团队管理企业管理（精选8篇）
1.团队管理企业管理 篇一
1、团队，就是能够和他人协调来共同承担责任。
2、用心服务业主， 用行创造价值。
3、丹桂飘香喜逢八方嘉宾，秋菊溢金笑迎四海友朋。
4、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。
5、除懒惰，止奢欲;培定力，绝私弊。
6、海纳百川，厚积薄发。
7、创中国名牌，建一流企业，创立一个具有国际竞争力的中国品牌(TCL)。
8、专业进取，尊爱至诚，锲而不舍(爱立信)。
9、资源是会枯竭的，惟有文化生生不息。
10、星光溢彩映衬辉煌历程，明月流辉装点金色华诞。
11、以人为本，心德为先。
12、不学习的人，实际上是在先择落后(中兴)。
13、没有卖不出去的产品，只有卖不出产品的人。
14、以人为本，心德为先;谁有多高本领，就给谁搭建多大舞台;谁有多大贡献，就给谁多少因报(新飞)。
15、永远战战兢兢，永远如履薄冰(海尔)。
16、承光荣传统，展辉煌成就，扬株机精神，创世纪伟业。
17、海航员工训条(海南航空)。
18、资源是会枯竭的，惟有文化生生不息(华为)。
19、离恶友，甘淡泊;忍人辱，达道理。
20、创新，就是任何工作都要追求最佳水平。
21、沟通从心开始(中国移动)。
22、做人不要太认真，做事一定要认真。
23、敬业，就是愿意承担责任和有能力承担责任。
24、心有多大，舞台就有多大。
25、胜任本职工作就是人才，创新开拓就是优秀人才(海信)。
26、坚持诚信、注重业绩、渴望变革。
27、敬业团队创新(TCL)。
28、坚持诚信注重业绩渴望变革(GE)。
29、小企业做事，大企业做人;大事讲原则，小事讲风格;只有不想干的事，没有干不成的事(天士力)。
30、奋力拼搏、精益求精，为铁路跨越式发展增光添彩。
31、大事讲原则，小事讲风格。
32、要改变命运，首先改变自己。
33、胜任本职工作就是人才，创新开拓就是优秀人才。
34、享受工作带来的荣誉和收入，就要承担相应的责任和委屈。
35、凡是容易做到的事情，收入都比较低。
36、为交流学习共享知识中好(华为)。
37、市场不同情弱者，不突破创新只有出局。
38、讲学习，敬师长;不夸能，勤精进。
39、不为失败找理由，当为成功找方法。
40、永远战战兢兢，永远如履薄冰。
41、积厚德，存正心;乐敬业，诚为本。
42、赢道义，勿自矜;吃些亏，忌怨恨。
43、专业进取，尊爱至诚，锲而不舍。
44、海纳百川，厚积薄发(白沙)。
45、入角色，融团队;坚誓愿，志高远。
46、小企业做事，大企业做人。
47、不学习的人，实际上是在先择落后。
48、沟通从心开始。
2.团队管理企业管理 篇二
一、关于高层管理团队的基本概述
本次研究高层管理团队主要是指企业高层经理的一些相关小群体, 比如公司CEO、总经理、副总经理、高级经理 (直接汇报工作) 等, 这些管理人员都是在关键经营决策中发挥重要效用的人员。需要强调的一点是, 高层管理团队将企业所有者除外, 如企业的大股东们, 只是单纯的指企业经营管理人员。在企业高层管理团队的内部可以实现资源的最优化整合, 也具有共同的追求目标, 内部各人员之间的互动氛围很好, 具有高效能的特点。现代管理理念主张集体决策机制, 并不赞同过去由最高领导者独自进行决策的管理机制, 认为只有集体决策才更加合理、科学、民主。在市场条件瞬息万变, 市场竞争越来越激烈的环境下, 企业高层管理团队应该更加紧密的共同努力工作, 面对外部环境变化及时、快速的做出更准确、更有效的管理决策, 更好的解决问题, 获得最大的成效。在企业绩效考核以及绩效管理过程中应该将团队绩效考核作为非常重要的一项内容。
上述关于高层管理团队的界定实际上主要源自1 9 9 4年Mason、Hambrick提出的一个理论——“高层梯队理论”, 这个理论主要是对整个高层管理团队进行研究, 并不只是局限于管理者个人。组织领导需要相关人员的共同参与, 虽然最高管理者是主要的决策制定者, 但是和组织其他成员一样, 他们也承担着相应的责任和权利。根据当前关于高层管理团队研究报道可以发现, 主要包括两个方面:①高层管理团队和组织绩效、组织战略变革、组织战略、组织创新等之间的相互关系。②高层管理团队和国际多角化、公司多角化之间的相互关系。根据国外学者的研究报道结果表明, 高层管理团队在不同的背景下会有不同的运行结果, 但是相对于一般工作团队而言, 其在决策功能方面的能力更强。我国目前很多企业仍然实行的是领导个人决策管理机制, 并没有建立有效的高层管理团队, 而且在高层管理团队管理实践方面也缺乏实践经验, 因此有必要对高层管理团队绩效进行研究。
二、关于绩效管理的几大要素
(一) 构建目标体系
通常情况下, 企业总体发展战略方向都是由董事会、股东大会进行决定, 高层管理团队应从大局发展角度, 客观、科学的分析企业总体发展战略, 比如, 制定的企业战略目标的可行性, 企业目前面临的环境状况, 企业面对的机会和挑战, 是否分解了总战略目标, 战略实施策略的有效性等。在实际工作中, 可能有的企业制定的战略目标体系缺乏科学、合理性, 这样也就会导致绩效管理目标并不贴合企业的实际情况, 导致绩效管理的科学性、系统性不足, 无法有效、正确的指导企业战略规划的实施, 并不能满足企业的实际发展需求。只有企业战略目标比较明确的情况下, 才可以统一高层管理团队的绩效考核标准, 使企业领导者明确绩效管理方法和手段, 使高层管理团队行为和企业实际发展需求相适应。构建科学、合理的企业目标体系, 才可以确保绩效评价的公正性、公平性、公开性。
(二) 制定统一的绩效考核标准
