业绩考核的深入研究论文

2024-11-26

业绩考核的深入研究论文（12篇）

1.业绩考核的深入研究论文篇一

(1)目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

(2)关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

(3)等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

(4)平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

2.业绩考核的深入研究论文篇二

(一)问卷调查设计

本次调查主要面向浙江民营企业,共设计了15个问题,分别涉及企业基本情况、财务管理目标、环境业绩考核指标、环保投资、环境业绩报告等内容。问卷回收率82%,高于20%的有效回收率,能代表目前浙江民营企业环境业绩考核的现状。在接受调查的企业中,按行业的性质划分,纺织服装业15%、化工业20%、电子电器业20%、机械制造业20%、生物医药业10%、食品加工业5%、其他10%。

(二)调查结果分析

1.对浙江环境污染的认识。对于目前浙江的环境污染情况,有60%的企业认为严重,40%的企业认为一般,没有企业认为不严重,说明大部分企业还是认识到浙江环境污染的严重程度。但是,在对民营企业对环境管理的重视程度的调查中,有35%的企业不重视,60%的企业重视程度一般,只有5%的企业重视环境管理。可见,企业的环境认识和实际行动之间还存在很大的差距。

2.对企业财务目标的认识。财务目标引导着企业的行为,75%的企业认为财务管理的目标是利润最大化,20%的企业认为应该是企业价值最大化,另有5%的企业认为是股东财富最大化。在财务目标引领下,民营企业经济目标第一的占了35%,经济目标和环境目标并重的占65%,没有企业把环境目标放在第一位。现实中,民营企业的环境污染防治模式60%是先污染后治理,只有20%的企业先解决好污染后生产,更有20%的企业只管生产不管污染治理。

3.对环境业绩考核指标的认识。调查中发现,进行过环境业绩考核工作的企业只有30%,一半以上的企业没有进行过环境业绩考核。在考核的指标中,选择污染排放物的企业最多,占85%,选择能源消耗的占80%,选择违法次数的占30%,总体看还处于考核的初级阶段。在环境业绩指标的量化问题上,认为能量化的占5%,不能量化的占15%,有些指标能量化的占80%。在被调查企业的总投资中,55%的企业环保支出在20%以下,25%的企业为0,总体偏低。

4.对环境业绩报告的认识。环境业绩报告是环境会计的重要组成部分,有75%的企业对我国的环境保护法律法规了解一些,不了解的企业占15%,只有10%的企业非常熟悉。对环境报告的了解也不容乐观,55%的企业只了解一些,40%的企业不了解,非常熟悉的企业只有5%。可见,浙江民营企业对环境业绩信息的披露非常薄弱。

二、浙江民营企业环境业绩考核存在的问题

(一)对环境业绩考核重视程度不够

浙江的大部分民营企业认识上不足,执行上有偏差,注重家族型与高耗能型的发展模式,“先污染后治理”,同时没有很好地把环境业绩考核指标转化为企业的业绩衡量指标。表现为绩效考核流于形式,走过场的现象大量存在,使考核失去了实际意义。同时企业现有的环境指标没有与经济事项结合起来,而只是单纯地揭示和反映环境领域的内容,导致在环境治理过程中忽视治理的经济效益和治理的效果。

(二)环境管理的方式不合理

在企业环境管理的方式上,大多数民营企业环保工作尚处于初级阶段,仍采用传统的污染防治模式,即“先污染后治理”。治理的目的是污染物的达标排放,只要符合国家规定的标准就可。在污染物达标排放后,即使环境质量仍趋恶化,企业也不太关心。这种模式,只重视末端治理,既忽视生产过程各环节的污染控制问题,又忽略企业生产出来的产品可能产生的环境问题,使企业的环境管理处于较低的水平。

(三)环境业绩考核资金不足

民营企业环境业绩考核管理还面临着资金不足的困难,近几年随着环保要求的不断严格,企业的环保投资占企业总投资的比例有的高达40%,对于经济效益好的企业还可以承受,而对于经济效益不好,甚至亏损的企业来说则是难以承受的沉重负担。尽管我国政府也加大了对环保所需资金的支持力度,但在很大程度上还是不能满足企业进行环保的资金需求,尤其是高污染、高耗能的民营企业。

(四)环境业绩考核定量化困难

企业环境业绩考核实际上是管理当局主观价值判断的一种虚拟评价,这种评价会随人们收入水平的提高和价值取向的变化不断变化,从而使得企业环境业绩的考核定量化极为困难,且在不同发展程度的地区和企业之间很难具有可比性。此外环境业绩需要有生态与环境方面的数据来进行考核,而对生态与环境方面的数据获得与评估,在很大程度上缺乏科学的获取方法与科学的统计体系支撑。

三、完善浙江民营企业环境业绩考核的对策措施

(一)从浙江民营企业自身考虑

1.将环境管理战略纳入企业的总体发展战略。企业应考虑生产过程对环境的影响、产品对环境的影响等,并将其环境政策、环境工程及环境管理操作规程渗入企业所有业务活动中,加强节能、节水、节地、节材管理,使企业活动的所有方面都考虑到环境影响及制定相关对策,使民营企业环境业绩考核具有更大的现实意义。

2.加强企业的环保意识。民营企业应把保护环境和资源作为衡量自身社会价值的主要指标,在追求自身利益的同时,通过对社会公共事务的关心和支持,树立自身的良好形象,做到重经济利益更重环境保护,为完善浙江民营企业环境业绩考核提供保障。

3.建立统一的环境业绩考核责任中心。企业要不断提高科学管理水平。统一的环境业绩考核责任中心可以协调企业内部各技术部门的关系,对环境做出科学的规划。将环境管理与企业管理相结合,建立健全环境管理组织机构和运行机制,并纳入企业日常管理之中,使环境保护、减少污染物排放贯穿于整个企业生产经营活动的始终。同时根据浙江省城市总体规划和地域特色,建设高标准的生态工业园区,并按不同行业设立相对分区,使分散的中小企业相对集中,进行治污管理,降低监管成本。

4.选择合适的环境业绩考核指标。企业在进行环境业绩考核时,应根据企业所处行业和经营业务的特点、设立的环境目标以及有关法规的要求,同时考虑环境管理系统的发展状况和应用环境业绩考核的目的,选择适合企业发展的环境业绩考核指标。在以积极承担社会责任和遵守法规为目的的第一阶段,指标的选择主要考虑环境风险管理和环境负债的信息,以能源的消耗、污染物的排放、违法的次数、罚款等指标为主。在建立环境管理体系的第二阶段,以环境管理系统的效率为主要计量内容。而在环境管理与企业战略环境全面融合的阶段,则以综合性的环境业绩评价指标为主,考虑环境业绩与财务业绩的综合,考虑寿命周期全过程的指标。

(二)从环境业绩考核体系本身考虑

1.制定环境业绩考核与披露制度。政府相关部门应将企业环境业绩考核以法规、制度、准则的形式确定下来,使企业的环境业绩考核有法可依,有章可循。同时制定企业的环境业绩考核的披露制度,使环境业绩披露的内容、模式和方式等方面在一定程度上达成共识。浙江民营企业应该采用国家的标准编制独立的报告对企业的环境政策、环保法规、污染治理和污染物的利用、环境质量、环境财务业绩以及环境审计报告等六部分内容采用自觉与强制相结合的方法进行披露。

2.完善环境业绩考核的经济制度。相关制度主要包括资源有偿使用制度、排污收费制度、许可证交易制度、生态补偿制度、环境税收制度、绿色GDP核算制度等,这些制度将从体制上让企业认识到环境业绩考核的重要性。

3.建立环境业绩和财务业绩指标相结合的考核指标体系框架。从浙江民营企业的角度出发,环境业绩与财务业绩指标结合后的环境业绩指标不仅可以预测环境问题和对企业未来财务业绩的影响,而且对于采用“高投入、高消耗、高排放、难循环、低效率”的粗放型增长方式的企业来说更可以起到转变增长方式的作用,使企业走低投入、清洁化、高产出的新型工业化道路。当前重点要解决考核指标的设计、各指标权数的确定以及数据的来源、量化等问题。

3.企业党务干部业绩考核的思考篇三

企业党务干部考核中存在的问题

考核内容笼统。党务干部与其他行政干部共同考核，不能全面反映党务干部的真实情况。缺乏明确的量化标准，即使是对干部的德、能、勤、绩、廉综合性的量化考核，但是从以往的考核内容上看，比较原则和笼统，往往无法进行实际考核。

考核评价不够科学。单一的考核结果缺乏层次性，对干部实绩的综合性评价不够，影响了考核的真实性，对责任目标以外的一些重要的工作未列入内容，考核结果不全面，影响了对干部评价的准确性，对不同的职级干部的评价标准相同，职责和权力不清，制约了考核工作激励作用的发挥。

考核方法简单。目前干部考核偏重于述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法，缺少实地的、跟踪的动态考核，干部通常采用年终一次性集中考核，缺乏平时业绩考核。此外，不能根据党务干部的岗位职责和在考核中遇到实际情况灵活调整考核方法，也影响了考核工作的效率和考核结果的准确性。

建立科学合理的考核标准

为了保证企业党务干部业绩考核的真实公正，在制定考核目标、完善考核指标体系过程中，应把握好以下几点：

一是考核目标和指标体系必须针对干部德、能、勤、绩、廉等方面提出要求，特别是要细化德的考核办法，以便于全面把握干部的综合情况。

二是考核目标和指标体系必须符合当前大环境的时代特征和未来发展趋势，促进科学发展导向，促进干部树立正确政绩观。

三是考核目标和指标体系必须坚持普遍性和特殊性的统一，对不同类别、不同岗位、不同职务干部的要求要有所区别和侧重，注意进行分类定标，适当增加一些变量指标。

四是必须抓住能集中反映党务干部素质和水平的关键性内容和综合性强、涵盖面广的主要指标，根据党务干部工作中的难点问题和薄弱环节，设置重点指标和否决指标。

五是考核目标必须清晰具体，凡能量化的指标都要量化，不能量化的也要提出明确具体的要求，避免过于笼统或过于烦琐。

六是必须准确界定党务干部业绩的内涵，最大限度地排除偶然因素和主观因素的影响，使指标的设置与对干部的客观要求相符合，与其岗位职责的内容相一致，做到责权统一，客观公正。

