并不如自己想象的那样，用到正事上去了。人的记忆并非是这么可靠。通过记录自己的时间耗用状况，可以推翻对自己在运用时间方面的良好印象，确确实实的清楚时间运用的状况，期待下次的改进。

1、在学习时间管理之前，你需要分析事实

2、自己管理自己的时间，而不是被人管

3、作为一名卓有成职业经理人需要加强企业管理方面的培训效的管理者应当有效地处理事件

当我们没有足够时间完成要求的任务时，我们常常被建议说要

“分个优先级”，关键点在于，排优先级是必要但不充分的。重点在下一步上，鉴别归类。对我们普通人来说，鉴别归类意味着不要只关注最重要的事项，而把不那么重要的事情放到“以后”来做，而是主动忽略占大比例的那些未及重要性门槛的事情。

4、改变习惯，克服拖延

6.对企业职业经理人问题的研究 篇六

随着信息时代的不断推进, IT行业已经成为当今世界上增长速度最快的朝阳行业。企业信息化要求的不断提高, 也促进了IT行业的不断发展。尽管各企业已经对绩效管理日益重视, IT企业的绩效管理状况却不尽如人意, 尤其对职业经理人的绩效管理更跟不上行业的发展速度。本文基于企业本身特点, 笔者探讨IT行业企业如何针对企业现状选择绩效考评的方法, 并完善整个绩效管理体系。

2 IT企业特点及分类

与传统的制造企业相比, IT类企业的职业经理人具有以下的特点:

首先, 职业经理人所管理的下属, 大都是具有高学历、高知识层次的特点, 这些人员往往高学历、高智商, 具有强烈的追求实现自我价值的心理, 自我意识和自尊心很强。管理这样一批下属相比制造企业的低文化层次的下属难度更大。

其次, IT企业相对其他企业来讲, 具有扁平化的特点, 每一个职业经理人所管辖的下属人数较多, 协调难度大。

第三, IT企业产品功能创新或技术创新是企业获得更大市场份额和利润的源泉。激发下属员工的积极性、主动性和创造性是每一个职业经理人工作的主要组成部分。

根据企业规模、营业额将IT企业分为以下三类:

小型企业:从业人数在100人以下, 营业额在1000万以下。

中型企业:从业人数100以上300以下, 营业额在10000万元以下。

大型企业:从业人数300人以上, 营业额在10000万元以上。

3 企业管理特点

3.1 不同规模的IT企业管理特点

不同规模的企业所处的发展阶段不同, 其管理重点也是不同的:

小型企业:企业规模比较小, 且处于创业初期, 企业的大部分经营管理权在创业者手中, 职业经理人主要是执行上级领导的命令, 很少或基本不参与企业决策。

中型企业:企业有一定的规模, 这个阶段的企业各部门完善, 且各个部门的职业经理人负责该部门的工作, 但终究是以企业的整体目标为标准, 且有部分职业经理人参与企业决策。

大型企业:企业处于稳定时期, 这个时期的企业, 大多数的公司, 高层职业经理人开始参与决策, 甚至决定企业发展方向, 为企业所有者负责。

3.2 IT企业职业经理人绩效管理现状

绩效管理是新时期各企业在对自己的员工进行管理时提出的一项新制度, 制度本身具有科学性, 但是具体实施中会出现一系列的问题, 深入分析这些问题, 才能够更好地解决。

第一, 绩效考核对象不明确。目前国内职业经理人市场发展还不完善, 对于职业经理人的定义不统一, 尽管很多企业已经开展了对职业经理人的绩效管理工作, 可是考核范围划定不符合实际情况。

第二, 绩效管理等同于绩效考核。绩效管理中最重要的部分就是绩效考核, 但是, 并不等同。绩效考核的作用在于衡量职工工作的有效性, 其目的就是发现员工在工作中所存在的问题, 并针对问题提出解决办法, 提高工作绩效。这些工作并不能依靠绩效考核全部完成, 绩效考核的结果仅仅作为绩效管理其他环节的的依据。

第三, 考核指标及考核方法等选取不合理。在大多数企业中, 对于职业经理人的绩效单纯从其负责的领域的工作成果进行衡量, 并没有对职业经理人对其团队的影响做评价, 这样容易导致职业经理人只关心短期利益, 不利于企业的长远发展。更有一些企业引进了国外先进的绩效考评工具, 并不结合自身发展情况一味盲从, 使得企业耗费大量的人力、物力, 却得不到预期效果, 甚至对企业发展起到了不良作用。

第四, 企业内部所有职业经理人实行统一的考核标准。公司内部尤其是大型公司的内部, 各个职业经理人分管的业务有很大区别, 若实行统一标准, 并不能够反映职业经理人是否合适自己所在岗位, 考核结果不能作为绩效管理其他环节的依据。

第五, IT企业实行绩效管理的企业很多, 但是对于高层职业经理人的考核, 往往是企业所有者根据企业业绩来衡量, 这容易导致高层职业经理人的短期行为, 不利于企业的长远发展, 另外, 在考核的过程中主要是通过营业额、市场占有率等这些指标来评价职业经理人的能力, 但是, 职业经理人对于企业文化的塑造等方面的作用并没有被考虑。

4 IT企业职业经理人绩效管理实施步骤

4.1 绩效规划阶段

无论是大、中还是小型IT企业, 在这个阶段都要得到职业经理人绩效计划及评估表, 其组成要素如下:

(1) 被评估者信息:职位、工号、管理者级别、职业经理人类别 (管理类、销售类、技术支持类和研发类) 。

(2) 评估者信息:通常评估者是按照业务管理权限来确定的, 常常为上一级正职或者正职授权的副职。

(3) 关键职责:是设定绩效计划及评估内容的基本依据, 提供查询、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。

(4) 绩效计划及评估内容:包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分, 用以全面衡量被评估者的重要工作成果, 是绩效计划及评估表格的主体。

(5) 权重:列出按照绩效计划及评估内容划分的大类权重, 以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度, 并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。

(6) 指标值得设定:对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类, 以界定指标实现完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。

(7) 绩效评估周期:绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。但是针对某些特定职位, 如产品研发类, 需要根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点, 或者根据产品研发周期为评估周期。

(8) 能力发展计划:这要求企业对个人能力的要求落实到个人, 让员工明白为了实现绩效指标需要提高什么样的能力, 并对下属的能力的提高产生什么样的影响。

职业经理人绩效计划的设计步骤如下:

(1) 职位工作职责界定:该步骤主要通过工作分析的方法, 用书面阐述目标职位的关键业务内容、应实现的工作成果。这一步主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成。

