绩效考核理论资料（共11篇）
1.绩效考核理论资料 篇一
绩效考核检查个人准备资料
生 产 部
生产经理
管理月（周）目标计划、进度计划（总、月、周）、材料采购月计划、机械设备月计划、资金月计划、限额领料单、分包单位管理制度、各种隐蔽工程的报送程序、试块制作及各种材料留样记录、周检查记录、周例会记录、整改记录、验收记录、施工日记、处罚或奖励单、文件收发记录、月完成工程节点单、工程款审批单、月（周）度总结
高级施工员
管理月（周）目标计划、月（周）进度计划、工作检查记录、施工日志、处罚或奖励单、点工单、返工单、检查记录、整改记录、验收记录、放线记录、工序交接记录、限额领料单、月（周）度总结及各施工资料；
点工带班
管理月（周）目标计划、月（周）进度计划、工作检查记录、施工日志、点工考勤记录、打卡单、工人承诺书、包工单、工程款审批单、月（周）度总结及各施工资料；
安全员
管理月（周）目标计划、月（周）进度计划、工作检查记录、处罚或奖励单、检查记录、整改记录、十二本安全台账、员工学校、评文明工地资料的收集、月（周）度总结
普通施工员
管理月（周）目标计划、月（周）进度计划、工作检查记录、施工日志、检查记录、整改记录、放线记录、放线记录、月（周）度总结
技 术 部
技术经理
管理月（周）目标计划、施工组织设计、各专项安全施工方案、图审记录、交底记录、教育记录、技术复核记录、检查记录、复查记录、样板会签记录、变更联系单、文件收发记录、月质量安全检查报告、月考勤记录、月（周）度总结
资料员
管理月（周）目标计划、材料送检计划、技术资料、分包单位资料收集、月（周）度总结
商 务 部
商务经理
管理月（周）目标计划、预算资料、成本控制目标、总体用工量用料量、月实际成本与预算成本对比单、班组月完成工程量结算单、返工单的计算、泥工班清包工单计算、点工的计算、联系单的审核意见、方案的审核意见、结算资料、对账资料、月（周）度总结
物 资 部
物资经理
管理月（周）目标计划、月采购计划、月采购资金计划、月采购实际数量、月材料浪费及落手清检查报告、月（周）度总结；
仓管员
管理月（周）目标计划、进出物资登记、出门证、月底仓库盘存、采购单据、材料验收记录、月材料浪费及落手清检查报告、月（周）度总结；
财 务 部
会计兼财务经理
管理月（周）目标计划、月资金计划、财务报表、月成本消耗统计、成本分类统计分析、固定资产记录、月（周）度总结；
安 装 部
安装经理
管理月（周）目标计划、进度计划（总、月、周）、材料采购月计划、机械设备月计划、交底记录、检查记录、复查记录、整改记录、验收记录、整改单、限额领料单、施工日记、处罚或奖励单、文件收发记录、月完成工程节点单、联系单管理、月（周）度总结、安装预算资料及安装施工资料；
安装带班
管理月（周）目标计划、施工任务单、检查记录、复查记录、整改记录、验收记录、工序交接记录、施工日记、派工单、处罚或奖励单、计工单、返工单、月（周）度总结；
项 管 部
项管部长
管理月（周）目标计划、人力资源记录、绩效考核执行报告、月度总结、合同及制度编制报告、项目文化建设报告、制度执行报告、月（周）度总结；
2.绩效考核理论资料 篇二
一、KPI理论分析
KPI理论基础是“二八法则”即企业价值创造的过程中, 每个部门、员工的80%工作任务使通过20%的关键行为实现的, 对20%关键行为进行有效的管理和控制, 即可以保证80%任务的高质量完成。将其应用于企业绩效考核中, 可以作为对被考核者绩效可量化或可行为化的系统考核体系, 增值组织的战略目标, 当企业内部结构在KPI上达成共识的情况下, 企业内部各层员工可以实现工作期望、表现、未来发展等方面的沟通。可见将KPI理论运用到企业绩效考核中并不能通过单独的指标进行反应, 需要结合企业目标建立合理的体系。
二、结合实际案例, 分析KPI理论在公司绩效考核中运用
(一) 案例企业, 绩效考核体系问题分析
某公司现阶段应用的考核体系考核形式非常单一, 几乎所有考核都是通过被考核人员的上级主管实施, 这极易导致考核人员产生轮晕效应, 使考核结果的准确性和公平性难以保证;另外, 该公司在设置教学考核标准的过程中不仅为考虑其战略目标, 而且并未形成考核原则和层次分析法的量化, 这不仅难以保证考核结果的公认度, 而且准确性也较低。在绩效考核过程中考核人员和被考核人员之间并未进行有效的沟通, 企业在获取考核结果后并未将其与员工的职业规划、薪酬福利的相联系, 也没有结合考核结果为员工成长提供方向性指导;除此之外, 该企业的绩效考核中忽视了客户满意度评估和企业内部经营氛围引导, 这在一定程上淡化了绩效考核的价值, 为企业内部经营设置了阻碍。
(二) KPI理论在案例公司绩效考核中运用
为制定具有战略导向、与企业岗位设施相匹配, 能够增强该企业凝聚力的绩效考核体系, 该公司将KPI理论运用到绩效考核体系中, 遵循具体性、可度量性、一致性、现实性、时效性原则的前提下, 对该企业战略导向KPI分解。首先构建KPI体系主线, 现阶段主要利用目标-手段法和目标-责任法进行;其次, 建立KPI体系, 现阶段依据平衡积分卡、部门责任、岗位工作性质三种要素都可以建立KPI体系, 由于部门责任方法构建虽有利于调动各部门参与考核的积极性, 但对企业目标实现意义不明显, 而岗位工作性质方法构建使部门管理的难度提升, 缺少驱动性过程指标, 所以该公司选择平衡积分卡方法构建, 通过财务、员工、客户、企业内部经营四个维度实现绩效考核向绩效改进的过渡。再次, 结合该公司成功的关键因素确定一级KPI维度, 即财务维度、客户维度、内部管理维度、学习与发展维度四种;然后, 结合平衡积分卡原则和企业战略目标以及各部门的职责, 确定二级KPI维度, 例如该企业销售部门的财务维度可分为销售增长率、销售利润率、应收账款率、坏账率等二级KPI维度。然后, 确定该企业岗位级KPI维度, 岗位级KPI维度分为部门经理和普通员工两种, 部门经理KPI维度通常按照其岗位职责和岗位说明书确定, 例如销售经理的岗位职责是完成销售任务、制定市场营销策略、对员工销售行为进行管理, 组织员工开展针对性的培训、开发等, 所以其KPI维度也主要包括以上方面;而普通员工KPI维度的确定相比更为简单, 其可以职务说明书或鱼刺图为依据。通过逐层确定KPI维度可以形成该公司以KPI理论为基础的绩效考核体系, 为保证该公司战略目标能够通过绩效目标层层分解和传递, 要对关键业绩指标所对应的标准, 科学准确的确定, 以此保证关键业绩指标的可度量性, 例如该企业的销售部结合同行业水平和自身经验将销售增长率、销售利润率、应收账款率、坏账率的指标分别确定为5%、20%、97%和3%。为了使该企业重点考核目标在绩效考核体系中得到体现, 发挥战略导向作用, 成为该公司评价的重要标准, 该公司进行了KPI权重的设置, 通过结构、要素、角度三方面权重的设置, 该公司将财务维度、客户维度、内部管理维度、学习与发展维度的权重分别确定为40%、30%、15%和15%, 并结合各部门的工作性质和实际情况进行了KPI二级维度权重的设置, 例如该公司销售部财务方面的销售增长率、销售利润率、应收账款率、坏账率等二级KPI维度的权重分别为15%、15%、5%和5%等, 该公司在确定考核标准时, 确定有明确定性指标的权重以要素权重进行考核;而不明确的指标用角度权重考核, 并对不明确的指标进行尽可能的说明, 为考核提供依据, 例如团队协作能力作为不可确定的指标, 其优秀、良好、合格和需改进不同评估结果需要有明确的文字说明。
绩效考核的作用是为企业员工奖金分配、调直、调薪、培训、建立档案、确认个人发展和改进计划等方面提供依据, 该公司在确定运用KPI原理的绩效考核体系后, 尝试将其应用到以上方面, 通过实践分析总结发现, 将运用KPI原理的绩效考核体系应用于年终绩效奖的分配方面, 可以通过物质激励使员工对个人行为进行不断的修正, 有利于规范企业员工的行为;应用于调职方面, 可结合岗位所需人力资源的特征, 对员工的工作潜能进行评估, 及时发现可以胜任的员工, 然后对其进行短期锻炼, 若无法满足岗位需求, 可适当的给予改正考核期, 若仍无法满足岗位需求, 则及时调职, 为优化该公司的人员分配和人力资源构成, 提供有效的依据;应用于调薪方面, 以员工的工作性质、强度等因素为依据, 以其对公司的贡献为标准, 可以为公司保留住有价值的员工, 而且薪酬的有效调整, 有利于调动员工的工作积极性, 优化员工结构;应用于培训方面, 可以推动员工在具备企业发展现阶段所需要的专业知识和技术的同时, 使员工的技能和专业知识的掌握结合企业的发展战略进行不断的优化;除此之外, 在员工个人发展、改进计划、建立员工档案等方面也有积极的作用, 由此可见将KPI原理运用到企业绩效考核中, 对提升企业人力资源管理水平, 使企业内部员工逐层分解企业战略目标, 为企业战略目标提供有效工具等方面都具备积极的影响。另外, 结合该公司运用KPI原理的绩效考核的落实过程和结果可以发现, 运用KPI原理的绩效考核对员工的思想观念、员工的利益等方面都会产生影响, 所以运用KPI原理的绩效考核的落实需要相关领导的高度重视, 需要企业积极的开展相关培训, 使员工形成与其相匹配的思想观念, 并通过建立与之相适应的企业文化, 为其打造理想的落实环境;另外在组织制度方面, 利用公司奖惩分配机制、绩效考核机构、信息管理系统等为其公正公平的落实提供可能, 以此获取公司内部员工的支持, 实现企业战略目标的层层分解。
三、结论
通过上述分析可以发现, 现阶段企业在发展的过程中已经认识到绩效考核对企业人才发展战略的实现和整体竞争力的提升的重要作用, 并尝试将KPI理论运用到公司绩效考核中, 实践证明其不仅有利于企业绩效考核质指标体系的优化, 而且对保证企业人力资源稳定性, 挖掘人力资源潜能等各方面都有积极影响, 有利于企业的持续稳定发展。
参考文献
[1]张元明, 王挺.基于“KPI+360°”的光源建安公司绩效考核体系设计与实施[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2010, 07:22-23.
