013泉盛公司合同管理规定

013泉盛公司合同管理规定（精选2篇）

1.013泉盛公司合同管理规定 篇一

内部控制是企业提高经营管理效率、在竞争中取胜的前提条件。良好的内部控制意图实现以下目标, 来发挥其相应的作用:首先是确保企业资产的安全完好, 防止出现营私舞弊的错误;其次, 必须保证会计信息记录正确可靠的;三是要及时提供真实、可靠的财务信息, 在企业管理人员和外部利益相关人员需要决策的时候有数据可依;第四是保证提高利润, 减少不必要的开支, 避免风险;五是制定多种措施来规避或减少因错误和不正常现象造成损失。如果内部控制薄弱, 一旦出现管理失控、资金链中断等问题, 将在非常大的程度上影响企业的可持续发展, 有的甚至发生一夜之间轰然坍塌的巨变。随着我国社会主义市场经济体制和现代企业管理制度的建立, 企业内部控制存在的问题逐渐暴露:内部控制制度不健全、不合理;宽松执行内部控制制度等, 这些问题都摆在企业面前。内部控制薄弱, 在很大程度上影响了企业的生存和发展, 所以企业加强内部控制, 限制不当的行为, 已经刻不容缓。

二、公司简介及基本情况

TW总公司, 成立于1949年。2004年, 经国务院批准, TW总公司移交国务院国资委管理, 成为国务院国资委履行出资人职责的中央企业。

TW总公司经营范围包括铁路系统所需的金属材料及制品、非金属材料、机械设备、电子产品及通讯设备、专用设备、器材、铁路机车、车辆及配件、汽车配件、橡胶制品、塑料制品、纸及制品、玻璃及制品、感光材料、建筑材料、木材、化工原料及其他化工产品 (不含危险化学品) 、陶资制品、纺织品、人造板、劳动保护用品等。

三、合同管理内部控制的主要内容

1. 合同管理

合同是企业与自然人、法人及其他组织等平等主体之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。加强合同管理, 有利于规范、约束市场主体交易行为, 优化资源配置, 维护市场秩序。制定和实施合同管理内控政策, 旨在规范合同双方当事人的经营行为, 帮助企业维护自身合法权益、防控法律风险, 促进实现内部控制目标。

2. 企业合同管理流程

合同管理从大的方面可以划分为合同订立阶段和合同履行阶段。合同订立阶段包括合同调查、合同谈判、合同文本拟定、合同审批、合同签署等环节;合同履行阶段涉及合同履行、合同补充和变更、合同解除、合同结算、合同登记等环节。

3. TW企业合同管理流程

TW总公司制定了《中国铁路物资股份有限公司合同管理办法》、《中国铁路物资股份有限公司客户信用管理办法 (试行) 》等众多制度以规范公司的业务操作流程、规避风险。详细流程如表所示。

四、TW公司内部控制存在的问题

通过调查发现, TW公司虽然制定了《TW股份有限公司合同管理办法》、《TW股份有限公司客户信用管理办法 (试行) 》等众多制度以规范公司的业务操作流程、规避风险, 但部分子公司在业务开展过程中的信用评价、合同管理内部控制重大关键环节均未能有效地执行公司相关内部控制制度规定, 致使制度规定形同虚设, 企业出现大量经济纠纷, 形成重大经济损失。

1. 客户信用评价未能得到有效执行

(1) 不对客户履行信用评价程序即开展业务。如分公司A在与LG公司开展业务过程中未对各关联企业及其他上下游企业进行信用评价, 在与BF公司开展金融物流业务签订合作协议前的审核资料中均缺少当事人资质材料、项目具体操作流程、担保人资料等文件。

(2) 对部分重要客户虽进行信用评价, 但并未进行实质审查。TW公司风险事项涉及的上下游客户资信调查, 只获取了对方的部分形式资料, 如营业执照、税务登记证和组织机构代码证, 并未对其进行包括风险评估、信用评估在内的实质审核。如分公司B与ZM、HH开展业务时, 以对方为央企或央企推荐、以前合作良好等为由, 未按制度规定进行实质信用评价, 未及时跟踪客户信用情况变化及合同履行情况导致出现重大损失, 其中:与ZM开展业务涉及预付账款无法收回或有损失20.6亿元, 与HH开展的业务预付账款2.88亿元可能无法收回。

