输电管理所班组简介

输电管理所班组简介（5篇）

1.输电管理所班组简介 篇一

现场管理星级评价暨质量信得过班组经验

一.全国现场管理星级评价概况

2008年下半年以来，面对金融危机，面对企业新的需求，中国质量协会决定开展现场管理星级评价工作。旨在运用全面质量管理的科学管理思想、方法和手段对现场各生产要素，进行合理有效的计划、组织、协调和控制，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。通过制订现场管理星级评价准则，对现场管理中的质量方法、工具的有效应用和主要相关因素的综合，进行现场管理成熟度的评审，形成规范的评价体系，从而引导企业提升现场管理的水平，提升产品的可靠性，最终提升企业的竞争力。

中国质量协会在2009年制订出了《现场管理星级评价标准》和《现场管理星级评价评分方法》，并在部分制造业企业的生产现场开展了试点工作，取得了很好的效果。2011年全国现场管理星级评价活动作为中国质量协会的重点工作之一，在全国范围的制造业、服务业、建筑业全面深入展开。活动围绕“运用先进质量方法，改善现场管理活动”组织进行。通过这项活动，促进企业加强质量管理基础工作，在现场管理中运用全面质量管理理念，科学应用先进质量管理方法，实现改进质量、提升效率、降低成本、节约资源、保护环境，不断提升企业管理软实力的目的。

全国现场星级评价设为五星级、四星级、三星级，共三个级别。由企业自愿申报，中国质量协会负责评价。

二.全国质量信得过班组建设概况

为加强全国质量信得过班组建设，促进全国质量信得过班组建设迈上新台阶，2011年在全国质协系统大力推进质量信得过班组建设活动。为使质量信得过班组建设活动目的更加突出明确，活动内容更加具体规范，活动效果更具“质量”特色，实现夯实班组管理基础，提升员工综合素质，增强企业竞争能力的目标，中国质量协会制定了《质量信得过班组建设管理办法》及《开展质量信得过班组活动实施指导意见》。

质量信得过班组是以组织的行政班组为基本单位，围绕组织的经营战略和战略部署分解目标，运用质量管理理论和有效的质量工具方法，有组织地开展班组

建设活动，稳定提高产品、服务和工作质量，取得用户(下序)信任的班组。

质量信得过班组分为国家级、省市/行业级和企业级三个级别。组织的各类班组可自愿向组织的主管部门提出开展争创质量信得过班组活动推荐工作，也可以由主管部门指定相关班组开展质量信得过班组创建活动。

三.现场管理星级评价标准介绍

全国现场管理星级评价分为服务业、建筑业和制造业三个领域设定评价标准，以建筑业为例，其评价要素涵盖“推进要素”、“施工现场过程管理”和“结果”三个评价类目，每个评价项目分为数量不等的评分项及评分条目，对每个评分条目给予不同的分数值，总计1000分。详细的评分项目划分见下表。

针对每一个评分条目，标准中有更为具体的针对不同星级的评分内容。当企事业单位达到600-799分时，授予三星级，认为企业设定了现场管理的目标，建立了比较完整的现场管理流程，能够使用相应的管理工具和方法进行持续改进。当企事业单位达到800-899分时，授予四星级，认为企业设定了明确量化的现场管理目标，建立了完善的现场管理和持续改进流程，能够正确选择和使用相应的管理工具和方法。当企事业单位达到900-1000分时，授予五星级，认为企业将减少浪费、提高效率、降低成本融入到企业文化中，科学、灵活地使用相应工具和方法对工程项目现场管理流程进行持续改进，实现安全、规范、有序、优质、高效的施工现场作业。

四.质量信得过班组建设标准介绍

质量信得过班组建设主要突出以下六个方面的内容：

（一）加强班组基础建设。班组应围绕组织战略布署分解目标开展活动；坚持用户至上，质量第一思想，坚持活动原则，明确班组在组织内承担的主要职能工作；建立健全质量、安全等管理制度，坚持严格有效执行，具有质量改进和创新能力；班组基础建设措施明确，效果突出，包括严格按照标准化作业和遵守管理制度，建立规范、有序、优质、高效、低耗、均衡的现场作业管理系统，岗位作业记录准确清晰、标准规范，设备设施管理和维护科学，员工养成良好的行为规范等。

（二）加强班组组织建设。建立健全班组组织机制，合理配备资源，持续实施岗位流程优化整合，实现统一指挥、岗位协作、组织协调。

（三）加强班组规范建设。规章制度齐全，明确班组各项作业和管理活动的内容、准则、目标和绩效指标等要求，确保班组严格执行，高质量、高效率地完成班组任务。班组活动及质量信得过建设活动记录完整有效。产品、服务质量结

