生产型公司经营方案

生产型公司经营方案（共13篇）

1.生产型公司经营方案 篇一

公司生产经营会议制度

编号：

１．目的作用

１．１ 通过会议，各职能部门汇报工作情况，使管理决策层掌握生产经营各项计划任务完成的情况和存在的问题，以便采取相关应对策略。

１．２ 集中一起讨论工作中所发生的部门协调配合问题，有利于问题的解决，达到共识，使今后的工作得到改善，实现统一指挥，完成目标任务。

１．３ 通过会议，将公司最高层的经营思想、方针政策和下阶段的工作目标、任务传达下去，使各部门按照具体的要求，发挥好职能作用，做好各自的工作。２．管理职责

２．１ 公司生产经营会议是公司高层管理活动中的重要会议，一般情况下总经理应主持会议，听取报告，下达工作指令。总经理不在由总经理委托其他人主持。

２．２ 总经办负责会议的召集，会务准备、会议记录、印发会议文件、督察会议贯彻情况等方面工作。３．参加会议部门及应准备的资料内容 ３．１ 总经办

３．１．１ 由总经办主任参加会议，并安排秘书人员做会议记录及有关会务工作。

３．１．２ 应为总经理准备的资料：

ａ．最近一次上报的经营各项统计报表。重点应放在营销与生产方面，公司生产经营会议制度

编号：

如“产销状况旬报记录”、“产销控制表”等。（见附件）ｂ．上次经营会议的决议执行情况。ｃ．总经理需了解的其他有关资料。３．２ 市场营销部

３．２．１ 由市场营销部长参加会议，必要情况业务科长可列席参加。

３．２．２ 应准备的主要资料： ａ．最新接订单情况。ｂ．客户抱怨情况。ｃ．销售出货情况。ｄ．订单变更情况。３．３ 生产部

３．３．１ 由生产部长参加会议，必要情况下计调科长、动力科长及有关车间主任可列席参加。３．３．２ 应准备的主要资料： ａ．实际产量与计划产量的差异情况。ｂ．产品出产超前和落后原因分析资料。ｃ．生产能力及生产各要素的状况资料。３．４ 财务部

３．４．１ 由财务部长参加会议 ３．４．２ 应准备的主要资料： ａ．预算与实际的差异。

公司生产经营会议制度

编号：

ｂ．资金运行状况。

ｃ．需要与各部门配合的有关事项。３．５ 物控部

３．５．１ 由物控部长参加会议，必要时采购科长、仓储科长列席会议。

３．５．２ 应准备的主要资料：

ａ．物资供应渠道及供应商的变动情况和物价波动情况。ｂ．供需之间的平衡事项。ｃ．物资库存及物料管理事项。３．６ 技术研发部

３．６．１ 由技术研发部长参加会议。

３．６．２ 应准备新产品开发及技改进度情况资料。３．７ 其他有关部门

行政管理部、人力资源部、质量管理部及信息管理中心等均应由主要负责人参加会议。４．会议时间及内容 ４．１ 时间安排：

每半月一次，若特殊情况，可临时召集。每次半天。

４．１．1 每月中旬召开的生产经营会议，主要讨论各项计划任务执行过程中所需要解决的问题。

４．１．2 每月底（一般在最后一天召开）的会议，主要内容是总结当月的工作，并对下一月的目标计划和工作任务作布置。

公司生产经营会议制度

编号：

４．２ 会议报告及讨论的重点内容范围 ４．２．１ 产销控制异常的解决办法。４．２．２ 客户抱怨的情况及改善措施。

４．２．３ 产品质量的保障措施以及当前应解决的重点事项。４．２．４ 确定及协调新接订单的生产排程或生产计划的调整。４．２．５ 供、产、销之间如何衔接配合，以及应急措施的决定。４．２．６ 有关人事调整的方案和意见。４．２．７ 其他生产经营中发生的重大事项。４．３ 会议的程序安排

４．３．１ 首先由主持人通报上次会议的决议贯彻落实情况。执行好的给予肯定和表扬，反之，则要提出批评或追究原因。４．３．２ 工作情况汇报，由主持人安排发言顺序。４．３．３ 会议讨论阶段。

４．３．４ 领导作总结性发言，对相关事项作出决定及下达工作指令。

５．会议注意事项

５．１ 因会议重要，规定参加会议人员必须亲自到会，不能参加者应亲自向总经理请假，并委派一名助理人员到会。

５．２ 除了秘书人员对会议作总记录外，各职能部门均应带记录工具对与本部门有关的工作事项作好记录，以便会后执行、备忘。５．３ 汇报工作时一定要语言精简，不要拖拉，影响时间进程安排，应抓住主要问题和近期工作中急需解决的事项。

公司生产经营会议制度

编号：

５．４ 注意会风，不得因工作意见的不一发生冲突，在讨论阶段可以发扬民主、畅所欲言，一旦作出会议决议，则必须服从集中、统一的指挥。

５．５ 非生产经营会议讨论的事项不应在此会上提出，有些事项牵连的范围广、细节问题较多，需占用时间太长，也只能在会上简约通报，具体解决还应另行召集专题会议。６．会后跟进工作

６．１ 每次会议结束后，总经办应对会议记录进行整理，编制出“会议简报”，交总经理签批后，下发到各职能部门。

６．２ 会议作的决议，及总经理批示的工作要求，各部门会后应遵照执行，由督察预警部负责跟踪检查，并随时将情况反馈到总经理。６．３ 各部门在执行会议决议时，发现实际情况及效果与决议不相符合的情况时，应立即填写“会议执行情况反馈单”（见附件三），总经理批示和解决。７．附件

附件一———产销状况旬报记录 附件二———产销控制表 附件三———会议执行情况反馈单

2.生产型公司经营方案 篇二

1 茶叶上市公司概述

1.1 茶叶上市公司的发展情况

我国有着悠久的茶文化历史, 茶企业的发展也受到国内传统茶文化因素和民族特色的影响。在较长的时期内, 国内茶企的发展并不令人看好, 原因在于虽然我国茶文化十分浓郁, 但是国内茶企的规模普遍较小。就工业化进程而言, 我国茶业的起步较晚。由于茶叶行业在发展过程中屡屡出现各类问题, 比如茶业存在农药超标和品质较低的问题, 种种因素都阻碍了茶叶行业的发展壮大。随着茶叶市场的开放, 茶叶行业也随之得到了改观。近年来, 许多茶行业陆续在“新三板”挂牌上市, 比如谢裕大茶叶股份有限公司、雅安茶厂股份有限公司以及湖南黑美人茶业股份有限公司等。其中, 雅安茶厂以藏茶的生产加工为主, 其不仅拥有较大规模的茶园, 同时还会采取向外采购的方式。茶叶企业在新三板上市, 可以给自身发展带来更为广阔的融资途径, 这也有利于茶叶上市公司的进一步壮大。

1.2 生产经营的概念和意义

生产经营对于一个企业的发展而言至关重要。事实上, 企业的生产经营指代资金投入、产品产出、产品销售以及资金分配等经营活动。事实上, 企业的生产经营以市场导向为基础。对于茶叶企业而言, 其在生产经营的过程中需要以茶叶市场的供求关系为主, 根据市场趋势展开研发工作和销售工作。如果企业的生产经营不当, 就会使企业的周转资金出现紧张状况, 从而影响到企业的市场竞标和后续订货。根据我国《企业会计制度》的要求, 我们不难发现农业企业需要采取特殊的会计核算模式。近年来, 国内经济体制改革取得了较大的成功, 这意味着企业的市场环境有了较大的变化。为了适应市场的变化, 茶叶上市公司的生产经营模式也发生了一定的变化, 这就给其财务成本核算工作造成了一定的影响。

2 茶叶上市公司生产经营中财务成本核算项目

茶叶上市公司与一般的茶叶公司有所不同, 茶叶上市公司在财务披露上有着更加严格的要求。和一般茶叶公司相比, 茶叶上市公司的财务成本核算项目更多, 比如散茶成本和包装成本等。

2.1 茶园投入

茶园是茶叶的生产地, 对于公司的原料供应而言十分重要。为了确保茶叶的品质, 工作人员需要对茶园进行施肥和翻土等处理, 并对茶树枝叶进行适当的修剪。其间所产生的费用是茶园管理过程中的成本投入, 也是茶叶上市公司在后期财务成本核算中需要处理的内容。

2.2 茶叶采购费用

茶叶上市公司为了进一步扩大生产, 一般会向外采购茶鲜叶或者毛茶, 这就需要投入一定的采购费用, 与此同时还会产生一部分运输费。

2.3 技术投入

对于所采购的毛茶, 茶叶上市公司还需要对其进行精加工, 而精加工过程则需要技术投入。加工技术可以确保茶叶的品质达到预期要求, 从而满足消费者的需要。事实上, 相关调查统计显示, 茶叶企业内的技术成本在全部成本投入中占最大比重, 这也进一步说明了技术投入的重要性。

2.4 包装成本

由于茶叶市场竞争愈发激烈, 包装的应用也成为了行业间相互竞争的方式之一。包装不仅可以增加商品的附加值, 同时还可以满足消费者的审美需要, 有利于提高产品的销售量。对于茶叶上市公司而言, 其需要向包装人员支付人工费用, 同时还需要承担包装原材料的费用。对市面上的茶叶包装来看, 包装原材料主要为包装袋和包装礼盒, 购买包装材料需要一定的资金投入。

2.5 其他费用

除了上述四个方面之外, 茶叶上市公司的财务成本核算项目还涉及到其他方面, 比如制造费用和活动企划费用等。顾名思义, 制造费用指的是茶叶生产过程中的相关费用, 茶叶加工车间和包装车间在运行过程中会产生水电费和租赁费等。除此之外, 公司在举办一些促销活动时也需要投入相应的成本。当然, 在销售过程中, 茶叶上市公司还需要支付广告费和展览费, 这些都是公司的成本核算项目。

3 茶叶上市公司生产经营中财务成本核算的问题

3.1 成本核算对象较为复杂多样

和非上市公司相比, 茶叶上市公司的成本核算对象更为复杂。和一般的茶叶公司相比, 茶叶上市公司对于茶叶品质有着更高的要求, 因此就需要更加注重茶鲜叶的采购情况。当然, 许多茶叶公司并不具有自己的茶园, 相比之下, 茶叶上市公司拥有规模较大的茶园, 这可以使其在外部毛茶紧缺的情况下仍旧保证自身的生产运营。对于目前的茶叶上市公司而言, 其在发展的过程中都坚持走“品牌化”战略, 因而其需要投入大量的广告费和促销费。