就高层管理团队绩效管理而言, 想要确定一个统一的定量化考核标准实际上难度系数非常大。因为决策会受到人、物、财、机遇、环境等各方面因素的影响, 而这些因素变化具有不确定性, 这也就意味着我们无法找到一个最佳的决策方案, 每一个方案只可能对于当时的情况、条件而言是最佳的。而且, 任何一项决策方案都具有一定的风险, 有的决策方案明确了风险程度, 但有的决策并没有明确风险决策, 一旦发生风险, 势必会对企业经营管理造成一定影响。因此, 有时就算整个高层管理团队共同努力, 也有可能会导致战略目标失败。其次, 以往我们常常会将利润、销售额等定量指标作为考核的依据, 但是经过相关实践研究表明, 如果在现代法人治理结构下仍然采用这种定量考核指标, 可能会导致高层经理们一味的强调当前短期收益, 而不顾及企业未来的发展。这样的理念下, 高层管理团队在面对具有一定风险的企业决策时, 会习惯性的站在自身的利益角度出发, 不会认可风险系数高而经济效益大的投资项目, 不利于企业的长远发展。
因此, 关于高层管理团队绩效考核标准不仅仅需要定量化的指标, 同时也需要定性化的指标。一旦外部环境出现较大改变, 和预测的情形出现较大偏离时, 此时主要依靠定性化指标进行判断。但是需要注意的是, 虽然采用量化指标, 应应该强调绩效考核体系的公正性、公平性。如果是持续绩效考核, 采用相对指标和绝对指标作为考核标准, 也有可能会产生不同的结论。例如, 产品周期中的成长期应该是业绩增长速度最快的阶段, 在产品的成熟期, 产品的业绩增长速度却会大大降低。如果将增长速度作为考核指标的话, 可以很容易的得出, 成长期的产品收益更好, 但是实际上在产品的成熟期, 产品经济收益更更加稳定。由此可见, 企业高层管理团队绩效考核评价标准和个人考核、一般员工考核存在很大不同, 需要企业经营者和所有权人共同协商、沟通确定有效的绩效考核标准。
(三) 关于考核指标的基本内容
根据我国当前的体制环境、经营管理实践, 主要从组织运营状况、团队内部运营状况方面考核高层管理团队的绩效。具体而言, 主要包括以下几方面内容:①预测企业未来发展趋势, 制定应对对策, 改善竞争格局。②团队人员组成状况。主要是指内部团队人员的实践经验、学历知识水平、对事件的有效判断能力、团队团结与否、个人努力水平、资源共享情况等。其次, 应评价企业完成经营业绩指标的情况以及财务状况。③企业的实际运转情况以及企业组织结构是否合理, 员工的满意度以及员工离职率。④有没有实现股东价值最大化目标, 在做出企业决策时, 有没有站在企业可持续发展的角度考虑。
就以上列出的几项绩效考核内容可以采用KPIs (个性关键绩效指标) 、BSC (平衡记分卡) 、BI (商业智能技术) 等一些先进的管理理论、信息技术以及BPM (企业绩效管理) 系统进行绩效考核。
三、提高企业高层管理团队绩效值得注意的几点问题
绩效管理不仅是一种工具、方法, 更是一种哲学、观念, 是一种先进的管理哲学。绩效管理的主要目的是为了指导管理者养成一种科学、先进的管理理念, 提高员工的工作效率, 使企业战略目标得以尽早实现。个人认为, 想要提高企业高层管理团队绩效应注意以下几点问题:
(一) 注意团队的容量
按照组织理论的观点, 一般一个有效、合理的团队人数大概在5-7人左右, 若团队的人数较少, 可能会提高错误决策率。假设团队决策是一个独立事件, 2个人团队中, 某一个成员做出错误决策的概率占到50%;如果团队是3个人, 则犯相同错误的概率也是12.5%。如果是5个人的团队, 那么团队成员犯同一种错误的概率在3%左右。如果是7个人的团队, 犯同一种错误的概率会降低到1%以下。由此可见, 如果管理团队人数过少, 决策错误率越高。但是管理团队的人数也不是越多越好, 如果成员过多, 管理决策也会越分散, 缺乏统一性, 这样可能会对企业的正常运转产生一定的影响。因此, 在高层管理团队绩效管理中需要注意控制团队的人数。
(二) 应确保责权利对等, 保持目标一致
如果企业管理层、经营层、执行层的管理人员出现职责不清、越位的情况, 这样很难制衡企业管理权力, 不利于企业运行的统一管理。更严重的是, 这种混乱的管理形式可能会导致员工无所适从, 缺乏责任感, 一旦出现问题时, 可能会相互推卸责任, 无法在最短的时间内做出应对处理, 导致企业管理混乱。因此, 企业应进一步完善治理机构, 明确划分各层管理人员的职责、权利, 确保团队管理目标和企业发展目标保持一致。
(三) 营造良好的企业文化氛围
和谐、良好的企业文化是绩效管理的基础平台, 也是做好绩效管理的重要因素。如果企业文化存在差异, 绩效评价、行为行为也会存在一定的差异。企业绩效管理实际上也是希望更加直观、具体的向企业员工展现企业的经营理念以及价值取向, 使企业经营理念、价值取向更容易被他们接受。高层管理团队行为, 会受到多个方面因素的影响, 如企业对风险的承受能力、对管理者权力分散程度、企业对于外界环境变化的灵敏度以及监控程度、企业对于战略目标的重视度等。营造一种和谐、健康的企业文化有利于引导高层管理团队做出正确的行为。
(四) 应注意和战略决策层进行良性沟通
在实施企业战略规划的过程中, 若没有战略决策层管理人员的大力支持以及正确引导, 可能很难达到预期的效果, 也可能会出现事倍功半的情况。因此, 在实施过程中, 高层管理团队必须和决策层进行有效的交流、沟通, 全面了解战略决策层的价值取向以及发展目标, 明确战略发展规划的意图, 有利于提高高层管理团队的绩效。
(五) 应满足员工的需求
员工是执行、落实高层管理团队各项措施的关键, 因此如果想要提高高层管理团队的绩效水平, 首先应做好员工的激励工作, 充分调动员工的工作热情和积极性, 使员工能够全身心的投入到企业管理工作中。同时, 应使企业员工和管理者站在同一战线上, 将员工的个人价值和企业的绩效联系起来, 增强员工的归属感和责任感。高层管理团队应尽量根据员工的特长、特点为他们安排相应的岗位, 使员工能够尽可能发挥自己的才华和智慧, 满足员工的个人成就感。同时应改善员工的工作条件, 提高员工对工作的满意度。
四、提高企业高层管理团队绩效的建议和措施
(一) 合理安排管理团队的结构
