华为的最佳采购实践

华为的最佳采购实践（共8篇）

1.华为的最佳采购实践 篇一

华为的最佳实践——任职资格体系与核心员工能力管理

【学员对象】：

高层、中层管理者和人力资源管理专业人士，他们通常担负着获取、培养、评价和激励人才，提高组织效率的工作，本课程将为他们提供“先进理念+工具方法+成功实践案例”。学习成果：

 理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵

 方法跟进：掌握任职资格体系的设计方法

 学以致用：掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案

 经验分享：分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训

课程特色：

本课程的特点为“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”，旨在帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，在分享各行业优秀企业的最佳实践的同时，实现与本企业实际工作的对接。

课程主题：

 任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题

 战略导向的任职资格体系：战略地图——业务地图——能力地图

 如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案（选拔/培养/激励） 企业任职资格体系推行实施要点，保证任职资格体系执行落地

 案例分享：各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践 课程大纲：

一、走出企业人才管理的困境

1、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？

2、某国企为什么给研发技术中心人员建立任职资格体系？

3、某手机企业为什么做中高层管理者的任职资格评估？

3、某民企为什么做营销人员的任职资格体系？

5、任职资格体系带给中国企业最大的价值——改变了员工能力评价的理念和方法！

二、任职资格体系设计要点

一）能力模型的介绍

1、岗位包括的不同能力组合——“领导 VS 管理”的二维矩阵

2、什么是全员通用能力

3、什么是专业技能/技术能力

4、什么是领导能力

二）双重晋升路线设计

1、什么是双重晋升路线？建立双重晋升路线的优点

举例：五级双通道

2、构建战略、业务导向的任职资格体系

案例：某企业战略转型前后任职资格体系的对比

3、管理通道的设计方法

案例：M企业的管理通道

4、专业技术通道的设计方法

案例：J企业的产品开发通道、销售通道

演练：双重晋升路线设计演练

三）专业等级评估标准设计（人岗匹配方案设计）

1、从哪些维度去评价员工的专业等级？——专业等级评估标准的构成案例：某企业管理类、研发类专业技能要项 演练：专业等级评价标准要项提炼

2、如何区分员工专业技能的高低？——为什么基于行为的标准是能力评价最可靠的标准？案例：专业技能分级标准设计

3、专业技能分级评价标准设计技巧

演练：专业技能分级评价标准设计

4、专业技能权重匹配方案设计

经验分享与交流：任职资格体系设计常见问题

四）等级评估技巧及操作流程

1、常用专业等级评估方法及优缺点对比

案例：A企业中高层管理者的评估方案介绍

2、专业等级评估流程设计

3、员工如何准备评估材料？

4、经验分享：评分技巧、评价过程常见问题的处理

5、评委的选拔、培养与管理

案例：某企业任职资格认证评委的管理方案

6、如何提高任职资格认证评价的效率？包括首次认证评价和例行认证评价

三、任职资格体系的典型应用

一）任职资格与薪酬激励

1、任职资格体系在薪酬激励中的作用

案例：某手机企业的宽带薪酬体系为什么无法落地

2、任职资格与薪酬激励——“职能”薪酬体系设计与优化

3、任职资格与薪酬激励体系的其他对接模式介绍

二）构建培训体系与学习地图

1、中国企业培训困境——无源之水、跟风

案例：为什么中国企业的培训效率只有欧美国家的几分之一

2、将培训与职业发展结合——“分类别、分层级”的培训课程体系设计

3、从必备知识到培训课程清单——培训课程体系设计技巧

案例：某企业建立任职资格体系前后管理类培训课程体系对比

4、多样化的培养措施

案例：某集团公司财务经理的培养

三）人才梯队建设

1、传统人才梯队建设的问题

案例：王石为什么不培养接班人？

2、高潜质人才的评估

3、人才梯队资源池建设

案例：H公司如何培养PDT经理、市场代表

案例：某大型集团公司财务经理资源池建设

四）核心管理人才的培养

1、从专业技术走向管理——专业技术骨干如何成长为合格的中基层管理者

2、从管理者走向领导者——中层管理者蜕变为领导者需要经历的七项质变

四、构建任职资格体系建立、推行实施的企业软环境

1、任职资格体系推行实施所需要的软环境

经验分享：某企业成功的任职资格项目运作实践

经验分享：某企业半途而废的任职资格项目

2、双重晋升通道如何才能够发挥作用？

3、任职资格应用方案推行实施的先后顺序

经验分享：某企业任职资格应用体系建设

范金（Jason Fan）

5年华为工作经历，现任深圳市生命力教育发展有限公司人才管理首席专家，专注于组织变革与人力资源管理咨询，《任职资格与员工能力管理》第一作者。

曾主持60多家企业管理咨询项目，包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养、组织设计等项目。服务的客户包括TCL集团、玉柴机器、中集集团、OPPO、中国电信、蒙牛集团、中国银联、长安铃木、东软飞利浦、云天化、长虹置业等。

为长安集团、创维集团、伊利集团、上汽集团、宇通集团、中集集团、TCL集团等数百家企业提供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划等培训。

2.华为的最佳采购实践 篇二

粉丝营销是指企业利用优秀的产品或企业知名度拉拢庞大的消费者群体作为粉丝, 利用粉丝相互传导的方式, 达到营销目的的商业理念。粉丝营销最为典型的应用领域是音乐, 但随着粉丝营销的巨大成功, 各行业纷纷引入粉丝营销作为一种新式营销手段, 华为也加入其中。华为公司划分为三大运营中心 (BG) 进行具体业务运作, 分别是运营商网络BG、企业业务BG、消费者业务BG。一般来说, 从事产业用品营销的企业主要营销手段为人员营销, 从事消费品营销的企业最重要的沟通方式是广告。华为的三大运营中心中, 消费者业务BG便属于消 费者市场。但在硬广告受抵触, 软广告被“识破”的今天, 将粉丝营销引入消费者业务BG, “化被动为主动”, 无疑是个明智的决策。

2 华为花粉俱乐部的实质———粉丝营销

所谓花粉, 即华为粉丝的谐音。随着华为消费者业务BG在移动互联网终端领域的突飞猛进, 加之公司早年在通信市场的巨大成功, 华为实用、高端的品牌形象日益深入人心。在拥有了一定规模的粉丝群体后, 得到华为官方支持的花粉俱乐部应运而生, 旨在为粉丝群体提供一个优质的交流与互动平台。

华为消费者BG主要由华为终端公司、终端云业务部、消费者芯片三部分业务组成。花粉俱乐部隶属于华为终端有限公司, 以手机作 为交流的 核心产品, 分为“同城”和 “高校”两大模块, 主要纳新年轻消费者。花粉俱乐部可以由三方面来解读, 即产品完善、促进销量和长期战略。

2.1 产品完善:花粉不仅仅是产品的消费者, 而且是下 一代新产品的创造者

年轻消费者与上一辈相比, 具有更独特的消费观念和消费行为。首先, 他们是彰显独立个性的一代, 张扬个性、独立自我已经成为年轻人的代名词。其次, 他们的好奇心特别强, 对生活中非常规事件很有兴趣, 对新事物愿意去尝试。同时, 他们非常注重内心感受, 强调对于产品消费时的真切体验, 有时候优秀的消费体验甚至比产品本身更吸引人, 传统的营销理念已经无法虏获年轻消费者的心。

对于企业来说, 要赢得这部分群体的青睐, 需要为他们创造各种体验的机会, 并让消费者的意志影响产品研发, 以满足用户的个性化需求。而要做出年轻消费者热爱、追捧的产品, 最好的办法就是到他们的第一现场去。

为此, 花粉俱乐部开展了多项活动, 譬如华为原 创Emotion UI设计, ID设计, ROM开发, beta测试, 以及以华为产品为主题的校园营销大赛等。

以beta测试为例。华为在每一款新品发布前, 部分花粉已经提前尝鲜。他们拿到未上市的手机做beta测评, 并将评测报告反馈给公司。研发工程师会参考花粉提出的修改意见, 对产品及 时做出调 整, 使之更加 符合市场 需求。

再以营销调研为例。截至2014年5月, 华为已经在全国60余所高校成立了高校花粉俱乐部。大学生群体是粉丝营销的重点对象, 目前其他手机制造商又尚未在高校拥有成规模的粉丝俱乐部。因此, 华为调动俱乐部成员在全国高校范围内进行营销调研, 所得到的一手数据是弥足珍贵的。若非依托于高校的天然优势, 此类调研付诸的人力物力不可估量, 并会消耗巨大的时间成本。

2.2 促进销量:粉丝营销的根本目的在于销量的增长

社会化营销的观念已经渐渐被中国企业接受, 虽然粉丝营销会间接增进社会福利, 但其直接受益主体仍是企业本身。

消费与品牌相关的产品, 是粉丝最基本的消费行为。购买华为的手机是花粉最常见的消费行为, 而对于华为其他的终端产品, 如路由器、平板电脑、移动宽带和家庭终端等, 花粉也在显现着他们的品牌忠诚度。除直接获利外, 粉丝营销还衍生出许多的隐性商机。譬如邀请忠实的粉丝去现场参加华为新品发布会或首销活动, 无论是从扩大新品影响力还是树立长远形象的考量出发, 都要优于聘请职业“掌托”。

除了粉丝团内部带来的销量提升, 粉丝会成为身边人群的消费参 照群体。粉丝 团的特点 是:人员基数 大, 发展速度快, 传播速度广。在互联网的作用下, 忠诚的粉丝成了免费的“广告商”, 他们会自发地组织活动宣传华为, 利用微博、微信等SNS平台, 哪怕是秀一秀自己入手的新品, 或向网友咨询遇到的技术难题, 都会引起围观效应。经过转发、围观、再转 发的往复 循环, 势必造成粉丝的增加。在互联网去中心化成为普遍共识的今天, 最高明的营销不再是定期砸钱去做广告, 而是利用碎片化营销的思维, 将营销培养成消费者的一种“下意识”, 做到无时无刻不营销。通过口口相传, 由一个粉丝裂变为两个粉丝, 最终以“细胞分裂”的方式, 形成一大群品牌的 忠实拥趸, 其对销量 的提升效 果是不可 估量的。

