招聘、配置、离职管理制度

招聘、配置、离职管理制度（共15篇）（共15篇）

1.招聘、配置、离职管理制度 篇一

第一章 招募与配置

第一条 目的

为公司发展提供合格人员，充分体现择优录用的原则。第二条

职责

1.行政人事部负责办理员工的招聘、录用手续，并进行人力需求调查及薪资调查工作，向副总经理送分析报告； 2.各部门负责对应聘人员进行专业考核； 3.总经理负责签署经考核合格者的求职表。第三条 招聘原则

公司本着“公开、公平、公正”的原则，在全面评估的基础上择优录用人才。1.回避原则

1.1 亲戚朋友不能有直接上下级关系；

1.2 同一部门同一地区人员分布适宜，避免过分的老乡关系和裙带关系出现。2.不能录用原则

2.1 在集团各公司服务并解聘的（特别人员经总经理批准可录用）； 2.2 未满16周岁的人员； 2.3 体检不合格者； 2.4 精神和心理不健康者；

2.5 有违法犯罪行为正被公安机关通缉者。第四条 招聘条件及招聘需求批准程序 1.招聘类型

1.1 新增岗位是指岗位空缺的补充将造成企业总体人数增加； 1.2 补员是指空缺岗位的招聘不影响企业总体人数的构成。2.招聘条件

2.1 公司扩大规模需增员时； 2.2 公司组织结构调整需增加人员时； 2.3 新项目组建或增加编制时； 2.4 公司需储备人才时； 2.5 公司原有职位空缺需补员时； 2.6 其他人力资源需求。3． 招聘需求审批程序

3.1 补员招聘：用人部门在行政人事部的协助下根据需求情况填写《招聘申请表》，经用人部门负责人签字申请，送副总经理审核属实后，于每月25日前递交行政人事部组织招聘。

3.2 新增岗位招聘：用人部门负责人在《招聘申请表》上详列新增原因、职责范围和资历要求，报总经办组织岗位评估，报总经理审批。总经理核准同意的,由行政人事部负责组织招聘;未通过核准的,由行政人事部反馈给申请部门。4．招聘及录用流程

人事行政部初试并筛选——部门主管复试——总经理审核——行政人事部通知试用——试用期结束合格者转正 4.1 招聘流程

4.1.1 行政人事部自接到《招聘申请表》之日起，拟定当月招聘计划，报总经理审批后，组织招聘。一般岗位招聘周期为两周-四周；个别岗位由行政人事部及用人部门视情况协商延长或缩短周期； 4.1.2应聘人员应聘时需填写《应聘登记表》，由行政人事部负责检验相关证件（如身份证、毕业证、健康证明等，从事技术工种的还需有技术等级证，且提供之证件必须为原件），并在《应聘程序记录表》之“初试”栏内签字确认，合格后，推荐给用人部门进行专业考核；

4.1.3考核后，用人部门在《应聘程序记录表》之“复试意见”内签字确认，并附上相关考核资料，合格者，交由人力资源部；

4.1.4总经理对考核合格人员进行面谈，内容包括薪资福利待遇、工作制度等；

4.1.5面谈合格后，总经理告知人事行政部办理试用手续，试用期为三个月。4.2录用流程

4.2.1录用者办理入职手续前，需向公司递交体包头市市级医院进行的肝功能和肺部体检报告一份。

4.2.2录用者报到时须带上个人证件（个人身份证原件及复印件、毕业证、职业等级证、特殊岗位需有从业资格证件及免冠近期1寸彩色照片两张）在规定的时间内报到；维修技术人员或管理人员入职需提供原单位的《任职证明》。4.2.3员工入职时应签订《员工试用期协议书》、部分岗位签订《担保书》。

4.2.4领取员工工牌;录考勤；领取工服。

4.2.5 人力资源部进行一天入厂培训，接受公司文化、规章制度、安全生产、岗位相关知识等培训。培训经考核合格后，人力资源部送部门进行岗位培训。

4.2.6到岗参加上岗培训, 由部门负责安排，培训时间为七天；内容为岗位工作程序、岗位相关技能等。培训结束后，由人力资源部进行培训考核，考核合格者方可进入部门工作；由总经办经理进行培训跟踪及督导工作。

4.2.7新员工入厂七天内为适应期，因其技能及其它因素被辞退或离职者，公司不予计发报酬及其它经济补偿。

4.2.8录用员工后，人力资源部应及时建立新的人事档案，并将员工入职后的相关资料全部纳入档案中集中管理。4.3转正流程

4.3.1试用期结束前一周，人力资源部将该员工入职时部门填写的《试用期员工考核表》发放用人部门，用人部门根据员工表现及绩效目标完成情况填写完整后交人力资源部； 4.3.2试用合格者，签定正式劳动合同予以录用,合同期限为壹年；不合格者，用人部门可根据情况延长试用期（最多延长三个月）或退回人力资源部；

4.3.3人力资源部视被退回员工基本情况可调换岗位另行试用或予以辞退。

第二章 员工离职

第一条 离职类型

1.在试用期内不符合录用条件的，经双方协商一致可以随时终止劳动关系；

2.按劳动关系终止原因把离职类别分为：终止劳动合同、自动离职、辞职、辞退和开除。

2.1劳动合同到期而不与之续签劳动合同的称为终止劳动合同； 2.2试用期满后员工提前一个月书面申请并经公司同意后离职称为辞职； 2.3连续旷工三天或当月累计旷工一个星期以上称为自动离职； 2.4凡违反公司规章制度或工作能力不足无法胜任公司工作安排的，公司提前通知其离职称为辞退； 2.5凡违法犯罪、职业道德缺失或严重违反公司规章制度的，公司即令其离职称为开除。第二条 离职结算办法 1.终止劳动合同

自接到人力资源部通知不与之续签劳动合同之日起，三日内办理工作交接、工资等经济结算手续； 2.辞职

2.1按规定提前1个月书面申请（试用期员工提前三天），经批准离职前的工资照付。

2.2 30天内（试用期三天内）办完离职手续，具体时间由人力资源部与部门商定。从递交离职申请到公司批准离职之日必须服从公司之安排，否则按自动离职论处，给公司造成损失的，应照价赔偿。

2.3人力资源部同用人部门根据离职员工岗位之需及时安排（招聘）人员跟班，在一个月内完成交接手续，经主管确认交接手续完毕后，签批辞职报告，办理离职手续。3.自动离职 不作任何结算。4.辞退 按正常手续办理离职结算。5.开除 不作任何结算。第三条 离职结算程序

1.员工获得离职通知后，持厂牌到人力资源部领取《离职程序记录表》，经部门主管签字确认完成工作交接后；人力资源部确定出勤天数及补助项目。后报总经理批准到财务部结帐。

2.凡离职员工，自通知之日起二天内办完有关离厂手续，逾期不办或有意拖延时间者按自动放弃结算论处，不给予补办任何手续。3.离职人员结算完毕后不准进入车间活动。

4.出纳及会计离职时，自辞职报告上交之日起，工资暂停发放，由审计部门先行查账，账目清楚且移交手续办理完毕后，方可办理结算手续。5.业务人员离职须将客户电话、资料等上交部门主管。

第四章 附则

1.本制度由人事行政部负责编撰并解释； 2.随公司发展及要求变化，公司有权对内容进行调整； 3.自总经理签字之日起执行。4.附表： 《招聘申请表》 《应聘程序记录表》 《员工试用期协议书》 《担保书》

《试用期员工考核表》 《离职程序记录表》

2.招聘、配置、离职管理制度 篇二

毫无疑问, 在招聘员工之前, 首先需要制定一个详细的岗位规划和设置, 这其中涉及到企业预算是否运用合理, 人员配置是否最有效, 也就是说, 人员配置在企业运营过程中至关重要。一个企业, 大大小小职位有很多, 它们有的不需要高学历, 但是需要沟通能力, 有的要求高学历, 在某一方面独树一帜, 这就是说, 一个企业需要人人才各式各样。

在管理心理学当中, 有专门一章节叫做个性心理与管理, 当中分析的不同人的性格在职场上的特长, 我认为可以运用在人力资源配置中去。美国学者霍兰德的人格-职业匹配理论认为, 人大体可以分为六种类型, 每个类型对应着多个职业方向。这样, HR在进行人员配置时, 可以运用这一理论, 有目的性的找到符合要求的人才。

性格很大程度上能够反映一个人的做事风格, 有些人能力超群却脾气火爆, 这样的人如果安排在对外部门, 可能造成的结果是他与客户关系不佳, 导致能力发挥不出来, 这样一来, 人员安排就变得不合理了。一个企业中, 有它自己固定的氛围, 每个部门也有它所需求的氛围, 而氛围影响企业的管理绩效。HR需要把握好尺度, 把谅解、支持、友谊、诚实和对人冷淡、刻薄、高傲等性格做好划分, 形成合理的配置模式。对于部门的管理人员, HR需要探究什么样的管理风格适合什么样的部门, 比如, 专制型在治理自由度大的部门时效果会比放任型要好, 这就需要HR去拿捏尺度。

二、招聘中运用的心理学

(一) 招聘前期运用的心理影响

大部分时候, 在企业招聘前, 或多或少会宣传自己的招聘计划, 这样做, 既可以使更多人才知道招聘信息, 又可以通过条件设置初步筛选面试者。这当中, 同样蕴含心理学知识。

事实上, 人们都倾向于他们所熟知的事物, 因此, 在选择公司时, 那些耳熟能详的公司信息通常是他们的第一选择。所以, 招聘前期, 宣传一定程度上影响着企业招聘。欧莱雅公司是世界著名的化妆品生产商, 他们通过举办商业类大赛广积人气, 充分表达了他们对优秀人才的渴望, 这样一来, 当他们的招聘信息发出, 自然许多人才都会趋之若鹜。当应聘者对企业充满敬意, 他们自然会表现出最为出色的一面, 招聘过程中心态也会也会更加认真, 这让招聘变得更为顺利。

在招聘信息的条件设置上也有学问, 如果过于具体, 只会让面试者知难而退, 或者心理紧张发挥不佳, 过于笼统, 又起不到初选的作用。所以在制作招聘广告的时候应该考虑所需职位的要求, 寻求最接近事实的表达, 在潜意识里给应聘者发出积极信号, 让他们有所准备, 从而达到良好的效果。同时, 合理的企业利用优势会吸引求职者的好奇心, 让求职者一眼看到公司的优点, 如同上文所述的欧莱雅, 人才会被大量吸引。比如一家年轻的互联网公司, 它自然不需要在报纸一角登出它的用人启事, 新颖、科技感才是它最大的优势。