作为一个整体, 高层管理团队素质不仅仅体现在每个成员的个人素质方面, 同时也体现在各成员之间的协调、配合以及团队结构方面, 想要提高企业高层管理团队的绩效, 就应该合理安排团队成员的构成, 加强高层管理团队成员之间的配合。首先, 应根据企业的发展现状合理安排高层管理团队成员的年龄结构, 如果处于成长期, 团队应主要以年龄的高层主管为主, 这样可以保持整个团队具有较高的创造力, 敢想敢做, 勇于拼搏。如果处于成熟期, 应主要以年长者为主, 实践经验较为丰富, 考虑比较全面, 会以发展的眼光做出决策。如果处于衰退期, 应以中年高层主管为主, 精力比较充沛。同时, 应尽可能聘请一些知识技能多样化、教育背景良好的高层管理者, 从而提高整个高层管理团队的素质水平。
(二) 营造一种特色的高层管理团队文化
企业文化是一个企业发展的灵魂, 优秀的企业文化可以塑造良好的企业形象, 提高企业的信誉度、知名度, 增强企业的向心力、凝聚力。高层管理团队在企业管理中具有主导作用, 因此在某种程度上而言, 高层管理团队文化也代表了企业文化, 因此, 应打造一种优秀的管理团队文化。具体而言, 优秀的管理团队文化应具备以下几方面特点:①保持持续的工作热情。高层管理团队的成员每天应保持较高的热情面对工作。在团队中不仅应强调团队的整体发展, 也应该积极鼓励成员的个人发展, 使每一个成员将自己的个人发展和企业战略发展目标联系起来, 并且很有信心能够达成团队目标。在面对困难时, 能够勇于挑战, 勇往直前。②团队精神。团队成员的个人利益应无条件的服从团队利益, 每一个团队成员都应该尽心尽力的为整个团队的利益努力奋斗。培养团队成员对团队的忠诚度, 增强团队的凝聚力, 使团队员工具有荣誉感、归属感。③创新精神。高层管理团队的成员之间应相互信任, 相互配合, 彼此信任, 做到相互关心, 相互爱护, 实现信息资源共享。在团队中, 成员之间应平等、开放、坦诚的交流, 建立一种民主的工作环境, 多布置一些具有挑战性的任务, 激发高层管理团队成员的创造性、积极性。
(三) 应重视团队冲突管理
高层管理团队的成员一般都是企业经营经理, 他们平时的工作比较繁忙, 属于自己的时间很少, 因此团队成员全部聚在一起的时间很少, 平时的交流、互动也比较少, 成员之间的默契度较低, 因此很容易出现矛盾, 这样势必不利于高层管理团队绩效的提高。因此, 应正确认识团队内部的矛盾、冲突, 允许在团队里出现不同的“声音”, 多种意见可以并存。同时, 应建立一套科学、合理的团队冲突管理预警机制, 在高层管理团队中应推选出一位具有较强领导能力的领导者, 训练团队各成员之间的情感交流, 提高团队成员之间的默契度, 使成员保持对团队氛围的敏感度。其次, 应维持一种较为平衡的权利结构, 总体而言, 领导者的权利应多一点, 而其他团队成员也需要拥有自己的权利, 尤其在他们各自负责的领域具有绝对发言权和决策权。
(四) 应制定科学的激励约束机制
高层管理团队体现了企业的总体经营管理水平, 也是企业经营效益的核心, 对高层管理团队制定科学、合理的激励约束机制, 有利于促进企业的改革和发展。对于高层管理团队应采取多样化的激励措施, 具体包括以下几个方面:①利益激励。可以通过承包提成、工资年薪、递延奖金、实股、认股权、期股、年度花红等方式给予个人报酬激励。也可以制定合理的“职位消费”激励, 也就是指可以根据企业的经营业绩、企业规模享受相应的消费, 使管理团队的成员和企业共同享受发展成果。②创造新平台。高层管理团队成员的知识能力水平较高, 在工作中并不仅仅局限于物质薪酬激励, 他们希望拥有自己的独立发展平台, 能够自己做出管理决策, 并且亲自监督、指导员工执行, 从而满足成员的自我实现需求。③制定高额退休金制度。如果是年资较高的高层管理人员, 即将面临退休, 应确保他们能够有高于一般职工的退休金, 以及较高水平的医疗保障、养老保障。
综上所述, 高层管理团队是企业的中坚力量, 是提高企业核心竞争力的关键, 高层管理团队绩效水平会直接影响到整个企业的绩效, 因此, 现代企业应高度重视高层管理团队的绩效管理工作, 合理安排团队结构, 营造良好的团队文化, 做好团队冲突管理, 制定完善的激励约束机制, 全面提高团队绩效管理水平。
参考文献
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3.“小而美”管理团队 篇三
依据净资产额判断，德永佳、爱高集团、大家乐、叶氏化工、创科实业、嘉利国际和城市电讯等7家公司当为典型的香港中小型企业，虽然他们涉足业务领域不同，所依托基地和市场有别，面对经济环境存在差异，但凭借各自有效的经营活动，在最近年度的纯利，均出现双位数以上的增长。这一成绩表即使同蓝筹股相比，亦显得十分突出。33家恒指成分股中，只有约二分之一的公司实现盈利增长，达到双位数以上的仅中国移动、中国联通和联想集团3家红筹公司，以及中电、港灯2家公用企业。在资产回报率方面，7家公司普遍为股东提供了至少双位数的回报，能与之比肩而立的恒指成分股公司，亦不过三分之一强（仅13家）。
所以，即使近两年中7家公司的股价升势凌厉，大幅背离了香港大市，摩根士丹利、瑞银华宝、摩根大通、ING等外资投资银行和专业媒体投资专栏仍向客户大力推荐。
从管理团队企业文化方面考察，这7家公司有什么独到之处？
专才精英为我所用
在决定企业成功的第一要素里，7家公司的管理团队有着鲜明的共同点，对事业（当然是以实现个人目标为依归）的追求，对人才（具有各种专业背景）的推崇，以及同外界（社会地位和商业网络）的互动，决定了其人员流程的畅通有效和管理目标的成功落实。相关公司得以由传统的家族经营演进到崭新的现代管理，从而确立了企业向成功之路的迈进。而他们中间的大家乐集团，能够连续4年荣膺“全球最佳200家中小企业”的桂冠，相信《福布斯》一定拥有充分的理据。
工作激情。借用嘉利国际的自我表述，7家公司的管理团队都是“一群实事实干的香港人”。作为私人企业，除大家乐是家族下一代经磨砺后接棒外，其他公司的全部舵手本身就是创业者，在10年乃至逾30年间持续地将战略转化为日常运营的实践中，作为追求个人利益的机会主义者，他们一直饱含着激情，从而逐一化解了成长道路上不可避免的种种危机。如嘉利国际就曾在金融风暴肆虐之际，业绩大幅滑落，更被多家银行中止信贷，公司经过3年的重新定位和业务重组，终得以抛弃历史包袱，重新步入坦途。
