酒店市场部绩效考核表

酒店市场部绩效考核表（精选12篇）

1.酒店市场部绩效考核表 篇一

为了提高各部门的工作业绩，不断完善提高员工的工作能力，并达到实际在工作中的效果，通过对员工在实际工作中的绩效管理，使每位员工都很清楚的熟知自己的职责和工作目标，以及知道完成部门予以自己的工作目标完成的情况等，最终实现酒店的经营要求，使酒店达到最佳的运营状态。行政人事部结合酒店的现状，特制定月度绩效考核方案，具体操作方法如下：

一、考核目的

通过绩效管理，提高部门工作业绩及员工的工作能力，让员工更好的履行工作职责，以达到最佳工作状态，同时也使酒店达到最佳营运状态。

二、实施时间

从 年 月 日执行

三、考核对象 酒店全体员工

四、考核办法

1、为了简单有效的实施绩效管理，全酒店分三个层次进行绩效考核，即基础员工层、基础

管理层（领班、主管）、管理层（部门经理），考核比例为工资总额的30%。

2、员工工作考核和工作表现的评估分别为分值系数。

3、由行政人事部根据不同层级的绩效结果设定统一的考核分值，在一个考核周期内，每个员工表现评估的结果，作为工作考核的结果得到自己的分值，分值系数由两部分组成，即100分的固定分值，20分的浮动分值，当员工当月表现十分优秀时，最高分值为120分。

4、员工奖励和处罚直接对应分值的变化；

5、每月先由员工对自己本月的工作表现作出评估，然后由上一级领导作出评估，基础员工层和基础管理层评估结果由部门经理签字确认后报人力资源部审核。

6、各个部门由于工作任务和特点不同，在工作技能、工作能力、工作效果的评估中，允许部门添加具有部门特点的工作内容指标，但是必须上报行政人事部并总经理批准，不得任意改动。

7、部门经理的考核由两个部分组成，即责任目标考核和管理目标考核（详见部门经理绩效

考核表）

五、评估时间及形式

每月 号前采取书面方式由酒店各级管理层进行绩效评估。

六、结果应用

1、考核结果作为评选月度优秀员工的依据；

2、考核评分标准为：

120分为优秀，员工将得到绩效工资1:1.2的绩效奖励（不超过部门总人数的10%）； 119分—100分为优良；员工将得到绩效工资1：1.1的绩效奖励（不超过部门总人数的12%）；

99分—90分为良好，员工将得到100%的绩效工资；

89分—80分为及格；员工将得到80%的绩效工资（不超过部门总人数的10%）； 80分以下为不及格，员工将得到70%的绩效工资（不超过部门总人数的10%）。连续三个月考核不及格者，将给予降职、降级、劝退或半年内不得加薪； 连续三个月考核优秀者，将给予晋升、晋级奖励。

3、考核结果作为职务调整（升迁、降职），薪资调整等有效依据；

4、考核结果将进入到员工个人档案以备案

5、考核结果将作为员工绩效工资的发放依据

七、附件

1、基础员工绩效考评表

2、基础管理层绩效考评表

3、部门经理绩效考评表

2.酒店市场部绩效考核表 篇二

绩效考核也可以称之为绩效考评、绩效评价, 是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。考核的目的不仅仅是为了给出一个分数, 更为重要的是通过充分的沟通, 使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。由于评估方法不精确, 评价者存在认知偏差等原因, 导致绩效考核的效果经常受到人们的质疑。在评判绩效考核有效性时, 学者们往往侧重于从操作方法上对绩效考核进行分类。但是基于这些分类的研究只能用于比较不同考核方法的适用性, 而无法评判整个绩效考核体系的有效性。在我国, 虽然绩效考核已被各种组织广泛使用, 但相关的理论研究还相当落后。国内大部分研究还只是停留在对绩效考核工具性问题的探讨上, 对不同绩效考核可能引发的员工反应关注不够。因此根据绩效考核最终目的, 把绩效考核分为四种类型, 分别为:对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型, 然后分别具体分析讨论员工对四种类型绩效考核反应的差异性影响, 最后对文章做出总结。

2 绩效考核类型分类

自从Meyer等人于1965年首次提出绩效考核的“双重本质”以来, 该领域的文献就开始将绩效考核区分为发展型和评估型。发展型即帮助员工发展职业, 为员工提供绩效反馈, 找出员工改善业绩、发掘潜力的空间, 并作为发掘培训需求、确定培训决策的依据;作为员工职业生涯发展规划的依据。评估型即衡量比较员工的优缺点和绩效, 掌握员工的行为和结果, 以决定员工的去留、升迁或降职、加薪或减薪及职务调动等奖惩措施。Boswell和Boudreau认为, 组织实施绩效考核时, 往往会同时采用发展和评估两种目的。也就是说, 发展型绩效考核与评估型绩效考核并不是截然相反的关系, 它们不是位于同一个概念的两端, 而是两个独立的维度。现有研究只是对两种考核目的的单独作用进行了研究, 而对现实中两种目的的兼容或重叠现象关注不够。采用坐标系图法, 根据绩效考核的目的——发展型和评估型, 将绩效考核分为对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型。如图:

(1) 对比区别型。该类型绩效考核的结果信息主要用于评估员工过去的绩效, 对员工的发展导向关注甚少。属于以事为中心的事后考核, 考核的目标就是考核期内的工作。考核出区别, 确定了等级就算是达到了目的, 至于员工的工作绩效为什么产生差异不在它关注的视角之内。对比区别型绩效考核通常仅仅评估员工的工作结果或者工作行为, 以衡量员工对绩效指标的完成情况, 或者比较员工之间的优劣, 没能有效地为员工提供绩效反馈, 没有帮助员工找出工作中的问题所在, 也没有为员工的职业发展提供支持。因此, 会使员工感到绩效考核是一种惩罚的工具, 是追究员工责任的过程, 久而久之, 会使员工对绩效考核产生抗拒心理。吴培冠, 陈婷婷认为, 高度评估员工过去行为的绩效对团队绩效和团队满意度有负向作用。该类型下的考核, 希望每个员工把本职工作做好, 满足这一条, 就可以得到较高的考核结果, 进而能够获得晋级、晋升、奖励的机会。反之, 考核结果不好, 那些机会也就会与你失之交臂。这样的考核无疑只是监督和控制员工的一种手段。而对于员工在工作绩效方面为何会产生差异即深层次的内因和外因方面的分析考虑得很少, 更缺乏有针对性地制定员工培训计划。

(2) 合作互利型。合作互利型绩效考核在发展导向和评估导向上都表现得很强。一方面, 雇主想通过绩效考核制定严格的、科学的衡量标准, 进而给员工施加一定的任务压力, 以提升他们的绩效;另一方面, 雇主又希望通过绩效考核开发员工的发展潜力, 帮助其寻找发展的弱点, 为员工的长远发展进行投资。此类考核中的组织和成员表现为一种合作双赢的关系。这种绩效考核通过定期的正规反馈, 分析员工工作中的不足, 帮助员工理解今后努力的方向和方法;帮助员工发掘自身的潜力, 以提升其能力, 更好地适应工作、提高业绩。它能使员工更深刻地理解自己的工作, 认清自己职业发展的需要。合作互利型绩效考核使员工对组织产生归属感, 双方都愿意维持长期的合作关系。

(3) 交换互惠型。该类型绩效考核更愿意为员工的未来发展投资, 对员工过去的工作评估较少。这类雇主通常会将绩效考核结果的信息及时反馈给员工, 并通过绩效面谈等方式帮助员工分析其自身的优劣, 使员工进一步明确其成长的目标和培训的需求。承诺型绩效考核认为员工与组织之间是一种社会交换关系。

(4) 流于形式型。该类型绩效考核在发展导向和评估导向上均表现很弱, 对企业来说, 绩效考核只是一种形式。年终单位领导及人事部门负责人召集所属各部门负责人开会, 布置年终考核工作, 各部门领导接受任务后, 逐级布置, 接着是各类人员填写不同的考核表, 在一定范围内述职, 根据述职情况评选出优秀人员, 再接着是各部门领导在考核表上写上大致相同的评语, 签字后上报人事部门, 一年一度的考核工作至此结束。该种类型的绩效考核年年搞, 年年都是例行公事。因此, 每到考核来临时, 负责人总是左右为难, 为了完成企业的考核任务, 寻求平衡应付了事。在考核过程中, 工作态度不认真, 考核形式单一化, 草草走过场了事, 之后将绩效考核结果束之高阁, 导致考核没有真正发挥其控制与激励的作用。

