管理者与管理学

管理者与管理学（精选11篇）

1.管理者与管理学 篇一

第一章 管理与管理者

1._____职能本身并没有某种特有的表现形式，总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。

A.计划B.组织C.领导D.控制E.创新

2.为了保证目标及为此而制订的计划得以实现，就需要有_______职能，通过对偏差的识别和纠正表现出来。

A.计划B.组织C.领导D.控制E.创新

3.管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演_______.A.人际角色B.信息角色C.决策角色

4.在________中,管理者处理信息并得出结论。

A.人际角色B.信息角色C.决策角色

5.在同不合作的供应商进行谈判的时候，管理者扮演的是____________。

A.企业家角色B.谈判者角色C.资源分配者

6.对于基层管理而言，最重要的是____________。

A.技术技能B.人际技能C.概念技能

7.___________对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理不重要。

A.技术技能B.人际技能C.概念技能

8.__________对于所有层次管理的重要性大体相同。

A.技术技能B.人际技能C.概念技能

9.著名的霍桑研究就是采用_______研究管理中人际关系的成功例子。

A.归纳法B.试验法C.演绎法

10.作为______,管理者把重要的信息传递给工作小组成员，作为______,管理者把信息传递给单位或者组织以外的个人。

A.监督者B.传播者C.发言人

11.在做出是否收购其他企业的决策中，管理者必须从多个角度出发全面分析拟购企业的目前状况及可能的发展余地等情况，这时管理人员需要的技能主要是 _________

A.诊断技能B.人际关系技能C.概念性技能D.技术技能

12.田力是某大型企业集团的总裁助理,年富力强,在助理岗位上工作得十分出色.他最近被任命为集团销售总公司的总经理,从而由一个参谋人员变成了独立部门的负责人.下面是田力最近参与的几项活动,你认为这其中的哪一项几乎与他的领导职能无关? ________

A.向下属传达他对销售工作目标的认识

B.与某用户谈判以期达成一项长期销售协议

C.召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况

D.召集公司有关部门的职能人员开联谊会,鼓励他们克服难关

13.关于管理的应用范围，人们的认识不同，你认为下列哪个说法最好？_________

A.只适用于盈利性工业企业；

B.普遍适用于各类组织；

C.只适用于非营利性组织；

D.只适用于营利性组织

14.管理人员与一般工作人员的根本区别在于_________

A.需要与他人配合完成组织目标；

B.需要从事具体的文件签发审阅工作；

C.需要对自己的工作成果负责

D.需要协调他人的努力以实现组织目标

15.越是处于高层的管理者，其对于概念技能、人际技能、技术技能的需要，就越是按以下顺序排列_________

A.概念技能，技术技能，人际技能；

B.技术技能，概念技能，人际技能；

C.概念技能，人际技能，技术技能；

C.人际技能，技术技能，概念技能

1.E2.D3.A4.C 5.B6.A 7.C 8.B9.B10.B;C11.C12.B13.B14.D15.C

2.管理者与管理学 篇二

一、管理科学与“管理之知”

求真是科学的目的。按照传统的说法, 科学是用仔细的观察和实验收集的“事实”和运用某种逻辑程序从这些事实中推导出的定律和理论。科学概念的形成有其历史, 在这一过程中物理学家伽利略起了非常重要的作用, 伽利略认为, 观察的事实可能符合也可能不符合人们承认的宇宙模式, 但是, 在伽利略看来, 重要的事情是接受这些事实, 并且建立符合这些事实的理论——这就是科学, 科学问题起源于人类在认识世界中产生的困难。科学所要解决的主要难题, 在伽利略看来就是不断修正这些“宇宙模式”, 使之符合人们观察到的经验事实———这就是求真的过程。具体到管理领域, 管理科学是对管理现象的科学解释, 或者说, 管理科学的目的是在求真的过程中获得“管理之知”。

二、管理技术与“管理之术”

致用是技术的目的, 技术问题起源于人类在改造世界以符合人类需要的过程中实际遇到的困难。技术问题产生于人类实际的或潜在的需要与当前条件不能满足这种需要的矛盾, 也就是改造世界的实践目标与现有条件不足以达到目标的矛盾。解决问题就是想出方案, 想方设法加入主观努力、技术思考和物质手段, 以便达到目标。因此, 与科学问题不同, 要解决人们在改造世界中产生的矛盾, 就需要从现存的东西推理到现时还不存在的东西 (如技术工具、解决方案等) , 而不仅仅是对现存的东西进行解释。具体到管理领域, 管理技术的目的就是“致用”, 通过管理技术制定一系列的工具、手段、规则等来实现管理的具体目标, 这可称之为“管理之术”。

并不是所有“管理之术”都来自于“管理之知”, 企业家的创新, 也很少是从管理科学中推导出来的, 例如电子商务盈利模式、丰田的看板式管理方法等看起来都不像是从管理科学中推导出来的, 而更像一种结合了经验、文化与灵感的混合物。从理论自身来看, 一些极为重要的管理理论, 其产生过程也没有遵循科学—技术—经济发展的线性模型, 例如法约尔的一般管理理论就更像是一个完善的“技术解决方案”。

三、管理哲学与“管理之道”

在管理科学、管理技术与管理哲学的关系中, 作为“管理之术”的管理技术并不全部都来自于作为“管理之知”的管理科学, 这阐明了德鲁克“管理的本质不在于知, 而在于行”的逻辑基础, 然而, 是不是作为“管理之术”的管理技术就能完全把握管理的本质呢?这需要我们从整体论的角度来认识管理。

整体论作为一种哲学思想, 可以追溯至亚里斯多德, 同时它也是东方自然观和思维方式的基本特质。存在着各种各样的整体论, 但各种整体论所共识的基点是“非加性”, 即整体不是部分的加总。基于非加性, 当我们逐一清楚了计划、组织、领导与控制之后, 也许我们仍然不能实施管理, 再往下一层, 当我们弄清楚了SWOT、环境、目标之后, 也许我们仍然不能实施一个完整的计划, 换言之, 管理是一个整体。从“管理之知”的角度看, 管理不等于有关组织行为、战略、营销、财务知识的简单罗列;从“管理之术”的角度看, 管理并不是所有细碎的管理规则的叠加。

管理作为一个整体, 其中的因果关系是极为复杂的, 多种原因与结果关系共存, 存在着一因多果、一果多因和多因多果等现象。在自然界中, 同样是适应自然界的水生环境, 自然界发明了几乎无限多的水生生物, 它们的身体结构存在无线差异。而在管理实践领域, 同样是适应市场竞争, 企业家们可以发明出多种多样的应对方法, 它们绝不是某一领域知识或规则的简单叠加或复合。换言之, 当进入到一个企业的整体环境里, 我们需要重新思考以前在组织行为、战略等各个分支领域内的知识或规则的适用性。

另外, 在传统的管理科学中, 我们通常强调上行因果关系, 上行因果关系的本质是从部分来解释整体, 认为整体是由部分所构成, 因此, 整体的因果关系能够分解为部分之和。然而, 在整体论中, 还存在由整体到部分的下行因果关系, 例如, 在社会中人的行为受社会道德与规则的约束, 主要约束力不是生理或心理因素。所谓下行因果关系就是处于低层次的所有过程受到高层次规律的约束, 并遵照这些规律行事。因此, 管理的研究应该从整体的“管理之道”下行至“管理之知”和“管理之术”, 而非相反。

佛学意义上的“道”, 有几个含义, 其一指的是“能通”的意思, 即达到目的的途径, 例如通向天、人、阿修罗的是三善道, 通向地狱、恶鬼、畜生的是三恶道;其二指的是真理;其三指的是修行的方法。道家将“道”提升为万物的本体和来源, 这刚好符合整体论中的下行因果关系, “道”虽然难以精确说明, 但是, “道之为物, 惟恍惟惚, 其中有物, 其中有精”。从这个意义上, “管理之道”就是对管理作为一个整体的规律性的理解, 它包括对管理的本源、根本目的和根本手段的追问, 因此, 对“管理之道”的探寻属于管理哲学的范畴。

作为强还原论者的温伯格强调:你若想弄懂世界为什么是这个样子, 那你就必须弄懂基本粒子为什么会是它们现在这个样子。现代物理学已经证实温伯格观点的错误性, 微观粒子的不确定性具有内廪的特征, 著名的海森堡测不准原理就是关于微观粒子不确定的极好表达。只不过大量微观粒子的运动在常态下的统计现象, 才导致在宏观世界中我们经常感受不到那种不确定性, 即便如此, 复杂系统所揭示出的混沌、突变仍然经常提示我们这种不确定性的存在。曾经被认为是自然科学基石的物理学尚且如此, 涉及到人类社会活动的管理领域也理应如此。

从这个意义上说, 管理哲学虽然宏大, 虽然不体现为细节的“管理规则”或“管理知识”, 但管理哲学是直面管理实践的。因为“管理之知”和“管理之术”面对的都是管理的某一部分, 现实中的管理者不可能只面对部分, 如同医生面对的不是心、肝、肺而是人的身体, 管理者天然面对的就是一个整体。因此, 作为管理哲学研究对象的“管理之道”与“管理之术”一样, 具有现实实践价值且随着管理者的级别越高实践价值越大, 因为越是高层管理者, 越要从整体上把握一个组织。