2.3 长期战略:从亚文化来看华为的长期战略

亚文化是社会学中的名词, 是指在较大的母文化中, 拥有不同行为和信用的较小文化或一群文化, 其群体成员具有和其他群体相区别的共同经历和信仰。比较典型的亚文化有宗教文化、非主流文化、哈雷文化等。

在市场营销中, 人的需求是不可以被创造的, 但可以被控制和管理。年轻消费者的可塑性强, 容易培养消费习惯。目前华为在年轻消费者中间培养花粉文化, 二三十年过后, 当这一批花粉成为了社会的中坚力量, 他们无形中是传承了这拨文化的。届时, 这一群忠诚的、实力雄厚的华为拥护者, 对华为的业务、品牌、公关甚至人力资源都会产生积极的影响。小米的联合创始人黎万强讲道: “颠覆创新来自边缘地带, 主流文化来源于亚文化。”如果花粉俱乐部取得巨大的成功, 花粉文化甚至有可能发展成为主流文化, 届时, 华为的粉丝营销又会提升一个档次, 仅仅以价值观的表达就能达成营销的目的。那么华为品牌也会上升到 一个空前 的高度, 甚至将无 法用经济 指标去衡量。

从亚文化的角度看待华为的粉丝营销, 不难发现, 华为是在做“20年后的生意”。这是一个立足长远、具有前瞻性的战略布局。

3 华为粉丝营销存在的问题

3.1 偶像缺失

苹果公司创始人乔布斯, 并不仅拥有天才的发明头脑和高超的企业家才能, 他同时是一位思想家、哲学家、美学家。散发着智慧光芒与人格魅力的乔布斯, 被全世界果粉奉为“精神领袖”。目前, 国内不少企业家也试图效仿苹果, 打造“乔布斯”式的商业偶像。譬如说小米教父, 有“雷布斯”之称的雷军。但深入剖析, 会发现他所笼罩的偶像光环多半来自于自我标榜和媒体吹捧, 包括雷军在内的国内诸多“活跃”的企业家, 其魅力还远远不足以让广大粉丝为之折服、倾倒。

即便如此, 偶像式企业家在粉丝营销上优势已然锋芒毕露。他们出席活动时会受到明星般礼遇;他们的号召与宣讲, 总能一呼百应;他们的名言语录被广为传播;他们的微博的活跃度和影响力, 也要高于企业官方微博。

但作为华为灵魂人物的任正非, 处事低调, 婉拒一切媒体采访, 加之年事已高, 因此很少进入公众视野。另外, 我们不难看出, 乔布斯和雷军都是与新产品同步走红的。从时机来看, 任正非已经错过了树立形象的“时间窗口”。更重要的是, 目前华为近八成的利润仍来自企业BG和运营商网络BG, 让任正非本人倾注过多精力于消费者BG分支下的一款终端产品, 显然不具有可行性。在可见的未来, 华为能否打造一位“雷军式”乃至“乔布斯式”的偶像, 来发挥偶像在粉丝营销中的牵引作用, 进而带动产品销量, 恐怕还要打下一个问号。

3.2 利益真, 粉丝伪

掀开粉丝营销的遮羞布, 利益的底牌清晰可见。其 实, 大多数粉丝只是纯粹的利益追逐者, 通过利益笼络而来的粉丝毫无忠诚度可言。因此, 企业永远不要高估粉丝的忠诚度, 潜心创造粉丝喜爱的产品“讨好”粉丝, 才是维护粉丝颠簸不破的真理。

华为将高校花粉俱乐部定位为锻炼学生综合能力的实践平台, 是去商业化的非营利性组织。但学生参加高校花粉俱乐部或许只是受到利益的诱使, 把花粉俱乐部当作一个镀金的平台, 为就业增添些许筹码, 而对华为没有任何的热爱可言。如果在俱乐部不能学到知识, 或者无法获得某种“认证”, 可以预见这些花粉会立刻离开。

综上分析可知, 尽管粉丝营销近些年风头正劲, 甚至被誉为“蓝海密码”, 但利益输出仍是维护粉丝的不二法门。利益缺失将直接导致粉丝的群体性坍塌, 这或许就是粉丝营销背后最为残酷的业态真相。

3.3 “蒙骗”粉丝是粉丝营销的大忌

绝大多数消费者不知道粉丝营销的存在, 单纯地认为华为荣耀手机和小米手机一样, 做的只是饥饿营销。企业实施粉丝营销, 从本质上看是变相地利用信息不对称在“蒙骗”消费者。

从企业的角度出发, 企业自然不希望自己的营销手段被用户识破, 但是, 根据迈克尔·所罗门的观点, 对待年轻消费者的规则之一就是“别欺骗”。年轻人喜欢直来直往, 那些开诚布公的公司往往会给他们留下更好的印象。花粉俱乐部目前已粗具规模, 但在制度层面上还有待完善。譬如说, 活动经费发放周期过长, 以及部分承诺无法及时兑现。如果华为过度地“消费”粉丝为其谋利, 使这样的利用触碰到粉丝无法接受的红线时, 他们就会冷静思考, 理性行事, 更加充分地收集信息, 并利用海量的信息来“解剖”粉丝营销的本质。当粉丝们发现粉丝营销原来是企业自我膨胀的经济行为, 而自己只是被这种营销手段覆盖的一个小个体时, 他们就会感觉自己被操纵、被愚弄, 甚至是人格受到侮辱。这会削减消费者的购买欲, 企业的形象也将遭受打击。

3.4 粉丝营销的泛滥

中国的商人, 勤劳勇敢, 又不乏狼性, 但“跟风”思想束缚着历朝历代商贾的手脚。这种“跟风”思想与中国 传统文化有着莫大的关系。中国封建王朝实行君主专制, 并对意识形态严格管控。国民教育方面, “八股取士”的科举制如今依旧以“填鸭教育”的形式延续着。缺乏主见, 便成了国人“世袭”的通病。

日本大地震后, “食盐能防核辐射”的言论不胫而走, 并在全国范围内兴起一股“抢盐”风潮。回归基本的常识, 这些言论根本经不起推敲。但可怕的是, 这波风潮过后, 国人悔不当初, 而下一波谣言袭来时, 人们又会丧失对常识的基本判断, 继续盲目跟风, 足以窥见国人跟风心理的根深蒂固。

中国市场的特征可以概括为 三点:大、乱、一哄而上。粉丝营销的走红, 必将引起国内企业的争相效仿。这种短视的行为, 让我们的企业显得稚嫩而缺乏安身立命之本。显然, 粉丝营销也将经受“全民山寨”的考验。在可见的未来, 粉丝营销的效果必然下降, 不懂得优化粉丝营销, 没有革新思维的企业, 必将重蹈覆辙, 为自己的盲从付出代价。

目前, 粉丝营销已存在诸多弊病, 譬如微博刷粉, 商家为赢得粉丝不惜蒙骗消费者等。但随着消费者对信息的全面掌握以及消费心理的成熟, 低级粗俗的粉丝营销会让人越发反感、麻木。真正着眼于未来的企业, 应当对粉丝开诚布公, 与粉丝利益均沾。而真正忠诚的粉丝, 不只停留在情感层面上, 还有金钱和精力, 甚至会陪伴自己钟爱的企业发展壮大, 不离不弃, 力挺到底。

过去的企业, 是“让消费者下跪”, 现在的企业, 是“向消费者下跪”, 而未来的企业, 应当和消费者成为朋友。企业与消费者建立黏性的伙伴关系, 才是粉丝营销的趋势和真谛。在这种纽带的维系下, 企业方能基业长青, 为粉丝谋得更多福祉, 而粉丝们的心志也会日渐成熟, 汇集力量, 反哺企业。

参考文献

[1]迈克尔·所罗门, 卢泰宏, 杨晓燕.消费者行为学[M].10版.北京:中国人民大学出版社, 2009.

3.高管薪酬治理来自全球的最佳实践 篇三

近年来的热门话题之一就是高管薪酬治理。我们预测：从现在到未来，高管薪酬管理将一直是企业及其股东的首要关注问题。公众对高管工资水平、解聘补偿以及工资和绩效之间关系的争论，将继续受到媒体和股东活动家的推动。与此同时，信息披露、会计和税务方面的政府政策变化正在促使决策过程日趋复杂。薪酬委员会自身也正在面对更多的监督，并被要求在独立性、可论证的专业技能以及与股东利益相一致等方面达到更高的标准。

为帮助企业成功应对上述挑战，美世列举了全球范围内高管薪酬的近期动态，并提供了一系列最佳实践，以加强高管薪酬治理。

澳大利亚引入了股东针对关于高管薪酬的董事报告的投票政策：加拿大证券管理机构已完成了治理制度和披露制度，从而使公司治理正式化；在整个欧洲大陆，企业受到越来越大的压力，要求提高薪酬的披露水平：在美国，近几年提交了数十份关于高管薪酬的股东提议，其中对限制高管辞退赔偿、在公司变更财务报告时实行激励金的收回，以及强制使用与绩效相关股权激励的支持声音越来越响。

以上全球五个地区均出现了一些共同的趋势：提高薪酬披露水平，将薪酬与绩效挂钩，以及股票期权费用化。

我们预计：对高管薪酬计划及决策过程的透明度的关注将持续下去，这可成为治疗股东不满症的一剂良药。提高透明度可能促使委员会更多地从股东的角度审视高管薪酬计划，尤其是对那些可预见性较低的薪酬条目，比如：离职和控制权变更福利，高管特殊福利，以及高管补充退休计划。这些条目时常被忽视，但是却组成了高管总薪酬中很大的一部分。