[2]杜颖, 王松林.基于深圳长松咨询公司营销部的KPI绩效考核应用研究[J].经济研究导刊, 2011, 26:78-80.
[3]晁世元, 王林, 王俊杰.基于KPI的LF公司绩效考核指标体系构建[J].生产力研究, 2015, 02:113-115+130.
[4]麦振大.基于KPI的通讯公司绩效考核管理系统设计与实现[J].中国新通信, 2015, 13:111.
3.绩效考核理论资料 篇三
[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调
一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性
绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。
1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。
2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:
(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。
(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。
（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。
根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。
二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状
1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。
2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。
3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。
三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路
1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。
2.部门、员工绩效关系处理方法
（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。
（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。
表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表
（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。
（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。
3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。
四、总结
企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。
参考文献：
[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003
[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1
[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001
4.绩效考核理论资料 篇四
人事考核的意义
是为了把握并评定员工的能力，运用考核表，按考核项目对员工担当职务所必须具备的能力，以及职务工作完成情况，做出评定，同时，也能使员工通过周围同事对自己的评价，更清楚地认识自己，能够更好地惊醒自我完善。
旧型表格缺点
1.片面性大，只有上级一个人的看法
2.主管对这个员工一贯的看法，局限于某些方面的打分
3.不同职位的要求不同，但表格相同，没有侧重点，缺乏指导
新型的诞生
一、考评人的范围
在实际操作中可以由公司人力资源部将每个员工的上级、下属、同事中最经常发生工作关系的人列出来（一般不超过十人），然后由员工同人力资源部确认后将考核表发给相应的考核者，填写后交回人力资源部。
二、考核表的设计
新考核的目的：认清自己、拓展自己、加强自律性、支持同事，相互信任 设立的考核项目：工作成果、受否负责、遵守诺言、沟通能力、接受挑战
填表时一定要举出事实的例子，且说明自己的看法，如果某些项目不了解可以不予置评，但只做评语不予举例子是不可接受的三、公布考评结果
被考评者看到的会是一个其他员工对他综合评价的结果，而不会知道具体哪个人对他做了何种评价。以上考核对员工不做打分，也不直接同奖惩、升降职等联系起来。
新考核方式的好处
1.客观性、公平性，多人考核一人制
2.合理性，职位不同侧重点不同
3.透明度，一开始员工不易接受，之前要做大量的准备工作，一旦实行，信任度和团队精神会增强
5.绩效考核理论资料 篇五
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为加强机关行政效能建设，改善机关作风，提高公务人员的用心性、主动性和创造性，提高办事效率和行政管理水平，根据《中华人民共和国公务员法》、中组部、人事部《公务员考核规定(试行)》
(中组发2号)和《新平县机关工作人员绩效考核办法(试行)》(新发24号)文件精神，**乡结合实际，全面组织实施绩效考核工作，并取得了明显成效，现将一季度以来绩效考核工作总结如下：
一、开展绩效考核的基本状况
(一)开展前期调研
为确保绩效考核工作的顺利实施，20xx年8月至11月，乡党委、政府组织相关人员深入站所、村组开展调研，就考核对象、考核资料、考核方式方法进行详细调查了解，透过调研，为制定方案打下坚实的基础。(二)成立领导小组
为加强绩效考核工作的组织领导，20xx年11月底，乡党委、政府成立了以党委书记任组长，乡长和党务副书记任副组长，涉及的站所长、纪检专干、工会主席、一般职工代表为成员的领导小组，并设立领导小组办公室在乡组织办，明确乡组织人事专干全权负责处理绩效考核工作的日常事务，确保了绩效考核工作的顺利推进。
(三)制定考核方案
在认真调研的基础上，乡党委、政府明确岗位分配和岗位职责，细化岗位指标，20xx年12月10日及时召开动员大会，全面部署绩效改革目的、好处和改革对象、改革资料。
20xx年12月15日制定了《**乡绩效改革实施方案》(讨论稿)，12月15日至20日，透过召开群众会、职工大会、党政班子会、党委会等形式，充分征求意见和推荐，认真借鉴和采纳群众和职工所提的意见和推荐，最后经全体干部职工三分之二以上人员同意后，自2016年1月1日起实施。
(四)全面组织实施
20xx年1月起，乡党委、政府按照职工透过的《**乡绩效考核方案》，首先明确岗位及岗位职责，由职工自愿报名、组织考察、群众评议的方式来决定各自的岗位，当同一岗位出现3人以上来报名，采取竞争上岗位，对没有人报名的岗位由组织研究决定，对个别的岗
位实现轮岗交流任职，全乡16个股级岗位全部调整充实了人员，做到人人有岗位、人人有职责。
二、20xx年一季度绩效考核工资分配状况
20xx年4月1日至5日，乡领导小组对照实施方案逐人逐条进行了检查考核，并按照考核分值计算出个人的一季度绩效工资，透过公示后报县财政局发放绩效工资，一季度共兑现绩效工资xx元，平均人均兑现xx元，最高绩效工资xx元，最低xx元，绩效工资差距不大，主要原因是一季度很多指标的数据难于计算，扣分和加分难度都很大。
三、绩效考核中存在的问题和不足
一是考核指标难于细化量化，个性是工青妇等群团组织
二是我乡在职大部分职工年龄大、文化偏低，加之空编较多，现有的人员满足不了岗位的职责要求;
三是部分职工对用扣他本人津贴来考核有意见。
四、下一步工作打算和意见推荐
一是完善绩效考核工作日常监督检查;