管理哲学视角下的“管理之道”因为面对的是一个整体, 因此从其表现形式来看, 肯定是区别于“中层理论”的一种“宏大理论”。“中层理论”与“宏大理论”的区别是著名社会科学默顿在1968年提出的。默顿对以社会学理论总体系为目标的“宏大理论”批判道:这种社会学一般理论足以囊括观察到的社会行为、组织和变迁的所有细节, 并且足以指导研究者注意经验研究的一系列问题, 我认为这是一个不成熟和有害的信条, 我们还未准备好, 还没有做出充分的准备工作。因此, 默顿的策略是: (1) 创立可推导出能够接受经验研究的假设的特殊理论; (2) 逐步地而非一蹴而就地发展概括化的概念体系, 既能够综合各种具体理论的概念体系。

然而, 从整体论的视角来看, 若干“中层理论”的累积并不能形成一种掌握全局的综合性理论, 默顿关于逐步地“由中层理论建立宏大理论”的设想就普遍的社会科学而言并没有实现, 在社会科学领域中, 还没有一种宏大理论是依靠不断地累积中层理论而实现起来的, 相反, 大量的中层理论假设是在已经存在和不断出现的宏大理论的启发下而建立的。这足以说明, 我们不能累加“管理之知”与“管理之术”而成“管理之道”, 我们应该从哲学的角度展开对“管理之道”的研究, 这就是管理哲学作为一门学科存在的意义。

参考文献

[1]德鲁克.管理———任务、责任、实践[M].孙耀君, 译, 北京:中国社会科学出版社, 2005.

[2]吕力.管理学如何才能致用———管理学技术化及其方法论[J].管理学报, 2011, (6) .

[3]吕力.中国管理哲学的恢复与重建[J].管理观察, 2010, (24) :28-29.

[4]陈义孝.佛学常见词汇[M].台北:财团法人佛陀教育基金, 2003.

[5]温伯格.自然本性与还原论[J].江向东, 黄艳华, 编译.现代物理知识, 2003, (5) :3-7.

[6]默顿.社会理论和社会结构[M].唐少杰, 齐心, 译.南京:译林出版社, 2006.

3.管理变革与变革管理 篇三

普拉哈拉德和哈默尔以众多的业界巨头作为样本来分析组织变革与核心竞争力的关系,他们研究的对象包括施乐公司、通用汽车、IBM、西屋电气、大众汽车等企业。他们发现,面对市场变化和竞争态势,这些企业纷纷对组织进行了重组,采取了企业缩编、削减间接成本、员工授权、程序重新设计,及投资组合合理化分析等众多方式,但这些变革往往以失败告终。由此,他们得出结论,企业缺乏对未来战略的规划,而仅仅是热衷于对组织进行重组或再造,割裂了战略和竞争力的关系,这正是这些企业失败的原因所在。普拉哈拉德和哈默尔指出:“如果公司仅仅为了提升竞争力进行组织重整,其负面效果将完全抵消正面效果。”

组织变革本来就是为了提升竞争力的,然而,在普拉哈拉德和哈默尔调查的企业中,有相当多的公司在组织变革中却丧失了竞争力,难道组织变革与核心竞争力之间并无正相关的关系?他们的分析一语道破了天机:这些变革是“经理人”主持的,而不是“领导者”主持的。这就好比是让粉刷工来建造未来的大厦,让洗车工来设计新型的汽车。这里所说的“经理人”和“领导者”不是职衔,而是指组织变革主持人的自我身份定位。就拿风行一时的流程再造来说,最好的所谓再造,也不过是赶上竞争者而已,决不会出现真正的创新。组织重组也差不多,重组的目的往往是改正过去所犯的错误,而不是打造未来的辉煌。在大多数情况下,流程再造和组织重组只不过是“多拖了一点时间”而已,是在帮助企业维持现状。由此,他们得出结论,要想改进企业运营,必须向前看,构建适应未来竞争的企业架构,所以,管理变革必须与战略相结合,为实现战略而变革管理。

在中国,经理层对管理变革多有误解,往往认为变革是为了清除积弊,渡过危机。按照普拉哈拉德和哈默尔的提示,我们更应该从企业架构的角度来理解管理变革。企业架构是对企业多层面、多角度的建构和描述,为企业提供了一个如何发展的指南,其中包括运营模式、组织结构、流程管理、信息架构以及如何将它们有效融合的路径。在一定程度上,企业架构为企业的发展勾勒出路线、计划和蓝图,绘制出企业战略向日常运作转化的路径。现实中,脱离了战略的管理变革,实际上就是对企业架构方面的缺失进行修补。

普拉哈拉德和哈默尔认为,既然变革不能避免,既然变革无法逃避,那么,经理人面临的最主要问题就是:是面对危机被动应付变革,还是主动迎接变革?应变措施是受制于同业竞争者,还是由经理人主动制定?应变程序是仓皇应对、人人叫苦,还是持续且平和地进行?两人论述的核心,是如何处理好管理变革和变革管理的关系。

真正的领导者会根据战略需要变革管理。他们会对自己提出一系列问题:应该采取哪些做法来保证产业的发展会对自己更有利?打算在未来赢得领先地位需要从现在起就着手培养哪些能力?组织的变革怎样才能适应和掌握新的机会?作为一个企业,要不断地适应外部环境变化,寻找并界定核心竞争力,必须从管理上、组织上等各个方面进行不断的变革,但是这种管理变革不是被动的、盲目的,而是主动的、有计划的,使管理变革真正为企业服务,帮助企业获取核心竞争力。正如普拉哈拉德和哈默尔在“创造未来”时提到的,要把握未来竞争的机会,必须回答下列问题:“我们将来应建立何种核心竞争力?我们应开发哪些新产品及其对应的观念?我们应该建立哪些联盟?我们应该保护哪些刚开始发展的开发计划?我们应该追求何种发展目标?”实际上,诸如这样的问题正是对企业发展战略的明确定位,也是管理变革的方向。

明确变革的方向之后,就需要启动变革。启动变革的具体办法已经有相当多的论述,普拉哈拉德和哈默尔的特色,在于他们强调这种变革的战略意义。按照他们的说法,如果不是出于战略考虑,变革就不能获得核心竞争力。即便是口头标榜的核心能力,实际上仔细一考察,就会发现这种核心能力不过是昨日的胜利记录而不是明日的发展基础。因此,变革方案的设计和评价,都必须以战略为基准。

4.班级管理与课堂管理 篇四

班主任不仅担负班级管理的责任，同时也是班级的一名任课教师，不能将班级的教学时间和班级管理时间掺杂在一起。如果在课堂教学中掺杂班级管理，不仅挤占教学时间，还会扰乱学生的学习注意力，不利教学。班级管理应该在班会、自习等等时间进行，不可随意在课堂教学中就班级管理问题教育批评学生。

二、控制情绪，把教学中的情绪与班级管理中的情绪严格分开

要注意不要将班级管理中的负面情绪带到班级教学中，学习就是学习，管理就是管理，要让学生明白班主任的两个不同的身份：管理者和教学者，在不同的身份有不同的职责：管理和教学。让学生习惯上课时班主任教学者的身份和职责，上课时不为班级管理的事担心，注意力一切都放到学习中去。班主任既要有意识地这样去做，也要给学生灌输这样的思想，以共同营造这样的氛围。

三、走入学生，建立平等和谐的师生关系，让学生心情愉快地进行学习

所谓“亲其师而信其道”，高中生内心思想丰富，只有走近他，与之沟通交流，让学生亲近你，敬慕你，才可以引导他，帮助他。很多时候，只有少数学生主动地找到老师进行交流，而多数学生却是思想负担重重，不敢或不会亲近班主任，选择沉默。所以要班主任主动地接近学生，了解学生，打开学生的心结，有针对性的营造一个积极、高效、愉快、轻松的学习环境。

四、多给予学生鼓励，减少批评，即使批评也要笑着批评

5.人员管理与安全管理 篇五

4.1.1 概述

本实验室是为医院诊断、预防、治疗人体疾病或评估人体健康提供信息为目的，对来自人体的材料进行临床生物化学、临床微生物、临床免疫学，临床血液室、临床输血学、临床细胞学等检验的实验室。为保证实验室质量方针和目标的有效贯彻，根据工作需要，设置了相应的岗位，明确了人员职责范围，规定了各级岗位人员的职责、相互关系，并授予相应的权力，配备了相应的管理资源，保证本实验室检验工作的顺利开展及其业务活动的独立性、公正性。4.1.2 职责

组织机构的设置由实验室主任提出，上报公司批准。实验室主任负责职能的分配和资源的配置，任命关键岗位的人员，指定关键管理岗位的代理人。4.1.3 要求 4.1.3.1 法律地位