(二) 招聘方式面面观

前文提到的欧莱雅公司, 其举办的商业大赛就是招聘中一个独具特色的方式。从2001年开始, 它所举办的全球在线商业策略竞赛就是全球最大规模的在线商业策略竞赛, 已经吸引包括世界最顶尖学府大学生在内的13万大学生参加。从第一轮的网络竞赛开始, 学生们需要自我介绍、虚拟经营, 统计市场份额等情况, 最终细化至如同经营一个真实的公司, 在这个过程中, 参赛者自然充分了解了欧莱雅的企业文化与背景, 而其中的优秀者被欧莱雅公司捧回, 带着极高的荣誉感和对公司的感激为公司绽放光彩。这种网络招聘多么的有效, 甚至已经超越了招聘的范畴。它充分体现参赛者的各项能力, 并且在赛中潜移默化的让参赛者有了企业认同感, 一举两得。

在四大会计事务所, 招聘的设置往往为了观察出面试者的工作主动性、团队合作能力, 沟通表达能力等, 这些能力一般通过模拟应聘者的心理活动可以很清晰的反映。压力面试是在面试中考官对面试者故意刁难或发出攻击性言语后观察面试者反应, 面试者在不知情的情况下最可能表露出本性, 在揣测考官意图时, 面试者的注意力被转移, 有些刻意准备的东西被遗忘, 这样, 他的情商与能力就可以准确的被看到。这种方法看似简单粗暴, 但实际上是考官与面试者的一场心理博弈。当面试者卸下包袱与人交流的时候, 他不经意间会用最原始的性格去应对事情。无小组讨论、情景面试是招聘中常用的方法, 在这种面试当中, 由于不是再进行简单的问答, 面试者的角色发生变化, 心理也会随之改变。假设作为公司一员, 他的所作所为也就更接近他的工作状态, 考官看到的也许就是面试者在入职后的心理变动。

(三) 面试中的心理博弈

有些时候, 招聘不是简简单单的提问与被提问, 既然招聘总是为了追求更优秀的人才, 那么面试的设计就应该是充满针对性和设计感。其实, 任何人们之间的交流是一门学问, 如今研究心理掌控或者交往技巧的书籍材料比比皆是, 但这并不是说在人的交往中要耍手段, 不去用心, 而是在特定的情况下去寻求一种通向最好结果的方法。

招聘的过程就是要在有限的时间最好的了解面试者包括能力、品格等等在内的全方位的特性, 这就关乎了面试设置的水平了。如果我们把心理学的一些小技巧放在面试中运用, 会把面试者的内在释放出来。首先一点, 是面试环境的设置。座位的安排会让面试者的最初心理发生变化, 考官与面试者距离过远或者高低等级过于明显会使面试者紧张烦躁。尤其对于某些寻求科技人才的企业, 技术人员本身会存在腼腆或偏激的特性, 在拘束的环境下, 由于紧张才美不外现, 最终的损失还在企业。其次, 一些小的细节能够透露出面试者的一些性格, 这些性格从表面上一般不容易发现, 那么HR的一些小技巧就显得很重要。人们总说签名是一个人的脸, 其实签名的位置可以显示这个人的心理。比如, 签名方向偏上的人比偏下的人更积极, 更有雄心;而签名大的人可能比签名小的人更加外向, 但后者却常常能够踏实的完成任务。打电话时人们也经常能够反映性格, 由此我想到, 也许适当的电话面试也会起到作用, 一般不是特别自信的人电话中总会使用短对话, 这种人往往不合适那些经常与客户打交道的职位。同时, 在电话中可以委婉了解对方的状态, 如果对方周围有人他依旧很大声, 说明他表现欲望强烈, 不善于倾听;而那些边打电话边做事的人则做事不稳重, 随机应变。其实, 性格不同的人在不同方面会发挥优势, 这就要看HR的需求了。

我们的面试当然不会全部针对初入职场的毕业生, “挖墙脚”也是招聘的重要一环。对于这些小有成功的职场人, 他们的实力已经被证明, 性格也比较鲜明, 因此, 这时的招聘就是要让他们看到公司的实力与诚意。首先, 第一次谈话不宜过长, 这基本适用于所有人际交往, 过于热情反而会被误解, 而干练的语言总能吸引这些老手。权威效应是指人们愿意相信有头衔的人, 当你派出HR总监去说服他, 他会觉得活得了足够重视, 心里的归属感也就多了一分。我看到一个FBI案例很震撼:一个罪犯一直对自己的犯罪数量守口如瓶, 使FBI无法给他定罪, 直到一个特工对他说, 你21岁开始犯罪, 一共抢劫15次, 杀人未遂6次……罪犯最终供认不讳, 这样看来, 人们往往惊讶于一些细致的数据, 认为这些数字极其权威。具体数字的罗列, 既显示你的认真和诚意, 又最容易打破对方心中的顾虑, 这在吸纳人才中非常有效。

(四) 面试中需注意的心理效应

面试过程中, 人们总会强调第一映象, 也就是说, 初次见面大的言谈举止会影响面试者在考官心目中的地位。但作为HR, 有时需要可以规避第一映象, 因为它可能让HR漏掉一些真正有能力的应聘者。

首因效应可以作为基础理论, 即人们初次接触的信息往往比后来接触的有更大影响。进而晕轮效应、刻板印象都是考官可能臆想出的对待一类人的主观评价, 这种情况下, 面试者的言行举止都会被考官加入自己的主观想象, 这对面试者的才华或缺陷起到了掩饰的效果, 考官的误判也就极有可能发生。而这也是长相良好、衣装整齐的求职者在面试时更受青睐的原因。虽然, 一个人的外在一定程度上可以反映这个人的修养品质, 但这些作为加分项, 还是需要让步于这个职位所具体要求的人才类型。此外还有一种投射效应, 即人们假定对方与自己有相似之处, 做出盲目判断, 这也是主观臆断常见原因。为了克服这些心理效应, HR就应该寻求这些效应的积极方面, 避免其消极作用, 锻炼自己客观公正的态度, 形成正确的自我知觉。

由此看来, 情绪的偏差是导致面试判断片面化的主要原因, 人的自利性偏差也是难以避免的。为此, 在研究面试者心理的同时, 也要学习作为考官心理发生的变化, 理解心理学, 客观运用心理学, 做到最佳的人才筛选效果。

三、人力资源再配置

招聘与配置绝不是在录用之后就此结束, 在日后人员岗位的变化也属于配置的一部分。有一个著名的人才安排公式F=f*cos&, 也就是说, 人才在最适合他的地方潜能才会发挥到最大, 才能做到“人尽其用”。首先是职位轮换, 这样做最直接的好处就是帮助员工找到他们最合适的职位, 寻求到一种归属感。如果说企业是为了追求共同目标而存在的群体, 那么每一份子找到其存在的价值才能够更好的发挥才智, 这就是一种自身价值得以体现后的内心满足感, 只有员工从心里接受自己的岗位, 他们才会用自己最好的状态为企业服务。晋升也算是一项变形的岗位轮换, 从本质上来讲, 它就是一种企业的奖励机制。而人员再配置, 实际上就是使员工从心里接受自己的工作, 提高工作效率。

从侧面来看, 企业人员机构大部分时间是稳定的, 不可能出现大量的晋升机会, 这时, 岗位轮换作为一种低成本的奖励机制, 可以缓解那些表现出色却暂时没有机会晋升的员工的不满, 缓解他们的工作压力, 其实依旧是回归到使员工得到内心归属感的问题中去。由此观之, HR所策划的人力资源再配置, 实际上就是在寻求一种维护员工心态稳定的方法。

四、总结

人力资源中的招聘和配置有众多环节, 它们环环相扣, 缺一不可。然而在这其中, 蕴藏无穷多的心理要素。如果能够充分了解这些心理要素, 会让这一板块的工作更加合理有效。当然, 社会在发展, 企业模式在转变, 许多东西在改变, 但是, 有些人的本质性格不会轻易磨灭。研究招聘与配置中的心理学问题, 实质上是在探求一种人与人之间更快速有效的沟通途径, 这绝不是在投机取巧, 而是在根源处寻求一种企业的发展模式。在人心顺服的情况之下, 每个员工才能安定的各司其职, 为美好的目标而努力。

摘要：人力资源管理是企业发展中不可或缺的一环, 在现代企业中, 优秀的企业员工团体往往能够成为企业发展的制胜法宝。因此, 如何寻找到最优秀的员工, 如何让他们的潜力发挥到最大, 也成为人力资源部门最需要研究的课题。招聘与配置在整个人力资源管理中起到了预判和决定性作用。管理, 终究是人与人之间的一种交流方式, 因此, 在招聘与配置中若想获得更好效果, 必须探究人的心理活动与趋势, 以找到招人用人的最佳途径。但是, 心理因素的影响总是潜移默化的, 在在招聘与配置中, HR常常忽略它, 这样可能导致了用人不当, 影响日后公司的发展。本论文将围绕一些重要的心理要素探求在招聘与配置过程中达到更好效果的方法。对人们在岗位上, 面试中, 甚至观看招聘广告时心理的波动, 如果简单的做出预判, 会增加寻找到最佳人员选择和配置的可能。

关键词：招聘与配置,性格需求,轮换制,心理效应

参考文献

[1]车丽萍, 秦启文《管理心理学》武汉大学出版社2009

[2]肖胜方《劳动合同法下的人力资源管理流程再造》中国法制出版社2013

[3]张珊珊, 魏华颖《招聘中的心理测量原理与操作》经济管理出版社2011

[4]连旭, 胡炜, 彭小明《校园鉴宝——校园招聘规范化操作手册》人民邮电出版社2012

[5]徐涛Alphabet能挽救Google吗[J]《第一财经周刊》2012 (34)

3.员工招聘、录用、离职管理规定 篇三

1、人员面试：部门经理以下人员由行政部会同人员增补部门共同确认，行政部

将面试结果呈报总经理，总经理根据需要对相关人员予以复试。部门经理以上岗位必须经总经理复试确定。

2、试用期：员工试用期为三个月。

3、员工入职手续的办理：新员工入职首先填写《员工履历表》，同时上交身份

证、户口本、学历学位证、职业资格证等相关证件的复印件并交验原件，另交1寸近期免冠照片一张。

4、员工上岗及调动： 员工调岗以及派往店铺任职的员工、实习人员须办理《派

遣通知单》，店长以上人员岗位调动须总经理批准方可执行。

5、员工培训：新员工入职必须经过行政部和所在部门培训并通过培训考核，培

训考核结果作为员工转正的重要依据。

6、员工转正：行政部通知要转正人员填写《员工试用期自我评价表》上交行政

部，行政部组织相关部门对其实施转正前的绩效考核，包括绩效面谈、书面考试等形式，并完成《员工转正考核表》。未通过考核的员工根据情况予以延长试用或辞退，延长试用后仍未通过考核的员工一律辞退。