3.2 茶叶产品成本计算期存在不确定性

一般情况下, 茶树生长于雨量较为丰富的山区, 茶树不喜日照, 最适宜茶树生长的温度在15℃到30℃之间。茶树属于农产品, 其在生长的过程中会受到自然因素的影响, 因而其成本计算期就存在一定的不确定性。比如说, 在我国江北茶区, 冬季气温偏低, 同时降水量较少, 该地茶树极可能遭遇冻害和旱灾的威胁。当然, 气候变暖也会使茶树的生长习性发生微妙的变化, 并给茶树带来病虫害问题。种种因素都会使茶树的生长受到影响, 进而影响到茶鲜叶的采摘和初加工, 并最终对茶叶上市公司的整个生产经营流程造成影响。

3.3 财务成本核算资料不够详细

从最近的调查结果中, 我们不难发现, 大部分茶叶上市公司的成本核算资料不够详细, 这就会使相关数据报表出现失真问题。有些公司会与农户合作, 将公司的茶园承包给农户, 并定期收取承包者的承包费。茶叶上市公司在统计相应的数据时, 就会让各位承包者报送相关资料, 这种形式的资料通常较为简易。但是, 茶叶上市公司会计部门所依据的核算数据正是来源于这些资料, 这种不够详细的资料最终会影响到公司财务成本核算的准确度。

4 茶叶上市公司生产经营中财务成本核算的优化方式

4.1 确定核算项目和成本计算期

在生产经营的过程中, 茶叶上市公司的财务成本核算存在诸多问题。要是不解决这些问题, 财务成本核算就会出现错误, 从而影响到后续的运营工作。茶叶上市公司在进行财务成本核算时, 往往会因为复杂多样的成本核算对象和存在不确定因素的成本计算期而出现各种状况。针对这两种问题, 茶叶上市公司应该对财务成本核算对象加以明确, 在核算前就将其拟定成表, 并再三确认其真实性, 以免核算时出错。同时, 茶叶上市公司还需要对成本计算期进行合理的划分, 比如说可以按照季度进行核算, 又或者按照月份加以核算。对核算时间进行具体的划分, 有利于更好的确定成本计算期, 从而提升核算工作的效率。

4.2 建立并完善成本核算体系, 提高财务信息的质量

核算体系的好坏关系到公司的财务信息质量。就以往的核算情况来看, 茶叶上市公司的核算体系还不够完善, 比如核算资料出现简易化的倾向。在众多农业企业中, 茶叶企业较为特殊, 茶叶上市公司的财务部门的工作经验并不足够, 从而使成本管理出现状况。由于茶叶上市公司的商品需求量较大, 这也意味着茶叶上市公司的财务工作量较大。为了更好地完成财务核算工作, 财务部门应该根据公司要求和财会法规等进行核算, 并对各项财务工作加以规范。当然, 财务工作人员也应该定期组织培训和学习交流, 从而增强自身的业务基础能力。

4.3 根据公司实际情况确定成本核算方法

正所谓“具体问题具体分析”, 茶叶上市公司的财务成本核算工作应该根据该公司的实际情况进行安排。通常情况下, 财务部门需要结合管理特点、生产特点以及工艺要求等加以安排。很多公司在核算自身财务时往往盲目借鉴其他公司的核算模式, 并最终出现各种财务纰漏, 给公司的运营造成不必要的麻烦。就现阶段而言, 制造成本核算法的利用价值明显高于完全成本法。由于完全成本法所涉及的数据较为繁琐, 会给核算工作带来一定的困难, 并且还极有可能使企业利润出现不符合实际情况的现象。相比之下, 制造成本法只需要对材料成本、人工成本以及制造费用这几大方面进行统计, 不仅提高了财务工作的效率, 同时还提升了财务核算的准确性。

参考文献

[1]贺旭玲, 王德春.农业企业会计核算存在的问题及对策[J].中国农业会计, 2004 (5) :11-13.

[2]李小奕, 王其坤.对上市公司成本费用核算的几点看法[J].特区经济, 2005 (5) :118-119.

[3]王保忠, 黄解宇.加强我国农业企业成本核算的新思考——以畜牧养牛业为例[J].价格理论与实践, 2008 (3) :49-50.

[4]马永玲.探讨农业企业会计核算存在的问题及完善对策[J]经济技术协作信息, 2011 (33) :56-56.

3.生产型外贸企业国际化经营研究 篇三

关键词：生产型；外贸企业；国家化经营

近年来，随着我国经济的快速发展，我国经济在世界舞台的比重越来越大。在全球化、一体化社会发展的影响下，人们越来越深刻地认识到了向外发展的重要性。企业在发展过程中不仅应充分利用国内资源，而且还应当走出国门，到海外去调配一切可以利用的生产要素来促进本国经济迅猛发展，海外投资与跨国经营的观念逐步得到确立。政府在这一时期也从管理机构和制度建设入手，通过出台各项政策法规引导和规范企业在海外的直接投资活动。

一、生产型外贸企业国际化经营的战略童义

随着我国经济的不断发展，我们要积极参与国际经济竞争，并努力掌握主动权。必须不失时机地实施“走出去”的战略，把“引进来”和“走出去”紧密结合起来，更好地利用国内外两种资源、两个市场。20余年的以“引进来”为主的改革开放，使我国经济逐渐与世界经济接轨，我国有效地利用了大量的国际资金，弥補了工业化过程中资金的巨大缺口，并有效地吸收和利用了世界先进技术，从而加快了后发的工业化进程。同时，我国还有效地利用了国际市场，拉动了本国经济的增长。“引进来”战略的成功，为“走出去”创造了条件。一方面，我国生产型外贸企业在长期的对外开放中增长了竞争力，经得起大风大浪；另一方面，我国生产型外贸企业要进一步发展，就必须目光向外，在世界市场上努力开拓更加广阔的天地。

二、我国生产型外贸企业面临的问题

在严酷的国内国际环境中，外贸企业的发展还是取决于企业本身的素质和机能。目前我国外贸企业自身所存在的问题是：

（一）产业集中度有所提高，但企业规模偏小

近20年来，我国大企业有了长足的发展但与国际_L大企业相比，我国的企业规模仍然较小，“大企业不大”，规模经济利用水平低。目前我国500家最大工业企业销售额总和，不及美国通用汽车公司一家企业的销售水平；我国销售额最大的企业的销售业绩仅仅相当于国际跨国公司的零头。显然，代表我国产业实力的大企业、大集团在实力上是无法与国际公司相比的。

（二）企业规模结构不合理，专业化分工与协作水干低

企业规模结构反映了大、中、小企业之间构成的比例关系和生产联系，体现出大、中、小型企业各自的生产能力在总生产能力中所占比重的大小，以及大、中、小企业之间的分工协作关系。我国国有外贸企业的规模结构存在着三方面的不足：大企业产值、增加值比重低，与要素占有份额呈非对称状态；没有按部门、行业的生产技术特点确定企业规模结构，资源配置效率低下；分工与协作水平低。

（三）外贸企业的地区分布力量明显不平衡

从外贸企业500强的地区结构看，沿海地区企业有390家，中西部地区企业38家，中央企业有72家。这72家中央企业，进出口额占500强的36%，形成我国外贸发展的中流砒柱。而地方外贸企业的上升势头很猛，如上海东方国际（集团）有限公司名列外贸500强的第五名，并跃升为全国最大的出口企业。

（四）企业产权不清

自经济体制改革以来，国家采取了扩权让利、承包经营、资产经营等一系列措施，但仍然存在国有资产无人负责的问题。因而各方面想方设法来挖国有资产，造成国有资产严重流失。由于国有外贸企业是在产权不清的基礎上，实行承包经营，因而形成了新的产权不清的问题。

三、我国生产型外贸企业国际市场的进入策略及发展战略

（一）战略联盟：竞争与合作

直到目前为止，关于战略联盟国际商务界和研究专家并没有一个明确的定义。跨国战略联盟的成功者信守以下四项原则：合作就是竞争，明智的公司进入联盟时既要清醒的战略目标，又要考虑伙伴的目标；任何一方不可能在任何时候取胜，冲突将是导向联盟的最好契机；合作是有限度的，公司要意识到这是竞争的妥协，要仔细监督对方的行为；向对方学习是十分重要的，最佳的公司都把合作视为向对方伙伴学习的机会，运用联盟学到那些合同上没有的东西。

（二）全球化与当地化

全球化和当地化成为当今国际竞争的趋势，因为全球经济已经形成，企业过去生活于国内经济中，现在则处于全球经济中。所以，如果要进入和占领市场，就必须有全球的市场战略。例如不放弃低份额的市场，因为从长远看潜力巨大；将公司在市场份额较高的国家的所得果断地投向有发展潜力的低份额市场；把在成本最低的地点生产的产品投入需求量最大的市场；当地的需求就是公司的利益，适应需求的变化才能稳定在所在国的市场。为了实现全球化和当地化，跨国经营还应当特别注意环境保护、质量控制和灵活分销。

（三）灵活分销

全球市场结构由不同国家和地区市场组成，按不同的标准可以把这些不同的市场分类成若干组别，在一国或一地区内又可作同样的分类。由于全球生产分销十分灵活，有的需要到当地直接销售，而有的则并不需要到当地销售，这样的话就需要选择良好的当地代理做生意，因为代理熟悉了解市场，可以做到灵活地分销其产品。

四、结语

生产型企业在发展过程中，产业集中度有所提高，但企业规模偏小，企业规模结构不合理，专业化分工与协作水平低，外贸企业的地区分布力量明显不平衡等等，导致其经营存在一些问题。因此，生产型外贸企业应战略联盟：竞争与合作，制定全球化的发展战略，保证企业的长期发展。

参考文献：

[1]罗杰.我国中小型外贸企业国际化经营影响因素的研究[D].东北财经大学，2011.

