战略成本管理方法

战略成本管理方法（精选9篇）

1.战略成本管理方法 篇一

浅析人力资源管理战略与管理方法论文

摘要：随着我们国家教育事业的高速发展，现在高校毕业的本科生、研究生也是翻倍的增加，这样的趋势就给人力资源的战略与管理上加大了难度。本文就这样的情况而言阐述一下人力资源的战略与管理方法。

关键词：人力资源;战略;管理;方法

引言：随着以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，人类进入新经济(知识经济)时代，知识在造就组织竞争优势方面的决定性作用日渐显现。 全球竞争时代的来临使竞争进入了新的前沿。 由于人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂了。从而20世纪90年代，人力资源管理研究领域的一个重要变化就是把人力资源看成是组织战略的贡献者，依靠核心人力资源建立竞争优势和依靠员工实现战略目标成为战略人力资源管理的基本特征。由此可知道人力资源战略与管理方法是多么的重要，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等环节，以保证组织获得竞争优势和实现最优绩效。这样让我们在战略、管理方法两方面来进行探讨一下。

一、人力资源战略的含义及在企业管理中的作用

1.人力资源战略的含义

人力资源战略是指管理体系(企业)由内部分析，从整体目标出发，来确定人力资源管理目标的，并通过人力资源的职能活动来实现人力资源管理的目标。库克则认为：人力资源战略是指员工发展决策以及处理对员工工具有重要的和长期的影响决策。它表明了人力资源管理的指导思想和发展方向，而这又给人力资源的计划和发展奠定了基础。企业人力资源战略是根据企业战略来制定的。科迈斯-麦吉阿等人则把人力资源战略定义为：企业慎重的使用人力资源，为企业的发展谋取竞争优势，它是组织所使用的一个计划或方法，通过人力的有效的工作实现组织的目标。综上所述，可以把人力资源管理战略定义为：根据企业战略来制定人力资源管理计划和方法，并通过人力资源管理活动来实现企业战略目标。

2.人力资源战略在企业管理中的战略作用

无论是什么企业，要想发展，要想从事生产经营管理活动，就必须拥有人力、物力、财力这三大基础作为前提，其中人力资源是最重要、最关键的资源。在生产构成中人是首要的起决定性作用的要素。生产力包括两个基本要素，一是“人”，二是“物”。任何一个企业要从事企业生产经营活动，都必须要把这两个要素结合起来。但是这两个要素的地位和作用并非是等同的，首要的起决定性作用的不是物而是人。因为，物是死的、被动的，而人是活的，能动的。人是设计开发新的产品、操纵和管理机器、提供售后服务、制定生产战略、决定组织目标。一个企业如果没有一套良好的引人、用人留人的方法和机制，没有有效的人力资源战略，要达到其使命和想象中的目标是不可能的。人力资源在企业管理中的战略作用主要体现在扩展人力资本，保证有效成本系统两个方面。

2.1扩展人力资本。扩展人力资本作为企业战略发展作用的一部分，人力资源管理工作要努力实现提高人力资源的能力，尤其是要发展提高以后对企业发展前景所需要的能力;通过人力资源的培训和开发来缩短乃至消除企业之中技能和工作人员之间的技能差距。其主要活动是在企业内部给工作人员提供现实指导并为员工设计好的职业生涯和发展方向;通过培训和开发能使员工获得在企业中进一步发展和升职的能力和知识储备。此外，还可以通过与企业的战略目标相一致的绩效评估系统和薪酬系统的设立来增强企业人力资本的竞争力和生存力，达到扩展人力资本的目的。

2.2保证有效成本系统。作为企业战略的执行者，人力资源管理以合法有效的方法来保证人力资源服务。根据一些调查表明，对人力资源的管理分配和它们对企业的实际价值之间有一定的差异，人力资源管理的大部分时间在行政管理上。而人力资源管理的最大价值是战略管理上，行政管理只是起到辅助的作用。 在过去的几十年里，很多国家和地区制定了与人力资源管理相关的法律和规定。其作用是，使企业的人力资源管理人员必须花费大量的时间和精力去学习和保证其工作遵守这些法律和规定。人力资源管理任务就是保证企业内的管理者和员工了解这些法律和规定，以减少相关的`法律问题。所以，从某种程度上来看，人力资源管理的主要工作是减少企业所面对的法律问题，从而减少因法律问题而导致的成本开销问题。

二、人力资源管理的方法

1.“危机式”管理

在世界著名大企业中，随着经济竞争的形式越来越严峻，有相当一部分企业进入维持和衰退阶段。可口可乐、福特这样的大公司大企业，也曾出现大量的经营亏损。为了改变状况，美国企业较为重视推荐使用“危机式”生产管理方法，掀起了一股“末日管理”的浪潮。

美国企业认为如果我们的经营者，不向我们的员工表明危机的存在，不与员工沟通和学习，那么我们的经营着很快就的失去信誉，因而也会失去效益。美国技术公司总裁威廉.伟思看到，去世界已经变成了竞争的战场，全球电讯业正在变革中起着重要的作用。因此，他大胆的用两个善于大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于稳中求发展的高级人员职务，在职工中广泛宣传有些企业忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果一个像我们这样的技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在第一位，公司的就会走向破产。

2.“破格式”管理

在诸多的企业管理方法中，都是用人事为了达到变革创新为目的的。因此世界上的有名的企业都会根据其公司特有的内部竞争形式的变化，积极实行人事管理办法进行制度改革，以激发员工的创造性。

在日、韩的国企中，过去一直都是以员工的工作年限(也就是我们所说的工领)作为评估升职和提高薪水的依据，即是“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用人的要求，提供了人的发展和就业的机会。20世纪80年代以来，这些发达的企业进入了相对稳定的阶段，以上制度已经不能满足员工的升职欲望了，使人事工作的活动能力下降。90年代初，日本、韩国发达的企业逐渐的开始着手改革人事制度，大力推行根据个人的工作能力和成果决定升职员工的尺子，这就是“破格式”的新的人事制度，收到了较好的效果。

世界上大企业的人事制度的变革，充分的反映出对人的潜力的挖掘，以搞活人事制度搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“牛人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓、创新的新气象。

结语：

人力资源的战略管理，要求管理者从思想上树立起长远的战略管理思想，做任何人员安排时，都要以实现企业的战略目标为出发点，把目光放长远，再品目量材任才，实现人力资源的有效管理。人力资源管理方法就世界的两个例子给大家介绍一下，这种管理的方法不是在什么时候都能用的，只是在那个时候，那种情况下，所用的方法都不是万能的，都要有前提的不是吗。 本文的不足之处，没有向大家充分的解释怎么样的管理才是正确的，以为没有前提得情况下，我不能妄下结论。

参考文献:

[1]李佑颐，赵曙明，刘洪。人力资源管理研究评述[J]南京大学学报，(4)：128-139.

[2]王雁飞，朱瑜。战略性人力资源管理与组织绩效关系研究[J]科学管理研究05(11)：96-98

[3]彭良英，孟莉，郭鑫。现代企业战略性人力资源管理体系构建初探[J]森林工程，(5)：57-59

[4]牟晓娜，王立民。进入21世纪中国管理的新趋势[J]吉林农业科技学院学报，2006(3)：21-22

2.战略成本管理方法 篇二

一、战略成本管理的内容

伴随特定战略方案的实施, 企业的竞争力增强, 同时成本升高。从战略成本管理的角度讲, 这时就需要进行一定的成本决策分析, 看企业战略是否符合成本效益原则。如果成本在短期内有一定程度的升高, 但从长期来看, 它能够使企业竞争力得到较大程度的提升, 增强企业的长期赢利能力, 这对企业来说, 该战略无疑是可取的。如企业在员工培训方面加大资金投入, 虽然在短期内会导致企业成本上升, 但从企业的长远发展来看, 这有助于企业形成自身的人才竞争优势, 因此是应该能够接受的。