(3) 对于合同评审过程中指出的问题不予以落实。部分公司在合同评审过程中, 有相关部门提出建议如压缩业务和资金规模、落实抵押担保、控制货权等建议, 但均未能落实到合同执行过程中。如分公司B的JS项目进行合同评审时, 财务部明确建议应先还清原有1.17亿元预付账款再开始新项目, 但先后在公司副总经理、总经理签字、经运管部盖章后执行, 最终导致形成损失。

(4) 客户已出现风险苗头, 仍将其作为免评客户对待。如因煤炭市场持续下跌, ZM为规避价格风险, 逐渐减少发货量, 自2013年8月已停止向分公司B供货, 但分公司B2013年9月仍将其视为免评客户上报股份公司。

(5) 未建立客户信用管理档案, 或虽形成信用评价表, 但无相关人员审批。与TW公司开展业务的客户多为民营企业, 由于资信质量不高、财务报表数据不理想, 导致其评分均较低, 为了与其继续开展合作, 大部分子企业对客户评审制度基本采取不执行的方式。

2. 合同基础管理混乱, 合同评审流于形式

(1) 大额合同不按规定提交评审。如分公司C2011年-2013年共涉及65笔、金额为216.87亿元的合同应提交股份公司却未提交其评审, 占其业务量的68.44%;分公司D共计258.28亿元合同未提交股份公司进行评审;分公司E签订了3笔金融物流合作协议书均未按制度规定提交股份公司审批。

(2) 子公司大量通过拆分合同, 规避TW公司关于合同评审的要求。如分公司F与供应商QJ发展投资控股有限公司签订的采购合同, 将价值共计13, 475万元的采购合同分拆为14份、每份价值约为960万元以规避TW公司对于钢铁专营公司应将金额在1, 000万元以上的合同报股份公司钢铁事业部评审的要求, 2012年度共拆分合同金额114, 473.27万元, 2013年度拆分合同金额416, 195.43万元。

(3) 存在未经合同评审即先行签订合同的情况。如2012年分公司I的“HJK风险事件”中与上海三家有限公司分别签订了3份共计2, 799.59万元销售合同均出现早于合同评审的情况。

(4) 合同评审表存在上下明显矛盾, 合同评审沦为形式。如分公司J的定向购销业务中的合同在可行性分析中表述与客户是第一次合作定向购销业务, 但综合评价意见却为“JY有限公司与我部开展定向购销业务以来, 诚信合作, 无不良记录, 目前无未结算业务……”。

(5) 部分合同条款规定不严谨, 导致合同存在缺陷。如物流分公司K与JR商贸有限公司签订的4.5万吨煤炭采购合同未约定含硫量、挥发份等质量指标、未约定货物验收标准。

(6) 签订合同后不按合同主要条款执行, 实际执行超过合同规定。如物流分公司K与SG有限责任公司于2013年签订的1号合同, 评审数量为3万吨, 实际发货数量却为5.8万吨, 2号合同评审数量为1万吨, 实际发货1.6万吨, 超合同发货量较大;油品分公司L向BR汽车销售有限公司销售抗磨剂, 销售额3, 973万元, 合同中约定先款后货, 当需方支付全部货款后供货方安排提货事宜。但在实际执行中, 油品分公L司只预收了1, 400万元, 对另2, 573万元货物采取了赊销方式。

(7) 先执行业务, 后补签合同。如分公司M对民营企业天津三家有限公司的销售额共计6, 634万元均存在先执行业务, 后补签合同的情况。

(8) 办事处未经授权对外签订合同, 造成重大损失。分公司N某地办事处2013年2月以N公司名义向SZ有限公司和SJ有限公司发出邀约, 以139.7美元/吨, 销售某种煤135, 000公吨, 办事处无对外签订合同权, N公司此合同效力进行了追认。确认邀约后不久, 因资金周转问题对方拒绝履行相关合同, N公司于2013年7月正式向法院提起诉讼, 但由于证据不足于2013年12月撤诉。目前, 上述货物已全部销售完毕, 该业务造成的直接经济损失共计4, 860.57万元。

(9) 合同日常管理混乱, 大部分子公司存在未建立合同台账、未按规定保存合同、未编制合同编号等情况, 业务合同体系与财务系统无法核对, 在与客户产生纠纷时, 亦不能及时查找相关证据。很多公司因风险事件进行业务重组, 期间大量业务人员人事变动、离职, 但由业务人员负责的合同台账及相关评审资料未妥善移交, 造成合同等档案归档收集不全, 重要资料遗失等情况大量发生。