(2) 设定关键绩效指标:这一步主要是根据公司战略、业务计划、岗位工作职责等来制定具有实用性的关键绩效指标。

(3) 工作目标设定。不同规模和不同发展阶段的公司、不同的岗位的职业经理人都有很大差异, 也并非所有职位的工作目标可以用量化的关键指标来衡量。公司管理者需要与下级职业经理人进行有效沟通, 结合公司发展战略、业务发展计划, 来设定职业经理人的工作目标。

(4) 权重分配。权重确定的方法:专家会议、特尔斐法、层次分析法。但是权重分配过程中应该注意关键绩效指标和工作目标完成效果之间的分配。

(5) 指标检验。指标设定并分配权重后, 还需要从横向、纵向两个方面检查设计是否保持了统一标准, 是否能够保证公司整体发展目标的实现。

(6) 能力发展计划。制定了关键绩效指标后, 企业所有者要和公司高层管理者、各层职业经理人要同其下一级职业经理人就如何达到绩效目标进行讨论, 确定具体的发展行动方案。

4.2 绩效辅导建议

绩效辅导对于企业绩效目标的实现起着重要作用, 为了更好地实施绩效辅导, 应做到以下几点:

(1) 及时有效地沟通。无论是领导还是下属都需要在绩效管理实施的过程中进行不断地沟通, 因为每个人都需要从中获得对自己有帮助的信息。有效地沟通不仅要在于沟通技巧, 还在于沟通的方式, 其中正式的沟通方式主要有书面报告、会议沟通和一对一面谈。除此之外, 还应该重视非正式沟通的作用, 非正式沟通能够让职业经理人在舒适娱乐的环境下将问题更好地解决。

(2) 设身处地的方式了解对方。高层职业经理人对下级职业经理人的工作有监督、指导等权利, 但是, 高层并不是下属, 只有设身处地的站在下属的角度上思考问题, 才能够避免下属反感等现象的发生, 才能够更好地解决现实存在的问题,

(3) 对于下级职业经理人的成绩要给予有效地激励、赞美与肯定。职业经理人在物质需要方面已经基本能够满足自身需要, 大多数职业经理人的需求层次在社会需要、尊重需要甚至是自我实现的需要, 领导的赞美与肯定对于激励下属努力工作具有重要的作用。

(4) 在问题解决过程中应该引导下级职业经理人提出解决策略。在下属遇到问题时, 不能所有问题都由自己来解决, 而应该引导下属让其尝试着解决困难, 只有这样才能锻炼下属的能力, 提高下属工作绩效。

4.3 绩效考核的实施

对不同规模IT企业的职业经理人绩效考核方法的选择上建议如下:

(1) 小型企业采用目标管理法 (MBO) 。

小型IT企业经营管理还很不完善, 职业经理人的工作内容也主要是执行层面, 很少涉及到企业战略决策, 没必要使用先进的绩效考核工具, 如果强行套用一些复杂的、超前的绩效考核方法很难达到预想的效果, 还会浪费大量的人力物力, 得不偿失。其次, 职业经理人在小型IT企业中的任务是执行企业所有者的决策, 对其绩效的考核只要考核其是否完成所预期的目标即可, 目标管理法是考核其工作业绩的最合适考核方法。

(2) 中型IT企业采用“目标管理法 (MBO) +关键绩效指标法 (KPI) ”。

根据目标管理法 (MBO) 和关键绩效指标法 (KPI) 各自的特点, 用MBO考核定性指标, KPI考核定量指标。且中型IT企业具有一定的管理基础, 高层职业经理人参与企业部分决策, 但是基层管理者只是执行企业决策, 为此, 针对不同层次的职业经理人采用不同的绩效考核方法:①对于承担任务执行的职业经理人, 考核方式同小型企业, 采用目标管理法 (MBO) 。②对于其他职业经理人, 需要根据其工作内容选择不同的绩效考核方法:销售类职业经理人主要以销售额等定量考核为主, 用关键绩效指标法 (KPI) ;对于研发部门、人力、行政等部门, 主要采用目标管理法 (MBO) 。

(3) 大型IT企业采用“目标管理法 (MBO) +关键绩效指标法 (KPI) +360度评估法”。

由于多数大型IT企业具有较好的战略管理能力和完善的管理制度, 使得运用360度评估法成为可能, 其次, 由于大型企业职业经理人层级比较多, 不同层级的职业经理人所掌握的权力是不同的:对于基层的只行使执行权力的职业经理人最好选择目标管理法 (MBO) ;对于有一定决策权的中层管理人员选择目标管理法 (MBO) 和关键绩效指标法 (KPI) 相结合的方法;对于企业的高层管理人员选择用360度评估法, 以全方面的了解高层管理者的胜任能力, 利于其改善自己的不足之处。

4.4 绩效结果应用

通常情况下, 绩效结果会应用在薪酬确定、岗位晋升方面, 为了更好地促进企业发展, 还应该注意绩效结果在职业经理人职业发展方面的应用。

绩效管理的最终目的是提高企业的生产率和效率, 通过每位员工的成功而促进企业成功, 职业经理人成功与否对于企业的生存发展具有重要的影响。当职业经理人绩效评估的分数级别特别低时, 上一级职业经理人应与其商讨如何提高其能力以提高绩效, 结合培训, 从素质和能力上全面培养, 对于那些绩效不能达到要求的职业经理人考虑是否其他工作岗位比原来岗位更适合其发挥自身能力。

参考文献

[1]工信部等.中小企业划型标准规定[EB/OL].http://www.gov.cn/zwgk/2011-07/04/content_1898747.htm.2011-07-4/2012-04-4.

[2]张敏强等.中国IT从业人员心理特征研究报告[N].北京:中国教育报, 2007.

7.对企业职业经理人问题的研究 篇七

其次是选择好的老板和有前景的项目，打工的生涯是有限的，部分老板利用您的青春与才华，在您年老的时候，甚至在您还没有老，但觉得创造价值不大的时候一脚就把您踢开。作为职业经理人要常思考两个问题，一是您选择的老板是否有着跟随的价值与意义，常言“男怕入错行、女怕嫁错郎”，对于今天的职业经理人，最怕的就是跟错了老板，如果您的老板没有伟大的梦想，没有分享的心态，这种老板没有跟随的意义，就是奋斗一辈子，老板没有发展，您跟随在后面相信也一定没有平台和机会；老板没有分享的心态，老板永远是老板，您永远是一位穿着“白领衣服”拿着“蓝领工资”的高级职业经理人。如果您追随的真是这种老板，建议您尽快离开。同时要关注企业项目的发展前景，一个企业所处的行业如果是处于夕阳行业，您需要尽快离开，假如是传统行业，但老板没有进行精细化管理，这种传统行业也是迟早被淘汰，也不如早点离开。当您的老板有着伟大的梦想，也有分享的心态，同时企业的项目发展前景非常好，这种老板值得长期跟随，因为他有机会，你就有平台。