知识为本。在7家公司的管理团队中，除企业股东（本身系具专业素质的创办人或实用型人才）外，均着力邀请了法律、金融、会计、商管等专业人士加盟，以促使企业从宏观角度、专业眼光来考虑经营运作，借助其专业知识和行业经验，提升决策水平，规避投资风险，增加公司价值。这种与时俱进和唯才是举的组合，对公司的长远发展、塑造企业形象、保持核心竞争力等都相当有利。而在职业经理人成为管理团队主体的同时，同管理现代化潮流相一致，公司在管治中日益倚重管理专才，以大家乐为例，公司高层中即拥有5位具MBA头衔的人士担当要职。囿于香港社会的崇尚，董事又大多以在英、美等国留学深造为主。
外部关系。同恒指公司的人力资源配置比肩而立，7家企业力邀社会精英入局，在现任独立董事中，就聘请香港基本法副主任，全国人大代表，一国两制研究中心顾委会主席；立法会议员，前立法局议员；香港主板上市委员会副主席，中央结算公司前副主席，联交所前理事；香港董事学会、港府教育委员会及公民教育委员会主席；中华厂商会荣誉会长，香港钟表工业协会主席；中国香港（地区）商会——广东会长，中国外商投资企业协会副会长等各类人士。通过独立董事层面，这些公司构建起强势的社会网络和商业网络，以期同外界保有广泛关系和良性互动。
创新激进执行到位
迄今7家企业创立最少已逾10年，却绝无固步自封的迹象，审时度势以调整发展路向，同样不乏可资借鉴之处。他们顺应时代朝流，适时导入人本思维。如大家乐就力主采取以客为本的策略，透过不断为顾客提供物有所值的高素质服务，以赢取客户信任及支持，从容面对业内剧烈的恶性竞争；嘉利国际则提出公司重点将由原先集中投资机器设备等固定资产，逐步转移到集中人才培养，以便为下一次战略突破建立起根基。他们重视知识经济，适时引入现代管理工具。如创科实业对公司的ERP做出大量投资，采用智能网络应用方案及先进数据库管理技术，透过电子方式传递及分析数据，建立起统一的信息架构。并将该系统普遍应用于集团的工程设计、物流管理、市场推广、策划、采购、库存、生产、品质保证、付运及财务等部门，使整体生产效率提升超过10％。他们把握全盘生意，适时对细化战略作出修正。如德永佳不断运用品牌调整迎合年轻一族，爱高集团为满足要求不断提升的消费者而致力于高端产品，叶氏化工以“纳米技术”应用开路来问津广阔的内地市场，城市电讯则以全力以赴发展固网业务来加强确立国际电讯业务的市场地位。
所谓金融财务实证研究中的“公司规模效应”，一般指由于中小型公司资源不够，相对受经济周期的影响较大，尽管投资者要求乃至实现的回报较高，而在通常情况下，这类企业亏本、盈利倒退甚至清盘的情况则较为普遍。但从5年的财务数据可见，7家公司的经营一路以来却较为平稳。他们的业绩能打破宿命论，在很大程度上反映了公司管理团队执行上的功力。
金融风暴的洗礼中，除嘉利国际经历了结构调整的磨练，其他公司基本处于平稳过渡。能保持这一态势，主要凭借管理层的财务政策和运营取向。如德永佳公开宣称对处理财务资源常趋审慎，爱高集团则提出稳健的财政状况是面对充满挑战环境的三大法宝之一，大家乐主席陈裕光的经营理念是“做人以树为诫，根稳任从枝叶落”，叶氏化工信奉持续执行审慎财务管理策略，创科实业因企业具有的稳健财政状况而自信，城市电讯把成本控制作为一贯的营运方针。受过冲击的嘉利国际，现则十分强调追求合适的资本结构。
在实施企业发展战略的过程中，7家公司基本做到每年一个台阶，管理团队的执行力无疑成为推动事业前进的关键。
在管理上，大家乐颇有心得。他将管理结构分解为两个层面，一是把业务分拆成单独的策略性业务单位（SBU），每个 SBU 设有独立的主管，并让其在拥有充分权责的制度下发挥当家作主的作用；除分拆业务外，鉴于管理层的指令较机械化，亦实行金字塔式管理，以确保上传下达，总经理下设总监，总监管理 4 个业务经理，经理负责 8 间分店，而每间分店设一名主管。
在营运上，嘉利国际创出了管企分家的特色。他设立了执行委员会，负责统筹及策划整体运作及路向。成员中除公司主席的胞弟一人外，其余皆非家族中人。这一设置有利于集各人所长而群策群力，同时避免了主席兼大股东还包办CEO所易于引起的角色冲突。管理层成员可在所属专长上充分表达意见，经多方声音融合后，团队自然能调校出一个最适合企业发展的模式。集思广益下迈向责任制，使公司成为本港少数能成功落实管企分家，架构制度完备的家族企业。
着力塑造无形资产
为确保员工沿着既定路向稳步行进，7家公司大都拥有各自的企业文化，管理团队普遍较为注重对无形资产的善用。同那些西方知名企业相较，尽管作为本港的中小企业，但在绩效文化、客户价值和人格素质诸方面，他们有着同样深刻的理解和全新的追求。
股东回报。与绩效文化和人本思想相契合，努力倡导与企业共进退。如叶氏化工展示其企业的宏图就是不断地为员工和股东们赢取最佳的利益和回报，鼓励员工自强不息，提倡合力创造，并公开承诺共同分享丰硕的成果。
客户文化。适应客户经济时代的需求，大力推崇客户价值和客户文化。如大家乐矢志为顾客提供更优质的餐饮服务，叶氏化工誓言积极研制顾客导向的石油化工新产品，创科实业要求员工对客户作即时回应，嘉利国际则推出新口号：主动、服务和承诺。
4.团队管理企业管理 篇四
在企业当中，“小团队”之间引发的 是非常普遍的。任何团队的形成都是建立在共同利益的基础上的。企业、家庭、政党、民族皆是如此。团队中出现的小团队也不例外，共同的个人利益、相同的价值取向、相似的文化背景极易形成团队内部中的“小团队”。小团队的特点有：较“大团队”的团队精神较差;一般没有领导，但从其团队活动可看出其“代言人”;活动范围较小;能与大团队中的其他人融洽相处但外人较难打入其内部;爱好、性格、价值取向相似。
人的气质和做事风格都是不同的，有合得来的，就有合不来的，合得来愿意多交往，而合不来的则不愿交往频繁，这样就容易出现小团体。哪些人/群体容易形成小团队?