坚持业绩认定的客观性和准确性

企业中党务干部业绩考评是一项受多种因素影响的复杂工程，要客观而又准确地认定党务干部业绩，考核机制中必须坚持做到“六个正确对待”：

坚持做到正确对待党务干部业绩中主观和客观的关系。考核党务干部业绩，既要分析干部内在素质，包括思想品德、工作能力、思维方式、工作方法、业务水平、工作作风等对业绩的取得起直接作用的因素，又要分析地理位置、队伍实际等社会环境对业绩所产生的综合作用。

坚持做到正确对待党务干部业绩中继承和发展的关系。党务干部接任的起点和基础不同，在工作过程中付出的辛劳程度和最终绩效肯定有差异。有的前任留下的基础条件好，稍加“修整”便成“正果”；有的基础条件差，殚精竭虑方能扭“亏”为“盈”。考核认定现任干部业绩时，应在充分考虑其原有工作基础和起点的前提下，合理评定现任干部的阶段性业绩。

坚持做到正确对待干部政绩中主与次的关系。一个单位领导班子政绩的取得，是集体努力的结果。党务干部个人的作用在其中应占多大比例，要视其在成就各项事业的群体中所处的地位和发挥的作用而定。

坚持做到正确对待党务干部政绩中劳民和利民的关系。在现实中，有的党务干部人为造成“政绩”越多，员工群众负担越重、怨声越高的现象。因此，评定党务干部业绩，既要看办实事是否真实，又要看服务群众办实事是否惠民。

坚持做到正确对待党务干部政绩中效果和手段的关系。凡是符合上级的路线、方针、政策，符合国家法律法规和有关规定的都是正确的。而那些投机取巧、急功近利、杀鸡取卵的手段和方法取得的“业绩”，虽然名噪一时，却后患无穷。

坚持做到正确对待党务干部业绩中物质和精神的关系。考核党务干部业绩，要考核队伍风气、干部作风、综合治理、信访、队伍稳定等方面的情况，从而促使党务干部树立正确的政绩观。

（作者单位：大庆油田有限责任公司消防支队）

4.考核出业绩篇四

很多企业在年终时才想起业绩考核的重要性，于是匆忙间搞一个貌似科学、公平的考核方案，大家述述职，打打分也就应付了事。既然是为了考核而考核，考核的重要价值也就难以体现。其实，业绩不是考出来的，而是通过一个科学体系管理出来的。因此，没有业绩计划和业绩管理体系，也就没有真正意义上的业绩考核。那么，如何建立高效的业绩管理体系呢?本文通过北京工业发展咨询有限公司专家组协助A公司业绩管理体系创新的案例，向大家做简要剖析，供大家在实践中参考。

业绩管理的目标是什么? 该公司刚刚完成业务的战略重组，在战略和管理模式确定之后，该公司急需建立一套业绩管理体系。通过初步诊断和沟通，专家组和企业达成共识，确定了现阶段业绩管理体系的三个主要目标：

业绩管理的思路是什么? 1.以培训带动观念转变。在诊断过程中，专家发现，该公司大部分员工把业绩考核理解为仅仅是对人的一种评价，以考核代管理，很少把业绩考核上升到业绩管理的高度，当然也就实现不了业绩管理目标。因此，再好的业绩管理方案，如果大家不理解其真正的价值所在，也就很难发挥其作用。

2.调动变革主体的真正参与。业绩管理体系在某种意义上是一种革命性的变革，靠专家组或某个职能部门提出方案，然后大家去执行，这个思路是行不通的。特别是在制订各具体的业绩计划时，全体员工，尤其是各级管理者必须全力参与。

3.先模拟、试点，后实行、推开。考虑到该公司在业绩管理方面的基础比较薄弱，一步到位比较困难，也容易带来新的问题，因此先在全公司模拟操作，并选一两个部门作为试点推行。

业绩管理的要点是什么？

1.强调业绩管理体系是一种循环（如下图所示）

从上图可以看到，业绩评价只是业绩管理循环中的一个环节，如要实现高效的业绩考核，任何一个环节都不能疏漏、轻视。

2.应用了平衡计分卡的思想

平衡计分卡(balanced scorecard是Robert Kaplan和David Norton博士提出的一套全新的评估和管理方法，在《财富》杂志评出的1000家优秀企业中，60%以上的企业均使用了平衡计分卡。平衡计分卡在保留传统的财务衡量方法的基础上，加入了衡量未来业绩驱动因素的方法，这些因素包括客户、内部经营过程和学习成长等方面。平衡计分卡的思想在三个层面的业绩管理中都可以得到有效的运用：公司整体层面、部门层面和员工个体层面。专家组在本次咨询中，也借鉴了这种思想。在业绩管理体系方案中，对负责新业务事业部整体的业绩目标设定如下图所示

传统的业绩管理只重视财务指标，结果影响了公司竞争能力的增长。而创新的业绩管理体系，则在保证财务目标实现的基础上，紧紧围绕目标客户的需求加强内部运作质量，从而保证企业的创新能力和竞争能力不断增强。

确定了整体业绩目标之后，需要将该目标层层分解到各个部门，最终落实到每个员工身上，具体操作方法同样也遵循平衡计分卡的思想。

3．将员工的业绩管理目标分解

员工个体的业绩目标分为两个方面：一个是任务指标，一个是行为指标。两种指标之间要有相关性，即为了实现特定的任务指标，员工需要表现出相应的行为来。以销售经理的业绩评价表为例说明如下：

4.将评价体系的设计对管理人员进行专门培训

该培训课程主要强调了如下重要的观点：

A.评价体系的设计实际上是战略目标的分解结果，因要把战略吃透，目标分解过程如下图所示：

B.指标体系要考虑长远目标和近期目标的平衡，不可偏废其一；

C.指标不要太多，最多为64个；

D.被考核者通过努力能够影响指标的高低；

E.指标之间保持一致性；

F.获取指标水平的信息来源方便、可靠，考虑信息获取的成本。

5.实行相对业绩评价

该公司过去基本上没有建立起动态的竞争机制，缺乏淘汰机制，员工缺乏压力感。为此，新的业绩管理体系要求企业，接正态分布规律对员工进行强制分布，如下表所示：

对于5%的不合格员工，要采取相应的措施，要么转岗，要么培训后再上岗，或解除劳动合同。

6.将员工业绩评价和能力提升结合起来

在业绩考核流程的设计中，要求主管人员一定要和员工进行业绩面谈，并硬性规定面谈时间不少于1个小肘。业绩面谈结束后，一定要为员工明年的能力提升和职业发展作出尽可能详尽的计划，如下表所示：

7.将业绩考核和奖金、调资结合起来

业绩目标的设定为准确客观评价员工的业绩奠定了基础，此时就可以将业绩和薪酬挂起钩来，但要注意设定合理的比例。调资也要和业绩考核结果挂钩，使工资的增长机制能够发挥激励作用。

5.业绩考核责任书篇五

绩效考核目标责任书

一、目的

为明确工作目标、工作责任，公司与核算单位责任人签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。

二、责任期限

2011年9月1日至2012年8月31日。

三、职责

完成核算单位责任人日常工作责任。

四、双方的权利和义务

①甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。

②乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质量地完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲方的安排。

五、薪酬标准

① 乙方年薪为万元（乙方年薪=固定薪酬万元）。

②每月固定发放薪水元人民币；每月绩效部分为元人民币，根据半绩效打分确定发放额度，并于当月发放70%，年终发放30%。

六、工作目标与考核

核算单位责任人常规的kpi考核指标如下表所示。

kpi考核指标（工厂）

核算单位责任人常规的kpi考核指标如下表所示。

kpi考核指标（技术销售部）

kpi指标考核说明（工厂）

1、公司指标达成率：

2、队伍建设：

3、品质提升：

4、制度化建设：

5、安全事故：

6、客户满意率：

kpi指标考核说明（技术销售部）

1、公司指标

八、附则

① 责任人在工作期内若出现重大责任事故，则公司有权对责任人提出终止聘用合同。

②公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。

日期：日期

篇二：2014企业各部门绩效考核目标责任书 2014企业各部门绩效考核目标责任书

人力资源部2014绩效考核目标责任书

为进一步加强企业的各项管理工作，发挥企管、考核等在公司生产经营管理中的作用，促进企业的不断发展，合理调配人力资源，加大对市场和物资的监控，充分发挥职能部室的作用，特与你单位签定责任书如下：

一、考核指标：

（一）、绩效考核指标（60分）

1、工资、绩效考核数据的准确性、及时性达95％；（12分）

2、公司各单位二级经济责任制的监管率达到95％；（8分）

3、培训按计划达成率到85%；（10分）

4、人力资源的合理调配以及及时异动率达95％；（8分）

5、各项管理制度执行率达95％；（10分）

6、各种基础台帐的建立健全。（12分）

（二）、关键工作任务指标（40分）

1、负责监督核查市场管理部对销售公司和供应公司的考核管理；（8分）

2、做好公司工资、绩效考核以及目标管理，企业内部各类结算价格标准以及对内部承包、考核单位的结算审核及管理等工作；（12分）

3、员工养老、失业、工伤等社会保险的缴费、结算、申报等工作；（10分）

4、工作日志及其他职责范围内工作。（10分）

二、评分标准

（一）、绩效考核评分标准：

1、数据的准确性、及时性每± 1 ％，考核0.2分；

2、监督率每± 1 ％，考核0.5分；

3、每±1 ％，考核0.5分；

4、每±1 ％，考核0.5分；

5、制度执行率每±1 ％，考核0.2 分；

6、台帐的建立健全每±一项，考核0.2分；

（二）、关键工作任务指标评分标准：

1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核0.1分。

2、完成各项目标指标的工作，得基本分。

3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。

4、其它考核按照相关规定执行。

三、考核办法及规定：

1、考核依据：（1）、计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。

2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公司办公室。

3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月3日前报分管领导进行考核评分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方（分厂代表）进行考评。于10日前将考核结果交人力资源部；基本分95分，每±1％，按照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。