7、员工离职或辞退：员工的口头离职或建议辞退经同意后进入离职流程，办理

《离职表》。各级管理人员要把离职面谈作为工作重点，通过离职面谈改进各项管理工作。

行政部

4.人员招聘与配置管理-心得报告 篇四

——心得报告

最近，我参加了一期《人员招聘与配置管理》的培训课程。通过这次培训，我学到了一些招聘的知识，还学到了一些如何合理的有效的配置和管理人员的知识。但是，我更多的收获却是知道了什么样的员工最受企业欢迎，什么样的员工不受企业欢迎，同时感觉自己与最受欢迎的员工还有一段距离。在以后的日子里，我的目标就是努力提高自己各方面的能力，争取成为最受企业欢迎的员工。

一、最受企业欢迎的五高人才：高智商、高情商、高逆商、高财商、高官商。

那么，在这五方面中，我认为大家通常最关注的是前三者。

1、高智商

虽然个人智商的高低有70%左右是由先天因素决定，但是还有30%的空间，可以靠我们后天的努力去提升。我认为自己的智商也就是常人的水平，为了比别人优秀，我只能在另外的30%上下功夫，而在此我认为“借鉴”是我的首选，见多则识广。

2、高情商

高智商的人不能取得成功，很多情况都是情商不高的原因。高情商的表现是这5方面都做得很好：认识自己、管理自己、激励自己、认识他人、管理人际关系。

（1）认识自己：人只有清晰的认识自己的优缺点，才能做到扬长避短。我坚韧，坚信“坚持就是胜利”，但是这样有时也会导致钻牛角尖。我高要求，认为“无成果的行为是无效行为，相当于自己什么也没做”，但是这样有时会导致自己与他人的沟通不顺畅，因为缺少时时反馈。

（2）管理自己：在我的思想观念里，管理自己就是管理自己的情绪、工作习惯及生活习惯等。人们能管理好自己的前提是拥有很强的自控能力，我发觉自己的自控能力有待加强，如：当遇到特别麻烦的事情时，我没能达到“泰山崩于前，而面不改色”的境界，只能做到不发作，待回到自己的空间，再慢慢平复自己的情绪，从而冷静下来；当我的懒惰因子剧烈活动时，我只能坚持工作而不能按计划坚持学习，因为学习是自己另外要求的事情，而工作是必须的事情。（3）激励自己：总是等着别人来鞭策你，推一把挪一步，那么你在成功道路上的行进速度将很慢。只有自己给自己加油，自己给自己设定目标并努力实现目标，才能在成功的道路上一步步的前进。我经常会给自己一些小奖励来激励自己，如一个目标完成了就自我表扬一下或美食犒劳自己等，或者一件事情搞砸了就寻找失败的原因并安慰自己，知道哪里错了，下回注意些就不会再搞砸了。以后，我会努力寻找并学习一些更科学的系统的激励之道，并加以运用。

（4）认识他人：认识他人可以让我们避免很多麻烦和烦恼。认识他人的性格，认识他人的行为方式等，可以帮助我们预测对方的下一步行动，可以帮助我们利用对方易于接受的方式处理事情等。我觉得认识他人是对他人最高境界的尊重，这仅仅是个人看法。我认为认识他人最直接和最有效的方法是“多留意”。

（5）管理人际关系：工作业绩突出的人不能获得同事的认可，不能获得职位上的晋升；遇到困难时，自己总感觉求助无门，一群朋友里，有的人对着他难以启齿，有的人客套话连篇、有的人只是略施小惠，导致这样的结果，与其人际关系的好坏有较大的关系。我觉得管理好人际关系的基本方法是：多些热情、多些关注、多些诚意、多些情感、多些认同。俗话说“说起来容易，做起来难”，我也是个平常人，我也存在这个问题。以后，我要努力做到“说到做到”。

3、高逆商

“激流勇进，越挫越勇，百折不挠”我认为这是高逆商的体现。

二、企业最不喜欢的6种人：甘于现状的人、没有爱好的人、不愿学习的人、业绩太差的人、过于自我的人、太爱拖延的人。在这些方面，我只要努力让自己不成为这样的人就是我的成功。

总之，我要成为最受公司欢迎的员工，则必须努力提高自己各方面的能力和素质。但是，我遇到了一个难题：自己很愿意学习，想拥有高层级人员的能力，但是不知道从何着手，就好比，初中生想更厉害，则他们会去找高中的教材学习，目标很明确，而我不知道该取何“教材”来学习。

5.招聘和离职总数 篇五

2012年入职人数23人，八月份入职5人，3月、4月入职各3人，5月、6月、7月入职各2人，10月入职1人。招聘渠道从现场招聘、登报和网站、熟人介绍，现场招聘效果会好点。离职：18人，3月、8月离职各3人，4月、5月、7月、10月、12月离职各2人，2月和9月离职各1人，离职原因如下:1.家里有事回家2.个人原因

2011年员工总人数13人。2012年现员工总人数达29人，公司员工13人，医院员工 16人。

6.离职管理从留人开始 篇六

一、留人要从尊重开始

尊重员工说起来容易, 做起来难。员工之所以愿意在企业工作, 看重的并非只是收入, 更重要的是工作氛围, 尤其对于高素质人才, 更需要创造一种相互理解、轻松和谐的气氛, 而领导就是这种气氛的缔造者。只有这样, 员工才会尽力, 才愿意与同事达成良好的合作关系, 从而形成高效的工作团队。对于管理者而言, 尊重员工绝不仅是说说而已。它不但要求公司的管理者从内心深处意识到尊重人才是管理好公司之本, 更要求管理者将其转化为自己的实际行动。

1、尊重员工意见

当员工鼓足勇气去提出建议时, 管理者应虚心听取, 让员工感觉自己是被企业重视的。但往往有些管理者不愿意听取员工意见, 多半原因是认为员工能力不足, 意见不具备参考价值。其实并非他们所有的意见都不高明, 有些意见是他们在多年的工作中逐步积累起来的经验, 这些经验有时会对工作起到至关重要的作用。

2、肯定员工成绩

在工作中, 管理者对员工应该肯定多于批评, 员工在被肯定之后会有更大的工作热情及更多的创新。不可以乱骂员工, 因为每一次责备都会大大挫败他们的工作积极性。

3、尊重员工私人时间

管理者应尊重员工下班后可以暂时忘掉工作, 享受家庭温馨, 与好友聊天, 参加某些活动的需求, 尽可能的避免下班后还分配任务给员工, 假如确实无法避免也应该以麻烦别人的心情与员工商量。

二、高待遇是留人的有效手段

金钱不仅是对人才的唯一报酬, 也是企业肯定人才劳动价值的直接手段。一定意义上讲, 金钱本身对人才并不重要, 重要的是金钱代表一个企业及社会对一个人能力的评价。管理者要搞好企业, 吸引并留住优秀人才, 实行高待遇无疑是理所当然的选择。同时高待遇可以让员工们在利益的刺激下安心工作。管理者应该把握员工的这一心理, 施以适当的利诱, 达到留人的目的。

1、待遇越高, 员工的满意度越高

有人说员工的待遇越高, 满意度越高, 也就越能激励员工努力工作, 从而提升工作绩效。但高待遇并不必然导致员工满意度增加, 因为在待遇与满意度之间还有一个个人的公平感。待遇高不意味着员工对所获报酬觉得公平。

2、高待遇是一种最好的奖励

任何企业的发展都需要前进的动力, 激励就是产生动力的源泉。待遇的高低不仅在物质上给员工提供了不同的生活标准, 而且还在某种程度上体现出一个人的社会价值。许多企业为了留住人才、吸引人才, 不惜血本为其提供优厚的待遇。

三、把企业文化渗透到时时处处

有什么样的文化就有什么样的执行力, 没有文化就没有执行力。当你来到一个企业, 最先感受到的是什么?答案应该是一种文化氛围, 比如员工的精神面貌, 言谈举止, 甚至一个企业的角落, 都在无形的反映着一个企业的文化。

1、建立健全企业制度

完善的企业制度可以不用, 但一定要有, 不能只放在人事或是主管的抽屉里, 应该让企业每位员工都必须了解, 并不定期对员工进行教育训练。一套完善的企业制度一般包括完善合理的员工手册, 简单流畅的工作流程, 明确的岗位责任制, 合理的绩效考核和奖惩制度。

2、完善绩效考核和合理奖罚制度

完善绩效考核制度不但可以检测每个员工的工作效率和工作能力, 更多的是让员工心里得到一种公平感, 多劳多得, 有能力的员工就应该得到更好的待遇。而奖罚制度, 很多公司的制度里只有罚, 却没有奖, 或是奖少罚多, 会让员工心里感觉很不公平。

3、企业文化要深入人心

很多企业只把企业文化当成一种口号, 口号喊得漫天响, 可是一点也没有真正的深入到每个员工心中。不要小看企业文化, 企业文化搞好了可以大大提高企业发展的效率。企业文化的深入主要在于日常工作, 更多地在于各部门管理者的日常行为, 而不是人事部一个部门的事情。

参考文献

[1]、于长湖, 离职管理, 中国经济出版社, 2010年9月第一版

7.感想与招聘离职之时 篇七

半生存了多少话 藏进了满头白发

记忆中的小脚丫 肉嘟嘟的小嘴巴

一生把爱交给他 只为那一声爸妈

时间都去哪儿了 还没好好感受年轻就老了“

街头巷尾到处都飘着(时间都去哪了)这首歌。听着竟然上了瘾，把它下载在手机里一遍一遍的听着这首旋律美得有点催泪的歌曲。禁不住的反问自己时间都去哪了这个问题。脑中不由自主的浮现一些片段，想着想着就笑了，笑着笑着又哭了，竟然像个孩子….

片段一：

骄阳似火的七月，为了迎接酒店8月开始进入的旺季后的人才需要，其实7月底已经开始进入旺季，各部门都追着要人。身为HR的我和部门王经理展开了“农村包围城市”的招聘行动，七点多就起床，骑着我的“小绵羊”去市集发传单。一路上我们畅想着这次的劳动成果，忍不住的小小高歌一曲，到了市集之后我两也不闲着，兵分两路向人流进军，不到两个小时我们手上几百份的宣传单已经全部发到了广大人民群众的手中，汗流浃背的我们依旧乐的像个孩子，回程途中还拿个手机自拍小小得意一下.

片段二：

20七月某天早上七点，刷牙洗脸换衣服。今天得去夏浦集市招聘，我和部门王经理早早的把宣传资料准备好，坐着采购的车子经过了山路十八弯终于抵达夏浦。一下车我就吐得稀里哗啦，镜头转向王经理。她给我递了一瓶矿泉水后已经开始行动了，挨个挨个的在发招聘传单了，一边发传单还听到她自豪的介绍着酒店的企业文化和福利待遇.心里头突然一暖，晕车的不适也随之消失的干干净净。像打了鸡血似的进行我的工作-发招聘传单了。途中遇到一个酒店的同事休假在家也在赶集，她还热情的邀请我们去她家做客，见我们婉然拒绝她也一起跟着我们发起了传单，还自告奋勇的当起了“宣传员”我和王经理会心一笑。瞧，多好的员工呐!