4.公司生产经营及发展前景 篇四

一、公司概述：

温州市宝利日用金属制品有限公司成立于1997年，位于温州市杨府山工业区，是一家专门从事各类高档电镀加工企业，公司建筑面积9600平方米的厂房和综合大楼，固定资产1000万余元。拥有自动化加工流水线，设备先进，主要加工各种高档内外销打火机以及各类锁具拉手等配件的外镀，年生产能力100000万套。其中主打产品有：光亮镍、枪黑、镀锡、古铜、青铜、钴银、真金、真银、珍珠镍、镀铬、彩色涂装、塑料电镀等品种。公司常年加工生产稳定，产品周转期短，一般一周左右，资金回收及时，经济效益可观。

二、企业优势：

公司自成立以来，生产加工经营一直保持稳定发展的趋势。就电镀工行业而言也存在着激烈竞争，公司的生存与发展的危机感同样存在，特别是去年受国际金融危机影响，很多温州小企业纷纷停产关门或倒闭。在这样的经济形式影响下，企业面临着挑战和发展机遇，宝利公司根据企业实际现状及时调整战略决策，抓住以人文本，以市场为导向，以产品质量为中心，成立了以公司主要领导和各部门技术骨干力量为主的公关小组发挥了很好的效果。由于我们企业规模

大，流水线标准化生产，技术含量高，产品质量有保证，售后服务及时到位，属于杨府山涂田工业区电镀行业的姣姣者，占据着多家企业的大部分产品的另工订单，在鹿城区电镀市场点有率达到8.9%。

三、发展前景

公司科学规划了2010年和到2012年三年的经营发展目标，即今年起在巩固老用户的基础上每年再增加新客户3-5户，产值年增长率达8.7%.为了达成目标,保持稳妥发展的强势,公司在一下几个方采取有力措施:A、在产品质量方面，利用先进的生产流水线工艺，使用高质量的电镀原材料，拒绝使用不合格原材料产品影响电镀产品质量，电镀使用溶液一定按科学配方把关；B、在岗位操作方面，实行标准化操作，对重点岗位人员加强培训，技能考核不过关者不允许上岗；C、在管理方面，建立健全公司各项规范管理制度和部门人员岗位责任制；提升企业文化，运用企业创新思维，激励员工创新工作，发挥员工智慧潜能，创造公司和员工共同发展的良好氛围；D、在市场开发方面，采取和客户产品质量承诺制度，主动争取客户意见和建议，及时反馈到公司，交货按质按量，及时快捷，按市场规律合理定价。对潜在的客户建立定期沟通交流机制，介绍我们的产品和服

务优势，互相帮助，创造良好的企业的客主信誉环境，争取蠃得更多客户的合作机会。

5.公司生产经营状况承诺书 篇五

致： 有限公司

我公司企业承包资质为 建筑钢结构工程施工贰级，目前没有处于被停业、停标。

1、我公司在此承诺，公司现有的资金能够满足招标工程项目所需的流动

的资金。

2、我公司拟用于本招标工程的机械设备能满足招标工程项目的需要。

3、我公司目前没有处于财产被接管、冻结、破产状。

4、我公司近一年内没有任何不良中标行为，没有发生工程质量事故。

投标申请人：有限公司(公章)

法定代表人：(签字或盖章)

6.客运公司经营方案 篇六

为适应现代企业管理要求，按照道路旅游客运有关政策法规和要求，为进一步加强和提高我公司旅游客运包车客运经营管理，规范经营行为，确保企业主营业务持续、稳定、有序发展，结合我省旅游客运市场实际和发展预测，结合公司实际，对本次招标项目确定的车辆，中标后我公司一律采用公车公营的方式。

当今,公路客运企业又处在了机制改革的关键关口。随着经济的发展,改革的深入,车辆挂靠承包经营模式局限性日益显现,新时期公司化公车公营模式已成为客运发展主流。有识企业已纷纷行动起来。

1、实行公车公营的必要性和优越性

公路客运企业自上世纪90年代全面推行车辆承包经营,在当时完成了从计划经济向市场经济的转型,有效解决了改革初期的“三私”问题和企业资金短缺问题,企业在改革中得以发展。但随着经济的发展,改革的深入,尤其是市场环境的变化,“挂靠承包者对经济利益的追求”和“消费者对服务质量的追求”相背离,成为挂靠承包经营模式的必然后果。挂靠承包经营的局限性越来越明显: 一是行业服务质量无法提高,消费者的权益得不到维护。挂靠承包业户受利益驱使,不在站点发车、拉客、倒客、卖客和随意提价等违法行为,成为普遍现象,主管部门管不胜管,老百姓无可奈何。二是安全隐患严重,重特大事故屡有发生。承包经营业户安全意识淡薄,不重视机驾人员的行车安全教育,强迫驾驶员途中野蛮操作的情况十分普遍,造成很多不必要的交通事故,承包经营业户舍不得停班保养,车辆硬件、保养方面的投入严重不足,车辆带病行车普遍存在,时常因机务事故导致交通事故。三是交通事故无法正常处理,受害者利益难以得到保障。承包业户往往都是贷款经营,没有足够的经济赔偿能力,一旦重大事故发生,事故赔偿问题经常无法解决,造成一系列社会问题。要改变目前公路客运市场的现状,提高行业整体服务质量,消除安全隐患,实现可持续发展,必须进行深刻的机制变革。

各级交通主管部门针对承包挂靠经营的弊端,相继出台了针对性政策,交通部在2000年颁布了225号文,开展了道路旅客运输经营资质等级评定的工作,明确提出限制个体承包经营车辆在高等级公路及重要路段从事旅客运输。实行公路客运企业资质等级分类管理和快速客运线路公开竞标。一些地区,如江苏交通厅明确要求“所有高速客运班线必须全部实行公司化经营”,并设定了明确的时间要求。鼓励企业全面转机改制,努力推动中国运输企业加快“公司化公车公营”的步伐,实现集约化、规模化、网络化、专业化经营,增强整个行业在开放市场环境下的可持续发展能力。

展望全国公路客运的发展,市场规模经济日益取代零散经济将成为大趋势。江、浙、粤等许多先进地区,充分认识到承包经营模式只是计划经济向市场经济过渡的临时措施,提高服务质量,消除安全隐患,实现企业充分发展,最终还要靠规模化、集约化、网络化、专业化的公司化经营。他们早就纷纷变革试点,选择优质班线,中止承包经营转为“公车公营”,以全新的理念,公司化、品牌化的经营手段迅速取得了成功。

2、挂靠承包经营无法克服的局限性,政府部门日益坚决的转机改制的针对性政策,以及市场规模经济日益取代零散经济的大趋势,使得公路客运行业挂靠承包经营机制迅速向公司化公车公营经营机制过渡成为必然。现行的公车公营经营模式与计划经济时期的“公车公营”经营模式虽然有类似的地方,但却有着本质的区别,其所有制形式不再是单纯的国有经济,而是多种所有制并存。公车公营企业是法人结构完善,国家监管到位的企业,内外制约的环境使其必须守法经营。这与个体承包车本身钻执法空子愿望强烈,挂靠企业徒有虚名难以管理,而政府管理力量又不足的情况有着本质的区别。因此规范和信誉是公司化公车公营企业成功经营的最基本的条件,守法经营、服务规范是公车公营企业本身的根本要求。规模化投入、品牌化经营、集约化管理,是公司化公

车公营模式的主要特点,它有效解决了“承包者对经济利益的追求”和“消费者对服务质量的追求”背离问题,完善的现代企业管理制度,市场的观念,行之有效的激励机制,现代先进的GPS、摄像监控等电子技术手段的大量运用,最大限度地克服了计划经济时期存在的公车公营“大锅饭”的弊病。在近些年的实践中已体现了巨大的优越性,得到了国家各级交通主管部门的全面支持和推行。

公车公营模式下的企业内部控制与管理

公车公营模式最大的特点就是标准化,而保证标准化严格得以执行的关键就在于科学地建立和完善一套行之有效的内部控制管理系统。本公司多年来的经营实践基础上,配合软件公司开发了公车公营客运车队管理系统,并辅以GPS、摄像监控等手段,实现了管理队伍精干化,管理手段扁平化,服务水平标准化,取得了显着的成效。

车队客运管理系统软件的运用

分六大模块:基础资料、日常业务(车辆营运、用车申请、车辆动态、调度计划、行驶公里统计)、财务核算(单位收益、费用报销、工资发放)、油料管理、维修管理、配件管理。各模块都附相关的统计查询资料、报表。基本做到了会计统计核算的依据全部来自管理一线的原始基础资料,以收入统计、成本费用支出为中心的核算重点突出,流程合理,环环互相控制,输入平台简捷全面,自我生成数据程度高,人为因素少。

1.收入统计

即财务管理——单位收益部分,又分为客运收入、包车收入、行包收入和其他收入,重点为客运收入。

2.运输成本费用支出的控制

运输成本费用支出的控制是该软件的核心部分。其中财务管理(费用报销、工资发放)、油料管理、维修管理、配件管理几大模块,将目标成本层层分解,以各项消耗定额为核心,运用各种控制手段与方法,建立健全成本控制系统,对成本的形成进行适时、全面、有效的控制,防止和减少运输生产经营活动中的损失和浪费,保证企业成本目标的实现。现就单项成本控制说明如下。

(1)工资的核算

基本原理:基础工资+行车里程×工资费率+奖金+各项补贴-扣除项。

工资发放分模块下设:工资标准、人员考勤、行驶里程查询、工资发放管理(各项输入平台设审批环节,下同),除个别偶发生项目外,可自动生成工资表。

(2)油料的核算

车辆出厂时一般都有油耗标准,按照行车里程和油耗标准,可以计算出次行车的大致油耗。按照车辆的新旧程度进行估计调整后,可以计算出单位油料消耗定额。

车辆每天回场后应由相关人员对油箱油量进行检查,并负责加满油,尽量减少途中加油数。经办人员应及时将有关单据交财务部门。

油料管理模块下设:油料采购、油耗定额标准、车辆油耗表和综合查询。

(3)过路过桥费的核算

某一条线路的过路过桥费是固定的,因此可以据此确定出过路过桥费的定额标准。经办人员根据收到过路过桥票实报实销。

车辆的经营管理方案

1、按照车型、车辆等级进行合理分组，实行统一调派。

2、车辆的经营管理、调派、驾驶员和备用驾驶员统一由公司经营策划和计调部门负责管理；

技术安全、日常维护、动态监督等统一由公司技安办公室负责管理。

3、车辆的保险由公司财务和技安部门负责管理；驾驶人员的聘用、安全学习，技能培训、服务质量、经营行为、对投诉的受理、处理、反馈、报告等其它方面的管理、监督、考

核一律按照公司的有关制度规定执行。

4、公司客运管理人员增强规范服务意识。在工作中，突出服务职能，多为生产一线的驾驶

人员办实事、办好事，树立“驾驶人员为社会服务，我为驾驶人员服务”意识，把所有与驾驶人员有关的事情落到实处，做到细处，把当天的事情当天做完，不留尾巴，坚决杜绝对驾驶人员“吃、拿、卡、要”的事情发生。

5、公司安全工作者坚持“安全第一，预防为主”的方针，抓“源头”，抓“苗头”，做到预

防在先，确保管理超前。突出重点，反对“三违”，坚决反对“违章指挥”，把住生产调度关；反对“违反操作程序”，把住生产流程关；反对“违反劳动纪律”，把住安全保障关。严格落实“出车前”、“行驶中”、“收车后”三项安全检查制度，杜绝“超速”、“超载”，“超疲劳驾驶”现象，严防“三品”进站上车，全方位消除事故隐患。如若发生责任事故，“事故原因未查清不放过；当事人和群众未受到教育不放过；没有制定出切实可行的整改措施不放过。”