3 不同类型绩效考核对比分析

绩效考核作为一种有效管理和激励员工的工具, 是重要的情景变量, 能够导致员工的心理反应, 即形成与同事之间合作性或者竞争性目标联系的认知, 进而导致员工的行为反应, 即形成与同事之间正向的或者负向的人际互动, 从而影响团队绩效和满意度。有研究表明, 作为增强员工人力资本的一种投资, 员工发展导向的绩效考核体现了企业对员工的一种自愿和长期的、组织上的支持。从社会交换的角度说, 员工会倾向于回报企业。其中, 与同事之间的通力合作就是一种重要和有效的回报方式。此外, 员工发展导向的绩效考核能够导致间接的回报, 即企业对员工的自愿支持行为能够带来员工对同事的自愿支持行为和利他行为。发展导向的绩效考核还能通过对团队目标和个人目标的反馈和梳理, 促使团队目标和个人目标一致, 每个人之间的目标兼容, 即同时体现团队利益和个人利益;它不会使员工个体之间的目标或利益产生直接的冲突, 相反, 它使得员工之间的目标是正向联系的, 它引导员工互相合作、互补提升, 以实现团队目标及个人目标。由上图可知, 合作互利和交换互惠型绩效考核组织较注重员工的发展导向, 从而能够促进员工形成与同事间合作性目标联系认知。但是, 合作互利型对评估导向的关注度要高于交换互惠型绩效考核。正当程序观点认为, 绩效考核中清晰和全面的证据是影响员工公平感的重要因素, 但在收集考核信息时, 考核者往往容易受到考核目的的影响。作为一种公平的考核方式, 它必须综合考虑多种目的, 这样考核者才会在考核过程中收集更全面的信息, 利于做出更全面的评价。也就是说, 当绩效考核的两种目的处于分离状态时, 考核者往往只关注某一方面的信息, 而容易忽略其它可能非常重要的信息, 从而导致考核准确度降低, 所以合作互利型绩效考核准确度高于交换互惠型和对比区别型绩效考核。相反, 对比区别型和流于形式型绩效考核组织对员工的发展关注度较低, 该两种绩效考核组织与员工都只是建立一种短期的交易、经济交换关系, 员工在心理上对组织没有忠诚感, 较易使员工对组织产生不满的情绪, 研究结果发现, 发展型人力资源管理实践与员工离职意愿存在高度显著的负相关关系, 也即该两种类型下的绩效管理可能会引起员工的高离职率。

对比区别型与合作互利型绩效考核相比, 对比区别型绩效考核对员工的发展导向关注较低。在合作互利型绩效考核组织中, 员工会把自身的利益与组织的利益联系在一起, 该种绩效考核着眼于以“人”为中心来进行的, 符合现代人力资源管理中以“人”为本的根本宗旨, 它以人为中心, 促进人的全面发展, 一方面通过绩效考核, 发现员工的特长优势和问题不足, 对于特长优势, 要给于充分的鼓励和肯定, 并为其继续发挥作用创造良好的外部环境条件;对于问题不足, 则应通过与员工共同分析原因, 找出影响工作绩效的主观因素和客观因素, 并制定今后一个时期的培训开发计划。另一方面, 通过绩效考核后的沟通反馈, 使员工了解到组织对自己的评价, 知道哪些做法是受到组织和大家认可的, 哪些做法上还有待于继续努力, 对于工作绩效的认识自己和组织有哪些不一致的地方等等。员工感知到组织对自己的关心、赞赏, 组织绩效考核主要是为了自身的发展时, 员工也往往会给予组织更多的积极回馈。如文鹏, 廖建桥也证明当员工感知到组织绩效考核主要为了自身的发展时, 员工更愿意将自己的知识 (特别是隐性知识) 拿出共享。在当今知识经济时代下, 员工将自己的知识拿出来共享无疑会极大地提升整个组织的知识含量和市场竞争力。而在对比区别型绩效考核中, 员工感觉到组织为自己提供的发展机会较少, 对自己的关心甚少, 从而对组织的责任感和义务感就不如合作互利型绩效考核。

与其它三种类型绩效考核相比, 流于形式的绩效考核结果没有任何的实质作用。龙立荣和毛忞歆认为, 与没有绩效考核相比, 建立了绩效考核制度但不执行可能会对员工造成更大的危害。Poter和Steers于1973年提出了期望落差观点。所谓期望落差, 就是指一个人在工作中遇到的正面或负面的经历与其所期望的经历之间的差异。当一个人的期望没有得到满足时, 或者说现实与期望的落差越大时, 人们就越容易产生负面的态度 (例如满意度下降) 与行为 (如离职等) 。在绩效考核实施初期, 考核目标及其兑现方式往往能使员工产生较高的预期, 但经过一段时间的努力, 当人们感知到组织的绩效考核处于“放任”状态时, 他们通常会因为自己的工作成绩未得到承认或兑现而感到沮丧, 这种期望的落差就会导致员工对绩效考核产生不满。而当绩效考核的结果无论用于员工的发展或还是评估时, 都会减轻员工期望的落差程度。考核者没有真正理解绩效考核的意义与目的, 绩效考核缺少沟通和反馈, 绩效考核结果本身没有令人信服的依据。因而, 员工对绩效考核的满意度也较低。

4 结语

通过以上四种绩效考核的分析, 合作互利型绩效考核的组织最能给员工带来归属感, 组织能够为员工的发展不断投资。员工之间能形成知识共享, 组织和员工之间是一种合作互利双赢的关系。而流于形式型的绩效考核是最差的一种绩效考核。组织在实施绩效考核时应同时加强对结果的评估导向和发展导向。一方面绩效考核的结果要与员工的奖金、晋升等直接利益挂钩, 以激发他们的经济动机;同时绩效考核的结果也要用于指导员工的培训与发展, 以增强他们的组织承诺和内在工作动机。另一方面, 绩效考核要为培训开展提供明确的、有针对性的依据, 培训开发是绩效考核最终的、最人本的目的。一个企业或组织, 如果能在这个问题上有理性地认识并付诸于实践, 那么就能够形成组织目标与员工个人目标双赢的局面。此外, 管理者应尽量避免让考核流于形式。

局限性主要表现在以下几个方面:第一、绩效考核的分类是否有完备性未得到验证。第二、四种绩效考核对比性方面存在一定的不足。第三、只是理论上研究, 未得到实证验证, 以后可采用实证研究的方法对理论部分进行实证分析。

摘要：根据绩效考核的两种目的——发展型和评估型, 利用坐标系法把绩效考核分为对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型, 具体分析对比了这四种类型绩效考核下员工的差异性反应, 指出采用合作互利型绩效考核的组织能够和员工保持长期合作双赢的关系, 是一种较好的绩效考核, 而流于形式型的绩效考核是较差的绩效考核。

关键词：绩效考核,绩效考核目的,绩效考核类型

参考文献

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社, 2009:362.

[2]McNerney D.J.Improved Performance Appraisals:Process, of Elimination.HRFocus, 1995, (7) .

[3]文鹏, 廖建桥.不同类型绩效考核对员工考核反应的异性影响——考核目的视角下的研究[J].南开管理评论, 2010, 13 (2) .

[4]周浩, 龙立荣.绩效考核中宽大效应的成因及控制方法[J].心理科学进展, 2005, 13 (6) .

[5]Meyer H.H., Kay E., French J.R.P., Jr.Split Roles in Per-formance Appraisal.Harvard Business Review, 1965, (43) .

[6]付亚和, 许玉林.绩效考核[M].上海:复旦大学出版社, 2003:76.

[7]Boswell W.R., Boudreau J.W..Seperating the Developmental and Evaluative Performance Appraisal Uses.Journal of Business and Psychology, 2002, 16 (3) .