片段三:

年七月份 “您好,我是来应聘的”，“您好，我也是来应聘的”。“您好，请问应聘是在这里吗”这几天求职应聘者有点多,搞得我们都有点应接不暇了。HR办公室几个同事争先恐后的问你是怎么知道我们在招聘呢?结果可想而知，有一大半都是通过我们的招聘传单渠道所了解的。更有应聘者一进门就能叫出我们的姓，说都看到我们在外面发招聘传单好几次了。我们一边接待一边详细的介绍酒店的福利待遇给应聘者，像家里来了亲戚一样高兴..

片段四

2013年九月份某天

XX服务员：你好，我是来拿辞职报告的，我想辞职。

HR：为什么要离职呢?是做的不开心还是什么原因?

XX服务员：也没什么，就是想离职了…说完就不再说话，看着她办完离职手续走的那一瞬心有些抽痛，想起前段时间迎新培训时她的踊跃发言，她的满满自信，想起员工生日会出去郊游时她和大家兴高采烈的身影。只做了两个月就办完离职走了…

2013年十月份的某天

中午休息时间办公室的姐妹们“开座谈会”时突然讲起一个餐饮部的一个服务员，聊她的勤奋、认真、活泼。入职以来每天都是勤勤恳恳踏踏实实的在工作，对待每位同事都是笑脸相迎，最近却不知道是怎么了，整个人都消沉了，也不太爱笑了，寡言少语的。过来拿了几次辞职单都没批，被部门领导给留下来了。大家聊着聊着气氛变得有些沉重，上班后部门王经理赶紧找该员工进行了谈话。最后还是没能留住这位员工，看到这名爱笑爱说话的员工离开酒店时大家好半天都没说话。我知道，大家的心里和我一样，都不好受…

没做HR之前在别的公司离职走虽然会有那么一点的伤感，但也就只停留在伤感的层面上，做HR之后才知道其中的酸甜苦辣，招聘时的幸福感和员工离职时的酸楚感，王经理经常说这样一句话：每一个招聘进来的新员工就是我们人事行政部栽下的小树苗。经过外出招聘，到新员工进行的种种培训，酒店每次为员工举办的各种活动，无疑不是我们都在用心的对待着这些小树苗，希望她们能在恒瑞这块土壤里得到良好的培养。而每离开一个员工，对于我们来说都像是从心头割下一块肉一样让我们生生感到疼痛。我想每位招聘进来的员工都是酒店的明天之树。所以，同事们，让我们好好珍惜在一起的时间，好吗?

8.公司招聘入职转正离职规定 篇八

目的：

为进一步加强公司员工管理，规范招聘、录用、入职、试用期考核、内部岗位变动及员工离职程序，结合公司实际制订本标准。适应范围：

公司全体员工。职责：

1、公司行政部具体负责员工招聘、录用、入职、试用期考核、内部岗位变动及离职管理；

2、各职能部门配合行政部办理员工管理相关手续。工作要求：

一、员工招聘

1行政部根据人才需求计划或用人申请，向外发布招聘信息。2招聘信息发布后，行政部初步筛选应聘人员是否符合招聘条件。3行政部根据审核筛选，确定初试人员名单和面试时间，并组织需求部门及有关人员对应聘人员进行面试，部门负责人面试通过后填写“附件一”《面试评价表》，所有应聘人员面试结束后，负责面试经理将应聘者面试情况及时反馈给行政部，行政部将通过面试人员上报给管理层决定是否聘用该应聘人员。

二、入职报到

对于公司确定正式聘用的求职者，由行政部电话通知或以其它方式通知被录用人携带有关证件来公司报到。新员工报到时须向行政部提供以下有关证明文件：

（1）本人身份证、最高学历证明、职称证明、技术等级证明等有效证件原件及复印件；

（2）被录用人应按行政部指定时间报到及办理入职手续。

（3）新员工交付有关证明文件后，须填写“附件三”《入职申请表》，连同经过公司领导审核批准的“附件二”《应聘人员登记表》一起交由行政部为新员工建立个人档案。

（4）行政部为新员工配发办公用品或相应的工作用品。

（5）由行政部通知用人部门做好相应的工作安排。新员工第一天到岗，部门负责人应负责将新员工介绍给部门同事，部门负责人负责将新员工介绍给公司同事，并领其熟悉公司环境，并作相关的入职培训。

三、新员工培训

新员工办理完入职手续后，先由部门负责人负责岗前培训及行政部组织新员工入司培训。培训期间新员工必须遵守公司各项规章制度，完成公司布置的各项任务，接受公司和部门领导的考核，考核不合格者将延长试用期或不予录用。

1、岗前培训

岗前培训目的：使新员工从工作流程运作的角度和公司整体经营的角度系统的了解部门的情况。

2、入司培训

（1）.培训目的：使新员工在最短时间内了解公司历史背景、发展现状、前景规划、规章制度及公司文化等。

（2）.培训内容：公司历史、行业前景、产品介绍、公司文化、管理制度等。

四、员工转正

1、公司规定员工试用期为3个月。

2、新员工试用期满后，到行政部领取“附件四”《转正申请书》，并填写转正申请交部门负责人审查合格签字后交行政部上报总经理，由总经理审批通过后即为正式员工。

3、转正后，行政部安排签署公司劳动合同。

4、部门负责人也可根据员工试用期的工作表现决定是否提前转正，若需提前转正，部门负责人需到行政部领取“附件四”《转正申请书》填写后交予行政部，行政部上报董事会后由总经理签字审批通过后方可提前转正。

五、员工内部调动

1、内部岗位变动分个人申请、部门需要、公司安排三种，由调岗申请人到行政部填写“附件五”《员工转岗申请表》，岗位变动员工需将工作交接清楚后方可到新岗位报到。

2、岗位变动

员工个人申请原则上必须征得原部门和将调入部门领导同意，同时必须符合将调往岗位任职资格要求，方可申请内部调动。员工将个人内部调动申请交行政部，行政部按规定核实具体情况后报总经理审批。

3、总经理批准员工岗位变动后，由行政部向原部门开具通知，员工办理完工作交接手续后由行政部，由调入部门为其安排具体工作。

六、离职

1、员工离职需提前30天以书面形式向部门负责人提出申请。

2、部门负责人在员工提出离职申请后，应立即向行政部提交人员招聘计划，离职人员需在行政部招到新员工并入职后，才能办理离职手续，不办离职手续的员工，均无工资。

3、办理离职需填写“附件六”《离职申请表》，办好交接工作，经部门负责人签字同意，行政部审核签字（归还在行政部已领取的所有办公用品、钥匙及员工工牌等），财务部审核签字（结算工装费用、工资及其他费用等），总经理审批同意后方能离职。

4、员工办理离职后，工资在离职的次月10日进行发放。

附件一：

附件二:

附件三：

附件四：

附件五：

附件六：

9.基于柔性管理的企业离职规避 篇九

随着社会主义市场经济体制的完善, 市场经济要求实现资源的最优化配置, 长期计划经济时代相对稳定的社会组织企业也面临着自由选择职业的挑战, 由自由职业选择权引发的企业离职现象所产生的经济和社会成本已经成为关系到企业生存和发展的重要命题。如何抑制企业离职的成本, 构建和谐的劳资关系, 增强企业在市场中的竞争能力, 加强企业离职的管理是关键。

1 企业离职的形成机制

一般认为, 企业离职是“一个从企业领取货币性报酬的人中断作为企业成员的关系的过程。”[1]按照离职的实施者的主观意愿可以分为主动离职与被动离职, 主动离职即辞职, 被动离职为辞退。到目前为止, 对企业离职原因的探讨基本上是从管理学和心理学角度进行, 然而企业离职的动力机制在深层次上表现为资本有机构成的变化、资源配制的市场化以及离职需求层次的变化。

(1) 资本有机构成的变化。

资本有机构成是马克思对资本主义社会失业必然性现象的理论描述的基础, 由于资本有机构成的提高趋势导致了在资本主义社会中企业离职表现为技术的发展对就业人口的排挤。在知识经济时代, 资本有机构成的形态已经与资本主义早期的形态具有明显的区别, 然而无可否认, 作为人类创造的物质文明和精神文明的成果—技术在迁移的过程中产生了对劳动力的替代现象, 某一领域中的技术进步的产生了劳动力过剩, 但同时也创造了新的社会分工, 从而使企业离职具备了实现的可能性和现实性。

(2) 资源配置的市场化。

市场经济是市场作为资源配置基本手段将各种能够利用的生产要素按照市场规则和效率最大化的原则进行配置的经济形态, 传统经济学中的劳动力因素由于在生产力发展中地位的日益凸现, 已经由简单的人力资源发展为需要经过劳动培训的人力资本, 具有资源最基本的稀缺性特征。资本在市场经济中的逐利本性要求人力资本自发地寻求自我实现的市场和利益最大化;同时作为社会的基本生产组织企业在市场经济中也成为相互竞争和合作的经济组织, 利益的最大化也是企业生存和发展的内在要求, 因此, 利益的最大化的内在要求构成了企业离职的动力机制。

(3) 离职需求层次的变化。

马斯洛的需求层次理论认为人类的基本需求可以划分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求。传统对企业离职的分析往往从满足基本的生理需求出发, 偏重于薪酬制度体系的科学设计, 无疑, 科学的薪酬制度体系设计对稳定和激励企业的良性运转具有非常重要的作用。然而, 马斯洛的需求层次理论揭示了工作的动力不仅仅来源于物质的丰裕和基本生理需求的满足, 基础的生存和发展的需要发展到一定程度以后并不能够实现对更高层次的精神需要的替代, 当工作的动力逐步消退以后必须从精神层次对员工给予新的激励, 事业的成就感、组织的认同归属感以及科学的职业生涯发展规划都能够在一定程度上降低企业离职现象发生的概率。

2 企业离职的影响效应分析

与传统的经济体制中的资源配置的低效率相比较, 市场经济体制中对人力资本的配置调动了人的积极性和创造性, 是社会进步的一种体现。然而企业离职不仅影响了企业本身正常的经营状态, 而且也影响离职人员, 在企业离职的过程中产生的显性成本和隐性成本构成了企业离职的影响效应的空间。企业离职的显性成本容易被关注, 隐性成本容易被忽视, 造成了在实践过程中离职人员利益和企业利益的双重损失。

(1) 企业离职的个人效应。

市场经济承认并尊重个体的经济价值, 赋予了个人自由选择和转换职业的权利, 个人由于各种原因与企业中断关系的行为是个人在职业生涯中的选择权利的一种体现, 同时自由选择是人力资本实现其价值的基本条件[2]。但是个人离职并不能消除个人与企业之间博弈的成本, 个人离职成本损失包括因个人违反劳动合同或协议企业收取的弥补费用、企业在劳动合同中对个人离职的同业禁止等限制性条款所造成的损失以及个人职业转换成本。在个人离职成本损失中交纳企业的弥补费用和对个人自由选择权利限制的同业禁止协议是确定的损失, 因行业或岗位等不确定因素使个人职业转换成本具有不确定性。