最后是确定2013年的资源投入，一位优秀的职业经理人的工资其实是自己发的。因为您创造的价值远超过您的回报，当您发现您的工资完全靠老板施舍的时候，您真的要检讨您是否有存在的价值。作为职业经理人，在新的一年里面，要考虑公司哪些岗位可以提升您的能力，可以为您今后创造价值提供知识的帮助，这样的价值您要去挑战，而不是整天处于贪生怕死的阶段，总怕挑战企业困难，这样耽误的是自己的青春。另外，您要拿出您工资的30%用来投资，作为职业经理人，您应该投资的就是您的大脑、心灵与身体，大脑需要进行系统性的学习来得到提升，心灵需要扩张您的交际圈子，身体需要有计划的锻炼。因为职业经理人有了聪明的大脑、快乐的心态与健康的体魄，您才有能力创造更大的价值，您的未来相信是一个美好的“梦”。

8.企业招聘总经理的面试问题 篇八

1.公司有名女工偷了同事10快钱，按厂规应予开除。人事主管找你，向你汇报了调查经过：这个女工没有父母，是她哥哥把她养大，他哥哥要结婚了，她手里只有40快钱，她想凑够50快钱寄给她的哥哥表示心意。人事主管请求不要开除这个女工，给这个女工一次改过的机会。你所了解的情况与人事部掌握的情况根本不符，这个女工的父母都还健在。你是否会批准人事主管的请示?

2.老板已把公司的食堂承包了出去。员工们一直对公司食堂的伙食有意见，这些意见已形成员工对公司不满的焦点。你为此事汇报给老板，老板说一切交给你处理。你打算怎样处理食堂之事?

3.你新到这家公司，公司上下都讲人事部主管是“老板的人”;人事部主管的权利很大，也很有号召力，你调动不了的人和事他都可以调动得了，你明显的感觉到这位主管对你在这家企业的发展是个“绊脚石”。某天，人事部主管向你报告，人事部的公章在他的抽屉里不翼而飞，丢了。你将会如何处理公章事件和人事部主管这个难题?

4.你向老板递交了一份新的公司管理方案，老板很欣赏并让你推行新的管理方案。公司个别高层老职员对你的这套方案的推行进行软抵抗。你将如何工作?

5.业务部小赵和司机小钱出去送货，到目的地客户工厂刚好是下班时间，要等下午上班后才能卸货。客户工厂收货员小孙对小赵开玩笑的说要小赵请他吃饭;小赵是个直爽大方的人，热情的拉着小孙非得请小孙吃饭不可，三人共花了68快钱;第二天小赵来找你签字报销招待费。公司规定业务人员未经公司批准不得对客户请客送礼。老板告诉过你，3000元以下的费用审批由你全权处理，不用请示老板。你是否会给小赵签字报销?

6.老板出国考察要4月10回国，临走前安排你处理公司的一切事务。供应商李总和老板是好朋友，两家公司一直合作的很好。3月9日李总来找你，说他最近资金周转较困难，请求将我公司本应4月15日付他公司的货款十五万多元提前付给他，李总3月11日前着急用钱。你询问了财务部，李总公司的对账单已核对无误，我公司账户资金充裕，近一个星期内没有计划外应付账款。你批示财务部，付给李总此项货款。财务部主管提出了异议，说不可以破坏规定，不同意提前支付。你是否会坚持并落实你的决定?

7.冬至到了，按惯例公司会请主管级以上职员和办公室全体职员去酒楼聚餐。最近公司订单排满，全公司上下员工很是辛苦，特别是生产车间工人更是接连加班加点。为此你改变惯例邀请了拉长以上的职员去酒楼聚餐，并给车间员工每人发了一斤苹果。事后老板对这件事很不满意，并电话里和你的助理说，超出计划的3800多元钱不可以入帐。你将会怎样处理这件事情?

8.你在这个公司的努力工作终于得到了老板的嘉奖，老板说公司要给你5%的股份或者是十几万的奖金，任你选择。你会选择哪一样?

9.郑先生已有两个女儿，他和他的太太是高中时的同学。郑先生七年前开了一间工厂，这几年生意很不错。郑太太从工厂步入正轨后就在家里做起了“家庭妇女”，郑太太多次提出要去工厂帮忙，郑先生都不同意，说：你只要把家管好把孩子带好就可以了。突然有一天，有人告诉郑太太说：“你老公在外面养了一个‘二奶’，那女人还给你老公生了一个儿子!”郑太太询问郑先生此事真假，郑先生承认不假。两人于是“大闹天宫”。郑先生已和“二奶”同居，决定要和郑太太离婚;郑太太不想和郑先生离婚，说只要郑先生不和她离婚，把那个孩子带回来她也可以接受。他们两个都是你的好朋友，你会怎样去帮助他们?

10.一家供应商在你的认可下终于攻进了我们公司。供应商为了答谢你，要给你一笔拥金，这件事除了供应商和你并无别人知晓，你会接受供应商的拥金吗?

11.本公司的货物全部由深圳货运站承运，成都客户指定他的货物在广州某物流公司发货。本公司付深圳货运站每件4元的短途运费。某日，成都客户来电说发给他的37件货他只收到20件，物流公司承认货物在路途丢失了17件，并同意赔偿损失。成都客户没有时间去跟踪此事，请我公司解决。你认为此事该由谁去解决?物流公司应按产品的什么价格赔偿?

12.深圳某公司在上海设有办事处，华东地区五家经销商的货物配送均由上海办事处发送。请详细说明你认为可行的配送方式。

13.我公司的货物与另外两家公司的货物拼一货柜车发往西安。我公司的货物是45立方的影碟机，另外两家公司的货物分别是6300公斤的手表和48立方的化妆品。三家公司争执不下，纷纷要求自己公司的货物应该装在上面。你认为应该怎样装车?

14.某种生产用原材料，用月结结算方式和用现款结算方式购买到的价格相差近2元钱;物控部向你请示要求用现款购买此原材料，以降低产品成本。公司制度规定常用原材料结算方式一律为月结，不得用现款采购。你不想改变公司规定，又想为公司省下2元钱，真是难坏了你，于是你打算立即……?

15.不知道什么原因，公司最近几个月生意很不好，资金非常紧张，吴总经理和公司的高级主管已有三个月没有领到薪水了;老板召集高级主管以上职员会议，请大家和老板一起度过难关，说公司下个月就会有意想不到的好转。主管们议论猜测人心惶惶，有人已请假开始偷偷去找新工作了。这时期有一家企业来请吴总去任职，吴总看不出老板会有什么起死回生之术，而现在向老板提出辞职似乎又于心不忍，于是吴总称病不再来公司上班。半个月后，老板委托其他公司开发的新产品问市，新产品刚一在香港会展展出，新加坡一客户就下了490万美金的订单。吴总回来上班了。老板对吴总一如既往。你如何评价吴总经理?你如何评价这个老板?

