美的电器波特五力分析

美的电器波特五力分析（精选4篇）

1.美的电器波特五力分析 篇一

波特五力模型分析中国联通

（一）新进入者的威胁

潜在威胁主要来自广电网络、被禁止提供公众电信服务的专用网络(公司)、跨国公司以及虚拟网络运营商。未来的电信网络，是以光纤传输网和IP技术为基础的，计算机互联网、电话网(PSTN)、移动通信网和有线电视网全面融合的网络，Internet将是下一代网络的主体。中国计划经济时代的重复建设留下大量的部门专用通信网资源，想加入电信市场竞争。被禁止提供公众电信服务的广电网和其他专用网加入电信市场竞争指日可待。此外，加入WTO后，跨国公司进入威胁正在变成现实。

虚拟运营商是又一个潜在进入者。目前中国对虚拟运营的相关政策还不明朗，中国电信虚拟运营处于探索阶段，国内主要的虚拟运营商润讯、TOM、鸿联九

五、联想、中关村科技等都是转型而来的。从业务构成上看，这些虚拟运营商只是在部分业务上存在着竞争。

1.在现代3G时代，其他企业在进入此行业存在着规模、产品差异性、资金需求、销售渠道、转换成本等方面的壁垒。

2.现今移动企业资源还是很强大的，而且电信服务业的退出壁垒很高，资产的流动性低，如果投资失败很难退出或翻身，2G市场的发展已到了一个瓶颈，未来运营商的竞争主战场当在3G。

由此而得，联通所处的行业具有强大的进入壁垒，外来资本基本不可能对现有企业的生存和发展形成威胁。（个人认为电信在3G领域对联通基本不构成威胁，要威胁也是威胁移动。而移动没有固网，运营的又是一个不成熟的3G网，未来前景堪忧）

（二）行业内竞争者现在的竞争能力

现今中国电信市场有三家基础电信运营企业：中国电信、中国移动、中国联通。在基础电信领域，包括国际、国内长途、本地、移动等各类主要业务，都 有两家以上运营商竞争；在固定电话市场上，中国电信在南方、中国联通在北方分别拥有绝对的市场份额；竞争最激烈的是长途和数据业务市场，三家基础电信运营企业都提供长途和国际电话服务。其中，在长途市场上，中国电信和中国移动并立；在数据业务市场上，中国电信居绝对优势地位，占据57，81%的市场份额；移动通信市场是双寡头垄断结构，但其中中国移动的市场份额占70%。综合考虑同业企业数量和力量对比、行业发展速度、产品差异化程度与转换成本、固定成本与库存成本、行业生产能力增幅、以及退出障碍等方面，在行业内移动的综合竞争力现在排名第一，电信和联通在伯仲之间，短期内联通竞争处于劣势，长期看有可能由弱转强，挤占移动份额。3G发展生死攸关，将来的竞争电信对联通的威胁更大。

（三）替代品的威胁

随着技术不断创新，电信业务结构向多元化转变，不同业务之间的异质竞争日趋激烈，不同业务之间的替代性越来越强，传统固定长途业务先是面临移动长途业务的竞争，后又被快速增长的IP电话所替代。IP电话业务价格低廉是其最大优势，因此对国内长途、国际长途、港、澳、台长途的替代最强。移动电话除对国内长途、国际电话、港澳台长途业务有一定的替代，随着资费的降低，将抢占更多的市场。

无线市话由于价格低廉并能够满足人们基本的移动需求，对一部分移动业务具有替代性。但有一定的局限性。在电信服务业，移动对固话的替代更基于价格低、质量高、功能新、性能好等方面。随着移动网络越来越完善，这种替代趋势更是不可逆转。从数据看电信和联通的固话业务一直在萎缩，联通的固话客户流失尤为明显。而在2G向3G过渡的问题，联通因为手握WCDMA网具有移动、电信都不可比拟的先天优势。WCDMA具有丰富的终端支持，优于电信和移动的网络质量，广泛的互联网应用资源，全球领先的市场份额和与2G时代占统治地位的GSM网技术对接。联通3G对2G替代的主要障碍是在于中国人的消费习惯上。现阶段3G的使用成本还比较高，大部分GSM的使用者是低端客户，缺乏升级到3G的欲望，所以2G和3G将在很长一段时间内共存。