实验室是经瑞康祥跃医学检验实验室授权独立开展检验工作的机构．

4.1.3.2 组织机构

a.组织原则：保证在任何时候都能保持其判断的独立性和诚实性,并确保质量管理体系的有效运行。

b.机构设置：本实验室根据检验工作的需要及人员配置情况，内设11个工作部门，其中包括综合管理组、临检组、生化组、免疫组、微生物组、临床血液组、临床体液组、PCR组、皮肤性病组、标本组、血库组，实验室管理层设置了实验室主任、技术负责人、质量负责人。内部组织机构见附件1《内部组织结构图》。c.岗位设置：实验室设以下岗位。

科主任、技术负责人、质量负责人、综合管理组负责人、质量监督员、各专业组组长、检验人员、耗材管理员、仪器设备管理员、文控员、内审员、科教秘书。4.1.3.3岗位设置和职责

（一）科主任

1、全面领导实验室业务、行政、人事、财务、后勤工作。

2、组织贯彻执行国家和地方与检验工作有关的方针、政策、法规和制度。

3、组织制定和实施本实验室质量方针和目标，批准质量手册、程序文件和作业指导书及表格。

4、组织建立实施质量管理体系，制定、实施并监控实验室的服务和质量改进标准,实施每年的质量管理体系管理评审。

5、组织制定全实验室的工作计划和发展规划并实施,及时向上级领导请示汇报工作，完成工作目标责任及上级交给的其它工作。

6、规划并指导本科的科学研究、技术开发和教学活动；

7、明确实验室的组织和管理结构，调整各部门负责人，批准全实验室人员调配、考核、奖惩工作；

8、规定实验室各岗位职责、权力和相互关系,提供履行其职责所需的适当的权力和资源；

9、制定政策和程序和声明,采取措施保证其管理层和员工不受任何可对工作质量产生负面影响的、来自内外部的不正当的商业、财务或其它方面的压力和影响；

10、制定政策和程序，保证机密信息得到保护, 落实保护机密信息的各项措施所需的资源和责任人；

11、负责对技术负责人提出的委托实验项目进行审核,并与委托实验室拟定书面协议，报公司领导批准。

12、审核采购申请。

13、处理来自实验室服务的用户的投诉、要求或意见,对重大申诉处理的有关事项进行审批。

14、批准内审组成员及内审组长名单，批准内审计划和内审实施计划。

15、对合同评审进行审批。

16、与实验室相关方有效地联系并开展工作。

17、建立规范的实验室环境, 负责设施和环境/设备的合理配置和有效管理，18、负责公司感监控和生物安全工作的管理。

19、监控实验室内的全部工作，审批质控计划,以保证检验结果的可靠；

20、为实验室工作人员提供继续教育计划，并参与所在机构的教育计划,确保实验室具有足够的、有充分培训和经验记录的、有资格的人员，确保员工保持良好的工作热情,以满足实验室工作的要求。

21、负责对下级工作的监督和考核。

22、负责实验室人员的工作安排、考核和培训。

23、当下级的职、责、权发生失控时，负责协助调整。

（二）技术负责人

1、全面负责本实验室技术工作。

2、组织贯彻执行国家有关检验的法令、法规、技术标准和规范。

3、负责制定科研技术发展计划。

4、审核质量手册、程序文件

5、负责标准、规范的最新有效，组织各专业组负责人不定期对技术标准规范、检验程序进行有效性跟踪。

6、组织各专业组对合同进行评审。

7、审核本实验室作业指导书、检验方案、技术记录等技术文件。

8、提出委托实验项目，并收集委托实验室资料，组织对委托实验室的质量保证和检验能力进行考核评审。

9、根据工作的需要，提出仪器设备和计量服务的配置需求和采购申请,确认设备的技术指标是否能满足检验工作的要求。

10、负责对涉及技术方面的检验工作不符合项严重性进行评价，原因分析，组织技术复验工作；并跟踪检验工作不符合项的处理结果。

11、提出涉及技术方面的预防措施要求、编制计划和对各部门预防措施的有效性进行验证。

12、对问询者提供检验的选择，检验服务的应用，以及检验数据的解释等方面的建议；

13、负责组织制定各项环境控制目标,建立监控手段和记录措施；

14、负责组织新的检验方法、非标准方法的验证、确认。

15、负责组织实验室内外的技术交流、技术咨询工作。

16、负责技术人员技术培训、资质考核工作。

17、负责组织检验结果不确定度的评定。

18、组织开展新检验项目的准备、试运行和对试运行情况的评审。

（三）质量负责人

1、建立、实施、维持和持续改进质量管理体系，组织编制、修订质量管理体系文件并保持其有效性。

2、负责质量手册、程序文件、质量记录格式的审核。

3、负责组织本实验室体系文件的宣贯。

4、负责监督检验公正性的实施。

5、负责受理、回复客户申诉；

6、负责对质量管理体系的不符合项进行识别,对严重性进行评价，原因分析，提出纠正措施的要求并跟踪不符合项的处理结果。

7、负责提出质量管理体系的预防措施要求、编制计划和对各部门预防措施的有效性进行验证。

8、制定内审计划；提出内审组成员及内审组长名单；审核内审实施计划，组织质量管理体系内部审核，检查纠正措施完成情况并跟踪验证。

9、组织制定质量控制计划和适时质量控制计划；

10、组织质量控制活动的实施；

11、组织对质控数据进行统计、分析和可行性和有效性评审。

12、负责管理评审计划的编制和组织实施工作；编写相应的评审报告；并负责纠正措施实施的跟踪和验证工作。

13、定期向实验室主任报告质量管理体系运行绩效。

14、负责组织对质控活动的分析报告进行评审。

15、负责制订人员培训计划并组织实施。

16、负责本实验室员工、技术人员档案的整理、归档。

（四）综合管理组组长

1、全面负责管理小组的各项工作。

2、组织协调检验的质量保证工作。

3、编制实验室能力验证/比对计划和内部质控计划，并对质控数据进行统计、分析。

4、监控各专业组室内质控和室间质评工作。

5、组织监督工作的实施;

6、协助质量负责人对质量管理体系的运行情况进行检查。

7、负责编写各项规章制度、工作计划、工作总结。

8、对各项保密措施的实施进行监督检查,对监督检查中发现的问题及时向实验室主任报告；

9、负责生物安全/公司感监控的实施。

（五）各专业组组长

1、全面负责本组工作。

2、贯彻执行有关技术法规和规章制度，保证检验工作质量。

3、负责安排并参与本专业组的检验工作，监督指导本组人员按质量管理体系文件要求完成各项任务。

4、负责领用试剂、耗材并在使用中保证其质量。

5、协助综合管理组组长，对本组人员执行各项保密措施进行监督检查。

6、提出本组人员的技术培训和考核计划。

7、负责组织本组仪器设备的使用、维护管理。

8、负责本组安全管理。

9、负责对本组检验工作不符合项进行调查分析，采取纠正措施。

10、组织本组人员完成室间质评活动的试验及实验室间比对和能力验证试验及按要求开展室内质控;

11、提出设施和环境配置的要求，并对设施和环境进行日常管理。

12、负责区域内的环境卫生，保持实验场所的清洁、整齐、安静。

13、负责本组工作人员的工作安排、培训和考核。

14、负责本组的月总结、总结。

15、负责制定本组的工作计划。

16、负责组织本组新项目的开展。

17、负责本组检验项目的依据标准的跟踪。

（六）质量监督员

1、负责监督检验工作是否符合标准规范和程序的要求。

2、对监督过程中发现不符合质量管理体系要求的工作时，应及时纠正，有权对可能存在质量问题的检验结果进行复验或要求有关人员重新检验。当可能造成不良后果的行为，有权要求暂停检验工作。