特别是，股权薪酬和基于绩效的股权激励似乎也将成为委员会首要关注对象之一。美世的薪酬研究证实，越来越多的美国和加拿大公司正在将基于绩效的股权激励作为其长期激励战略的一部分。在使用基于绩效的股权激励历史悠久的英国和澳大利亚，企业的目光正在开始超越总体股东回报和每股收益，开始引入能够与其业务战略更为密切契合的指标。

加强治理，推动成果的十三步

通过加强治理实践和程序，企业将更好地在一个日渐复杂的环境中应对实现合理高管薪酬计划的挑战。根据我们在全球范围内的客户服务经验，我们相信以下13个步骤反映了薪酬委员会针对高管薪酬进行合理决策的最佳实践。

1.制订年度计划。主动管理年度计划将决定委员会一年的工作，对于加强治理而言非常重要。我们建议把计划与委员会议事规则进行对照，以确保委员会的所有职责在该年度得到履行。此外，充足时间非常必要，以保证完成计划；有关股权战略，股东应当进行深入的讨论。这可能需要两到三次会议：一次会议用于信息收集，第二次会议用于深入讨论和就方向达成初步共识，第三次用于做出最终决策和确定实施计划，包括信息披露。

2.不要在真空里决策。委员会应当熟悉行业惯例以及普遍的市场做法。尤其需要注意的是，同类公司的惯例应作为委员会行动的参照标准。因为，首先，同类公司选取的质量决定了数据的真实性；其次，关注外部市场，可发现新的方法。

为了提高有效性，薪酬决策也应反映公司的人力资源战略，包括其寿命周期阶段、企业文化、薪酬理念，以及吸引和保留高素质高管人员的难易水平。

3.不要放弃薪酬比对。但是不要忘记绩效。许多批评家反对在评估高管长期薪酬水平时使用外部薪酬数据比对的方式。薪酬比对本身并不是问题所在。比对可以是一种用于评估薪酬竞争力的非常有用的方法。但是薪酬比对仅在考虑业绩的前提下才有效。在高管层尤其如此。

高管薪酬在不同年度之间，或者不同公司之间，由于业绩不同，可能差异悬殊。此外，在某些情况下，应当使用不同薪酬和业绩水平的同类参考群体。

薪酬比较应反映类似范围和责任的职位，一般应对应于类似行业内，规模和复杂程度类似的业务。另一方面，业绩比较应反映额外因素，例如：资本密集度、资本周期性或业务成熟度。

4.挑战薪酬评估流程。尽管薪酬与业绩挂钩是多数高管薪酬计划的目标，但是获得成功的计划却寥寥无几。

股东期望公司能够解释薪酬如何反映公司业绩。同时，问题正被越来越多地放在与同类企业相比的相对业绩上。如果你的业绩相对同类群体较差，尤其当你的高管薪酬和福利较高时，就要做好被股东质疑的准备了。

5.全盘考虑。同时要考察高管薪酬计划中所有的要素。如果在一年的不同时间点，或者在不同年份单独进行关于工资、激励机会、业绩目标和股权收益的决策，那么将很难实施薪酬理念，并确保薪酬与业绩的挂钩。

此外，不要忽略高管福利和补贴。实施薪酬计划变革前，委员会应了解任何高管福利或补贴计划的含义(包括成本)。

应注意在最有利和最不利情况下，评价所有计划——激励计划、股权赠与、退休福利、控制权变更和离职政策。即便一件低概率事件发生时，你也应当处之泰然，并对可能的后果有所准备。了解每名高管人员离职后可能引发的后果——为何发生，代价多大。

6.质疑你的假设。环境一旦变化，许多以前的假设都失去了前提。企业应重新制订其现金、股权、福利和补贴计划的原则。

例如：为了确保某些条目得到调整，某些公司采用了一项策略，在新计划和协议内加入了终止条款，到期后，除非董事会明确执行一项替代计划，否则该计划将被终止。

7.把高管薪酬当作战略规划的一个重要部分来考虑。战略规划为组织的未来发展绘制蓝图，并为前进型高管人才战略提供重要驱动力。例如：把你的目标销售组合结构转向高利润产品将意味着需要重新调整激励计划矩阵和目标。实行一个以客户服务、而非以成本为中心的新业务模型来争取竞争优势，将意味着做出更多投资，来执行吸引、保留和激励高级人才的新计划，与此同时在非关键领域减少投资。

8.利用公司的人力资源专业知识。许多组织拥有雄厚的人力资源实力，对委员会将不断遇到的各种问题都具有经验，这些问题包括：建立一个流程和标准，评估董事和高管申请人的能力，实施继承规划和领导力发展，开s发高管绩效评价流程，管理股权和激励计划，以及向董事会成员宣传与薪酬和福利有关的行业发展趋势。

9.开发一套继承计划——并加以利用，主动管理你的人才。对于上市公司，CEO的离职对股价将产生极大的影响。大多数公司都宣称他们有继承计划，计划一般列有一系列“A”级选手，以及人选到位的时间表。一个继承计划应当不仅仅包括“谁”和“何时”，还应包括“为什么”和“如何”。

董事会不应简单请管理层找出符合他们模子的继承者人选，而应当使

用为实施公司长期目标所需的技巧和能力，为确定合适人才，满足公司不断变化的需求而提供目标框架。

10.了解你的高管人员如何评价他们的薪酬。许多公司正在密切注意其长期激励策略，并且正在努力了解许多替代方案的优缺点。需要考虑一系列因素，包括：相关会计成本、税务成本、可能的股权稀释、与业务策略的契合度和管理复杂性。但是高管感受到的价值也不应忽视。例如：根据雇佣风险类型，一个附加业绩条件的限制性股票，外加5万美元会计成本的薪酬组合，实际上可能比价值15万美元股票期权更具吸引力。

11.与你的主要股东交流。股东顾问组一般采用刚性模型，也就是对限数量的治理问题提出建议，而并不代表所有股东的声音。机构投资者可采用其自有标准，决定在年度股东大会上如何投票，并研究决定是否剥离其资产，转向更有吸引力的项目。

许多投资人欣赏就董事会提名候选人或股权授予的库存量组织公开对话，他们的观点会使你了解更为广泛的股东观点。

12.以股东身份阅读代理协议中的人力资源委员会报告。股东可以通过报告了解委员会如何决策，计划的设计依据，以及薪酬和公司业绩之间如何关联。如果讨论很少，股东就必须依赖代理协议中的财务声明和披露的表格做出他们自己的判断。

我们鼓励企业披露关于薪酬业绩的关系，以及补贴和福利的信息。最终，如果你想检验你的报告的质量，可以读读同类比对公司的报告。

13.充分利用外部顾问。由于高管薪酬是一个复杂性日益提高的行业，专家意见很重要。委员会应当召开高管问题会议(管理人员不列席)。我们也注意到委员会成员在对计划变动和进展的观点上更为坦率直接。

委员会还应当花时间评估外部顾问的表现。该评估使委员会向顾问提供反馈和指导，并检测业已建立的沟通流程。对于委员会而言，这也是讨论组织变化，咨询业务的体例、范围和资料术语是否有必要反映该变化的机会。花时间严肃正式地思考咨询需求，以及如何最好地满足这些需求，将使委员会能够做出公告性决策并提高股东投资价值。

我们的最后一条建议是，重新审阅薪酬委员会的组成，并实行董事轮换，从而使得委员会、董事会、股东和管理层都能够从一个新鲜的角度获益。此外，当你为委员会增加新成员时，应针对理念，当前计划，各种薪酬工具的目标，以及每位高层的历史薪酬情况(现金、股权和福利)进行深入的培训和介绍。

(本文五位作者均为美世咨询高管)

责任编辑：李源高管薪酬治理来自全球的最佳实践

Diane DoubIeday，BeIinda Hudson等

高管薪酬治理成为迫切需求

近年来的热门话题之一就是高管薪酬治理。我们预测：从现在到未来，高管薪酬管理将一直是企业及其股东的首要关注问题。公众对高管工资水平、解聘补偿以及工资和绩效之间关系的争论，将继续受到媒体和股东活动家的推动。与此同时，信息披露、会计和税务方面的政府政策变化正在促使决策过程日趋复杂。薪酬委员会自身也正在面对更多的监督，并被要求在独立性、可论证的专业技能以及与股东利益相一致等方面达到更高的标准。

为帮助企业成功应对上述挑战，美世列举了全球范围内高管薪酬的近期动态，并提供了一系列最佳实践，以加强高管薪酬治理。

澳大利亚引入了股东针对关于高管薪酬的董事报告的投票政策：加拿大证券管理机构已完成了治理制度和披露制度，从而使公司治理正式化；在整个欧洲大陆，企业受到越来越大的压力，要求提高薪酬的披露水平：在美国，近几年提交了数十份关于高管薪酬的股东提议，其中对限制高管辞退赔偿、在公司变更财务报告时实行激励金的收回，以及强制使用与绩效相关股权激励的支持声音越来越响。

以上全球五个地区均出现了一些共同的趋势：提高薪酬披露水平，将薪酬与绩效挂钩，以及股票期权费用化。

我们预计：对高管薪酬计划及决策过程的透明度的关注将持续下去，这可成为治疗股东不满症的一剂良药。提高透明度可能促使委员会更多地从股东的角度审视高管薪酬计划，尤其是对那些可预见性较低的薪酬条目，比如：离职和控制权变更福利，高管特殊福利，以及高管补充退休计划。这些条目时常被忽视，但是却组成了高管总薪酬中很大的一部分。