伴随战略方案的实施, 企业成本升高, 竞争力反而下降。对于此类战略方案, 不管从哪个角度来分析, 都是不可行的。企业如果实施这类战略方案, 必然会导致生产经营能力的下降, 并丧失已有的市场份额。比如, 在国有企业进行技术改造过程中, 个别企业盲目从国外进口早已被淘汰的生产设备, 既消耗了大量的资金, 所产出的产品又没有科技含量, 不具有市场竞争力, 最后出现了不生产要亏损, 生产越多亏损越多的局面, 企业的生产经营能力遭受重创, 甚至不得不破产倒闭。

伴随战略方案的实施, 企业成本下降, 而且竞争力减弱。这也就是说, 尽管企业战略方案的实施要求的成本很低, 但缺乏竞争力, 不利于企业的长期发展。比如有的企业为了追求成本的降低, 放弃产品的质量要求, 在生产过程中不按规定的投料标准和操作规程进行生产, 最终引起顾客的不满, 影响了市场的进一步扩大, 使得企业竞争力下降。企业此类成本的降低是靠牺牲竞争力为代价的, 这样的战略一般是不能接受的。

伴随战略方案的实施, 企业成本下降, 竞争力提高。企业能够在提高竞争力的同时实现成本的降低, 无疑是最为理想的状态。比如有的企业通过技术创新, 采用新设备新工艺, 不但降低了产品成本, 也使产品质量得到了提高, 实现了价格与成本的双赢, 给企业带来了丰厚的利润回报, 大大增强了企业的竞争力。因此, 这种战略正是企业应该积极采用的。

由于战略成本管理服务于企业战略管理, 以企业战略管理为基础而加以展开, 而战略管理的主要内容则是制定和实施战略, 因此战略成本管理的内容也应分为两个方面:

首先是利用战略性成本信息进行战略选择。企业战略通常是由相互作用的总体战略、一般竞争战略和具体竞争战略的三维结合。利用企业产品生命周期与市场定位相结合的分析方法, 西方学者一般将企业总体战略分为三种, 即发展战略、维持战略和收获战略。在明确了总体战略的前提下, 企业一般通过三种方式来开发竞争优势, 即成本领先、产品差异化和目标集聚。在一般竞争战略的指导下, 企业还会按照业务活动的范围确定一些具体的战略, 如产品开发战略、生产流程战略、营销战略、规模扩张战略等。利用战略性成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持, 保证企业战略决策的正确性, 是战略成本管理针对战略管理而进行的功能展开与运用创新, 是战略成本管理对传统成本管理的超越。

其次是在不同的竞争战略下正确组织成本管理。从管理科学的系统性出发, 为了保证战略实施的有效性, 不同的战略要与不同的管理控制系统相互映射, 这也正是作为管理控制系统之一的战略成本管理系统必须与具体的竞争战略相结合的逻辑所在。不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法, 这也就形成了特定竞争战略下的成本管理战略。如针对产品开发战略的价值工程成本管理战略, 针对产品流程战略的作业成本管理战略, 以及针对企业扩张战略的成本管理战略等等。

二、战略成本管理的分析方法

由于战略成本管理是以战略管理理论为基础, 通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域, 因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系。从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接, 就构成了战略成本管理的基本分析框架。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个, 即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

首先是价值链分析:价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略成本管理的层面上看, 由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系, 所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中, 价值链分析可以衍生出企业的发展战略, 并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过对企业内部价值链的分析, 可以确认企业的价值活动有哪些, 处于什么样的分布状态, 以及在整个行业价值链中的位置, 并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较, 确定其发生的合理性, 进而决定对其是消除还是改进。通过对竞争对手价值链的分析, 能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度, 谁拥有多大的竞争优势或劣势, 是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。而利用行业价值链分析, 企业可以决定是否需要实施纵向整合战略, 通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。

其次是战略定位分析。企业战略应该很好地同其竞争环境协调起来是企业战略管理的基本原则。一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素, 企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配, 如价格、产品质量、性能、特色服务等。如果竞争环境发生了变化, 企业应该做出积极的反应, 采取恰当的战略行动, 捍卫其竞争地位。从战略成本管理的角度看, 战略定位分析就是要求通过战略环境分析, 确定战略, 从而明确成本管理的方向, 建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架, 但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后, 实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析, 将成本管理同具体的战略相结合, 才能体现出战略成本管理应有的管理效果。

3.成本节约的速赢方法——战略采购 篇三

——彼得·德鲁克（1982）

在全球企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重随行业的不同而不同，大约在30％～90％之间，平均水平在60％以上。从世界范围来看，对于一个典型的制造型企业来说，一般采购成本（包括原材料和零部件）要占60％，人力资源投入要占20％，各种费用占15％。因此可以清楚地看到，采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分，采购成本控制是企业（尤其是制造型企业）成本控制中最有价值的部分。

从铭远咨询的服务经验来看，采购的成本节约将给企业带来明显的利润杠杆。图一是以铭远服务的某上市公司的财务数据为例（按照比例进行了简化）进行了分析，可以清晰地看到，对于该公司，采购成本每5％的下降，将带来税前净收入20％的上升。当然，对于原材料占销售收入构成比例不同的公司而言，采购对利润的杠杆效益也不同，原材料采购占销售收入比重越大的公司，杠杆效益越明显。如果该公司原材料占销售收入比重达65％，则采购成本每5％的下降，将带来税前净收入高达90％的上升！

中国企业在采购活动中的主要问题

虽然采购对企业的影响如此之大，但在高速发展的中国市场中，中国的企业家对采购的关注和重视程度似乎正如德鲁克所描绘的一样，大部分企业的采购职能被忽视。采购部门只是作为一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作，CEO对营销和市场的关注远远超过对采购的关注。从铭远对中国企业的服务实践和观察来看，中国企业在采购活动中，主要表现出的问题有如下六点：

1、没有建立采购成本数据库，对采购品种没有进行分类管理

在采购管理领域，20/80原则同样体现得非常明显，通常企业80％的采购成本会集中在20％的采购品类上，因此应当对采购品种进行分类管理，可以分为战略性采购和操作性采购。但一般的企业往往是胡子眉毛一把抓，不区分采购品类的重要性，使得生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象，缺乏良好的监督机制(组织上的保障)。同时分供方优化的工作无法系统地开展，采购部门容易陷入日常的业务，管理资源得不到优化配置。

2、采购职能分散

在一些大的企业集团中，最初的模式是由专职采购部门执行统一的采购，公司集团壮大了，许多子公司开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意统一采购而自行采购的情况非常普遍。集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化，分散了集中采购量带来的价格、质量和售后服务优势，同时也给供应商管理带来了非常明显的问题和困难。在一个集团企业中，出现了集团采购部门及下属不同子公司从同一家供应商那里采购同种产品，价格却不同的现象。

3、 没有建立科学的供应商分级管理体系

在供应商选择方面，没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法，获取潜在供应商信息的渠道较为狭窄。同时也没有一套成体系的方法对供应商加以评估，供应商资格认证的评审依据不充分，供应商的认定有时只凭领导意志决定，供应商管理更多的是基于个人关系而不是客观的评估程序。

缺乏对主要供应商的管理能力，当供应商流失或变更时不能主动应变。没有与关键供应商达成深层次的合作关系，不注重长期供应商的关系管理。采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。

与大部分供应商的沟通与合作尚停留在交易层面，缺乏对供应商的评估体系，也没有建立基于评估结果的供应商激励机制（如供货量的重新调整）和淘汰机制。极少为供应商提供增值机会来实现长期合作。

4、采购组织机构和流程的不规范

由于采购职能的分散，总部采购部门的缺失，导致采购工作的协调性较差。集团型企业采购部的定位往往不明确，同时内部的物料划分缺乏统一清晰的标准。

采购部战略采购与操作采购职能分工不明确，采购人员大部分时间用于处理事务性工作，采购部与相关部门在沟通、协调方面存在较大障碍（尤其是生产部门），不能有充分发挥采购部的采购职能。同时采购部门很少参与新产品开发，新产品的供应商开发往往由技术部门负责产品开发和选择供应商；采购部门被动执行采购任务，很难推动产品规格的合理化。