二是全面细化、量化指标，根据指标定分值、定工资;
三是加强痕迹管理。
推荐：一是县直部门对应乡镇的站所或业务人员，出台相关的考核资料，由乡镇直接来执行考核;二是县委、县人民政府能拿出必须的考核奖励资金，加大奖励的力度。
绩效考核工作总结精选范文5篇之四
时光荏苒，20XX年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，透过总结能够全面地对自我的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，带给参考和保障。因此，我做出如下总结。
一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成状况。过去的一年，绩
效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。
1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家用心参与，共同进步。
2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理(计时)员工的工作资料考核全面展开并取得了必须的成效，调动了员工的工作用心性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。
3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。
二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。
1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实状况相矛盾的不合
6.提升绩效考核的绩效 篇六
提升绩效考核的绩效绩效管理是企业经营管理的核心之一，所以绩效考核几乎是每个企业与生俱有的，因为管理者都了解赏罚分明的道理。不过是线条粗细之分，感性和理性评价之分，土办法和洋理论之分。不少先进管理工具也应时而生，如目标管理（MBO）、关键绩效指标考核（KPI）、360度考核、平衡计分卡（BSC）等，可谓仁者见仁，有些企业甚至经过多次外脑咨询会诊，以至于有人觉得绩效考核的工具、方法无非是管理者搞的花样文章、形式主义，产生抵触。笔者认为在肯定企业绩效考核普遍需求的同时，也要认清传统考核机制难以见效的原因以及建立科学的绩效管理的重要，从而提升绩效考核的绩效。
传统考核流程的弊端：“变、乱、难、和”
考核内容易变。考核目标设定脱离实际，有上级下达指令式的，有为追求业绩拍脑瓜得来的，再加上企业内外经营环境的变化，给设定上层目标带来偏差。差之毫厘，谬以千里。各级目标免不了在执行中多次修正，变化多于计划，员工习以为常后也乐得这样，为日后考核增添还价的砝码。
考核制度混乱。一是无法可依，有空可钻，尤其是牵扯到个人利益的关节，设立制度就好像给孙悟空戴金刚圈，会遭多人反对，万万不能触及；二是政出多门，各自为政，每个部门都插手考核，以示重要，增加权限；三是标准不一，难以公平，造成多得不一定多劳，升迁不一定有能力。四是内容模糊，难以掌握。为免受约束，制度条款往往留有余地，使数量化和具体化程度都较低，缺乏科学的考量工具。
难以考核。考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁，无所适从。如对制度的多样化解释，考核指标的变更，人为造成的政策倾斜，对宽严程度的攀比，定额标准的讨价还价，强调客观理由，考虑劳苦、疲劳及稳定大局，担心考核结果影响人际关系等，这些也使考核成本急剧增大。
平衡考核结果。乱哄哄的考核过后，在“兼顾公平”的原则下人为地捏合考核结果，有的干脆用倒退法，先设计结果再找考核由依据。“齐不齐，一把泥”，运用高超的“和稀泥”手段，多种激励调和方法来解决平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但对考核都有意见：“端起碗吃肉，放下碗骂娘”。
此种考核的弊端虽一目了然，却仍然或多或少地存在于一些企业中。
为何难以改变？
不愿做。
没有认识到科学管理的作用和绩效考核的重要性，认为不需要要那么多条条框框的约束，一个字——“干”，干出成效，只要以身作则，尽心尽力，就能取得成功，考核反而会使员工缺乏信任感，影响员工积极性。或安于目前状况，缺乏战略规划，不能做到居安思危。
害怕做。
1、怕损害了现有利益，怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变，挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势。滥竽充数者怕暴露真相；浑水摸鱼者怕丧失了既得利益，堵塞了方便之门；平庸者怕失去现有优势，安于现状，不愿进取。
2、怕自身素质不适应考核机制。对自身能力、智力、体力和承受力没有自信，怕在考核中被淘汰。
3、怕流于形式，没有效果。没有措施配套，人为左右考核结果，强调理由、讨价还价、攀比，造成法不责众，分配成了数字调整游戏，雷声大雨点小，白忙活一场。
不会做
虽能认识到原有制度的弊端，对科学的绩效考核有强烈的需求，但感觉问题象一
团乱麻，牵一发而动全身，想改而无从下手，最后只得望洋兴叹。
如何对策
了解自身环境背景
生产力要跟生产关系适合才能达到当期的最大绩效，所以在企业知晓考核的重要性以后，还要根据自身的情况，比如企业的行业特点及盈利情况，企业管理水平，企业文化，员工素质等，来确定一下绩效管理的基调。防止盲目借助外脑，得到千篇一律的药方。
系统化解决问题。单纯从加强考核入手是头痛医头的做法，对效率的促进作用是有限的，往往会半途而废。围绕经营目标进行目标管理，以绩效考核作为尺度衡量，以薪酬管理进行激励，可以形成一个小的闭环的管理体系。当然还可以拓展到员工异动管理、培训与员工职业生涯管理的应用等方面。在这个小体系中还需要用工作分析来打基础，有些会设计到组织结构梳理，岗位重新配置、职责合理安排等。
高层管理人员重视。改革需要推动力，没有公司高层的认可和推动，实施必然不成功。还需要高层管理人员身体力行、言传身教、以身作则，引导舆论宣传的方向，切忌叶公好龙，虎头蛇尾。
实施方案科学合理。注重实事求是。深入调查研究，结合实际情况，对症下药。一是注重机制建设，充分认可个人利益、局部利益，只有提高了个人和局部利益才能提高其绩效，从而全局利益才能提升。二是要具备很强的可操作性。方案设计严谨求实，充分考虑到企业内外的人文和经济环境，系统内部强调高效闭环，整体注重开放和延展性。
实施阶段循序渐进。做好充分准备，安排实施计划，拟定问题预案，做好宣传引导，教育培训。态度诚恳，加强沟通，因势利导地调动大多数人的积极性，使方案既有推动力，又有拉动力，借鉴“温水煮青蛙”和“让猫吃辣椒”的方法。防止因冒进而功亏一篑。
实施中的维护和修正。实施过程中必然会出现一些问题，需要及时灵活处理，分析问题的反馈信息。一些是客观因素造成的，正常出现的，须解释问题的由来，传授解决的方法，一些是由于方案不完善造成的，须对方案进行修正。切不可因噎废食，求全责备。
7.绩效考核理论资料 篇七
一、绩效考核概述
(一)绩效考核的概念
绩效考核是在组织战略目标的基础上,管理者和员工就目标达成共识,并运用特定的标准和指标,对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。研究表明,绩效考核不仅仅是具有心理学测量特征的控制工具,也是一个包含情景、认知和情感的社会化过程。完善的绩效考核制度不仅可以作为分配奖惩、人岗匹配、薪酬调整、教育培训以及业务改善等的依据,而且可以激励员工的工作热情,提高组织士气,进而改变员工的工作态度和行为,对个人绩效和组织绩效产生显著影响。
(二)绩效考核对员工心理的影响
绩效考核想要发挥积极、有效的激励作用,需要将组织赋予员工的任务目标转化为员工自我完善的内部动力,即将组织的需要与员工个人的需要相结合,通过激发员工的内在动机,使其在满足自我需要的同时促进组织目标的完成。研究表明,一般情况下中等强度的动机有利于任务的完成,可将员工的行为活动始终指向确定的对象或目标,当遇到困难和挫折的时候往往表现出更多的坚持性。因此,绩效考核的重点不应局限于如何监督、评价员工的行为表现,更重要的是激发员工的内在动机,形成自我发展的内部驱动力。