特别是，股权薪酬和基于绩效的股权激励似乎也将成为委员会首要关注对象之一。美世的薪酬研究证实，越来越多的美国和加拿大公司正在将基于绩效的股权激励作为其长期激励战略的一部分。在使用基于绩效的股权激励历史悠久的英国和澳大利亚，企业的目光正在开始超越总体股东回报和每股收益，开始引入能够与其业务战略更为密切契合的指标。

加强治理，推动成果的十三步

通过加强治理实践和程序，企业将更好地在一个日渐复杂的环境中应对实现合理高管薪酬计划的挑战。根据我们在全球范围内的客户服务经验，我们相信以下13个步骤反映了薪酬委员会针对高管薪酬进行合理决策的最佳实践。

1.制订年度计划。主动管理年度计划将决定委员会一年的工作，对于加强治理而言非常重要。我们建议把计划与委员会议事规则进行对照，以确保委员会的所有职责在该年度得到履行。此外，充足时间非常必要，以保证完成计划；有关股权战略，股东应当进行深入的讨论。这可能需要两到三次会议：一次会议用于信息收集，第二次会议用于深入讨论和就方向达成初步共识，第三次用于做出最终决策和确定实施计划，包括信息披露。

2.不要在真空里决策。委员会应当熟悉行业惯例以及普遍的市场做法。尤其需要注意的是，同类公司的惯例应作为委员会行动的参照标准。因为，首先，同类公司选取的质量决定了数据的真实性；其次，关注外部市场，可发现新的方法。

为了提高有效性，薪酬决策也应反映公司的人力资源战略，包括其寿命周期阶段、企业文化、薪酬理念，以及吸引和保留高素质高管人员的难易水平。

3.不要放弃薪酬比对。但是不要忘记绩效。许多批评家反对在评估高管长期薪酬水平时使用外部薪酬数据比对的方式。薪酬比对本身并不是问题所在。比对可以是一种用于评估薪酬竞争力的非常有用的方法。但是薪酬比对仅在考虑业绩的前提下才有效。在高管层尤其如此。

高管薪酬在不同年度之间，或者不同公司之间，由于业绩不同，可能差异悬殊。此外，在某些情况下，应当使用不同薪酬和业绩水平的同类参考群体。

薪酬比较应反映类似范围和责任的职位，一般应对应于类似行业内，规模和复杂程度类似的业务。另一方面，业绩比较应反映额外因素，例如：资本密集度、资本周期性或业务成熟度。

4.挑战薪酬评估流程。尽管薪酬与业绩挂钩是多数高管薪酬计划的目标，但是获得成功的计划却寥寥无几。

股东期望公司能够解释薪酬如何反映公司业绩。同时，问题正被越来越多地放在与同类企业相比的相对业绩上。如果你的业绩相对同类群体较差，尤其当你的高管薪酬和福利较高时，就要做好被股东质疑的准备了。

5.全盘考虑。同时要考察高管薪酬计划中所有的要素。如果在一年的不同时间点，或者在不同年份单独进行关于工资、激励机会、业绩目标和股权收益的决策，那么将很难实施薪酬理念，并确保薪酬与业绩的挂钩。

此外，不要忽略高管福利和补贴。实施薪酬计划变革前，委员会应了解任何高管福利或补贴计划的含义(包括成本)。

应注意在最有利和最不利情况下，评价所有计划——激励计划、股权赠与、退休福利、控制权变更和离职政策。即便一件低概率事件发生时，你也应当处之泰然，并对可能的后果有所准备。了解每名高管人员离职后可能引发的后果——为何发生，代价多大。

6.质疑你的假设。环境一旦变化，许多以前的假设都失去了前提。企业应重新制订其现金、股权、福利和补贴计划的原则。

例如：为了确保某些条目得到调整，某些公司采用了一项策略，在新计划和协议内加入了终止条款，到期后，除非董事会明确执行一项替代计划，否则该计划将被终止。

7.把高管薪酬当作战略规划的一个重要部分来考虑。战略规划为组织的未来发展绘制蓝图，并为前进型高管人才战略提供重要驱动力。例如：把你的目标销售组合结构转向高利润产品将意味着需要重新调整激励计划矩阵和目标。实行一个以客户服务、而非以成本为中心的新业务模型来争取竞争优势，将意味着做出更多投资，来执行吸引、保留和激励高级人才的新计划，与此同时在非关键领域减少投资。

8.利用公司的人力资源专业知识。许多组织拥有雄厚的人力资源实力，对委员会将不断遇到的各种问题都具有经验，这些问题包括：建立一个流程和标准，评估董事和高管申请人的能力，实施继承规划和领导力发展，开s发高管绩效评价流程，管理股权和激励计划，以及向董事会成员宣传与薪酬和福利有关的行业发展趋势。

9.开发一套继承计划——并加以利用，主动管理你的人才。对于上市公司，CEO的离职对股价将产生极大的影响。大多数公司都宣称他们有继承计划，计划一般列有一系列“A”级选手，以及人选到位的时间表。一个继承计划应当不仅仅包括“谁”和“何时”，还应包括“为什么”和“如何”。

董事会不应简单请管理层找出符合他们模子的继承者人选，而应当使用为实施公司长期目标所需的技巧和能力，为确定合适人才，满足公司不断变化的需求而提供目标框架。

10.了解你的高管人员如何评价他们的薪酬。许多公司正在密切注意其长期激励策略，并且正在努力了解许多替代方案的优缺点。需要考虑一系列因素，包括：相关会计成本、税务成本、可能的股权稀释、与业务策略的契合度和管理复杂性。但是高管感受到的价值也不应忽视。例如：根据雇佣风险类型，一个附加业绩条件的限制性股票，外加5万美元会计成本的薪酬组合，实际上可能比价值15万美元股票期权更具吸引力。

11.与你的主要股东交流。股东顾问组一般采用刚性模型，也就是对限数量的治理问题提出建议，而并不代表所有股东的声音。机构投资者可采用其自有标准，决定在年度股东大会上如何投票，并研究决定是否剥离其资产，转向更有吸引力的项目。

许多投资人欣赏就董事会提名候选人或股权授予的库存量组织公开对话，他们的观点会使你了解更为广泛的股东观点。

12.以股东身份阅读代理协议中的人力资源委员会报告。股东可以通过报告了解委员会如何决策，计划的设计依据，以及薪酬和公司业绩之间如何关联。如果讨论很少，股东就必须依赖代理协议中的财务声明和披露的表格做出他们自己的判断。

我们鼓励企业披露关于薪酬业绩的关系，以及补贴和福利的信息。最终，如果你想检验你的报告的质量，可以读读同类比对公司的报告。

13.充分利用外部顾问。由于高管薪酬是一个复杂性日益提高的行业，专家意见很重要。委员会应当召开高管问题会议(管理人员不列席)。我们也注意到委员会成员在对计划变动和进展的观点上更为坦率直接。

委员会还应当花时间评估外部顾问的表现。该评估使委员会向顾问提供反馈和指导，并检测业已建立的沟通流程。对于委员会而言，这也是讨论组织变化，咨询业务的体例、范围和资料术语是否有必要反映该变化的机会。花时间严肃正式地思考咨询需求，以及如何最好地满足这些需求，将使委员会能够做出公告性决策并提高股东投资价值。

我们的最后一条建议是，重新审阅薪酬委员会的组成，并实行董事轮换，从而使得委员会、董事会、股东和管理层都能够从一个新鲜的角度获益。此外，当你为委员会增加新成员时，应针对理念，当前计划，各种薪酬工具的目标，以及每位高层的历史薪酬情况(现金、股权和福利)进行深入的培训和介绍。

(本文五位作者均为美世咨询高管)

4.项目管理的最佳实践论文 篇四

从项目的实施和项目管理的演进，着重分析目管理的优势.劣势和所面临的困扰，归纳了项目管理的得与失；从探索项目管理的最佳实践为切入点， 为深入地更好地开展嚷目管理实践提供建设性的思路。

1.项目管理的最佳实践

1.1分享波音公司的一则项目管理实践

1981年7月的波音正面临艰难的抉择,一直游说联邦航空管理局制造两个而不是三个驾驶舱的宽体飞机的提案最终被许可，此时距离新飞机767按期出厂仅剩13个月，问题是最初3个驾驶舱的设计，已有一定数量的飞机正处于生产的关键阶段，交货期是严肃的，座舱模型必须转换且可能会因此造成重大的拖延，如何进行才是最佳途径呢？1981年8月，成立专门任务组决定最佳修改方案，小组直接向总经理报告。任务组从以下方面开展工作：

(1)通过对项目进度、成本等多方面的权衡评估，决定将前30架处于较早生产阶段的飞机改装，后续飞机按新设计执行。

(2)第一时间告知用户变化需要额外的时间和成本，以及为用户带来的优势,并得到用户认可。

(3)论证改装方案，最终确定改装在飞机撤离生产线后进行而不是生产过程中进行，首要解决下线飞机停机安排,并建立进度计划和独立生产程序。

1.2公司的一则项目管理实践

第一批项目首台钻机进入组装调试阶段，外方从HSE以及使用经验的角度考虑，要求对固控区域进行两项重大的更改，此时外方的要求,对于公司来说感受到了项目运作的风险和压九从客户需求出发,项目组通过集中决策、论证技术方案，与外方协商沟通，决定着手调整，虽然时间和成本显著增加,但最终的效果美观、规范，客户满意。

1.3比较两公司的项目管理实践

通过以上两例不同公司的项目管理实践，我们深切的感受到项目管理在公司所发挥的重大作用,也不难发现一些共性和差异。

共性:两家公司运用项目管理的方法，通过项目决策、积极沟通，探寻公司获得竞争优势和利益最大化的途径。

差异:更改提出的发起人不同，波音公司是自身,我公司是客户;最终获得效果不同，波音按期交付、我公司交付滞后。同样运用了项目管理，但差异令人深思，彼得德鲁克曾说，管理就是自主的为组织做贡献，波音并行工程的恰当实施，有效消减了不利影响。