3.酒店市场部绩效考核表 篇三

我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。

关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。

在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。

KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。

BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。

EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。

即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。

关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：

第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？

第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。

在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：

基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。

一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。

不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。

在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。

把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。

因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。

这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：

强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。

不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。

一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。

把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。

王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉

荣博客：请登录畅享网搜索“王玉荣谈流程”。

4.创建主题酒店绩效考核制度 篇四

一、考核目的：

1、为了确保XX酒店顺利完成创建XX文化主题酒店工作，通过创建主题工作重塑XX酒店新形象、提升服务质量和经营管理水平，决定对本次创建工作实施绩效考核。

2、以业绩为导向，促使员工行动与创建XX文化主题酒店的整体发展战略目标相一致，保证酒店经营利润总体目标的实现和创建XX文化主题酒店。

3、公正地评价员工的工作业绩，鞭策和激励员工，帮助员工提升工作绩效与工作能力。

4、通过绩效考核提高过程管理控制能力，提升管理水平。

5、促进管理者与员工之间的交流与沟通，增强企业凝聚力。

二、绩效考核方法：

（一）管理级人员的考核方法：

1、说明：领班以上岗位（含领班）管理级人员的考核主要针对其在创建XX文化主题工作中的业绩、工作态度和管理领导能力进行综合考核。

2、自评：以总结的形式对创建XX文化主题的工作表现作自我评估，要求语言精炼，突出重点，实事求是。

3、考核领导小组评议：考核领导小组由运营总监、总经办主任、文化主题管理专员、被考核人部门主要负责人组成。使考核过程相互监督，并能对被考评人进行较为全面的评估。

（二）员工考核方法

1、说明：员工考核采取更加切入实际工作的日常关键事件考核方式。考核项目更加贴近员工的实际创建工作表现。

2、员工考核由领班或主管进行每日考核，最后评分由部门负责人与主管和领班共同评议。

三、创建XX文化主题酒店绩效考核管理制度

（一）主题创建绩效工资：

职

级

绩效工资

考核等级

绩效考核工资

经理级

500元

A

500元

B

450元

C

400元

D

350元

主管级

300元

A

300元

B

280元

C

260元

D

240元

领班级

200元

A

200元

B

180元

C

150元

D

120元

员工级

100元

A

100元

B

80元

C

60元

D

50元

（二）考核周期：

绩效考核为月度考核。

（三）考核时间：

由直接上级领导每日进行登记，每月最后一天进行汇总，每月1日将上月考核成绩报总经办。

（四）绩效考核其他项目

为加强绩效管理的力度，另设“一票否决项”、“减分项”、及“加分项”作为绩效考核总体评分标准的额外附加项目。

“一票否决项”

有以下情况，不仅取消考评资格，扣除全部绩效工资，严重的依酒店相关规定处理：

1、当月旷工1天以上（含1天）、迟到或早退3次以上（含3次）。

2、对于上级安排的创建工作推诿、顶撞、消极怠工、拒不执行或拖延，未按时、按质、按

量完成布置的创建工作，经督促整改仍不能完成布置的创建工作（整改任务书小项3条或以上）；部门未能完成的处罚部门负责人、员工未能完成的处罚责任员工。

3、未督促所属员工或员工本人未按照主题服务工作程序或标准提供服务。

“减分项”

减分项根据《员工手册》、《质检条例》相关内容，当月罚款1—10元者扣1分，罚款11—20元者扣3分，罚款21元——30元者扣5分，罚款31—50元者扣8分，罚款51元以上者取消考评资格。部门受到客人投诉、部门当月内受到运营总监3次会议点名批评、在消防安全检查中出现问题，未能及时整改等严重事故按纪律处分办法扣分。

“加分项”

根据《员工手册》、《奖罚细则》奖励办法，针对创建XX文化主题的管理与服务，提出合理化建议、提高工作效率、降低成本费用、增加营业收入等；或对XX文化主题建设起到积极作用等，一次加1-5分，由部门提出申请，运营总监批准后执行。

（五）评定等级、评定标准

1、考核者在统计出绩效考核分数后，按照绩效考核等级配比表评定考核等级。

评定等级

A级

B级

C级

D级

考核得分

A≥80

80＞B≥60

60＞C≥50

50＞D

评定标准

优秀

良好

合格

需培训

（六）考核管理：

1、月度考核按照考核等级发放绩效考核工资；季度考核参照月度考核，如果连续三个月都被评定为D级者，酒店给予降职、降薪、辞退处理。

2、试用期间没有绩效考核工资，转正后按照出勤天数的比例确定绩效工资的基数。

3、设立创建先进集体奖1个、先进个人奖5名。

5.酒店市场部绩效考核表 篇五

一 总则

1、为提升经理人员的工作绩效管理，提高酒店的整体运行效率，促进酒店持续快速发展，特制定本则员工绩效考核管理制度。

2、通过对经理人员的工作业绩、工作能力、工作态度进行客观评价，为酒店经理人员薪酬管理提供有效依据，激励经理人员努力改善工作绩效，提高自身能力，提升管理水平。

3、本制度适用于公司经理级人员。二 考核实施主体

4、酒店成立经理人员绩效考核领导小组，负责经理人员绩效考核工作的组织实施，由总经理直接领导。

5、考核小组成员由行政、财务、经营工作高层管理人员担任，行政人事部为考核小组下设日常工作办公室。

7、考核小组根据考核工作实际下设相关工作小组，安排相关人员具体负责考核数据统计工作。

三 考核类别

8、考核分为月度考核和考核两个类别。

四 考核内容

10、考核内容分为工作业绩、工作能力、工作态度三部分。

11、工作业绩考核，是对经理人员履行岗位职责、完成酒店各项指令、实施部门管理情况的考核。工作业绩重点考核内容和标准如下：

（1）组织落实经营工作计划，部门年营业目标额，并按月分解，完成率达100%。

（2）部门成本费用控制在酒店规定预算内，成本费用节约率达 %。

（3）有规范健全各岗位服务质量（工作质量）标准和流程，执行率100%。

（4）严格落实酒店下达各项工作指令，指令性工作完成率100%。

（5）严格执行走动式管理，监督检查员工的工作状态和工作质量，指导员工的工作，及时发现员工存在问题随时解决。

（6）妥善处理客人投诉，处理客人投诉及时率100%。

（7）酒店联合检查无不良通报，日常质检出现的问题认真对待和处理。

（8）积极开展部门岗上培训、岗位练兵，培训计划完成率100%，员工业务技能达标率100%。

（9）积极参加酒店优质服务百日竞赛活动，活动达标率70%。

（10）加强员工队伍日常管理，无严重违纪行为，员工违纪率低于 %，出勤率达100%。

（11）认真落实酒店会议接待和婚宴接待各项工作，涉及本部门的工作安排详实周密，无组织疏漏，客户满意度100%。

（12）与各部门沟通协调情况良好，内部投诉率为0。

（13）部门资产管理规范，责任落实到人，设施设备报修及时，设施设备完好率100%。

（14）部门营业、办公、库房各区域环境卫生合格率100%。

（15）导致酒店经济损失和影响酒店社会声誉的工作失误为零。

13、工作能力考核，是对经理人员的组织协调能力、分析判断能力、领导能力、创新能力、学习能力、业务能力、指导能力、执行能力、授权与激励能力等的考核。

14、工作态度考核，是对经理人员工作事业心、责任感、主动性、纪律性、协作性、奉献精神等进行考核。

15、根据经理人员所在职位特征不同，考核具体内容和标准有所不同，酒店按职位制定相应岗位经理人员绩效考核量表，按量表进行考核评定。

五 绩效考核管理办法

16、月度考核，以工作业绩考核为重点，按经理人员绩效考核量表规定标准实施考核。月度考核是考核的基础。

17、月度考核总分100分，每个考核项目分达标、基本达标、不达标三个考核评价。被考核项目达到考核要求标准，为“达标”，得标准分满分；被考核项目未达到考核要求标准，小有差异，或因不可抗力因素影响未能完全符合考核标准要求，申诉理由正当属实，为“基本达标”，考核者依据实际情况评标准分的60%-90%分值；未能达到考核标准要求，又没有正当申诉理由，为“不达标”，不得分值。