在流程管理方面，很多企业缺少了一些核心的采购流程设计，如采购政策制定流程、年度采购招标流程、年度采购计划预算编制流程、供应商选择流程等等。流程的缺失导致采购工作随意性很大。以年度采购计划预算编制流程为例，很多企业由于预算管理体系的不完善，往往在年初不会制订采购计划预算，由于没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，成本大量上升。同时由于没有计划的指导，部门间缺乏必要的沟通与衔接，大部分采购都是急性的，其结果就是采购部门在疲于奔命地买东西，根本没有时间做详细的市场调查，企业管理者却弄不清采购部门整天忙忙碌碌地在干什么。

5、对采购人员的绩效评估体系不完备，激励体系不科学

在大部分的企业管理中，采购工作的目标主要以保证生产为主，对采购部门和人员的考核也以不影响生产为主要指标，因此采购的数量往往超过实际的生产需要，这是造成库存增加和供应链成本上升的主要原因之一。对采购部和采购人员没有系统的绩效评估体系，没有对价格、质量、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平等指标的综合考虑，因此采购人员的行为主要基于对生产保证和采购价格的关注，使得总购置成本上升。

由于采购绩效评估体系的不完备，自然使得对采购人员的激励机制不科学，对采购人员的工作行为产生错误导向。

6、 没有建立采购内控体系

企业缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析、控制和科学决策。究竟什么样的采购才是符合企业利益的？到底采购价格为多少才是合理的？在普遍存在采购阴影的大环境中怎样实施有效的监督检查？怎样才能事前控制而不是亡羊补牢？这些问题可以说是每个公司高层管理者都非常头痛的问题，其根本原因在于没有通过流程管理建立一个规范的内控体系，对采购进行跟踪、评估、分析和科学决策。

战略采购：全新的思考方法

从企业经营的本质来说，无论一个公司的核心竞争力是服务、技术研发、营销还是生产，目前是盈利的还是非盈利的，理解并管理成本和供应来源对于企业成长和获取竞争优势都是基本的，所以战略采购对于企业来说并不是一个可有可无的职能，而是一个必须具备的关键职能。战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是系统地评估一个公司的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少总成本的管理方法。

战略采购的好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：

1．总购置成本最低

总购置成本（总所有权成本）不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任。总购置成本是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，虽然是个很明显的事实，但往往被忽视。总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其它相关的长期潜在成本进行评估。

2．战略采购的最优方法是建立双赢的战略合作伙伴关系

从采购方法来看，有四种主要的手段和思想，这些手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，比如日本企业更多倾向于高合作关系的承诺，而美国公司更倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不应当是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协。应当基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。（见图二）

3．建立战略采购的核心能力

双赢采购的关键不完全是一套采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力。很少有公司同时具备了以下六种能力，但至少应当具备公共的能力。如图三所示，公共能力包括三个部分。第一种为总成本建模，它为整个采购流程提供了基础；创建采购战略推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换；建立并维持供应商关系注重的是双赢采购模式的合作部分。（见图三）

铭远在为国内企业服务的过程中，根据中国企业的管理特点和文化风格，建立了独特的铭远战略采购咨询服务体系，通过以下五个步骤和内容来建立战略采购体系：

一、建立采购成本数据库，对采购品种进行分类

在战略采购中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80％采购成本的20％核心A品类，然后考虑这些材料的采购数量、采购需求预测、采购物资的规格、定价因素、供应商地点、供应商的表现等采购管理类别。

二、针对核心A类生产性采购品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。

通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，可以初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。

综合考虑原材料供应市场的复杂度和原材料对企业生产的影响程度，可以确定四种采购类型，并针对这四种不同的采购类型确定不同的采购策略（见图四）

三、确定短期内采购成本下降、供应商绩效提高的目标和策略，以及实施方案。

在这个阶段开始谈判并选择供应商，在这个过程中，一般会经历两到三轮的供应商谈判和供应商实地考察。在采购选择通过后，实施采购决定并根据采购管理的类别设计采购绩效评估体系，评价供应商表现。

四、根据方案实施和供应商反馈情况，建立A类采购品种供应商管理体系和战略采购体系及规范，并形成战略采购操作手册。

五、基于战略性采购与供应商管理体系，建立供应部的采购管理体系，包括：

1、采购业务流程设计；2、供应部组织结构设计与岗位设置；3、基于采购流程的内部控制制度设计；4、供应部绩效管理体系和薪酬体系设计。

在以上所有工作有效开展的基础上，将战略采购纳入持续的采购流程中，根据供应市场的变化不断改进评估标准，持续改进采购流程、改善采购质量、降低采购成本，建立企业强大的成本控制能力。

4.战略规划流程与思考方法 篇四

每个企业都需要做战略规划，可能是正式的，或是非正式的；专业化的战略规划流程就是要确保企业在进行战略规划时不漏掉主要因素，考虑到了核心问题、经过了必要的思考的步骤。

战略规划有一个基本思路：

1.分析外部因素，寻找机会，确定风险； 2.分析内部因素，明确企业在外部机会下的优劣势； 3.设计所有可能的战略组合； 4.寻求市场机会与企业优势的最佳匹配，确定最佳战略方案； 下面的图形给出了战略规划的流程图及各阶段的主要工作内容：

上面的这种战略规划方法被称作 线性规划，它基于理性思考，是最基础的规划方式，也是战略进一步优化的基础。

但随着组织对环境认识和适应能力的不断提高，战略规划的方法也在不断发展，现在出现了两种新的规划方法：

1.适应性规划：在线性规划的基础上，根据环境的变化不断作出调整；这种规划方法有一个假设前提，就是企业的外部竞争环境在不断变化，企业若要保持竞争优势，其战略也需要随着环境的变化而及时作出调整；很多企业从每三年做一次战略规划，到每年做一次，甚至每半年要根据环境变化审核一次，就是这个道理。IT、房地产等竞争激烈，新技术应用非常快的一些行业一般需要每年做一次战略规划，同时调整三年战略规划； 2.解释性规划：战略存在于一定的社会环境中，因此战略的规划应能随着建立一系列的合约、企业文化以及其他象征性的东西而不断发展；除了业务领域的规划，企业战略规划涵盖的领域不断扩大，比方说企业文化战略，以及企业的社会责任等等已经成为战略规划必须考虑的重要课题；这些方面的规划工作将成为市场竞争的主要领域。比方说，某个国际石油公司前些年在阿尔及利亚引开采石油污染了环境，事发后过多依赖与政府的关系压制社区民众的抗议，骚乱中有人被打死，结果导致该公司面临来自全球的讨伐声音，甚至直到现在还有一些社

会团体经常拿他们公司的例子作为负面教材；这种声誉的损害巨大。此后，该公司在战略规划中就将与社区、各个社会团体的沟通作为非常重要的一个工作领域，甚至会邀请这些团体参与公司某些领域的决策。

战略规划过程中需要作出一系列的决定，因此正确的思考方式显得非常重要。战略分析的根本是市场分析，以及对自己的核心竞争力的分析；但同时也不能忽视对竞争者、供应商、以及市场/产品互补者的分析。

企业在战略规划的过程中需要回答六个主要问题：

● 客户真正想要的是什么？他们真的打算为此付钱吗？没有足够的客户需求分析数据，任何产品的创造都是闭门造车，任何市场推广活动都是没有针对性的，任何对市场的预估都是盲目的乐观。北京王府井的某个商场虽然有个响亮的名字，规模巨大，销售情况一直不好，最后被对面的一家商场并购。类似的情况其他城市也经常发生；导致这些企业经营不下去的最重要原因就是没有认真分析自己客户群的需求，还在按照传统百货的销售模式，以为只要货品摆出来了，消费者就会蜂拥而至，却没有考虑消费者在决定购买时要综合考虑的各种因素。

● 公司的业务想法是不是具有一定的独创性？差异化是企业一切市场行为要追求的目标。如果不能为自己的产品/服务设计出与众不同的功能、用途、卖点，这个产品/服务的市场会非常艰难。在物质的产品同质化日趋严重的行业里，差异化对企业的生存显得愈发重要。比方说房地产公司会通过产品策划、市场推广策划、销售策划各环节的打造，将自己的楼盘与一定的生活方式、人生理念、社会阶层联系在一起，或者将房地产跟教育、旅游、体育等其他产业联系到一起，这样即使是户型、位置、装修等基本相似的楼盘，也会因被赋予的其他内涵不同而区别开来。北京热销的写字楼左岸工社就是在原本一个根本卖不出去的楼盘基础上加以重新定位，结果成为抢手的楼盘。