（四）供应商的讨价还价能力

中国电信运营企业的供方是通信设备制造企业。从整个行业大环境来看，通信设备市场是一个买方市场，电信运营企业居于主导地位。电信运营企业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电信设备制造企业的主要标准，电信运营企业在设备采购时更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。

供应由少数几家公司实行高度集中控制，并且由它们向分散而众多的企业提供产品时，供应商就很容易联手操纵市场，供应商处于强势地位，他们会迫使购买者在价格、量、付款条件和交货方式等方面接受有利于供应商的条款。原本电信运营企业由于大批量定制和采购会占据强势地位，但是近年苹果在智能手机上的强势改变了这个游戏规则，（苹果的强势在于它不仅仅是通信设备制造企业，同时也是世界领先的操作系统和应用资源提供者）现在的苹果对任何一个电信运营商而言都是重要的客户，拥有强大的议价能力，中国三大运营商为了尽快上3G争相和苹果联合，但最终苹果选择了联通。运营商向下整合通信设备制造业的可能性不大，想改变这个局面只能寄希望于HTC，诺基亚，黑莓和三星能强大起来，打破苹果在智能机上的垄断地位。

（五）顾客的讨价还价能力

电信运营企业的顾客就是个人消费者，一般来说，个人消费者的讨价还价能力都不高。

特别是在中国,虽然消费者非常关注与切身利益紧密相关的电信资费调整，对电信运营企业的服务意见也较多。但是三大运营商因为有国家撑腰和垄断。个人消费者作为顾客对于产品的挑选余地不大转换成本很高，对市场需求、市场价格、生产成本等信息又缺乏足够的了解，所以基本没有议价权。

对电信运营商而言，日常的电信纠纷和消费者投诉经媒体曝光会给电信运营商造成压力，国家对电信资费长期向下调整的方针政策也会对经济规模较小的运营商不利。

2.美的电器波特五力分析 篇二

五力分析模型是迈克尔·波特于80年代初提出, 对企业战略制定产生全球性的深远影响。五力分别是:供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最影响行业利润潜力变化。如图1所示。本文主要针对供应商进行研究, 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力, 来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

2 研究背景

B公司坐落于吉林省长春市, 是吉林X集团与新加坡Y集团共同出资筹建, 总投资额5200万美元, 占地面积94300平方米。始建于1992年, 在不断地发展壮大中, 到了2009年已经成为同行业的支柱企业, 荣获“吉林省名牌”、“国家免检产品”等荣誉称号。主要生产“L”牌三层实木复合地板和多层实木复合地板。

近年来, 随着公司业务的不断扩展, 产品的市场需求量与日俱增。给公司带了巨大收益的同时, 同时也带来了很大的挑战。地板制造业是一个特殊的行业, 对原材料质量及时限的要求很高。公司经常因为供应商的不及时交货导致公司订单延迟。

鉴于上述问题, 公司主管成立由物流, 生产, 销售、咨询人员组成小组, 负责研究和评估供应商。

3 研究评价方法

通过对本行业五十家物流外包企业的物流经理的访谈调查, 对评价供应商的各类指标的重要性进行了评分, 得到各指标的权重值, 见表1。

通过对本行业四家供应商企业的经理的访谈调查, 对评价供应商的物资实力指标评价各类指标的重要性进行了评分, 作者针对物资实力指标评价进行研究分析。如表2。

为了公正的反映物资实力指标各子指标评分情况, 调查核实供应商真实的物资实力, 根据重要程度进行权重配比, 划分6个区间来对供应商的物资实力指标进行评价, 得出以下区间评分参照表3。