18、考核，是对工作业绩、工作能力、工作态度的综合评定。

考核得分＝月度考核的平均得分×60%＋测评得分×40%

19、测评以工作能力和工作态度考核为重点，考核实行百分制，考核内容包括：

（1）述职报告评定，10分。经理级人员对全年工作业绩情况形成书面述职报告，并进行述职演说。考核小组依据述职情况进行考评计分。

（2）基础知识考试测评，10分，考察被考核者酒店知识、管理知识、专业知识储备情况。

（3）直属下级和下级员工代表民意测评，20分。

（4）经理级人员互评，10分。

（5）其他部门员工代表民意测评，10分。

（6）直属上级总经理评定，20分。

（7）考核调查，20分，考核组依据拟定的调查提纲对被考核者进行考核调查，分别与被考核者本人、直属下级、下级员工代表进行面谈，了解被考评者工作情况和综合表现。

测评得分统计后，测评总分公开，具体项目得分情况保密。

六 考核分工

20、考核小组下设安全保障、财务统计、行政质检三个工作组。

21、财务统计工作组负责对经理人员财务运营类绩效指标完成情况进行月度和统计，对部门财务运营管理进行考核评定。

22、行政质检工作组负责对经理人员下属部门日常管理和下属员工管理工作进行考核，包括对酒店指令性工作完成情况和员工服务（工作）质量、仪容仪表、劳动纪律、员工培训、奖惩记录、内外部投诉等方面工作进行考评。

23、安全保障工作组由安全保卫、设备维护、客户投诉相关工作负责人组成，负责对经理人员部门相关工作进行考评。

24、考核小组依据各工作组考评计分，对经理人员工作绩效进行综合分析和考评，测算考核得分，填写考核结果表，撰写考核评语，提出初步改进意见。

七 绩效沟通与改进

25、考评小组将考评结果告之被考核者，就绩效考评的结果与被考核者进行面谈。若被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字表示确认；若有异议，可进行考核申诉。

26、在对被考核者的绩效考评结束后，考核小组与被考核者共同对被考核者绩效中未达到酒店要求的内容进行深入分析，并制定相应的改进计划，为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。

八 考核申诉

27、被考核者对考核结果不服，有权进行考核申诉。

28、考核申诉有效期为绩效沟通面谈结束后的一个星期之内，进行绩效考核申诉须填写“绩效考核申诉表”交至行政人事部。

29、考核小组在接到申诉后的10个工作日内对考核结果进行复查，并给予答复。

九 考核管理与应用

30、经被考核者签字确认后的考核成绩资料由行政人事部整理后，报送总经办存档。

31、考核小组对经理人员的考评成绩分成A、B、C、D四个等级。A级，考核成绩90分以上（含90分）者；B级，考核成绩80-89分者；C级，考核成绩60-79分者；D级，考核成绩60分以下者。

32、考核成绩可作为被考核者评先选优、奖金发放、薪资调整、职务升降、培训考察等的重要依据。

33、A、B级成绩获得者，酒店给予其兑现奖金；C级成绩获得者，须在20个工作日内制定并上报绩效改进报告，考核小组审议通过后，方可发放兑现奖金；D级成绩者，取消其兑现奖金及下一录用资格。

34、被考核者考核期内出现下列行为，酒店实行一票否决，取消被考核者全部年终奖金并按酒店规定实施处罚：

A、贪污索贿、吃拿卡要行为；

B、严重的安全保卫事件；

C、由于管理不善造成资产严重损坏的行为；

D、出现严重的客伤投诉；

E、因管理混乱，出现严重的经济责任和经济纠纷事件；

F、扰乱酒店正常工作秩序、对酒店社会声誉造成不良影响的其他行为。

35、成本费用（包括管理成本、经营成本、工资成本等）超出财务规定预算指标，按超出预算额占预算额比例，扣出被考核者年终兑现奖金相应等值比例，扣完为止。

十 附则

36、本制度同样适用于考核小组成员经理的考评，对小组成员经理和小组工作人员进行考评时，被考评者须进行有效回避。

6.君城酒店员工综合绩效考核制度 篇六

第一章 总则

第一条 为了保证酒店的总体目标的实现，建立有效的激励机制和约束机制，加强部门之见的配

合协作能力，提高酒店经营管理机制，促进酒店的可持续发展，结合实际制定本制度。

第二条 本绩效考核方案适用酒店各部门。

第二章 考核的目的绩效考核成绩作为部门员工转正薪酬的确定、每月绩效奖金、优秀员工评选、年终奖发放的依据。

第三章 考核原则

为充分发挥绩效考核对公司各阶段工作的经营管理状况的诊断作用，以及对各部门工作的指引作用，绩效考核遵循以下原则：公开公平原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对酒店各部门形成正确指导，在酒店内部形成良性竞争的机制。

第四章 考核内容及方式

第三条 符合申请进行级别评比考核员工的条件：

1、除酒店董事会成员外在职的各职级人员（第五条除外）；

2、入职培训合格，试用期满，需转正的员工，需参加绩效考核，合格者方可予以转正，并评比为C级员工；

3、工作表现良好，并从转正期满后服务满10个月，可自主申请参加岗位评级，并得到部门负责人审核合格确认；或者部门负责人推荐参加岗位评级考核者；

4、如评级考核不合格者再次参与考核，需间隔6个月以上，三次参与评级考核不及格者，予以再培训处理；

5、工作满18个月的C级员工，行政部自动对其进行岗位评级考核，不合格者予以再培训试用处理；

6、所有在职员工进行不定期考核。

第四条 考核内容及分值：

1、工作态度（分值10分，如发现违反扣罚30—50元）；

2、工作品质（分值5分，如发现违反扣罚50—200元）；

3、工作效率（分值15分，如发现违反扣罚100—200元）；

4、工作技能（分值10分，如发现违反扣罚50—100元）；

5、团体合作净胜（分值20分，如发现违反扣罚100—300元）；

6、安全意识（分值10分，如发现违反扣罚30—50元）；

7、节能降耗（分值10分，如发现违反扣罚30—100元）；

8、个人发展（分值10分）

9、考核标准：普通员工60分以上为合格，领班级以上员工70分以上为合格，主管以上员工80分为合格。（以上考核需加上行政部笔试成绩方可确定薪级）

10、入职培训考核不合格的员工，视情况予以一次补考机会，如再不合格不予录用。

第五条 以下人员不列入考核范围

1、因违反归家法律法规被公安司法机关追究责任的人员；

2、因违反公司规定应解除劳动关系而未办理有关手续者；

3、因长期缺勤（包括工伤）、停职等原因，考核期间出勤不满24天者。

第六条 考核方式

综合考核评估方式，具体包括不定期考核评估、笔试、实操（视相关职位而定）等。

第七条 开合指标体系中的具体指标项目、扣分原则等内容的设定，应根据有关规章制度的变化

及酒店经营状况的改变而及时更新、补充，边实践、边总结，以期获的得最佳考核效果

第五章 考核组织及程序

第八条 绩效开合成员的组成：部门挂管负责人、部门相关负责人及行政部组成。

第九条 考核程序

1、酒店董事会相关挂管负责人对正副经理级以上人员考核。各部门各岗位原则上要求考核者与被考核者之间有上下级管理关系，考核者是被考核者的直属上司。

2、各部门考核合格后交由行政部进行新一轮的考核并汇总资料。

3、行政部将汇总的考核资料送呈挂管负责人审批。

第十条 被考核部门员工应当配合考核人员的工作，提供相关资料以及数据等真实信息，不得弄

虚作假，否则对作假项目评零分，同时追究作假者处分责任。

考核人员如有舞弊、徇私、有失公正的那个重大失职行为，应立即更换盖人员，并

追究处罚责任。

第十一条 复议程序

1、员工对考核结果有提出异议的权利，员工提出异议应依据客观事实及充分理由。

2、当考核结果公布后如被考核员工好相关部门对考核结果又异议，可在5天内提出申诉。异议应该向本部门经理或行政部提出，由行政部进行处理。

提出异议必须出具书面异议材料，写明相关事实、理由以及依据。一般员工异议由相关部门经理和行政部作出复议结果。

第十二条 员工好部门不得对考核范围以外的与考核无关的事项提出异议。

第六章 绩效考核指标

第十三条一线基层服务人员（包括各部门服务员、PA人员、饭堂杂工、咨客、收银员、领班

等）

考核指标主要是工作态度、工作品质、工作效率、工作技能、团队精神、节能

降耗、消防安全等。

第十四条 中上层管理人员（包括主管、正副经理）

考核指标除第十三条以外，还必须参加中上层管理人员评估项目。（详见综合考

核表）

第十五条 笔试考核项目主要有填空题、选择题、简答题、分析题（包括酒店概况、员工手册、消防安全、IQ、基本法律知识等，具体视各部门岗位而定），由行政部随机抽取考试题目。

第七章 资料整理与存档

第十五条 考核结束后，相关考核资料由行政部存档保管。

第十六条 考核表内容的查阅

部门管理人员在工作涉及到某位员工的人事问题，需要查阅有关考核表时，可向

7.让绩效考核考出绩效 篇七

因此, 绩效考核在国际上名噪一时, 国内企业也纷纷引入绩效考核体系。然而, 我国大多数企业在引入了绩效管理体系之后, 收效却并不令人满意, 不但没有起到提升绩效、激励员工的作用, 反而引起了职工的极大不满。“为什么别人屡试不爽的办法到了我这一亩三分地就不灵光了呢?”绩效考核到底出了什么问题?如何才能让绩效考核考核出绩效?