在绩效考核过程中,员工面临被他人评价的风险,无论考核结果还是过程都使员工感到压力,这种压力源于对管理者行为的不确定性和个人价值被低估的风险,因此绩效考核经常受到员工的抵触和反感。员工感知到的公平性将影响其参与绩效管理的意愿和自我发展的动机,只有当管理者对员工做出了客观评价,且员工主观上认同考核结果,以此为依据进一步做出奖惩、辅导等结果应用才能发挥激励作用。此外,员工的信任也对考核结果的认同产生影响,不仅影响员工对考核结果的归因,也会影响员工对考核公平性的感知。因此绩效考核的公平性和员工对管理者的信任程度对能否有效开展绩效考核和发挥绩效管理的激励作用至关重要。
二、公平性的相关理论研究
(一)绩效考核公平性
公平性并非是一种客观存在的衡量标准,而是基于员工个人有限理性的主观判断和心理感受。研究表明,公平性与工作满意度、组织承诺、组织公民行为等对组织有积极意义的行为和认知有正相关。在强调员工高度参与的绩效管理过程中,绩效考核是员工对公平性感知的关键环节。Smither(1998)指出,绩效考核对公平或公正最为敏感,若员工感知考核过程不公平、不公正,任何考核系统都将注定失败。Boswell和Boudreau认为,绩效考核的公平感主要指员工或个体对绩效考核过程和结果的公平感知。
(二)公平理论及其发展
公平理论(亚当斯,1965)认为员工的行为动机来源于自己与参照对象的回报和投入的主观比较,员工既关心自己的绝对回报也关心与他人比较后的相对回报,并以此对公平性做出判断。只有当员工认为现在的回报投入既与先前保持一致,又与其他同类型人员相当时,才认为是公平的,否则就会产生不公平感。当员工认为他人的回报投入的比例高于自己或者现在低于过去,就会产生不满的情绪,从而通过改变行为,或者降低自己的工作效率,减少投入或者要求增加回报达到新的心理平衡状态;当员工认为他人的回报投入的比例低于自己或者现在高于过去,往往却不会主动要求减少回报,在一定时间内对工作积极性有促进作用,当达到新的平衡状态后,会重新评估工作,调整个人期望,这时动机水平就会有所下降。从一定程度上来讲,动机的激发过程实际上是人与参照对象进行比较,做出公平性的判断,并据以指导行为的过程。
随着公平理论的进一步研究,Thibaut和Walker研究发现人们不仅关注结果公平,还关心用以到达结果的方法或工具,这种感觉就是程序公平,进而提出了程序公平和分配公平的概念。员工对绩效考核公平性的感知主要还是受到程序公平和分配公平的影响。
(三)绩效考核的公平性
程序公平是指人们所感知的决策制定过程的公平性。绩效考核的程序公平强调考核制度制定过程和执行程序对考核结果公平性的影响,关注考核过程的公平性对员工参与考核的态度和行为的作用。绩效考核程序公平的效应可以通过工具性模型和团体价值模型来解释。依据工具模型的逻辑,员工通过绩效考核过程的主动参与可以最大限度达到自身所期望的良好结果,是保障个人绩效水平得到客观评价的重要措施。从长期来看,公平的程序为员工通过绩效考核获得与投入相对应的回报提供了有力的保障。所以程序公平通常与人们对考核结果的正向态度正相关,如满意度、承诺。团体价值模型认为员工重视与组织的长期关系,绩效考核公平的程序表明员工在组织内是有价值的,个人的需求会被组织关注,所以程序公平也会与人们对组织的正向态度正相关,如信任和归属感。
分配公平指员工认为所接受到的绩效考核结果的公平程度。依据公平理论的观点,员工在评估结果的公平性上也会从自身与他人两方面来衡量。在组织中,不同岗位间有不同的绩效评估标准,无论考核标准采用哪种方法来设定,在劳动强度、工作时间、技能要求、知识水平和对组织目标的贡献等方面都会存在差异所以相对于员工对自身回报投入所做的绝对比较来说,与其他岗位间的相对比较更难以保证公平。如果由于个人回报投入被低估,员工对绩效考核结果感到不公平,通常会因自我价值保护倾向,向防止自我价值遭到否定的方向进行归因,否定考核结果,夸大考核过程的不公平性,产生对组织的不信任,降低对绩效管理的参与意愿。也许由于个体维护自尊心和荣誉感的需要,在短时间内会产生一定的反向激励作用,但长远来看,还是会伤害到员工的内在动机。
研究发现,程序公平和分配公平都会影响员工的行为和绩效且程序公平与行为之间的关系比分配公平更密切。程序公平也是信任的来源之一,公平的程序使用显示组织尊重个别员工的权利尊严,如果分配的结果对员工不利,但整个执行过程很公平,员工仍然会表现出信任。因此通过建立公平、透明的绩效考核制度给予员工发表个人看法的机会,根据客观数据考核避免管理者带有个人私利和偏见的评价等促进程序公平的方法更有利于增强员工对绩效考核的认同感,激发其内在动机,从而改变行为,提升绩效。
三、信任对员工感知公平性的影响
在日常工作中存在各种影响员工完成绩效目标的因素,管理者也无法对员工的整个工作过程进行监督、控制,因此考核结果很难做到绝对的客观、公平,这时员工对管理者的信任程度将会影响其对考核结果公平性的感知。
(一)信任的概念
对于信任的概念目前存在多种不同的解释,尚未形成统一的定义,Mayer在总结以往学者观点的基础上提出了自己的定义,并得到了管理学界的普遍认可,即“信任是一种主动示弱的意愿,在这种意愿下,由于信任者期待对方会做出有利于自己的行为,而不对被信任者实施监控”按照不同的依据,信任的具有不同的界定和分类。Mayer(1995)构建了基于信任来源的分类模型,该模型将信任分为能力信任、善意信任和正直信任三种类型,认为被信任者的能力、善意、正直三个维度的特征会直接影响信任者的信任水平。绩效考核过程中,通常是以管理者对员工的评价为考核结果的主要来源,因此这里主要指员工对管理者的信任。能力信任是指员工相信管理者具备在绩效考核中准确、客观评价自己的基本素质;善意信任是指员工相信管理者不会以自私为导向而伤害自己且会以员工或共同利益为优先;正直信任是指管理者能够不畏强势,坚持正道,有勇气坚持自己的信念,敢于反对其坚信是错误的东西。这三种信任同时存在,共同决定着员工对管理者的信任水平。
(二)信任在对绩效考核的影响
绩效考核的公平性作为员工主观的判断和心理感受,虽然可以依靠科学的方法一定程度上做到程序公平和分配公平,然而并不能保证员工绝对的满意。员工与管理者间存在着个人能力和信息方面的差异,如果员工对管理者的信任水平较高,面对程序和分配上存在的少许不公平,有可能会归因于自身能力不足或重要信息的缺失,从而减弱考核结果的不公平感;如果员工对管理者的信任水平较低,则会归因于管理者的个人能力缺失甚至质疑管理者的考核动机和人品,产生强烈的抵触情绪。善意信任和正直信任更容易使员工对管理者做出考核结果的动机产生积极的归因,从而形成更为和谐融洽的组织氛围,提高人际交往的质量,使员工感受到更多的人际公平。因此员工对管理者的信任会影响其对绩效考核的公平性感知和考核结果的认同。
相比较西方社会,中国社会处于相对低信任度的水平。面对绩效考核公平性可能带来的在信任损害,研究表明,当能力信任受损时,道歉对信任的修复最好;当善意、正直等与品行相关的信任受损时,否认对信任的修复最好。同时也发现,对于中国人来说如果品行信任受损,否认和道歉均没有效果,这可能与中国文化中对于品行、道德的重视和高标准有关。Ferrin(2007)检验了现实中经常出现的“沉默”的应对策略,发现在不同文化中,不论是能力还是品行受损,信任修复能力均处较低水平。因此,在绩效考核中应尽可能避免因公平性不足导致的品行信任损害。
四、结论
通过对绩效考核公平性和信任相关理论的梳理,可以看出,要想在组织内更为有效的开展绩效管理,一定要确保绩效考核的公平性,并利用科学的绩效考核方法改善组织内的信任关系。因此,首先需要营造公平的绩效考核环境,尤其是确保程序和分配的公平,正确理解绩效考核的理念和方法,打破员工与管理者间的壁垒,相互依托相互支持;其次建立真诚互信的企业文化,允许员工表达自己的意见,确保规则面前人人平等,提高员工对管理者的信任水平,改善组织内的信任关系,提升员工满意度;最后还需加强对管理者的培训,树立正确的考核理念,熟练使用各种绩效考核工具,提升考核技能,避免因晕轮效应、近因效应等评价者个人原因产生的偏差,造成员工的不信任。使员工与管理者自觉自愿的参与到绩效考核过程中来,真正做到统一目标、共同发展,从而发挥绩效管理的积极作用,促进组织的持续、和谐发展。