4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均数为基数，结合本单位年薪系数及绩效考核平均得分进行计算，每±1％，奖罚其单位负责人±0.5％。

5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010年经济责任制原则意见》的有关规定执行。

6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。

四、考核期限：

二0一四年元月一日至二0一四年十二月三十一日。绩效目标任务下达之后，部门内部要组织员工认真讨论制定措施，保证各项任务全面完成。如因绩效考核需要调整指标的，以届时出台的方案为准。

五、本责任书一式两份，公司、人力资源部双方各执一份，经双方签字后生效。

六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。

分管领导（签字）：人力资源部（签字）：

签字日期：年月日市场管理部2014绩效考核目标责任书

为进一步加强市场的稽核功能，加大市场的调研力度，做好公司物资的监管，发挥信息作用，充分发挥职能部室的作用，促进企业的不断发展，特与你单位签定责任书如下：

一、考核指标：

（一）、绩效考核指标（60分）

1、市场档案建设与完善，完成率达90%以上；（7分）

2、市场检核及督察达20人次；（6分）

3、新产品的调研与开发，全年完成3个以上；（5分）

4、农化服务活动达12人次以上；（5分）

5、定期召开定价会，全年完成30次；（6分）

6、公司软件运行率达95％以上，公司微机、打印机等及时处理率达到95％以上；（7分）

7、重点市场价格监控及信息收集、反馈达20次以上，行业信息收集与管理，全年发布信息800条以上；（6分）

8、市场调研20人次，每月参与对业务员评价考核一次；（6分）

9、根据企业促销活动、推广工作的需要，制定活动计划，并按计划完成促销推广工作，完成率达90%以上（7分）

10、员工学习培训率达到95％。（5分）

（二）、关键工作任务指标（40分）

1、市场分析与预测，调研并监管；（8分）

2、广告及企业形象策划，商标的管理以及相关会议的筹备、召开；（6分）

3、供应物资的价格监督与管理；（6分）

4、市场建设指标的建立与工作进展规划；（6分）

5、代理商的管控与分类；（8分）

6、工作日志及其他职责范围内工作。（6分）

二、评分标准

（一）、绩效考核评分标准：

1、完成率每±1 ％，考核 0.2分；

2、每±1 人次，考核 0.1分；

3、调研与开发每±0.25个，考核0.2分；

4、每± 1 次，考核0.2分；

5、每±1次，考核0.2分；

6、处理率每±1%，考核0.2分；

7、收集信息每±1次，考核0.5分；发布信息每±1条，考核0.1分；

8、市场调研每±1人次，考核0.2分；业务员考核每缺1次，考核0.5分；

9、完成率每±1%，±0.2分；

10、每±1次，±0.2分。

（二）、关键工作任务指标评分标准：

1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核0.1分。

2、完成各项目标指标的工作，得基本分。

3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励0.2分。

4、其它考核按照相关规定执行。

三、考核办法及规定：

1、考核依据：（1）、计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。

2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公司办公室。

5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010年经济责任制原则意见》的有关规定执行。

6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。

四、考核期限：

五、本责任书一式两份，公司、市场管理部双方各执一份，经双方签字后生效。

六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。

分管领导（签字）：市场管理部（签字）：

签字日期：年月日

篇三：某集团公司各部门绩效考核目标责任书(推荐)某集团公司

人力资源部某绩效考核目标责任书

为进一步加强企业的各项管理工作，发挥企管、考核等在公司生产经营管理中的作用，促进企业的不断发展，合理调配人力资源，加大对市场和物资的监控，充分发挥职能部室的作用，根据《某生产经营计划目标书》和《某年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你单位签定责任书如下：

一、考核指标：

（一）、绩效考核指标（60分）

1、工资、绩效考核数据的准确性、及时性达95％；（12分）

2、公司各单位二级经济责任制的监管率达到95％；（8分）

3、培训按计划达成率到85%；（10分）

4、人力资源的合理调配以及及时异动率达95％；（8分）

5、各项管理制度执行率达95％；（10分）

6、各种基础台帐的建立健全。（12分）

（二）、关键工作任务指标（40分）

1、负责监督核查市场管理部对销售公司和供应公司的考核管理；（8分）

2、做好公司工资、绩效考核以及目标管理，企业内部各类结算价格标准以及对内部承包、考核单位的结算审核及管理等工作；（12分）

3、员工养老、失业、工伤等社会保险的缴费、结算、申报等工作；（10分）

4、工作日志及其他职责范围内工作。（10分）

二、评分标准

（一）、绩效考核评分标准：

1、数据的准确性、及时性每± 1 ％，考核0.2分；

2、监督率每± 1 ％，考核0.5分；

3、每±1 ％，考核0.5分；

4、每±1 ％，考核0.5分；

5、制度执行率每±1 ％，考核0.2 分；

6、台帐的建立健全每±一项，考核0.2分；

（二）、关键工作任务指标评分标准：

1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核0.1分。

2、完成各项目标指标的工作，得基本分。

3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。

4、其它考核按照相关规定执行。

三、考核办法及规定：

1、考核依据：（1）、计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。

2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公司办公室。

5、正、副职年薪及其它事宜按照《某年经济责任制原则意见》的有关规定执行。

6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。

四、考核期限：

某年元月一日至某年十二月三十一日。绩效目标任务下达之后，部门内部要组织员工认真讨论制定措施，保证各项任务全面完成。如因绩效考核需要调整指标的，以届时出台的方案为准。

五、本责任书一式两份，公司、人力资源部双方各执一份，经双方签字后生效。

六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。

分管领导（签字）：人力资源部（签字）：

签字日期：某年 9 月日

某集团公司

市场管理部某绩效考核目标责任书

为进一步加强市场的稽核功能，加大市场的调研力度，做好公司物资的监管，发挥信息作用，充分发挥职能部室的作用，促进企业的不断发展，根据《某生产经营计划目标书》和《某年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你单位签定责任书如下：

一、考核指标：

（一）、绩效考核指标（60分）

1、市场档案建设与完善，完成率达90%以上；（7分）

2、市场检核及督察达20人次；（6分）

3、新产品的调研与开发，全年完成3个以上；（5分）

4、农化服务活动达12人次以上；（5分）

5、定期召开定价会，全年完成30次；（6分）

6、公司软件运行率达95％以上，公司微机、打印机等及时处理率达到95％以上；（7分）

7、重点市场价格监控及信息收集、反馈达20次以上，行业信息收集与管理，全年发布信息800条以上；（6分）

8、市场调研20人次，每月参与对业务员评价考核一次；（6分）

9、根据企业促销活动、推广工作的需要，制定活动计划，并按计划完成促销推广工作，完成率达90%以上（7分）

10、员工学习培训率达到95％。（5分）

（二）、关键工作任务指标（40分）

1、市场分析与预测，调研并监管；（8分）

2策划，商标的管理以及相关会议的筹备、召开；（6分）

3监督与管理；（6分）

4建立与工作进展规划；（6分）

5分类；（8分）

6职责范围内工作。（6分）

分标准：

1考核 0.2分；

2核 0.1分；

30.25个，考核0.2分；

4核0.2分；

50.2分；

6考核0.2分；

7、收集信息每±1次，考核0.5分；发布信息每±1条，考核0.1分； 8人次，考核0.2分；业务员考核每缺1次，考核0.5分；

9±0.2分；

100.2分。

务指标评分标准：、广告及企业形象、供应物资的价格、市场建设指标的、代理商的管控与、工作日志及其他

二、评分标准

（一）、绩效考核评、完成率每±1 ％，、每±1 人次，考、调研与开发每±、每± 1 次，考、每±1次，考核、处理率每±1%，、市场调研每±

1、完成率每±1%，、每±1次，±

（二）、关键工作任

1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核0.1分。

2、完成各项目标指标的工作，得基本分。

3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励0.2分。

4、其它考核按照相关规定执行。

三、考核办法及规定：

1、考核依据：（1）、计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。

2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公司办公室。

5、正、副职年薪及其它事宜按照《某年经济责任制原则意见》的有关规定执行。

6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。

四、考核期限：

五、本责任书一式两份，公司、市场管理部双方各执一份，经双方签字后生效。

六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。

分管领导（签字）：市场管理部（签字）：

签字日期：某年 9 月日

某集团公司

品质保证部某绩效考核目标责任书

为加强公司的质量管理工作，发挥质量工作在公司生产经营管理中的作用，严把原辅材料进厂和产成品出厂的检验关，根据《某生产经营计划目标书》和《某年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你单位签定责任书如下：

一、考核指标：

（一）、绩效考核指标（60分）

篇四：绩效考核目标责任书(范本)二零零八年月

日

绩效考核目标责任书

经理: 出于以下目的：

一、确保完成董事会下达给公司的各项考核目标；

二、降低维护成本，提高服务质量，并谋求公司的可持续性健康发展；

三、贯彻绩效考核的四项基本—系统性、公平性、适应性和导向性原则；

四、维护甲乙双方权利与义务。

方）与被考核对象办事处负责人（乙方）就以下条款达成共识： 1．本绩效考核的应用时段为：

****年**月**日至年月日； 2．办事处绩效考核指导和依据文件

工程中心，责任人： 4．本办事处绩效考核范围 4.1维护项目：

⑴××省2008年烟叶基础软件维护项目，合同号： ⑵××省2008年××项目，合同号： 4.2工作内容： 4.2.1按合同约定要求完成合同期内的项目维护任务。4.2.2 乙方按目标责任书要求承担的其他任务事项。