1、来自同一行业/企业的几个人：有些企业在组建一个部门或一个项目团队的时候，在人才招聘上往往热衷于某些特定的行业或企业，如喜欢聘用从竞争对手公司的精英或一线品牌的人才。有时候往往招聘过来的不止一个人，那么这几个一起被招/挖过来人很容易形成“小团队”。
2、同一地区的人：现在一些企业宣称不招来自XX地区的人而受到媒体的指责，但也有一部分企业虽然没有规定不招XX地区的人才，但却特别喜欢招来自某某地区的人。如一家企业的老总是山西人，他就在招人的时候特别留意山西的应聘者甚至在一些条件上能适当的放宽。这些来自同一地区的人走到一起很容易形成小团队――他乡遇老乡感情格外亲!如沿海地区一些制造性的企业生产一线的员工甚至形成几十人甚至几百人的诸如“河南帮”、“湖南帮”……的现象。
3、同一学校毕业的：如团队中的某几个人都是来自XX大学的，同一批进入企业的有共同的话语;不同批进入企业的，师弟/妹喜欢向师哥/姐请教，师哥/姐也乐意向师弟/妹讲讲公司的辉煌或老板的“苛刻”。这些人聚到一起长期的“交流经验”很容易形成小团队。
4、在一起合作过的几个人：同一批招进公司、一起参加培训、一起派往某地实习过。正式上岗后分配到不同的岗位和地区，虽然与新同事、老员工共事能相处融洽，但很多人还是会更愿意和原来的人相处，
5、有共同爱好的几个人：如经常一起打麻将、斗地主的几个人;经常一起打帝国、玩CS、玩魔兽的几个人……有相同爱好的一群人是很容易走到一块的，他们的性格、价值取向相似，这些人长期在一起极易形成小团队。
6、平常经常相处在一起的几个人：如租/住在同一小区内甚至同一单元;合住在公司分配的同一宿舍……这部分人公、私时间在一起都多，如果恰巧又是同一部门的是最容易形成小团队的一群人。
7、同一年代的几个人：如某几个都是80年代的，与其他同事隔的年代较长。这种情况一般少见，但在一些企业转型或作出大的战略调整时人员结构很容易出现年龄段跨度较大的现象，特别是在一起传统企业。
8、其他类型的小团队：如情侣、亲朋等。
9、还有一种很特殊的小团队――嫡系部队：如果将嫡系部队划分到小团队的范围又分领导者自身发展的嫡系部队及前任领导留下的嫡系部队。嫡系部队与其他类型的小团队有一定的区别，嫡系部队相对其他的小团队一般在公司地位较高并且有一定的“团队精神”。另外根据领导者在企业的位置及影响有些嫡系团队有自己的团队目标和愿景。其在企业内部的相对其他同事的优越感和失落感与领导在企业高层的地位和影响有关。
小团队在企业/大团队中会起到什么样的作用?扮演什么样的角色呢?一提到小团队，很多人都会不自然的想到他的诸多坏处，但作为企业或大团队的管理者应客观的看待这一问题：小团队的存在有负面的影响，也有积极的一面。
负面的影响：
1、同事之间互不信任，人际关系紧张：虽然小团队中的成员在公司内也能与周围的同事融洽相处，但这种相处也是内外有别的。特别是团队中存在多个小团队时同事间相处都比较讲究“艺术”，说是非言，做是非事的现象普遍。
2、做人比做做事重要：如某公司五一全国性开展大型的促销活动，公司营销部、广告部、售后等相关部门组成几个“临时推广组”协助区域经理开展工作。广告部门的张经理带了三个人到厦门协助区域经理小王开展活动，到了厦门，张经理象征性的与代理商见了次面，谈了谈公司的“战略”，“走访”(应该是视查)了几家卖场后便与小王安排了一下“工作计划”，第二天张经理等人便借口去了鼓浪屿……节后回公司作工作汇报，因张经理一行是公司的元老，小王在总结会议上说道：公司这次的促销活动整体上策划不错，张经理等人协助我的区域给代理商灌输了不少理念，整个活动的效果较好，只是在物料配送方面比竞争品牌稍微慢了半拍……
3、引发 ：小团队多就容易引发 。特别是当企业面临战略重组或创新的时候，一个小团队的作用将催化出几个小团队而出现 的现象：如出现“保守派”与“创新派”的斗争，“元老派”与“新势力”的暗战……
5.企业团队管理的论文 篇五
[摘要]本文将企业研发团队之外的企业组织作为研究视角，分析了企业研发团队之所以需要外部协调管理的几点原因，并从沟通、激励和监督三个方面强调企业外部管理的事实。
[关键词] 企业研发团队 外部管理 激励
一、问题的提出
在论及研发团队的管理时，一些学者从团队的生命周期角度来考察，如陈春花将科研团队分成酝酿期、组建期、运作期和解体期继而分析各个阶段的主要管理任务;更多学者从组建、协同、激励、冲突管理、知识管理等几大模块分别进行阐述。他们主要把视角放在研发团队的内部，至于团队外部的管理工作，尽管有所涉及，但是并没有被单独提出来以强调其重要性。
早在二十世纪七八十年代，西方第二代研发管理已将战略纳入研发团队的管理之中，他们通过使业务部门或公司成为研发专业人员的外部客户，增强业务部门与研发团队之间的沟通和协同，并对每一个研发项目都综合考虑项目生命周期内的成本、对业务的影响、项目的不确定性以及项目综合管理和运行(Nobelius，)。而在我国企业中技术研发部门一向是“管理的黑箱”，只看到投入产出，看不到里面发生了什么。这样的无为而治，对企业来说相当危险。因此，笔者认为企业必须要重视研发团队的外部管理。本文所述研发团队的外部管理，是指企业的高层管理者包括人力资源等部门对因研究开发需要而临时组织的研发团队及研发活动给予引导性、辅助性管理工作。
二、企业如何做好研发团队的外部管理
企业的领导者不能企图通过为研发团队提供足够的研发资金、资源后就坐等收获，他们需要密切关注那个“黑箱子”，关注其信息的输出，并输入适当信息。笔者认为企业需要从以下几个方面做好研发团队的外部管理工作。
1.建立双向沟通模式
有关研究表明，管理中70%的错误是由不善于沟通引起的。有效的沟通，可以使企业上下人际关系和谐、工作环境融洽，能及时发现并解决企业中存在的各类问题，从而顺利完成工作任务，取得绩效目标。在一个团队之内，沟通绝不能只是单向的，必须是一种双向互动的形式。因为，只有团队成员与团队高层之间建立无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。进一步地讲，研发团队与企业内其他组织也需要建立畅通无阻的双向沟通渠道，使各自清楚彼此的工作进展以及资源需要，这无疑会增强团队的研发实力，进而增强企业的竞争力。
对于研发人员，管理者和研发人员沟通时给予研发人员平等的地位，让其感觉到自己得到了重视，这样才能促使其说出真实意见和建议，才能为公司的发展奉献一切。建设完善的沟通制度和系统，拥有畅通的信息流通系统、反馈系统，强调双向沟通和把沟通制度化，这是一些优秀企业的共同特征。
2.对研发人员进行适当的激励工作
美国学者布朗提出,对于从事知识性工作的人而言,他们对赏识、赞许、成就方面的关注远胜于其他的激励形式。强化工作本身的激励作用，信任、尊重与支持以及准确的绩效评估与奖赏都是很好的激励方式选择。