● 公司怎样才能获得持续的竞争优势？懒惰是人的本性，满足于眼前的成功是很多企业的通病；但竞争节奏的加快在迫使每个企业居安思危，机会好自己的下一步，以求在市场中能够继续生存，成就百年老店。中国一些老字号饭店现在的待客之道跟 30 年前没什么本质区别，因为毕竟还有一些食客会慕名而来，所以饭店并没有感觉到目前的经营方式有什么不对；这些饭店的主体顾客还是以中老年为主；但随着原先那批忠实顾客的消退，这些饭店的没落就不可避免。

● 竞争对手可能会作出怎样的反应？某个彩电企业在前些年的恶性价格战没能够实现成为龙头老大的梦想，其他竞争者也活得差不多；企业在发动价格战的时候，为什么总意识不到价格策略是对手最容易摹仿的，始作俑者往往很难达到目的，就是因为没有认真考虑对手会作出怎样的反应，一厢情愿的认为对手比自己傻，或者肯定会沿着自己期望的方向动作。

● 产业的结构是什么样？会如何改变？企业要生存和发展壮大，就必须研究产业结构和链条分布，明白自己在产业链条上的位置，自己与上下游企业的关系，尤其在企业考虑联盟战略、兼并战略、多元化战略时必须要研究的课题。四通集团的领导人曾经总结相比当年处于同样竞争水平的联想等企业，为什么自己的企业却被远远落在后面的原因时，对 pc 产业的发展预计错误就是一个主要因素。而 IBM 就是由于当年对 DOS 前景的预估不足，结果亲自培养起了一个最大的竞争对手――微软。

● 会引发行业变革的力量有哪些？将如何利用他们？西方国家在录象机之后直接进入 DVD 时代；而中国却在录象机之后接受了 VCD。这次疏忽给了中国 VCD 企业千载难逢的发展机会，造就了甚至能够跟外国同行直接在DVD 市场一拼高下的对手。显然，这些国外公司并没有意识到中国传统文化中对偷窃在知识领域的容忍程度；在软件行业，现在仍然有一些企业没有充分认识影响这些行业的变革力量的强大。

那么，推动行业发展的力量有哪些呢？根据研究，如果一个行业中出现了下面的任何一个变化，都意味着

行业的一次大洗牌的到来，如果能够抓住它，对企业就是一次难得的机会：

● 购买者的变化，以及使用方式的改变； ● 主要市场参与者的退出或加入； ● 主要技能知识的传播； ● 成本结构和效率的变化； ● 行业规则、政府政策的改变； ● 技术的改变； 企业战略的制定是连续的，一次战略的制定和实施后就必须立即考虑下一个战略的方向。下面的这些问题为下一个战略的规划指出了方向：

内部外部机会分析模型

作者：张晓亮

来源：中国管理传播网

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张晓亮

尽管从总体上看企业多元化未必给企业带来了更丰厚的利润回报，反而令许多经营者苦不堪言，但国内企业家仍旧对此颇为热衷。而国内企业的非差异化竞争也迫使经营者不得不

努力寻找新的出路，这便更加加剧了国内企业多元化的进程。既然多元化已经成为经营者最希望的选择之一，那么我们就应该寻找尽量降低多元化所带来副作用的分析工具，以帮助决策者制订更有效的决策。本文所介绍的内部外部机会分析模型便属于其中之一。

内部外部机会模型将影响企业投资新领域机会的因素分为内部和外部两类，通常内部因素包含企业的技术状况、企业文化特征、资金实力和销售渠道四方面；而外部因素通常包含宏观经济、法规背景、新领域的市场容量、竞争对手能力以及客户需求潜力几个方面。如下图：

内部与外部因素相互作用，共同构成了对最终市场的约束，内部因素决定了企业的扩张能力，而外部因素决定了企业扩张的极限，同时向内积压企业的扩张。对于外部因素，他成了企业生存以及向新领域扩张的系统环境。我们可以把他划分为四个部分：宏观环境、竞争对手能力、客户需求与市场容量。

宏观环境：采用 PEST 分析通常是分析宏观环境的有效工具，他包含一下四个方面：政治的（Political）、经济的（Economic）、社会的（Social）以及技术的（Technological），如下表：

产品生命周期 新技术革命

从很多方面看，宏观因素对于企业的影响往往并不是单向的，比方说在宏观经济低迷的时候，虽然投资并不被看好，但是对于部分行业，选择在这个时候投资却存在相当的成本优势。这种成本优势通常来自于国家对投资给予的优惠政策、利率下降、经济低迷引致的采购成本下降以及人力成本的下降等。因此对于需求的收入弹性较小的行业来说，在宏观经济走低的时候选择进入反而是一件好事；而从法律法规方面看，尤其是在中国，由于政府的各类繁杂的和另人费解的规定，往往构成了对企业进入某个行业产生巨大影响的因素；

社会环境也是影响宏观环境的一个重要因素，由于文化、习俗和地理差异的影响，通常也构成了对产品需求的巨大差异，同时地理环境等也可以成为企业创造竞争优势的有效武器；最后，在技术方面，当新技术革命兴起时，受到影响的通常不仅仅是一两个行业，比方说信息革命所影响到的甚至是几乎所有的行业，那么企业进入某个领域则需要充分考虑到技术革新对于这个行业所带来的影响，以及由于技术的变化，这个领域的生命周期状况等。

竞争对手能力：如果某企业希望涉足一个新的行业，那么该行业的现有竞争状况边构成了最重要的制约因素之一。通常国内对于竞争对手的分析往往只局限于该行业现有竞争者的分析，而没有考虑到对潜在进入者的研究，因此才会出现很多企业走独木桥的局面，最典型的就是国内当年的影碟机市场。同时对于行业内部竞争对手的分析也应包括这些竞争者扩大投资的能力或资金后盾的分析。如果该行业的确存在潜力，那么已有经营者扩大在该领域的投资也会对竞争局面构成深刻的影响。

客户需求：客户需求包括客户对产品功能细节的要求、客户的购买习惯、客户对产品价格的期望、客户对售后服务以及产品延伸功能或服务的需求等方面。多元化企业虽然精于各类财务分析工具，但往往缺乏对于这个行业产品层的深刻认识，而与客户的交易才是实现利润的最重要环节。

市场容量：在传统分析中，市场容量往往被考虑成前几个因素的函数，尤其是经典的经济预测模型，往往考虑的是经济波动、人口统计、上下游产业等因素对某个市场带来的影响，从而预测市场容量。但由于产品功能、技术甚至服务方式等因素的变化，往往可以给一种产品的市场容量带来巨大变化，尤其对于一个新兴行业而言，这些因素将更加明显。

以上四个方面的因素共同构成的对企业投资的外部约束。而从企业的内部来看，决定一个

企业进入某个领域的因素也可以归结为四个方面：企业的技术状况、企业文化特征、资金实力和销售渠道。相比企业外部因素，企业的内部因素将更加具体，外部环境将构成企业收益的范围，而内部环境决定了企业能够控制这个范围的多大比例：

企业的技术状况：对于将要进入的新领域来说，企业的技术状况如何，是一个关键因素。当然在资源可以充分流动的环境下，企业可以通过资源置换、寻找合作伙伴甚至吸引专业人才等方式获得技术优势。但技术的壁垒仍然不可能完全消除，因此企业投资决策应该充分估量现有技术实力，并努力形成与现有优势相呼应的产品线格局。

企业文化特征：企业文化虽然是一种无形因素，但他却成为了企业进入某个领域或某个细分市场的重要影响因素。如果某个企业经营范围在农用品领域的话，他的企业文化将很难允许自己进入高档商品领域。即便通过使用不同的品牌、注册不同的公司甚至使用完全不同的两套管理体系等措施可以在一定程度上避免企业文化的冲突，但由此而带来的混乱以及管理成本的上升也将对经营者形成巨大的压力。因此对于明知的经营者而言，发展与现有企业文化相融合的产业或向与现有文化互补的领域扩张产品线才是上上之选。