5．本办事处绩效考核目标分解

5.1 绩效考核目标分解表

5.2目标绩效考核计分标准

6．办事处绩效考核结果的应用范围

6.3用于成员能力考察、评定，职务等级工资调整； 7.甲方的权利、责任和义务

7.1甲方行使对乙方工作关系上的一切行政约束力。

7.2甲方负有指导、教育、培养乙方开展工作的责任，辅导乙方适应项目流

程体系和维护工作的开展。

7.3目标责任书是绩效考核兑现的主要依据。在经营中，如经营环境等篇五：5.2014综合业绩考核责任书)青铝股份动力分公司

2014综合业绩考核责任书

为了落实分公司2014各项工作目标,xxx公司(考核方)与xxx车间(被考核方)签订综合业绩考核责任书如下:

一、考核期

自2014年1月1日至2014年12月31日。

二、责任目标

（一）基本指标 1.可控成本费用：总成本费用672.84万元，其中外委设备维修费23.4万元；外委车辆维修费0.5万元；外委土建维修费200万元；检测费7.75万元；装卸费2万元；自用电电费333.59万元（1004.78万度）；水费4.8万元；机物料消耗费100万元；差旅费0.8万元。

2.生产技术指标：

（1）供电平稳性：控制在设定的电流误差范围之内。

（2）供电功率因数≥ 92.8%。

（3）重大隐患，缺陷消除及时性：按要求及时消除。

（4）不发生继电保护装置误动作。

（二）约束性指标 1.技改、大修项目按计划完成。

2.备件材料计划准确性：材料备件按照预算计划申报。

3.完成分公司下达的对标指标基本值。

（三）保障性指标 1.安全生产指标

（1）不发生轻伤及以上人身伤亡事故。

（2）不发生能源公司认定的设备责任事故和火灾事故。

（3）不发生负同等级及以上责任的道路交通事故。

（4）不发生持续时间2小时及以上且影响重大的10kv系统停电责任事故，不发生电解系列停电责任事故。

（5）不发生误操作事故。（6）主设备（整流机组、动力变）非计划停运在5次以内。

2.培训

培训计划完成率100%。

3.党风廉政建设

不发生责任范围内党风廉政建设和廉洁从业方面的问题。

4.职工队伍稳定

不发生群体越级上访等影响稳定和公司形象的重大问题。

三、检查与奖罚 1.考核方按照有关规定对被考核方综合业绩考核目标完成情况进行监督、检查与考核。

2.因重大政策性调整及不可抗力影响指标完成的，由考核方对考核指标作相应调整。

3.综合业绩考核结果作为对领导干部业绩评价和选拔任用的重要依据，作为单位评优树先的重要条件。

四、附则

1.本责任书经双方代表签字后生效。

6.某某同志业绩考核材料篇六

某某同志自从事教育工作以来，工作兢兢业业，任劳任怨，始终工作在教学一线，关心爱护学生，有强烈的事业心和责任感，品德、言行堪为学生表率，在教育教学工作方面表现突出，是我校一名优秀的青年骨干教师。

在教学工作中，积极参加各级单位组织的业务理论新课程新课标培训，努力提高自身的业务素质，有较强的专业知识，平时认真钻研教学理论，坚持自修。并在教学中大胆实验，充分发挥教师的主导、学生的主体作用。课堂教学气氛和谐、热烈，能够达到目标明确，重点突出，内容正确，方法得当，表达清晰，组织周密，效果明显，师生关系融洽，教学成绩突出，所任班级的毕业成绩，升学成绩均居学校之首。辅导的学生多人次在全国应用某某知识竞赛中获奖，本人在04年06年被评为某某优秀辅导教师。该同志有较高的教育教学能力，有扎实的教学基本功，是一名现代合格的研究型教师。05年起承担了“创建开放的学习环境的理论与实践研究”校子课题“中学某某‘探究、拓广、应用’教学策略实验研究”课题组负责人任务。某某同志敢于向传统的教学模式挑战，通过科学探究方法，来发展初步的科学探究能力，形成尊重事实，探索真理来增进课堂教学效果。取得良好成绩。撰写的德育论文《融洽师生关系做学生的真诚朋友》在原平煤公司教育处论文评选中获二等奖。《对〈温度计〉一节的教学设计与心得》在全国第一届“三维杯”教学案例评选活动中获三等奖。并在中国三维教育网上公开发表。论文《连通器船闸一节探究教学反思》获某某教研室教学论文评选二等奖。《对合理创设某某教学情境的尝试》在2006年“创建开放的学习环境理论与实践研究”研究成果征集活

动中获得教育论文三等奖。教案设计〈“功”课堂教学设计方案〉获某某区一等奖。二○○九年《中考某某复习策略研究》获国家级一等奖。尤其在常规教学过程中，连续参加学校和上级部门组织开展的“青年教师培训工程”活动，接受教师应具备的各种教学基本功培训与考核，成绩优异。二○○五年七月学校推荐参加了某某新课程培训者培训班。二○○六年八月参加了某某新课程实验课培训者培训班。该同志不断学习，虚心进步，借鉴他人经验，教学水平不断提高，有扎实的教学基本功，浓厚的专业知识理论，严谨认真的治学态度，在教学中已形成自己独特的教学风格，有较高的教科研能力，业务素质不断增强。

该同志有丰富的课堂管理经验，善于做学生思想工作。工作方法独特，并不断创新。学生自我管理能力强，所任班级学习兴趣浓厚。本人先后获某某区、某某某某教学基本功竞赛奖项，某某区政府嘉奖、某某区三星级教师、四星级教师。某某区、某某教学能手。

某某/中学

7.人民银行分支行业绩考核问题研究篇七

一、业绩考核工作现状

参考总行业绩考核框架,分支行在业绩考核方面进行了积极探索。以X分行为例,经过发展完善,逐步形成了导向明确、方法科学、业绩为先、奖惩适度的考评体系。

(一)考核体系

1. 初建阶段。

根据《中国人民银行行员管理暂行办法》,对行员的德、能、勤、绩进行全面考核,初步建立微观业绩考核体系。2001年底,为保证辖区各单位顺利完成全年工作任务,增强工作的主动性、创造性和科学性,经分行党委研究,印发《中国人民银行X分行目标管理责任制实施办法》,自2002年起对分行辖区各金融监管办事处、中心支行以及分行机关处室实施目标责任管理,初步建立了分行辖区宏观业绩考核体系。

2. 发展阶段。

按照总行逐步建立工资收入激励机制,充分发挥“活”工资杠杆作用的指导精神,先后印发《中国人民银行X分行业绩工资管理暂行办法》、《中国人民银行X分行机关绩效考核暂行办法》以及《行长奖励基金管理暂行办法》等,将辖内各单位业绩工资总额的分配与年度目标管理责任制考核结果挂钩,将职工工资收入的分配与部门目标管理责任制考核、行员考核结果挂钩,进一步完善了业绩考核的激励导向作用。

3. 完善阶段。

2011年以来,修订分行目标管理责任制考核办法,明确各专业目标任务的得分权重,增加“一票否决”事项,将总行业绩考核结果纳入分行机关部门的考核内容,进一步提升了业绩考核工作的科学性和有效性。修订完善《中国人民银行X分行机关行员考核实施细则》、《中国人民银行X分行机关绩效考核管理暂行办法》,将行员考核优秀指标的分配与总行业绩考核结果、部门目标管理责任制考核结果挂钩,强化考核结果的运用,进一步深化了分行行员考核体系,完善了业绩考核的履职导向,凸显了分行整体履职合力。

(二)存在问题

X分行较为科学的业绩考核体系对推动辖区各单位查找不足、改进工作,促使机关干部扎实履职、创先争优,发挥了积极的导向助推作用。然而,X分行作为分支行的组成部分,加之辖区人员队伍、经济发展等因素的影响,业绩考核工作还存在一些问题。

1. 考核体系框架还需进一步梳理完善。

X分行的业绩考核体系源于原有的目标管理责任制考核,经过探索完善,较好地实现了与总行推行的分支行业绩考核以及行员考核体系的衔接。然而,还存在内部各考核项目间契合度不够的问题,制约了分行履职合力的进一步提升。比如,总行业绩考核结果在分行部门目标管理责任制考核中的权重为20%,分行评定结果的权重为80%,与分行作为总行的派出机构,贯彻总行各项金融政策、开展金融管理与服务、为总行提供决策参考的职能定位不匹配;分行各处室行员的百分制考核结果A、B段指标数与总行业绩考核结果、分行部门目标管理责任制考核结果均挂钩,与目标管理责任制考核更能全面反映分行机关部门综合履职绩效的实际不符合。

2组织实施措施还需进一步研究改进。

业绩考核体系是提升部门履职绩效、促进人才开发的核心环节,执行效果不可避免地受到分支行现有制度框架的影响。一是考核目的较为单一。由于政府治理模式和职能转换尚未最终完成,分支行作为社会公共机构的组成部分,习惯于把业绩考核作为一种管理工具和手段,重奖惩轻激励,流于评估判断而少于改进,考核工作结束“一人一把号,各吹各的调”的情况仍不少见。二是激励渠道较为有限。受国家人事制度改革大环境的影响,分支行没有从根本上改变行政职务“能上不能下”的问题,专业技术职务作为与行政职务并行的晋升通道还没有正式施行,使得职工追求上进的内在驱动力受阻,影响了考核结果的有效性。三是考核标准较为模糊。分支行业务“产出”具有无形性和间接性,其质和量缺乏确定性和可度量性,职位分类相关工作仍处于探索阶段,使得实践中难以对职工的岗位责任、工作复杂性和工作强度等方面进行量化考核,弱化了考核结果的公平性。四是结果运用较为片面。目前,分支行考核结果主要应用于工资收入的分配,比如晋升薪级工资,发放基础绩效工资奖励、年度考核奖励,在岗位调整、行员奖惩、培训开发、绩效改进等方面硬性制度规定还有待完善。