1 绩效考核的现状

绩效考核是为了发现阻碍企业目标实现的原因, 认清企业自身的不足和人员存在的差距, 通过设计合理地提高和改进方式, 弥补差距, 改善业绩, 从而使企业获得持久的竞争优势, 实现可持续发展。

但是许多企业在实施绩效考核过程中, 现状却是如此:

1.1 企业方面

许多企业虽然引进了先进的考核手段, 但在管理层的潜意识里还是认为考核无非就是奖优罚劣, 胡萝卜加大棒, 依葫芦画瓢, 绩效考核的最终目的是什么, 并不十分清楚。绩效考核只是换了个名字, 企业仍然是对员工打打分, 排排名。

1.2 主管方面

中国人自古就是崇尚中庸之道, 加之企业中复杂的人际关系, 主管既不愿给员工高的评价, 更不愿唱黑脸, 为自己树敌, 因此对那些平时吊儿郎当、无所事事的“刺头”在考核中便态度暧昧, 甚至干脆让考核工作绕过这部分人。

1.3 员工方面

大部分员工对绩效考核的认识不够。由于企业对绩效考核宣传不够, 导致员工普遍认为绩效考核和以前的考核没有什么区别, 无非是主管对自己的评价, 但是以往考核的评价得到的是如“称职”、“合格”等笼统的档次, 员工一般没什么兴趣。

2 现阶段绩效考核问题存在的原因

2.1 对考核的目的认识不明确

绩效考核体系被引进以来, 部分企业的主管和员工未能充分地了解绩效考核有关理论。通过研究发现, 我国大部分的企业对绩效考核的理解是不全面、不系统的, 所以才导致绩效考核难以收到预期成效。其中要明确的最关键的一点是:绩效考核只是绩效管理工作中的一个环节, 绩效管理是一个完整的系统, 包括制定绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段, 这几个阶段紧密联系、缺一不可。在实施绩效考核之前, 就要做好绩效考核计划;在工作过程中, 要进行必要的辅导;考核结果要及时与员工共同进行反馈沟通, 制定改进绩效的方案。只有这样系统地操作, 企业的绩效水平才有可能得到提升。

2.2 考核标准不科学, 考核方式简单

在现实的绩效考核中, 企业考核者仍然是员工的直接上司, 员工和上司之间的私人感情、利害冲突等诸多非客观因素的存在, 必然会影响绩效考核的结果, 导致考核结果不客观, 严重还会造成上下级人际关系紧张。为了减少这样的矛盾, 企业在进行绩效考核时, 往往考核项目设置不严谨、考核标准描述不清楚, 人为有意模糊考核标准, 这都加大了考核的随意性。这样大而笼统的考核标准所产生的考核结果只能是一纸空文, 没什么作用。

2.3 考核过程形式化, 对考核者缺乏监督机制

一些企业虽然开发或引进了先进的绩效考核系统, 但是在具体的考核中却得不到有效落实。只是在年终时成立一个临时考核小组, 平时的生产过程根本没有考核或考核不严格。这样的考核, 员工无从参与, 更谈不上监督, 所以只会认为绩效考核只是走形式, 与己无关。“领导说你行, 你就行, 不行也行, 领导说你不行, 你就不行, 行也不行”;“平时干和不干一个样, 干多干少一个样”, 导致员工消极抵抗。

2.4 考核结果运用不当

很多企业绩效考核工作虽然搞得轰轰烈烈, 过程错综复杂, 但是对结果的运用却不能令人满意。许多企业的领导人在观念上认为绩效考核不过只是发奖金的依据罢了, 对绩效考核结果的应用缺乏明确的概念和思路, 对考核的结果没有进行认真分析, 帮助员工改进提高绩效目的也无从实现。

3 绩效考核考出绩效的对策

设计、引进一套绩效考核方案, 对绝大多数的咨询公司和企业来讲都是易如反掌, 但要真正通过考核考出绩效还得做到以下几点:

3.1 澄清员工对绩效考核的模糊认识

绩效考核的核心作用是通过考核发现员工工作的优点、缺点, 借以扬长避短, 改进、提高员工绩效, 而不是秋后算账。考核者与被考核者要通过不断沟通, 对考核目标以及工作价值观达成共识与承诺, 澄清员工对绩效考核的模糊认识。通过培训和宣传, 让所有人员认识到, 绩效管理贯穿于工作的每一天, 而不仅仅是年终考核的那几天。

3.2 通过工作分析, 制定切实可行的考核标准

进行绩效考核的基础工作是制定考核的内容和标准, 最简便有效的方法就是进行科学的工作分析, 依照职务说明书来制定考核项目和标准, 考核标准必须与工作密切相关, 清楚明确。考核指标要以客观性指标为主, 并尽可能量化, 尽可能简洁, 过多的指标将难以区分各考核指标之间的权重对比, 而且会导致考核组织者工作量的增加;在确定考核的内容指标时, 从工作分析出发, 建立切实符合企业自身管理要求的指标体系;在考核过程中, 考核的结果务必以事实为依据, 提高信度和效度, 减少人为因素的影响。

3.3 考核体系设计要系统思考, 闭环设计

考核中的问题涉及企业的方方面面, 前面的因可能是后面的果, 必须系统地思考来解决。清晰的发展战略、明确的职位分析、有激励性的薪酬设计是科学绩效管理体系的前提, 缺一不可, 环环相扣, 共同支撑起完整的考核体系。战略不清就导致考核结果与设计初衷南辕北辙, 没有职位分析考核就没有针对性, 没有激励就没有员工的参与热情, 这样的考核体系只能以失败而告终。

另外考核过程要有始有终, 改变一维思考的观念和做法, 从单纯对产出结果打分到全方位思考来解决问题, 考核目标制定、考核过程管理、考核打分, 绩效改进提高等环节一个都不能少。从绩效目标的制定开始, 一直到最后的绩效改进, 主管和员工必须保持持续不断的沟通。绩效考核中, 发现问题、解决问题比单纯的打分更重要, 正确的实施过程比简单的结果更重要。

3.4 考核者多样化

考核者不仅仅限于被考核者的上级, 应该多样化, 360度考核法是目前值得在企业推广的。360度考核法的考核者除了上级还包括被考核者本人、被考核者的下属、被考核者的同事以及客户等。但是在实践中, 不同的考核者站在各自的立场, 自视过高、和同事利害相连、对上级敢怒不敢言、客户瞻前顾后等, 都会影响考核结果。所以在实际操作过程中, 这几类考核者的考核结果要区别对待, 认真分析, 可根据具体情况赋予不同的权重, 以提高考核的精确性。

3.5 建立考核申诉制度

员工如果对考核结果不满, 或认为考核者对考核标准的运用不当、有失公平, 应该给员工一个申诉的渠道。在处理员工申诉时, 双方的沟通极为重要, 管理层要认真分析员工所申诉的问题, 找出这些问题发生的真实原因。如果申诉的问题确属考核体系的问题, 应当进一步完善考核体系;如果是考核者出现的问题, 应当将有关问题反馈给考核者, 督促其改进;如果属于员工自身存在问题, 应当对员工耐心地进行解释和说服, 以考核标准为准绳, 以事实为依据, 拿出使员工信服的证据, 并做出合理的处理结果, 帮助员工改进提高绩效。