6、公司的各后勤保障人员坚持“满意从我做起”，自觉主动地搞好本职工作，搞好优质服

务，把“热爱企业，热爱旅游和我为旅游添光彩”的服务举措，落实到具体的服务岗位之中，力求创造整洁、美观、文明、卫生、安全、舒适的工作和乘车环境。

驾驶员的招聘和管理

根据《中华人民共和国道路运输条例》规定，结合旅游客运的特点和公司实际情况，对驾驶员招聘的规定如下：

总体要求：驾驶技能好、思想健康、政治素质高、热爱本职工作，有较强的安全、服务、团队意识，遵守职业道德。

公司根据经营情况，不定时的面向社会公开招聘驾驶员。对通过考核正式聘用的驾驶员，公司将与其签订《劳动用工合同》和《服务质量承诺责任书》，并且公司将为所有聘用的驾驶员足额缴纳“三金”。

1、思想素质好，遵纪守法，作风正派。

2、爱岗敬业，工作踏实，责任心强。

3、必须取得相应的机动车驾驶证5年以上（含5年），有连续驾驶营运车2年以上的经历

（含2年）。

4、年龄18周岁以上，男性年龄不超过60周岁，女性年龄不超过50周岁。

5、持有本市的常住户口或暂住证。

6、身体健康，无突发性病史。双目视力0.7以上，无色盲、色弱，左右耳距音叉0.5米。

能辨清声音方向，心、肺、血压正常，无突发疾病史，无其他妨碍机动车驾驶的疾病或生理缺陷。

7、所有应聘驾驶员要求3年内无重大道路安全责任事故。无影响安全行车的不良嗜好和习

性，如经常酗酒，酒后驾驶等。

8、掌握相关的道路旅客运输法规，机动车维修和游客急救基础知识。

9、新聘用驾驶员实行3个月的试用期，试用期不合格者，不予正式聘用。

车证的管理

1、车辆的牌照、线路牌照及各种行车证件是车辆行驶、营运的法律证书，车辆上路营运时

必须随车携带，以便有关执法机关随时检查。

2、车辆的有效证、照驾驶员应妥善保管，不得污损和任意涂改，如有损坏或遗失，由当事

人向公司提出书面报告，填写补证申请，专职车管员向有关方面办理补证手续，补证费用由当事人自行承担。

3、申请补证要说明补证原因，不得弄虚作假，如因肇事或违章扣证，当事人隐瞒不报，弄

7.生产型公司经营方案 篇七

1 林分调查方法

本次调查采用森林资源二类调查办法, 按地块勾绘方法核实造林边界, 角规测树方法测算断面个数, 从而求算林分蓄积量。

1.1小班面积。由日照森博林业开发有限责任公司梅州分公司申报经营面积, 并提供已勾绘好的小班图纸, 组织技术人员与经营者对抽取小班进行实地核实, 对于公司勾绘误差较大的小班, 在内业统计时进行修正, 通过电脑求算确定小班实际造林面积。1.2平均胸径5cm以上林分调查。采用角规控制检尺方法调查林分生长量, 调查内容:造林时间、造林面积、造林密度 (株行距或亩株数) 、品种、成活保存率、郁闭度、树高、胸径、角规断面数等。1.3平均胸径5cm以下林分调查。调查测定林分的造林时间、造林面积、造林密度 (株行距或亩株数) 、品种、成活保存率、郁闭度、树高等。为进行桉树生长预测, 通过分析外业调查过程中的采集数据, 按不同林龄使用数理统计方法进行生长状况 (好、中、差) 归类, 同样采用JMP软件进行分析, 最终采用龚帕兹机理生长曲线 (Gompertz curve) 、单指数模型和自然对数模型来建立林分生长模型。

2 桉树林分主伐亩蓄积预测

2.1 林分生长模型选用。

由于桉树的整个生长 (蓄积的增长) 过程不是单呈指数型增长, 在正常情况下, 根据桉树的生物学特性, 生长初期涨势较为缓慢, 过后进入快速生长期, 而到一定树龄桉树生长会减慢下来, 且其蓄积的增长值会越来越接近于某个固定值, 其生长曲线呈“S”型特征, 所以桉树生长规律满足龚帕兹模型 (Gompertz model) 、逻辑斯蒂增长模型 (Logistic growth model) 和理查德模型 (Richard model) 曲线。经检验, 采用龚帕兹机理生长曲线拟合亩蓄积 (V) 效果较好。而胸径 (D) 和树高 (H) 则分别采用单指数模型与自然对数模型拟合。三个模型的数学表达式分别为:

2.2 林分生长模型建立

2.2.1 林分亩蓄积 (V) 增长模型。

以所有调查数据 (桉树数据) 作为样本, 结合龚帕兹机理生长曲线, 拟合出亩蓄积总体数据预测模型Vall, 其表达式为:

式中A为年龄。

因为桉树的现实生长状况各不相同, 根据众数理论把样本数据分为好、中、差三类。分类方法为:把2009年的亩蓄积调查数据设为V2009, 若V2009>=Vmax归类为好, V2009<=Vmin归类为差, 其余的则归类为中。Vmax及Vmin的表达式为:

式中Vall为亩蓄积总体数据预测模型表达式, (f (a→cv) ) 为年龄 (A) 与变动系数 (CV) 的函数。由于CV与1/A呈近似的线性关系, 可用一元线性回归法构建回归方程 (f (a→cv) ) 。以2009年11月为止, 根据样本年龄的数学特性, 把样本年龄 (A) 分为5段, A<=2.6的分段为A1;2.66.0的分段为A5, 每个年龄段各对应其变动系数CV1、CV2、CV3、CV4、CV5, 作一元线性回归得出:。综合Vmax和Vmin两式可把样本亩蓄积调查数据分为好、中、差三类。再结合龚帕兹机理生长曲线分类拟合出V好、V中、V差, 表达式为:

单位:m3/亩

单位:m3/亩

使用上述模型, 结合各林班已进行分类的数据, 按年龄 (A) 可求算所有桉树林班2010-2015年的亩蓄积理论值。桉树分生长类型造林年度面积见表1。

2.2.2 林分胸径 (D) 与树高 (H) 增长模型。

同样以所有数据作为样本, 结合单指数模型和自然对数模型, 拟合各生长类型 (好、中、差) 林班的林分胸径 (D) 与树高 (H) 增长模型, 拟合结果为:

2.2.3 林分主伐亩蓄积的确定。

根据公司经营思想, 桉树林轮伐期多按6年计, 实际生长年限为5.5年, 但因为公司经营林地面积较大, 且2004年和2005年造林面积超过造林总面积的55%, 出于保护生态环境、调整龄组结构、参考公司生产能力等多方面考虑, 即使这部分的桉树达到了主伐年龄也不能一次性全部采伐, 本方案基本采用面积逐年轮伐。所以实际上本方案部分桉树的主伐年龄会大于5.5年。按下述公式可预测各林班主伐亩蓄积, 具体按生长类型分各采伐年度 (第一轮伐期) 主伐指标见表2。

A年时预测值=现有林测定值×A年时理论值/现有林理论值

而到2015年, 为保障公司生产需求, 部分桉树基本可进入第二个轮伐期。虽然萌芽林生长较快 (且预计公司到时经营水平会有所改善) , 但生长年限比实生林较短, 综合考虑这部分桉树, 其主伐亩蓄积参照相应林班第一轮伐期的主伐亩蓄积以及样本中等水平的桉树平均亩蓄积 (4.800m3/亩) 进行估算。若生长类型为好的且第一轮伐期的主伐亩蓄积大于4.800m3/亩的, 平均主伐亩蓄积按20%增长估算;生长类型为中的且大于4.800m3/亩的, 平均主伐亩蓄积按10%增长估算, 小于4.800m3/亩的, 平均主伐亩蓄积按4.800m3/亩估算。生长类型为差的平均主伐亩蓄积亦按4.800m3/亩估算。2015年 (第二轮伐期) 桉树主伐指标见表3。

结束语

8.论企业如何降低生产经营成本 篇八

关键词:企业 生产经营成本 改进办法

中图分类号:C29文献标识码:Ａ文章编号:1674-098X(2012)01(a)-0186-01

1 企业降低成本的重要性和必要性

成本是企业生产经营的一项重要指标,企业在取得销售收入后,必须将成本份额划分出来,补偿生产经营中的资金耗用,以维持再生产过程。在生产经营决策时成本应该是首先考虑的因素,成本控制已成为提高企业市场竞争力的一种有力手段。成本水平也是反映企业发展状况的重要指标,理论与实业界普遍认为,产品单位成本是企业最重要的技术经济指标,因此,降低成本对企业的生存和可持续性发展起着十分重要的作用,如何以最小的成本获得最大的效益一直是企业乃至整个社会急需解决的重要难题。

2 降低企业生产经营成本的基本途径

2.1 采用“成本设计”方法,降低产品成本

降低成本很大程度上取决于产品的技术和工艺。据不完全统计,产品70%及以上的成本在设计阶段就确定了,一般在小试和中试后,材料和人工费用不会有多大变化。因此在设计时,相关人员的工作应尽量安排平行交叉作业,如企业领导、工程技术人员、市场营销人员、分厂(车间)负责人、财务人员等,应将产品调研、设计分析、制造、安装使用等工作同时展开,尽早发现设计、质量、成本等方面的问题,采取有效方案予以解决;其次,应尽量减少一些不必要的功能,做到产品功能-成本的最佳匹配;最后,“成本设计”还应体现创新,采用先进的设备、工艺及材料应用于生产领域,生产出竞争力强并能满足市场需要的优质产品,提高劳动生产率和资本生产率,同时节约人力、能源及原材料消耗,降低了生产成本,尽量与科研单位紧密配合,注重科技开发工作,将最新科研成果应用于生产实际。

2.2 制定科学的采购计划,降低原材料成本

认真分析供应商情况,掌握市场动态,对独立型需求物料最好采用经济订购批量模型制定采购计划,对相关型需求物料可采用MRP方法制定采购方案。根据企业年初计算的全年材料进行预算,尽量避开原材料需要高峰期,降低采购成本。由于原材料成本约占产品成本的60%～70%,比重很大,因此,除采购环节外,企业应当在保证质量的前提下节约材料,制定合理的单位材料消耗定额,编制完工预算,最大程度地减少生产过程中的跑、漏、滴等现象。

2.3 强化领导和员工的成本意识,树立成本控制系统观点

一些企业领导认为,降低生产经营成本并不一定能创造更多的经济和社会效益,甚至认为这种做法不能反映他们的政绩,因此长期将产量和产值作为他们的主要目标,尤其当企业经营顺畅,经济效益好时,这种管理意识就更加强烈。领导的不重视,必然使降低企业成本的效果大打折扣。降低企业成本,必须提高企业领导的意识,让他们真正认识到降低成本的重要性,以带动广大员工,使降低成本的工作落到实处。在强化成本意识的同时,还必须树立成本控制系统观点,选择适合的合作伙伴。企业产供销是一项复杂的系统工程,不是一项孤立的行为,只有整个系统的成本降低了,最后达到顾客手里的产品价格才会降低,产品市场竞争力才会增强。因此,需要企业的所有供应链成员达成共识,形成降低成本合作战略联盟。