(2) 企业离职的企业效应。

企业是企业离职成本的直接承担者。企业离职造成的显性成本损失主要包括企业在招聘合适人员过程中信息发布和信息筛选以及对应聘人员进行面试考核等方面投入的成本、企业为通过的应聘人员提供的能够使应聘人员达到胜任所应聘的工作岗位的技能所投入的培训成本、离职前的低效率构成的成本、企业离职人员离开工作岗位以后职位暂时空缺造成的成本损失、替代员工获得胜任岗位所需要技能企业付出的替代成本;企业离职的隐性成本主要包括离职人员对留守人员的心理刺激导致企业组织能力下降的成本、由于企业离职造成企业经验技能以及企业知识流失的成本损失、掌握核心技术或者商业秘密的离职人员同业竞争改变与竞争对手之间的力量对比造成的成本损失。企业离职使组织内部的交易成本转化为外部费用, 显性成本与隐性成本增加了企业与利益相关者之间交易费用, 离职成本的存在要求企业谨慎地对待企业离职问题, 需要采取适当的措施减少企业离职引发的成本损失。

3 企业离职的柔性管理

传统的人力资源管理是以严格的规章制度为中心, 强调制度约束、纪律监督和层次之间的服从关系, 金字塔式的层级结构为其基本特征, 因此企业离职通常采用刚性的管理模式, 离职就意味着中断与企业的一切联系, 传统的刚性离职管理导致了离职人员与企业之间对立局面。随着知识经济的到来和企业对社会责任认识的不断加深, 作为社会经济发展的最重要力量的现代企业不是简单的经济组织, 在公共资源有限性的条件下要求企业承担由他们运行而导致增加的社会成本, 企业离职人员已经由企业内部利益相关者演化为企业外部利益相关者, 调动相关利益者为企业服务的主动性、积极性和创造性与促进人的自由全面地发展的现代人力资源管理模式——柔性管理成为未来企业离职管理的趋势, 从而最大限度地预防和降低企业离职对企业的影响。

(1) 建立柔性的激励制度体系。

激励制度体系是物质激励制度与精神距离制度的有机统一。企业要发挥薪酬体系的调节功能, 按照公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性等原则, 采用定性考核和定量考核相互结合的评价方式, 建立“按知分配、按才分配”的激励机制, 通过物质激励体现企业对企业人员的贡献认可, 从而缓和企业与内部员工的关系;传统的激励方式基本上以物质激励为主, 为满足员工的成就感企业需要提供精神激励, 可以根据员工的工作表现和兴趣分配不同的工作岗位, 做到因人而异;根据员工的工作表现决定员工的工资水平, 拉开不同员工之间的工资差别;给员工创造素质提升和职务晋升的机会;给员工创造适宜的工作环境和良好的安全条件, 确保员工能够形成更佳的创造性;实行具有合作态度的领导方法等[3]。同时, 为适应科技进步和市场竞争的要求和员工自我发展的需要, 企业通过员工职业发展实施精神激励, 企业应建立科学合理的全员培训方式, 使员工全面掌握现代科学知识, 提高知识技能, 增进员工绩效, 在培训的过程中必须充分考虑到不同员工之间的文化水平、职位和能力, 做到因材施教和效果的反馈, 在反馈中提升培训的效果。

(2) 建立柔性的组织结构。

科学技术的迅猛发展加速了经济全球化的步伐, 传统的稳定市场和静态的竞争条件下建立的金字塔式的组织结构, 随着日趋激烈的国际化的市场竞争、个性化的顾客需求以及未来环境变化的难以预测性, 其容错性差、反应迟钝、学习效率低、应变能力弱、管理协调成本高等缺陷也越来越突出[4]。与动态竞争和不确定的市场环境相互适应的柔性组织是适应复杂竞争环境和市场需求的组织形态, 具有扁平化、虚拟化和敏捷化特征, 能够有效实现企业内外各种资源要素有效地开发和整合。建立柔性组织结构形式要从企业发展的长远利益出发, 用战略管理的视野理解企业离职人员的需要, 扩大企业资源的适用范围, 降低资源转换的难度, 缩短资源用途转换的时间, 实现内外资源的共享, 从而达到提高企业可以利用的资源柔性的目的;同时通过企业组织与员工之间的信任和合作关系, 围绕企业的核心业务构建动态的、能够适应市场发展需要的动态结构组织, 提高企业组织发现、整合和配置新资源的能力柔性, 降低企业组织的交易费用以及对离职人员的依赖程度, 获得动态的竞争优势。

(3) 建立柔性的人才流动机制。

传统计划经济体制下的人才流动体现为流动的刚性, 是政府对资源配置的一种手段。经济一体化和科学技术的发展要求打破人才流动的限制, 实现人才的柔性流动。柔性流动是指摆脱传统的国籍、户籍、档案、身份等人事制度中的瓶颈约束, 在不改变与其原单位隶属关系的前提下, 以智力服务为核心, 注重人、知识、创新成果等的有效开发与合理利用的流动方式;是突破工作地、工作单位和工作方式的限制, 谋求科技创新的商品化及人才自身价值的最大化, 充分体现个人工作与用人单位自主的一种来去自由的人才流动方式[5]。首先要转变观念, 破除传统的国籍、户籍和档案人事观念, 废除职务终身制, 实行竞争用人制度保持企业组织高效和精简, 同时吸引新人加入保持企业组织活力, 实现人才双向流动管理;其次, 打破和模糊企业组织内部职能部门之间界限, 鼓励企业人才跨部门、跨专业流动;第三, 发掘和聘请企业外部人才, 鼓励项目式流动、兼职式流动、候鸟式流动、组合式流动和咨询式流动, 充分利用企业的外部人才资源为企业服务。

(4) 建立柔性的企业文化。

与动态组织相互适应的企业文化是一种柔性文化。企业组织内部成员共享的行为假定和价值观并在此基础上形成企业行为的模式构成了企业文化的基本内容。柔性的企业文化是与柔性的管理战略联系在一起的, 企业的行为模式能够在动态环境中不断创新, 企业内部人员的价值观能够经历权宜认同、选择认同、激发认同到自然认同的转变, 在调整的过程中认同企业文化, 形成有利于柔性企业文化实施的管理氛围。首先, 作为以生存和发展为目的的企业组织必须强调和激励学习, 鼓励企业组织在实践中不断学习并调整, 在组织成员内部树立“战略的制定本身便是在学习”的观念[6], 对柔性战略进行反思式学习, 培养企业员工系统思考的精神和能力。其次, 为了提高在不可预测的环境中应变的能力, 在企业共同行为模式的基础上鼓励多样性, 以宽容的文化氛围培育多样性, 承认价值的多样性、差异性和文化的多元性, 培育多样性企业文化不仅能够为企业提供创新的源泉, 减少企业与员工之间的冲突, 而且能够提高企业在承受外部环境变化条件下的柔性, 使企业成为学习型组织。

参考文献

[1]刘庆宝, 王立平.民营企业员工离职因素实证分析[J].技术经济, 2006 (2) :50-53.

[2]汪克强, 古继宝, 黄超群.营运知识的智慧:百家中外企业知识管理的实践与探索[M].合肥:中国科技大学出版社, 2003:203.

[3]王小卫.宪政经济学——探索市场经济的游戏规则[M].上海:立信会计出版社, 2006:129.

[4]何瑛.虚拟团队管理[M].北京:经济管理出版社, 2003:10.

[5]孟庆伟, 樊波.技术创新中基于知识流动的人才柔性流动[J].自然辩证法研究, 2006 (12) :104-108.

10.招聘、配置、离职管理制度 篇十

为了落实招聘、离职工作执行力度，特对《员工招聘录用管理规定》及《离职管理规定》内容重申请如下：

1.招聘操作流程

a)各部门根据现有的人员架构图，出现人员增补时，由部门提出增补申请，传人力资源部安排招聘； b)有符合条件人员入职，经人力资源部面试填表后，附最初面试记录评语，通知增补人员部门安排面试；

c)符合部门用人条件时，由部门主管或部长安排分配到各生产组别，部门把评定薪资的《面试记录表》及记录分配部位组别信息的《履历表》传人力资源部存档执行；

d)试用合格后，将安排转正，试用转正后，则已成为公司正式员工；转正不代表需调整薪资；

2.辞职操作流程

a)员工提出离职，需填写《离职书申请表》，经部门组长、部长审核并填写评价后，统一交由部门主管或经理安排面谈，并附评语，后交人力资源部安排发放《离职申请表》，此过程需在三天内完成；

b)人力资源部下发《离职申请表》后，由员工填写、组长、部长审批，并填写建议离职日期，后交人力资源部汇总；

c)人力资源部按公司现执行的离职程序，安排监督工作交接的事宜，并在7天内复回辞工者离职到期时间；

d)组长离职时，《离职申请表》需由部长及主管填写评价，并由人力资源中心经理审核后，交人力资源部长承接后续与各个部门的相关复核工作（含刀模组、品控中心、生管部、采购部、物流部、资材部、成本资料部、IE资料部、企划部、生产管理中心、财务中心、零部件发展中心、人力资源中心）；再呈总经理批示（开发中心、业务中心可以由副总经理批示）

11.第二章人员招聘与配置` 篇十一

内外部招聘优缺点P58－60 内部招聘 优点 ①准确性高②适应性快③激励性强④费用较低

缺点 ①导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易抑制创新 外部招聘 优点 ①带来新思想和新方法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用

缺点 ①筛选难度大时间长 ②进入角色慢 ③招募成本大 ④决策风险大

⑤影响内部员工的积极性 招聘渠道的选择和人员招募的方法：

参加招聘会的主要程序：P61 准备展位

②准备资料和设备

③招聘人员的准备 ④与协作方沟通联系

⑤招聘会的宣传工作

⑥招聘会后的工作

内部招募的主要方法： P62 ①推荐法

②布告法

③档案法

1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；劣势：比较主观，容易受个人因素影响。

2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。

3、档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。

外部招募的主要方法：P63-65 ①发布广告 ②借助中介（人才交流中心、洽谈会、猎头公司）③校园招聘 ④网络招聘 ⑤熟人推荐

(1)发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。

(2)借助中介：A．人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想；B．招聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎头公司：费用高(被招人年薪的25％～35％)，但推荐的人才素质高

(3)校园招聘：大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐)。

(4)网络招聘：成本低，方便快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；资料处理便捷和规范化。

(5)熟人推荐：优点：情况了解、成本低、信度高，但问题在于可能再组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实。

网络招聘的优点：P65 ①成本较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制④使应聘者重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。

校园招聘的注意事项P65-66

1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定；

2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；另外，做好思想准备，预留名额，以便替换；

3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；

4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。采用招聘洽谈会方式时应关注的问题P66

1、了解招聘会的档次；

2、了解招聘会面对的对象；

3、注意招聘会的组织者；

4、注意招聘会的信息宣传。

对应聘者进行初步筛选

笔试： P66是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的 一种选择方法。

对应聘者进行初步筛选的方法：

（1）筛选简历的方法：P67-68 分析简历结构；审察简历的客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。