首先，要根据研发人员的技能和特长把他们放到研发团队中最合适的位置上，即让工作和能力作到最佳匹配，这是工作激励的前提。其次是企业要为研发人员提供具有挑战性的工作，这样一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面研发人员也得到了锻炼和成长。最后，企业领导要对研发人员的工作给予充分的肯定，以满足研发人员的较高的受尊重的需求。此外，还可以给予优秀的研发人员一定的荣誉称号或者采用研发成果署名制的方法来增加他们的工作成就感和荣誉感。此外，企业还可以借助拓展研发人员的晋升空间来达到激励效果。借鉴国外管理经验，企业可以为研发人员提供双重职业生涯通道，即管理生涯和研发生涯通道。
3.做好监督控制工作
监督是一个随着时间推移来评估内部控制运行质量的过程，它能确保内部控制持续、有效地运作。监督必须由适当的人适时评估内部控制的设计和运作，并采取必要行动。它包括持续监督与个别评估两种方式。持续监督存在于正常的营运活动中，包括例行的管理和监督活动;个别评估的范围和频率取决于风险的大小和控制的重要性。企业项目投资中的监督就是及时收集项目投资过程中的有关信息，并与计划目标相比较，从中发现项目投资过程中可能或已经出现的问题，以便及时采取措施解决问题，保证项目按计划顺利实施，最终达到预定的目标。为保证监督效果，项目监督应实行内外结合，同时，项目监督应是全过程、多渠道的监督。
三、结论
本文基于研发团队的外部角度，建议企业管理者从创造企业的公平工作环境、建立双向沟通模式、激励和监督控制四个方面对研发团队进行外部的辅助管理，最大限度地帮助团队实现研发目标。本文一大缺点在于它仅仅是理论演绎的结果，缺乏实证的支持，寄希望于通过更科学的方法找到切实有效的研发团队管理模式。
参考文献：
[1]陈春花叶飞:科研团队生命周期管理的理论框架研究[J].科技管理研究， 第3期
[2]杰恩川迪斯著:研发组织管理[M].知识产权出版社，
6.企业团队管理语录微博 篇六
2. 公司得养一个好玩儿的人，带动整体气氛。
3. 某一员工在某一时期背叛公司，肯定有难言之隐。
4. 能力不够的情况下，人才会发火，发火的成本极高。
5. 员工做错了要承担责任，不是接受领导批评指责谩骂。
6. 一个老板宁可错也不能丧失权威。
7. 维护老板的权威是高层经理人的责任，贤人推举方为圣。
8. 一种动物如果没有对手就会消亡，一个人如果没有对手就会变得慵懒，一事无成。-----鲶鱼效应
9. 人有一个手表知道几点，有两个以上就不知道几点了，员工有一个观念知道怎么做事，有两个以上就不知道做什么事情了----手表定律
7.企业构建自我管理团队的思考 篇七
那么，何谓自我管理呢?笔者拟在本文中就自我管理的内涵、企业自我管理团队的价值以及如何建立企业自我管理团队等问题作一阐述。
一、自我管理内涵解读
所谓自我管理，就是指个体对自己本身，对自己的目标、思想、心理和行为等等表现进行的管理，自己把自己组织起来，自己管理自己，自己约束自己，自己激励自己，自己管理自己的事务，最终完成自我奋斗目标的一个过程，也是对自己生命运动和实践的一种自我调节。
也有人从心理学上将自我管理定义为:自我管理是指主动调整自己的心理活动和行为，控制不当冲动，克服不利情境，积极寻求发展，取得良好适应的心理品质。总体来说，自我管理的核心思想就是通过自我调控达到自我完善和潜能开发，从而达到自我实现、自我成就和自我超越。
蒙代尔国际企业家大学董事长吴姝认为:“自我管理是一门科学, 也是一门艺术, 是对自己人生和实践的一种自我调节, 也是人生成功的催化剂。通过自我管理, 我们可以逐步走向自我完善, 最大限度地激发自身潜能, 实现人生的最大价值。”
管理大师彼得·德鲁克在1999年版的《21世纪的管理挑战》一书中提出，自我管理应该包括这样几个方面的内容:了解自身的长处、优势所在;懂得自己的行为方式;了解自己的价值观;了解自己的归属;了解自己应该贡献什么;擅长处理人际关系。
二、企业管理团队简析
工作团队是有别于工作群体的一种组织形式。工作团队是指相互信任、相互支持、目标一致、技能互补的人群为了实现共同的绩效目标而组成的一种配合默契的合作关系。他通过成员的共同努力能够产生积极的正协同效应，从而使团队的绩效远高于个体成员的绩效总和。
在组织中，一般有三种类型的团队比较常见:问题解决型团队、多功能型团队、自我管理型团队。问题解决型团队与多功能型团队都是任务导向型的团队，他们一般都是暂时性的组织形式。他们在解决问题方面是有效的，但对于调动员工积极参与决策过程，塑造良好的企业文化，构建企业的核心竞争力方面，其效果不如自我管理型团队明显。
自我管理型团队 (self-managed work teams) 是一种真正独立自主的团队，它不仅注重问题的解决而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部的责任。这种新型团队一般由10～15人组成，组织规模比较小，这样有利于组织的迅速反应以及组织信息的有效沟通。他不同于另外两种类型的团队，他不会因问题的解决就会被解散。自我管理型团队一旦在组织中构建，就会成为组织的固定的组织形式。他是一种高度自治的组织形式，自我管理型团队一般都是自己控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。从理论上来说，自我管理型团队的优势是如此显而易见，在组织中广泛推行自我管理型团队可以增强组织的民主气氛，提高员工的积极性、满意度。从而也就能提高组织的绩效，实现组织的持续性发展。自我管理型团队可以说是高绩效的团队形式。因此有越来越多的公司采用了或者正在试着采用这种团队形式。许多企业的成功先例也给了前进中的中国企业以榜样，那么，中国企业如何打造高效的自我管理团队呢?
三、我国企业构建自我管理团队的思考
1．创建企业文化，更新企业管理理念
研究表明，我国企业团队化水平还很低，国有企业职工在体制转型期对“职工是企业的主人翁”的理解已很模糊。大量下岗人员的出现导致相当一部分员工失去了归属感。职工在传统的金字塔型组织中处于最底层，缺乏团队精神。民营企业尚处于传统的家庭式管理层次，职工受雇于企业主，基本上实行“科学管理”中的计件工作制，员工无权参与企业的决策。外资或合资企业处于扁平化组织结构和金字塔组织结构之间，员工有一定的团队意识，合作性和参与性比较高，但是由于文化和体制等因素，团队成员参与企业决策十分有限。而企业的振兴需要对职工进行有效的激励，那么就要建立自我管理团队，打造企业文化以充分激励员工。