企业资金实力：资金是构成企业进入某个行业的最根本的保证。即便对于在生产环节对资金依赖程度并不强的保健品行业而言，资金的作用也十分巨大：如果企业在产品上市时没有足够的广告投入，那么渠道经销商将没有足够的进货信心，产品将很难被消费者认可。而对于像汽车生产这类行业来说，资金的作用更不必说。

销售渠道状况：企业要进入一个新的领域，往往意味着要建立一套新的销售渠道，而现有渠道能否形成对未来渠道的支持也是一个需要考虑的问题。当然并用销售渠道也会给管理上带来很多混乱，因此应该按不同的产品分别讨论。在分析渠道方面也存在对原企业文化

特征的分析，如果产品间存在巨大的文化差异，那么并用渠道唯一的结果就是失败。

综合分析企业内部、外部的各种因素，企业的机会将遵循木桶原理，也就是说，这些因素中，最薄弱的环节，将成为企业投资机会的瓶颈。因此通过分析这些不同方面的因素对企业的投资影响，不仅能够有效地确定投资机会，也可以为企业经营改善提供相应的支持。

5.战略成本管理方法 篇五

【实验题目】

信息搜索方法及企业信息化战略分析

【实验课时】

课内2课时＋课外2课时。

【实验目的】

１、掌握获取信息的方法。

２、学会Google和Baidu的高级搜索技巧。

３、通过分析沃尔玛如何用信息技术提升其竞争力理解信息化对一个企业的战略意义。

【实验内容和要求】

（1）掌握Google、Baidu等搜索引擎的使用方法；

（2）收集关于沃尔玛的资料，分析沃尔玛如何利用信息技术整合资源，其管理信息系统的建设情况。每人提交一份分析报告。

失败之困二：信息系统，难显优势

沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。另外，从1980年末开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。

沃尔玛的信息系统分析报告

6.战略成本管理方法 篇六

波普尔的科学哲学方法论与企业战略选择

科学哲学的研究应该与经济领域的研究相结合,发挥其实用价值.本文就此作初步的`尝试,主要阐述了波普尔的否证方法论运用到企业战略选择中,使企业既充满活力,同时也面临着新问题.本文从企业战略选择的创新性、前瞻性以及企业多样化的困境等五个方面进行了探讨.

作 者：马伟萍 作者单位：青岛农业大学,环境艺术学院,山东,青岛,266109刊 名：考试周刊英文刊名：KAOSHI ZHOUKAN年，卷(期)：“”(18)分类号：B0关键词：否证法 企业战略 科学方法论

7.战略成本管理方法 篇七

一、战略成本管理理论框架及其特点

战略成本管理理论框架就是战略成本管理的基本思想，它决定着战略成本管理理论和方法体系展开的基本思路，其思想可概括为以下几个方面：(1)成本管理的重点内容是成本发生的源流，追求产品成本的持续降低;(2)成本管理与企业战略相匹配思想;(3)成本管理方法措施融入到具体的业务过程和管理过程;(4)培养职工的成本意识;(5)成本效益思想，可以通俗的表述为“为了省钱而花钱”;(6)广义成本控制思想，即针对产品全生命周期业务过程实施成本控制。

通过分析战略成本管理的基本思想，我们可以看出战略成本管理在许多方面表现出不同于传统成本管理的特征，主要有以下几方面：

1、外向性。

战略成本管理，要求企业拓宽成本管理的视野，既要从企业内部的资源条件出发，更要关注企业外部环境的变化，注重企业与供应商、企业与顾客、企业与竞争对手的关系等对企业的成本规模、成本结构和成本水平的影响。

2、竞争性。

战略成本管理从企业竞争优势的培育、维持和提高这一角度出发，重点关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响，帮助决策者选择最佳的战略方案，并辅之以对应的成本管理战略，借以促进战略管理目标的尽快实现。

3、长期性。

战略成本管理超过一个会计期间的界限，分析较长时期竞争地位的变化，争取较长时期的竞争优势。

4、全面性。

战略成本管理是要对企业经营活动进行全面价值链分析，以明确哪些活动是增加企业价值的有待加强;哪些活动是不增加企业价值的必须消除;是否可以通过企业垂直一体化，以降低成本提高产品质量，或者缩短产品生产周期;与竞争者相比，哪些环节具有竞争优势等等。总之，贯彻成本管理的全面性原则就要弄清企业掌握的各种资源的价值，做到人尽其责、物尽其力、才尽其用。

5、及时性。

传统的成本管理依据会计分期假设，人为地把管理过程分为事前、事中和事后三个阶段，这使成本管理系统提供的信息和控制程序与实际的生产过程相脱节。在内外环境相对稳定的工业时代，这种矛盾尚不突出。但是在经济环境经常发生变化的现在，这往往成为制约企业提高竞争优胜的瓶颈。加强成本管理对生产过程的适时控制是实现成本管理和战略目标有机结合的保证。

6、动态系统特征。

战略成本管理重视企业生命周期的阶段变化，对于处于不同成长阶段的企业，其成本管理的重点和预期达到的目的都是有差异的，以适应企业特定的内外部环境。

二、现行成本核算方法概述

所谓成本核算，是指对企业生产经营活动中发生的全部费用和产品成本的形成成本开支范围和一定的计算方法，进行记录、分类、汇集、计算、分配到各个成本对象，以确定各核算对象的成本。

1、现有的成本核算系统分为以下几类：

(1)成本归集法——品种法、分批法和分步法成本核算系。品种法是以产品品种作为成本计算对象计算产品成本的方法;分批法就是按照产品的批别来归集生产费用，即产品和服务的批次是成本服务对象;分步法是按照产品的品种和每种产品所经过的生产步骤归集生产费用，制造过程或部门是成本对象。(2)成本计量——实际成本法。成本按照实际量来计量。实际成本核算系统对所有的产品，包括直接材料、直接人工或工厂间接费，都使用发生成本的实际量。(3)间接费用分配。依据数量型的成本动因将间接费用分摊到产品或批次上。(4)固定工厂间接费的处理——吸收成本法。固定工厂间接费是制造成本的一个组成部分，但与其他的组成部分(比如直接材料或直接人工)不同。吸收成本核算系统是指把固定工厂间接费用视同为其他的制造成本，并把它包括在单位成本计算中。

三、现行成本核算方法在战略成本管理框架下的局限性

1、成本核算重生产制造过程，轻产

前、产后环节，对于企业外部的价值链更是视而不见。就单个企业讲，产前、产中、产后构成其持续生产经营的链条。在战略管理下，生产制造过程大大缩短，其重要性下降，产品成本构成中制造成本比重降低，研发设计成本、销售成本、管理成本、技术服务成本等非制造成本比重提高。战略成本管理应该是一个对投资立项、研究开发、设计试验、生产、销售、售后服务等进行全方位监控的过程。然而我国一些企业的成本核算仍停留于传统的工业生产方式，以生产制造过程的耗费为中心，成本核算已不能提供真实、准确的成本信息，不能满足战略成本管理的要求。

2、成本核算对象重物轻人，重有形资产轻无形资产。

现行成本管理模式中涉及到的无形资产仅有专利权、商标、商誉、版权、土地使用权、特许经营权和专有技术, 对于自创的无形资产很少单独进行准确的计价和核算, 且无形资产的价值都在不少于周年的期限内均衡地摊入管理费用。然而, 知识经济社会中无形资产的内容越来越多, 范围越来越广。目前美国评价公司时涉及的无形资产已达20多种, 除了以上所列内容外, 还有公司名称、企业品牌、服务品牌、业务伙伴、融资关系、长期顾客、职工的教育状况、业务能力、工作能力以及企业文化。这些无形资产是构成企业资产的主体部分, 也是战略成本管理所重视的内容。现行的成本核算方法将造成产品成本内容缺失。