（七）内审员

1、接受质量负责人委派，对质量管理体系实施内部审核。

2、负责制定并执行内审实施计划，编制内部审核检查表

3、负责对内审不合格项采取的纠正措施，进行跟踪验证。

4、负责编制内审报告。

（八）耗材管理员

1、负责编制检验试剂、耗材购置计划。

2、负责试剂、耗材的验收、储存、保管和发放。

3、负责确保库存试剂、耗材的质量。

4、协助公司设备科对供应商的资质进行调查；

（九）仪器设备管理员

1、负责设备的验收、标识、建档。

2、负责制定设备的校准计划表、设备校准周期表，并组织进行设备的送检、校准。

3、负责监督仪器设备维护保养工作。

4、负责办理仪器设备的维修、停用、报废手续。

（十）检验人员

1、承担与其职称相应的职责

1、按照标准、规范和作业指导书进行检验工作，并对其工作负责。

2、认真、如实填写记录、报告，及时反馈质量信息。

3、维护仪器设备并保障其正常运行，做好记录。

4、负责对设施和环境进行日常监控，保证设施和环境符合要求，并记录设施和环境的监控参数。

5、负责检验过程中样本的控制和检验后样品的留存、处置。

6、完成检验中的室内质控工作

7、严格遵守安全规定，执行安全规程。

8、拒绝不恰当的干扰，执行保证公正性的有关规定，维护检验结果的真实性。

9、对用户的信息负有保密责任。

10、负责检验方法的验证实验，并编制检验方法作业指导书。

11、负责检验新项目的开展与科教工作。

12、担负本岗位试剂、耗材的请领工作。

13、担负本岗位的整理工作。

14、担负本窗口服务与其他临时性工作。

15、参加公司和科内的会议与业务学习。

（十一）文档管理员

1、负责质量管理体系文件的分发控制。

2、负责档案的编号和保管，防止丢失、破损和随意借阅，遵循保密制度；

（十二）标本岗位

1、担负门诊顾客静脉血标本的采集、住院患者标本的接收。担负标本的处理、分发、保管工作，负责检验报告单的查询、分发。担负血常规抗凝管的制作和标本管的分发。

2、负责全科注射器、消毒液、棉签、棉球、抗凝管、普通试管、电脑打印纸等耗材及科内办工用品等物资的请领工作。

3、仪器设备的清洁、维护、保养工作。

4、担负实验室整理工作。

5、担负窗口服务及其他临时性工作。

6、负责实验室消毒隔离制度的执行。

7、负责本岗位作业指导书、程序文件的编制与修改工作。

8、参加公司和科内的会议与业务学习。

9、负责检验结果报告单的打印、分发、查询

（十三）科教秘书

1、在科主任的领导下，协助科主任分管科研、教学工作。

2、带头执行公司及科室科研、教学规章制度，并保证科研、教学规章制度在科室贯彻实施。

3、制订科研、教学工作计划，协助科主任完成科研、教学任务。

4、负责进修实习人员的安排和考核。

（十四）授权签字人

1、必须具备专业技术资格证书，授予相应专业领域的签字权利,对授予的专业领域的检验结果的完整性和准确性负责。

2、应直接参与或监督授权领域的检验工作，掌握授权领域的检验项目检测限制范围。

3、应该掌握授权领域的检验项目依据的标准、方法和作业指导书。批准授权领域的检验报告，负责对授权领域的检验结果进行判断、解释，必要时和临床联系，参与临床会诊。

4、应具有良好的专业水平和操作能力，及时发现/解决室内质量控制失控问题，了解授权领域的检验项目不确定度来源。

5、应掌握授权领域的仪器作业指导书，执行或监督仪器的保养、定标和质控，发现问题自己不能处理的应及时和维修工程师联系。

6、应掌握授权领域的质量记录、技术记录和检验报告，行使授权领域的质量记录和技术记录以及检验报告的检查权利。

7、应了解中国实验室认可的认可条件、实验室义务，只有通过实验室认可的项目才能使用中国实验室认可标志。

（十五）副主任技师职责

1、在实验室主任领导下，负责本专业的业务、教学、科研和仪器设备的管理。

2、负责解决本科复杂、疑难技术问题，参与疑难检验项目的检验及室内、室间质控。

3、负责本科主要仪器设备的购置论证、验收、安装、测试、定期检查和指导仪器设备的使用和维护保养。

4、负责业务技术训练和考核，担任教学任务，培养主管技师解决复杂技术问题能力。

5、掌握本专业国内外信息，开展并指导下级技术人员开展科研和新技术、新业务，总结经验，撰写学术论文。

6、临床病例会诊和讨论。（十六）主管技师职责

1、在实验室主任领导下和副主任技师的指导下进行工作。

2、熟悉各种仪器的原理、性能和使用方法，协同实验室主任、副主任技师制定技术操作规程和质量控制措施，负责仪器的调试、鉴定、操作和维护保养，解决复杂、疑难技术问题，参加相应的检验工作。

2、担任教学、指导和培养技师解决较难技术问题的能力，担任进修、实习人员的培训，并负责其技术考核。

3、了解国内外专业信息，应用先进技术，开展科研和新业务、新技术，总结经验，撰写论文。

4、负责复杂项目的检验及报告审签，参加临床病例讨论。（十七）技师职责

1、在实验室主任领导下和上级技师的指导下进行工作。

2、参加本专业仪器设备的调试、鉴定、操作、建档和维修保养，负责仪器零配件或器材的请领、保管、建帐，并做好各专业资料的积累、保管以及登记和统计工作。

3、根据科室情况，参加相应的检验工作，指导和培养技士及进修人员。

4、学习、应用国内外先进技术，参加科研和开展新业务、新技术，总结经验，撰写论文。

5、担任各种检验项目的技术操作和特殊试剂的配制与鉴定。（十八）技士职责

1、在实验室主任领导下和上级技师的指导下进行工作。

2、做好仪器设备操作、维护、保养工作和记录。

3、做好物品、药品、器材的请领和保管，以及各种登记和统计工作。

4、钻研业务技术，参与新业务、新技术的开展，指导实习人员工作。

5、负责检验标本的采集和进行一般检验工作，做好消毒灭菌工作。（十九）清洁员岗位职责

1、负责实验室的清洁卫生、工作台面、地面的清洁、消毒工作，确保实验室工作环境整洁和消毒效果符合要求。

2、负责实验室样本的消毒和玻璃器皿清洗工作。

3、负责实验室废弃物的安全处理工作。4.1.3.4部门职责

（一）质控组

1、在质量负责人领导下，确保质量管理体系正常运行。

2、协助质量负责人组织编写质量管理体系管理文件。

3、组织各部门进行测量不确定度的评定。

4、实验室间能力验证/比对、工作质量内部校核的组织实施。

5、负责检验人员考核、取证组织工作。

6、协助质量负责人实施预防措施。

7、进行预防措施的制定和实施。

8、完成相关记录的编制、填写、收集和归档前管理。

9、配合内部质量管理体系审核，并对审核中发现的问题及时进行整改。

10、提供本部门有关的报告资料，并负责纠正措施的制定与实施。(二)综合管理组

1、负责编制各项行政管理制度，并对执行情况进行检查。

2、负责检验标准、规范的收集、整理和分发。

3、负责文件的收发、处理、督办。

4、负责质量管理体系文件的分发控制。

5、负责采购工作的实施

7、负责仓储管理

8、负责存档资料的管理工作。

9、负责仪器设备的管理。

10、组织建立仪器管理档案，掌握全实验室仪器设备动态，办理和审核仪器设备的降级和报废。

11、负责编制检验设备的周期检定计划，组织实施。

12、进行预防措施的制定和实施。

13、完成相关记录的编制、填写、收集和归档前管理。

14、配合内部质量管理体系审核，并对审核中发现的问题及时进行整改。

15、对申请分包的项目，由技术负责人与质量负责人负责对承检单位相应的检测设备和资格进行确认，确保其检测能力符合要求。

16、确保本实验室所有从事技术工作人员和质控员、内审人员均应受过专业。

教育和培训，具有相应的技术资格和从事相应专业工作的实践经验。

17、对开展的项目配置满足检测要求的检测设备、设施、人员，并以检测实验室仪器设置表和分析表的形式表明和证实检测能力满足检测项目的要求。

（三）各专业组

1、组织实施各项检验工作，并按时完成。

2、执行国家现行有效的标准、规范,经确认的检验程序和质量管理体系文件，确保质量管理体系的有效运行。

3、根据工作的需要，提出试剂、标准物质和耗材的采购申请。

4、进行预防措施的制定和实施。

5、完成相关记录的编制、填写、收集和归档前管理。

6、配合内部质量管理体系审核，并对审核中发现的问题及时进行整改。

7、提供本部门有关的报告资料，并负责纠正措施的制定与实施。

8、进行项目的试运行。

9、负责本专业设备的购置申请的提出、使用、日常维护、定期维护。

10、负责对仪器设备的维护、保养，保证其处于受控状态和在有效期内使用。

11、提出试剂、仪器设备购置计划。

12、按要求做好各项原始记录，及时存档。

13、参加实验室间能力验证/比对、工作质量内部审核活动。

14、负责对本组的设施、环境条件进行控制。

15、负责编制检验报告。

16、负责采样工作的实施。

（四）设备科

1、负责组织对供应商的调查、评价和采购实施，并组织技术负责人和设备管理员对设备进行验收。

2、负责设备的采购，组织设备的验收。

（五）人事科

负责实验室人员的配置。

（六）市场部

负责收集客户的反馈意见。4.1.3.5 权力委派

为保证检验工作的正常运行，本实验室由科主任任命各级管理人员，见附件6《关键岗位人员任命书》。同时为防止本实验室在行政、技术、管理上出现真空，当实验室主任、技术负责人、质量负责人不在时，本实验室规定由以下人员代理行使相应的职权： a.实验室主任不在时，由技术负责人行使职权。b．技术负责人不在时，由质量负责人行使职权。c.质量负责人不在时，由技术负责人行使职权。

当出现上述情况时，由被代理人以书面形式委托代理人行使职权。4.1.3.6 保护机密和所有权

本实验室为保护机密和所有权，要求全体人员在工作中严格遵守《保护机密信息程序》。4.1.3.7实验室行为的公正、准确、诚实性的保证

本实验室公正性声明即为本实验室行为公正、准确、诚实性的保证。为确保所有人员不受可能对其检验工作质量的不良影响，要求全体人员在工作中严格遵守《确保公正性程序》。4.1.3.8监督工作的实施