1.4什么是项目管理的最佳实践

项目管理在公司运营并不陌生，它为公司提供手段以达到质量标准，不是孤立存在的,而是与公司质量体系、生产经营、组织行为的目标是融合的、一致的、相辅相成的。随着项目管理的不断运用，最佳实践的定义也在不断演进，我理解的公司项目管理的最佳实践定义是:不断完善符合公司发展战略的项目管理体系,满足各相关方需求的，全员认同能获得竞争优势和利益最大化的实践。

1.5认识项目管理的最佳实践

第一步，为什么要获取最佳实践？持续改进、满足用户；赢得新业务,保持公司可持续发展。

第二步，最佳实践落脚点放在哪？放在影响项目成功的.因素。考量项目是否成功主要四个因素:交货期是否满足、成本是否有效控制、产品质量是否可靠、客户是否认可。

第三步,确定最佳实践的深度。公司全范围的学习建立并运用项目管理体系，宏观和微观有机的结合，也就是决策层、执行层、操作层的统一。

第四步，确定最佳实践的推动因素。用户需求、项目需要，企业持续发展的需要。

2.公司项目管理实践

2.1项目特点

(1)项目本身越来越全球化。

(2)设计理念新、技术要求高，制造遵循国际化、专业化，配套多元化、档次高，成熟的钻机交流变频技术加之便捷的移运方式和环保理念，接近同类国际行业标杆。

(3)交货周期短、客户质量期望高，对公司管理是新考

2.2优劣分析

2.2.1分析从两方面着手

公司性质怎样:公司作为装备研发制造型企业，具备成熟的质量管理体系和组织框架，项目管迤是依托矩阵型组织，订单驱动、带有项目运行。某种程度上讲，项目运行属弱矩阵，主导依靠生产拉动，关键的项目活动与企业生产经营活动契合度不{，未能充分发挥作用,进而产生项目管理就是与外方沟通的单一想法。

公司项目管理演进历程怎样:随着项目的正式启动，项目办公室应运而生。公司总经理授权项目经理、组建项目办公室,旨在确保项目顺利运行。伴随项目的深入，公司对项目办公室战略化发展的思路逐渐清晰,需要项目管理专业化。从项目办公室到项目管理部，期望成为涵盖项目管理职能并纵向工作流。项目管理部门发挥沟通桥梁作用,通过各种方式支持项目经理，进行集中协调管理。

3.探索公司项目管理的最佳实践――完善公司的项目管理体系

公司项目管理处在成长期，需要项目管理从“懵懂”走向“成熟”，最终走向“出色”。笔者理解的成熟的项目管理是:采用标准和{成功率的方法实施项目管理。出色的项目管理是:组织创造良好的环境,使项目管理不断成功,这种成功是以公司和客户双重利益的最大化为衡量标准。需要公司有一个完善项目管―理体系的愿景，促使项目管理与组织内其他业务共同发展。尝试探索以下方面。

(1)优化项目管理战略计划

从6方面考虑战略计划：管理层的支持(不仅是高层管理者)、全员认同项目管理、项目管理文化与企业文化有机融合、整合的流程(项目管理与其他领域流程的整合，是实现卓越的关键)、卓越的项目管理行为、持续地培训和教育。

(2)项目管理观念深入人心

项目管理是一种“行为艺术”，核心是人而不是技术，人是项目管理的实践者。项目管理大师詹姆斯?刘易斯说过,项目管理是人做的,关键路径进度表或甘特图仅是管理工具’从来没有哪个项目的失败是因为项目经理或者其团队画不好一张关键路径进度表,相反,太多的项目中的重大挫折是因为“人的问题”引发的。全员理解、运用项目管理的方法，像全员清楚质量方针、质量目标一样,清楚业务范围内的项目管理目标,以项目结果为导向，形成主动高效、团队合作的项目管理氛围。

(3)清晰项目管理定位和职责

让项目管理部的管理定位成为公司项目运行的核心。采用同一方法在每一部门构造项目，包括范围、职责、风险和里程碑,使得项目管理部与各部门的紧密互动和有效运行，引领各部门对项目提供支持和贡献，实现项目目标。

(4)项目管理团队建设

项目经理是项目管理的灵魂，团队建设是提升项目管理能力的前提。项目管理团队成员，需要在紧张的时间压力下密切合作3~5年,我认为高效的管理团队建设着眼于:项目目标与团队成员职业目标一致,发挥语言优势，有效沟通,培育责任心、提倡合作和创新;解决冲突、相互激励、提升士气。

(5)借鉴项目管理知识体系指南,完善项目管理五大过程组

项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求,通过合理运用与整合五大过程组来实现。五大过程组，即:启动、规划、执行、监控、收尾。通常需要:识别需求、处理需要;平衡相互竞争的项目制约因素,诸如质量、进度、成本、资源、风险等。我们可借鉴PMI(项目管理协会)发布的PMBOK指南，通过结构化方法管理项目，规范的思考过程去完成工作。

(6)探索项目时间管理

交货期管理已成为公司参与竞争的重要尺度,应纳入项目时间管理的核心,从时间、流程的角度，优化项目时间管理,不断实践产品交付客户的管理过程和方法，使公司鲜明的“拉动式”交货流程得到全员认同、组织高效、执行顺畅,以期解决项目长期困扰。

(7)项目管理的重要机制和持续改进

管理项目的重要机制是:可靠的状态和问题报告、变更管理过程,持续改进重点放在:持续地交流和更新项目计划、维护项目问题表、定期审核项目流程并改进、项目总结等。

4.结语

5.华为的最佳采购实践 篇五

第一部分：服务创新成果创造背景介绍

2008年底，由于通信行业重组，原网通“10060”与原联通“10010”合并成为新的联通客服热线“10010”。由于联通公司2G、3G等移动业务是以手机卡作为营销主体，而当时的10010不具备直接为客户开卡、受理、配送的条件，只能将客户预约受理的信息传递至对应分公司进行后续营销办理。但后续营销中环节上带来衰耗，很多客户业务办理意向减弱甚至放弃办理，使得在线营销效果大打折扣。而客服平台虽然在业务的营销上具有很强的优势，但由于只能通过电话与客户交流，没有与客户能够面对面接触的实体媒介，因此，即使成功营销，如何将手机卡方便、快捷的送至客户手中，成为需要急需解决的发展瓶颈问题。

在2009年公司“3G百日营销活动”中，天津10010积极尝试，通过开通在线受理、配送的流程，开设临时银台收费权限，调配手机卡实物等方式，探索出在客服平台进行移动业务（以下称为G网业务）在线受理的全新模式，取得了较好的营销效果。

2009年，天津联通成为北方10省中第一家客服系统整合成功上线的分公司，10010可受理的业务种类及范围由原来的94类业务，增加至固话、小灵通、宽带、融合业务、移动业务共58大类126小类业务的受理，基本实现了全业务受理服务。2010年4月开始，天津10010率先在北方10省实现全业务服务，员工全部具备全业务技能，客服平台实现了所有业务“一台清”，客户只要一次电话，就可以将G网、固话、宽带、融合套餐所有业务全部解决完毕，真正做到了“一点接触，享受全面服务”。天津客服呼叫中心也成为北方10省市中首个也是目前唯一一个实现全业务技能的呼叫中心。由于具备了全业务受理能力，使得天津10010能够发挥出大服务渠道的作用，成为业务发展的主渠道。

第二部分：服务创新具体做法和经验

一、整合组织机构和业务流程，组建10010电话营业厅。

为了在10010这样一个与客户不见面的服务渠道实现2G、3G等移动业务的发展，就必须具备与实体营业厅同样功能的载体。为此，天津联通客服呼叫中心通过整合组织机构和业务流程，建立起独立运营的电话营业厅。

（一）成立渠道运营中心，专门负责电话营业厅工作。

原来在客服呼叫中心，只有基于客服平台自身各项运营管理的部门.为了适应电话营业厅运转和管理的需要，天津联通客服呼叫中心对组织机构进行了调整，成立了专门的渠道运营中心，下设受理组和配送组，其主要职责是：负责制定中心电话营业厅业务受理、配送流程并组织实施；负责中心电话营业厅业务管理、业务稽核、电话营业厅的账务管理工作；负责中心二级库电信卡、有价卡、终端等实物存货进销的管理工作。

（二）分类制定业务受理流程，实行前后台合作受理模式。

在组建电话营业厅的过程中，为了既保证10010热线接通率，又促进在线营销成功量的增长，天津客服呼叫中心根据在线营销的种类、形式及客户需求，将其受理流程分为3类：直接受理型、后台受理型、预约受理型，主要内容如下：

（1）直接受理型

适用业务种类：G网及固网的增值业务、宽带、亲情融合套餐等业务

受理方式：10010前台客服代表营销后直接在业务支撑系统（以下简称BSS）中进行受理。（2）后台受理型 适用业务范围：2G、3G等涉及终端类业务

受理方式：前台客服代表营销后，由后台进行受理、配送公司将卡或终端配送至客户手中，并收取费用。（3）预约受理型

适用业务范围：对于营销后客户表示犹豫、考虑的亲情融合套餐、宽带升速等业务。受理方式：10010前台客服代表营销后，通过商机管理系统传递至外呼团队进行营销跟进。

二、实现实体营业厅“资金流”，建立账务及库管流程。

一是建立独立的二级库管理体系;用于各类电信卡，SIM卡、充值卡，以及各类终端，USIM卡、iPhone终端的领用、调拨和销售。二是成为独立的iPhone授权销售单位；建立起IPHONE终端正规的管理和销售流程。三是建立独立的营帐管理及财务管理流程及体系。由客服呼叫中心独立出具营销日报，进行日报的填报、稽核;营业款的收取、上缴、稽核、对帐、核算等。客服呼叫中心具备独立的二级账号，进行营业款的归集管理。