3. 考核地位作用还需进一步巩固提升。

正如管理学大师彼得·德鲁克所说:“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效”。分支行建立科学有效的考核机制,不仅是深化中央银行干部人事制度改革的内在要求,也是健全符合中央银行特点的激励约束机制,提高分支行履职绩效,更好地服务地方经济金融发展的客观需要。操作实践中,业绩考核已经成为先进兄弟行转变机关作风的“指挥棒”,引领创新创优的“方向标”,科学履职的“助推器”。然而,分支行作为社会公共部门的组成部分,其业绩考核工作也植根于社会公共管理这片土壤。目前,整个社会还没有形成良好的业绩评价习惯,加之分支行业绩考核体系的不完善以及组织实施措施的不到位,使得分支行业绩考核工作还存在着自身无法克服的局限和不足,弱化甚至偏离了业绩考核的激励导向作用。

二、业绩考核理论基础

(一)业绩考核内涵

参考学者研究成果,业绩可分为任务绩效、关系绩效、学习绩效和创新绩效四个纬度。其中,任务绩效涉及组织所规定的岗位、职责、角色以及工作说明书明确的行为或目标等,往往依赖于组织的报酬体系,反映了员工对组织目标的直接贡献;关系绩效反映了员工支持组织、社会和心理环境的效能,包括诸如帮助他人、遵守规则、认可组织目标、自律以及主动性等,这些行为减少了组织成员之间的摩擦,促进了社会和组织的生存能力;学习绩效揭示了员工成长和发展的需求,涉及到员工对组织未来价值的贡献;创新绩效是对学习绩效的深化,体现出员工的独特性和对组织惯例的突破以及将创新成果应用于实际的勇气,反映了员工对组织和个体自身持续发展和成长的贡献。

从考核目的看,业绩考核可分为评估型和发展型两类。评价型考核着眼于对员工一段时间的业绩表现进行历史性的回顾与分析,而后与某些预先确定的目标或职位说明书上所标明的操作性条款进行比较后做出判断。这种类型的考核往往用于晋升决定、薪酬分配等方面。发展型考核将关注的焦点放在员工将来的业绩表现上,通过评估员工存在的弱点,开展针对性的培训加以改进,激发员工更好的绩效表现,从而达到开发员工潜能的目的。因此,发展型考核常与职业生涯的规划联系在一起。

(二)系统理论观点

系统,是指由若干相互联系、相互作用的要素组成的,在一定环境中具有特定功能的有机整体,具有以下几个特征:一是整体性。系统的功能不等于要素功能的简单相加,而往往大于各个部分功能的总和。二层次性。系统内部存在若干层次,各层次之间相互交叉,相互作用,低一级的要素是它所属高一级系统的有机组成部分。三是目的性。系统在一定环境下,具有达到最终状态的特性,它贯穿于系统发展的全过程并集中体现了系统发展的总趋势四是适应性。系统存在于一定的环境之中,随着环境的改变而改变其结构和功能,从而达到新的稳定状态。

管理学意义上,系统原理是指运用系统的观点、理论和方法,对管理活动进行系统分析,协调各要素之间的关系,发挥它们的最佳功能,以达到优化管理的目标主要包括以下几项原则:一是动态性原则。组织的管理系统的正常运转,不仅受系统本身条件制约,还受其他有关系统的影响并随着时间、地点以及人们的不同努力程度而发生变化。二是整分合原则。系统原理要求首先把管理对象置于环境之中,从整体上把握管理的对象、功能和目标,然后再将这个整体合理地分解为各个局部,明确各个局部的分工,最后从整体上进行内部统筹协调,使得系统综合平衡地运行。三是反馈原则。系统输出信息,返回作用结果并对信息的再输出发生影响,起到控制的作用,以达到预期的目的。四是封闭原则。系统内部要素的结构是环环相扣、首尾相接的整体,以形成闭合回路,保证内部多环节畅通

(三)激励相关理论

从激励机制的作用因素区分,西方激励理论大致分三类:

1. 内容型激励理论

马斯洛将人的基本需要从低到高分为生理、安全、爱、尊重和自我实现五个层次的需求,认为只有未满足的需要才能够影响行为。麦克利兰认为,人的许多需求是社会性的,在环境因素的影响下形成就、权力和社交三种需求,并且指出有效的管理者通常表现为高度权力需求、适度成就需求和低度社交需求。赫茨伯格修正了传统的“满意—不满意”相对立的观点,将能防止不满但不能激发员工积极性的因素,包括安全、合理的工作条件、薪酬等称为保健因素,将能产生满意的因素包括受到赏识、成就感、升迁以及发展机会等称为激励因素。

2过程型激励理论

行为科学家弗鲁姆认为,激励不仅要考虑人的需求,还要考虑满足需求的途径及组织环境的影响,即某种需要的激励强度取决于该种需要得以满足的可能性与该种需要的满足所具有的重要性和迫切性。亚当斯研究了工资报酬的合理性对员工工作积极性的影响,认为人所感受的公平不仅取决于自己获得的绝对报酬,更重要的是取决于相对报酬的影响。

3. 综合激励理论

行为主义学者认为,应将以上两种理论结合起来研究人类行为动机的一般模型,形成“综合激励模式”。罗宾斯的综合激励模型强调了任务本身效价的内激励因素,突出了完成工作任务内在的期望值与效价,兼顾了因任务完成而获取外在奖酬所引起的激励,勒温的“场动力论”、波特一劳勒模型则认为激励是个体内在因素与个体所处外部环境相互统一过程。

三、相关理论对分支行业绩考核工作的启示

(一)构建履职导向的考核体系是开展业绩考核的前提

分支行业绩考核可从三个方面理解:宏观层面,是对分支行整体履职业绩进行考核;中观层面,是对分支行内设部门履职情况的考核,如政策实施的效果、提供金融服务的数量、质量等;微观层面,是对分支行员个体工作业绩、贡献的评价

具体来看,宏观层面,考核指标主要体现分支行各项业务的完成情况,考核结果能够反映分支行的业务进展与总行目标的偏差,便于指导分支行贯彻落实总行各项战略、政策,然而,由于分支行人员素质、业务基础以及所处地区的经济发展水平有差异,部分业务考核排名持续靠后,不符合开展业绩考核的初衷;中观层面,不仅能考核分支行各部门的任务绩效,还能客观全面地反映各部门的非任务性绩效,较好地解决了宏观层面过于重视业务开展而忽略部门自身建设、提升履职能力等其他重要因素的问题,但也存在突出部门间履职共性因素的横向比较,容易造成分支行部门履职与总行重点工作任务目标的脱节;微观层面,能较为科学全面地评价员工个体履行岗位职责的情况,客观反映出员工的能力素质、发展潜力,对需要配合的总行重点工作任务的评价不够,也存在与总行目标任务结合不够的情况。

参考业绩四个维度内容以及系统论整体性、目的性有关论述,分支行作为总行的派出机构,首先重在落实国家、总行各项经济金融政策,进行金融管理、服务和监测,确保总行战略定位、各项部署的贯彻实施,因此,应将此导向贯穿到对分支行内部各部门、行员个体的业绩考核中,引导形成单位整体目标明确的履职合力,同时考虑员工利益与部门目标的平衡,优化分支行整体履职绩效,最终达到分支行、部门和个人三者目标的统一。

(二)兼顾以人为本的考核导向是开展业绩考核的关键

从业绩的四个维度看,以任务绩效为主的考核评估员工对于工作任务或核心技术的贡献,实质是一种自上而下的管理工具;考核内容拓展到关系绩效、学习绩效以及创新绩效纬度后,不仅涵盖了员工本职岗位以外对群体、对组织绩效起促进作用的行为,还从发展角度评估员工对组织目标的重要意义,实质是一种“人-岗-组织”匹配的管理模式。在这种管理模式中,主管领导不再是权威的“裁判员”,而转变成考核过程的参与者-“教练”;业绩考核不再单单是管控工具,而是帮助职工改进工作,从而实现分支行战略目标的制度安排。

激励理论认为,可以通过影响人的需要或动机达到引导人的行为的目的。然而,不论是内容型激励理论重视了解人的需求,强调通过满足多样化的需求引导人的行为,还是过程型激励理论考虑满足需求的途径以及外部环境的影响,通过公平感提升人的工作积极性,以及综合激励理论将二者结合起来,统筹考虑各影响因素,都需要激励对象的深度参与,借助于多种形式的沟通和反馈,最终达到满足人的需求的预期目的,并通过持续强化这种激励方式,固化激励导向,促使人的行为指向新的目标。

分支行业绩考核不仅包括任务性绩效,还包括非任务性绩效,比如,中观层面,包括劳动纪律、财经纪律、安全管理、普法教育、金融宣传、节能减排等;微观层面,包括工作主动性及责任心、敬业精神及事业心、社会公德、职业道德、个人品德以及创新能力、学习与发展等。因此,分支行在实施业绩考核时,应坚持评估导向和发展导向并重,将各部门、行员个体纳入考核工作中,通过充分的沟通和反馈,提升考核制度的有效性。