2.4 加强企业基础管理工作,采用数字化绩效考核办法,建立科学的成本考核体系

企业必须重视成本控制的基础管理工作,在组织机构设计、部门划分、人员配备、岗位职责和工作标准制定以及业务流程优化等方面狠下功夫,将绩效管理中的KPI(关键指标)和BSC(平衡记分卡)方法运用于成本考核,建立数字化的绩效考核体系,分为制造成本控制和期间成本控制两大板块,制造成本控制中包括直接材料成本、直接人工费成本、制造费用成本以及质量损失成本,期间成本控制包括管理费用和销售费用。应注重评估体系闭环建设,制定有效的控制管理流程,坚持客观公正,多与被考核人员沟通,尽量消除或减少他们的心理障碍,建立科学的成本考核体系,并围绕着这套体系来制定企业的发展目标,实现企业价值最大化。这是降低企业成本的基础,也是企业降低成本的根本途径。

2.5 加强质量控制,减少产品和生产中的无形损失

质量是企业的生命,也是企业生存和可持续发展的基础,但质量与生产成本是互为因果的关系,一般来讲,产品质量越高,需要消耗越多的成本,企业绝不能以“牺牲”质量来降低成本,只能在保证质量的前提下,采取各种技术和组织管理措施来控制和降低成本。质量可分为产品质量、工序质量和工作质量,企业工作从狭义生产来看,可分为生产技术准备工作、基本生产工作、辅助生产工作、生产服务工作以及附属生产工作,若干项工作保证工序和产品质量,而这些工作环节都需要消耗大量成本。因此,应加强企业各个环节的质量控制,树立提高质量就是降低成本的观念,减少不合格品(废品)损失、产品售后的维修服务费用,减少产品技术(经济)寿命过短、供过于求造成产品贬值而形成的各种无形损失,这在很大程度上控制了产品成本。

2.6 最大程度地利用共享资源,以降低单位产品成本

产品单位成本与分摊资源费用的产品数量有关,分享这类资源的产品数量越多,单位产品成本就越低,如企业固定资产(包括土地)、产品研究开发费用、信息使用和传播费用、市场开发费用、交易费用等,都是典型的共享资源,增加使用这些共享资源的规模,提高其使用频率(强度),都可以降低单位产品成本,这也是规模经济效益的一种体现。

2.7 加速资金周转,减少资金占用量,降低生产经营成本

资金周转率一直是企业的一项重要财务指标,也是降低产品成本的一个重要途径。企业应通过市场调查,制定合理的物料采购计划,及时采购、生产和销售,加速资金周转,减少资金占用量,降低生产经营成本。提高资金周转率必须以市场需求为导向,动态掌握外部市场的情况,建立MRP或ERP管理信息系统,将企业采购、生产、销售等工作进行有机整合,建立适应性(或柔性)较强的生产系统,最大限度地缩短产品生产周期,使原材料及零部件采购、组织产品生产等环节完全服从于销售(市场需求),将原材料、半成品(零部件)、产成品的资金占用以及各种有形和无形损耗(费用)降低到最低程度,降低企业生产经营成本。

参考文献

[1] 曹荣兴.论企业降低成本的途径[J].会计之友,2009(8).

[2] 马丽丽.抓好材料管理,降低生产成本[J].商业会计,2009,20.

[3] 易图幸.谈生产制造企业降低成本的途径[J].会计之友,2006,9.

[4] 刘东华.浅谈企业在微利时代如何降低产品成本[J].商场现代化,2007,11.

[5] 赵庆涛.数字绩效考核是制造业成本控制的有效方法[J].汽车与配件,2006,32.

9.生产型公司经营方案 篇九

1.公司经营工作概况

在日趋激烈的建筑市场竞争环境中，公司采取灵活多样的经营管理模式，XX～XX月份共投标工程项目XXX个，中标项目XX个，中标率XX％，合同金额XX万元，取得较好的社会信誉和经济效益。

从目前公司经营状况分析，公司全员经营意识非常强烈，参与经营管理的积极性空前高涨，不仅善于借助外部力量开拓市场，而且在经营操作过程中，善于分析、研究市场趋势，应用灵活多变的经营策略和方法，不断适应竞争激烈的建筑市场，使中标率逐步上升，使企业知名度进一步得到增强。

从承揽的工程项目结构分析，一般建筑工程、市政工程数量较多，而大型土木工程、安装工程、高层建筑、标志性项目相对很少，虽然影响的因素有很多，例如资质问题、启动资金问题、地方保护主义问题等，但从中也反应出公司经营管理的薄弱环节。公司领导也意识到这一点，正在研究部署下一步经营对策，调整经营目标，规避经营风险，进一步把地、市建筑市场巩固拓展，重攻一些大型工程和标志性项目，为企业在强手如林的竞争市场中立于不败之地奠定基础。

2.公司生产管理状况

随着《工程建设标准强制性条文》、《安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》的贯彻实施以及质量管理体系（ISO9001：2000）的运行，公司全体员工质量安全意识得到进一步加强，大部分工程在施工管理过程中，均能按照工程施工验收规范和设计要求以及合同要求进行施工管理，工程技术资料按相关程序收集整理，工程管理水平比前几年有了较大提高。

公司生产管理工作从签订工程管理责任状、分解管理目标入手，落实质量、安全生产责任制，执行各项管理规章制度，监督、检查各工程项目生产过程管理情况，对工程项目中存在的质量缺陷、安全隐患，及时提出整改要求，监督整改情况，对现场管理混乱、安全隐患严重的工地，预以经济处罚，使生产管理工作进入正常运行体系。

在检查过程中发现不少表现突出的工程项目，如XXXXXXX工程，决心创建文明施工样板工地，从文明施工、规范管理入手，精心布置门牌、围墙及施工临时设施，积极采取有效措施提高工程质量，得到业主好评。XXXXXXX工程，从现场文明施工入手，决心创建优质工程，无论是在办公室布置、现场绿化、施工用电线路架设，还是在提高管理水平、确保工程质量方面，都做了大量细致工作，取得良好社会效益。

但在检查过程中也发现少数工程项目存在一些质量通病和安全隐患，集中表现在：局部砼出现胀模、蜂窝麻面现象，钢筋保护层控制不严，墙面粉刷局部产生裂缝、空鼓现象等；同时在施工用电、垂直运输设备、外脚手架等方面，均存在不同程度的安全隐患，集中反映出生产管理过程中的薄弱环节。

随着公司工程管理水平的提高，技术管理工作正逐步细化，工程在施工管理过程中，均能按照工程施工验收规范和设计要求以及合同要求进行施工管理，日常技术管理工作运行正常,常用的“四新”技术应用推广普遍落实，工程技术资料收集整理比较齐全，工程质量水平比前几年有了较大提高，而工程施工工期却大大缩短，工程管理成本也有所降低。但少数工程项目技术管理也存在一些问题，例如：一些周期短、见效快、收益高的新技术、新材料、新工艺在工程项目中容易推广应用，而那些潜力大、时效长的QC活动和科技研究课题却很难实施。一些新技术的应用，平时不注意收集整理相关资料，没有及时认真总结等等，暴露出公司技术管理中的薄弱环节。

3.工作总结

在公司经营策略的引到下，各分公司在激烈的市场竞争中，充分利用各种社会资源，在经营工作中取得了可喜成绩，公司“做大做强”的战略决策取得可喜成绩。

随着承揽业务量的不断扩大，相应的生产管理工作日趋繁重，计划经济体制下的管理模式已不能适应目前市场经济发展的需要，虽然公司在不断改进生产管理模式，调整管理策略，但在某些方面还存在一些薄弱环节，与省外的施工企业相比，我们的管理工作还存在着不小的差距。

10.公司经营管理方案 篇十

生产经营管理方案

公司各单位：

根据股份公司2010年生产经营目标管理方案，结合公司的实际情况，考虑到小麦市场、销售市场和行业微利等特性，在充分听取各部门意见和建议的基础上，制定2010年生产经营管理方案。

方案共分三个部分：

第一部分：2010销售管理方案

一、营销目标：国内销售市场同比增长20%、出口市场同比增长50%，全麦粉市场开发要有突破性的进展，全麦粉销售量力争全年突破5000吨。

二、营销思路：

1、内增外扩，内外市场同步，尽最大努力扩大外销；延伸关联系列产品出口；整合资源，优化压缩产品品种、创新全麦粉营销，坚持“诚信、合作、和谐、积德的营销理念。

2、实施分公司运营，设立专用粉销售公司，通用粉销售公司，终端销售公司。

三、营销原则

1、对外销售系列产品原则上实行先款后货。新开发的市场，需实行先货后款，必须通过公司论证方可履行。

2、股份公司副产品事业线，承揽销售事业线的付产品，一律实行预付款。

3、股份公司相关单位的业务往来，按照双方签订的合同执行。

4、股份公司、集团公司指令业务、慰问品、试验品所需的样品，每月统一由公司财务部与股份财务总部结算，从公司上缴股份公司折旧中扣除。

5、直销厂家，似合作方的诚信度、知信度，以合同的方式约定。

6、出口业务

（1）直接出口：实行预付定金、TT及信用证结算模式。

（2）内贸出口：定金不能低于标的货款额的20％，提货前付清全额货款。

（3）边贸出口：一律实行先款后货。

7、代销业务，实行先款后货的结算原则，实行有偿代理销售，支付佣金。

8、终端市场（直接供应生产厂家），2009已经合作的客户，无货款风险的，实行货到付款，货款周期按照合同约定执行。

四、营销管理

1、规范业务洽谈、合同签订、签批等营销基础工作，提高营销人员和质量服务意识，树立营销新理念。

2、加快货物搬运、装卸、中转等环节的流转速度，达到高效和谐之运营。

3、费用定额控制，增强成本核算，实行超利润奖励。

4、各项奖惩制度，按月落实兑现，销售人员实行末尾淘汰。

5、增强市场应变能力，快速解决市场出现的各种问题，加大市场的服务意识。6、2010专用粉烘焙演示、全麦粉市场开发等市场活动，似市场所需而定。

五、组织原则

（一）内销市场：实行部长负责制的分公司运营。按照设立的分公司配备三名分公司经理。

（二）外销市场：实行部长负责制，配一名业务经理，协助责任部长工作。

（三）责任部长的管理的原则

1、内销市场：实行定市场、定区域、定任务的管理原则。统揽成品管理、货物发运、市场开发、市场管理和所辖的市场问题处理。

2、外销市场：基于2010出口配额许可制，以烘焙粉、混合淀粉出口为主，逐步带动小麦淀粉、谷朊粉、玉米淀粉及后续系列产品出口；统揽出口商品检验、港口通关和相关的问题处理；负责出口货物的承运；办理出口退税等相关工作。