根据上表, 通过计算, 得出了四家供应商物资实力指标得分, 汇总于表4。

4 结语

根据上面的评分表, 我们可以很清楚看到, 待选择的供应商的优劣排序为IV>III>II>I, 根据供应商的评价打分排序, 最后选出总评分最大的IV为企业的最具实力的供应商。B公司专案小组经过近六个月的调查研究比较最后得出最具实力的供应商, 与该企业签定长期合作计划, 以谋求共同发展。

摘要：迈克尔.波特 (MichaelPorter) 于80年代初提出五力分析模型, 供应商、购买者、潜在的竞争者、替代品、行业内的竞争者五种力量对企业的发展至关重要。本文以B公司为研究对象, 对本企业的供应商的能力进行了分析和研究, 希望能给面临选择供应商的企业提供参考。

关键词：五力模型,供应商,物资实力

参考文献

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[4]刘庆元, 刘宝宏.企业战略管理[M].中央广播电视大学出版式社, 2006.

3.美的电器波特五力分析 篇三

一、波特五力模型

在经济全球化、技术不断进步、高度信息化的今天，竞争无处不在，行业竞争结构分析仍然是企业制定经营战略的基础。迈克尔·波特在20世纪70年代提出了行业竞争结构分析的五力模型。波特认为，产业外部力量通常影响着产业内部的所有企业，决定一个企业盈利的根本因素是产业的吸引力，而产业的吸引力又取决于该产业的五种竞争性力量。波特五种力量竞争分别是：潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应方讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力、行业内企业的竞争。五种基本力量竞争作用的结果，决定了业内企业获利的可能和程度。

二、轿车行业竞争结构分析

我们将利用波特提出的“五力模型”来对轿车制造业的竞争状况进行分析，以便于了解轿车制造业的竞争激烈程度。

1、潜在进入者的威胁

轿车行业的进入壁垒较高不仅有政策上的限制，也有技术上、规模经济上等方面的制约。以下几方面构成我国轿车进入壁垒的各种潜在的来源：

(1)规模经济壁垒。

轿车行业是典型的规模报酬递增行业。其固定成本投资比较大，汽车只有大批量生产才有高效益，才会降低单位成本；同时汽车属于综合性产品，只有产品种类繁多才有广阔的市场。一般认为单个企业整车产量在40万～60万辆、零部件100万～200万件，才能达到最小经济规模的要求，所以市场只能维持少量企业的生存。但在中国，由于市场容量较大且增长迅速，大量未达到起始规模经济的企业可以获得较高水平的利润，从而抵消了规模经济所造成的壁垒。

（2）技术优势壁垒。

在长期的生产活动中，及时企业的经济规模不变，工人和管理者在不断熟悉的工作过程中，不断中我经验，吸收新的技术知识，从而降低了企业长期平均成本。因此，在位企业可以拥有更加优越的技术、管理优势。目前，中国大量的汽车整车项目均由跨国

公司主导，跨国公司以其丰富的设计、制造经验和雄厚的产品开发能力，对于缺乏轿车工业背景的新进入者形成了较高的进入壁垒。

（3）资本壁垒。

轿车是一个资本密集程度很高的行业，需要投入较大的资金才能正常运行。一般而言，整车项目资金规模都在100亿元以上，除了注册资本外，对外部融资的依赖性很大。新进入者往往由于知名度较低或信用程度不好，筹资和融资较为困难。

（4）行业进入遏制。

在位汽车企业在面临进入威胁时，可能采取封锁或进入扼制的办法阻止进入。目前，中国轿车企业面临着强大并迅速增长的需求市场，普遍处于强劲需求拉动下的生产扩张时期。因此，在位企业对新进入者对市场影响的敏感性较低，所以很少采取策略性进入遏制行为。

（5）行政限制。

我国政府对于轿车实施了两个层面上的行政性进入限制：一是严格的投资审批制度，轿车项目一律由国家审批立项，这对新进入者形成了几乎难以逾越的进入壁垒；二是严格的目录管理制度，只有政府有关部门认可的特定企业和特定产品才能开工生产和销售，同时生产企业开发新产品也受到严格限制。