摘要：绩效考核不仅作为管理工具用来评估员工和组织的绩效,更会对员工的心理因素产生影响。本文试图通过对公平和信任的理论研究,探讨绩效考核的公平性和员工信任对绩效考核效果的影响,从而对指导绩效管理实践有所启发。
关键词：公平理论,信任,绩效考核
参考文献
[1]李亚文,绩效考核与信任的互动关系及管理对策研究[J].成都理工大学学报,2014,22(1):63-66
[2]高俊山&姜泽许,张黎明,绩效考核公平感对员工组织认同的影响路径[J].河北大学学报,2014,39(3):110-115
[3]张传洲,信任:基于组织公平的逻辑[J].胜利油田党校学报,2009,22(6):90-94
8.考核量表决定绩效考核成败 篇八
我们知道，绩效考核过程由绩效计划、绩效执行与辅导、绩效考核评价和绩效结果反馈四个重要环节组成。第一个环节绩效计划。必须明确考核主体、考核客体、考核指标、指标权重与目标值这五大因素，而这些因素最终通过考核量表反映出来。一般来说，考核主体是此岗位的上级，考核指标分为定性指标与定量指标，这些指标主要来自与此岗位相关的流程与岗位职责，指标数量不宜超过八个，权重设置要反映指标的重要性。这些任务完成之后，考核人和被考核人签字确认，考核人要对这些指标设置再次审核，被考核人要对上级要求的目标理解到位，这个动作必不可少。
第二个环节，绩效执行与辅导。在此阶段，绩效考核对象执行绩效计划，考核主体随时进行观察、记录，并提供必要的服务、指导和建议，协助达成绩效目标。此过程在考核量表中以“信息来源或事例”的形式体现出来，很多企业往往在这个环节执行不到位，比如考核对象隐藏问题、考核主体对信息不了解、考核主体对出现的问题没有及时进行指导或不会指导、考核主体没有养成记录的习惯等等。如何开展执行与辅导呢？在这里，我们推荐两个办法：第一，建立工作计划制度，每星期进行工作汇报；第二，考核主体可以对考核周期中重要事项采用派遣《工作任务单》的形式，通过《工作任务单》完成情况来了解考核对象的工作质量。只有做好这些工作，才会让绩效考核评价有充分的依据。
第三个环节，绩效考核评价。如果在前面两个阶段工作不到位，绩效考核评价难免主观片面。考核人在评价时，要对各种指标逐一评价，定量指标需要从相关数据提供部门提取数据，经过计算得出定量指标的分数，定性指标要参考工作任务单、工作汇报、重要事例等资料进行评估，确定等级分。在这里，定性指标的得分是评价出来的，因此企业要对定性指标做出等级规定，否则失去了标准。
第四个环节，绩效反馈。考核主体就评估的结果与考核对象进行沟通，发现不足，并就改进意见达成共识，直至形成改进计划，落实改进措施。我们经常说，绩效考核走形式，起不到真正提升绩效的目的，这与绩效反馈环节息息相关。在这个阶段，考核人和被考核人首先要对绩效结果进行沟通，在考核结果栏签字确认；在确认后，考核人要对完成情况进行总结，提炼出成功经验和失败教训；有了这些资料后召开绩效会议，考核人将好的经验推广，同时落实改进措施。这样，才能让绩效考核发挥提升绩效的作用。
以上四个环节，与考核量表紧密相关，所以说，考核量表决定绩效考核的成败。
9.考核过程资料 篇九
白彦花小学 2011年
“双高普九”考核过程
1.校委会
（1）整理调整小学布局、加强薄弱学校建设、合理配置教育资源、促进义务教育均衡发展的文件材料和档案。
（2）提供区教育局教育经费使用管理情况的资料和档案。（3）填报省、市报表中的相关数据。2．人事科：
（1）按照国家和省政府小学教职工编制标准，审核我学教职工编制。（2）完善我校人事编制管理制度，加强我校教师队伍建设。
（3）整理小学教师的资格认定、招聘录用、职务评聘、培养培训、继续教育、调配交流、考核等管理职能方面的文件和档案资料。
（4）整理均衡配置师资力量、骨干教师按比例向薄弱学校流动、调整优化教师队伍结构、加强教师队伍培训、提高教师队伍整体素质等文件材料。
（5）填报省、市相关表册。7．教科组：
（1）收集、整理义务教育入学通知书制度、学籍管理、加强流动学生监控、建立健全控辍保学机制、农民工子女、低保子女和留守儿童入学问题得到妥善解决等反映义务教育普及程度方面的档案资料。（2）整理有关学前教育和教育达标方面的档案资料。（3）整理有关德育工作和素质教育等方面的档案资料。
（4）整理课程改革、落实新课程计划、校本课程开发等方面的档案资料。（5）整理全面推进素质教育的有关资料。（6）整理校舍建设、教学设施配备等方面的资料。
（7）整理有关职业学校专业设置、形成骨干专业等档案资料。（8）填报省、市相关表册。8．电化教育中心：
（1）整理有关信息技术教育方面的文件、资料和档案。（2）填报省、市相关表册。9．教师进修：
（1）整理有关教师培训的档案资料。
（2）整理教育科研、新课程改革的有关档案资料。10．学卫生保健所：
（1）整理有关学校健康教育的档案资料。
（2）整理中小学生近三年的学生体检资料，填写有关报表。11．后勤服务管理中心：
（1）对辖区内校园办学条件及办园条件的情况进行摸底调查。（2）填报省、市相关表册。12．校舍设备管理中心：（1）整理校园校舍改造资料。（2）填报省、市相关表册。
六、实施步骤 第一阶段：宣传动员
成立实施“双高普九”工作领导小组及办公室，制定《巴彦淖市教育局关于实现“双高普九”的实施方案》，召开工作会议，审定通过实施方案，安排部署此项工作。
第二阶段：自查整改
各校园对照《巴彦淖尔市“双高普九”县（区）评估验收项目及指标要求（试行）》，做好自查工作，对存在的问题列出清单，提出整改措施和完成时限，完成自查报告。
第三阶段：迎接检查
教育局组成督导检查组，对学校“双高普九”工作情况进行督促、检查和指导，并对检查情况逐校反馈。我校继续对照指标体系查漏补缺，进行彻底整改。完成实施“双高普九”工作汇报，完成“双高普九”工作中形成的文件资料的收集、整理和装订工作。
第四阶段：完善提高
我校根据市政府对我校“双高普九”工作督导检查所反馈的意见和问题，统一安排，组织区相关人员认真整改，力争年底通过政府的督导评估验收。
七、保障措施
1．学习文件，提高认识。市政府对校“双高普九”工作进行督导评估验收，是促进我校高水平、高质量普及九年义务教育、推进教育公平、实现教育又好又快发展的良好契机。所以，我校要认真学习省、市文件精神，充分认识“双高普九”的重要意义，认真安排，扎实实施，确保达标并通过市政府过程性督导和评估验收。2．明确分工，落实责任。此项工作实行责任追究制。我校要与教育局签订目标责任书。“一把手”亲自抓，明确工作任务，安排专人负责，制定方案，分解任务，落实责任，完善措施，确保各项工作按时完成。我校个关口要相互配合，密切协作，形成合力，完成各阶段的工作任务。
3．加强联系，信息畅通。认真对照标准，逐项细查，核实办学条件达标情况，如实填写检查记录，及时解决上报的有关问题。我校将创建《“双高普九”简报》及时通报全区工作进展情况，确保上情下达，下情上报，信息畅通。
4．抓好培训，指导基层。我校有关科室要尽职尽责，对街办和学校的工作人员进行业务培训，严格按照各项标准和评估指标体系指导基层自查整改，及时上报有关问题，积极沟通，研究解决问题，力争达标。
10.审核员考核资料 篇十
质量管理基本要求
3.1一般要求
3.1.1施工企业应结合自身特点和质量管理需要，建立质量管理体系并形成文件； 3.1.2施工企业应对质量管理体系中的各项活动进行策划；
3.1.3施工企业应检查、分析、改进质量管理活动的过程和结果。3.2质量方针和质量目标
3.2.1施工企业应制定质量方针。质量方针应与施工企业的经营管理方针相适应，体现施工企业的质量管理宗旨和方向，包括：（1）遵守国家法律、法规，满足合同约定的质量要求；（2）在工程施工过程中及交工后，认真服务于发包方和社会，增强其满足程度，树立施工企业在市场中的良好形象；（3）追求质量管理改进，提高质量管理水平。
3.2.2施工企业的最高层管理者应对质量方针进行定期评审并作必要的修订。3.2.3施工企业应根据质量方针制定质量目标，明确质量管理和工程质量应达到的水平；