3、现行成本核算不能满足成本信息的战略性要求。

战略管理要求企业管理者做出正确的战略性的长期决策，这就要求成本信息不仅能反映当前的经营活动，而且要为生产前和生产后的业务活动中的预期成本计算和分配提供依据。现行成本核算方法的着重点是放在事后核算，而不是事前、事中控制上。另外，本期生产费用没有进行成本差异核算，本期完工产品成本又受到期初在产品成本水平的影响，因而依据成本核算信息不能直接进行战略分析和决策。

四、战略成本管理框架下成本核算方法的研究

传统的成本核算法对成本信息反映局限性被人们认识之后, 会计理论界和实物界开始寻求新的准确的成本计算方法，其中最主要的有作业成本法和全生命周期目标成本法，本文仅讨论作业成本法。作业成本法是一种区别于传统成本核算，适应制造环境变化的新型成本计算方法。作业成本核算是以“成本驱动因素”理论为基本依据，根据产品生产或企业经营过程中发生和形成的产品与作业、作业链与价值链的关系，对成本发生的动因加以分析，选择“作业”为成本计算对象，归集和分配生产经营费用的一种成本核算方式。

作业成本法相对于传统成本法有以下优点:

1、是根据因果关系分配间接费用, 提供了较为客观、真实的成本信息, 及时提供了决策的相关性。向管理层提供及时、相关、准确的成本信息, 是成本会计信息系统的重要职能。传统成本核算提供的产品成本信息失真, 容易导致决策方向的错误。而作业成本法将制造费用按各种成本动因分配到产品, 使产品成本信息的准确度大大提高了。

2、是拓宽了成本核算的范围。作业成本法把作业、作业中心、顾客和市场纳入了成本核算的范围, 形成了以作业为核心的成本核算对象体系。它以作业为核心进行成本核算, 抓住了资源向成本对象流动的关键, 便于合理计算成本, 有利于全面分析企业在特定产品、劳务、顾客和市场及其组合以及各相应作业盈利性的差别。

3、是通过对成本动因的分析, 揭示了资源耗费、成本发生的前因后果。从前因看, 成本是作业引起的, 而形成一个作业的必要性, 要追踪到产品的设计环节, 因为正是产品的设计环节决定了产品生产的作业组成和每一作业预期的资源消耗水平, 以及预期产品最终可对顾客提供的价值的大小。从后果看, 进行成本动因动态分析, 可以提供有效信息, 促进企业改进产品设计、提高作业完成的效率和质量水平, 在所有环节上减少浪费, 并尽可能降低资源消耗, 寻求最有利的产品和顾客及相应的最有利的投资方向, 并将企业置于不断改进的环境中, 全面提高企业生产经营整个价值链的价值。

4、是有利于建立新的责任会计系统, 调动各部门挖掘盈利潜力的积极性, 进行业绩评价定位。我们在肯定作业成本法具有的优越性的同时，还必须看到它所存在的某些自身难以克服的缺陷：一是提供的成本信息是历史的，从战略成本管理的角度看，作用不大。二是在成本动因确定方面，需要人为的判断，具有主观性，可能出现误差;某些成本在其识别至特定产品的分析中常被忽视。三作业成本法只适用于制造费用比重大，项目多的企业，对于非此类企业意义不大。

基于以上分析，笔者认为我们可以采用以下方法完善作业成本法，使其更好的为企业战略管理服务：(1)作业成本法同其他现代管理技术相结合，如：目标成本规划，价值链分析，生命周期成本法。(2)进一步研究市场营销、广告、研究开发、产品策划、售后索赔这些附加成本的追溯。

参考文献

[1]、E.J.布劳切等编著.成本管理.北京:华夏出版社, 2002.

[2]、王立彦, 刘志远.成本管理会计.北京:经济科学出版社, 2000.

8.“一带一路”战略的方法论意蕴 篇八

关键词：“一带一路”战略；方法论；意蕴

中图分类号：F125 文献标识码：A 文章编号：1673-2596（2016）10-0048-03

经历史与实践总结，中国要持续发展，就要不断地接受马克思主义哲学智慧的滋养。“马克思主义是由马克思、恩格斯创立并由其后者不断丰富和发展的，关于世界普遍本质和演化规律的科学世界观。”[12]马克思主义哲学作为指导中国特色社会主义发展的指南针，是以其精神实质鼓舞人心的，它长久不衰，又在新的时代下，结合现实情况并赋予新的内容，这就要求我们必须以更加自觉的态度坚持马克思主义的相关原理和方法，将辩证唯物主义与历史唯物主义相结合，用于探索和坚持中国特色社会主义的继续发展和完善。2016年又是“十三五”规划全面展开之年，立足中国实际，我们必须站在历史的新节点上，探讨适应于新时期“一带一路”战略的方法论意蕴，用以指导具体实践。虽然在发展的实际过程中，会出现各种意想不到的问题，但正是因为出现层出不穷的问题，才使马克思主义的理论之光更加耀眼夺目，光芒万丈。

一、“地瓜理论”——跳出中国发展中国

习近平总书记在其专著《之江新语》中，曾借助有人提出的一种“地瓜理论”，来非常生动形象地描述“跳出浙江发展浙江”的现象[1]。學以致用，“地瓜理论”与“一带一路”发展战略也是相贯通的，众所周知地瓜的藤蔓是向四面八方交错延伸的，但唯一不变的是它的块茎始终在根基部，藤蔓的延伸和扩张，只是为了吸取更多的阳光、雨露、水分和养料，以此来促进根基的肥硕壮大。根据哲学的思维，我们可以用联系与发展的观点看“地瓜理论”，它的意指是跳出中国发展中国，争取有利因素，促进自身发展。

（一）联系上以“开放”理念支撑中国与世界“你中有我，我中有你”

“形式决定任务，行动决定成效。为此，我们要放眼长远，努力塑造各国发展创新、增长联动、利益联合的世界经济，坚持维护和发展开放型世界经济。”[7]1978年以来，中国就与世界形成了一种紧密相连的关系。当前中国强调要建成全面小康社会，并将改革提到应有之义。只有具备良好的开放条件，才能拓展更大的发展空间，以实现全面、协调、可持续的发展。世间万物都是普遍联系的有机整体，世界各个国家也处在一个开放互动、影响制约的统一体中，它与世界的发展日益“你侬我侬”，互相渗透。只有充分的认识这一前提，才能形成正确的理论。开放是为了更好地推进改革，从而服从于整个社会进步。然而在国内，自身孤立的发展并不能解决出现的困境，因此面对国内外的客观环境，我们必须制定符合实际的战略，加大开放力度，同时在现实实践中，要将“虚实”结合，务实是实践，那么务虚就是指导理论[2]。我们所强调开放，一定是双向开放，才能将发展的理论光辉呈现给更多人受益。世界民族没有优劣之分，每个民族都是构成世界的“细胞”，我们中国在享有改革红利的同时，除了内部消化，更愿意将这种实惠惠及更多的人。“地瓜理论”的根枝是一脉相承的，只有枝繁叶茂，才会显示出根更稳固扎实。

（二）发展上以“共享”理念牵动中国与世界“美美与共，天下大同”

我们之所以强调“共享”理念，源于世界人民对美好和幸福生活的期盼，“一带一路”发展战略就是在具体的客观形势下提出的伟大构想。从新中国成立初摸索式的发展到现在形成的基本规律式发展，就是基于联系与发展的观点，从而达到的实干兴邦。“一带一路”是立足于国际国内两个大背景环境下的战略选择。近些年来中国的飞速发展引起了世界的普遍关注。尤其是中国本身就意识到国内发展中的问题，在贫富差距日益扩大的现实中，我们也在理论和实践中寻找答案。“地瓜理论”的根部在中国，它可以将其枝叶扩展到它的周边国家，甚至世界各地，如果单纯的仅把发展局限于自身，那么这种发展就是狭隘的，孤立无助的。“一带一路”下的沿线国家，自身的发展都存在着明显的差异，国内经济建设落后，环境污染严重，资源丰富但缺乏技术支撑，由此国内资源能源转化效率低，必须借助外部力量才能更好发展，而中国的持续发展也需要连接沿线国家，沟通世界，在发展的理念下，寻求与世界的共同声音，为实现马克思主义的终极目标而奋进。如今世界的整体趋势是各个国家在深度和广度上不断相互融合的，那么基于一个共同的目的就是实现世界人民美美与共，天下大同。发展是促成事物从量变到质变的最好路径，只有发展的好，发展的顺利，才能为自身的发展寻求更大的空间，赢得更多的竞争机会，才能逐渐融合到世界的经济体系中，才能为世界各国人民的美好夙愿提供发展红利保障。“两千多年的交往历史证明，只要坚持团结互信、平等互利、包容互鉴、合作共赢、不同种族、不同信仰、不同文化背景的国家完全可以共享和平，共同发展。”[6]改革开放的成功与否取决于人民是不是共同享有了发展成果，无论在宏观还是微观方面，最终的利益都要回归人民。社会主义国家的一个最大特点在于把改善民生，服务集体作为自己至上的永恒追求，因此寻求共同富裕是社会主义的本质要求，共享发展成果才是共同富裕的最好明证。同时中国本身也希望借助自身力量，帮助其他国家和地区富裕，共享中国改革开放的“红利”。