（2）筛选申请表的方法P68：判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。

（3）提高笔试的有效性应注意P69：命题是否恰当；确定评阅计分规则；阅卷及成绩复核

面试的组织与实施

面试考官和应聘者的目标P70 面试考官的目标

应聘者的目标

创造一个融洽的会谈气氛

展现自己的实际水平

让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况

说明自己具备的条件

了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质

希望被尊重、被理解，得到公平对待

决定应聘者是否通过本次面试

充分的了解自己关心的问题

决定是否愿意来该单位工作

面试

面试的基本程序P71：①面试前的准备阶段

②面试开始阶段

③正式面试阶段

④结束面试阶段

⑤面试评价阶段 面试的方法：P73 ①从面试所达到的效果来看，分为初步面试和诊断面试

②根据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试 面试提问的技巧P75：

开放式提问 ②封闭式提问 ③清单式提问 ④假设式提问 ⑤重复式提问 ⑥确认式提问 ⑦举例式提问

面试提问时应关注的问题：P76 ①尽量避免提出引导性的问题 ②有意提问一些相互矛盾的问题

③了解应聘者的求职动机

④所提问题要直截了当，语言简练

⑤观察他的非语言行为

其他选拔方法

心理测验的分类P77-78：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法

人格测试包括P77：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。P78

情景模拟测试的分类：P79(测试内容不同)语言表达能力测试

侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通

组织能力测试

侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建

事务处理能力测试

侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理

情景模拟测试的方法P79：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演

应用心理测试法的基本要求：P81 ①要注意对应聘者的隐私加以保护

②要有严格的程序

③结果不能作为唯一的评定依据。

员工录用决策

员录用的主要策略P81：①多重淘汰式

②补偿式

③结合式 做出最终录用决策应注意P82：①尽量使用全面衡量的方法 ②减少作出录用决策的人员 ③不能求全责备。

员工招聘活动的评估P83-84 招聘总成本=直接成本+间接成本

人员录用效用= 正式录用的人数/录用期间的费用

招聘单位成本= 招聘总成本/实际录用人数

招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本

总成本效用=录用人数/招聘总成本

录用比=录用人数/应聘人数*100% 招募成本效用= 应聘人数/招募期间的费用

招聘完成比= 录用人数/计划招聘人数*100% 选拔成本效用= 被选中人数/选拔期间的费用

应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 如何进行员工招聘的评估：P83-85（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益成本比P83。

（2）数量与质量评估：数量评估、质量评估。

（3）信度与效度评估：信度评估、效度评估。

人力资源的有效配置 人员配置的原理P86：①要素有用 ②能位对应 ③互补增值 ④动态适应 ⑤弹性冗余 劳动分工P88—是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。

劳动分工的原则P89：

1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；

2、把不同的工艺阶段和工种分开；

3、把准备性工作和执行性工作分开；

4、把基本工作和辅助工作分开；

5、把技术高低不同的工作分开；

6、防止劳动分工过细带来的消极影响。劳动协作P89 —是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。

劳动协作的形式：P90简单协作、复杂协作。

工作地组织

工作地组织的基本内容：P92 ①合理装备和布置工作地②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境③正确组织工作地的供应和服务工作

工作地组织的要求：P92 ①有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作

②有利于发挥工作地装备

③有利于工人的身心健康

④为企业所有人员创造良好的劳动环境

员工配置的基本方法P93：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。5S P101：整理、整顿、清扫、清洁、素养 劳动环境优化包括P103：①照明与色彩 ②噪声 ③温度和湿度 ④绿化

★P95-101案例，匈牙利法（可能会出计算题）

人力资源的时间配置

工作轮班组织应注意的问题：P105 ①应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力；

②要平衡各个轮班人员的配备；③建立和健全交接班制度；

④适当组织各班工人交叉上班；⑤注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，特别是夜班员工。

工作轮班的组织形式： P107两班制、三班制、四班制

四班轮休制：P108即四班三运转，亦称四三制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜

三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。

五班轮休制：P109即五班四运转。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务

劳务外派与引进

概念：P109指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。

外派劳务工作的基本程序：P110 ①个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记

②外派公司负责安排雇主面试劳务人员

③外派公司与雇主签订《劳务合同》

④录用人员递交办理手续所需的有关资料

⑤劳务人员接受出境培训

⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》

⑦外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续

⑧离境前缴纳有关费用 外派劳务的管理：P111（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训（①培训的内容②培训方式）劳务引进的管理：P112-113（1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人就业的基本条件；（3）入境后的工作 聘用外国人提供的有效文件：P112 ①拟聘用的外国人履历证明

②聘用意向书

③拟聘用外国人原因的报告

④拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明

⑤拟聘用的外国人健康状况证明

12.离职率对现代企业管理的影响 篇十二

一、离职的概念与分类

离职就是指员工与企业的雇佣关系的终止, 即员工与企业结束劳动合同所规定的一切权利与义务的过程。

离职从员工角度来看, 可主要分为自愿离职和非自愿离职。主要的区分在于提出解除劳动合同的主动方是员工还是企业。如果是员工主动提出离职, 则是自愿离职, 自愿离职也包括员工自愿辞职和员工正常退休。如果是企业主动要求员工离职, 则对员工来说是非自愿离职, 这也包括辞退和大规模裁员。

对于企业来说, 在主要的几种离职行为中, 退休是员工年龄达到法定年龄后正常离开工作岗位的一种行为, 其数量和比例具有可控性, 员工正常退休也是对企业员工年龄结构优化调整的一种机制。企业辞退员工和大规模裁员这两种情况一般发生的比例不高。特别是大规模裁员, 只是某些企业在特殊的经营情况下为降低成本而采取的非常规措施。辞退员工也往往是企业对一些严重违反公司规定或者经考核无法胜任岗位工作的员工, 进行正常的淘汰。

对企业来说, 最需要关注是员工的主动离职行为。主动离职行为也可分为两种:一种是企业绩效考评处于淘汰行列, 经过企业以其他方式暗示员工主动辞职的;另一种就是企业的优秀员工为了更好的机会、更高的待遇或者某些其他更具吸引力的条件, 主动跳槽。第二种主动离职才是真正的人才流失。有调查显示, 在主动辞职的人中有92%的人在原岗位上得到的评价是优良以上。而这种“人才流失”的行为对企业的正常运作和发展壮大有比较大的影响, 是企业应该重点关注和需要采取有效措施去减少或避免的。

二、离职原因分析

员工在决定离职的时候往往采用比较易于接受的理由向企业提出辞职。但是真正影响或者说决定员工离职的原因却有很多, 有显性的原因, 有隐性的原因。有来自社会的因素, 也有员工自身原因。而真正起决定性的原因也可能每个员工都有所不同。因此企业应该全面和正确的分析员工离职的原因, 了解员工提出表面离职理由下隐藏的真正原因, 然后才能有效改善企业的人力资源管理水平。

影响员工离职的原因主要可分为企业外部原因、企业内部原因以及员工个人原因这三个方面:

1. 企业外部原因

(1) 社会原因

在现代经济社会中, 企业和员工都是社会的一份子, 深受社会发展程度的影响。随着市场经济体制的完善, 与企业和员工相关的政策、法规日益完善, 双方可以在合理合法的范围内自由双向选择, 而社会也对跳槽和离职等行为有了更多的理解, 日益发达的市场经济也提供了更多个人跳槽和转工的机会。从宏观层面上看, 员工的离职变得更加简单、方便、更少后顾之忧, 这在一定程度上也使得离职率不断上升。

(2) 地域原因

由于地区经济发展的不平衡, 各个不同地域的离职情况也表现不同。比如经济发展程度相对较高的珠三角、长三角及京津地区, 企业数量较多, 员工流动性大, 员工离职和重新求职的成本较低, 企业也更容易实现人员的新旧更替。因此在这些地区, 离职行为就非常普遍, 企业的离职率就比较高, 地域的因素对促使员工离职的影响就比较大。而在经济欠发达地区比如西北、西南地区等地, 受制于企业数量和职业选择性限制, 员工离职时机会成本和重新求职的可能性降低, 这会影响员工对离职的决定。在这些地区员工主动选择离职的可能性比较低, 而离职率也相对较低。

2. 企业内部原因

(1) 薪酬福利待遇

薪酬福利待遇是影响员工离职的最受关注的原因之一。薪酬不仅仅只代表员工从企业领取的一份收入, 也是大部分员工用于生活和实现个人人生追求的保障来源, 更是企业用来鼓励员工认同企业的主要手段。根据2005年翰威特咨询公司调查结果显示:薪金成为留住人才的第一要素。随着物价水平的不断上涨, 中国各大城市的生活成本不断上升, 因此员工对薪金的要求不断上升。为了追求更好的待遇更高的薪金, 有合适的可选择机会时, 员工选择离职的可能性就比较高。因此在企业提出的各种留住人才的方法中, 良好的待遇成为基本条件。如果员工对薪酬福利待遇不满意, 企业所做的其他各项留住人才的措施效果都会大打折扣。

(2) 工作原因

工作是员工在企业中存在的理由和实现自己价值并获取报酬的最基本载体。员工离职也有很主要的原因来源于工作, 包括工作的内容、工作的压力、工作环境、工作绩效以及是否能从工作中获取满足感, 这些都会影响员工是继续目前的工作还是选择离职。大部分选择主动离职的员工大都是在工作中存在这样或那样的不如意而选择离开。

(3) 主管原因

很多员工在提交离职原因的时候往往很少提及主管的原因。根据不少学者研究表明, 由于主管原因而离职的在自愿性离职的员工中占据较大比例。而此原因又很少公开提及, 因此作为员工离职原因中一个隐性的原因, 更值得我们深究。一般来说来自主管方面的原因主要表现在主管的领导风格、工作能力等不能被下属接受:主管的性格古怪、不尊重下属, 对下属缺乏公平与公正的对待;领导比较自私、不能接受下属意见或者朝令夕改, 另下属工作难以适从;也包括领导没有跟下属进行有效的沟通, 使得下属觉得工作缺乏支持。所有这些来自领导的原因都有可能在员工的离职行为中起到非常重要的作用。

(4) 企业发展前景原因

对企业的发展前景的理解是员工最能感受到此企业是否能有所发展, 是否能实现自己的人生规划以及是否能获取良好收入的重要因素。在一个有更好发展前景的企业, 员工有更多施展自己才华的机会, 也能因为企业的发展而实现个人的发展, 因此离职的可能性会相对降低。而在一家前景不好或者发展困难的企业, 员工首先为了保证自己未来的利益, 极有可能在某些情况的刺激下主动离职。