（四）责任部长的权利与义务：按照责任部长组织管理原则，行使权力和义务。

1、负责所属部的全部工作，从业务人员的任用和市场监管到分公司经理业绩考核，费用的审批，市场调研、客户走访，风险规避，计划任务完成及运营中的追溯管理；

2、按照销售任务，考核分公司业绩和末尾业务人员的优化淘汰及提成的分配。

3、负责市场筹划、市场开发、渠道建设，合作方优化及货款风险规避和各项政策、制度的落实。

4、取消部长职务补助，实行与业务人员利益捆绑的分配模式。

（五）分公司经理权利与义务

1、负责所属分公司的全部工作，从业务人员组织管理、市场监管及业务人员考核，相关费用的审批，市场客户走访，风险规避，计划任务完成及运营中的追溯管理；

5、按照销售任务，考核各个业务人员的业绩，对业务人员，每季度实行一次末尾淘汰，负责销售业务人员收入的分配。

6、负责所属市场筹划、市场开发和区域的小型活动方案制定。

7、负责所属区域的渠道建设，优选合作方，保证公司制订的价格严格执行，保证各项政策、制度落实到位。

8、确保中转货物的安全，在销售过程中所造成的损失百分之百地承担连带经济责任（管理程序控制）。

9、取消业务经理提成分配模式，实行与业务人员利益捆绑的分配模式。

三、考核：按照部长考核分公司经理及分公司经理考核业务人员的组织要求进行。

（一）考核办法

1、对销售业务人员每月考核一次，考核范围。

（1）销售量。

（2）新市场开发份额。

（3）出差时间。

（4）市场纪律。

2、考核指标

（1）销售计划完成率80％。

（2）新市场开发10％。

（3）市场纪律10％。

（4）在市场的实际时间每月不得低于18天。

（二）处罚措施

1、当月因主观原因不能正常完成销售计划量，除提成下降外，在每月6日的销

售会中深刻检讨。

2、累计一季度不能完成目标计划任务的业务员，按比例实行末尾淘汰。

3、分公司经理：按照全年的销量业绩考核。完不成全年计划90%的分公司经理

年底予以解聘。

4、非因产品质量问题，出现的退货和货物丢失，业务当事人，要承担100%经济

责任，分公司经理承担连带责任。

（三）具体考核细则由销售部、出口事业部另定。

四、收入与分配原则

（一）以实现的销售收入，根据不同品种，盈利能力，按照百分比率计提方式进

行分配。

（二）根据不同市场区域、市场结构、市场特性、盈利能力设立百分比计提率。

1、流通粉市场

（1）超出价格以上销售收入部分（指打入公司帐和公司卡内的实际金额开票，开票价格超出公司规定价格以上部分（毛利部分），扣除增值税，剩余部分直接奖励业给业务人员。

2、销售提成比率（指2009年已经发货的市场）：

（1）完成当月计划销售量100％以上，提成比率1％。

（2）完成当月计划销售量80％以上，提成比率0.9％。

（3）完成当月计划销售量60％以上，提成比率0.8％。

（4）完成当月计划销售量60％以下，提成比率0.7％。

3、终端市场（指直接销售给工厂使用）提成额：

（1）先货后款（克明、裕湘）完成当月计划销售量100%，每吨提成8元。

（2）先款后货，09年已经合作的，完成当月计划销售量100%，每吨提成20元。

（3）2010年开发的新终端市场，先款后货的，按照每吨提成比率1%计提。先货后款的每吨提成10元。

4、内贸、边贸（以人民币结算，需商检的业务）销售每吨提成13元。

5、内贸、边贸（以人民币结算，无需商检的业务）销售每吨提成15元。

6、贴牌业务：所有对外贴牌加工业务，每吨提成10元。

7、2009年已经形成的成熟专用粉市场

（1）完成当月计划销售量100％以上，提成比率1.2％。

（2）完成当月计划销售量80％以上，提成比率1.1％。

（3）完成当月计划销售量60％以上，提成比率1％。

（4）完成当月计划销售量低于60％，提成比率0.9％。

8、特殊专用粉

（1）高筋粉（蛋白含量60％、70％），每吨销售提成0.8%。

（2）谷朊粉（直接从合作方包装用于贸易），每吨销售提成0.8%。

（5）小麦淀粉（直接从合作方包装，用于出口），每吨销售提成1％。

（6）玉米淀粉（直接从合作方包装，用于出口），每吨销售提成1%。

(7)烘焙粉、混合淀粉（以外汇结算价,含退税），全额预付款，每吨提成2.8%；TT结算，每吨提成2.6%(其中：业务人员提成1.2%,剩余1.6%和1.4%用以拆借烘焙粉专项资金利息)。

(8)烘焙粉、混合淀粉（以人民币结算），全额预付款，每吨提成2.6%；预付20%定金结算，每吨提成2.5%（其中：业务人员提成1%,剩余1.6%和1.5%用以拆借烘焙粉专项资金利息）。

9、全麦粉：2010年6月份以前（市场开发期），每吨销售提成，按照销售价格的2.5%计提；2010年7月—12月份，按照销售价格1.5%计提。

10、通过股份公司各个销售部门引领开发的市场，按实现销售收入，根据不同品种的提成比率进行计提，引领的当事人与公司实际运作的业务人员，按照50％比50％进行计提分配。

三）新开发市场（当月开发市场发货按照以下提成比率计提，次月按照正常提成标准执行）

1、新开发市场销售提成比率（以销售收入计提）

1）新开发市场当月完成30吨，提成比率1.2％。

2）新开发市场当月完成60吨，提成比率1.3％。

四）内外、销售部长、分公司经理收入分配及费用方案；

1、内、外销售部长收入与分配：全年内外销商品粉6.6万吨，人均吨提成1.2元计提；超额完成全年销量，超量部分的提成提高15%，全年未完成6.6万吨销售量，按欠量数，每降低1%，吨提成下降1.5%。

2、分公司经理收入与分配，由销售部按照各个品种的提成比率提取分配，分配方案由销售部制定。为激励分公司经理、区域经理，努力完成今年计划销售量，三名分公司经理和出口部区域经理享受公司平均岗位工资。

3、出口部区域经理：仍然执行销售提成分配模式，对指定区域的特殊业务实行工作派遣。

4、费用

（1）电话费：藤玉玲、贾留敏600元/月，梁志文、周昆、刘振兴、张剑松300元/月、师培今200元/月，承运人员李金伟300元/月，马保玉200元/月，刘金梅100元/月，张禹100元/月，罗华伟200元/月，孙冬生100元，韩磊100元/月。

（2）部长旅差费标准：本省180元/天、外省每天220元/天、特区280元/天。

（3）分公司经理及出口部区域经理旅差费标准：本120元/天、外省140元/天、特区180元/天。

五）新开发市场的销售费用报销

新开发的市场，指在空白市场开发的专用粉、通用粉、终端客户。公司指定业务人员，指定区域，当月开发一个车皮（58吨）以上者，除按照以上新市场开发提成标准计外，补贴当月指定区域1000元的市场旅差费，随提成一起发放，次月业务续运营的不再补贴，按照正常提成分配。

五、客户返利

1、流通市场，根据每月销售数量，以优惠的形式直接返给合作方，返利金额为：通用粉：月销售量当月达到120吨以上者，每吨返利10元；月销售量在240吨至360吨之间，每吨返利20元，月销售量达到360吨以上者，每吨返利30元。

2、专用粉（面包粉类和的糕点粉类），月销售量100吨以上者，每吨返利20元；月销售量达到150吨以上者，每吨返利30元；月销售量250吨以上者返利40元。

3、通过中介方中介合作的终端市场，根据销售量和公司的盈利能力，与中界方界定代理提成和返利金额，其他终端市场和新开发的市场，视市场开发和业务情况，以协议的方式界定。

4、边贸、内贸，合作方需通过我方办理商检的或无需商检的业务原则上不返利，一次性销售的标准粉不返利，确因业务所需，需返利的，必须由当事人和所属部门报告原因，经公司批准后方可执行。

六、市场纪律

1、负责大客户的业务人员，每月必须出差15天－22天。达不到者从提成中扣除20％。

2、销售业务人员，出差必须保证8点－晚上20点手机开机，做到联络畅通，否则无论停机、关机、无法接通等任何理由均实行罚款每次20元，若特殊情况向公司销售部报告除外。

3、销售人员出差期间，必须维护企业良好形象，不得从事违法或有损于企业形象的行为，保持企业的商业秘密，若出现违法，除当事人承担相关的法律责任外，公司对当事人给予解除劳动合同的处分。

4、对于窜货、串市场者，一经查处，进入机动队，取消销售业务人员的资格。

5、销售人员，销售XXXX以外的，发现一次，一律开除。

第二部分：采购管理方案

一、采购范围

1、小麦。

2、外购基础粉（基础、小麦淀粉、玉米淀粉、谷朊粉）及添加的辅料。

3、包装材料、设备、设备性材料、备件。

二、组织原则

（一）部长负责制的组织原则；实行分组采购的管理模式

1、小麦采购组。

2、基础份采购组。

3、包装材料、设备、设备性材料、设备备件。

（二）责任部长的管理的原则

1、统揽小麦、外购基础粉采购管理、货物发运、小麦市场开发和市场问题处理。

2、小麦采购必须严格执行订单采购，按照销售市场所需和品管部指定的数量品种采购。采购数量不得超过指令单正负20%。

3、基础粉、及基础粉的辅料采购，按照指令单的数量采购，不得超欠采购。

4、包装材料、设备、设备性材料、设备备件采购，必须严格按照每月的采购计划采购。

（三）责任部长的权利与义务。按照责任部长组织管理原则，行使权力和义务。

1、负责所属部的全部工作，从业务人员的任用和市场监管到业务人员考核，费用的审批，市场客户走访，风险规避，计划任务完成及运营中的追溯管理。

2、按照采购任务，考核各个采购组业务人员的业绩，对业务人员，每季度实行一次末尾淘汰，负责采购业务组工作人员提成分配。

3、负责市场筹划、优选合作方，优化合作渠道，保证公司制订的价格严格执行，保证各项政策、制度落实到位。

4、确保采购的货物的安全，对在采购过程中因人为因素所造成的损失百分之百地承担连带经济责任（管理程序控制）。

四、收入与分配原则

（一）小麦采购：按照不同采购方式，实行费用包干提成的分配模式。

1、流通市场采购小麦的吨提成1.5元。

2、中央直属库采购小麦吨提成1.35元计提，河南以外区域采购的小麦A、小麦

D的吨提成1.2元。

（二）外购基础粉:外购基础份、谷朊份、小麦淀粉、玉米淀粉吨提成5元。

（三）通过贸易实现小麦D销售的，按照10元计提。

（四）包装材料、设备、设备性材料、设备备件采购，按照股份公司规定报销旅

差费，享受后勤人员岗位工资待遇。

（五）部长收入：取消部长岗位补贴，全年完成内外销售6.6万吨商品粉的原料、辅料、设备、设备性材料，按吨提成0.9元计提；超额完成全年销量，超量部分的吨提成提高到1.05元，全年未完成计划销售量的欠量部分，每下降1%，吨提成下降1.5%。