我国的企业要实现引进绩效考核的初衷, 通过考核考出绩效, 当务之急是根据企业自身情况, 找出企业自身在绩效管理方面已经存在的问题, 通过培训和宣传, 上至高层领导, 下至基层员工彻底改变观念, 建立一个有效的绩效管理系统, 在绩效管理的过程中进行持续不断地沟通, 最终实现企业绩效的不断提高。

参考文献

8.市场部绩效考核方案参考 篇八

商业公司市场部经理、主管及员工

二、绩效考核时间：

每月1号之前，部门绩效考核小组进行部门经理、主管的绩效考核。考核结果交人力部，由人力部审核后交总经办复核。以上工作在每月发工资之前（每月5号）完成。

三、绩效考核指标及分值：

（一）硬性考核指标分值100分：

（1）部门费用控制情况：每月部门产生的运营成本。（成本的合理预算、分配、控制）30分

（2）每月DM、多多卡、促销70分

（二）软性考核指标：

（1）员工流失率：本部门员工在满编情况下，员工的非正常离职和流失。

（2）员工违纪：部门员工违反公司相关行政规定的行为。

（三）硬性指标考核标准：

（1）部门费用控制情况：根据总经办实际下发数额执行

（2）每期DM商品促销情况：每月DM投入后营业额应上涨15%

a、主题的合理化符合季节促销需要，能够带动季节性商品销量增长15%

b、符合主题的分类商品及数量合理化。此类商品占比应达到整体商品的2%

c、DM海报的印刷情况。费用不变乃至压缩情况下商品销量比率增加或不降低

d、DM促销的.评估及改进方案。针对每期DM发放后的情况不断总结销量带动率

e、多多卡投放拉动销售率

（四）软性指标分值：

（1）部门员工违纪：每月不超过5次

（2）部门员工流失率：每季度不超过2人

（五）考核方法：

被考核人员每月考核后所得平均分值换算后比率对应其当月绩效工资百分比。

（1）硬性指标考核方法为：

1、部门费用控制：部门费用和运营成本的控制。

2、符合主题的分类商品及数量的合理性每一个类别商品不合主题的一个单品扣除主管10元。

3、单品数量不适合两次100元。

4、DM海报印刷情况：印刷中发现错误价格及标识的一次主管50元，版面设计存在问题的一处10元。

DM促销评估未能及时完成一次扣除主管50元，分析错误一次扣除100元。

5、部门员工的工作失职、失误给公司造成负面影响和重大损失的扣除当月工资并赔偿损失。

6、若硬性指标超出相应值则扣除应得分值之百分比率相应分值。

7、各项指标达到要求后且超出规定范围加10分。

（2）软性指标考核方法：

1、员工违纪：当月部门员工违纪达5次的除按照公司相关规定处理外加一倍处理，主管每次扣10元

2、员工流失率：超出每季度2人的主管降级。

3、若软性指标超出相应值则扣除应得分值之百分比率相应分值。

9.酒店市场部绩效考核表 篇九

关键词：管理机关,绩效看板,绩效考核

一、管理目标描述

管理机关是企业管理的基本组织, 管理机关绩效管理是全员绩效的深化和推广。

(一) 管理理念和策略

通过绩效看板工作推动管理机关绩效管理工作的开展。每季度部门 (单位) 绩效评价结合后, 开展管理员工绩效考核评价。每个部门、每个员工的绩效考核结果通过绩效看板形式在公司内网绩效管理专题进行公布。部门之间的绩效考核结果进行展示对比, 员工之间的绩效考核结果之间也进行展示和对比。通过大范围的公开和对比促进部门绩效提升和员工绩效改善, 明确部门在员工管理中的主体地位, 督促部门加强对员工的管理和考核。

(二) 管理指标体系及目标值

公司要求管理机关在每季度绩效考核后及时更新绩效看板, 并要求各部门内部严格考核, 认真评价, 部门指标的完成情况应在员工绩效中得到反映和体现。员工考核结果要拉开差距, 杜绝“干与不干一个样”、“干好干坏一个样”现象。公司绩效管理办公室定期检查各部门绩效看板更新情况和员工绩效考核情况, 并对各部门绩效工作完成情况在下个周期的绩效考核中进行评价。

二、主要管理做法

安阳公司按照“分级管理, 分类考核”的原则, 明确各级考核主体的管理责任。通过推行绩效看板, 进行绩效考核结果的公开展示, 全面落实考核责任, 破解管理机关考核难点, 强化管理机关绩效考核。同时, 在完成绩效看板工作的过程中加强绩效管理过程管控, 注重沟通反馈, 形成闭环管理体系, 持续改进, 确保公司各项任务完成。

(一) 主要流程说明

1. 采用目标任务制考核方式

(1) 管理部门考核

管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。

第一, 目标任务指标 (100分) , 考核内容包括关键业绩指标、公司重点工作任务和部门主要工作任务。根据公司与省公司签定的企业负责人年度业绩考核责任书、县公司与公司签订的企业负责人年度业绩考核责任书、公司年度重点工作、部门年度重点工作, 确定各单位考核指标。

关键业绩指标包括省公司下达的企业负责人年度业绩指标、同业对标指标、本部门根据部门职责提炼的指标以及其它部门分配的关联性指标。评价时主要采用目标比较法和历史评价法。

公司重点工作任务指标包括本部门承担的公司年度重点工作任务和其他部门派发的公司年度重点工作任务。

部门主要工作任务包括本部门 (单位) 的核心业务和工作任务, 是指除本部门 (单位) 承担的公司年度重点工作任务之外的其他工作任务, 覆盖安全生产、电网运行、资产经营、成本费用、营销 (量价费损) 等方面。

目标任务指标考核采取部门自评、指标业务分管部门评价和公司领导审核评价相结合的方式。

第二, 减项扣分指标, 是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等不可发生项目作为减分项指标进行考核。由指标业务分管部门按关键事件法进行评价, 即发生一起便对相关责任部门和责任人进行扣减。

(2) 管理员工考核

管理员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。

第一, 目标任务指标 (80分) , 考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标, 由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成, 根据部门绩效考核目标完成情况和员工工作任务完成情况综合评定。

第二, 综合评价 (20分) , 包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容, 由绩效经理人每季度进行评价。

2. 实行绩效经理人制度

绩效经理人是员工的直接管理人, 负责与员工确定绩效目标、签订绩效合约、实施绩效评价、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。安阳公司实行四级绩效经理人制度。公司党政正职是一级绩效经理人, 是公司对应副职的绩效经理人;公司其他领导班子成员是二级绩效经理人, 是分管部门正职的绩效经理人;各部门正职是三级绩效经理人, 是副职、分管专责和班站长的绩效经理人;班站长是四级绩效经理人, 是副班长、班站员工的绩效经理人。

3. 实行三级绩效合约制度

通过对公司重点工作指标和主要工作任务进行逐级分解, 明确考核指标和评价标准, 公司与各部门 (单位) 签订绩效合约, 部门 (单位) 与部门副职、专责、班组长签订绩效合约, 班组与员工签订绩效合约, 层层落实工作任务。

4. 绩效评价和申述

各级绩效管理办公室按照“公开、公平、公正”的原则, 根据绩效合约确定的目标和标准, 开展考核评价工作。确定考核结果后, 发给被考核者进行确认, 对考核结果持有异议的, 按规定程序向本单位绩效管理办公室进行申诉。绩效管理办公室接到申诉后及时进行调查核实, 争取各方对考核结果达成一致意见。绩效管理办公室不能协调的, 提出处理意见后提交本单位绩效管理委员会最终裁定。

5. 做好沟通与反馈

在通过绩效看板发布绩效结果前, 绩效经理人与各被考核者进行沟通和面谈, 将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者对考核结果共同进行分析, 肯定成绩、指出问题、分析原因, 提出改进措施、明确努力方向, 并做好相关记录, 便于下一季度绩效分析和总结。