此外，轿车行业还存在着一些行业技术政策限制，如国家要求重点发展符合国家安全、节能、排放法规及私人用车要求的经济型轿车；汽油发动机需要达到欧洲第二阶段或第三阶段排放控制水平；适度发展轿车柴油机发动机、单燃料燃气发动机及混合动力系统等，都可能对潜在进入者形成巨大的进入壁垒。

2.替代品的威胁

（1）新能源汽车

备受关注的《节能与新能源汽车产业发展规划(2011～2020)》即将出台，所以中国以后汽车的主要发展方向应该是新能源汽车，目前确定的新能源汽车包括插电式混合动力汽车、纯电动汽车和燃料电池汽车，而非插电式的普通混合动力汽车划为节能汽车。其中纯电动汽车是发展方向，而混合动力作为节能技术来推广。由此可以看出新能源汽车有着光明的前途，对现在的低档汽车有着较大冲击。

（2）二手车

2012年1-4月，我国二手车交易量出现大幅增长态势。据中国汽车流通协会统计，一季度，二手车交易量上升至108.66万辆，比去年同期增长了24.76%，总体交易额达到538.97亿元，同比增长44.17%。今年1-4月，北京累计成交二手车20.63万辆，同比去年的60742辆累计增长了239.6%。专家预计，我国二手车今年交易量可能将达500万辆，同比增长或接近30%，这将大大超过今年新车销量个位数增长的预测。

从以上数据可以看出不管是从数量和价格上来说二手车都对低档汽车产生严重威胁。

3、供应商的讨价还价能力

在轿车行业中，上游企业主要是林业、黑色金属采选业、有色金属采选业、纺织业、皮革毛坯羽绒及其制品业、石油加工及炼焦业、化学有色金属冶炼加工业、普通机械制造业、电气机械和器材制造业、电子及通信设备制造业、仪器仪表及文化办公用品机械制造业、电气蒸汽热水生产供应业等。在这些行业中，供货商有很多。在零部件技术开发方面，中国轿车企业在某些中低附加值方面具有相当强的开发能力；在汽车关键零部件的技术开发方面具有一定能力，但是与国外先进水品差距甚大。中国整体轿车开发能力，而且在合资企业的供应链中外方占着主动地位，行业本身的特点决定了零部件都有一定的私有技术，因而供应商有一定的议价能力。

4.购买者的讨价还价能力

对于像汽车这样的高摄入度的消费品，消费者在选择购买汽车时一般不会有太大的议价空间跟能力，而且我们也不鼓励汽车厂商打价格战。同时，购买者数量决定了其议价能力。在全国大约3亿家庭中，年收入10万元以上的富豪型家庭占1%，3万～10万元的富裕型家庭占6%，1万～3万的小康型家庭占55%。家庭购车潜能不言而喻。目前，消费者比较关注的是汽车的经济性，包括购买的经济性和使用中的经济性。同时消费者也更趋于理性，先进的技术、人性化的设计、较高的经济型这三点会被理性的消费者所考虑并直接影响其购买行为。而随着需求层次的提高，他们也会逐渐注意产品的差异化和个性化。在这样一个以顾客服务为导向的行业中，购买者至少可以影响制造商的服务水平。但是金融危机使得竞争更加激烈，为了吸引顾客，个厂商竞相降价并给与各种折扣和优惠。中国市场是各个品牌的主要市场，竞争激烈，可供消费选择的品

牌档次丰富，客户在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。客户的讨价还价能力也越来越强。

5.行业内企业的竞争

许多因素倾向于增强行业中的竞争。一般来说，行业中的公司越多，竞争性就越强。目前轿车行业的竞争主要表现在：

(1)价格竞争。

价格是市场机制的核心，价格竞争是市场竞争的基本手段，市场调节功能的发挥必须以充分的市场竞争为条件，竞争方式是多样的，但价格是首要的竞争手段。实践证明，价格竞争对市场化的进程起着十分重要的推动作用，是市场经济走向完善的重要标志。降价是厂商促销最常用的武器。2007年，汽车价格继续大幅下降。有25个主要品牌的汽车降价幅度超过10%，其中通用凯越的降价幅度最高，达到20.37%。此外，从2006年开始越来越多的高档车也加入了价格大战，07年奥迪A4最高降幅达到5.6万元。