（一）建立并完善账务管理体系，确保资金流顺畅运转。

1、传统的10010客服平台由于不与客户产生面对面的接触，无法实现一手交钱一手交货的交易。而呼叫中心电话营业厅实现了营业资金的运转，并且根据资金归集渠道的不同，分为两种资金运转方式：一是社区经理上门收费。如固话、宽带新装、移机等类业务，10010客服代表在受理客户的业务办理需求后，在BSS中录入详细的客户信息、业务信息等，并在收费方式选“10010受理”，分公司测量人员接单后，打印施工单，同时在营业打印业务发票，由社区经理上门安装后，同时向客户收取身份证件、安装费等费用。该方式将营业资金归集到分公司。二是快递人员上门收费。如2G、3G手机卡入网类业务。10010营销人员受理客户办理需求后，将受理信息提交后台处理，配送人员提取配送信息，并将2G或3G卡配送至客户手中，同时向客户收取预交话费、终端款等款项，以及身份证件等。快递人员将资金返回至客服中心，该方式将营业资金归集到客服中心。

2、通过BSS系统进行营业资金的管理及监控，建立营运资金的管理体系。在客服呼叫中心组织架构下设立营业厅班组，负责有费业务的受理。通过每日填报营业日报单，进行营业账款的稽核和监控。实行配送支撑人员、帐管员、账务主管人员组成的三级账务稽核体系，加强营收资金稽核工作，对营收资金收取、缴存实施过程管控；同时，丰富电话营销支付手段及方式，探索10010平台电子商务处理能力。实现固网支付终端支付方式、移动POS机支付方式，对于收费金额高，中高端的智能手机终端客户，上门服务人员会通过移动POS机方式，上门送货并收取费用。减少资金风险。

（二）建立手机终端和库管流程，保证业务营销在终端上的需求得到满足。

1、建立电话营销渠道终端请领流程。由公司销售部将申请的终端调入相关分公司二级库，二级库将终端调拨入呼叫中心营业厅三级库，呼叫中心设立专门的库房、保险柜及库管员进行终端的管理，确保实物、资金的安全。

2、建立终端销售流程。10010营销人员在系统中详细记录客户需要的终端类型及预约配送时间。配送人员根据信息提取终端，并送至客户手中，同时向客户收取预交款或终端款并签订业务协议。

3、组织终端需求调研，合理储备终端资源。由于公司推出的涉及终端的业务及终端种类多达几十种，仅3G合约计划就包括了各种入门级终端、普及型终端、明星级终端、中高级终端等，为确保合理的库存，且能满足平台营销需求，定期组织终端需求调研，收集客户反馈的热门机型需求，有针对性地组织进货，保证终端销售和流转的速度。

在电话营业厅“资金流”的运行过程中，客服呼叫中心通过制定库存管理流程、帐务管理流程，明确了营业资金、业务档案、实物管理要求，理顺了受理、帐管、库管各环节流程及工作内容。同时，对相关人员普及培训财 务、库管、营业等方面的知识，增强员工的营业运营及财务管理意识。目前10010电话营业厅的帐款、实物准确率已经达到100%。

三、建立健全物流配送模式，提高营销成功率。

一直以来，能否及时将手机卡等实物送到客户手中并进行确认，是电信运营商的客服热线无法为客户直接办理2G、3G等移动业务的瓶颈所在。如果后期无法配送到位，客户会因为拿不到手机卡而最终放弃使用，前期的努力将会白费，客服平台的营销工作也无法继续开展下去。因此，建立健全配送物流系统，成为10010“服务快车通万家”品牌建设的关键环节。

（一）选择合适的配送方式，提高配送能力。

随着电话营销业务的发展，天津客服呼叫中心先后尝试了客服呼叫中心自有人员配送、公司社区经理配送、由现有业务合作方进行配送、与专业快递公司合作等不同的配送方式，并最终选择了与大型专业快递公司以及紧密合作型第三方物流公司合作的方式。专业快递公司的优点是配送服务比较正规，配送能力有保障、客户信任度较高；缺点是配送管理较为死板，不能满足个性化的业务需求，而且快递人员仅负责快件的递送，不负责任何的业务解释，且配送返单不能保证次日返回，对于一些先送后开的业务，配送后开通的时限过长，引起较多的服务问题；而紧密合作型第三方物流公司，聘用专项配送人员，仅负责联通邮件的投送工作，组织专门业务培训，并制定联通件投递返单流程及工作规范，确保配送件的工作及服务质量符合联通公司业务要求。根据两种合作方的特点，客服呼叫中心分别确定了投递的业务类型及实物种类，来保证配送成功率。

（二）采取多种服务手段，提升配送服务质量。

在建立健全“物流”体系的过程中，客服呼叫中心不断提升配送服务水平，缩短配送时限、提高配送及时率和成功率。一是缩短配送时限：配送开始之初，由于从营销到配送的内部环节多、流程长，配送到客户手中的时间大多都在4、5天以上，影响客户感知。通过重新设计营销、受理、配送流程，调整工作时间、方式，减少处理环节，缩短链条，同时调整前台营销提单规范及解释口径，将从营销至配送到客户手中的时间缩短至3日内。二是开通配送支撑服务热线：向客户及前台客服人员提供配送信息查询、紧急开卡、退订等服务，解决配送信息不透明，客户配送信息沟通不足等问题，提高客户感知。三是开通配送短信通知服务：配送前以短信方式通知客户上门投递的时间、配送公司、收件的注意事项、配送信息查询变更方式等。受理后发送成功通知短信，提醒客户开通的资费及业务提示等。

通过各种服务措施的实施，配送服务水平有较大地提升，配送及时率由最初的53%提高到目前的95.84%；同时，配送成功率由最初的67%提高到目前93.68%。

四、以先进的“信息流”为支撑，为电话营销发挥巨大作用。

在2G、3G等移动业务的受理过程中，需要前台将营销信息传递至后台，后台进行受理并完成配送后，才能在BSS系统中正式受理，这种预约受理模式涉及到号码资源、卡资源、促销终端及其它各类实物的预占、传递、查询等问题。而原来客服平台的系统中并没有专门针对这些流程的相关功能，很多信息的传递只能采取手工方式，效率低且极易出现错误。为此，客服呼叫中心组织开发了2G、3G、携号转网、灵通升级等电话营销管理系统，以先进的“信息流”对电话营销进行支撑。

（一）在10010平台开发商机管理系统，主要功能包括：商机信息记录、商机信息修改、删除、商机信息跟踪、商机信息查询、商机信息导出、用户权限管理等。为后期的跟进营销提供系统支撑。对因有欠费、犹豫、考虑等原因无法当时办理业务的客户建立档案，约定后期联系回访的日期后，后台人员可根据系统信息及时联系客户。

（二）开发移动业务营销管理系统，主要功能包括：3G、2G手机卡号码维护录入、修改、删除;手机号码的售出功能；营销信息记录功能；同时还可记录并查询售出手机号码的配送情况、受理情况，以及手机号码的批量导入、导出功能等。该系统建立了2G、3G选号、受理、配送的一体化流程，实现了手机号码的销售、开通、配送情况的实时查询，使2G、3G业务在号码资源分配、流程的实时查询监控等方面的问题得到解决。

（三）不断开发完善系统中的营销模块，主要功能包括：记录客户的业务号码、来电原因、咨询业务、营销结果等信息，并且通过对客户“现有资费”、“来电原因”、“历史轨迹”的查看和分析，及时获知客户的基本情况、通信消费习惯、购买意向等信息；当客户再次来电时，为其提供服务的客服代表就可以根据前期营销情况、客户意向等对该客户开展有针对性的营销，提高成功率。另外还可以对购买意向较强的客户信息进行提取，由专人再次进行跟进营销，把握机会促进营销成功。

由于有了先进的“信息流”系统对电话营销进行有效支撑，目前10010电话营销的业务受理成功率已经达到99.94%、业务受理准确率达到99.77%，业务受理及时率更是达到了100%。

第三部分：服务创新前后的效果对比

一、10010客服平台深化了“服务+营销”一体化，为公司创收带来明显效益。成果实施之前，10010客服平台主要是处理客户问题的服务中心和成本中心；成果实施之后，成为了公司重要的业务宣传渠道和重要营销渠道。

2011年1-11月，天津10010共受理2G、3G、融合、增值等各类业务128.76万件，其中3G业务83749户，在公司发展量渠道占比达到13.35%；融合3G版套餐累计完成13261发展量渠道占比达到12.54% 2G融合手机版套餐累计发展13.9193万户，公司总发展量渠道占比已达到26.12%，携号转网业务共发展4870件，公司占比将近30.76%。灵通升级客户共发展12203户。同时，1-11月份呼叫中心营业厅共计办理各类业务3.0197万笔，涉及有费业务13639笔，收费517.5957万元。

二、服务品牌和客户感知得到提升，取得良好的社会效益。10010客服平台“服务快车通万家”品牌建设，最大优势就是可以“7X24“小时地提供服务，客户可以不受时间和地域的限制，只需打个电话提出业务办理需求即可，无需自己去营业厅往返奔波，越来越多的客户体验到“足不出户，享受服务”的方便与快捷，并开始习惯甚至依赖于10010客服平台提供的贴心服务。同时，此成果对服务内涵进行了延伸和深化，使普通的公众客户也能享受到个性化通信业务解决方案和免费配送服务，2010年共有近8万客户享受到免费配送上门服务，2011年1-11月已为客户免费配送手机卡及终端15.9万件。无论是10010的服务品牌，还是客户感知都得到明显提升，获得了良好的社会效益。