3.2.4施工企业应建立并实施质量目标管理制度。3.3质量管理体系的策划和建立
3.3.1最高管理者应对质量管理体系进行策划。策划的内容应包括：（1）质量管理活动、相互关系及活动顺序；（2）质量管理组织机构；（3）质量管理制度；（4）质量管理所需的资源。
3.3.2施工企业应根据质量管理体系的范围确定质量管理内容。施工企业质量管理内容一般包括：（1）质量方针和目标管；（2）组织机构和职责；（3）人力资源管理；（4）施工机具管理；（5）投标及合同管理；（6）建筑材料、构配件和设备管理；（7）分包管理；（8）工程项目施工质量管理；（9）施工质量检查与验收；（10）工程项目竣工交付使用后的服务。（11）质量管理自查与评价；（12）质量信息管理和质量管理改进。
3.3.3施工企业应建立文件化的质量管理体系。质量管理体系文件应包括：（1）质量方针和质量目标；（2）质量管理体系的说明；（3）质量管理制度；（4）质量管理制度的支持性文件；（5）质量管理的各项记录。3.4质量管理体系的实施和改进
3.4.1施工企业应确定并配备质量管理体系运行所需的人员、技术、资金、设备等资源；
3.4.2施工企业应建立内部质量管理监督检查和考核机制，确保质量管理制度有效执行。
3.4.3施工企业应评审和改进质量管理体系的适宜性和有效性。3.5文件管理
3.5.1施工企业应建立并实施文件管理制度，明确文件管理的范围、职责、流程和方法。
3.5.2施工企业的文件管理应符合下列规定：（1）文件在发布之前经过批准；（2）根据管理的需要对文件的适用性进行评审，必要时进行修改并重新批准发布；（3）明确并及时获得质量管理活动所需的法律、法规、标准和规范；（4）及时获取所需文件的适用版本；（5）文件的内容应清晰明确；（6）确保各岗位员工明确其活 动所依据的文件；（7）及时将作废文件撤出使用场所或加以标识。3.5.3施工企业应建立并实施记录管理制度，明确记录的管理职责，规定记录填写、标识、收集、保管、检索、保存期限和处置等要求。对存档记录的管理应符合档案管理的有关规定。
第四章
组织机构和职责
4.1一般规定
4.1.1施工企业应明确质量管理体系的组织机构，配备相应质量管理人员，规定相应的职责和权限并形成文件。4.2组织机构
4.2.1施工企业应根据质量管理的需要，明确管理层次，设置相应的部门和岗位； 4.2.2施工企业应在各管理层次中明确质量管理的组织协调部门或岗位，并规定其职责和权限。4.3职责和权限
4.3.1施工企业最高管理者在质量管理方面的职责和权限应包括：（1）组织制定质量方针和目标；（2）建立质量管理的组织机构；（3）培养和提高员工的质量意识；（4）建立施工企业质量管理体系并确保其有效实施；（5）确定和配备质量管理所需的资源；（6）评价并改进质量管理体系；
4.3.2施工企业应规定各级专职质量部门和岗位的职责和权限，形成文件传递到各管理层次。
4.3.3施工企业应规定其他相关职能部门和岗位的质量管理职责和权限，形成文件并传递到各管理层次；
4.3.4施工企业应以文件的形式公布组织机构的变化和职责的调整，并对相关的文件进行改进。
第五章
人力资源管理
5.1一般规定
5.1.1施工企业应建立并实施人力资源管理制度。施工企业的人力管理应满足质量管理需要。
5.1.2施工企业应根据质量管理长远目标制定人力资源发展规划。5.2人力资源配置
5.2.1施工企业应以文件的形式确定与质量管理岗位相适应的任职条件，包括：（1）专业技能（2）所接受的培训及所取得的岗位资格（3）能力（4）工作经历 5.2.2施工企业一个按照岗位任职条件配置相应人员。项目经理、施工质量检查人员、特种作业人员等应按照国家法律、法规的要求持证上岗。
5.2.3是施工企业应建立员工绩效考核制度，规定考核的内容、标准、方式、频度并将考核结果作为人力资源管理评价和改进的依据。5.3培训
5.3.1施工企业应识别培训需求，根据需要制定员工培训计划，对培训对象、内容、方式及时间作出安排。
5.3.2施工企业对员工的培训应包括：（1）质量管理方针、目标、质量意识
（2）相关法律、法规和标准规范（3）施工企业质量管理制度（4）专业技能和继续教育。5.3.3施工企业应对培训效果进行评价，并保存相应记录。评价结果应用于提高培训的有效性。
第六章施工机具管理
6.1一般规定
6.1.1施工企业应建立施工机具管理制度，对施工机具的配备、验收、安装调试、使用维护等做出规定，明确各管理层次及有关岗位在施工机具管理中的职责。6.2是施工国家局配置
6.2.1施工企业应根据施工需要配备施工机具，配备计划应按规定经审批后实施。6.2.2施工企业应明确施工机具供应方的评价方法，在采购或租赁前对其进行评价，并收集相应证明资料和保存评价记录。评价内容包括：（1）经营资格和信誉
(2)产品和服务的质量
（3）供货能力（4）风险因素
6.2.3施工企业应依法与施工机具供应方订立合同，明确对施工机具质量和服务的要求。
6.2.4施工企业应对施工机具进行验收，并保存验收记录。根据规定施工机具需确定安装或拆卸方案时，该方案应经批准后实施，安装后的施工机具验收合格后方可使用。
6.3施工机具使用
6.3.1施工企业对施工机具的使用、技术和安全管理、午休保养等应符合相应规定的要求。
第七章投标及合同管理
7.1一般规定
7.1.1施工企业应建立并实施工程项目投标及工程承包合同管理制度。7.1.2施工企业应依法进行工程项目投标及签约活动，并对合同履行情况进行监控。7.2投标及签约
7.2.1施工企业应在投标及签约前，明确工程项目的要求。包括：（1）发包方明示的要求；（2发包方未明示、但应满足要求；（3）与工程施工、验收和保养等有关的法律、法规、标准和规范要求；（4）其他要求
7.2.2施工企业应通过评审在确认具备满足工程项目要求的能力后，依法进行投标及签约，并保存评审、投标和签约的相关记录。7.3.合同管理
7.3.1施工企业应使用相关部门级人员掌握合同的要求，并保存相关记录。
7.3.2施工企业对施工过程中发生的变更，应以书面形式签认，并作为合同的组成部分。施工企业对合同变更信息的接收、确认和处理的职责、流程、方法应符合相关规定，与合同变更有关的文件应及时进行调整并实施。
7.3.3施工企业应及时对合同履约情况进行分析和记录，并用于质量改进。7.3.4在合同履行的各阶段，应与发包方或其代表进行有效沟通。
第八章建筑材料、构配件和设备管理
8.1一般规定
8.1.1施工企业应根据施工需要建立并实施建筑材料、构配件和设备管理制度。8.2建筑材料、构配件和设备的采购 8.2.1施工企业应根据施工需要确定和配备项目所需的建筑材料、构配件和设备，并应按照管理制度的规定审批各类采购计划。计划未经批准不得用于采购。采购应明确所采购产品的种类、规格、型号、数量、交付期、质量要求以及采购验证的具体安排。
8.2.2施工企业应对供应方进行评价，合理选择建筑材料、构配件和设备的供应方，对供应方的评价内容应包括：（1）经营资格和信誉；（2）建筑材料、构配件和设备的质量；（3）供货能力；（4）建筑材料。构配件和设备的价格；（4）售后服务； 8.2.3施工企业应在必要时对供应方进行再评价
8.2.4对供应方的评价、选择和再评价的标准、方法和职责应符合管理制度的规定并保存相应的记录。
8.2.5施工企业应根据采购计划订立采购合同。8.3建筑材料、构配件和设备的验收
8.3.1施工企业应对建筑材料、构配件和设备进行验收。必要时，应到供应方的现场进行验证。验收的过程、记录和标识应符合有关规定。未经验收的建筑材料、构配件和设备不得用于工程施工。
8.3.2施工企业应按照规定的职责、权限和方式对验收不合格的建筑材料、构配件和设备进行处理，并记录处理结果。
8.3.3施工企业应确保所采购的建筑材料、构配件和设备符合有关职业健康、安全与环保的要求。
8.4建筑材料、构配件和设备的现场管理
8.4.1施工企业应在管理制度中明确建筑材料、构配件和工程设备的现场管理要求。8.4.2施工企业应对建筑材料、构配件和工程设备进行贮存、保管和标识并按照规定进行检查，发现问题及时处理。
8.4.3施工企业应明确对建筑材料、构配件和工程设备的搬运及防护要求。
8.4.4施工企业应明确建筑材料、构配件和工程设备的发放要求，建立发放记录并具有可追溯性。