果水平突出并持续上升。指定人员定期走访、及时收集用户(下序)的信息，相关结果得到用户认可，用户满意度持续上升等。

（四）加强班组技能建设。建立学习型班组，积极参与组织的各项质量、业务培训和交流活动，在班组内实施灵活有效的学习培训方式，培养、提高班组成员综合素质和业务技能，提升相互协作、开拓创新能力等。班组成员培训率和考试合格率达90%以上。

（五）加强班组健康安全环保建设。以人为本，在班组形成关爱员工的良好工作环境，开展健康、文明、安全、环保等活动，包括制订明确的安全、环保防范和应急措施，并按计划组织操作演练等。

（六）加强班组质量改进和创新能力建设。班组坚持且有效地开展质量改进和创新活动，包括QC小组、现场管理、5S、精益生产、六西格码、合理化建议等活动，以及各种质量工具方法的正确、恰当、有效应用。

质量信得过班组建设标准满分共100分，分10个评分项，37个评分条目。

2.班组简介 篇二

班组简介：

安全质保组成立于2013年3月8日，主要负责公司机动车行业管理、超限运输办证、厂内铁路专用线安全管理及产品运输质量过程监控等相关的工作。班组现有正式职工7人，其中：拥有高级以上职称5人、党员4人、大学文化4人，平均年龄为46岁。本班组始终把安全生产与运输质量过程监控作为班组管理的核心，持续改进工作作风，树立“五个一切为了”的服务理念，借公司推进班组精益化管理三年规划蓝图的锲机，努力打造成为东电 “六型”五星班组。

3.班组简介 篇三

班组愿景：

以“安全第一，预防为主，综合治理”为方针，结合本站工作实际，细化工作标准，优化工作流程，以严谨，细致，团结，协作，求是，创新的工作作风，提升工作水平和工作绩效，以高度的责任心和奉献精神，与企业共同发展。

班组理念：

提高执行力、推动班组全面工作效率

个人愿景：

4.班组示范点建设成果发布简介 篇四

——发布成果名称

一、示范点建设简介

五大体系改革，供电所人员结构、管辖范围、工作模式均发生了较大变化。班组结构性缺员、管理基础薄弱、工作绩效不高等问题日益凸显。虽然经过公司不断地加强管理和加大对员工素质的培养，但是在“大、云、物、移、智”，万物互联时代的背景下，供电所班组建设进一步的提速显得尤其重要。如何打破坚冰，利用“互联网+”与时共进的元素，把大泉供电所采集运维班打造成为一支充满活力、精益高效的团队，成为了亟待解决的问题。

2017年大泉供电所在“三和三美”活动的基础上，加强基础建设,学习企业先进文化理念，以“两型一化”管理运营模式为引导，通过对客户导向型服务，集约化业务管控，复合型员工培养这三大模块的管控，依托手机移动终端系统的运行，实现服务、管控、人才三协同，从而打造“互联网+”新型班组。

二、主要做法

（一）继续加强班组基础建设

大泉供电所以“三和三美”为主题，精心打造班组文化，营造班组“职工小家”；小家建设常建常新，让员工把班组当成一个“家”；创造美好环境培养班组成员良好素质，使班员进一步养成了“文明守序，按规定行事”的习惯，营造团队精神。

（二）“互联网+”与班组相结合

1.“互联网+信息传递”。在移动互联网背景下，信息交流的效率大幅度提升，人与人之间的交流更加便利。大泉供电所组建班组工作微信群，班组将公司动态、公司和中心会议精神、所内的工作安排在微信群里公布，使班组员工能够迅速得以贯彻落实，同时对一些重要事项，在下发通知后，在微信群里再次通知，提醒所领导及时办理重要事情，提醒班组员工及时完成重要任务。

2.“互联网+客户服务”。大泉供电所不断追求创新，积极开展客户走访工作，每位班组成员在走访过程中以“村”为单位积极创建供电服务微信客户群。通过微信群，员工可以与客户“零距离”交流，方便了员工对欠费催缴，临时停电，故障报修等工作的宣传，大大降低了95598电话的拨打频率。

3.“互联网+移动办公”。依靠信息技术支撑，由上级研发台区经理手机终端，并配发到每一位班组成员手中，手机终端根据地理位置划分各自台区区域，构建网格服务模式。推行业务行为痕迹化管控，利用手机APP终端将客户诉求的受理，工作进度、关键流程节点及时推送，如：短信时间预约，位置信息邀约等。