6.华为的最佳采购实践 篇六

我们都知道一个企业业绩的好坏很大程度上取决于企业员工的表现。同样的道理，一个呼叫中心的绩效表现也是由其员工队伍来决定的。所以有一句话常说：只有满意的员工，才有满意的客户。因此，雇用和保留优秀员工是呼叫中心整体运营战略的一个关键组成部分。本文借鉴了世界著名的专业人力资源服务公司PeopleScout的研究和调查结果，并结合自身的项目实施经验，总结出了十项招聘和保留优秀员工的最佳实践。

1.招聘高素质员工：呼叫中心应该有完善的人才选拔机制，标准、完善的筛选流程，确保能够识别和区分高素质人才。最好是通过一个多层次的，高效率的面试选拔流程，快速筛选出合格员工，确保高素质的优秀应聘人员能够被准确识别，并安排到合适的岗位。

2.培育并形成追求卓越绩效的文化氛围：有才能的员工期望在整个组织内都非常优秀。给员工以充分的授权与空间，鼓励他们在各级各个岗位上都能为企业及呼叫中心创造价值。同时，他们的责任与义务也就很自然地体现在工作岗位上。为各项目标建立一个“骄傲因素”，从而创造一个人人都在努力为实现工作目标作出自己的贡献的氛围。从本质上讲，客户的满意对呼叫中心员工的重要程度应该与对负责客户服务的总监或经理的重要程度是同样的。

3.保持灵活：呼叫中心每天都在努力满足客户的需求并同时协调着成百上千员工的班次以及个人要求。有才能、有经验的员工会对保持灵活，充分考虑到员工工作与生活平衡的雇主回报他们的忠诚和业绩。实行严格的、死板的排班制度的呼叫中心将会失去很多优秀的员工，从而也失去了人才优势。呼叫中心，尤其是大型呼叫中心，应该设立专门的岗位来负责员工班次及相关事务的管理，在保证服务水平的前提下尽量满足员工的个性化需求。根据PeopleScout公司的调查结果，那些充分考虑并照顾到员工的学业、家庭以及个人喜好的呼叫中心往往具有较高的员工保持率。增加一个专职岗位的回报则是平均每年有超过20个的员工留下来继续为呼叫中心工作。（方向，努力吧！）

4.认可、认可、还是认可：呼叫中心期望员工取得好的绩效，而毫无疑问，员工需要自己的努力被充分肯定和认可。除了月度和年度的最佳绩效奖励之外，呼叫中心还需要以更多种有意义的方式表达对员工业绩的认可。金钱激励仅仅是

员工认可的一种方式。呼叫中心应该鼓励各级管理人员走到员工中间去，亲自祝贺并感谢做出出色业绩的员工。例如，为了表达企业对呼叫中心每一位员工的感谢，可以在员工生日的时候由企业分管服务的副总裁或总监亲自在生日贺卡上写上祝词并递交给员工，表达对他们的工作对企业的贡献的认可，并让员工知道你是多么高兴有这样出色的员工作为你的团队的一员。多采取一些有创意的做法来表达对员工的认可。切记最能打动员工的认可和激励并不一定总是金钱方面的。

5.员工激励，对症下药：员工激励是让员工保持工作热情和积极工作态度的有效方式。当制定一项激励计划时，很重要的一点就是要清楚地知道激励可以为呼叫中心带来的回报是什么。例如，在呼叫中心的工作环境中，员工的出勤和守时是非常重要的一项运营要求。为了提高员工的出勤率和守时率，呼叫中心可以制定一项相应的激励措施。呼叫中心可以规定出勤率或守时率达到一定的水平，可以得到培训机会、额外休假机会、报销一定比例的车费、优先选择排班班次等等激励措施。并且，为了活跃气氛和保持员工的兴奋感，可以用抽奖的方式来决定谁最终得到相应的激励，形成良性的竞争氛围，逐步改善和提高全体员工整体的出勤情况。

6.分享信息：高绩效、有活力公司的一个共同特点之一就是信息沟通的及时、顺畅。通过及时让你的员工了解到呼叫中心当前的运营状况以及正在进行的一些工作，可以有效消除各种猜测、疑虑、误会，使员工明确自己的努力方向，更加专心地投入工作。例如，呼叫中心可以每周向全员发送一次“内部通讯”，把当前呼叫中心的运营及绩效状况及时通报给每位员工。还可以包含应该让员工知道的企业的一些整体相关战略决策信息，以及其它像内部活动、本周寿星、明星员工、最新成员、最佳分享、客户反馈等等多项内容。呼叫中心还应该充分利用网络优势，建立内部网站，让员工以更加方便、及时的手段随时了解各项信息，交流各种想法和建议。（我们有好多好多的类似信息，但沟通的及时顺畅不够，迫切需要在全面分享上加强加强再加强！）

7.注重员工发展：事业发展机会是员工激励的一项不可替代的重要手段，对很多员工来讲，也是他们最渴望的激励手段。呼叫中心应该为每一位员工，尤其是优秀的、有潜质的员工建立针对个人的员工发展计划，并定期回顾、检查和调整。是员工在呼叫中心不断得到技能素质和自身价值得提升。重要的是，呼叫中心还要针对员工的个人发展计划，制定相应的培训和辅导规划，岗位锻炼计划，并赋予相应的空间和授权，例如，技术改进小组、客户疑难问题小组、科学

排班小组、业务量预测小组等等，让员工在自我发展提升的同时，也为呼叫中心做出重要贡献。良好的员工发展空间可以有效降低优秀员工的流失率，更加有利于稳步提升服务水平，并节省了新员工招聘和培养成本。

8.建立导师制度，创建和谐团队：所有的座席，尤其是新员工和绩效落后的员工，需要一位有经验的员工作为“导师”，为他们的绩效提升和职业发展提供帮助和指导。呼叫中心应该提倡一种帮助、奉献、共同提高的团队氛围，在员工之间形成帮带互助，追求卓越的良好习惯。呼叫中心要采取各种有效的手段，让每一位员工都成为有价值的团队成员。

9.保持技术更新：通过不断采用新技术，呼叫中心可以更加方便、快捷地为客户提供最好的服务，并通过技术的更新，提高员工的工作效率，是员工的工作内容中尽量减少重复性、机械性的工作，增强员工的创造感及成就感，有效降低员工的流失。当然，技术的更新不能盲目追赶潮流，要综合考虑客户需求、竞争状况以及运营效率的改善等因素来进行决策。一个很好的办法是让一线员工组成技术改进焦点小组，在实际工作中自发发现呼叫中心技术问题，并给出建议的解决方案，或者建议应该采用的最新技术手段。通过团队的互动与协作，来共同发现和解决技术问题，呼叫中心可以不断有针对性地改进技术系统，并通过为员工创造才能施展的空间，有效挽留有技术潜力的员工。

7.华为的最佳采购实践 篇七

上海世博会的“城市最佳实践区”位于世博园区的E片区——一片占地15公顷左右的土地上, 包含55个城市的展示案例。这些展示案例都是国际遴选委员会按照“在自身领域内领先、具有创新意义且具有推广价值”的原则, 在来自全球的106个有效案例中挑选出来的, 人们用它们来诠释心目中最佳城市生活的方方面面, 引导未来城市的可持续发展方向。

代表罗阿大区参展的罗阿馆就是这些为数不多的城市最佳实践案例之一。

低能耗建筑典范

面积为3132平方米的罗阿馆高4层, 从外观来看似乎并没有什么奇特之处, 而包围着420根安吉翠竹的外墙面, 还会让人觉得整栋建筑依然搭建着脚手架, 永远也完不成似的。

“事实上, 它可是暗藏玄机。”罗阿大区议会副主席让·贝松告诉我们。为了尽可能地向人们展示什么是可持续发展的生活方式, 罗阿地区一直在推广鼓励低能耗的生态型建筑。除了在整个地区推广相关技术外, 四五年前他们还特别出资在区内建造了一幢“生态建筑样板屋”供来自各地的人参观。罗阿政府称这个样板屋叫做“生态建筑孵化器”, “人们在这里体验过了, 学习好了技术, 再把这些技术和理念带到各地去实践”, 让·贝松解释说。

一年多前, 中国的世博代表团来到罗阿地区参观时也专门拜访了“生态建筑样板屋”, 代表团成员大感兴趣, “我们要一个一模一样的, 就在上海世博园区里展示!”于是, 让·贝松请回了设计罗阿版“生态建筑样板屋”的建筑师让·菲利浦·奥巴内尔, 让他为上海打造一个全新版本的“生态样板屋”——罗阿馆。“基本上与我们在法国的那间屋子没什么不伌同”, 让·贝松说, “我们也希望世博结束后, 生态建筑的概念可以在上海得到推广”。

如何达到建筑能耗的最低化?罗阿馆的答案是空气质量管理、照明、取暖隔热、隔音、废物循环回收等方方面面都要兼顾到。在设计之初, 罗阿馆的设计师选择采用了低辐射中空双层保温玻璃以及一种叫做“保温砖”的热力石材作为主要的建筑材料, 除了能帮助隔绝太阳的紫外线辐射外, 还能让室内温度稳定;除此之外, 他们还采用冷暖通风交换机组代替空调以实现温度交换, 同时对平台的气体进行除潮;室内所有照明设施采用节能灯组, 可按照日照情况来进行亮度调节。整栋建筑包括照明、采暖、空调、通风以及电信用电等方方面面, 电能消耗在每年100千瓦时/平方米, 大约仅是同样面积普通建筑的1/4。

除了借助高科技的力量来节约能耗, 在外观上采用翠竹则是建筑师的另一个巧思。这些直径7厘米左右的竹子将整个罗阿馆团团围住, 从外面看仿佛是又加了一层植物墙。在屋顶以及西侧墙面上, 设计师特别安装了一个所谓的“植物墙系统”, 即利用“竹墙”与真墙之间的空隙安放空气进化过滤装置, 用来为大楼除湿以及净化空气。在暴风雨里这些装置能引流雨水, 炎炎夏日里则能阻挡过多的阳光射入大楼内部。