为确保检验工作质量,本实验室按一定比例配置符合要求的质量监督员,由其对检验工作实施足够有效的监督并由质量监督员对其进行相关培训.4.1.4 支持性文件

4.1.4.1 《保护机密信息程序》 4.1.4.2 《监督管理程序》 4.1.4.3 《确保公正性程序》

6.中层管理与企业管理软件 篇六

那么，作为中层管理者，如何做好一个中层管理者？如何进行有效的管理？

很多管理者常常发现没有足够的时间去思考每一个方案或客户群，那可能需要几个月。”研究者说，“但往往把‘我们没有时间做这些’矫枉过正为‘我们应该相信直觉’。” 虽然所有优秀的管理者都应该能在巨大压力下果断作出决定，但他们也会错过良机，迅速作出决策时按习惯来。例如，一个经理雇佣一个人仅仅因为他是否在面试时有良好的眼神接触。“所以他们决定永远用这个标准，因为过去很有效。”研究者解释说，“但是他们不想想，欠缺眼神交流的人说不定会干得更好。有时当你按习惯作决定，事情可以做得妥妥当当，但那并不意味着这是最好的决定。如果你已经十年不变地做某件事，可能是时候重新考虑一下，应该稍微多想想了。”

很多企业使用企业管理软件来进行业务管理。管理软件不会因为个人的性格，脾气来影响决策层的决定。而是一切都以精确的数据来说明问题。用数据来分析帮助决策。每一个企业在增加利润的同时，控制成本和费用，可以对公司发展起到巨大帮助的是ERP管理软件。而人力资源管理系统则通过对人员的全过程管理，全面掌握人员的各种业务表现，这些数据可以客观评价公司每个人的工作绩效和能力。

7.目标管理与管理目标 篇七

一、重新认识目标管理深邃内涵及其价值

1954年彼得·德鲁克在其《管理的实践》中,第一次明确了目标管理的基本原理及方法,指出:“企业的目的、任务必须要转化为目标”。1957年麦克雷格提出自我激励理论,使目标管理更加完善。通用汽车CEO斯隆率先实施目标管理并取得巨大成功。此后,目标管理被广泛应用,在应用中发展,在发展中完善,成为企业管理不可或缺的现代管理方法。

(一)目标管理的内涵。

什么是目标管理?猿谷雅治认为,“目标管理就是建立目标、确定方针、排出日程、有效地完成它,并严格检查成果的企业内部管理体制”。士光敏夫则认为,“为了使企业充满活力,负责人必须实行目标管理”。德鲁克指出:“并不是有了工作,才有了目标,反过来,正是因为有了目标,才能确定每个人应该做的工作”。基于上述论述,目标管理是对企业生产经营活动全过程实行全面综合管理的科学方法,以预定理想的最终结果为目标,使各项管理都围绕目标的实现而进行的统筹运动,其内涵体现在以下四个方面:

1. 目标统领。

目标是方向,目标管理必须始终围绕着目标。总目标决定、要求分目标;分目标服从于总目标。

2. 综合管理。

目标管理不是单项管理,也不是专业管理,而是对生产经营全过程的全面综合管理,称之为管理之中的管理。因为目标管理是对人、财、物各种资源的优化,是对供、产、销各环节的协调平衡,是对各项管理职能的整合。综合管理显现出目标管理整体功能。

3. 统筹兼顾。

目标管理是统筹兼顾的动态运作过程。以目标为中心,以网络体系为基体,统筹兼顾实现良性循环——自我激励。这是目标管理的本质内涵。员工参与目标制定,体现员工期望值和企业诉求的结合。目标层层分解,体现个人、部门对目标认识的统一,为实现目标注入强大的内动力。

(二)目标管理的价值。

半个多世纪以来,目标管理缜密的理论指导价值和有效的实践使用价值,为企业做出了无以伦比的贡献。目标管理不仅是对企业管理的传承,更是创新发展,显示了传统管理不可比拟的优越性。一是目标管理把传统管理以事为中心的管理转变为以人为中心的管理。目标管理的过程是员工全程参与、有效自我激励的过程。员工既是管理的对象、客体,更是管理者、主体,确立了以人为本的管理理念。二是目标管理把传统管理“统治状态下的管理”转变为员工自主状态下的管理。传统管理领导是管理者,员工是被管理者,员工只能按照管理者的意志和指令工作,处于被动地位,主管能动作用无从发挥。目标管理,不管是领导还是员工,都是管理者和被管理者,都服从于目标,目标面前人人平等。帕金森指出:“目标管理是指各单位经理的工作,不是由上司决定,而是由单位的目标所决定。”这是企业管理的重大突破。三是目标管理把传统管理注重过程和方式的管理转变为注重要因和最终成果的管理,把“一揽子”管理转变“重点管理”,绩效考核突出最终结果。四是目标管理把传统管理“事后算账”转变为“事先控制”。目标制定、分解、实施、检查、评价的过程是一个控制过程,控制依据就是目标。要把对的事做好,首先要确定正确的目标,而不是把事做好却不管事正确与否。实践说明,目标管理不是忽视人的作用,而是以人为中心;不是机械程式化而是追求动态平衡,这正是目标管理的价值所在。

二、深刻理解目标是目标管理的关键因素

(一)目标及其作用。

确定目标是目标管理的起步。目标管理的成败关键在于能否制定恰当的目标。所谓目标就是希望达到的成果和结果(程度、水平),这是企业努力的方向。确定了目标,也就确定了企业的经营方针,为目标管理指出了方向。目标体现出企业在外部环境特别是市场上的地位、角色,体现未来的发展趋向,是目标管理的依据。一是要素优化作用。目标通过对管理职能协调,实现对生产经营的各要素的优化,有效发挥整体效应。二是自我激励功能。目标为广大员工所接受,形成共识,调动起他们的积极性,转变为自我激励的强大动力。正如高孔廉指出的,由于有了目标,组织才有动力,个人能力才能有效发挥。由于有了目标,本位主义、官僚主义才能消除。因此,要重视目标价值,确定恰当的目标,使目标管理沿着正确方向和科学轨道运行。

(二)目标确定原则。

目标确定要遵循以下原则:

1. 系统性原则。

目标体系要完整,总目标和分目标应当方向上一致,目标值上互相关联,形成目标连锁系统。

2. 现实性原则。

目标要从实际出发,目标值要恰当。目标过高,员工高不可攀,会有挫折感;目标过低,唾手可得,没有激励作用。因此,目标既有挑战性又有达成性,找到理想结合点。

3. 适应性原则。

目标必须适应外部环境,特别是市场、形势的要求,实现企业内部条件,外部环境和目标的动态平衡。

4. 群众性原则。

目标应当体现出员工的期望和企业发展愿景有机相结合,使员工成为目标管理的主体。

依据以上原则在确定目标过程中应当注意以下几点:第一,目标要充分体现企业整体发展要求。在时间上,短期、中期目标要服从于长期目标;在组织上,局部或部门目标要服从于企业总体目标;在内容上,各专项目标要服从于经营效益总目标。第二,目标要突出重点。目标切不可面面俱到,一定要突出重点目标,为此目标数量不要过多,一般不宜超过五个。第三,有约束条件的目标要注意目标的协调平衡。如利润增长百分之几的目标,利润率、产量、质量、成本等都是目标的约束条件,应当依据它们之间的关联度求得目标的协调平衡。第四,特别关注决策层的目标。决策层的领导处于企业高端,他们的目标最接近总目标,大都是关键目标,必须高度关注。第五,目标一定要指明方向和终点。目标的本质和特征是其方向性。目标值表现为矢量,有明确的方向、数量、质量要求并指明终点。正如史蒂文·布莱德所指出的:“一个完善的营运目标必须是可衡量的、有期限的、在一定时期具有关键性的。”目标管理必须格外重视目标,确定恰当目标,使目标管理有明确的方向和努力奋斗的终点。

参考文献

[1].彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京:机械工业出版社,2008,1

[2].中国企业管理百科全书[M].北京:企业管理出版社,1984,2

[3].史蒂文·布兰德.创业十诫[M].北京:企业管理出版社,1990,8

8.管理工具与适度管理法则 篇八

前几天一位曾经十分出色的经销商急切地找到我说，近来，他所经销的进口和国产两个知名品牌，销售排名都逐渐落后于同区域商家，今年两个厂家甚至都有放弃他选择新经销商的打算，而几年前他还是这两个品牌的全国金牌经销商，他痛苦地追问我，究竟出了什么问题？

我详细询问了他公司的经营情况、销售队伍建设情况、销售网络管理现状等，不客气地告诉他，几年前埋下的炸弹现在要响了！我回忆起当初劝说他运用我们推行的管理工具实施管理改善时，他看着那些横七竖八的表格笑眯眯对我说：少来这一套，我这儿不需要这些洋玩意儿，我这些客户就认我这张老脸，我说让他们进货他们就乖乖进货！那时候，他的制胜法宝，就是经常性召集他的二级商客户们聚会喝酒，逢年过节开着车下去给二级商送米送面送猪肉——感情无限贴近，市场超级稳定。