二、“木桶理论”——缩小区域之间的差距

在《之江新语》做长欠发达地区这块“短板”中，习近平总书记说：“这好比经济学中的“木桶理论”，一只木桶的装水容量不是取决于这只木桶中最长的那块板，而是取决于最短的那块板。”[3]“木桶理论”的存在，揭示了中国当前的一个区域发展现状，它盛水量的多少是取决于最短板而不是最长板的。我国区域发展极不平衡，中西部欠发达这一严峻趋势有待改变。要实现全面小康社会，就必须借助“一带一路”战略建设成东西互补、连南贯北，中外结合的全新开放布局。开放是国家繁荣发展的必由之路，共享是中国特色社会主义的本质要求[9]。根据哲学的思维，我们可以用整体与部分的观点看“木桶理论”，它的意指是要充分平衡和协调区域经济发展，不断减少差距，实现共同发展。

（一）整体上以促进各国的经济发展、区域稳定和共同繁荣为原则

“一带一路”发展战略一经提出，就是站在整体和全局的视角下对协调发展经济、改善民生的把握，在一个开放流动的环境中，既要推动区域协调发展，加大各项要素之间的合理分配和补给，又要将发展中的“短板”逐渐变成优势，也要积极从辐射周边国家着手，“一带一路”战略是经济发展的重整规划，它强调打开内部市场，加强各个区域的交流与联系，形成互动互通的局面；它也强调与周边国家的经济联动性，促进资源的合理流动、企业的升级、产能的过剩、就业的压力等等。在全球范围内，构建广泛的利益共同体，加强与沿线国家的互联互通，把“接口”与“进口”连接好，扩大沿边开放，实现资源要素合理分配和高效运作，努力促进资源的合理流动与优化配置，促进国内外企业之间的互动发展，以使世界财富更好的惠及各国人民。习近平总书记的多次相关讲话中，均强调了要积极打造与各个国家的友好往来和共同发展，适应新形势下的经济全球化发展态势。“木桶理论”之所以适用于整理与部分的辩证关系中，在于它从盛水量的多少告诉我们，并不是木桶的最长板决定水量，而是特为关键的最短板。“一带一路”发展战略为经济发展增添新的活力，为补齐区域发展不足，解决发展中的不平衡问题提出了新的思路和解决方案。因此，从战略整体脉络出发，我们最大的目的是促进各国的经济发展、区域稳定和共同繁荣，这也是大国智慧中最具人性思维维度的展现。

（二）部分上以协调和平衡国内东西部共同发展为宗旨

马克思最伟大的一句话是：“哲学家们只是用不同的方式解释世界，而问题在于改变世界。”[4]理论知识的学习在于为具体的社会实践积累前提素养，所以中央领导人就在践行实践经验总结上，与人民风雨同舟共同开辟了中国特色社会主义建设的新局面。我国经济已经出现了市场、资源能源、投资“三头”对外深度融合的新局面[10]。但面临我国东西部出現的发展差距现实，这不仅是历史遗留问题，也是现实发展条件下存在的不可避免的问题。“木桶原理”对中国聚焦的现实问题做以明确归纳，是中国社会发展始终面临和需要解决的，尤其是在“一带一路”战略全面开展之际，为了有效解决关于区域之间差距的问题，我们必须有效的从差异的根源着手，重在协调与平衡这种关系。这就体现在既要发达地区加快发展，更需要欠发达地区实现跨越式的发展，自身也要转变观念、创新体制、改善环境、不懈努力。“一带一路”发展战略就是有效连接国内东部与西部，促进共同发展的机制创新。东部经济发展速度飞快，人力资源丰富，科技实力强，外资充沛等优越条件为东部的发达创造了“先天”条件，然而东部地区由于日渐出现的资源能源短缺、交通拥挤、人口相继涌入造成生活和生产环境污染等现实问题，也使发展的瓶颈日益凸显。然而西部地区能源资源可创造价值利用的空间极大，但交通不便，人才稀缺，对外联系少等原因也使其发展速度缓慢，因此“木桶理论”就对此现象加以说明，真正能使中国强盛起来的依靠就是积极促进东西部协调发展。中国是一个统一的有机整体，要辩证地看待何为发达？何为人民之幸福？同时国家作为引导13亿儿女进行社会主义建设的领军人，必须有效放矢国际合作的力度与强度，做好区域经济的协调发展，不断地缩小差距，同时也要促进世界人民的和谐相处、平等交流。

三、“破窗理论”——缺啥补啥是关键

“破窗理论”作为一种社会心理学效应，最先应用于犯罪学领域，并成为一种理论流行开来。这一理论原指在一间房子里如果有一扇窗户被打破，也未能及时修补，那么其他窗户也会在不久之后全部被打破。像在街道一样，如果满地都是垃圾，没人理会和收拾，不久之后会满街都是垃圾，这就形象的说明社会环境中的不良现象如果被放任自由，那么人们就会无视它，继续破坏，而不会顾其行为和原则，是否遵从社会公德和公民道德。回首“一带一路”战略提出的愿景和目标，我们是为积极应对国内发展和对外开放而在经济重新整合和规划方面提出的要求。在复杂多变的国际社会背景环境下，为了保证“一带一路”战略的最初愿景的顺利实现，就要以平和的心态正视国内发展所面临的困境和挑战，正确分析资源能源的不足以及环境等方面给发展带来的阻碍，以及如何有效应对这种趋势，不断地将其不利因素降到最低或是逐渐改善。根据哲学的思维，我们可以用认识与实践的观点看“破窗理论”，它的意指是哪里不足补哪里，不断完善自身，实现更好发展。

（一）认识上以激发全民高度重视现实存在为始基

在世界经济深度融合发展的趋势下，奉行互利共赢的开放战略，发展更高层次的开放型经济，积极参与全球经济治理和公共产品供给，提高我国的综合国力和制定制度的话语权，是我们展开“一带一路”战略的主要考虑因素[11]。“破窗理论”告诉我们，面对当今激烈的竞争形势，中国的发展在取得成绩的同时，也是以付出高昂代价作为条件的。比如：众所周知中国是以劳动密集型产业发展为主的，缺乏核心的技术竞争优势，低廉劳动力广泛存在于国企、私企、外资等经济实体组织中，稍微具有技术含量的产品，都得靠进口，或是外国人拥有专利权，我们仅仅是以加工或是重新组装产品来获得之间的差额工资。面对中国的国情，人多地少，资源丰富且人均拥有量低的现实，如果一味的明知道“made in China”并不能给中国带来实质性的产业升级与调整，反而因为劳动力低廉成为一个广阔的市场来发展加工产业的话，中国的未来从何而言？虽然一定程度上，并不是立马就变成集约型的经济发展方式就能改变现状，但是如果在认识上都达不到预见性，中国未来的发展将会越来越艰难。如今，世界工厂在中国“安家立足”之后，中国的生态环境日益脆弱，诸如水污染、土地污染、大气污染、雾霾等现象离我们的生活越来越近，如果不加以改变这种现状，继续任其发展，那么不久的将来，中国会满目沧桑。同时社会治理问题难上加难，如食品安全，黑心厂商只顾眼前利益，而忽视长久打算；失独老人、留守儿童、城乡基础设施建设不平衡，区域差距大等等，这些都是摆在眼前，近在急需解决的问题。“破窗理论”是基于认识的客观存在，认识与实践又是相统一的辩证关系，因此在推进“一带一路”建设发展的过程中，既要重视认识的预见性，又要立足实践，改善这种境遇。在总结改革经验与教训上，基于新的背景和境遇提出新的发展思路的“一带一路”，是一场实质性的改革措施，让我们更明白开放有利于放宽视野，共享有利于提升效果。