“用竹子来做建筑材料是我们到了中国以后才有的灵感, 在法国我们采用的是来自非洲或拉丁美洲的木材, 但既然这个大楼是为上海世博会打造的, 我们希望尽量采用本地材料。我们留意到在上海有许多大楼在建造时会用竹子做脚手架, 以前的中国人甚至还用竹子建造房子, 我们于是就想到为何不用竹子呢?”设计师说。于是充满中国特色的竹子外观现在似乎已经成了罗阿馆在建筑美学上最大的特色, 利用竹子使得原本平凡无奇的4层建筑充满了多变性:从空中俯瞰, 大楼就好像是漂浮在竹林之中, 而来自法国的艺术家则会在一面竹墙上作画, 角度不同, 就会看到截然不同的3幅画作, 十分别致有趣。

伌光明之城

伌伌伌伌点点萤火虫在空中飞舞、瓢虫在绿叶上散步、郁金香花瓣间泛着晶莹的光泽……一切仿佛就像是一个光影交织的梦幻花园。上海世博城市最佳实践区的灯光布置正进入最后调试阶段, 这一切都是因为罗阿馆, 它承担了城市最佳实践区内的所有灯光布置。

这个叫做“光明之城”的项目也是罗阿大区选送的参展项目之一。“我们都知道在灯光照明方面, 中国也有着非常悠久的传统经验, 我们也是。位于罗阿大区内的里昂市是世界闻名的灯光之都, 我们每年12月底就有一个为期4天的灯光节, 届时整个里昂都将笼罩在五光十色的灯光之中。我们将包括教堂、剧院等在内的所有公共建筑都用灯光的方法凸显出来, 几百万群众集聚于城市的街道上, 参与狂欢, 中国朋友觉得不错, 所以他们要我做。”让·贝松告诉我们, 这次城市最佳实践区内灯光布展的灵感就来源于里昂地区。

让·贝松介绍说, 里昂拥有着世界上最先进的灯光技术以及最新颖的创意构思。这次在城市最佳实践区内, 罗阿大区将展示4种照明:运用于主通道的城市功能性照明、展馆外立面和广场膜结构上的建筑照明、世博会每晚灯光秀所用到的节日性照明, 以及未来馆烟囱“和谐塔”的照明。其整体的设计定位将把上海世博会打造成一个色彩缤纷的大花园, 以光和影来呈现“亲近自然”这一主题。

来自法国的灯光艺术家们将在各种建筑的外立面上营造出动物、植物及各种有趣的图案, 而诸如七星瓢虫在绿叶上翻身等令人忍俊不禁的动态画面也会在建筑的外墙上呈现出来。同时, 城市最佳实践区道路上的60多盏照明灯被设计成郁金香花瓣的形状。

而作为上海工业遗产保存下来的未来馆烟囱“和谐塔” (La Tour Harmony) 的照明则是整个项目中最激动人心的。整个塔身通过投影实现照明效果, 并和周围其他建筑墙面上的投影形成统一的连贯效果:萤火虫在未来馆烟囱及其周围建筑的表面盘旋飞舞, 随即又幻化成一阵阵美丽的流星雨, 从烟囱上方纷纷坠落。同时, 烟囱的顶端将会设置一个气象照明灯, 根据不同的天气变换灯光颜色。

8.人才梯队建设最佳实践 篇八

这些企业一个共同的特点是：规模大，业务持续发展，人才是驱动绩效的利器。他们均在梯队建设方面不遗余力，投入了巨大的人力、精力和财力。

在人才梯队建设方面，他们有哪些共性的实践做法呢？

高层领导的重视和参与

在这个方面，GE的原CEO韦尔奇是典范。韦尔奇曾说“领导人是我们最重要的产品”。他花费至少一半的个人时间用于培养领导人。韦尔奇任CEO后，每月都要到GE的领导力发展中心两次，与GE最优秀人才面对面地交流，给他们上课。国内公司的高层领导，同样对核心人才的队伍建设工作投入了很大的精力。如华润公司举办“60班”，是一个高级领导人才发展项目，历时18个月，由董事长宋林亲任班主任。

以行动学习法为例，如果没有高层的发起和参与，这种方法的实际效果会大打折扣。

在各个层级培养梯队人才

梯队人才建设只有从底层开始，并在各个层级开展卓有成效的务实工作，才能确保业务需求的全面和持续满足。如2010年IBM出台的第三个领导力框架，是针对全球40万名基层员工，即IBMers，而不仅仅面向管理层。

人才是从基层开始成长的，只有经过多岗位、多层级的锻炼，才可能进入高层团队。基层这个底盘越坚实，中高层就有了更多选择的可能性。特别是对于那些以选拔内部人才为主的企业来说，从基层抓梯队建设就更为必要。而且，切记不能出现5年左右的时间都不进新人的现象，否则就会出现人才断层，靠拔苗助长的方式使用人才是有风险的。

对这些大企业而言，校园招聘是补充生力军的主渠道，从中产生未来的领导者。因此，他们都非常重视对大学生的质量把关。

企业不可能在各个层级、各类岗位的梯队建设上平均用力，他们多将主要资源集中在关键的战略性岗位的梯队建设上。即便是在这些岗位上，也会从关键岗位的下几个层级着手进行人才规划、盘点和培养工作。如联想集团2006年开始的高管后备梯队建设工作，确定了两类战略性关键岗位：一类是职能类领导岗位，把直接向CEO 汇报和隔级向CEO 汇报的岗位定义为关键岗位；另一类是经营类领导岗位，包括从CEO 岗位向下看三个层级。

以人才规划和能力模型作为基础

人才规划是梯队建设工作的指引，而人才规划是以战略发展规划和现有人才盘点为依据的。人才规划其实是基于预测做出的，特别是对于未来人才需求的预测。花旗是银行业中首先重视招聘市场营销人员的大银行。早在上个世纪70年代，花旗银行的总裁John Reed就认为，未来银行零售业的成功必须借助于一种全新手段，这种手段将以在消费者市场中合理地运用市场营销为基本方针，之后，花旗银行开始在从事消费者市场营销业务的公司中招募人才。90年代后，行业由买方市场迅速过渡到卖方市场，银行业务人员需要迅速由坐商转变为行商，花旗银行由于储备了大量的市场营销人才，就能迅速地适应市场发展的需要，其业务模式也迅速完成了转变，在其他银行业务停滞不前时，花旗逆市而行，反而获得了突飞猛进的发展。

能力模型是一个指引，为人才指明了统一的行动方向，而模型是以企业的价值观和战略作为基础的。如IBM最新的三个价值观是：成就客户、创新为要、诚信负责。同时，配合IBM一个战略重点即“智慧地球”，2010年IBMers新的领导力模型包含了9个元素：持续转型、拥抱挑战、做客户的成功伙伴、全球协作、帮助同事取得成功、建立互信、注重沟通实效、以理服人、以系统化观念指导行动。需要强调的是价值观的重要性，这类似俗话所说的“道不同，不相为谋”。韦尔奇对于价值观不同但业绩不错的人才很头疼，但最终还是担心这类人才的破坏性，而以不使用为结局。华润最近的领导力模型也是为适应组织转型和战略服务的，它包含了三个方面八个要素，如下表所示：

遵循70/20/10法则，实施人才加速成长项目

全球最佳实践证明，主动的、有系统的人才培养和自然成长、靠天吃饭式的人才成长模式相比，其成效存在天壤之别。在人才成长方面，这些企业也都遵循了70/20/10法则，如下表所示：

如IBM大中华区董事长兼首席执行总裁钱大群在谈及提升个人能力的方法时说：“对于IBM的高阶主管，我们主要通过三个途径进行个性化培养。第一，课堂学习，比重一般为10%。第二，向他人学习，大约占20%，比如导师制、见习制、为高级管理人员担任行政助理等方式。第三，也是最重要的方式，是在工作中学习。”

其中，在工作中学习不是靠自然发生，而是依靠一套制度作为保障，如职业发展通道制度、交流轮岗制度等。特别要提的是职业发展通道制度，它是人才成长的根本制度。当组织明确了职业发展通道后，人才就会对照各个职位序列的标准自觉学习和成长，即“不用扬鞭自奋蹄”。

多使用“人才九宫格”进行人才盘点

在梯队建设中，对人才进行盘点是非常关键的一个环节。许多企业都使用九宫格或类似的模式进行人才盘点，如下表所示：

人才九宫格按照业绩和潜能高低，将人才分为九个类别，放入对应的格子中。对不同格子中的人才的管理和使用应该采取不同的方式。如1格人才应尽快提拔使用，9格人才应考虑转岗使用。人才九宫格体现了人才管理的分类原则。

花旗银行也使用人才九宫格工具进行人才管理。其中，花旗对潜能高中低的定义很有特色。人才有三种潜能，从高到低分别为转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。转变的潜能，即具有提升到高一层级岗位上工作的能力和意愿。成长的潜能，即具有调动到同一层级更具复杂性的岗位上工作的能力和意愿。熟练的潜能，即能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识，在这个岗位上做下去。

有配套机制和文化理念宣贯作为支撑

人才梯队建设不是孤立存在的，需要配套机制和文化环境的支撑。在配套机制中，鼓励各级管理者培养人的制度非常重要。如华润集团《人力资源政策指引》第四部分“人才发展”中明确规定：

人才后备计划是培养组织发展能力的重要工作，是推动组织长期进步的系统保障。有意识、有计划地培养后备人才，是主要负责人的重要责任。

为了推动各级管理者培养人才，花旗银行制订了一种特别监督手段：把高级经理们所主管的部门能够为董事会输送人才的数量作为衡量其经营业绩的一个依据，即除了基本的经营业务指标外，花旗把如何对待下属作为考评经理人员的一个重要标准。

仅有制度是不够的，还需要把投资于人的理念进行宣贯，确保各级管理者从内心认同人才梯队建设的战略价值。