通过手机移动终端，台区经理可以实时接单，保证任务及时完成。发单统一由管控中心专人负责操作，做到统一化、规范化。

台区经理移动作业终端加入服务满意度评价、业务质量评价、业务跟踪反馈等功能，实现客户、管控中心对现场工作人员的立体化、多元化评价。

实行台区经理工作积分制，围绕能力评价积分、工作量积分、抢单量积分、综合评价积分四部分进行差异化考核，积分列入台区经理月度绩效

4.“互联网+学习培训”。以通过手机终端为平台，围绕培训提升与目标考核两个维度，构建能力体系，逐步实现人员一专多能。利用手机终端的学习功能，培养“全科医生”式复合型员工，实现“人员一专多能”；开展“碎片式”线上学习，通过台区经理移动作业终端，每天推送2-3题实用型学习课题，每周一次考试测评，考试结果纳入员工绩效。

5.“互联网+线上办理”。大泉供电所积极推广“互联网+”线上服务，强化班组智能化改造，推进线下业务向线上转化。班组成员积极推广电费代扣、自助交费终端、“掌上电力”手机APP、“电e宝”等多种业务办理渠道。

三、成效分析

2017年为了做好班组文化建设，提升班组管理水平，大泉供电所运维班在开展的班组建设工作中，紧密结合工作实际，把“互联网+”融入班组建设中，把班组的学习能力、创新能力以及实践能力作为重点提高对象，促进员工、企业共同发展，取得了良好的效果。为更好的进行互联网+推进工作，大泉供电所成立班组服务管控工作平台，对每天的工作任务完成情况进行实时监控，发现问题及时提出。目前台区经理手机终端正式投入使用，不过一些功能和公司痕迹化等系统有些重复，如能把公司痕迹化系统简约化于手机终端中，实现系统间的相互对接，更能推进互联网+班组建设向简便、快捷化办公发展。

5.班组长谈班组管理 篇五

企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的经历，才能在激烈的市场竞争中长久地利于不败质地。班组长作为企业生产管理的直接指挥和组织者，作为上下级之间沟通的重要桥梁，在班组建设乃至企业经营中有着举足轻重的作用。

首先，班组长必须提高自身的素质和修养，必须准确把握自己的权利和义务，上级领导对自己的期望以及下级员工对自己的期望。班组长要带头学习。学习专业技术保证在工作中可以抗得住、顶的上；学习事故案例和安全管理制度，为班组成员的安全工作保驾护航；学习相关文件精神，及时向下传达企业的经营理念和阶段目标；学习先进的管理制度，在以人为本的前提下将制度化管理引入班组的建设当中。同时，班组长作为班组内人、财、物的直接管理者，必须要做到公平公正。不管是在在分配工作，还是分配利益都要做到办事公道，奖罚分明。其次，是构建和谐的班组环境。让班组长、组员之间始终洋溢着团结、积极向上、互相关爱与理解的和谐氛围，让班组的全体成员心往一处想、劲往一处使。班组长要在班组中学会倾听、学会换位思考，要学会赞美别人，如何委婉的拒绝和有效的批评人，从而激发双方通力合作，互惠互利取得意想不到的效果。在此基础上，认真分析下级员工对工作的满意度、对工作集体的满意度、对待遇的满意度、对班组归属感、对工作条件的评价、对人际关系、对领导、对工作表现的认可等，建立适应本班组的激励机制和合适的经济责任制考核办法，让激励机制成为动力油与润滑油这样的双油系统，鼓舞员工士气。为了更好的将大家团结在一起，班组长需要在班组成员中建立共同愿景，强化组织纪律，制定公平合理的奖惩制度，鼓励大家自我学习，提高自身素质。在大家进步的同时，需要班组长学会会百人百用，努力营造人尽其才、才尽其用、用长抑短的环境，使每个员工的积极性和创造性都能尽情发挥。

最后，是技术的传承。目前班组成员中，存在年龄差距较大，两极分化比较严重的问题。年龄的断层，很有可能直接导致技术的断层。如何能在较短时间内，让进几年进厂的年轻人快速成长，实现独立工作，甚至部分较出色的可以独立解决生产中的疑难问题，将是班组管理中面对的一个重大挑战。为了保证老师傅们的实践经验和娴熟的技术有所传承，也为了青年人的快速成长，应该做一些有针对性的安排，制定一些具体的措施。