3. 员工个人原因

(1) 家庭生活等因素原因

家庭和生活是员工人生的另一重要组成部分。员工由于家庭方面的原因在很多情况下会选择主动离职或者被动离职。比如家庭从一个地方搬迁至另一地方, 往往都会离职重新换工作。如果家庭有老人、小孩需要员工抽多时间照顾的, 员工也会考虑更换上班时间更灵活的工作。这些都是来自家庭生活方面的原因对员工的离职行为所起的决定性作用。

(2) 员工职业生涯规划和个人发展原因

员工根据自己的职业生涯规划或者个人发展意向, 在一个职位工作一段时间, 往往会进行一定的调整。而这种调整如果在本企业内无法实现的话, 离职就成了最主要的途径。一般来说新进企业的员工和在企业工作3-5年的员工出于职业生涯发展需要而离职的可能性最大。特别是在企业工作3-5年左右, 业绩良好有丰富经验的员工, 不仅仅是本企业需要留住的人才, 更是众多企业和猎头追逐的对象。此类员工的离职对企业发展和管理产生的不良影响会更大。

三、离职率的计算方法

离职率是企业用来衡量企业人力资源流出、流入数量及幅度的一个重要的指标, 也是衡量企业人力资源管理波动性及稳定程度的重要指标。

目前离职率的计算最常用的方法是计算总离职率:

离职率=期间离职人数/ (期初人数+期末人数) *100%

即选取一段时期内企业在册员工的平均数做为总量来计算离职率。这种方法比较适用于人数相对稳定或者变化比较均衡的企业在中短期衡量离职率, 使用较为普遍。但由于某些行业或者某些企业在一个年度中有比较明显的离职的淡季和旺季, 采用此方法计算, 有可能出现较大偏差, 比如期初和期末同时处于离职的旺季, 会造成计算出的离职率偏高, 而期初和期末同时处于离职的淡季的话, 会造成计算出的离职率偏低。

为全面考察离职率, 有些企业也会采取另一方计算离职率的方法:

离职率=当期离职人数/ (期初人数+当期新进人数) *100%。

如前文所述, 员工的离职行为有多种不同的分类, 而计算离职率的方法没有对这些离职的分类进行说明, 也就是从离职率的指标上无法分清是员工自愿离职还是非自愿离职。企业最应该关注的衡量优秀合格员工的“人才流失”的主动离职率也没有得以体现。因此在实际的监控中, 企业也应该针对不同的离职类型进细分, 特别是对“人才流失”类型的离职率要加以重视, 有效的分析此类员工离职的特点, 以便企业采取合理的管理措施。

实际的操作中, 大部分企业以第一种方式来计算总离职率, 并根据离职的类别, 利用辅助细分的各类离职率来对企业的离职情况进行分析。在本文的论述中, 我们也采用第一种方法计算的总离职率来进行讨论。

四、离职率对现代企业管理的影响

根据前文所述的离职以及离职率的概念, 企业核算出来的离职率一般会出现三种情况:即离职率过高、离职率过低及合适的离职率。其中合适的离职率是企业最期望达到的一种理想水平。而离职率过高或者过低都会对企业的管理和发展产生不良的影响。

1. 高离职率对企业管理的影响

在现代社会, 大部分企业都存在离职率过高的问题, 导致员工的流动性太大和人才流失严重。虽然高离职率可以使得员工换代的速度加快, 可以减少企业内部由于部分员工个人因素导致的消极与矛盾的行为, 但离职率过高特别是优质员工的主动离职率过高, 会对离职的企业会带来一些的管理方面的问题。

(1) 增加企业的人力资源成本

员工一旦离职, 就会产生空缺职位, 为了维持正常运转, 企业就必须重新招聘和培训新员工, 会增加员工更替成本。主要就是招聘成本和培训成本。为招聘新员工所发生的成本就是离职的招聘成本, 如企业招聘人员的工资、差旅费、招聘广告费、中介费、活动费以及管理成本等。而新员工入职之后, 并不能马上履行岗位职责, 需要企业进行专门和系统的培训, 也会产生培训成本, 比如有导师指导费、业务培训费等等。

(2) 对其他员工造成不良影响, 影响企业员工稳定性

由于离职员工从决定离职到真正离开企业往往还会有一个过渡期, 而这一段时间往往会影响到其他员工。不论主动离职还是被动辞退, 离职员工的工作效率、工作态度都会发生变化, 一些核心员工的离职甚至会破坏企业正常工作的流程。影响力大的核心员工的离职行为甚至会造成群体心理动荡、减弱组织向心力、凝聚力、动摇员工对企业的信心, 极大的挫伤团体士气, 也会进一步影响企业员工的稳定性。

(3) 企业管理绩效下降

过高的离职率会带来企业管理效率的下降, 进而影响企业的管理绩效。丁力在《组织绩效与离职率的相关性研究》中指出:企业的离职率与净资产增值率、净利润增长率、净资产收益率、净资产周转率等企业绩效指标均成负相关关系。离职率越高, 衡量企业绩效的指标越低。这从一方面说明高离职率对企业绩效的损害。另一方面, 离职率越高, 说明员工更新的越快, 而对于企业管理的持续性是一种破坏。适应企业管理模式和管理效率的员工离开, 新员工又需要时间去适应企业的管理, 这对企业和员工来说都是一种效率的浪费。

(4) 企业机密及形象受损

对于高科技企业或者拥有机密技术和工艺等的企业来说, 员工的离职还带来一定的泄密风险。虽然在现代企业管理中已经对企业机密管理做出一定的努力, 如签订保密协议、要求离职员工几年内不得入职同类型企业等, 但是现实中无法避免离职员工将自己所掌握的企业的机密泄露出去。也有的离职员工可能散布一些不利于企业的言论, 会对企业形象带来损害。

(5) 核心客户和核心竞争力的丧失

优秀员工的离职也有可能给企业造成核心客户和核心竞争力的丧失。由于这些员工在企业中处于一定地位, 掌握企业的核心客户和核心竞争力, 他们的离职不单使得企业维系核心客户和核心竞争力的成本大增, 更加有可能由于员工跳槽到其他公司后挖客户而使得企业的失去这些核心客户。

2. 低离职率对企业管理的影响

如果企业的离职率较低, 说明企业员工的流动性相对较低。一方面说明企业员工对本企业的认同感较强, 也说明企业在吸引人才和留住人才方面的措施做的不错, 但是同时由于人员流动率偏低, 也容易造成人才更新缓慢、有可能造成人浮于事, 而长时间的人员不流通, 也降低了员工本身追求新知识、新技术以及改善工作效率的主动性。

五、采取合理的管理措施, 控制合理离职率

根据企业界的经验, 员工流动率保持在15%左右 (淘汰率5%, 辞职率10%) 是比较合适的。企业应该采取合理的管理措施, 通过建立有竞争力的薪酬体系、沟通有效的管理体系、愉快健康的企业文化体系以及高效明晰的人力资源体系等来保证企业人才在企业可以发挥自己最大的潜能。同时降低人才的主动流失率。将企业的离职率控制在合理范围内, 特别是降低优秀人才的主动离职率。这可以为企业保持旺盛生命力和后续的发展提供坚实的人力资源保障。

参考文献

[1]谢晋宇, 王英, 张再生.《企业雇员流失-原因.、后果与控制》[M].北京经济管理出版社, 1990

[2]陆菁.员工离职原因分析与对策, 复旦大学硕士论文, 2004

[3]熊春泉, 周虹志, 黄余国.民营企业员工最优离职率研究.企业经济, 2004 (10) 89-91

[4]汪波.浅析现代社会人才离职率过高对企业的影响.科技创业家, 2012, 03, 375

[5]刘冬花, 蔡美玲.员工离职率的计算方法.中国外资, 2013, 01, 274

13.招聘、配置、离职管理制度 篇十三

本大题共有10小题，总分为30.0分

1、与其他公司协作的能力属于（）。A元胜任特征 B行业通用胜任特征 C组织内部胜任特征 D行业技术胜任特征 正确答案：A2、（）模型需要对不同胜任特征进行排序。A盒型 B簇型 C层级式 D锚型 正确答案：C3、在构建岗位胜任特征模型的方法中，（）属于定量研究。A编码字典法 B专家评分法 C频次选择法 D相关分析法 正确答案：D4、沙盘游戏被正式创立后，早期主要用于（）。A企业管理人员训练 B军事训练

C儿童心理疾病治疗 D儿童游戏 正确答案：C5、公文筐测试不适合测评（）。A计划能力 B决策能力 C整体运作能力 D谈判能力 正确答案：D6、职业特征属于现实型的是（）。A司机 B推销员 C秘书

D市场研究人员 正确答案：A7、银行柜台员这一职位吸引人才的优势不包括（）。A良好的组织形象 B较高的工资和福利 C更大的责任和权利

D岗位的稳定性和安全感 正确答案：B8、（）属于非自愿流出。A解聘 B主动辞职 C停薪留职 D离职创业 正确答案：A9、（）主要适合管理人员。A配对比较法 B主管评定法 C评价中心法 D升等考试法 正确答案：C10、企业每年年终都会对流出和仍留在企业的员工进行分析的方法是（）

A成本收益分析 B群体批次分析 C员工满意度分析 D员工流动后果分析 正确答案：C

二、多项选择题

本大题共有7小题，总分为21.0分

1、概念胜任特征包括（）。A创造力 B分析能力 C社会敏感 D合作能力 E解决问题的有效性 正确答案：ABE2、在建立胜任特征模型的过程中，（）。A首先要进行的是高层访谈

B需要对行为事件访谈报告的内容进行编码并分析 C要遵循“不重叠能区分易理解”的建模原则

D应保留优秀组和普通组的共性，去除两组的差异特征 E除了寻找胜任特征的能力指标，还要对各种能力作出等级和含义的界定

正确答案：ABCE3、沙盘推演测评的特点包括（）。A能考察参与者的综合能力 B能直观展现参与者的真实水平C能对参与者进行精确的量化评估

D能使参与者获得身临其境的体验

E能确保参与者在不受干扰的情况下独立做出经营决策 正确答案：A,B,D,E4、投射测试的不足之处包括（）。A耗时费力

B投射测试的重测信度较低 C被试容易受施测的情境影响

D不同的主试对同一测试结果的解释往往不同 E测试结果的分析依赖于主试的主观经验，科学性不强 正确答案：A,B,C,D,E5、招聘过程中，需要人力资源部经理和部门经理共同完成的工作包括（）。

A研究员工的需求情况 B参与面试

C批准招聘的总体规划 D审核候选人的简历 E分析人事政策对招聘的影响 正确答案：A,B6、关于预备性面试，说法正确的有（）。A部门经理开始介入 B对简历的内容进行简要核对 C审核求职者的简历和应聘申请表 D在面试过程中关注应聘者的非语言行为