16.深圳发往长沙的货物走汽运需要一天半，走铁路快运需要一天，走空运需要一天;长沙客户因要参加展销会急订15立方的货物，今天下的订单明天就要收到货物，后天须参展。我公司今天下午立即组织发货。你认为走哪种运输方式最理想?

17.本公司外销客户已稳定。某日，有两家本市的贸易公司前来洽谈业务，有一家贸易公司请我工厂OEM两个40‘柜的产品;有一家贸易公司想让我公司长期为其OEM产品;是否接洽这两笔业务?

18. 底，本公司接到日本一长期客户数量为六万台(分多次交货)的订单。日本从1月1日起执行新的电源方案认证，中国尚无一家电源生产厂家具有此项认证;日本客人为此订单愿意帮助电源厂家取得此项认证，请我公司把电源厂家的资料寄交日本客户。但是，为我公司供应电源的电源厂家不愿意承担此项认证费用。怎样解决这个问题?

19.成都原经销商销售业绩总是不能达标，国内销售部经理向你报告更换一经销商，并推荐了新的经销商人选。你同意销售经理的提议，但公司与原经销商的合同尚未到期，怎样处理可以两全齐美?

20.国内各大网站均有我公司产品的广告和网店，大部分地方报刊和地方电视媒体也有我公司产品的宣传，各大地区销售渠道已基本建成。对于网络营销和渠道营销，如何避免市场营销中的重复行为?网络营销和渠道营销会有哪些冲突?如何避免这些冲突?

21.某国外连锁超市在深圳设有采购机构，并开始采购招标;我公司中标，取得了每月金额为20多万美元的份额。请介绍你取得此份额的经过。

22.新加坡一客商来我公司签署代理协议，协议书中有一项“商品到岸后三个月内产品包换，一年内产品保修，退换货物的一切费用由我公司承担”;此条款对我公司有较大的难度，你提出一建议，对方很满意。协议书此条款修改，协议书顺利签署。透露一下你提出的是什么建议?

23.我公司产品价格定位走的是同行业中等路线，注重产品质量和新产品研发。某家同行公司将和我公司相同等的产品降价销售，各地经销商纷纷要求对此款产品进行降价。你怎么解决此次问题?面对市场经常会出现的这类价格竞争问题，你有哪些创意?

24.我公司华北办事处已将产品成功推进各大超市，山东经销商提出了异议，担心超市的销售会影响他的业绩。对主流渠道和非主流渠道，你会采用哪些办法来避免它们的冲突?

附加题：

1.在“半社会主义”，“半资本主义”和“半封建主义”之间的私营企业里，你如何做一个优秀的职业经理人?

9.对企业职业经理人问题的研究 篇九

永乐电器被国美电器收购, 陈晓以职业经理人的身份进驻国美, 2008年黄光裕因为非法经营以及内幕交易被捕入狱, 重大危急时刻, 时任总裁的陈晓暂领董事会主席, 进行了一系列的动作, 稳定了时局, 但也损害了已经深陷囹圄的黄光裕的利益。

2009年6月22日, 国美向贝恩资本发行18.04亿港元可转债, 这为国美带来了急需的现金, 但黄光裕股权也被稀释, 控制权受到明显威胁, 信任危机出现。2009年7月7日, 国美推出“管理层股权激励方案”包括陈晓在内的105位管理层获得总计3.83亿股股票期权, 黄光裕股份和权力被进一步被稀释。2010年5月11日, 股东周年大会上, 持股33.98%的黄光裕连投5项否决票, 表现出对董事会的整体不信任。2010年9月28日黄光裕召开特别股东大会, 对重要问题投票表决, 这也使得“控制权”争夺达到高潮。9月16日, 贝恩资本结束模棱两可态度, 决定执行股权转换获得国美9.98%股份, 此举也令黄氏家族股份被摊薄至32.47%。随后, “国美分裂”、“非上市门店分拆”等传闻喧嚣尘上, 彼此阵营私下角力仍在持续。而最终则是以“陈晓”辞职结束这场纷争。

二、国美控股之争的分析

1. 职业经理人在家族企业中的作用。

对于家族特色浓厚的国美电器来说, 能度过此次难关归功于职业经理人---陈晓, 对于已经上市的家族企业, 其公司转型是时代所需, 考虑的应该是一个公司的利益, 而不能仅仅为一己之利, 陈晓在事件的前段所进行的一系列措施虽然损害了黄光裕的利益, 但也确实是有利于公司发展, 家族企业有很多弊端, 大股东角色的转变是必须的, 职业经理人所掌握的知识与专业性是现代企业的最优选择。这一群体的出现是家族企业的转型的加速器, 加快了家族企业的现代化。

2. 职业经理人与创始人之间的矛盾冲突。

陈晓与黄光裕对公司的战略计划以及经营理念的不同昭示了二者的矛盾。具体说来, 主要有几个方面的矛盾冲突。第一是能力限制, 不同的经营理念以及对于公司的希冀, 职业经理人的规划常常受到大股东的牵制, 无法自由施展抱负, 这也直接导致了公司治理的困难。第二是角色冲突, 职业经理人不是公司的创始人, 其有多种角色, 只有其职业经理人角色时才需要对公司负责, 所以会有一套属于自己的行为准则, 而这些却不一定与企业所有者的要求一致。第三是信念冲突, 陈晓与黄光裕对于经营理念等的差异便是典型表现, 职业经理人与所有者之间往往因为其教育背景等各个方面的不同而对公司治理有着不同的认知。

3. 职业经理人的激励问题。

根据激励理论, 学术界对于职业经理人的激励注重精神与物质的双重激励, 而对于中国的职业经理人, 由于其阶层的经济压力还属较大, 物质激励仍占有十分重要的位置。对于企业中的激励措施, 股权或者期权则是重要的形式, 是让职业经理人对自己的工作更有主人翁意识的重要举措, 而在本案中, 黄光裕掌权期间, 没有对陈晓实行类似奖励, 在一定程度上属于激励措施的缺失。

三、启示与评价

随着市场经济的发展, 家族企业需要积极的接受与促进企业的转型, 在职业经理人的甄选方面, 着重考察其与公司战略与文化的配比, 同时也要有“放权”的思想。家族企业要想在现代的社会中继续的生存下去, 发展壮大, 企业转型, 创新企业管理制度等便是势在必行, 而职业经理人是一个避免不了的环节。