五、市场纪律

1、采购业务人员必须严格按照责任部长的派遣，履行采购职责，对不按计划或指令采购，造成资金沉淀，除承担沉淀资金利息外，下岗反省；对采购劣质产品，要全额承担经济责任。

2、采购业务人员，出差必须保证8点－晚上20点手机开机，做到联络畅通，否则无论停机、关机、无法接通等任何理由均实行罚款每次50元，若特殊情况向部长报告除外。

1、采购人员出差期间，必须维护企业良好形象，不得从事违法或有损于企业形象的行为，保持企业的商业秘密，若出现违法，除当事人承担相关的法律责任外，公司对当事人给予解除劳动合同的处分。

2、采购人员，从事XXXX以外的采购工作，发现一次，一律开除。

第三部分：分配管理方案

一、分配原则：按照承揽的管理职能分类分配

1、制造部、品管部，以加工的吨件值进行分配，吨加工件值15.5元/吨。

2、采购部、销售部、出口事业部的业务人员按照采购、销售管理方案进行分配。

3、成品库归属销售部管理，按照每月实际销售量计提分配基数进行分配。

4、管理部门：界定管理和业务人员，以设立系数的方式调整分配。

5、总务部、制造部、品管部部长、副部长取消岗位基本工资制,按照实际加工商品量，人均吨商品粉提成0.85元计提，超出6.6万吨以上的吨提成按1元计提，全年未完成计划销售量的欠量部分，每下降1%，吨提成下降1.5%。以公司考核的方式发放。

二、分配模式：运用2、7、1、法则，设立A、B、C岗位，以考核设立岗位系

数的方式进行分配。

七、本经营管理方案自2010年元月1日起执行。因业务需要方案需变更，按照变更后的方案执行。

XXXX有限公司

11.生产型公司经营方案 篇十一

【关键词】 农业机械 规模化 成效

1.农业机械规模化生产带来的成效

1.1农业生产成本大幅度降低

从吉林省白城市试点情况看，通过全程农业机械规模化生产，最直观的效果就是粮食生产成本大幅度降低，产量明显增加。各试点粮食生产成本平均下降650元／公顷，比传统耕作方法降低15%，增产10%，粮食成本平均为0.46元／公斤，大大低于吉林省的平均水平0.68元／公斤。

1.2农民增收效果明显

据统计，试点区域内农民年人均增收达到425元/年。更重要的是，由于实行了农业生产全程机械化，节约了大量劳动力，为更多的农民脱离种植业，从事其他行业创造了条件，使农业收入结构由过去单一的种植业收入转变为种植、养殖和劳务等多项收入。

1.3促进了农业生产规模化、专业化、产业化的集约经营与农民合作组织的发展

农业机械化生产试点，根据各自的实际情况，成立了不同类型的农业机械化经营服务组织，同时还按照“依法、自愿、有偿”的原则，积极推进了土地使用权流转，有效解决了由于耕地分散经营，农业机械无法集中连片集约经营的难题。在开展农业机械规模经营的同时，还可充分利用这一载体，大力发展农民专业合作组织，结合当地实际，开展信息、技术质量标准与认证、市场营销等生产和技术服务工作，与农业机械化实现了动态均衡对接，取得了显著的经济和社会效益。通过农业机械化推动了农业产业化发展，一方面使农产品种植基地实现专业化和标准化，提高了加工原料的品质；一方面利用转移出来的劳动力，根据当地资源优势和特色，发展产业经营，发挥产业集群的作用。如吉林省长岭县三青山充分利用当地是省内外闻名的“粉条之乡”这一优势，依靠机械化延长了产业链条，提高了生产和加工效率，带动了产业发展。

1.4农业机械化可以产生“一变多”的裂变效应

“加减乘除”集中体现了农业机械化在增加农民收入中发挥的作用。一是实现了“加”。通过实施先进的农业机械化技术，提高农机作业质量，增加了土地的產出率，提高了单产，达到了稳产；二是实现了“减”。通过规模经营，减少了农机作业成本，减少了种子、化肥和农药等农业生产资料的投入；三是实现了“乘”。规模化、产业化经营提高了农民组织文化程度，农业生产率得到前所未有的提高；四是实现了“除”。在自愿的基础上实现土地连片种植和规模经营，大批农村劳动力从土地上解放出来，实现离粮、离地、离农和离乡，为农民外出务工，从事二、三产业生产发挥了不可替代的作用。

2.农业机械规模化生产亟待解决的三个关键问题

2.1土地问题

农业机械化建立需在土地规模化集约经营的基础上，只有土地连片，机械化才有用武之地。政府要进一步加强政策引导，研究解决土地流转问题，制定农民土地承包权和使用权分离的法律程序和操作办法，通过土地使用权的出让、入股、租赁、反租和授权经营等形式，实现土地规模化经营。

2.2资金问题

农业机械化投入的主体是农民，最大的受益者也是农民，应按照谁投资、谁所有、谁受益的原则，逐步建立农民和农机组织投入为主体，政府补贴为导向，多层次、多渠道和多元化资金投入机制。在资金投入上要打破所有制界限，对各种经济形式的农机服务组织给予平等支持政策。

2.3机制问题

12.生产型公司经营方案 篇十二

德国GEA Lyophil公司 (原莱宝公司) 与其中国合作伙伴———北京中德天合科技有限责任公司于近日在全国药机展期间成功举办了“无菌冻干生产线工艺方案及应用研讨”交流会。

随着国内外制药行业GMP标准的不断提高以及国内新版GMP的计划推出, 如何提高并达到系统的GMP符合性被越来越多的无菌冻干制剂生产厂所关注。作为全球最早开始设计、制造全自动进出料系统的制造商, 基于20年内向全球用户提供超过100条生产线的实际经验, GEA Lyophil公司可以针对用户产品、工艺、布局、计划等因素为之提供多样化的解决方案, 包括固定推拉式、移动小车以及可移动推拉式系统等。

此次技术交流会除了介绍几种不同的进出料方案外, GEA Lyophil公司着重介绍了在北京组装生产的Smart Lyo系列冻干机, 高技术顶尖产品的本土化生产为国内用户提供了更高性价比的产品。参加此次研讨会的用户代表超过70人, 均对GEA Lyophil公司产品有浓厚兴趣。

13.生产型公司经营方案 篇十三

2012年

生 产 经 营 管 理 计 划

2012年是公司加快调整优化业务结构，谋求企业生存与持续经营的关键年，公司必须以创新的思维和改革的精神开展各项工作，2012年主要工作目标是：控成本，降费用；抓安全，提效益；调业务，促转型；保生存，谋持续经营；在多经改革及规范经营的环境下，寻求新的持续经营机遇，谋求新的生存经营方式。

一、经营目标管理

根据2011年经营目标完成情况，考虑到多经改革、业务调整和成本上升等因素，2012年各部门营业收入力争完成××万元，成本费用控制×××万元，营业利润力争完成×××万元。

各部门要紧紧咬定目标不放松，深挖潜力，苦练内功，提升服务功能，提高经营质量，确保顺利完成2012年各项经营管理目标。

二、牢固树立安全理念，全力以赴打造本安环境

（一）公司的安全生产目标

不发生人身死亡和重伤事故，实现人身事故“零”的目标； 不发生特大、重大事故及主要设备严重损坏事故； 不发生恶性误操作事故和人为责任的一般事故； 不发生同等及以上责任的重大交通事故；

—1—

不发生环境污染事故及重大环保纠纷事件； 不发生职业健康危害事故。

（二）主要保障措施：

深化安全宣传教育，从企业发展的大局出发，致力于安全文化建设。要从关心员工生命的高度出发，全力以赴抓好安全宣教工作，在安全教育的“内容”和“形式”上下功夫，以“有用”和“有效”为原则，寻求更加有效、实用的安全宣教形式，强化安全理念教育，不断引导全公司员工摆正安全与生产的关系，固化“安全第一”的安全理念，积极营造我要安健环的良好氛围。

强化安全监察力度，要进一步维护安全监察的刚度，以打造本质安全性企业为主线，建立高效完善的安全管理和控制体系，并抓好安全管理各项措施的落实，要俯下身子，盯在现场，把握关键环节，认真排查隐患，切实解决现场实际问题，做到安全生产指挥在现场，隐患排查发现在现场，整改措施落实在现场，确保生产现场安全监管不失控。

继续深入开展创建优秀班组活动，夯实安全生产管理基础，规范班组基础管理，切实提高班组综合管理水平和安健环管理绩效。继续做好班组的检查与辅导工作，遵循“边检查、边研究、边整改、边提高”的原则，对活动开展情况实时监督，确保各班组切实、有效开展创优活动。

三、以人为本，加强人才队伍规划与建设

（一）从战略的高度加强人才队伍规划与建设

—2 —

着眼长远，立足当前，对公司现有人才结构进行全面调查分析，科学制订适应公司持续经营的中长期人才队伍整体规划，在用好公司现有人才的基础上重点培育和引进急需的新型专业人才，全面提高员工队伍的整体素质，为提升公司核心竞争力和创新能力做好人才储备。

以人为本加强人才管理。秉承“以人为本”的理念，从“尊重人才、激励人才、培养人才、关心人才”出发，将“以人为本”的思想贯穿于人力资源管理和人才资源开发的全过程。除了贯彻落实公司现有绩效管理政策外，要建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人”的用人机制，通过学习上提供机会、工作上给予平台、薪酬上公平回报、文化上情感关怀、生活上处处善待、政治上组织关爱等具体措施，稳定队伍，留住骨干；敞开渠道，鼓励员工积极为公司发展献计献策，调动他们的才干，发掘他们的潜能，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高经济效益，按贡献大小给予不同的奖励，充分发挥员工的主观能动性和积极性，增强员工的归属感和成就感，促进人才成长为企业发展的主力军；生活上要多关心员工，善待员工，尽力解决员工的后顾之忧，满足员工物质文化生活需要，切实提高员工主体地位，让员工真正感到企业的人文关怀，自觉为企业分忧、出力。

（二）创新劳动用工管理，探索劳动用工新模式

面对多经企业改革发展的新形势、新任务、新要求，公司在用工理念和方式上都需要不断创新，要在执行落实国家、省的有关法规政策以及集团公司用工管理要求的前提下，大胆探索符合实际的劳务用