十六大明确指出:“当今世界，文化与经济和政治相互交融，在综合国力竞争中的地位和作用越来越突出。文化的力量，深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中。”国家的发展和强盛，民族的独立和振兴，人民的尊严和幸福，都离不开强大文化的支撑。企业文化作为社会文化的一部分，是当代以人为中心的管理理论发展的新阶段。多年来的实践证明:一个成功的企业必然有成功的企业文化。企业文化是一种凝聚人心，提升企业竞争力的无形力量和资产。在市场经济发展的今天，企业文化对企业的发展所产生的作用和影响越来越大。企业文化建设对提高职工素质，增强职工的参与意识，改变企业形象以及推动企业生产力的发展，都起到了十分重要的作用。企业要想在日益激烈的市场竞争中取胜，必须把企业文化建设注入企业的管理之中，注入产品的研发和品牌的创立之中。未来企业竞争实质上是企业之间文化的较量。有没有一套先进的企业文化已经成为一个企业有没有现代管理理念的标志。世界名牌大学哈佛大学、斯坦福大学及一些知名管理公司通过对企业文化功能的分析认为，企业经营策略、经营体制、领导艺术等都是其重要因素。可以说，企业的生存、竞争与发展与企业文化息息相关。创造企业文化，就是强化一个企业的独特性，它是无法模仿的，也是它和竞争者的最大差异。因此，企业文化就是一个企业竞争力的来源。
2．建立学习型组织，提升企业核心能力
20世纪90年代初，普拉哈拉德和哈梅尔提出了核心能力的理论。他们认为核心能力是“组织中的积累性学说，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。核心能力是一组技能和技术的集合体，而不是每一项单个的技术或技能。核心能力实质上是一个企业整体的能力，体现了企业整体的竞争力，是渗透在组织中的其他企业难以模仿的能力。
要提升企业的核心能力，有效的办法就是用系统思维方式，建设知识能够共享与创新的机制，即建立学习型组织。学习型组织的建立必须注重:第一，增强以全员学习为根本的整体学习系统建设。企业管理人员必须加强学习，加强在实践中的锻炼，以知识能力和人格魅力带领员工共同前进。员工也要在平时工作中养成主动学习的习惯，培养个人的劳动技能、形象素质，并不断规范自己的行为。第二，加强持续动态的学习过程，形成持久的学习氛围和学习型组织，建立适应时代发展和环境需求的持续学习机制，以寻求创新和改进，构筑更强的竞争力。第三，团队共同学习。团队学习能够创造一个相互沟通、相互信任的环境。在团队中，可以实现知识共享，使一人的经验、教训转变为企业全体人员掌握的知识和技能，使优势由点到面，最终成为企业的操作规范和制度。
3．加大管理放权力度，形成自我管理团队
放权是指确定组织中各类人员需承担的完成任务的责任范围，并赋予其使用组织资源所必需的权力，放权发生于组织中两个互相连接的管理层次之间，责任和权力都是由上级授予的。
新的世纪，放眼世界，高度的信息化已经彻底改变了企业的管理方式。组织结构日益扁平化，金字塔式的组织结构正逐渐向更加自由和民主的网状结构转变，等级观念变得越来越模糊。放权已经成为团队效能发挥的关键因素。杰克·韦尔奇有一句经典名言:“管得少就是管得好。”中国的民营企业中，美的算是一个放权极为成功的案例。很多的事实都证明，能够自治并享有充分自主权的团队工作将使企业的管理更加灵活、更加有效。
成功的企业管理离不开适度的放权。放权对企业发展的作用是重大的。他能够调动部下的积极性和创造性，保持公司的管理处于一种有序状态，有利于留住真正的人才。
当然，企业在加大放权的同时要采取适当的方式保持有效的监控:第一，真正明白放权建立管理团队的重要性。企业所追求的目的，毫无疑问就是经济效益。而创造优秀业绩，则必须要建立一支“由业绩驱动有参与感的员工队伍”，要求每名员工的努力都要与公司的战略相协调，都有共同的目标感，都应对自身的行为负责，都应有适当的技能，并得到合适的回报和认可，有个人发展的机会。这样员工才会有动力去为公司的成功做出额外努力，自我管理团队才能有效发挥作用。第二，建立有效的放权机制。管理就是通过别人完成任务。怎样达到这个目的?这不是指一、两个人的最高权力，而是从董事长、总经理直至每名员工“谁在什么时间、什么地点说了算”的科学权力分配系统。第三，营造员工对自身行为负责的氛围，让权力产生于责任心。一个人获得了职务、权威和自由来完成某事，却并不因此承担任何责任，这样的企业往往会搞得一团糟。因此把权力下放给责任心强的人，让责任心不强的走开，同时通过沟通了解下属的思想动向和品德，在企业营造只有责任心强的才有权力的氛围。
4．营造良好的社会环境，创新管理模式
随着经济的全球化，企业生存竞争的环境也面临来自发达国家企业的压力。我们的管理技术和发达国家企业相比，还存在着一定的差异。要改变和缩小差异，就要学习人家的长处，并在此基础上创新管理模式。同时，因为自我管理团队需要高素质的技术人才和管理人才，需要合理规范的人才流动制度和劳动力流动制度。这就要求社会大力发展教育事业，为企业输送合格的人才;另一方面，完善社会保障体系，为企业合理的人员流动提供后勤保障。
总之，自我管理团队作为一种有效的组织形式已经受到了大力推崇，它对我国企业内部组织结构的改革具有极大的借鉴和参考价值。但是由于我国企业，特别是国有企业所面临的社会和经济环境的特殊性，我们在构建自我管理团队时必须考虑到各种现实问题，把西方先进的管理理念和中国传统文化有机结合，建立有中国特色的自我管理团队，以适合我国企业管理发展的需要。
参考文献
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8.浅谈团队管理 篇八
这篇小论文就是从尊重员工的角度，谈了团队管理中一些可行的管理小方法。每个企业的日常管理工作都有共同和相通之处，希望该文可以给读者以启迪。
关键词：团队管理 工作职责 团队精神 员工培训 绩效考核
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队管理是所有企业都在进行的日常管理活动，所有职能部门都会涉及到的精细化管理的一部分。一个企业成功的因素之一就是团队管理。好的团队管理要求人力资源部门和团队管理层从组建团队、工作职责和工作量的分配、员工关怀、团队精神、员工培训、到年中和年末个人发展沟通和绩效考评，都立足于企业利益和员工个人利益之间的平衡。
首先，组建团队要立足于团队所属的职能部门为整个企业提供什么方向的支持，比如融资租赁的信用分析团队，是要促进企业销售额的增长同时把控住应收账款风险，那么这个团队的员工除了有应聘岗位的履历经验以外，最重要的就是逻辑思维缜密，能够有效的抓住导致坏账的主要风险因素，在企业实现销售的同时也帮助客户分期付款购买到商品。考察应聘人员逻辑思维能力的方法很多，可以借鉴著名企业招聘的逻辑推理题目，可以结合组建团队的实际业务内容虚拟场景要求面试者进行分析，可以列举工作中的某个决策方案要求面试者进行风险分析，逻辑推理，还可以让面试者说明其以前工作中涉及逻辑分析部分的内容说明等。如果面试者不太熟悉行业背景的情况下，给予简单解释后，可以观察面试者的反应能力，侧面观察到其发散思维能力和知识涉猎能力。当然团队内部也需要人员的职位等级划分，在定位经理级人员时还应该更多的考虑到其自身的行业经验和统筹员工高效率工作的能力，比如在有些工作可以精确估计工时的情况下，一天的工作工作效率高低是可以按照所完成工作的“个数”进行简单评价的，尤其是在业务量爆发式增长的条件下，高效的工作可以减少企业不必要的加班成本，也能让员工不因为长期加班而导致亚健康。