（二）实践上以寻求有效路径改变制约因素为目的

马克思主义基本原理是普遍真理，具有永恒的思想价值，但马克思主义经典作家并没有穷尽真理，而是不断为寻求真理和发展真理开辟道路[5]。马克思指出“全部的社会生活在本质上是实践的。”[8]它是中国特色社会主义事业的指导思想，各项活动都是建立在实践基础上的。现实情况中，矛盾随处可见，尊重客观规律是我们做事的始基，因此我们要及时的做好矛盾的转化和调和工作。在对待“一带一路”建设中的新问题和新矛盾时，要按照主次矛盾先后有序解决，要强调针对性和现实性，不能脱离实际情况。在这个过程中，要审时度势，经过全面实践和深入调查研究，做到利益最大化。尤其是中国目前区域发展差距大，东西不平衡，西部具有较大的发展空间和资源，但缺乏相关物资、技术和智力支撑。部分富裕并不算真正的富裕，只有实现全国整体发展，那才是真正的全民富裕。因此“破窗理论”告诉我们，面对错综复杂的国际矛盾和千丝万缕的利益追逐，要做慎重的战略思考和战略抉择，做到加强顶层设计和摸着石头过河，不断加强理论创新，在整体和全局上重点突出，又要在实际中不断开拓创新。“一带一路”作为中国发展的基本国策，贯穿于现代化的全过程，它的终点虽然是为中国寻求更大的发展空间，进行优势互补，但一直强调在收获丰厚的“开放红利”时，要促进各国的共同繁荣发展。我们要明白马克思主义的知行观在于始终以现实实践出发，不断推陈出新，吐纳新知，并在实践基础上不断的进行理论创新。正确认识中国特色社会主义事业发展的客观规律，不断形成新的认识、境界、局面，继续在历史前进的道路中开拓马克思主义中国化的新篇章。

我们站在新的历史节点上，进行着新的战略选择和战略决策，也在不断的摸索中，以强大的精神动力继续进行着伟大的历史探索。“一带一路”战略建设是党中央对中国国情和现实的长久思考所做出的具有决定性战略高度的发展理念，它最终的目的是实现中华民族的伟大复兴和“中国梦”，同时也是为实现全面小康和全面深化改革，所做出的重要历史抉择。从哲学方法论的视角进行问题分析与问题解决，从整体上把握发展的主线，以科学的态度对中国聚焦问题进行实地解决。国家要发展，民族要振兴，需要我们每一个中国人继续坚持并为之奋斗着。

参考文献：

〔1〕〔2〕〔3〕习近平.之江新语[M].杭州：浙江人民出版社，2007.72，269，92.

〔5〕〔6〕〔7〕习近平.习近平谈治国理政[M].北京：外文出版社，2014.26，335.

〔4〕〔8〕马克思恩格斯选集（第1卷）[M].北京：人民出版社，2012.140，135.

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〔12〕夏建國.“马克思主义”概念辨析[J].徐州工程学报，2016，31（1）.

9.战略成本管理基本框架 篇九

现代企业面对日趋激烈的市场竞争，为了争夺生存和发展的空间，引入了战略管理新理念。顺应于战略管理这一企业管理革命，将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合，无疑是传统成本管理会计顺应潮流的重大突破。本文侧重探讨战略成本管理的基本框架。

一、战略成本管理的基本概念

“战略”一词原属军事术语。《辞海》（1979年版）对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导。”“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。

将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理。战略管理（Strategic management）一词最初由美国学学者安索夫（Ansoff）在其1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。近年来，战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法；是在对企业环境全面分析的基础上，确立企业长期和短期目标。进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。典型的战略管理过程包含企业环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等阶段。

成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。在战略思想指导下，战略成本管理关注成本管理的战略环境，战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。成本管理服务于企业战略的开发的实施，实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成木管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。

二、战略成本管理的基本框架

1.价值链分析

每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链（Value―chain）。

行业价值链分析与企业价值链分析：由作业特性决定，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段，企业内部也可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进。步降低成木或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。

竞争对手价值链分析：在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略争取成本优势。

2.成本动因分析

作业影响成木，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、产品制造成本要素），而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因（Structural Cost Driver）和执行性成本动因（Execution Cost Driver）两大类。

结构性成本动因分析：结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素，通常包括：（1）规模：在研究开发、制造、营销等方面的投资规模；（2）范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关。后者与规模相关；（3）经验：即熟练程度的积累。通常与企业目前作业的重复次数相关；（4）技术：指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式；（5）多样性：提供给客户的产品、服务的种类。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。

执行性成本动因分析：执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：（1）劳动力对企业投入的向心力；（2）全面质量管理；（3）能力利用；（4）联系。企业的各种价值链活动之间是相互关联的。

执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。

3.战略定位分析

（1）成本领先战略：成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，所以，成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。

（2）差异领先战略：当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。

虽然经营差异包括了质量，但其含义要广阔得多，经营差异领先战略是通过价值链全方位为买方创造价值。

经营差异的代价一般较高，它不能直接降低成本，但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总成本。只要企业获得的总收益超过为经营差异而追加的成本，经营差异就会使企业获得竞争优势。

（3）目标集聚战略：如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的―一差异领先会带来价格溢价，与此同时成本领先意味着成本的降低。但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位，是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力，如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位，并且这一目标市场的产业结构很有吸引力，那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。

（4）生命周期战略：产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的`导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。

（5）整合战略：整合可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整（增加或解除）整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。

一项价值活动的成本常受制子规模经济或规模的不经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高。横向整合扩大规模。规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增力。可能导致某项价值活动中规模的不经济。正确运用横向整合战略，控制规模适度，可取得成本优势及最佳成本效益比。

一项价值活动的纵向整合的程度也会影响其成本，如有关‘自制还是购买“的战略决策就涉及到前后整合的选择问题。纵向整合可以避免利用市场成本回避强有力的竞争供方或买方，也可以带来联合作业的经济性等，从多方面降低成本。纵向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何战略成本决策中，成本和利益都是必须同时考虑的。当由于资源条件的限制，或更加有利可图、更加容易实现时，也可采用有限整合或准整合战略。有限整合对供应商与顾客设立了严格的限制。可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性。准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系（介于长期合同和完全拥有所有权之间），可以在不发生全面成本的情况下取得纵向整合的一些或许多利益。

当内外部环境变化，企业进行战略目标调整，根据企业现有内部职能，若解除（或部分解除）整合时能够降低价值链活动成本而又很少影响企业收益时，解除（或部分解除）整合也是一种可选的方案。整合战略充分体现了战略成本管理的全局性思想。

三、战略成本管理的基本步骤

1.战略环境分析：环境分析是战略成本管理（初始或循环）的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位――强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置；对企业内部分析以了解自身的价值链；对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。

2.战略规划。经过环境分析，确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动后，下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。

3.战略实施与控制；战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。企业只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成木管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的，全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。

4.战略业绩计量与评价：战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的。缺少与战略方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此，须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。战略业绩指标应当具有以下基本特征：（1）全面体现企业的长远利益；（2）集中反映与战略决策密切相关的内外部因素；（3）重视企业内部跨部门合作的特点；（4）综合运用不同层次的业绩指标；（5）充分利用企业内、外部的各种（货币的、非货币的）业绩指标；（6）业绩的可控性；（7）将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价过程。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡，它既要能肯定内部业绩的改进，又借助外部标准衡量企业的竞争能力，它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程。具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。总之，战略成本管理的业绩计量与评价应围绕战略目标来进行，? ⒋俳?铰阅勘甑氖迪郑?黾悠笠档恼铰猿杀居攀啤?nbsp;