然而，几年过去，与其他经销商相比，这位仁兄的销售服务团队没有建设起来，二级商管理服务体系没有建立起来，企业战略目标没有制定出来销售增长逐渐停滞，面对企业不断提升的增长目标，他逐渐陷于抱怨和怀疑，总是批评厂家急于求成，总是觉得自己的区域比其他区域困难更大，总是认为政策对自己不够倾斜结果是，厂家在他的市场中逐渐开始增加经销商、缩小他的经销区域，身边过去销量很小的经销商一个个赶上来超过去

在批发型商业企业中，这种情况极为普遍，很多经销商被厂家淘汰了仍然在一味找客观原因，看不到自身管理滞后的严重问题。

企业管理，是个庞大而复杂的话题，成千上万本书都在讨论各式各样的管理理念、管理方法、管理体系令人眼花缭乱，对中小商企来说，讲那么复杂的管理命题往往会令他们望而生畏、无所适从，而真正对他们比较实用的，浅表的管理就是制度化和规范化，深层的管理则是通过不断丰富的管理工具、逐渐形成的管理体系，来实现企业发展战略目标，推动企业持续成长。也就是说，管理工具是建立管理体系和目标管理机制的起点。

管理工具不是什么可怕神秘的东西，在信息技术高度发展的今天，一个软件、一张表单、一份定期总结分析报告都可能是管理工具。这是我在一家统一润滑油总经销商的门市里看到的一个上墙的销售代表拜访客户业绩板（见下图），是由销售人员每天班前班后自行填写的。表格本身很简单，就是把制定的计划与执行的状态做个记录，贴在墙上，大家一目了然，不需要多高文化程度就能填写，只要坚持填下去，管理效果就会日渐凸显，拜访与业绩之间的关系会变得清晰，能够很容易看清每位销售人员的勤奋、规范、方向、效益销售团队的内部考核会变得公平、公开而公正，激励作用很大。这种管理小工具，通常是厂家提供给经销商、帮助经销商完善销售团队管理、激励与考评的，门槛很低，除了几项关键绩效指标之外，没有复杂的计算公式和高难的写作要求，很容易操作。然而，就是这样一些管理工具，在推行过程中仍然阻力重重、难以坚持贯彻。除了前述满不在乎的情形外，商家还有很多奇怪的心态：

——我的销售人员学历太低，接受这些管理工具十分困难，强制执行会把销售人员吓跑的；

——我的销售团队注重实干，这些形式主义的管理工具会捆住他们的手脚， 让他们不干实事；

——我的销售团队自觉性很强，不需要这些表格来追踪他们每天的行为，那会伤害他们的自尊心；

——我的经销区域太大（或太小），这些管理工具对我这里的情况不太适合；

——我们这儿的税务机关查的很紧，要是我的销售数据都真实反映出来，会被罚很多款；

——我的客户数据不宜公开，旁边很多竞争对手都盯着我呢

说穿了，在管理工具的推行中存在普遍的管理抵触。这种管理抵触，对于那些靠着传统管理模式取得了一定成绩、在市场中有一定地位的商家，往往更突出一些，从老板到管理团队都存在不以为然的心态，认为自己原有的那一套方法更加行之有效，即便是迫不得已接受了一些管理工具，也往往是虎头蛇尾，走完过场就慢慢废弃，仍旧我行我素。

必须看到，市场经济的初级阶段正在一步步远去，暴利时代正在无情地与我们告别，我们面对的现代商业竞争模式，正在逐渐向规模化、规范化、协作化、知识化和服务化五个方向迈进，企业的生存和发展，都必须逐步适应这五个方向的要求，在这一转型过程中，管理工具起着重要的杠杆作用：

1.发展规模是企业走向稳定和集约化竞争的重要保障，无论是客户数量、销售额还是管理服务团队人数，只有持续增加才能提升竞争力，大规模发展不仅需要管理体系的支撑，同时需要大量管理工具与之配合，有效运用、不断更新管理工具是大规模发展的必然要求。

2.伴随着经济环境的不断成熟，企业的赢利模式正在从灵活多变向规范有序发展，统计分析、考核评价等类型的管理工具对于推动企业规范化起着重要作用。

3.单打独斗、个人智慧式的萌芽期企业成长模式，正在日益被团队协作、科学决策的模式所取代，协作与相互激励，需要有公平、公正、公开的环境，离不开相应的管理工具来完成。

4.计算机与互联网技术的高速发展，使科技手段的运用成为一种新的知识化竞争力，而科技手段往往是通过管理工具来实现其巨大魅力、完成管理改善和服务改善的。

5.商业企业的最终市场竞争，必然体现为服务竞争，服务质量、服务效率、服务效果、服务满意度、服务覆盖率等指标，关系着微利时代商家的生死存亡，建立一个面向未来、持续成长的服务体系，一定需要多种管理工具来实施，离开管理工具就谈不上现代服务。

作为管理者，能否熟练运用统计分析类、追踪类、操作类、评估类等管理工具，有效调动管理团队、销售团队、客户群的积极性，形成企业持续发展力，标志着其管理水平和管理能力。我个人的体验，在运用管理工具时，要有一点超前意识，敢于运行一些比自己企业当前水平略高一点、略严苛一点的管理工具——只有按照更优秀的企业模式来要求自己，自己才可能变得优秀！

当然，我也注意到，在推行管理工具的过程中，有些厂家忽略了适度管理法则，存在推行管理工具过于严苛的倾向，误认为越严苛越有利于商家尽快提升管理。我见过一个厂家的工作记录考评工具，把销售人员追踪提高到每个工作小时，还有一个工具则通过手机服务商提供的服务，构绘了每名销售人员在工作时间的全部行走轨迹，招致销售人员的普遍反感，导致他们丧失主观能动性，觉得自己更像机器，只好疲于应付、想方设法弄虚作假，最终事倍功半，管理工具难以达到管理目的。适度管理法则告诉我们，管理手段要与企业的发展阶段相适配，要采用“蹦起来、够得着”的管理手段，循序渐进。蹦起来也很难够着的东西，就会让人连蹦起来的愿望都没有了。武侯祠的对联说“不审势则宽严皆误”，这句话要成为管理者的座右铭。

9.项目计划管理与工程进度管理 篇九

【课程背景】

对于房地产企业来说,项目的工程进度控制与投资控制和质量控制一样,是房地产项目工程中的重点控制之一。它是保证房地产项目的工程项目按期完成,合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。也是体现企业管理水平的关键问题，在项目管理占据至关重要的地位。

进度控制也是房地产开发项目的控制目标之一，其重要性对房地产企业不言而喻。它直接关系到房地产开发项目产品进入市场的时间，关系到开发商的经济利益，同时也关系到消费者的利益。

众所周知，出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房地产企业不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，尤其是商品房开发过程中已经支付定金的购房人，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。项目计划进度必须服从公司经营进度的需求。

事实上，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。

在项目管理中,项目的特殊性决定了项目中必然包含种种相互关联的任务和不可预知的风险。项目本身的设计、功能、技术、施工、外部环境等不确定因素,对项目的计划执行会产生各种各样的影响。

特邀房地产工程管理实战专家何老师讲授中海、万科标杆企业经验《房地产企业项目计划管理与工程进度管理》。

为企业项目实施加入指导性文件,项目计划对项目的预期目标进行筹划安排,将项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划的轨道,使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源得到合理充分有效的运用,以期实施过程中及时对各阶段各环节进行协调,达到质量优良、工期和造价合理的预定目标。

【学员对象】

房地产、建筑公司、监理公司的总经理、项目总经理、工程副总、工程总监、总工、工程经理及工程技术人员

【金牌导师】

何老师(国内知名房地产工程项目管理专家，万科、中海2大标杆企业工程管理经验)

国内知名房地产工程项目管理专家。曾担任中海地产工程管理部副总经理;北京万科工程管理部副总，项目总经理等职位。

07年受邀参与奥运会整治工程，建立并运用工程动态质量管理体系，得到建设部表彰。

在中海地产任职期间,组织制定了中海工程管理体系和项目工程管理动态表格。尤其是创建了工程管理实时动态管理体系，完善了国内一线工程管理执行力标准缺失的空白。完善了工程管理在投资阶段、项目策划阶段的管理标准和技术标准.负责了中海雅园、中海凯旋、中海枫涟山庄等项目的工程项目管理工作。

在万科集团任职期间,负责编写万科规划设计管理流程总图部分(华东版)、项目报批报建管理流程(北京版)、设备专业设计管理等部分内容，设计任务指导书要点、工程管理策划书要点。其中本人编写的规划设计管理流程总图部分内容曾获得万科集团设计管理一等奖。负责了万科青青家园、万科星园等项目的全面工程管理工作。