8.5发包方提供的建筑材料、构配件和设备
8.5.1施工企业应按照有关规定和标准对发包方提供的建筑材料、构配件和设备进行验收。
8.5.2施工企业对发包方提供的建筑材料、构配件和设备在验收、施工安装、使用过程中出现的问题，应做好记录并及时向发包方报告，按照规定处理。
第九章分包管理
9.1一般规定
9.1.1施工企业应建立并实施分包管理制度，明确各管理层次和部门在分包管理中的职责和权限，对发包方实施管理；
9.1.2施工企业应对分包方工程承担相关责任。9.2分包方 的选择和分包合同
9.2.1施工企业应按照管理制度中规定的标准和评价方法，根据所需分包内容的要求，经评价依法选择合适的分包方，并保存评价和选择分包方的记录。对分包方的评价内容应包括：（1）与经营许可和资质证明；（2）专业能力（3）人员结构和素质；（4）机具装备;(5)技术、质量、安全、施工管理的保证能力；（6）工程业绩 和信誉；
9.2.2施工企业应按照总包合同的约定，依法订立分包合同。9.3分包项目实施过程的控制
9.3.1施工企业应在分包项目实施前对从事分包的有关人员进行分包工程施工或服务要求的交底，审核批准分包方编制的施工或服务方案，并据此对分包方的施工或服务条件进行确认和验证，包括：（1）确认分包方从业人员的资格与能力；（2）验证分包方的主要材料、设备和设施；
9.3.2施工企业对项目分包管理活动的监督和指导应符合分包管理制度的规定和分包合同的规定。施工企业应对分包方的施工和服务过程进行控制，包括：
（1）对分包方的施工和服务活动进行监督检查，发现问题及时提出整改要求并跟踪复查；（2）依据规定的步骤和标准对分包项目进行验收。
9.3.3施工企业应对分包方的履约情况进行评价并保存记录，作为重新评价和选择分包方和改进分包管理工作的依据。
第十章工程项目施工质量管理
10.1一般规定
10.1.1施工企业应建立并实施工程项目施工质量管理制度，对工程项目施工质量管理策划、施工设计、施工准备、施工质量和服务予以控制。
10.1.2施工企业应对项目部的施工质量管理进行监督、指导、检查和考核。10.2策划
10.2.1施工企业项目部应负责工程项目施工质量管理。项目部的机构设置和人员配备满足质量管理的需求。
10.2.2项目部应按规定接收设计文件，参加图纸会审和设计交底并对结果进行确认。
10.2.3施工企业应按照规定的职责实施工程项目质量管理策划，包括：（1）质量目标和要求；（2）质量管理组织和职责；（3）施工管理依据的文件（4）人员、技术、施工机具等资源的需求和配置；（5）场地、道路、水电、消防、临时设施规划；（6）影响施工质量的因素分析及其控制措施；（7）进度控制措施；（8）施工质量检查、验收及其控制措施；（9）突发事件的应急措施；（10）对违规事件的报告和处理；（11）应收集的信息机其传递要求；（12）与工程建设有关方的沟通方式；（13）施工质量应形成的记录；（14）质量管理和技术措施；（15）施工企业质量管理的其他要求。
10.2.4施工企业应将工程项目质量管理策划的结果形成文件并在实施前批准。策划的结果应按规定得到发包方或监理方的认可；
10.2.5施工企业应工程项目质量管理策划的结果实施动态管理，及时调整相关文件并监督实施。10.3施工设计
10.3.1施工企业进行施工设计时，应明确职责，策划并实施施工设计的管理。施工企业应对委托的施工设计活动进行控制。
10.3.2施工企业应确定施工设计所需的评审、验证和确认活动，明确其程序和要求。施工企业应明确施工设计的依据，并对其内容进行评审。设计结果应形成必要的文件，经审批后方可使用。10.3.3施工企业应明确设计变更及其批准方式和要求，规定变更所需的评审、验证和确认程序；对变更可能造成的施工质量影响进行评审，并保存相关记录。10.4施工准备
10.4.1施工企业应依据工程项目质量管理策划的结果实施施工准备。、10.4.2施工企业应按规定定向监理方或发包方进行报审、报验。施工企业应确认项目施工已具备开工条件，按规定提出开工申请，经批准后方可开工。
10.4.3施工企业应按规定将质量管理策划的结果向项目经理部进行交底，并保存记录。施工企业应根据项目管理需要确定交底的层次和阶段以及相应的职责、内容、方式。
10.5施工工程质量控制
10.5.1项目经理部应对施工过程质量进行控制。包括：（1）正确使用施工图纸、设计文件，验收标准适用的施工工艺标准、作业指导书。适用时，对施工过程实施样板引路；（2）调配符合规定的操作人员；（3）按规定配备、使用建筑材料、构配件和设备、施工工具、检测设备；（4）按规定施工并及时检查、检测；（5）根据现场管理有关规定对施工作业环境进行控制；（6）根据有关要求采用新材料、新工艺、新技术、新设备，并进行相应的策划和控制；（7）合理安排施工进度；（8）采取半成品、成品保护措施并监督实施；（9）对不稳定和能力不足的施工过程、突发事件实施监控；（10）对分包方的施工过程实施监控；
10.5.2施工企业应根据需要，事先对施工过程进行确认，包括：（1）对工艺标准和技术文件进行评审，并对操作人员上岗资格进行鉴定；（2）对施工机具进行认可；（3）定期或在人员、材料、工艺参数、设备发生变化时，重新进行确认。10.5.3施工企业应对施工过程及进度进行标识，施工过程应具有可追溯性。
10.5.4施工企业应保持与工程建设有关方的沟通，按规定是职责、方式对相关信息进行管理。
10.5.5施工企业应建立施工过程中的质量管理记录。施工记录应符合相关规定的要求。施工过程中的质量管理记录应包括：（1）施工日记和专项施工记录；（2）交底记录；（3）上岗培训和岗位资格证明；（4）施工机具和检验、测量及试验设备的管理记录；（5）图纸的接收和发放、设计变更的有关记录；（6）监督检查和整改、复查记录；（7）质量管理相关文件；（8）工程项目质量管理策划结果中规定的其他记录； 10.6服务
10.6.1施工企业应按规定进行工程移交和移交期间的防护。
10.6.2施工企业按规定的职责对工程项目的服务进行策划，并组织实施。服务应包括：（1）保修；（2）非保修范围内的维修；（3）合同约定的其他服务；
10.6.3施工企业应在规定的期限内对服务的需求信息作出响应，对服务质量应按照相关规定进行控制、检查和验收。
10.6.4施工企业应及时收集服务的有关信息，用于质量分析和改进。
第十一章 施工质量检查与验收
11.1一般规定
11.1.1施工企业应建立并实施施工质量检查制度。施工企业应规定各管理层次对施工质量检查与验收活动进行监督管理的职责和权限。检查和验收活动应由具备相应资格的人员实施。施工企业应按规定做好对分包工程的质量检查和验收工作。11.1.2施工企业应配备和管理施工质量检查所需的各类检测设备。11.2施工质量检查
11.2.1施工企业应对施工质量进行策划，包括质量检查的依据、内容、人员、时机、方法和记录。策划结果应按规定经批准后实施。
11.2.2施工企业质量检查记录的管理应符合相关制度的规定。
11.2.3项目经理部应根据策划的安排和施工质量验收标准实施检查。11.2.4施工企业应对项目经理部的质量检查活动进行监控。11.3施工质量验收
11.3.1施工企业应按规定策划并实施施工质量验收。施工企业应建立试验、检测管理制度。
11.3.2施工企业应在竣工验收前，进行内部验收，并按规定参加工程竣工验收。11.3.3施工企业应对工程资料的管理进行策划，并按规定加以实施。工程资料的形成应与工程进度同步。施工企业就好按规定及时向有关方移交相应资料。归档的工程资料应符合档案管理的规定。11.4施工质量问题处理
11.4.1施工企业应建立并实施质量问题处理制度，规定对发现问题进行有效控制的职责、权限和活动流程。
11.4.2施工企业应对质量问题的分析，分级报告流程作出规定，按照要求分别报告工程建设有关方。
11.4.3施工企业应对各类质量问题的处理制定相应措施，经批准后实施，并应对质量问题的处理结果进行检查验收。
11.4.4施工企业应保存质量问题的处理和验收记录，建立质量事故责任追究制度。11.5检测设备管理