E采取大量高级人才测评技术考察应聘者的综合能力 正确答案：BCD7、对员工的流动率进行分析时，（）属于企业工作条件和环境方面的因素。

A工资福利待遇 B上下班的交通状况 C工作时间与轮班制度

D员工在试用期内是否符合企业的要求

E采直接主管有人格和工作能力，是否关注下属的发展 正确答案：A,C,E

三、综合分析题

本大题共有1小题，总分为20.0分某外资医疗器械公司的人力资源部准备为公司招聘1名大区经理，负责西南市场，西南市场是公司今年开发的新市场，其市场发展有很大不确定性。（2010年11月真题）

（1）在进行面试之前，人力资源部要做好哪些工作？（2）在筛选该职位应聘者的简历时，应考虑哪些因素？ 正确答案：

（1）知识考点：考察对面试前工作的准备。

①制定面试指南 ②准备面试问题 ③评估方式确定 ④培训面试考官

（2）知识考点：筛选申请材料时候对简历的过程把控。①学历、经验和技能水平②职业生涯发展趋势 ③履历的真实可信度 ④自我评价的适度性

14.员工招聘、调动、离职等规定 篇十四

一、招聘

1、用人部门根据实际工作需要填报“招聘员工审批表”，向办公室申请并提出招聘岗位的基本要求（如：年龄、性别、学历等）。

2、由办公室根据公司用工需求拟定招聘计划，经分管领导审核，报总经理批准。

3、办公室收集应聘人员相关资料后进行初步筛选，根据情况组织笔试和面试，经初选合格后，经分管领导审核，报总经理批准。办理试用手续。

4、部门负责人以上人选由分管领导和总经理亲自笔试和面试。

5、员工的试用期为三至六个月。试用期满，可聘为公司合同制员工并与公司签订劳动合同，公司将根据国家劳动和社会保障部的相关规定办理“养老保险” 等手续。

二、调动

1、公司员工在公司范围内调动，由用人部门提出拟调人员申请，办公室求证双方负责人意见后，报总经理批准。

2、公司员工调动持办公室开具的“在册人员调动、离职会签表”，在原任职部门办理完交接手续后，再到新任部门报到。

三、离职

1、员工本人辞职的必须提前一个月向公司提出书面辞职报告，由部门负责人签署意见，报总经理批准。

2、履行交接手续

①工作物品交接：交还所有公司文件资料、电子文档、办公设备及其它公物；在任职期间内如损坏、丢失情况的，应负赔偿责任。

②工作内容交接：向指定的同事详细交接工作事项。

③帐目核销，归还借款。

3、离职员工根据“在册人员调动、离职会签表”逐一办理并做好工作交接（需填写“员工调动交接表”，经审查合格后由办公室予以办理离职手续。

4、员工未经批准而自行离职，属于违反劳动合同法律约定，除不予结算离职前一个月的薪酬及办理相关调转手续，还应赔偿公司下列损失：①、公司录用员工所支付的费用。

②、公司为员工支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理。③、对生产、经营和工作造成的直接、间接经济损失。

15.招聘、配置、离职管理制度 篇十五

工学结合现在已经成为了高职院校专业教学的重要内容, 也逐渐成为职业院校学生就业的主要模式。笔者所在的三峡旅游职业技术学院酒店管理专业今年采用了“2+1”的工学结合人才培养模式, 即前两年学生在学校学习必修的文化理论、专业理论、专业基本技能等课程。第三年到酒店进行顶岗实习, 在学校指导教师、酒店工作人员的共同指导下完成学业。然而, 这样一个看起来是双赢的局面下, 隐藏了许多问题, 特别是部分学生的离职, 更是将一些问题暴露出来了。表1是笔者所带领的酒店管理一班的学生实习4个月之后的情况。

相比于其他班级, 笔者所带领的酒店管理一班算是情况相对较好的, 还是有5个同学离职。8个同学提出离职但是在笔者及其他老师、同学的劝说下留下继续实习。

1 酒店需求与学生需求不相容

酒店是以盈利为目的单位, 酒店愿意接纳实习生去实习, 大多是本着补充用工的不足和降低成本的目的, 功利性较强, 实习生经过短暂的岗位培训后, 在半年实习期内基本从事的是同一个岗位的重复劳动。通常学生就只有餐饮和客房两个部门, 对酒店其他部门的工作流程、工作职责等了解很少, 更不用说酒店的管理方面的实习了。学生觉得在学校学习的绝大部分知识都用不到, 理论与实践明显偏离。而实习生方面又表现出了年轻人不成熟的一面, 他们认为自己学的是酒店管理, 不愿从事基层的服务工作。在酒店实习过程中, 实习生除了完成每天必须的对客服务工作外, 还要承担酒店部门内部很多又脏又累的工作。企业与学生之间的矛盾贯穿实习的始终, 导致实习生在实习过程中存在离职现象。

2 部分学生适应能力较差

2.1生活环境的不适应, 如气候、住宿、饮食等等。这种不适应往往发生在最初的一段时间。

2.2工作压力不适应。顶岗实习的学生同时具有“学生”和“员工”的双重身份。然而, 从学校到单位、从学生到员工, 之间又有很大的跨度, 很多东西都发生了变化:学生在校时, 每天就上几节课, 时间相对自由, 而且迟到、早退、旷课事件时有发生。但在酒店, 工作时间较长且强度较大, 管理严格, 上下班都要打卡, 工作时不得偷闲, 出现各种违纪违规都有可能受到经济处罚……一些学生始终没有将心态转换过来, 还是觉得自己是个学生, 不能接受酒店的制度化管理而产生离职想法。

2.3心理不适应。顶岗实习的生活紧张、单调、枯燥, 容易让学生心情烦躁。部分学生还因为与同事、上司不能很好沟通, 有时因为一句话不对路感觉特别委屈, 又找不到倾诉的对象就想走人。心理的不适应困扰学生, 不少学生想要离职的理由就是不开心。并且存在从众心理, 往往一两个人喊走, 其他的随声附和。同时, 作为服务行业, 有时候难免会受到一些委屈, 有些同学就觉得无法承受, 觉得自己不应该受到这样的对待等等, 产生离职想法。

2.4家长的态度。部分学生家长认为从事酒店服务工作是伺候人的活, 低人一等, 对实习有抵触情绪。加上现在的孩子大多数是独生子女, 基本上没怎么吃过苦甚至家长娇惯得厉害, 不少孩子打电话给家长都是在抱怨, 抱怨工作累、饭菜难吃、工资低廉、老是受气等等。家长一听自己的孩子在外面受委屈了就立刻着急地喊孩子回家, 甚至有家长质问学校有没有资格把学生拉出去干活。家长的态度很大程度上决定了孩子的态度。有几个开明的家长, 跟孩子说只要人身安全有保障, 不是违法乱纪的, 就要好好的做。这两种态度下, 学生的表现自然也就不一样了。

3 对于擅自离职学生的处罚问题

有学生擅自离职之后, 学校对其的处罚没有及时通报给其他同学, 并且力度不足, 让不少同学觉得离职也没有什么大不了的, 甚至对于学校提出的离职将要延迟毕业的说法也不当一回事。廖雅露同学离职之后, 很多同学都在议论纷纷, 都产生了离职的念头, 虽然笔者通过动之以情晓之以理劝说了大部分同学, 一些比较懂事的同学也帮着劝说其他同学, 然而学生们的心中始终存在不服气的想法, 觉得如果学校不拿出一个切实有效的处理办法, 她们也都不愿意继续实习了。甚至小部分同学想通过先请事假, 然后自行离开来逃避实习, 更有人请长期病假, 指望能把实习期拖过去。对于学校说的没有按规定完成实习的同学, 将要和下一批实习生一起再次出去实习补完实习期的说法, 很多同学并不相信, 也不认为学校会真的那么做。

4 学生认为酒店没有做到承诺的对她们进行培训

在学校和酒店签订工学结合合同的时候, 曾提过酒店要对学生进行相关的培训, 并提出了308个课时的说法, 然后实习4个月了, 仅仅只进行了三次培训 (入职培训不算) 。一次是调酒培训, 一次韩语培训, 一次承诺培训。学生们认为酒店没有做到培训任务。关于这一点, 笔者曾经和酒店方进行过沟通, 酒店方认为, 培训并不是说把大家召集起来坐在一起上课才是培训, 可能经理对自己部门说的几分钟话就已经是一次培训了, 酒店方觉得学生们才从学校出来, 可能还不太能体会到除上课以外的教育也是培训。然而, 笔者觉得, 如果说仅仅是自己岗位方面的培训, 在上岗的时候就可以完成了, 学生们更主要的还是抱着学习的心态, 酒店应该多进行岗位以外的培训。

5 政策建议

首先, 需要对学生进行职业教育, 增强学生对于酒店的认同感, 转变他们的思想, 让他们能充分认识到进行顶岗实习是为了他们自己能提高个人能力, 增强就业竞争力。如果能坚持完成顶岗实习, 能帮助学生建立健全职业所要求的意识、心理素质与基本行为规范和道德规范。

其次, 要让学生认识到什么是社会。许多同学把社会想的过于简单, 同时眼高手低, 觉得自己就是块金子, 出去了肯定能找个好工作导致对实习的不满。这些都是应该去实习之前解决的问题。

第三, 学校跟酒店的合同最好能签详细, 比如学生安排在哪些岗位、是否轮岗、管理按什么样的模式、处罚按照什么样的标准、离职有什么样的处理办法、因为身体等原因需要离职又有什么样的处理办法、指导教师的安排及工作的完成有什么样的标准、学校与酒店如何进行沟通等等。

关于实习指导教师的问题, 笔者最近一直在思考。笔者觉得, 有了指导教师, 学生们就像摔倒的小孩子, 因为有大人在, 所以嚎啕大哭。反之, 如果没有指导教师, 那么他们是不是会自己承受?酒店里有一批河南来的实习生, 老师送到后就离开了, 他们自己在这里上班、自己努力工作。我们学生来的时候, 他们说:“你们学校对你们真好, 还有老师陪。”笔者本以为他们自己在这里会问题多多, 结果他们一直很稳定, 半年一批, 已经是第三批实习生了, 还有不少人实习结束后选择留在了酒店。然而, 如果没有指导教师跟随, 学生和酒店之间的一些本来很简单通过沟通可以解决的问题是不是就会被扩大, 最后无法控制?

学生的离职这个问题, 笔者觉得, 只要能解决上述几个因素, 都会变得不是问题。

摘要：工学结合现在已经成为了高职院校专业教学的重要内容, 也逐渐成为职业院校学生就业的主要模式。作为在当前已经普遍推行的一项制度, 工学结合在很多方面都起到了积极作用。然而在目前的工学结合顶岗实习中, 还存在着一系列问题, 特别是学生的离职问题, 本文将针对造成这一问题的原因进行探讨。

关键词：顶岗实习,离职,原因,对策

参考文献

[1]王秀英.职业院校校外实习教学存在的问题及对策[J].辽宁高职学报, 2008 (03) .

[2]许莲.高职酒店管理专业学生实习存在问题之我见[J].佳木斯教育学院学报, 2010.