—3—

工的新途径，积极研究劳务派遣、业务委外承包等经营方式，实现用工模式的新突破，以彻底解决员工的工龄及劳动合同等历史问题，并达到用工精细化管理的目标。

一要缜密策划，积极探索新的劳动用工方式。要着眼全局，以稳定为前提，着重以劳动力配置的灵活性、用工成本、用工风险、管理要求、劳动生产效率等要素为基点，积极探索与本公司发展战略相适应的又符合精益管理方针的劳动用工方式，合理规划劳务派遣员工、劳务工程承包员工和在册员工的比例，逐步调整劳务用工结构，形成科学高效的劳动组织体系。

二要加强劳务用工精细管理。在业务转型后，无论是采取劳务派遣还是业务委外承包方式，加强劳务用工精细管理，全面提升劳动生产效率都是必须的。首先公司要建立健全劳务公司、外来队伍、外协单位考核体系，把劳务公司的用工规模、人员流动率、管理能力、队伍技能结构等要素作为资质考核指标，严格把好准入关；增强对劳务公司的管控能力，实行末位淘汰制，消除劳务队伍只顾完成任务、干活赚钱而放松管理的倾向，让公司的各项业务质量处于可控状态；其次要创新管理模式，改变过去“以包代管”的粗放管理模式，实行外包队伍组织管理班组化和“班长负责制”，把管理任务落实到班组，落实到每位员工，将粗放式管理转化为深层次的精度管理，不断提高劳务用工综合素质和生产效率，实现企业和员工和谐共赢，把劳务用工管理水平推上一个新台阶。

四、推进精细化财务管理

—4 —

精细化财务管理是促进企业降本增盈的前提和保障。财务部门要以“细”为起点，增强市场主体意识，提高对精细化管理的认识，将精细化管理的思维贯彻到每项任务、每个流程，通过不断深化财务管理手段和方式，优化财务核算，加快信息化进程，最终达到企业盈利最大化的目的。

完善财务组织体系，在原有的财务、会计、出纳等岗位基础上，用足现有人才，增设电算化管理人员、财务分析员、预算编制员等岗位，适当调整岗位模式，动员全部的财务人员投入精细化管理当中，细分目标、细分任务、细分流程，用精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析，全面落实财务管理精细化。

完善内控体系。根据《企业内部控制基本规范》和集团公司多种经营监督管理的要求，围绕企业相关管理制度及下达的主攻目标，按计划增订或修订近年来的内控制度，出台匹配的经营目标细化与考核、物资材料比价与采购、经济业务核算与监督、目标成本核算与控制、固定资产建帐与盘活等管理制度，并深化实施，进一步完善内控体系，强化内部监督，彻底堵塞管理漏洞，促进经济健康持续发展。

深化全面预算管理，健全涵盖财务、股权、投融资、资产、人事、绩效与薪酬管理等全方位的预算体系，并实行与绩效挂钩考核，确保公司整体目标的实现。重点要加强成本费用预算的精细化，为降本增效树立标杆和尺度。从源头开展成本目标控制，实行标杆管理、作业成本管理和责任成本管理，综合考量各部门的业务量、收入、人数和资产等要素，认真编制成本分解计划，着力从内部挖潜增效，制定成

—5—

本费用定额，细化成本支出项目，减少不必要的浪费，将盈利水平提高到一个新台阶。财务部门要及时和生产、运输、采购、维修等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，将过去的固定预算发展成为滚动预算，确保预算目标的实现。

强化财务调控力度。针对目前存在的资金回笼困难、利润空间压缩、资金链和现金流严重吃紧等突出问题，加强对资本结构、资产质量以及现金流量的合理调控，使公司具有合理的资本结构、资产质量和充足的现金流量，保证公司的偿债能力；加强与银行等金融机构的沟通，改善融资方案，加强融资能力，增强公司参与市场竞争的总体实力。

五、审时度势，适时调整战略定位

2012年是多经企业改革后全面规范运作的一年。

在当前严峻的经济形势下，国家对电力多经企业提出面向市场、减少关联交易比例的改革要求，公司开始面临新的竞争环境，脱离“遮阳伞”的保护接受市场的考验，独立承担市场风险。公司必须摆正自身位置，加强外部政策和市场环境分析，认清多经改革后的形势及任务，在充分挖掘内部市场的基础上，依靠主业增强发展内力，利用自身优势形成市场合力实现战略谋变，模式突破，理性发展，把战略重心调整为依法经营、规范管理，加快推进以市场化为导向的经营体制与机制变革，要让市场在公司资源配置中发挥基础性作用，实现多经企业持续经营。

—6 —

机制变革的前提是观念的变革，观念变革的切入点应强调危机管理。因此各部门要摒弃“等靠要”思想，大力向员工灌输企业所面临的挑战和危机，重新修编企业文化手册，并将企业文化的宣传、培训纳入教育培训计划，组织有关讲座给员工特别是关键岗位、管理人员以市场意识教育，激发员工勇闯市场的信心和热情。多经改革是必然的，主动适应实现持续经营才是硬道理，公司要以全面提升运营效率和发展能力为立足点，用积极的心态主动改革和迎接挑战。

六、全面推行管理标准化生产精益化

“三流企业卖苦力，二流企业卖产品，一流企业卖专利，超一流企业卖标准”，公司要全面进军社会市场，不在于生产设备等方面，而在于管理和生产方式，因此我们必须大力推行管理标准化，生产精益化。

（一）细化标准，量化考核，全力推进管理标准化。随着各项管理要求的不断提升，公司自成立以来制定的系列管理制度和标准出现了一些细节性漏洞，因此公司要根据国家现行政策法规、一体化管理手册和公司的发展战略及时完善和修订与市场需求相适应的管理标准、技术标准、工作规程、作业指导书等，不断提高制度执行的有效性；要强化计划管理体系，科学编制和逐级细化日程作业、物料管理和劳动力配置三大主体计划，加强生产过程的计划控制，持续增强计划执行力；要进一步明确各部门职责、岗位责任、履职标准，并量化考核，完善奖惩兑现、各有侧重的绩效考核和评价体系，实施全员考核，使标准化管理的触角延伸到各个层次、各个工序、各个岗位、各

—7—

个环节。

（二）高度重视生产精益化。一要生产技术精益化，各部门要以消除浪费、提高投资效益为重点，大力开展技能竞赛、技术攻关和科技创新，广泛征集合理化建议，对公司安全生产、经营管理、节能减排等方方面面存在的操作技术问题实施攻关，优化工艺流程，坚持“新技术，新工艺，新设备，新材料”的推广应用，不断提高公司整体技术水平和自主创新能力；二要现场管理精益化，要将生产现场管理关口前移、重心下移，强化5S可视化管理，推行PDCA闭环管理模式，注重全面质量和过程跟踪管理，确保各项活动从事前谋划、方案出台到精准执行、严格考核、效果强化等整个生产流程精益化，做到事事有结果，件件有着落；严格按照工作票、工程联系单组织生产，根据生产计划制定具体施工方案和作业指导书，确保每个项目均有预算、有工艺文件、有质量标准、有原始凭证、有节点进度，做到“三按”：按图纸、按工艺、按标准生产；三要生产成本精益化，大力推行预算定额管理和第三方审核把关，严格控制支出，采用作业成本法、成本倒算法等精益技术，消除一切“跑、冒、滴、漏”等浪费现象，以最优品质、最低成本和最高效率达到经济、安全双重效益最大化。

七、加大力度做好与股东及主业各部门的沟通工作

多经因主业而生，多经企业的发展与效益往往依靠于主业资源的支持。建立和谐主辅关系，是实现主辅共赢的必然要求。由此，公司要以提供优质服务为宗旨，围绕发展规划、业务对接、资源争取等方面，积极主动构筑多形式、多层次、全方位的沟通交流平台，在依法—8 —

合规的前提下，想方设法争取主业各方面的理解和支持，以主业为后盾抢占更多的外部市场份额，实现多经与主业共荣、共存、共赢。

（一）转变观念，主动改进服务方式。牢固树立服务主业、支持主业发展就是支持自身发展的思想，贴近主业，加强与各部门信息沟通与工作交流，建立完善的沟通反馈渠道和机制，及时了解主业各经营环节的服务需求，积极有效地为主业发展排忧解难；定期走访主业各部门，主动征求各部门意见，主动改进工作，强化管理和服务，提高内部市场的综合满意度和认知度；只有主业发展了、效益提高了、实力增强了，才能更好地为多经企业的持续经营发挥积极的推动和保障作用。

（二）加强联系，规范治理。按照《公司法》和公司章程加强与股东的沟通交流和良性互动，认真履行投资回报义务，不断完善运作机制，强化公司治理，推动科学决策，促进稳健经营，切实维护公司和股东的利益；

（三）积极主动，争创收益。增强工作主动性，积极主动联系，多方面积极协调沟通，充分发挥公司的综合优势与有效资源，在遵守集团公司有关规定的前提下设法承揽更多的业务和服务，延伸服务领域，增强自我发展能力，同时要切实做好各项业务收入的定期结算工作，提高结付率，保障企业持续经营。

八、加强党建和思想政治工作，争创新优势

面对新形势新挑战，我们要坚持以科学发展观为指导，不断强化和改进企业党建和思想政治工作，为推动企业持续经营提供保障支

—9—

持，形成新优势。

积极开展创先争优活动，要把创先争优工作作为全年党建工作的主线，围绕企业发展中心环节开展丰富多彩的系列活动，广泛吸引员工群众积极参与，通过创优争先活动，致力于把支部建成堡垒，把党员树为旗帜，发挥好党支部的凝心聚力和广大党员的先锋模范作用；要充分发挥好思想政治工作在企业改革中的重要作用。以真诚的态度、细致的工作，及时化解员工的疑惑和忧虑，凝聚人心，共同前进。

重点强化员工执行力建设。执行力对企业整体战略目标能否实现至关重要。今年我们将把提升执行力作为队伍建设的重点来抓。进一步增强执行意识，引导广大员工争做执行决策、制度的宣传者、落实者和带动者。要依靠有效决策，夯实执行的基础；依靠素质提升，增强执行的能力；依靠制度约束，加强对执行的考核，做到有令则行、有禁则止，求真务实把各项工作一抓到底，抓出成效。

大力推进党风廉政建设。广大员工特别是党员干部要牢固树立艰苦奋斗，廉洁从业过紧日子的思想，多管齐下，通过强化教育、制度建设、严查快处，切实提高党员干部的自我约束意识，努力形成风清气正的良好氛围。发扬党内民主，坚持走群众路线，拓宽群众各种诉求渠道，强化群众监督；健全包括决策、执行等经营管理各环节的内部监督机制，重点突出对人、财、物管理和使用的监督，促进企业健康良好发展。

2012年，公司持续经营的深层次矛盾与问题将日益凸现，我们 — —10

还面临种种问题与挑战。公司经营班子和全体员工，要继续本着勤勉尽责、严格自律、诚实守信的态度，依法经营、规范运作、科学治理，创造股东、企业、员工共赢局面。

二〇一一年十二月二十六日