(2)新产品集中上市。

2005年，我国新车上市达到109款（包括SUV、MPV）。而到了2006年，我国新车上市数量更是达到了创纪录的117款。由于新车上市过于集中，不少新款车的年销量只有数千台。2007年，许多厂商不得不改变策略，纷纷推出各种改款车，而新车上市则寥寥无几。新车型的开发或引进往往需要企业投入大量资金和资源，所以大量新车型集中上市对我国的中小规模轿车制造企业产生了极大的负担。

(3)综合实力竞争。

汽车企业要明确产品定位，适时推出切合市场需求的车型，而且还要根据市场的变化及时调整营销策略，包括采用各种促销手段等。这样一种全方位的竞争归根到底将体现为综合实力的竞争，既要资金，又要产品和技术，更要市场。

4.美的电器波特五力分析 篇四

1 信息系统竞争优势的理论基础——波特五力模型

迈克尔·波特是举世公认的最伟大、最具影响力的商业理论思想家之一, 被誉为竞争战略之父。波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析, 主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。

波特“五力模型”中的五力是指: (1) 新进入者威胁:新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时, 将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地, 这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争, 最终导致行业中现有企业盈利水平降低, 严重的还可能危及企业的生存; (2) 替代品的威胁:两个处于不同行业中的企业, 可能会由于所生产的产品是互为替代品, 从而在它们之间产生相互竞争行为, 替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低, 其所能产生的竞争压力越强; (3) 买方的讨价还价能力:购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力, 来影响行业中现有企业的盈利能力; (4) 供方的讨价还价能力:供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力, 来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力; (5) 现有竞争者的竞争能力:大部分行业中的企业, 相互之间的利益都是紧密联系在一起的, 作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略, 其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势, 所以, 在实施中就必然会产生冲突与对抗现象, 这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。

波特认为, 任何行业, 无论本国的还是国际的, 无论是一个产品还是一项服务, 竞争的规则就蕴藏在五个竞争力量当中, 这五种基本竞争力量的状况及综合程度, 决定着行业竞争的激烈程度。他断言, 这五种力量组成了竞争的全貌。

2 信息系统竞争优势分析

波特五力模型是在工业文明背景下提出的, 随着信息技术和信息系统的广泛应用, 企业的外部环境和内部流程已经不同当年, 但是, 作为框架性分析基准, 波特的五力模型仍然被学术界所沿用, 以此来解释信息系统对企业竞争优势的影响, 依然有很强的说服力。

下面从五个方面分析信息系统的引进对企业竞争优势的影响。

2.1 新进入者的威胁

当企业所属行业的进入障碍相对较低时, 新企业会对现有企业构成较大威胁, 而作为企业管理的基础, 信息系统的应用可以增加这种进入障碍, 信息系统的投入, 已经成为新进入者的“技术壁垒”。一方面, 业内企业可以通过加大信息系统投资和应用水平来保持优势地位, 以阻止新进入者。反过来, 新进入者需要足够的信息技术才能支撑复杂的信息系统的运作, 此外, 新进入者必须考虑庞大的信息系统投资带来的沉没成本和机会成本。由此看来, 信息系统在一定程度上起到了阻止新进入者的作用。

以超市的会员管理为例, 先进的会员管理信息系统是超市阻止新进入者进行市场瓜分的有效手段。在超市行业, 信息系统是进行竞争的基础, 没有一套有效的信息系统, 很难与行业领先者进行竞争, 没有武器的战争注定是失败的。沃尔玛对信息系统的投入与它的行业领先地位是相辅相成的。

2.2 替代品的威胁

替代品威胁的决定因素是产品的价格性能比、顾客的转移成本和消费偏好, 具有这三方面优势的替代品往往会造成企业利润的损失和市场份额的缩减。信息系统和信息技术可以帮助企业改进产品的性能, 降低产品成本, 提高产品的价格性能比, 从而消除替代品的威胁。企业应该时刻审视技术市场, 一方面利用信息系统提供新的服务, 另一方面要关注市场是否有替代品的产生给企业生存带来威胁。企业必须关注顾客需求的变化, 注重技术创新, 才能在市场竞争中处于优势地位。第一个利用信息系统使用ATM机为客户提供方便服务的银行, 毫无疑问比其他银行在一定的时间内获取了竞争优势。