(三)统筹推进配套制度改革是提升业绩考核成效的保障

参考系统论有关论述,分支行人事管理也是一个系统。从工作流程看,机构管理是根据履职需要,进行机构的设、撤、并、转和人员编制的核定,为分支行开展业务、履行职责奠定基础,是人事管理的起点;招聘管理是在核定的编制计划内,结合各单位、部门履职需要,开展人员招聘,为开展人事管理提供了对象基础;干部管理是通过考核筛选,实施人员选拔、任免、奖惩、调整、交流等,以加强分支行干部队伍建设;职称管理是根据分类管理的要求,开展专业技术职务的评聘;薪酬管理主要是通过工资收入的合理分配,完善激励约束机制;培训管理是通过开展各类培训,提升人员履职能力和潜力;员工到龄退休后,核定退休待遇,实施退出管理,是人事工作的终点。从系统角度看,退出管理也可以视为机构编制工作的前端,因为人员变化影响分支行履职能力,这正是核定分支行编制应考虑的重要因素;干部管理、职称管理、薪酬管理以及培训管理也可以视为招聘管理的前端,因为人员晋升通道、薪酬待遇以及发展平台是吸引人才的重要激励因素,一定程度上影响招聘工作的成效。

在人事管理系统中,业绩考核居于基础地位,具有统领作用。一方面,业绩考核的结果是开展干部选拔任用、职称评聘、薪酬管理以及开展培训开发的前提和依据,考核工作的不准、结果运用的不实,直接决定人事管理工作的公正性;另一方面,干部任用、职称评聘、薪酬管理以及培训开发对于业绩考核结果运用的力度和效果,直接影响业绩考核结果的有效性,从而影响业绩考核工作的正常开展。宏观、中观层次意义上的业绩考核具有类似作用机制。因此,分支行开展业绩考核不能搞“单兵突进”,需要从系统角度整体谋划,推动相关配套制度“齐头并进”,从而形成促进分支行高效履职、员工干事创业的动态循环机制。

四、优化分支行业绩考核工作的意见建议

(一)注重顶层设计,完善考核体系,提升整体履职合力

统筹考核的宏观、中观、微观三个层面关系,在保证落实总行战略目标的前提下,兼顾分支行自身的建设与发展。

一是将总行任务目标纳入分支行中观、微观考核。中观层面,将总行对口司局的业绩考核结果直接作为分支行各部门考核的重要内容;微观层面,将总行布置的工作任务单列进行考核。

二是合理规划分支行的考核主体和内容,强化上下、内外结合。中观层面,将考核主体分为总行司局、分支行领导、行内共同性目标任务以及外部机构,对于侧重执行或提供决策参考的部门,适当增大总行考核占比;对于侧重内部保障的部门,适当增大分支行领导的考核占比;对于窗口服务部门,增加外部机构评价。微观层面,除指标分配与中观层面考核挂钩外,还应对行员承担的或者需配合的总、分行重点工作任务情况进行重点考核。

(二)注重统筹推进,完善配套措施,提升考核工作效果

坚持系统推进的原则,强化考核结果的综合运用,进一步提升业绩考核的激励导向作用。

一是优化工作设计,增加激励手段。优化分支行岗位职责设计,健全完善行员交流办法,对于业绩表现较好的,不定期进行岗位调整,通过压担子的形式助推干部成长;对于业绩表现一般的,鼓励定期进行职位轮换,以此增强学习动力,改进工作绩效。

二是优化薪酬设计,增大激励强度。完善绩效工资分配办法,在各个职级层次上适当拉开收入差距,强化业绩工资分配的导向作用;加强全报酬理念的宣传,引导职工正确认识、理解薪酬的内涵,增强工作满意度。

三是优化培训设计,提升履职能力。重视收集培训需求,研究分析制约分支行履职的问题和困难,开展针对性培训,提升职工技能素质。

(三)重视职工参与,加强反馈沟通,打造考核良性循环

一是注重宣传引导。将业绩考核以及相关配套政策及时进行宣传,准确解释开展业绩考核的目的和内涵,帮助职工认识业绩考核不是“打棍子”,而是“搭台子”、“抬轿子”,引导职工把关注点放到提升自身工作业绩上,通过积极参与考核实现发展目标。

二是在注重征求意见。分支行在开展业绩考核过程中,应重视征求职工意见建议,及时吸收合理成分,不符合政策要求的,开诚布公进行解释,不断提高业绩考核机制的科学性。

三是注重反馈结果。主管领导应切实负起相关责任,认真反馈考核结果。对于业绩表现较好的,应充分肯定取得的成绩,并提出新的目标和进一步改善的建议;对于业绩表现较差的,应着重分析存在不足和问题的影响因素,帮助制定行动计划,改进履职能力。

(四)重视机构管理,加强人员配备,打造有力考核机构

建立协调有力的考核机构是开展业绩考核工作的基础。一方面,分支行应建立从属分支行党委的业绩考核委员会,统一负责分支行内设部门目标管理责任制考核、行员考核、平时业绩考核工作的组织领导,研究完善各考核项目互为补充、导向目标明确的考核体系,协调内部部门修订相关制度办法,推动形成分支行整体履职合力。另一方面,设立考核委员会的日常办事机构,负责具体推动考核工作的有序开展,注重宣传有关政策精神,梳理总结制约业绩考核有效发挥作用的各种因素,形成完善考核体系的合理化建议;各部门设立兼职考核人员,负责收集职工意见,辅助反馈部门考核结果、开展部门考核各项工作,促进形成单位统一组织、部门协调配合、职工积极参与的考核工作格局。

参考文献

[1]仲理峰,时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论,2002,(3):15-19.

[2]陈玉海.构建科学合理的考核平台是搞好央行分支机构绩效管理的关键[J].南方金融,2008,(1):63-66.

[3]杨海雄.基于以人为本的基层央行员工绩效管理体系研究[J].武汉金融,2009,(3):59-61.

[4]周惠钦等.基层央行绩效考核机制探讨[J].福建金融,2011,(3):46-49.

[5]迈克尔·杰克逊.系统思考——适于管理者的创造性整体论[M].北京:中国人民大学出版社,2012.

8.业绩考核的深入研究论文篇八

“业绩”量化靠计划管理

“业绩”并不只是那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是包括企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务的情况;其中有些“业绩”是无法用经济指标来衡量的。那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的“业绩”?从实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这一问题。

1.计划管理以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的工作。这里的要素有三：一定质量要求下的、工作量和工作进度。

2.计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的计划体系，它命名整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个员工，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的工作。

这样一来，实际上已经把非业务人员的“业务”考核“计划管理”与业务人员的“业绩”考核统一起来了。

“素质”考核考什么?

IT企业不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样，考核制度必须体现出这种差别。

“素质”考核必须体现积极的价值导向。

通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有10项，其中有“劳动纪律”、“尊重同事”、“言谈举止”、“知识广度”等，全则全矣，但是毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都做统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就会使人畏首畏尾趑趄不前。

对企业员工，包括业务和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求做不同的考核, 而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的“关键指标”，不宜如此面面俱到。

“素质”考评中究竟应该考查什么?

在对企业管理人员的素质考评中，应做三个层次的要求：对其“廉洁奉公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查，是对干部的基本要求，处于基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥、控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力;这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。“能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献”，则是对管理者的最高要求，分数比例虽不大，却体现了公司的价值导向，是极为重要的。

对于管理人员，还应该根据公司领导(高层)、部门领导(中层)和主管(基层)三级分别做不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考查中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。

如对高层领导干部要特别注重其思维能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思维能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从实践来看，对于高层，这三种能力的比例要求应是50∶40∶10, 对于中层，应是30∶40∶30, 对于基层，则是10∶30∶60。另外，在对干部的管理能力的考查中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%, 中层干部的这个比例分配应该是20%、15%、20%、35%、10%, 基层干部则是: 15%、10%、15%、55%、5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。

对于普通员工，特别是对于业务人员的素质考评，则主要考查其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜力的考查，为其上升做好准备。

先分后合

“素质考核”与“业绩考核”要先分后合。在一些企业的现行考核制度中，“业绩”考核与“素质”考评分工不明，往往是将两者混在一起，结果造成许多混乱。

有的企业每月都评一次“业绩”与“素质”，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准?但不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

再者，“业绩”本是客观的东西，只适合“考核”;而有的企业也将其交付“考评”，结果就使本来可以客观准确衡量的工作变成众说纷纭的东西了。

其三，“业绩”应该是短线考查项目，“一月事一月毕”, 如果年终再来笼统考查一次，有不少弊病: 干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象;如果中途发生主管人事变动，年终的评分就很容易脱离员工一年来的工作实际, 员工每月的得分与年终的得分容易发生矛盾，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分?按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多余行为。而“素质”本身就是长线考查项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考查，让人如何能说得清楚?