【课程大纲】

一.项目计划的概念：

1.项目计划的定义：

2.项目计划的内容：

3.项目计划需要解决的问题：

4.项目计划与业务流程的关系：

5.项目计划与开发节奏的关系：

6.项目计划管理的作用：

二.项目计划的要素：

1.计划任务的深度要求：具体工作的操作层面：

2.计划任务的管理要求：任务与任务之间的间隔期

3.计划任务的责任要求：责任分工明确、落实到人

4.计划任务的时间要求：前后、开始及上下道的对接工作和对接部门

5.计划任务的资源要求：开展工作需要那些资源或者条件

6.计划任务的标准要求：验证的方法与标准

7.计划任务的统筹要求：计划任务的逻辑合理性及操作可行性

三.项目计划的整合与逻辑关联要求：1.项目计划整合的要点：1.1.成本、资源与进度整合1.2.计划与管控整合1.3.计划与决策整合1.4.人与组织整合2.项目计划的逻辑关联要点：四.项目计划的分类1.项目计划的分类与层级：2.按企业战略发展规划要求划分：2.1.战略发展计划2.2.三年发展计划3.按项目经营管理要求划分：3.1.项目开发总体控制计划3.2.项目开发人力资源计划3.3.项目开发成本费用计划3.4.项目开发资金计划4.按项目操作实施要求划分：4.1.项目专业操作计划4.2.部门作业操作计划4.3.专项作业操作计划5.按企业考核管理要求划分：

1.项目分期开发计划2.计划3.月度计划五.房地产企业项目计划编制的要求：1.项目计划编制管理的主体责任：2.不同层级计划编制与房地产业务进程的关系3.项目计划编制的管理程序：4.项目计划编制审查的重点：5.计划编制的主体要求六.根据项目经营目标倒推项目总控计划及操作计划的方法及要点1.总控计划的倒推演示：2.交付计划：3.工程建设计划：4.设计出图计划：5.项目销售实施计划6.项目营销策划计划7.营销/设计产品定位计划：8.投资分析计划：9.项目采购计划：10.项目成本控制计划：11.总体计划和分项计划的关联：12.总控计划的正反向投资验证方法：

13.分项计划的经验周期分析及对比应用：

七.项目计划的执行与反馈

1.总控计划的执行与反馈

2.设计计划的执行与反馈：

3.工程计划的执行与反馈：

4.销售计划的执行与反馈：

八.高流转型地产企业计划管理控制分析：

1.高流转型地产企业业务流程的变化

2.花园式工地计划管理控制要点

3.高流转型地产企业计划管理的控制

最后研讨，分享，提问

【课程说明】

【组织机构】：中房商学院 中房博越

【时间地点】2014年6月7-8日 郑州(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)

【培训费用】人民币3280元/人(含学习费、场地费、资料费、茶歇)，会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。

立即报名：010-53596539

官方网站：

10.制度管理与人性化管理 篇十

在现代企业管理中，强调以人为本，对人性化管理的呼声越来越高，这本无可厚非，但更多的人认为制度化管理和人性化管理是两个互相矛盾、互相排斥的概念，谈制度化就不能谈人性化，谈人性化就不能谈制度化。

这种观念的背后是对制度化和人性化之间的关系的误解，把人性化和人情化混为一谈，更有甚者是，对他人要制度化，对自己则要人性化。

制度化管理和人性化管理真的不能共生吗?制度化和人性化到底是何关系?

易经曰：“一阴一阳之谓道”。

一语道破天机，在管理中，阳即管理的制度化;阴即管理的人性化。

制度化管理是一种“刚性管理”，以“规章制度”为中心，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理。

20世纪，以泰勒的科学管理为代表的制度化管理曾风行全球。

中国也有句俗话：没有规矩，不成方圆。

由此可以看出制度化管理的重要性。

人性化管理是以“人”为中心，依据企业的共同价值观和文化精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。

因此人性化管理是一种“柔性管理”。

制度化管理与人性化管理并不是非此即彼的关系。

没有制度，企业很难正常运行;规矩太繁琐，则会降低工作效率，制约员工的主观能动性。

两者相互依存，相互制约，共同发展。

制度化管理要求工作的每个环节都应有详细的说明，应能做到真正的量化，不搞模棱两可、做表面文章。

海尔公司将农民培训成为熟练的生产技术工人用不了一个月时间，靠的就是详尽的规定。

制度化管理以人性化管理需要为原则不断进行完善。

人性化管理的`基础是制度的完善，不能脱离制度而独立存在，它依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩。

人性化管理更有弹性和更能体现人在管理中的主观能动性，这也是符合辨证法的。

制度化管理是任何一个公司或者部门实行有效管理的基础和根本。

没有制度和在这种制度下实行按部就班的管理，这个公司或者部门就不能正常运转，就不能产生效益。

因此，制度化管理是必需的、无条件的和最基本的，离开制度化管理，其他的管理就无从谈起。

缺乏制度化的人性化是自由化!美国可以算得上最民主的国家了，但是，那个国家制度、法律、程序最健全最规范的，因为他要一个人确保被法律约束，而非被人统治，通过适当的程序和法律，一个人被保证公平对待。

可见，制度化解决的是“群体人性化”的问题，制度化和人性化并不矛盾!。

人性化管理是制度化管理下的延伸和补充，是随着社会的发展和组织的情况变化应运而生的。

只有在制度化管理的前提条件下谈“人性”，“人性化”才会显得有所依附，否则将毫无意义。

这正如交通安全的红绿灯系统，它是最没人性化的，因为它亮红灯就要停，亮绿灯才能行。

但他也是最人性化的，因为它确保了所以车辆行人的安全和交通畅通无阻。

我们根本无法想象没有红绿灯的十字路口会是怎样的情景!。

到过新加坡的人都为那里整洁、有序的环境所折服，而新加坡的经验无非就是对违章者给予毫不留情的处罚，这与我们国家所一贯倡导的“有法可循，有法必循，违法必纠，执法必严”是一个道理，遗憾的是，我们仅仅是说到了，更多的时候，人性化既成了捆住管理部门手脚的工具，也成了违规者指责管理部门的借口，原本小葱拌豆腐一清二楚的事，就变成了捣糨糊。

当然，企业在不同的发展时期，对人性化和制度化的要求是有区别的。

在企业创业初期，更需要人性化。

在企业走向规范化的过程中，更需要制度化。

当到了公司成熟阶段，人心所向、机制健全、销售网络稳固、品牌深入人心，而企业文化也已落地生根——那时候完全可以是制度化管理，只有让制度化落实在平常管理的每一个细节中，才会彰显公司的各项正规化管理水平，员工从“意识的习惯”上升到“服从的习惯”，整个公司就会形成一种非常和谐庄严的氛围。

所以，制度化管理是根本是基础，人性化管理是补充是完善，有它们的连续性和一致性。

“硬”的管理有利于建立秩序，“软”的管理有利于推动协同、和谐、个性张扬和创新素质的培养。

制度化管理和人性化管理只是两种不同的管理手段，最终目的都是为更好地促进企业的发展和创造经济效益。

因此，我们完全可以不必在制度化管理与人性化管理孰重孰轻的问题上钻牛角尖，而应抛弃那种非左即右的思想，将制度化管理与人性化管理有机结合在一起。

只有如此，才能使企业最终实现刚柔并济、无坚不摧。

11.管理者与管理学 篇十一

主题词：现金 账户 洗钱

一、当前我国现金管理与账户管理中的洗钱风险分析

（一）对公对私账户之间的大额款项划转凸现洗钱风险

自2007年7月开始，各银行开始执行《中国人民银行关于改进个人支付结算服务的通知》（以下简称《通知》）的规定，单位结算账户转个人结算账户仅需提供转账用途即可，交易的真实性由客户自行负责。执行《通知》后，《人民银行结算账户管理办法》中的现金领用条款要求已变相废止，对单笔超过5万元人民币、付款单位只需在付款用途栏或备注栏注明事由即可，不再需要另行出具付款依据，使企业向个人划款所受的约束大大减少。

在此背景下，公转私大额资金划转的频率和金额呈现较大幅度增长。对某银行2007年1—4月与2008年1—4月两个对应时间段的公转私业务数据（收付双方账户均在该行）进行统计分析，结果如下：2007年1—4月公转私业务48笔，金额1,066万元；2008年1—4月公转私业务189笔，金额11,625万元;同期相比笔数增幅近3倍,金额增幅近10倍。

放开单位账户资金转个人账户后，商业银行不再审核资金用途的合理性，不再需要客户提供相关依据，实际上是失去了对账户管理和现金监管最好的第一道防线，不利于从源头上控制洗钱风险。

（二）个人结算账户反洗钱监管难度大

当前由于个人结算账户开户管理不严，人均拥有的个人结算账户数较多，个人结算账户反洗钱监管存在较大难度。结算管理办法对个人银行结算账户的开户数量没有限制，个人只需按规定提供相关的证明资料便可开户，再加上个人银行结算账户开立简单、使用方便、银行监管相对宽松，一些人便在多家银行或在一家银行的多个机构开立多个账户。