2.3 买方的讨价还价能力

买方的讨价还价能力取决于信息的拥有量, 优势信息的拥有者必然拥有更强的讨价还价能力, 对顾客而言, Internet等快速、廉价的信息传递工具无疑大大降低了顾客收集信息的成本, 信息的可靠性增强, 渠道拓宽, 削弱了企业的信息优势, 因此, 激烈的市场竞争使企业比过去任何时候都更加重视顾客的需求, 企业要提升自身的竞争力就必须更快、更准的发现并满足顾客的需求。使用信息系统与信息技术可以提高买方的转移成本, 使其转向其他供应商的成本提高, 从而降低买方讨价还价的能力。越来越多的企业开始确立“以顾客为中心的经营理念和管理流程”, 而离开信息系统, 这些理念和流程都将是空中楼阁。因为企业需要利用数据挖掘和数据仓库技术对不同的顾客群体进行分析, 发掘客户的消费模式, 了解顾客的深层次需求, 设计出满足顾客需求的产品, 从而更好的调整经营策略。比如, 设备制造厂商可以利用专家系统, 为顾客提供远程维修指导与服务。再如, 航空公司推出的累积积分奖励免费的飞行公里数可以锁定部分客户群体, 而没有信息系统, 这种运行机制将无法实现。

2.4 供方的讨价还价能力

信息系统的应用降低了寻找供应商的搜寻成本, 扩大了供应商的搜寻范围, 可以给业务人员提供与供应商相关的全部进、销、存信息, 通过对历史信息的对比分析, 削弱供应商的讨价还价能力。将供应商按照销售、毛利、促销能力、库存控制能力进行评价和判断, 帮助业务人员针对不同类别的供应商采用不同的管理手段, 有效降低企业的库存、提高资金的使用效率。如基于JIT系统的库存系统可以减少汽车制造等行业的库存成本, 利用信息系统与信息技术, 将企业与零部件供应商联系起来, 其本质上就是利用信息代替企业的零部件库存成本。另一方面, 行业利润的透明化也增强了供应商的讨价还价能力。两者之间的动态均衡, 将是企业与供应商实现双赢的共同选择, 这种“共赢”的效果是一种更高层次的竞争优势。比如, 信息系统可以帮助企业与其供应商之间建立联盟伙伴关系, 戴尔公司和其供应商组成了虚拟企业, 供应商变成了戴尔的一个零件提供部门。戴尔接到客户订单后, 其控制中心会把整张订单分解成一张张零件采购订单, 通过网络发给配件供应商, 供应商接到订单后马上组织生产, 在指定的时间内把货发给戴尔。除了发送订单外, 戴尔还与供应商在网上共享戴尔所掌握的信息, 如配件需求信息、库存信息, 以及新产品资料、技术计划等。而这种合作关系建立的前提条件是必须有信息系统和信息技术的支持。

2.5 现有竞争者的竞争能力

信息系统是现有企业的行业标准, 当行业内部竞争企业的规模大致相当的时候, 企业间的竞争是很残酷的, 如果企业不具备业内通行的信息系统, 就会被无情淘汰, 或者说, 企业只有利用信息系统创造出差异化的产品和服务, 提高效率, 才能取得行业竞争优势。像网络银行、戴尔集团的网上批量订购系统、航天公司的订票系统等都是借助于信息技术获得了先动者的竞争优势。另外, 信息系统还可以帮助企业收集对手产品设计情况、市场营销情况等信息, 并加以分析, 将分析结果与本企业的运营情况进行对比, 获得成本优势或差异化优势, 从而改变竞争基础, 在竞争中处于有利地位。