对于现代的市场环境, 家族企业在转型过程需要企业所有者转变一些观念, 接受自己由创始人变为大股东的现实, 坚守“用人不疑, 疑人不用”的原则, 不断增强自身的素质, 同时, 对于职业经理人来说, 加强与大股东的交流, 时刻牢记自己的身份, 不越权, 为了公司的利益而努力。

摘要：改革开放三十年以来, 家族企业焕发出的活力给中国经济带来了巨大的动力。我国的家族企业是中国经济的重要组成部分, 然而, 几十年的高速发展在展现家族企业治理优势的同时, 其弊端也逐渐显露。外界环境的逐渐复杂, 缺乏完善决策机制的家族企业逐渐滞后于当今市场经济发展, 传统的家族制管理模式在当今社会也面临着挑战。为了保证家族企业的竞争力, 较好应对中国经济体制转轨的态势, 从家族企业向现代企业进行过渡成为家族企业的可行之路, 转型成为当今家族企业的必然选择。然而, 在转型过程中遇到的困难与阻碍是无法避免的, 随之而来的公司治理问题更是众多家族企业的担心所在。本文将以国美控股权之争为例对家族企业转型过程中的问题进行研究。

关键词：控制权,职业经理人,创始人

参考文献

[1]崔楠.国美之争看公司治理[J].资本市场, 2011, 04:113-114.

[2]王婷, 陈露兰, 陈春红.论家族企业中的经理人控制问题——以国美之争为例[J].知识经济, 2011, 03:110.

[3]刘倩.对国美之争的几点思考[J].企业导报, 2011, 03:262.

[4]夏涛.由“国美之争”看中国民营公司的治理问题[J].中国证券期货, 2011, 06:76-77.

[5]张哲.论家族资本对公司治理结构的影响——对“国美之争”的思考[J].特区经济, 2012, 07:280-282.

[6]孔巍巍.从国美之争看我国职业经理人制度的缺失[J].中国证券期货, 2013, 07:345.

10.对企业职业经理人问题的研究 篇十

题目：营改增对企业税收筹划的影响问题研究

2015年 11月 05 日 姓

名： 学

号： 年

级： 专

业： 指导教师： 教学单位：

管理系 吴舒彦 1307022025 13级 会计学3班

营改增对企业税收筹划的影响问题研究

【摘 要】

2011年,国务院开始在多个城市试点推行营业税改增值税制度改革,营业税改增值税是进一步完善我国现有税收制度的重要途径。营改增对企业税负承担 与税收结构等多个方面都产生了重要的影响,例如税负方面的影响、核算方法的影响等。各地方政府与各企业单位应根据调整后的政策,因地制宜的采取应对策略,在遵守国家税务制度的前提下,通过税收筹划的优化,切实提高自身的收益水平,获得更多的利益。

【关键词】营改增 企业税收筹划 税务制度改革

近些年,我国经济迅速发展,国民经济水平显著提高,企业数量不断增加,使原来的税收体制改革暴露出一些弊端。2011年,国务院开始在多个试点推行税制改革,其中,最引人关注的则是将营业税改征增值税对我国当前的税制现状产生了很大的影响。将营业税改征增值税会对企业的税负产生影响,也有可能给企业带来所有税清算的压力。要新的税收制度执行前,各个企业应根据自身的实际情况,重新制定适宜的、科学的税收筹划方案,以适应税务体制的改革,尽量降低企业的经营成本。

一、营业税改增值税的重要意义

营业税改增值税要国家从税务征收的角度来完善商品增值链的一条有效途径,它弥补了以前增值部制度的不足,避免了重复交税现象的出来。在国民经济增长与社会发展的过程中,税务征收制度也必然会发生相应的变革,将营业税改增值税就是这种变革的一种体现,说明营业税改增值税也是适应了税收制度发展趋势的。我国以前的税制还在存在很多不足,例如征收范围不具有广泛性,税制的科学性有待进一步改进,抵扣链条无衔接。在以前的税制里,税务的征收都是采取的全额计征的方式,无法抵扣,重复征税现象十分普遍。营业税改增值税是我国税制改革的重要举措,也是税制改革迈出的坚实的第一步,它必将推动我国社会经济发展,促进企业更健康、更持续的发展。营业税改增值税的重要意义主要体现于以下三个方面:第一,它可以促使税务利益的分配更趋近于合理性,有利于地方产业化的发展,使一个区域内的核心竞争力提到提高;第二,它是我国税务体制改革中的重要一步,不仅增值税收的数量得到了提升,税务体制也变得更加完善;第三。杜绝了重复征税现象的出现,使得税务的征收更科学合理,企业的经营成本降低,企业的市场竞争力得到了提高。

二、营业税改增值税对企业产生的影响

（一）营业税改增值税对企业税负产生的影响

依据《增值税暂行条例》,企业应该纳税税额的计算公式为:应纳税税额＝当期销项税额－当期进项税额如果企业是在正常运行过程中,上式中的“当期销项税额”是大于“当期进项税额”,如果出现“当期销项税额”是小于“当期进项税额”,则“当期销项税额”不能满足抵扣,那么,不足的部分应转入下一个月继续抵扣。依据《增值税暂行条例》第十四条,销售额计算公式为:销售额＝含税销售额÷（100%+税率）根据上述公式,来进行计算企业的应纳税额可以看出,在“营改增”后,企业的负税是增加还是减少,主要与专用发票的取得和进项税扣除两个因素有关。我国税改并非适用于所有企业的,某些行业就没有进行“营改增”制度的调整,并非所有的成本支出都可以获得增值税发票的,这种情况下,就有可能导致抵扣项数额不足,使企业的税负增加。（二）营业税改增值税给企业清算带来的影响

在营业税改增值税制度实施以后,一般纳税人可以按6%来计算增值税,然而,在实际情况中,劳动服务公司中的工人工资、工人福利以及社会保险等无法与应交增值税的增值额度相抵扣,那么,这些税务最终转嫁给了各个企业,如此一来,有关产业的税负会明显增加,对工作人员的稳定性与企业的可持续发展都会产生一定影响。

再从另一个侧面对营业税改增值税进行分析,条例中规定如果从外部购置机械设备,可以与增值税进行抵消,从表面上看,机械的使用费用的税负有所下调,然而,探究其本质,则发现并非所有情况都会使税负下调的,税负是增加还是下调主要与税改前后机械购置数量的比值,还有人工费用在整个生产成本中所占的比例。

（三）营业税改增值税对企业会计核心产生的影响

营业税改增值税对会计核算同样产生了影响,例台,会对会计核算的科目产生一定的影响。在营业税制度实行期间,营业税的科目是十分简易的,在计提时,贷方只要记为“应交税费－应交营业税”一栏中,借记方则可以记在“营业税金及附加”一栏中。那么,在进行支付时,借记方将其记录于“应交税费——应交营业税”一栏中,而贷方可以记在“银行存款”中就可以了。将营业税改为增值税,会计科目变得更细化,更繁杂,其中,在“应交税费——应交营业税”一栏中被再次细分9个栏目,给企业的会计核心计算提出了更高的要求。