其四，“业绩”考核与“素质”考评混在一起，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。

业绩是短线考查项目，素质是长线考查项目，应该明确分工、先分后合。应当每月查业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。

还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完成甚至超额完成了工作任务后，主管进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想像中的缺点加以扣分，使下属有苦难言。这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开，而且要求所有主管和领导在具体评介时将被考核者的“做事”与“为人”两者严格分开，避免使被评议者遭不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为关键。

考核与奖惩、任用挂钩

最后要指出的是，业绩考核要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩;比如每月进行的业绩考核应当与浮动工资、月奖金、季度奖挂钩，年终考绩与年终奖、工资调整相联系等;在同样职位上，广义的“业绩”应是决定分配的惟一标准。而素质考证主要与人员任用、干部提拔挂钩;人员任用、干部提拔不但要看有关人员的“业绩”，而且要以素质考评为依据，正如军队中不以战功为选拔将领的惟一依据，业务员不因其业绩好就能当经理一样。

9.销售员业绩考核办法篇九

为了规范公司销售管理，控制销售过程，起到奖勤罚懒的监督作用，特制定本制度。

1、所有销售人员必须接受本制度的业绩考核。

2、对销售岗位设定最低的考核标准和考核内容。满分为100分，最低限度（电网）为80分。每次的考核项目以及各部分的分值由业务员根据当时的业务进展情况自行编制，由部门经理审批后生效。

3、每周六例会进行上周工作总结和业绩考核，以及下周工作计划和下周考核表的编制（具体见：销售人员日常业务考核表）。

4、考核成绩是当月四次考核分数的平均数，考核成绩在80分以下（触电），则一次性扣除当月工资的5%；考核成绩在70分以下（触电），则一次性扣除当月工资的8%；考核成绩在60分以下，一次性扣除当月工资的10%。当月的成绩和下月的业务开支金额挂钩。

5、考核内容主要为：销售业绩、集成商拜访次数、大客户经理拜访次数、项目挖掘数量、项目跟进情况、专家拜访情况、招标公司拜访情况等。

6、公司组织专门的人员进行每次的业绩考核。销售人员应实事求是填写工作报告，不得弄虚作假，如果发现则按触电一次处理。

7、所有罚没资金将归入员工活动基金，作为公司员工日常活动的资金来源。

10.教师业绩考核实施方案1 篇十

实施方案

平度市蓼兰镇葛家小学二○一二年四月

葛家小学教师业绩考核工作实施方案

为加强学校教师队伍建设，调动和激发广大教师的工作积极性和创造性，进一步推进素质教育深入实施，根据《平度市教育局关于教师业绩考核实施方案》，结合我校实际，制定《平度市蓼兰镇葛家小学教师考评工作具体实施方案》。

一、教师业绩考核领导小组组长：徐兆迪副组长：李福仁

组员：李丽李茶叶张华学李祥云

二、教师业绩考核工作小组组长：李福仁

组员：李茶叶张华学葛学瑞崔新书

三、基本原则

（一）以人为本、尊重规律。遵循教育规律，尊重教师的主体地位，充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。

（二）以德为先，注重实绩。完善考评内容，把师德放在首位，注重教师履行岗位职责的实际表现和贡献。

（三）激励先进，促进发展。鼓励教师面向全体学生、全身心投入教书育人工作，引导教师不断提高自身素质和教育教学能力，促进教师专业发展。

（四）客观公正，简便易行。坚持实事求是、民主公开，科学合理、程序规范，讲求实效、力戒繁琐。

四、考核内容及分值

教师业绩考核围绕德、能、勤、绩、学五方面内容，重点考核教师的道德风尚、职业能力、工作态度、工作业绩、专业发展等情况。五项内容总分100分，分别按照权重的20%、15%、20%、35%、10%记入总分。

五、考核方式

（一）德（20分）

采取学生问卷（1-4年级学生除外）、家长问卷、同学科组或同年级组教师（学区小学为全校教师）问卷、领导班子问卷的形式，考核教师遵纪守法、大局意识、团队精神、思想境界、工作态度、关爱学生、廉洁从教、教学行为规范等情况。

以市教体局统一印发的调查表为依据打分。问卷每年2次，期中、期末各一次。1——4年级学生、家长、教师、领导班子问卷比重为2︰4︰4，5——6年级学生、家长、教师、领导班子问卷比重为2︰2︰3︰3。所有问卷得分的平均分乘以20％即为该项得分。

（二）能（15分）

采取学生问卷（1-4年级学生除外）、家长问卷、同学科组或同年级组教师（学区小学为全校教师）问卷、领导班子问卷的形式，考核教师课堂教学水平、教学效果、教研科研能力、与家长、学生沟通解决问题能力等情况。

以市教体局统一印发的调查表为依据打分。问卷每年2次，期中、期末各一次。1——4年级学生、家长、教师、领导班子问卷比重为2︰4︰4，5——6年级学生、家长、教师、领导班子问卷比重为2︰2︰3︰3。所有问卷得分的平均分乘以15％即为该项得分。

（三）勤（20 分）日常考勤（5分）

1.教师每学期满勤者记5分； 2.事假每天扣0.5分；病假每3天扣1分；

3.迟到一次扣0.2分，早退一次扣0.3分，旷工（空堂视为旷工）一节扣1分。教学常规（10分）: 1.备课（2分）：教师能积极参加大集备活动，按照规定完成任务，在上课前形成富有特色的个人教案，课后写好教后记。没进行大集备的学科，教师需有详细的个人备课。根据检查情况分为A、B、C、D四等，分别记2分、1.5分、1分、0.5分。

2.上课（2分）教师要按课程表上课，提前1分钟在教室前静候。教师上课使用普通话、使用规范粉笔字及必要的教具授课，无违反教学常规行为。每发现一次不合要求扣0.3分,扣完为止.3.作业（2分）按教研室各科作业设置要求设置作业本；作业本保管好；格式统一，书写规范；开发、丰富练习内容，批改及时，有奖励标志或鼓励性短语。根据检查情况分为A、B、C、D四等，分别记2分、1.5分、1分、0.5分。

4.辅导（2分）教师平日对家庭贫困、行为有偏差、心理有障碍、学习有困难、家庭教育环境不良、单亲家庭等特殊学生群体的导育工作开展有成效，档案齐全，记录详实（全员育人档案）。根据检查情况分为A、B、C、D四等，分别记2分、1.5分、1分、0.5分。

5、检测（2分）根据市教研室要求，每单元组织一次学情检测，内容包括：检测试卷、学情等级表、试卷分析等，根据检查情况分为A、B、C、D四等，分别记2分、1.5分、1分、0.5分。

工作量（5分）

针对班级人数不同，教师任教学科的擅长等因素，学校在安排工作时统筹兼顾，原则上以校委会的统筹安排的工作视为标准工作量，记5分。

（四）绩（35分）教学质量(30分)1.组织办法

（1）采用市、镇二级教学质量抽测的成绩，每级教学质量抽测的成绩都将纳入教师个人教学质量考核中；

（2）镇级教学质量抽测的成绩放到全镇范围内进行量化； 2.计分办法

（1）镇级组织教学质量抽测，每次检测每科同级部全镇最高分为100分，其它名次该项得分为：该班平均分÷全镇最高分×100；

（2）若多次抽测，取全部成绩的平均分；

（3）以上计分汇总后再乘以30%记入个人教学成绩得分。

（4）任教多门学科的取各科平均分并折算后，每多任教一门检测学科加1分，任教多班检测学科的取各班平均分后，每多任教一个班加0.5分，满分封顶；

（5）以上所有积分总分30分封顶。3.奖惩办法

（1）被市教研室抽测的年级，同级部同学科教师一视同仁，若任教学科在全市排名中进入A等，则在个人总积分中直接加5分；若进入B等，则加2分；若在C等，则在总积分中扣1分；若在D等，则扣3分，并在本中取消评优评先资格。

（2）以上奖惩分都是在个人教育教学总积分中体现，不再折算。4.其他情况

（1）音体美教师和其他无检测学科成绩的教师，采取组织参加市、镇学生竞赛活动的办法执行，具体方法：组织学生参加竞赛类活动所获得的名次或奖级，在所有参赛单位的位置折算计分。

（2）没有竞赛活动成绩的教师，采取“工作业绩”民主评议的办法，由全体教师及领导干部根据其工作业绩参考其他教师的教学成绩得分在百分制下自主打分，汇总折算后直接计入该教师的教学成绩得分。

（3）以上所有计分至满分封顶（奖惩分除外）。个人所获得的业务、荣誉称号、发表文章（5分）

1.业务荣誉加分（本教研、科研成果）（累计加分满4分为止）

⑴业务获奖：（指由教学管理部门组织的或其他教育主管部门组织与教学相关的）①专业技术拔尖人才、学科带头人（含科研带头人）：国家级4分，省级3.5分，青岛级2.5分，平度市级2分，镇级0.5分；

教学能手：国家级4分，省级3分，青岛级2.5分，平度市级1.5分，镇级0.5分；青岛市优秀专业人才3分，平度市级优秀专业人才2分，镇级0.5分。

其他与教学相关的（如优秀教学管理者、课程改革先进个人等）：省级3分，青岛市级2分，平度市级1分。

平度市骨干教师（含科研骨干）0.8分。只记以上称号中的最高项分数，不累计。

②基本功比武或优质课评选：省（含省级）以上一等奖3分，青岛市一等奖2.5分，平度市一等奖1.5分，镇处级一等奖0.5分；二等奖按同级一等奖的50%计分。三等奖按同级一等奖的30%计分。只记以上称号中的最高项分数，不累计。

③公开课：国家级3分，省级2.5分，青岛市级2分，平度市级1分，镇级0.5分。只记以上称号中的最高项分数，不累计。

录像课全部按以上②③要求降两级使用。④教学贡献奖：获得平度市教学贡献奖3分。2.教学论文（累计加分满1分为止）： ①出版发表：

在全国中文核心期刊（刊物上有全国中文核心期刊字样）上发表每篇1分，其他正规连续出版物上发表每篇0.8分，在《青岛教育》发表每篇0.6分，在《平度教育》发表每篇0.5分。

②获奖论文：

在市教研、科研部门根据上级教研、科研部门文件精神正式下文组织的论文评选活动中获奖的方可纳入教师业务考核，一、二、三等奖分别按以下分值计分，省级以上（市教科研部门确认为准）：

1、0.9、0.8；青岛市级：0.8、0.7、0.6；平度市级：0.5、0.3、0.2。（同一篇论文不累计积分，以最高分记）

注：

1.得分项目以本学期原件为依据。

2.可以累计加分，但同一项目取最高分计算。3.由学校推荐，有教育行政部门参与的比赛。

（五）学（10分）

1、教育随想录的撰写（1分）

教育随想录的撰写依据《蓼兰镇小学教育随想录的考核标准》，每位教师要在规定的时间

内按照学校要求完成规定的篇数，没少一篇次扣0、1分，篇幅不够每篇次扣0、1分，出现跨行或隔行写每篇次扣0、1分，不按时上交的每次扣0、1分，字过大、笔迹潦草酌情扣分，扣完1分为止。