沃尔玛之所以能够提供“每日低价”和“最周到的服务”, 得益于其从天空到海洋、从无线到有线无所不包的信息网络。沃尔玛利用最先进信息系统的有效调配, 实现了全球范围的资源配置, 以最低廉的价格服务于顾客, 赢得在市场竞争中的优势地位。

3 企业信息化战略的选择与实施

从以上分析可以看出, 信息系统不仅给企业内部运营和管理带来竞争优势, 同时也会给企业外部环境带来战略优势。但是, 当一个企业通过信息系统获得竞争优势时, 由于信息的开放性, 竞争对手很容易得知该企业采取的方法和策略, 并加以模仿, 或者采取更一步的策略, 这样企业的优势将不复存在, 这就要求企业要随时保持对市场环境的高度敏感, 不断地对变化作出反应, 将信息系统的应用上升到战略层面, 使企业通过创新不断获得持续竞争优势。

企业的信息化战略应直接支持和配合企业竞争战略, 只有明确了企业的总体战略目标、企业给客户带来的价值、企业在市场中形成的特色以及企业产品或服务的差异化优势, 并将其运用在指导信息化战略和战略配置上, 才能体现信息系统应用的战略意义。企业的信息化战略主要有:成本主导战略、创新战略、质量主导战略、服务主导战略。

3.1 成本主导战略

成本主导战略关注的是以最低的价格提供高质量的商品和服务。使用成本主导战略的公司包括Wal-Mart和Southwest Airlines。这些公司的产品价格低于竞争对手, 以此获得较多的市场份额。

该战略要求企业能够高效的整合运作, 信息系统在提高信息的收集、处理、共享速度方面, 整合企业内、外部信息方面, 提高企业内、外各部门之间的合作效率方面, 降低产品成本和供应链总成本方面都起着非常关键的作用。

3.2 创新战略

以创新为差异化战略的企业, 皆专注于发展品牌杀手, 像索尼、耐克等企业似乎总能激发消费者的购买欲望, 迅速推出消费者所渴望的产品, 获得消费者溢价。这类企业竞争力的独门武器, 就是企业无可比拟的创新的市场营销和产品开发。

对于新开发的产品和服务来说, CAD等工具的应用, 可以极大的提高研发速度和效率, 降低产品的研发成本, 帮助企业抢占市场先机;CAM技术的应用, 提高了生产线的柔性, 根据客户的需求, 可以迅速改变生产流程;CAPP、APS等工具可以将企业产品设计数据迅速的转换为产品制造数据, 提高新产品的投入生产速度。

3.3 质量主导战略

以质量竞争的企业, 是因为其产品的高质量而为人所知, 同时也以一致性和可靠性而闻名遐迩。而随着产品复杂程度的提高, 越来越多的企业采用外包的形式进行生产, 使得传统的信息处理方式不能满足质量管理的要求。只有采用新的IT技术, 提高产品生产全过程中相关信息的采集、存储、处理效率, 才能完成对产品质量信息的纪录和处理, 进而满足消费者对于可追溯性等产品质量的要求。

3.4 服务主导战略

服务主导战略就是依据客户的特殊需求而量身定制服务, 通过提供独特的服务吸引新客户, 建立客户忠诚度, 并留住老客户。

为了在服务方面胜出一筹, 企业与客户直接接洽的所有流程与信息系统, 诸如订单接收、订单履行及发票等, 都必须以快速、一致、准确为标准。将企业内部流程与关键客户的内部流程与信息系统进行整合, 正是企业必须专注的核心技能所在。

一般情况下, 成功的企业只选择一种战略, 如果企业试图使用多种甚至所有的战略, 便会出现企业被夹在中间, 反而没有了战略。

4 结语

理论和实践表明, 建立和利用完善的信息系统是企业提高竞争优势的法宝。企业要想在波涛汹涌的市场竞争中立于不败之地, 必须充分发挥企业信息系统的效用, 合理分配资源, 有效降低成本, 实现利润最大化。事实上任何企业、任何行业都有机会利用信息技术获得优势。使用信息系统的目标不仅仅是解决每个部门的运营问题而是如何通过信息系统增强企业的竞争能力。

参考文献

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