三、营业税改增值税形式下企业税收筹划的新思路

（一）特殊企业纳税人身份的选择要科学

可以选择交通运输服务的纳税人,由于此等纳税人的税务征收计算方法是比较简单的,公式如下: 应纳税额＝应税服务年销售额×征收率

那么对税负产生影响的因素只有单一的“征收率”,税务相对来说是比较容易控制的。如果应用一般计税法来进行税负的计算,税负的数额则会受多个因素的影响。因此,确定有利于税务筹划的纳税人,是减少税负,节约企业经营成本的有效策略。

（二）利用各个地方政府的优惠政策

在营业税改增值税之后,各个地方政府也出台了相应的配套条例,为企业的经营提供一些便利的条件,尤其是对于那些在“营改增”之后,税负上升的纳税人来讲,一定数量的补助可以为适当的降低其投入成本。各个地方出台的优惠补贴政策虽然只是某一个阶段发挥作用,但是这对于各个企业在“营改增”的初始过渡阶段的适应性调整发挥了促进作用。例如,在营业税改增值税这项税制正式出台之前,如果企业纳税人已经通过地方政策正享受营业税的优惠,那么,在余下的期限内,还可将营业税上的政策优惠转接到增值税上,在“营改增”的初期,同样享受到优惠政策,这也是企业筹划中的新方法与新思路。（三）利用制度中的特别规定

一般纳税人的资格认定会对税务筹划产生一定的影响,这是由于在税务制度中,对于一般纳税人的资格认定方面,有一些特别的规定,因此,企业可以利用这些特别规定来制定税务筹划方案。例如,货物运输业中的自开票纳税人,对其应税服务的年销售额是否达到了500万,都可以成为一般纳税人,再有,一些从事加工修理,或销售货物的企业也是一般纳税人。由于一般纳税人可以根据最简易的方法来进行计算,如果一般纳税人资格被确定,其使用期限为36个月。

四、针对营业税改增值税的变动给出的相关建议

（一）对地方政府的建议

营业税改增值税以后,税务机构需要进一步调整,以适应此改革方案的出台。一直以为,我国的税务征收部门分为国税与地税两个系统,这种税体划分方式的初衷既可以为中央财政与地方财政提供保障,又可以提高了宏观调控能力,但是,这种两体征收体系必然会增加税务工作的成本与投入,造成了人力资源与财力资源的浪费,因此,很多专家呼吁将两个系统进行整合。在营业税改为增值税恰好给地税系统与国税系统的合并提供了机会,由于“营改增”之后,国税征收的范围再次被扩大了,而地税的征收范围则缩小了,地税部门的工作量也相应的减 少了。

（二）对纳税的企业的建议

企业应正确的看待营业税改增值税这个问题,不要只看到它有可能增加企业赋税的一面,还有可能为企业的发展创造机遇,对于小规模企业而言,增值税一般纳税人的认定标准确定后,这些企业可以按照3%来上缴利税,这样,小规模企业的税负就有效的降低了。通过对上海试点的税收数据进行汇总与分析,65%的企业的税负都不同程度的有所下降。营业税转向增值税后,很多企业受到生产周期、成本结构的影响,进项的税额相对较少,但是,伴随着这一制度在全国范围内的全部试行,企业可以更加容易的获得增值税专业发票,这样企业可以提升产业结构的调整速度。营业税改为增值税是税务制度改革的一项重要举措,国家之所以推行这项改革制度,其初衷是为了进一步推动国民经济的发展,促使企业的发展规范化,希望以一种更为合理的税务制度来保证国家税收工作的稳步推进。虽然,“营改增”给一些企业造成了一定的困惑,但这只是暂时的,经过了一个过渡适应期以后,企业都会结合自身的特点,重新建立起适合于现行制度的筹划方案,既符合国家税务制度要求,又可以保证自身经营成本不增加。任何新的制度成熟发展起来,都要经过一个完善、修订的过程,“营改增”制度也是如此,我们还应在其应用的过程中,不断的完善它,才能使其更加科学、先进。

参考文献

11.打造零售职业经理人的职业忠诚度 篇十一

“2004年，何炬等12位原国美旧部组成了易好家的管理核心层，并扬言要与国美、苏宁、永乐等家电连锁巨头抗衡，3年后进入全国家电连锁前三强”，虽然国美已经收购易好家，取得了最后的胜利，但是国美付出的代价也不小。而“叛逃”经理人的代表何炬也成为了这个事件的最大受害人，据说，被列入了猎头黑名单。对于一位职业经理人来说，被列入猎头黑名单，无异于永远失去了工作的饭碗。

因此，打造具有高度敬业精神和职业道德的经理人队伍，是一件无论对于企业，还是对于职业经理人，都是一件双赢的好事。

打造具有高度敬业精神和职业道德的经理人队伍，可以从五方面来做。经济待遇留人、事业留人，环境留人，制度留人，感情留人。

经济待遇留人。

美国的经理人持股作为一种效用长久的奖励方式，已经与工资、奖金、福利等短效激励方式一起，成为保证经理人利益与公司股东利益一致的重要手段。尤其在零售企业中，因为利润微薄无法向经理人支付高额的薪金，许诺给经理人股票选择权便成为这些企业吸引人才的法宝。据说微软在１９８６年上市的主要目的就不是为了筹集资金，而是利用股票选择权吸引经理人为其努力工作。

反方案例： 2004年6月，国美顺利实现“借壳上市”，黄光裕的个人身价一举越过100亿人民币，黄光裕个人掌控着香港上市公司中国鹏润约97.2%股份。被胡润列为“2004年度中国首富”。这次上市，黄光裕无疑赚了个盆满钵满，可为他“打江山”付尽心血的国美高管竟在股权上没有任何体现。2004年7月，称为国美的“二号人物”的何炬辞职，离开了他整整服务了11年的国美，并带走了大批的核心人员。

正方案例：上市后的苏宁第一大股东为张近东，持有公司48%股权。但是张近东并没有独享富贵。有一大批跟随张近东打天下的元老和骨干，也一飞冲天成为了千万富翁。苏宁不仅慷慨地将不少股权赠与高管。就是派驻各地分公司的老总实际都拥有该分公司的股份。

苏宁上市后，在分享机会之外，张近东更乐于与分享舞台。张对手下比较信任，也愿意给人机会，由此，苏宁的人才成长很快。张近东手下，孙为民，金明、陈金凤、赵蓓、丁遥等人才汇集，可谓谋臣如云，猛将如雨。同时，充足的人才储备，也为苏宁的未来发展奠定了基础。