尽管反洗钱系统可按客户号来进行监测，但若要对交易明细进行分析，仍需在业务系统中逐个账户进行查询。若洗钱者在多个账户之间进行交叉或循环转账，使资金的流转线路复杂化，干扰银行的跟踪监测，势必增加银行反洗钱分析的难度。大量案例表明，洗钱等违法犯罪分子往往利用个人多头开户，并将某一账户集中使用一段时间后，即不再使用，转而再开立新账户进行非法洗钱交易活动，从而规避银行柜面人员的警觉与监管部门的监测。

（三）网上银行等非面对面业务存在较大的洗钱风险

目前，网上银行等非面对面交易比其他方式的资金划转存在更大的洗钱风险。由于是非面对面交易，在观察客户，了解客户，发现可疑行为方面相对困难得多，监控难度也更高。大量的传统柜面业务，如同城或异地的卡卡转账，个人定、活期储蓄品种的转换、基金买卖、银证转账等业务现均可通过非面对面的电子自助服务实现，这类网上银行的3A式服务相比柜面业务，银行不易及时察觉客户是否存在可疑交易行为。

（四）大额现金存取蕴涵洗钱风险

主要表现：一是一些改制企业利用多头开户支取大额现金，逃避银行监督管理；二是部分私营企业及个体经营业者为了交易方便，避免结算风险，大部分采取现金结算方式，从开户银行以“人工费”、“差旅费”、“工资”等名义套取现金，从事现金交易活动；三是大量的商品销售收入存入个人储蓄账户，持银行卡或存折到异地或本地大额支现情况较为普遍。从理论上来看，套取现金的风险点一方面是套取出来的现金有一部分可能用于法律法规，财务制度所禁止的用途，包括洗钱；另一方面是将资金退出金融系统，切断银行对资金流向的监测。

（五）对公客户利用个人结算账户进行资金收付现象普遍

个人结算账户作为单位结算账户使用的现象在实际工作中屡见不鲜,个人账户相比较单位账户其最大的特点在于：一是可以长期存在，而单位账户的使用限于经营年限；二是现金存入、领用不受任何限制；三是可以在开户行的全国网点办理业务，使用范围比单位账户更为广泛，因而个人结算账户更易被不法分子利用，从事洗钱活动。随着储蓄现金收支逐年扩大，不法分子已开始利用个人结算账户进行频繁资金划转，并通过不同地区的众多个人结算账户实施洗钱活动。

（六）银行批量代发业务洗钱风险值得关注

银行批量代发业务长期使用银行内部账户进行资金划转，在激烈的竞争环境以及种种利益驱动下,部分银行“银行代发账户”演变成为跨单位、跨行资金划转的“银行结算账户”，并具有双重属性。一方面“银行代发账户”被用于跨单位之间的资金结算，另一方面“银行代发账户”由于不是银行结算账户，企业通过“银行代发账户”可以实现的资金转移活动不反映在企业的会计账簿上，最终达到隐蔽资金性质、资金来源和去向的目的，致使银行批量代发业务成为某些非法资金转移的通道，凸现较大洗钱风险。如一些保险公司通过自己控制的第三方企业与银行签订委托代发协议书，将大量资金转入该企业的“银行代发账户”中，通过批量代发将资金转入保险公司实际控制的若干个人结算账户中，最终将资金汇集取现或转入投保人指定的账户。

二、产生上述洗钱风险的原因分析

（一）现金管理法规存在缺陷，与反洗钱的要求有着明显差距

目前作为现金管理基本法律依据的《现金管理暂行条例》及其《实施细则》是国务院1988年制定的行政法规。随着市场经济体系逐步建立，《暂行条例》明显不符合市场经济的要求。一是部份规定已不符合实际情况,最突出的如关于现金管理对象、现金基本账户、开户单位库存限额、现金结算起点等规定，对市场行为缺乏约束力,目前企业超范围使用现金、隐瞒真实用途套取现金行为较为普遍；二是条例赋予开户银行一定的行政管理职能，与当前银行作为企业性质的经营目标不相关，商业银行履行起来实际成效不大,开户银行的现金管理职能弱化;三是处罚措施不完善，开户银行作为国家现金管理的主要对象，条例中对其违规行为没有相应的规定,增加现金管理工作难度。此外，自1997年起，人民银行陆续出台了一些规定和办法，其侧重点是大额现金管理,建立和完善开户银行大额现金管理、审批、登记、备案制度和可疑现金交易报告制度，对有效防范犯罪分子利用现金管理漏洞进行洗钱起到了一定的遏制作用。但是这些规定和办法层次较低，且不够系统，特别是针对开户银行违规行为法律责任不明确，临柜人员遵守现金管理制度的约束性不强，法律责任缺乏，已无法约束某些违反现金管理的行为,与反洗钱所要求的大额和可疑交易报告存在较大的差距。

（二）银行结算账户管理存在较多漏洞，不利于打击洗钱犯罪

首先，对超量账户难控制。除单位基本存款账户有“唯一”规定外，一般存款账户、专用存款账户在开立的数量上没有规定，只要能提供应提交的“相关证明材料”，即可在开户行开立银行结算账户，并且提供“零收费”服务。而开户行为了扩大市场份额，则是不惜代价拉户、争户、抢户，生怕资源流失，在这种情况下，洗钱者要想在任何一家开户行开立一个或多个银行结算账户便能轻易得手。其次，个人结算账户数量更难控制，只要有一张居民身份证（包括军官证、护照、户口簿等等）即可在开户行开立个人结算账户或储蓄账户，而账户资料真假则难确认。此外，银行结算账户管理系统尚有缺陷,账户管理流于形式，开户银行对单位银行结算账户进行年检往往走过场。

（三）网上支付业务缺乏反洗钱监控

客户申请网上支付业务时，审查不严，要求过低，有的未如实填写客户信息，有的未提供相应的证明文件，有的没有法人授权申请网上银行业务的书面证明材料，为不法分子申请开立网上银行业务进行网上支付提供了机会。银行卡等网上支付工具不规范使用，存在滥用情况，如个人卡频繁用于收支经营性款项、单位卡资金来源于其他单位账户或现金存入等。网上支付可能成为客户套现非法转移资金的便捷工具，由于办理网上支付业务无须接受银行的柜面审查，客户完全可以通过虚构交易背景非法转移资金。此外，网上支付业务普遍缺乏有效的反洗钱内控制度，对于如何防范不法分子利用网上支付洗钱的手段几乎没有，甚至因数据集中原因银行基层网点查询不到客户这部分交易记录。

（四）“银行代发账户”游离于反洗钱资金监测体系之外

目前，银行普遍忽视批量代发业务渠道存在的洗钱风险。一些银行过于依赖批量代发渠道拓展银行卡等个人零售业务。个别银行客户经理为实现大量开立银行卡的目的，甚至不惜帮助保险公司伪造企业员工名册和代发名单。同时,银行未针对批量代发业务“委托客户”执行反洗钱客户身份识别措施,反洗钱资金监测体系未能有效涵盖“银行代发账户”。“银行代发账户”的双重属性和脱离反洗钱监管范围的特点致使其极易成为非法资金融通的渠道，从而蕴涵巨大的洗钱风险。

三、完善账户及现金管理的政策建议

账户管理、现金管理是反洗钱的基础内容，同时也是反洗钱工作的重要组成部分。尽快修订相关管理办法，采取切实措施解决实际工作中的困难与问题，有利于从源头上全面防范洗钱风险点。

（一）完善账户管理。坚持“了解你的客户”原则，严格账户开户审核，控制开户数量。将人民银行内部的征信系统、同城票据交换系统、大（小）额支付系统、现金管理系统与账户系统对接，充分运用丰富的账户信息，为及时查询、监测可疑资金交易服务；加强账户管理，严肃查处账户管理中的违规行为，确保账户管理在反洗钱工作中发挥作用。

（二）加强现金管理。借鉴发达国家的现金管理经验，将防范洗钱风险作为现金管理的重要目标之一。出台新的现金管理条例，完善反洗钱的法律依据。开征现金交易税。对单位账户领用大额现金需有明确的合理用途，并提供相关依据。对于个人账户大额现金领用与转账应加强监管和控制，实行现金存取并重的管理方式拓宽反洗钱监测渠道。

(三)加强网上支付等非面对面业务反洗钱监管。明确客户使用电子银行的义务，加强对电子银行实际交易者的了解。对于大额转账业务应视同柜面交易办理，单日累计超过一定金额的，需在网上向银行提交申请，由银行审批后方可办理网上转账。在了解客户的基础上，根据审慎性原则，针对不同客户类别在交易金额方面设置合理的警戒线，并进行持续的资金监测。

（四）加强对银行批量代发业务的规范管理。严格规范“银行代发账户”的使用范围。对银行批量代发业务在功能演变过程中潜在的洗钱风险应予重视。加强对批量代发业务客户身份识别措施。加强对通过批量代发业务开立的账户出现大额、频繁和异常资金交易的情況的分析。