五、TW公司内控问题原因分析

经调查, TW公司存在的一系列问题和隐患, 其成因可以从以下方面来考虑:总部集中管控能力不强、监督不力, 在业务统筹指挥、人力资源配置、资金集中管理、风险防控预警、管理信息化等方面, 还需要进一步增强控制力;制度执行没有完全落地, 激励约束机制不够健全, 考核问责方面还不够到位;TW公司对二级公司、二级公司对三级公司的管控不到位, 信息传递不充分, 制度执行不彻底, 纠偏机制不健全等。

六、加强合同内控管理的建议

1. 建立合理的合同管理体系

TW公司在合同调查、合同文本拟定、合同履行过程中都存在令人堪忧的问题。因此, 在合同管理体系中, 需针对体系处理过程中的关键控制点, 落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节, 完善约束机制, 强化岗位责任制度, 防止内部控制活动流于形式。

2. 营造良好的控制环境

由于内部环境是企业内部控制的基础, 所以对TW公司的内部环境控制非常重要。同时, TW公司一定要根据企业发展战略的需要, 在员工的录用、教育培训、轮岗换位、业绩审核、提拔使用等方面设置明确的目标。公司还要加大人才培养力度。

3. 加强风险管理

针对TW公司风险评估可持续发展的问题, 建议公司对持续经营能力加以评估, 降低经营风险。同时, 建议TW有限公司设立风险评估部门, 根据企业在不同发展阶段所处的不同社会环境、企业环境中, 不断地对风险进行识别、评估, 并给出相应的意见, 将企业的经营风险降到最低, 最终达到风险管理的目的。

参考文献

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[8]王宝华.企业内部改革与企业内部制度[J].审计研究, 2010, (5) :138-139.

2.013泉盛公司合同管理规定 篇二

关键词：生物质气化；生物质燃气；合同能源管理

中图分类号：F206 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）29-0137-01

进入21世纪，我国能源发展面临着更加严峻的挑战。一方面是资源短缺带来的压力，随着我国社会、经济持续快速发展和人民生活质量的不断改善，能源消费总量和结构有了较大幅度的提高和变化，能源的供需矛盾日益显现，特别是石油的进口依存度越来越高，给经济发展带来不稳定性；另一方面是环境污染带来的压力，化石燃料是全球最大的一个污染源，虽然现有以化石燃料为主的能源结构的主导地位在相当长时间内还不会被改变，但是能源结构急需调整，各种新能源和可再生能源不断涌现。发展生物质能源是当今世界各国改变能源消费结构，控制环境污染的主要途径，而生物质气化技术又是科学利用生物质能源的重要措施。

1 公司简介

B公司是广东省东莞市一家以生物质气化技术为核心竞争力的节能服务公司。生物质气化是指生物质原料在一定热力学条件下，借助于气化介质，在特定的气化装置中发生热解、氧化、还原、重整等反应，获得CO、H2及CH4等可燃气体。生物质气化产生的可燃气体，被广泛称为生物质燃气。生物质燃气是一种洁净燃料，可替代煤、石油、天然气等化石能源广泛应用于锅炉、窑炉、热风炉等各种燃烧器，而且燃料成本比石油、天然气大大降低，燃烧后尾气排放达到天然气的尾气排放标准。

虽然生物质燃气是一种既环保又节能好产品，但由于生物质燃气是一个新生事物，还没有被市场广泛接受，而且生物质燃气的制备需要特定的设备，一次性投资比较大，操作也需要有一定的技术，传统的设备销售模式不利于产品的快速推广。B公司在经历几年的艰难摸索，最后采用合同能源管理模式进行市场推广。合同能源管理作为一种先进的能源管理模式和市场化运作的节能新机制，其独特的市场主体结构、多元的融资渠道和规范的监管体制，为解决生物质燃气发展中的相关问题提供了机会。

2 合同能源管理模式

合同能源管理是一种新型的市场化节能机制。其实质就是以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能投资方式。能源管理合同在实施节能项目的企业（用户）与节能服务公司之间签订，它有助于推动技术上可行、经济上合理的节能项目的实施。允许客户用未来的节能收益为工厂的设备升级，以降低目前的运行成本，或者节能服务公司以承诺节能项目的节能效益、或承包整体能源费用的方式为客户提供节能服务。

合同能源管理的服务流程基本如下：

①能源审计：查清能源使用情况；分析能源使用中存在的问题；找出节能潜力点，提出对策，进行评估；对拟采用的节能措施进行可行性研究。

②节能改造方案设计：节能服务公司按照与客户商定的拟改造对象进行技术、经济方案设计，并预测能达到的节能量和经济效益。具体确定改造项目的规模、实施地点、设备的选型、工艺改造技术、工期进度等。