(二) 人力资源保证与控制手段

1. 为保证管理机关绩效看板工作扎实开展, 公司成立绩效兼职管理员队伍, 负责协助部门负责人组织实施本部门绩效管理相关工作, 包括绩效数据搜集、分析、上报、总结, 绩效看板编制、维护等工作, 有效地保证了绩效相关工作的推进、宣传及开展。强有力的绩效管理组织体系, 确保了全员绩效管理工作的顺利实施。

2. 为推动管理机关内部绩效工作的开展, 公司在各部门 (单位) 中选树管理标杆, 进行奖励, 采用典型带动全局的方式, 使员工逐步接受绩效分数有差别, 绩效结果有分级, 推进管理机关绩效工作的开展。

3. 公司的绩效管理办公室会按照一定周期对于每一个部门的绩效进行基于更新状态。更新所显示内容和对于员工自身绩效考核的情况的考查。同时, 在公司绩效指标体系各部门考核任务中加入“绩效目标任务完成率及工作质量合格率”指标, 对各管理部门内部管理员工考核及绩效看板工作完成情况进行评价。

三、评估与改进

(一) 评估方法

1. 调查员工对全员绩效管理办法的认可程度。采取问卷调查、绩效面谈等方式, 了解员工对绩效看板工作的意见、对评价内容与方法的掌握程度、对全员绩效管理实施过程和考核结果的认同程度等。

2. 开展管理机关全员绩效管理工作评价。按照公司颁布的全员绩效管理工作办法和绩效看板工作要求, 通过现场检查或其他方式开展评价工作, 检查量化考核对员工的覆盖程度, 指标体系的量化程度、合理性和是否对工作内容的全覆盖, 考核评价结果有无与个人薪酬相挂钩, 考核兑现是否体现奖优罚劣、多劳多得的原则, 是否完整建立员工的绩效考核信息档案, 全面考核其全员绩效管理工作的规范性和具体成效。

(二) 存在的问题

1. 绩效信息管理平台建设相对滞后, 管理效率不高。公司目前绩效合约的制定、流程管理、考核评价全靠手工模式, 导致绩效管理模式相对粗放, 各部门绩效工作差异性较大, 数据质量水平参差不齐, 绩效数据审查和甄选难度较大, 绩效运行体系效率较低。

2. 各单位 (部门) 之间绩效管理推进工作仍然存在不平衡现象。绩效经理人的作用没有得到充分发挥, 员工对全员绩效管理的认知度和参与度仍有待进一步提高。管理者与员工的绩效沟通虽较以往有所加强, 但距离绩效管理的要求仍有差距, 双向沟通还没有成为一种自觉行为。

(三) 改进方向

1. 加强绩效管理宣贯

通过外请绩效培训师、教练等方式, 将全员绩效管理理念不断在员工脑海中灌输、巩固和加强, 进一步培育公司全员绩效管理的文化氛围, 提高各级绩效经理人的绩效管理意识和能力, 发挥绩效管理工具作用。

2. 加强绩效系统建设

10.酒店市场部绩效考核表 篇十

一、XX市场：

1、XX市场包括：社区、学校、商超、娱乐健身场所、市区美容渠道，双流、龙泉。

2、XX市场人员设置：设业务主管一名，业务员二名，属市场部经理统管。

3、XX市场工资标准：主管=保底底薪1200元+600元（绩效考核）+提成2%（以上所有渠道但不包括直接网络咨询成交）；业务员=保底底薪1000元+400元（绩效考核）+提成4%（包括所负责渠道但不包括直接网络咨询成交）。

4、XX市场总体费用控制在15%。（投入产出比）

5、工资及提成发放时间：按月发放。当月发放总提成的80%，余下提成年底发放（按实际投入产出比比例发放，投入产出比每三月计算一次）。

6、XX市场绩效考核：

①、XX市场由于面对其它医院较强的竞争，为了在激励的竞争中能有立足之地，必须加强我院的渠道建设，做细做透以上所有渠道，侧重点应放在社区、学校、娱乐健身场所，做细做透以上渠道。

②、社区的落地活动，商报可有选择性地参加，除此之外，市场人员必须自己联系社区，每月至少4次社区落地活动，业务主管200元纳入考核，业务人员100元纳入考核；落地活动前一天必须进行社区活动预热，活动期间积极主动推广我院各项优惠信息及品牌宣传，活动之后积极主动配合医务人员进行活动后的跟单工作；对活动内容及流程积极研究，不断完善丰富社区活动机制。

③、学校推广侧重点为艺术院校学生，这类学生市场容量及接受度均较大，主要以公益讲座+DM单派发+落地宣传+老师推荐为主；其它院校主要以DM单派发品牌宣传为主。④、娱乐健身场所客户资源对我院的发展至关重要，必须重点加以突破，主要以会员资源共享+各自渠道推广+场地宣传+铭牌+落地活动为主，每开发一空新店，主管300元纳入考核，业务200元纳入考核。

⑤、XX市场DM单总体发放不低于10000份月，按实际发放份数，主管业务各100元纳

入考核。

二、二三级市场：

1、二三级市场包括：除XX市场之外的YY其它各市场。

2、二三级市场人员设置：一个地级市一名业务主管，个另地方除外。

3、二三级市场工资标准：保底底薪850元+950元（绩效考核）+200元（通讯补贴）+5%

提成(所辖区域)+100元天(出差补贴)。

4、二三级市场总体费用控制在10%（投入产出比）。

5、工资及提成发放时间：按月发放。

6、二三级市场绩效考核：

二三级城市美容院渠道是我院营销工作开展的重点，也是我院耐为发展的关键市场，目前，由于我院涉足美容院渠道较晚、品牌影响力较弱、项目包装无特色等一系列原因导致我院美容院营销工作的开展举步为艰，市场部必须优化市场环境、丰富营销手段、加强营销力度来克服这一困难，这也要求营销人员对自己所负责的市场区域有很清晰的市场认识及市场把控能力，努力扭转弱势，丰富我院现有的技术优势，以适应市场开发需要。美容院渠道营销工作的开展以多种方式并行，消费返点+技术合作+当地手术+设备租售+联谊活动+品牌推广为主，营销人员必须时时掌握并了解合作伙伴的需求，据其需求对症下药，有的放矢。

二三级市场绩效考核基础为950元（绩效考核）+5%提成(所辖区域)。

1、消费返点：五五返点的合作伙伴不再享受我院报价的价格优惠，如终端需要让利的，由合作伙伴让利给终端客户，含材料费的扣除材料费后五五分成；四六返成的合作伙伴，按手术总价的四六分成，如需要让利的，可8.5折优惠；合作伙伴带终端至我院消费，均可赠送美白紧肤除皱一次或不需要材料费的3000元手术一次，含材料费的支付材料成本即可（每院限一名）。

2、技术合作：我院专家可与合作伙伴进行技术合作，提升合作伙伴专业技能，合作伙

伴专业上的任何技术问题，均可得到我院专家的帮助，专家在时间允许、条件具备的情况下，可亲自至合作伙伴处解决专业上的问题，同时对合作伙伴颁发“赵博士整形美容机构技术合作单位”铭牌。

3、当地手术：为解决合作伙伴处终端客户不愿来我院接受治疗的问题，在操作环境具

备的情况下，手术金额在2W元以上（含2W元），我院专家可至合作伙伴处进行手术，由合作伙伴负责所有费用。

4、设备租购：合作伙伴需要设备租赁时，需交设备总价的40%做为设备保证金，第一

年租金为设备总价减去保证金所得金额的20%，第二年为35%，第三年为45%，第四年起支付设备总额的10%做为租金；合作伙伴需要设备买卖时，需交设备总价的45%做为前期首付款，第一年付款为设备总价减去首付所得金额的20%，第二年为35%； 设备租购的所有合作伙伴必须与我院建立长期的合作关系，同时我院将对其规模、经营状况做相应了解后方可执行设备租购。

5、联谊活动：为增进合作伙伴与我院的合作关系及合作感情，辖区市场负责人员可将

合作伙伴集中至我院或当地进行一系列的联谊活动及市场推广活动，所产生的费用 医院承担40%，余下的60%在活动进行一个月以后纳入辖区市场负责人的总体费用进行绩效考核。

6、品牌推广：辖区市场负责人可在辖区重点城市投入品牌建设推广费用，如公交站牌、电视广告、LED屏等，所产生的费用医院承担45%，余下的55%在活动进行2个月后纳入辖区市场负责人的总体费用进行绩效考核。