2、课题研究（1分）

（1）积极参加课题研究，承担平度市级以上课题记1分，承担校级课题的记0.5分，不承担者不得分。

（2）根据课题组成员完成自己的研究任务情况，在学期末分档记分，不研究者不得分。（3）课题组成员能够在规定的时间内上交各种材料，迟交一次扣0、1分，扣完为止。

3、教师阅读工程（1分）

能够积极参加市、学校组织的教师阅读工程；能够在规定的时间内，认真完成阅读的篇目；能够在规定的时间内上交材料；记1分；不参加者不得分，不认真完成各项任务的每次扣0.1分，扣完1分为止。

4、远程研修（1分）

能够积极参加网上远程研修活动，在远程研修的过程中，能够按照要求保质保量完成研修任务得1分，迟交一次作业扣0.1分，扣完1分为止，不参加者不得分。

5、其他教研活动（1分）

1.教师积极参加教研活动，能够在规定的时间内圆满完成学校布置的各项任务；能够在规定的时间内上交材料，记1分，不参加者不得分；有迟到、迟交材料等现象每次扣0.1分，扣完1分为止。

6、教师学科专业知识测试（5分）

（1）教师参加教体局每学期组织的教师专业知识测试，直接计入教师个人年终考核中。（2）因公不能参加考试的教师取考试的平均分作为最后成绩，无正当理由不参加者不得分。

7、附加分（5分）

训练组织学生参加青岛市级比赛（演出）获奖的，一等奖4分，二等奖3分，三等奖（其它获奖名次）2分；参加平度市级比赛获奖的，一等奖（1-3名）3分，二等奖（4-6名）2分，三等奖（其它获奖名次）1分；参加镇级比赛获奖的，一等奖（第一名）2分，二等奖（第二名）1分，三等奖（第三名）0.5分，未获奖不计分，以上加分有多名辅导员的平均分配，只有一名辅导员一人独得，同一项比赛只记最高分，既设团体奖又设个人奖的不重复奖励。

参加市级比赛活动并获奖的学生，每人次（班主任、语文、数学、英语、科学、品社任课教师）加0.1分，镇级比赛每人次记0.05分。

班主任工作是学校工作的重要组成部分，根据其工作的重要性，结合平日管理以及一日常规检查结果，同级部三个班按3、2、1纳入加分范畴，出现重大事故的班级不加分，副班主任按50%计分，学校组织的重大活动纳入班级管理。

学校安排的办公室负责人、各专用室负责人、教研组长、随班就读、心理健康等开展活动的负责人加0.5分，有名无实，工作不到位、不及时，出现纰漏的不加分。

由学校安排临时工作连续担任半学期以上，由学校领导集体评估其工作成绩，酌情加0.5-1分。

8、一票否决事项

11.业务员销售业绩考核(一) 篇十一

一.销售人员销量考核的困惑

1．辛苦

业务员的工作场地是“马路”，他们经常辗转各地出差，与他们打交道的是素质参差不齐的经销商，为了节约经费，他们经常不得不使用公共交通工具，他们的工作时间不确定，往往在别人家人团聚的时候，他们还要拖着疲惫的双腿，在陌生的城市里找一个适合出差标准的招待所。这就是销售人员的辛苦所在，这就是销售工作的辛苦所在。

2．心苦

劳心是销售工作的另一个特点，在这个行业中，不安全和不公平感处处皆是。

没有安全感的行业

在这个行业中没有常胜将军，你可能今天在华北呼风唤雨，明天到了华南就一败涂地，你可能在销售行业做了20年，但仍然会碰到从来没碰到的问题。销售这个行业是以成败论英雄的，哪天你没能继续保持令人满意的业绩，就会被淘汰，所以在这个行业中是没有安全感的。

不公平的行业

在这个行业中“付出就有回报”并不是真理。经常碰到的情况是付出没有回报，往往是前人栽树，后人乘凉；前人挖坑，后人倒霉。付出不一定有回报体现了行业的不公平性，不公平的原因在于在这个行业中，你自己能够完全把握的实在太少。

二.销售人员“暗箱操作”完成销量的绝招

在现代企业的销售管理中，为什么销售量这一指标变得那么不可相信呢？因为这样的指标很容易被销售人员操纵，如果以此指标来考核销售业绩和制定销售奖励办法，销售人员总能够找到各种各样的方法来为自己谋私利。下面的15种手段，就是销售人员轻松完成销量的常用伎俩。

1．赊销移库

产品赊销是指产品经销商可以先取得产品，待产品出售后再将货款付给供货商的一种信用销售方式。赊销方式在产品销售过程中非常常见。销售人员通过赊销，虚增本月个人销售业绩，从而达到提成目的。如果下月赊销产品仍没

有售出，再采取促销措施。

2．吃仓

以前，销售人员的销量业绩是按照公司给他的发货量来计算的，于是销售人员为了实现较高的销售收入和提成，就拼命从公司调货，造成销售量骤增的假相。当然现在计算销售量的方法已经改进。但在一些公司和地区，它确实作为一种虚构销售量的手段而被经常采用。

3．假客户套货款

销售人员通过虚构某一客户，以骗取公司的赊销产品，然后以低于市价将赊销产品套现，从而将套现收入中饱私囊。

销售人员采取上述方式虚构销售时，如果在国有单位，尚可以追究他的渎职罪，但是如果在私营单位、民营企业，这仅仅是职务侵占，除非有确凿证据，否则此销售人员大可以引咎辞职来推脱责任，同时卷走货款。

4．假客户套返利

此方式由上述假客户套货款衍生出来。销售人员不仅通过虚构客户来骗取货款，而且还会虚构交易量来取得交易提成。

【举例】

某业务员将在大街上拣到的身份证复印件传回公司，并欺骗公司说自己开发了一个实力强、信誉好、能力强、网络广的大客户，并申请50万元的赊销，于是公司就向这一虚拟客户发出了价值50万元的货，这位业务员拿到货之后，以低于50万元的价格迅速套现。而且还获得了50万元销售量的提成！

5．客情压货

客情压货是指销售人员通过私人关系，与熟悉的另一方虚构买卖关系，从而实现其销售业绩虚增。实际工作中，许多销售人员都靠这一招混一辈子。

6．骗销

骗销是指为了尽早并尽可能多地实现销售量，销售人员常常采取隐瞒、欺骗、做出不切实际的承诺等手段来骗取经销商的信任。而一旦经销商订货后，销售人员即可获得业绩提成，而不管经销商是否会出现压货风险。

7．畅销品降价

销售人员为实现销量的增长，常常会选择企业产品系列中最为畅销的产品，进行降价或采取促销策略。这样虽然提高了产品的销售量，但是却由于付

出了较高的促销成本，而摊薄了单位产品的利润。畅销产品一般是企业的核心产品和主要利润来源，所以对畅销品降价只增加了销售人员的提成，而削弱了企业的获利能力。

8．冲货

冲货是指经销商或其他中间商将某企业委托给他们的仅允许在本地区销售的产品转发到其他地区销售。冲货的原本意图是获取同一产品在不同地区的差价利益。但是在投机倒把的销售人员手中，冲货成为虚构销售量的一种不正当手段。

9．货换货

货换货实际上是不同类别产品之间的一种特殊冲货行为。比如甲是洗衣机厂的销售，乙是微波炉厂的销售，甲和乙用微波炉换洗衣机，用洗衣机换微波炉，从而可以轻松完成销量。

10．折价甩货

折价销售是指以低于公司统一制定的产品销售价格来出售产品，从而实现销量增加的一种销售方式。比如给业务员12个百分点的市场销售费用，而该业务员把这个12个百分点中的2个点占为己有，将剩下10个百分点补贴到商品上，使得商品可以降价销售。从而公司的销售量提高了，但销售收入下降了，业务员却中饱私囊，还可以获得销售业绩提成。

11．开新户

开新户是指通过增加在某一地区经销商的数量，在短时间内向每个经销商大量派货，实现短期内销售量的剧增，而该地区的市场也必然会由于恶性竞争、市场饱和、大量压货而遭受致命打击。这也是一种只利己不利人的销售欺骗方式。

12．假特价

假特价是指业务员通过某一客户虚构一笔大的订单，来赢取公司特价支持。然后业务员利用这一特价支持大量抛售产品，增加销售量。采取假特价方式，最终大量的产品不是通过正当的销售渠道进入终端市场，而是流入批发市场。业务员还可以从批发商那里拿到回扣。

13．虚开发票

虚开发票是指销售人员为了完成当期业务量，以允诺下期退货的方式，让经销商给其增开销售发票，从而虚增销售量。采取虚开发票方式时，销售人员骗取了当期的销后业绩提成，而公司的产品销售却根本没有实质性的增加。

14．高频率开订货会

高频率开订货会是指企业销售人员在经销商所在地召开多次订货洽谈会，并事先约定好由其手下的二级批发商在经销商的展台上现场订货，进行造势，常常在订货会上产品的销量很大，但高频率订货会会有后遗症，那就是二级批发商拿到货后，如果卖不动，就只能过期处理掉。所以订货会一般在一个地级市最多开一场。如果你采取定销售量的方法，业务员就可能会采取在一个地级市开若干场订货会，把他的销量迅速完成，使得自己的奖金迅速升高，而企业市场份额则迅速崩溃。

15．高价走形象低价走销量

高价走形象、低价走销量是指借助厂家出钱在当地开专卖店，进行广告和形象宣传，抬高产品价格，而业务员则在当地私开专柜卖假货，从而达到提高销量的目的。这样的骗销伎俩常常使用在一些单品价值较高的产品，如奢侈品或品牌产品上，像名牌服装、表、皮带等。