可见，职业经理人的职业忠诚度很大的原因在于薪酬的不公，而高度的敬业精神也建立在共同的利益之上。因此，经济待遇是零售企业首先要考虑的事情。在经济关系的处理上，要建立相应的经济激励和经济约束机制，不能单纯讲多给薪酬，还需要建立看得见摸得着的绩效激励制度。与薪酬激励相联系的，还有股权激励，以此促使职业经理层关心企业的经营效益。给职业经理人吃下定心丸，忠诚敬业是有回报的。

事业留人。

职业经理人都有实现自我价值的强烈愿望。当薪酬的激励已经达到边际效应的时候，如果企业能够给经理人提供能够继续发展的事业平台，就能让经理人大展拳脚。当年，联想总裁柳传志为了留下郭为、杨元庆这两个帅才，不惜将联想分拆成两个独立的公司，分别给二人创造了更大的事业舞台。如果不是这样，哪怕是任何一个人流落在外，都会给联想集团很大的隐患。而反面的案例就是华为任正非放任甚至支持李一男创立港湾网络，虽然有短暂的合作甜蜜时期，但是最终还是亲手创造了一个华为的强有力的竞争对手，让任正非头痛不已。

而对于零售企业来说，对于有实力的经理人，要根据他的能力大小，提供可以匹配的事业舞台。适当地放权给他，让他体会到在企业里，他是一位成功的经理人，只有在这家企业里，才能给他自由发挥的平台。当某个职业经理人，已经不能满足仅仅管理一家零售卖场的时候，不妨把到新市场建新网点的机会给他，只要有挑战，他就会永远在本企业奋斗下去。

有一位零售经理人这样描述他对企业的感激之情，“当我刚刚大学毕业进入这家零售企业的时候，我的工作是店长助理。当我觉得自己已经可以胜任店长职位的时候，我们企业开了一家新店交给我管理。职位的提高，以及工作的挑战，让我兴奋不已。而现在我负责企业在新市场的选址、建店工作，企业的店面几乎有一半是我亲手建立起来的。这家企业就象我的母亲一样，给我提供了这么宽阔的舞台，缔造了我成功的职业生涯，我很感激它。而这些店就象我自己的孩子一样，难以割舍。所以，我想不会有什么诱惑能够让我离开自己的“母亲”和“孩子”，我也不会做出损害他们的事情。”品牌营销网AdCIS.COM.CN

环境留人。

零售企业在经济激励的同时，还要推进企业文化建设，努力营造融洽合作的文化氛围，让职业经理人能够认同企业的文化。谁都不喜欢在尴尬的氛围中做事。记得我曾经问过一名零售店的店员和经理，为什么他们每一个人都早到晚退。店员说，我很喜欢在店里工作，同事们感觉比朋友家人还亲，我早来晚走，并没有考虑到是在努力工作，而是觉得见到

同事们很快乐，而且我们的经理人很好，给他卖力，我乐意。经理说，我们的工作氛围非常好，同事间互帮互助，没那么多的勾心斗角，而且店员都挺支持我，让我觉得得努力地把店管好，帮他们挣到比其他店更多的薪水，而且我也很有成就感，干工作就更有劲了。

制度留人。

零售企业对于职业经理人来说，既要强调和使用好应有的激励机制，又要强调和使用好约束机制，实现激励机制与约束机制的内在统一。激励与约束在完善职业经理人制度上具有同样重要的意义，偏废任何一方都会给企业带来灾难。

公司章程约束，约束在职经理人。公司章程是企业的大法，应对职业经理人的责权利及其行为作出明确的规定。任何人作为职业经理人进人零售企业，都必须遵守章程的规定，受到章程的约束，按照章程行事。因此，公司章程是对提高职业经理人敬业精神和忠诚度的重要约束力量。

合同约束，约束离职经理人。在任职合同中对职业经理人的责权利做明确规定，尤其是对职业经理人离开企业时，对企业在商业秘密、技术专利、竞争压力等方面应负的责任，都做出严格规定，从而成为对职业经理人的有效约束。如，附有规定职业经理人在与企业解聘时不能泄露企业秘密和企业专利技术，一定时期内不能加人原聘任企业竞争对手的行列和增加原聘任企业竞争压力的补充协议。这样，就给职业经理人的离职增加了很多机会成本，使他在面临跳槽诱惑的时候，能够权衡利弊。就算他真得跳槽，也不会泄露公司的商业秘密。因此，我们应该建立和完善职业经理人合同制度，以保证对职业经理人的约束。

感情留人。

钱财是很物质的，制度是很冰冷的，而感情则是火热的。在一些经理人忠诚度高的企业，总是有老板的感情投资在里面。

我有一位朋友是一家零售企业经理人，从2001年到现在已经为那家企业整整服务了6年多，有时他也向我倒苦水，说薪水少了点。但是，他从没有心离开这家公司。因为，公司帮他把老婆从外地调到了北京，并给她提供了一个好的职位，解决了他夫妻两地分居的问题，也解决了他老婆的就业问题。而他贷款买了京城内的一处高档小区住宅，他只凑够了房款的10%，不够贷款的标准，是他的公司给他提供了20万的无息贷款，才交了首付款住进了新房子，成为一个在北京拥有家的人。公司老板对他这么好，他是无论如何都要努力工作的。

某零售企业的总裁，拥有这样一个习惯。巡视每个店面的时候，他不是被一大群人簇拥着显示派头。而是换上工作服，做半天的店员，还和店长促膝谈心。让店长觉得这个

12.对企业职业经理人问题的研究 篇十二

1 家族企业在人才聘用、激励系统等方面的现状及存在的问题

1.1 人才壁垒高筑, 对外来人员具有排斥性家族企业的用人有家族企业的特色, 其中一个最为突出的特点就是内外有别。

虽然这种用人机制的形成有着深刻的原因, 如血缘关系、家族人员更忠诚等, 也有其存在的实践上的合理性, 但也正是由于这种制度的存在, 导致了家族企业中任人唯亲、严重排外等不合理现象的长期存在。

任人唯亲、严重排外是家族企业的固有倾向。家族企业中, 家族成员有一种“天生”的优越感, 非家族成员一般很难融入这一圈子中, 更难进入企业的领导核心。封闭的产权结构和任人唯亲的人事安排, 使企业对优秀人才缺乏吸引力, 不但难以引进优秀人才, 已有的外聘员工也难以发挥重要作用。

1.2 家族企业中家长制作风盛行所谓家长制指的是在家族企

业的管理中, 家族企业的控制者 (通常也是家族企业的创始人与户主) 具有至高无上的权威, 并且在家族企业的管理中运用这样一种权威, 使得控制者对于家族企业的管理如同家长对家庭的管理一样。