三、市场部人员架构：

1、XX市场：主管一名，业务二名。

主管负责社区、健身场所、双流及XX市场总体业务的开展及营销方案的细化。业务员分别负责学校、商超、娱乐场所及部分市区美容院。

2、二三级市场：

2011年二三级市场重点区域为XXXXXX周边。其中XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX各一人，XXXXXXXXXXXXX一人，XX周边一人。（XX周边市场及XX市区美容院由市场部统一分配至名业务人员）。

四、市场部总体任务计划：

元月70000元，三月180000元，四月250000元，五月至八月市场部总体费用控制在5%--7%，九月起市场费用控制在5%以下。

2011年市场部总销售额2600000万。

五、市场部负责人考核：

市场部负责人对市场总体行为负责，对市场总体销售业绩负责，每三月考核一次。市场部：

年月

11.酒店市场部绩效考核表 篇十一

在行业改革新形势的逼迫下，针对销售人员的考核指标要有独到的见解。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是急功近利的，对销售的长远发展有负面作用。

一、综观国内企业绩效管理，存在如下几个误区：

一、绩效考核的目的目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。

二、绩效考核的贯彻力度

由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。

三、绩效管理导向的合理选择

在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。

四、关键业绩指标的空泛化

很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。

五、考核工具选择的随意化

考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。

六、对国际新理念盲目跟从

很多企业热中于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。

七、考核角度的片面性

很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。

八、考核结果应用的局限性

很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过

正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。

九、绩效考核体系的片面性

很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位-绩效-薪资”之间的内在关联。还比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。

二、如何有效地提高企业绩效考核的效率

建立系统、全面、科学的考核制度

业绩考核标准具有导向作用，制定一个对组织发展最有利的系统、全面、科学的考核制度，无论对于政府还是对于企业都是非常重要的。企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）和客户数；还要考核销售人员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间（这是为了考核销售人员工作的努力程度，为了持续发展能力、提升竞争力，虽不会直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制。一般采取报告制度，考核执行情况，前提是已经由制度做出了明确的规定）、访问的成功率、每天销售访问的平均收入（衡量销售人员的工作效率）、每百次访问平均得到的订单数（与每工作日平均订单数结合起来考虑）、销售费用与费用率（衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率）、一定时间内开发的新客户数（这是销售人员对企业的特别贡献）、一定时间内失去的老客户数、客户满意度。

定期评价服务绩效

企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性等。企业内部也要对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚责任感等，还要考核销售人员作业是否规范，公司在物流、资金流、信息流上都要有明确的流程、规定，要有相应检查系统，反映执行情况。

对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养销售人员的销售能力，销售人员不进步，就不会提高销售业绩。

销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司的销售目标，分解到具体产品或区域，然后分解到人员。设定具体目标时，必须和公司总目标、价值观一致。如，一些公司以销售额为主，一些公司以毛利额为主，对于经营困难的公司则应以利润考核；目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要。

科龙的销售考核值得借鉴

科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标和辅助指标，其中主指标有：

1、回笼（销售回笼完成率），在考核中占40％的比重；

2、开单完成率，占30％；辅助指标包括：

1、网点达标率，占10％的比重；

2、网络开发，占10％；

3、应收账款管理，占10％。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分，库存管理扣5分，投诉累计扣5分，曝光累计扣5分，日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等指标。

考核的难点除了考核指标的设定以外，最难的是缺少考核信息，无法评价指标完成情况，因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时，客户与消费者的调查了解也是必不可少的，从他们那里得到服

务满意度的信息资料，特别是日常的客户投诉，可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。

修正考核指标 理顺利益机制

销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳，无论这种业绩是如何衡量的。如果他们的绩效以取得的销售数量来衡量，那他们会只注重于销量，而不管商品对顾客的价值和老板的利润。目前企业都很重视对于销售额的考核，但对于获利的考核却重视不够。我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员把价格降低。其实促销手段很多，并不是只有价格战一个办法，但对于销售人员来说，这是最省力的途径，他们没有站在公司的角度上考虑问题，价格降到一定程度几乎是“赔本赚吆喝”，卖得越多赔得越多。

12.酒店市场部绩效考核表 篇十二

一、关于360度绩效考核法

360度绩效考核法涵括了自上而下的考核, 自下而上的考核, 平级的考核, 组织内外部顾客的考核以及本人对组织成员绩效考核, 因此又被称为是全方位考核法。

360度绩效考核法拥有自己的模型 (见图1) , 从图中我们可以看出, 360度绩效考核法是以调查问卷的形式, 根据对被评价者多角度、全方位的评价结果来进行统计分析, 最终以考评结果报告的形式呈现出来, 其主要目的是为了帮助被考评者对自己能够有更加客观的认识, 进而提高工作绩效[1]。例如在企业中, 360度绩效考核法是以员工自评为核心, 与此同时还有上级评价、下级评价、同事评价以及客户评价等。360度绩效考核法具有较多优点, 主要表现为以下几个方面:

1) 考评者具有多层次性, 大大提高了考核的公正性;

2) 考评过程具有激励性, 使员工的公平感得到极大的满足, 有助于员工个人的发展以及团队工作效率的提高;

3) 考评结果具有有效性, 不仅有助于人才的培养和选拔, 同时也偶助于企业文化的转变和战略目标的实现。

二、360度全方位考核法应用于学院绩效考核体系中的可行性分析

(一) 教师绩效考核体系的构建

360度全方位考核法在应用中首先必须要根据工作内容确定评价的主体和考核的主体, 在绩效考核体系的构建中要坚持多渠道、多层次、全方位的考核原则, 客观、全面的设置考核主体, 并针对不同的考核内容, 为其选择最有资格、最具有发言权的考评主体[2]。

在学院的绩效考核体系中, 考核的对象是教师, 教学活动、教研活动、科研活动等是教师工作的主要内容, 而能够对教师这些工作作出评价的主体主要有教师自己、人事处、教务处、科研处、教学督导团、系部领导、同事、教研室以及学生等, 因此其绩效考核评价体系模型示意图如下 (见图2) 。

(二) 教师绩效考核的具体实施

1) 教师自评。教师要对自己在考核周期内工作的优势和不足进行回顾和总结, 并对自己提出改进和提高的要求。通过这种方式能够加深教师对考核的重视程度, 促进教师对自己未来教学工作的发展计划, 并促进教师自身的发展。

2) 同事评价。同事与被考核教师从事同一专业的教学工作, 他们了解相互之间的专业水平, 并能够从不同的认识角度对教师进行较为专业的考评, 可以通过听课的方式, 来对被考核教师进行评价, 然后将评价结果交给教务处进行统计、分析和处理。

3) 学生评价。学生的评价具有直接和真实的特点。其评价一般以班级为单位, 90%以上的授课人数都要参与考评, 并且在考评中要依照独立、客观、公证的原则对教师的专业水平、业务能力以及教学态度等进行评价, 评价完成后将评价结果密封上交[3]。

4) 科研处评价。教师的科研活动是以个人名义展开的, 其科研成果、等级以及获奖情况都在教研处有详细的记录, 科研处可根据这些资料来对教师进行评价。

5) 教务处评价。系主任、教学秘书组织等可根据各系部教师考核结果以及时掌握积累的有关资料情况填写系部评价表, 并交由教务处处理。

6) 人事处评价。人事处是院校综合考核小组的其中一个组成部门, 在教师绩效考核中起到了重要作用, 他们具有专业的人事考核技术和经验, 因此在考核中能够更加公平和公正。

三、总结语

教师绩效考核是学校人力资源管理的重要组成部分, 一直以来, 学院教师绩效考核的公平性与有效性都是困扰高校发展的一个重要因素。全面、客观、有效的绩效考核是高校评价教师个体和整体的能力和水平以及落实绩效工资制度的前提和基础。360度考核法作为一套比较全面、合理的绩效考核系统, 它应用于学院教师绩效考核中能够大大促进教师教学质量和自身专业素质的提高。

参考文献

[1]杨良玖, 金宏.高校教师教学工作绩效考核体系的研究[J].科技信息, 2011.

[2]张桂云, 苏小林.浅析360度考核法在高职院校教师绩效考核中的应用[J].企业家天地 (下旬刊) , 2013.