11.5.1施工企业应按照要求配备检测设备，检测设备管理应符合下列规定：（1）根据需要采购或租赁检测设备，并对检测设备供应方进行评价；（2）使用前对检测设备进行验收；（3）按照规定的周期校准检测设备，标识其校准状态并保持清晰，确保其在有效检定周期内方可用于施工质量检测，校准记录应予保存；（4）对国家或地方没有校准的检测设备制定相应的校准标准；（5）对设备进行必要的维护和保养，保持其完好状态，设备的使用、管理人员经过培训；（6）在发现检测设备失准时评价已测结果的有效性，并采取相应的措施；（7）对检测设备所使用的软件在使用前的确认和再确定予以规定。
第十二章
质量管理自查与评价
12.1一般规定
12.1.1施工企业应建立质量管理自查与评价制度，对质量管理活动进行监督检查；施工企业应对监督检查的职责、权限、频度和方法作出明确规定； 12.2质量管理活动的监督检查与评价 12.2.1施工企业应对各管理层次的质量管理活动实施监督检查，明确监督检查的职责、频度和方法。对检查中发现的问题应及时提出书面整改要求，监督实施并验证整改效果。监督检查的内容包括：（1）法律、法规和标准规范的执行；（2）质量管理制度及其支持性文件的实施；（3）岗位职责的落实和目标的实现；（4）对整改要求的落实。
12.2.2施工企业应对项目经理部的质量管理活动进行监督检查，内容包括：（1）项目质量管理策划结果的实施；（2）对本企业、发包方或监理方提出的意见和整改要求的落实；（3）合同的履行情况；（4）质量目标的实现。
12.2.3施工企业应对质量管理体系实施审核和评价。施工企业应对审核中发现的问题及其原因提出书面整改要求；并跟踪其整改结果。质量管理审核人员的资格应符合相应的要求。
12.2.4施工企业应策划质量管理活动监督检查和审核的实施。策划的依据包括：（1）各部门和岗位的职责；（2）质量管理中薄弱环节；（3）有关意见和建议；（4）以往检查的结果；
12.2.5施工企业应建立和保存监督检查和审核的记录，并将所发现的问题及整改的结果作为质量管理改进的重要信息。
12.2.6施工企业应收集工程建设有关方的满意情况的信息，并明确这些信息收集的职责、渠道、方式及利用这些信息的方法。
第十三章 质量信息和质量管理改进
13.1一般规定
13.1.1施工企业应采取信息管理技术，通过质量信息资源的开发和利用，提高质量管理水平。
13.1.2施工企业应建立并实施质量信息管理和质量管理改进制度，通过对质量信息的收集和分析，确定改进的目标，制定并实施质量改进措施。
13.1.3施工企业应明确各层次、各岗位的质量信息管理和质量管理改进职责。13.1.4施工企业的质量管理改进活动应包括：质量方针和目标的管理、信息分析、监督检查、质量管理体系评价、纠正与预防措施等。13.2质量信息的收集、传递、分析与利用
13.2.1施工企业应明确为正确评价质量管理水平所需收集的信息机其来源、渠道、方法和职责。收集的信息应包括：（1）法律、法规、标准规范和规章制度等；（2）工程建设有关方的施工企业的工程质量和质量管理水平的评价；（3）各管理层次工程质量管理情况及工程质量的检查结果；（4）施工企业质量管理监督检查结果；（5）同行业其他施工企业的经验教训；（6）市场需求（7）质量回访和服务信息。13.2.2施工企业应总结项目质量管理策划结果的情况，并将其作为质量分析和改进的信息予以保存和利用。
13.2.3施工企业管理层次应按规定对质量信息进行分析，判断质量管理状况和质量目标实现的程度，识别需要改进的领域和机会，并采取改进措施。施工企业在分析过程中，应使用有效的分析方法。分析结果应包括：（1）工程建设有关方对施工企业的工程质量、质量管理水平的满意程度；（2）施工和服务质量达到要求的程度；（3）工程质量水平、质量管理水平、发展趋势以及改进的机会；（4）与供应方、分包方合作的评价； 13.2.4施工企业最高管理者应按照规定的周期，分析质量管理体系运行的状况，提出改进目标和要求。质量管理体系的评价包括：（1）质量管理体系的适宜性、充分性、有效性；（2）施工和服务质量满足要求的程度；（3）工程质量、质量管理活动状况及发展趋势；（4）潜在问题的预测；（5）工程质量、质量管理水平改进和提高的机会；（6）资源需求及要求的程度。13.3质量管理改进与创新
13.3.1施工企业应根据对质量管理体系的分析和评价，提出改进目标，制定和实施改进措施，跟踪改进的效果；分析工程质量管理活动中存在或潜在问题的原因，采取适当的措施，并验证措施的有效性。
13.3.2施工企业可根据质量管理分析、评价的结果，确定质量管理创新的目标及措施，并跟踪、反馈实施结果；
11.绩效考核何时落地？ 篇十一
一直以来，业绩管理中的评估问题始终是管理领域的热点话题。正如绩效管理专家柳春鸣所说：“在中国，‘人治’与‘法治’的经典辩题更使‘评估’带着转变管理观念，建立现代企业管理制度的意味粉墨登场，成为我们本土企业人力资源管理变革的首要议题之一。从‘德、能、勤、績’到‘关键业绩指标(KPI)’再到‘平衡计分卡(BSC)’，无论业绩管理的世界潮流是在靠近还是远离评估，而我们则执著地把‘评估’奉为其根本。”可是，实际情况并非尽如人意，“评估”似乎并未给我们的管理者做出投桃报李的回应。
惠普转做绩效管理
绩效这个永恒的话题时下又显露出诸多新意，最让我们感到惊奇的就是一直以家族文化自诩的惠普也转向绩效管理，在这个转型中正遭受着绩效之痛。
一位惠普的创始人这样总结惠普的精神：“惠普之道，归根结底，就是尊重个人的诚实和正直。”与许多公司不同，惠普显然将员工视为自己人，而不是随时有机会就占公司便宜的雇员。公司没有作息表，也不进行考勤。职工可以从早上六点、七点或八点开始上班，只要完成八小时工作即可。这样每个人都可按照自己的生活需要来调整工作时间，惠普近十万员工的努力使惠普位居世界五百家最大工业公司前列，从而证明了休利特的信念：我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。
随着惠普的壮大，当新的CEO卡莉来了之后，积极推动惠普变革，把绩效管理提上了重要位置。几年来，惠普公司完全变了模样。一改几乎一样的员工“业绩”评测标准，启用新的评测标准，现在，惠普公司内部评测的周期，也从过去以年为单位，改变为半年甚至一个季度了。比如全面客户体验模式的一个指标是这样做的：惠普请一个顾问公司，在每个国家调查大部分客户，询问客户对惠普公司的总体感觉，并从1分到10分选择打分。这是一种全面的评估，而不是分别评估销售、产品或者服务。这种全面评估的分数就作为评测惠普公司在每个国家的分公司和部门的一个标准。这样才能让员工去思考，不是只做好自己的一部分工作，只有把所有工作全面地做好，才能赢得认可。
然而，在“人情味”很浓的惠普，强化绩效考核的同时也就意味着“竞争和淘汰”，裁员和高层离职给员工带来了巨大压力。绩效评估本来是各级主管行使管理职责的重要工具，但在很多企业，它却成了一个棘手的问题，常常令主管为难、员工不安，人力资源部更是感到头疼。
A公司的“人性化”评估
A公司没有系统的绩效评估制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是“良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主管所定的考评等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在饭桌上或打牌时进行！A公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得清清楚楚了。这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！
A公司的绩效评估制度存在以下问题：
1、考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录，对员工的绩效评分非常主观，导致员工对评价结果的不认同。考评成了走形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
2、主管没能在评估中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息，没能传达出公司的期望。
3、绩效评估没有为员工晋升、调动、加薪提供决策依据，而只是作为一个发放红包的手段。