从理论上看, 家长制属于一种典型的人治管理模式。由于感情、心理等人格因素的影响, 家长制往往没有确定性和规范的程序性, 完全由家族企业中最具有权威, 贡献最大 (大多数是创业者) 的个人因素决定。

在家族企业, 家长制管理作风除了使创业者或者是最高领导者具有至高无上的权威和巨大的个人影响力之外, 另一个典型的表现就是大权独揽。在决策上, 特别是有关公司重大决策问题上基本表现为是个人说了算。相对应一个表现就是事无巨细, 事必躬亲, 不愿放权。处处表现出权力是家长制作风的必然要求。家长制的第三个表现就是重视人治, 不重制度约束。家长不是能力竞争或者是民主选举的结果, 而是一种家庭生活的自然结局。家庭生活中, 家长权威是一种人治权威。这样一种权威带到家族企业之中以后, 就必然在管理中表现出人治的特点。中国社会重视关系网中成员间的信任, 靠信任、道德等非正式制度去约束网络中成员的行为, 因而在行事的过程中, 并非事先把行为规范以固定的形式确定下来, 而是希望借助于人们间的信任与默契来加以规范, 重视“人治”。然而, 不幸的是, 这种信任与默契并不是长久和永恒不变的, 由于它无法形成明确的默契, 因而具有很大的随意性和不确定性。

1.3 激励手段单一, 缺乏层次性一些家族企业老板认为, 只要多给钱就能留住人才。

这实在是个过于简单化的处理方法。经典的管理理论和企业理论都强调了个人偏好的多元化问题, 即激励的有效性取决于激励目标和激励手段对职业经理人的“激励相容”程度 (incentive compatibility) 。也就是说, 激励本身不必一定简单化为货币条件, 关键是看你的激励措施有没有“满足”经理人的实际需要。如果不对胃口, 即使高薪厚禄可能也不能留住人。

1.4 对职业经理人的忠诚观上存在的片面认识家族企业老板

提到最多的就是忠诚, 希望造就一批忠诚的员工, 评价员工时也更多用是否忠诚作为衡量标准。忠诚在公司内是最重要的。但是他们理解的忠诚就是对老板个人的忠诚, 愿意重用“亲信”, 安插耳目, 而那些坚持原则的人可能就被边缘化, 甚至被解聘。

事实上, 企业是老板的, 企业最终实现的利益就是老板自己, 所以忠于老板和忠于企业两种观念在利益上没有本质的冲突。但是, 忠于老板个人, 造就的往往不是忠诚的人才而是“奴才”;企业需要的, 也是老板利益需要的是忠于企业、忠于个人岗位的人才。

以上几点就是家族企业在聘用、使用和激励职业经理人方面存在的主要误区。下面就以上问题提出解决对策:

2 家族企业中职业经理人流失的解决对策

2.1 与职业经理人在制度框架下搭建互信平台只有制度没有

信任会导致监管过死, 而只有信任没有制度又容易失控, 因此要解决这个问题就应该既要有制度但更要有信任。尤其在中国传统的文化背景下, 一个人容易背叛制度, 但不会轻易背叛良心或者说心理契约。其实, 老板和经理人之间没有绝对的信任, 如果有信任, 也是来自严密的企业管理体系。

但是目前, 家族企业中普遍存在的现象就是对职业经理人“束手束脚”, 不愿放权, 即对其不信任。因此, 家族企业老板与经理人之间的互信建设是留住经理人、用好经理人的必要前提。

2.2 制定有效的人才甄选机制“人对了, 世界就对了”、“先找人, 后开车”的主张, 正在为越来越多的企业所认可, 所重视。

家族企业应根据自身企业的实际情况、特点所在制定出一套适合自己的选人机制。首先企业老板在引进职业经理人时, 一定要对自己的特长和不足、企业所处的发展阶段和特征以及引进职业经理人所要解决的问题有深入的分析, 在此基础上确定适合自己企业的职业经理人标准, 然后据此标准寻找合适的职业经理人。

2.3 完善对职业经理人的激励机制企业要实施有效的激励, 首先必须明确职业经理人需要的是什么?

他所向往的是什么?是物质还是精神?然后有针对性地制定有效的激励机制。据调查表明, 对职业经理人最有效的精神激励是自我实现和成就感。从精神要素的差异空间来看, 自我实现和成就感的差异空间很大。因为我国的职业经理人大多受过高等教育 (在本次调查中83.3%的人受过高等教育) , 在企业中职务级别至少也是中层, 都有自己的追求和理想, 所以实现自身价值和成就事业的需求是比较强烈的。家族企业家应该给职业经理更多的实现自我和成就事业的机会。

2.4 建立合理、有效的培训机制培训机制是实现职业经理人人力资本累积增值的现实途径。

一套合理、有效的培训机制是企业内部培养职业经理人的重要途径, 即由此可获得所需的职业经理人, 而不需从外部去聘用。这也是许多成功家族企业经常使用的方法。因为内部培养领导人, 不仅能提高职业经理人的能力, 而且按照联想创始人柳传志的观点, 还能培养出一批企业愿景一致的经理人。

2.5 为经理人提供广阔的发展空间根据经理人的优势和强项, 给他们搭建平台, 让他们放手去做。

而对于那些不属于他强项的工作, 则让别人来承担, 当然这要建立在互相信任的基础上。

大多数职业经理人都把有无职业发展空间作为他们加盟并留在某个企业的首要考虑因素。

2.6 家族企业老板自身管理能力及素质的提高前文已提及, 家

族企业中最明显的特征就是家长制管理, 就是很多企业决策、管理问题都是老板一人说了算, 老板的决定就是企业的决定。因此, 家族企业要在管理上、用人上 (特别是聘用职业经理人上) 要有所突破, 企业老板必须改进自身的管理方法、改变思维模式, 使其更适合现代企业的发展需要。

总之, 职业经理人和老板之间的互信建设是处理好这两者关系的必要前提。当经理人进入企业后, 企业也应该完善自己的管理制度, 建立有层次的激励系统, 重视对人力资本的投资和给职业经理人足够的发展空间等。在职业经理人方面, 也应不断地自我充电, 逐渐提高自身素质和能力, 融入到企业中去。

摘要：本文对家族企业的用人机制、激励机制上存在的不足进行了分析, 以提出有针对性的解决对策如:建立互信平台、完善激励系统、建立培训机制等。

关键词：家族企业,职业经理人,人才流失

参考文献

[1]盖尔西克.《家族企业的繁衍——家庭企业的生命周期》[M].北京:经济日报出版社, 1998.

[2]刘青平.《家族基因家族企业生命力解读》[M].太原:山西经济管理出版社, 2003.6.