③合同谈判和签署：节能服务公司与用能单位在完成节能改造方案的基础上进行合同谈判，对技术和经济方案进行反复修改，在达成一致时即可签订节能服务合同。

④项目融资：投资按合同能源管理的不同方式有所不同。节能效益分享型，项目全部投资由节能公司先行提供，当节能项目投入使用并满足合同约定的节能效益时，客户按合同约定分期向节能公司支付效益款；节能量保证型，项目全部投资由节能公司先行提供，当节能项目投入使用并满足合同约定的节能率时，客户按合同约定一次性向节能公司支付效益款；能源费用托管型，由客户按照合同约定按期支付能源系统托管费用，节能公司自负盈亏负责能源系统的运营。

⑤设备采购：节能公司负责完成节能改造项目的设备和材料的采购、施工、安装调试，用能单位仅需配合和提供必要的条件。

⑥节能量检测：节能改造项目完成后进行验收，可通过实际测量结果以检验项目是否达到合同约定的技术要求，节能量是否达到合同约定。双方签署验收报告后，改造后的设备即交由客户使用，节能公司按合同约定向客户提供人员培训。在效益分享期内客户按合同约定向节能公司支付效益款。客户按合同支付完全部效益款后，设备所有权归属客户，项目结束。

3 合同能源管理模式实施情况

B公司作为合同能源管理模式的先行者，实施效果显著。B公司与东莞市一用能单位“百进公司”于2012年5月签订了为期八年的能源管理合同，对其燃重油锅炉进行能源改造，B公司以承包整体能源费用的方式为百进公司提供节能服务。百进公司生产用锅炉是一台4蒸t/h的燃重油锅炉，在改建前，每个月平均用重油约100 t，直接燃料成本45万元左右，B公司以在原燃料费用的基础上打八折的优惠条件，即每个月36万元的费用与百进公司达成能源整体承包协议。锅炉改建项目所有投资约140万元由B公司承担。该锅炉改建项目于2012年8月通过东莞市质量技术监督局备案，燃重油锅炉改建为燃生物质燃气的气体燃烧锅炉；同年9月，东莞市环境保护局对该改建项目进行了竣工环境保护现场检查及验收；同年10月经环保检测公司进行锅炉尾气排放检测，检测结果显示达到燃天然气锅炉尾气排放标准，完全符合环保要求。

B公司利用生物质废弃资源（三剩物、次小薪柴等）作为原料，经生物质气化装置转化为生物质燃气，替代重油为锅炉提供燃料，燃烧后锅炉的尾气排放达到燃天然气锅炉的尾气排放标准，比原来燃油锅炉的尾气排放更环保，社会效益、环境效益明显。同时，该改建项目的经济效益也非常明显，对于用能单位百进公司来说，改建前每月仅燃油费用就高达45万元，另外加上锅炉房5名员工工资、福利近2.5万元，锅炉保养费、水电费等近2.5万元，总共支出近50万元，改建后每月以36万元总承包价承包给B公司，每月实实在在地节省了14万元的费用，每年节省费用168万元；对于节能公司B公司来说，前期投资约140多万元，按八年折旧，每月约1.5元，生物质原料每月约16万元，人工、水电费、设备维护费约5万元，共计22.5万元，利润13.5万元，每年有162万元的利润。该改建项目通过合同能源管理模式达到了用能单位和节能公司的双赢。

B公司根据本项目实施取得的经验及数据制定了“锅炉改燃生物质燃气技术改造”合同能源管理供热的相关标准，作为产品大面积推广的依据。目前已在近10个项目以相似的合同能源管理模式取得了成功。

合同能源管理这种既具有发展新能源又把新能源利用与能源节约相结合的新发展机制，致力于节能减排、能源清洁消费、保护生态环境，在很大程度上为各国解决能源短缺和环境污染两大难题提供了契机。在融资方面，通过合同能源管理的有效运作，形成了多元的融资渠道，比如采取建立发展资金、创设发展融资平台、政策优惠以及提供资金帮助等措施，把有限的资金通过合理的方式集合在一起发展能源项目。在市场运作方面，通过订立合同的方式对节能服务公司和用能单位双方利益进行合理分配，责任进行规范，降低市场运行负累，提高市场运行效率，从而最大程度地达到预期的效益和收益。

参考文献：