其次，工作职责问题在组建团队时已经拟出岗位职责，但岗位职责不完全等于工作职责，岗位职责更像是对岗位工作内容的死板描述，附加上开展工作的方式和员工对岗位职责的理解后才是真正的工作职责，所谓爱岗敬业，是真正做到了员工对岗——工作不仅仅是“饭碗”的状态。做到这个状态实属不易，不仅需要员工对自己的工作内容和工作方式满意，还需要企业文化对员工的“渗透和浸泡”，使员工认同企业的价值观。如果企业文化在强调沟通和分享的基础上，以给新员工提供老员工作为“导师”的方式提供工作环境介绍和工作内容培训，工作相关沟通等，不仅可以促进新老人员的融合，更加有利于新员工对工作职责的理解，并且还能使标准化业务的工作方式统一。在明确工作职责后每一位员工都会被分配一定的工作量，当然也有主动要求增减工作量的；这里提出一个观点：没有一家企业能做到工作量的均等分配，原因无外乎按照业务模块，工作流程等进行的分工导致，但是在团队管理中通过对团队成员能力的了解给予匹配的工作量，在整个团队工作量增加时团队成员间相互调整工作量是可以降低员工对工作量被迫接受感的，能者多劳的同时再配以相应的指点可以提升优秀员工的业务素质，反过来还有利于公司长期业务的开展，而对于工作量的内部调整则可以在提高整个团队效力的同时增加成员间的互助，有利于形成更稳定的团队凝聚力。一个团队就好比是一个长短板拼合而成的木桶，通过管理人员的调整可以提高短板和长板的高度，实现整个木桶容量的“增大”。
再次，员工关怀是企业增加人文关怀，提供员工忠诚度的方式，其体现在企业尊重员工，考虑员工自身感受和个人利益的方方面面。最常见的是新员工入职餐和离职老员工欢送餐，员工生日庆祝小party，团队成员的祝福贺卡，薪酬方面的补充保险计划，因为一件“喜事”组织的团队餐会，这些活动都是工作内容之外向员工个人生活的延伸，沟通中增进团队成员相互了解和理解，这种非正式活动建立的“情感”可以推进团队协作，提高工作融洽度。要做到员工关怀并非一件易事，尤其在大公司，员工众多，等级分明，所以制定员工关怀的规范化方式并且在执行中无偏向的进行显得最为重要，比如生日庆祝小party，是以月份相同的员工一起庆祝生日执行起来更为高效，也更少占用大家的私人时间；由于参加的员工都是本团队的成员，没有人数的差别，所以购买蛋糕也要一视同仁，大小相同，因为总会有“细心”的人发现不经意的差别，最后成为话题。
第四，团队精神，它的核心定义是协同合作，通过团队形成的观念和凝聚力去影响团队成员和团队整体，这样个体行为受到控制，群体行为也可以得到协调。具体的团队精神是立足于企业战略细分出的职能战略和部门（事业部）目标基础上产生的企业组织文化的一方面，它强调沟通、配合、全局思维和控制协调。在实际管理活动中，尊重团队成员的意见，成员适当参与管理和增强成员全局思维是推动团队精神升华的三种途径，其中成员适当参与管理又与集权与分权这个命题相联系，最不容易把握，下面我以工作中的亲身体验说几点方法。场景假设：在权限明确划分的情况下，不同层级的团队之间讨论内容相互绝缘，本组小团队成员只就销售部门提出新项目运作流程进行讨论和提取意见，这时看重每个成员提出的有价值的信息显得尤为重要，团队管理人员可以在小组讨论得出结果后，指派提出建议的成员统计和记录所有成员的意见，并牵头推进新项目运作流程的修改与销售部门协商，以此满足员工参与管理的愿望，但团队管理人员需要依据项目的重要程度设定进度汇报频率，同时在员工跨部门沟通上予以充分支持。endprint
第五，员工培训可以增加知识，拓展技能，使团队成员更好的胜任工作岗位，开放式的培训项目选择还可以提供员工对其他部门了解和认识，为其展现更多的职业规划选择，当有职位空缺时，可以调岗发展，实现自己职业规划的同时企业还不流失人才。现在社会中人力资源成本逐渐升高，而作为人力资源成本首当其冲的是招聘成本，一个人的道德品质是最为重要的，其次还是个人能力和学历等硬性指标，一个企业现有的员工都是支出招聘成本的，通过层层面试拿到职位，可以说很大程度上其道德品质和能力学历都是符合企业大方向要求的，转换到其他职位是有一定基础的，从这个角度看，员工培训是可以为企业“节流”的；而企业中工作多年的资深员工，有丰富的从业经验，通过员工培训可以让他胜任更高级别的职务，为企业创造更多的价值，从这个角度，员工培训又在为企业“开源”。在假设员工培训有效的条件下，员工的工作效率的提升会促进组织的效率和组织目标的实现，形成良性循环。当然，员工培训有效和培训支付成本有一定的正相关，必要的条件下，提升团队整体业务能力的培训需要从外界购买取得。这就要求企业从人力资源发展的角度和组织发展的角度权衡考虑长期利益。
第六，年中和年末的个人发展沟通，这一点和上面提到的职业规划是有完全联系的，特别是对于新进员工和资深员工的团队这点更为重要，新员工面临对新工作的适应，体会很多，是否胜任新岗位也需要直接经理的评定，老员工熟悉几乎整个企业的组织结构、管理方法、业务流程等各个方面，有自己的见地，同时也有行业猎头挖角的机会。根据团队具体的情况，可以把年中和年末的个人发展沟通延伸至更高频率，比如在非业务旺季，可以每季度开展一次。个人发展沟通实际是提供给员工一个公开的表达自己意向和对上直接沟通自己工作表现的机会，比如需要调换部门员工，可以鼓励其按照自己的规划选择企业内部竞聘职位，同时给予自己意见上的支持和帮助；再比如某员工业务能力差一点，可以商议安排特殊业务培训机会，多次讲解业务要点，结合以往其实际工作情况回顾分析，分析其业务能力欠缺部分所导致的问题。
第七，建立完善的绩效考核方案，设定短期激励目标和长期激励目标，短期目标可以更多落脚在个人收入与企业全年收入的挂钩，长期激励则可以按照整个团队近五年的工作量增长计划和企业五年增长速度挂钩，多从整个团队层面和企业发展方向一致性上考虑，这样还能保证这个企业各个级别战略的有效统一。有效的绩效考核是和第六点个人发展沟通紧密联系的，直属经理的给下属的绩效评分不是单方面的评定，也要寻求被评分下属的意见，这样可以避免不必要的团队内部意见，降低员工离职率。比如一个工作表现良好并且需要涨工资的员工，其直属经理可能在日常工作中没有完全注意到他工作的尽职勤勉给予的绩效考评不高，但双方进行去年工作回顾之后确实可以发现该员工的优秀工作成绩，那么该员工提出加薪之后，直属经理和人力资源部门按照其工作表现和工作能力评定出其在现有岗位能争取到的最优工资，给该员工一个“价码”，可以使其比较跳槽前后的水平，实际上工资实际数额的增长只是员工择岗的一个方面，如果企业还能明朗的沟通该员工留在公司后未来发展空间，是可能留住员工的。
以上，我分别从七个方面阐述了在自己团队管理方面的工作认识，实际管理团队工作中可能遇到的问题来自方方面面，这几点心得只供参考，团队管理最终的落脚点就是保持整个团队的凝聚力。
参考文献：
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[5]张荣华.打造“团队精神”是团队成功的关键[J].吉林工程技术师范学院学报，2008（02）.