比亚迪案例分析

比亚迪案例分析（精选13篇）

1.比亚迪案例分析 篇一

比亚迪的PEST分析

1、政治环境:(1)约束企业营销活动的立法日益增多。纵观世界各国，调节企业营销活动的法令、法规均呈现不断增长的趋势，商业立法主要包括：保护企业相互之间的利益，防止不正当竞争的法规；维护广大消费者的利益，保护消费者免受不正当商业行为损害的法规；保护社会利益，以防不受限制的商业行为损害的法规。一些新立法及其实施的主要目的就是向企业收取其产品或其生产所带来的社会成本。

(2)政府执行机构力量不断增强。社会主义市场经济体制确立以来，特别是“入世”前后，为保证对外开放的市场经济的有效运行，中国政府已经建立、清理了相关的法律和法规，并不断加以健全和完善。同时，政府机构改革也在不断进行中，其结果必将使执法机构越来越健全完善，执法力度也将越来越严格。所以这些都是在中国进行营销的企业必须给予重视的重要政治法律环境趋势。

(3)近年来，国家陆续推出了汽车补贴政策，汽车下乡政策，还有汽车贷款政策，小排量车的减征购置税等，很有利的促进了我国汽车行业的发展。产业政策，汽车产业政策重点从生产环节向销售环节转变，以便更好地发挥汽车产业的支柱作用。国家通过制定一系列的产业政策来鼓励企业发展小质量、低价位、经济适用型的汽车消费品并支持企业自主开发或者利用外国技术开发具有自主知识产权的乘用车产品。汽车产业作为国民经济的支柱产业，国家的强有力的政策支持，完善的鼓励汽车消费的政策出台，为汽车行业的发展提供了一个坚实的基础和平台。2.经济环境:

中国的经济已经进入了“新常态”时期，国家统计局对外公布了2014年中国经济数据。2014年我国GDP首破60万亿，达到636463亿元，同比增长7.4%，增速滑落至1990年以来的新低，中国的经济发展面临巨大的挑战。

2013年10月2日，习近平主席提出筹建倡议成立亚洲基础设施投资银行,目前已有52个成员国。随着“一带一路”的构想和亚投行的成立，将会极大促进亚洲基础设施的建设和相关行业的发展，也将会带动亚洲地区汽车业的发展。

对于国内的汽车行业来说，据中国汽车工业协会统计分析，2014年，中国品牌轿车共销售277.44万辆，同比下降17.40%，占轿车销售总量的22.42%，占有率比上年同期下降5.55个百分点。德系、日系、美系、韩系和法系轿车分别销售334.43万辆、216.91万辆、204.56万辆、136.16万辆和60.93万辆，占轿车销售总量的27.02%、17.53%、16.53%、11%和4.92%。与上年同期相比，日系和美系轿车销量增速低于10%，其他外国品牌呈较快增长。

根据海关总署汽车商品进出口数据显示，2014年，汽车商品进出口总体保持增长。汽车商品进出口总额首次超过1800亿美元，达到1829.13亿美元，同比增长13.65%，增幅高于上年同期8.23个百分点，其中进口表现更为突出。

3.技术环境:

总体看来，我国的汽车行业大多要依赖于国外的先进技术支持，核心技术比较缺乏，这对我国汽车行业的长远发展和竞争力是非常不利的。根据海关数据，2014年汽车零部件进口金额为301.5亿美元，同比增长13%。零部件进口增长速度高于出口增速近4个百分点。其中，汽车传动系统和内饰的进口金额较大，尤其是变速箱的进口。这主要受国内汽车市场持续增长的影响，尤其是核心零部件的进口强劲，许多自主品牌企业逐步改用进口关键零部件。

汽车行业的新技术更新快，特别对于节能型的技术目前比较抢手。但是总体上看，我国汽车行业的专业技术人才比较缺乏，不利于我国汽车行业长远发展 4.社会文化环境:(1)注重运用市场机制促进污染治理和生态建设。抓紧理顺重要能源资源产品的价格关系，建立能够反映市场供求关系、资源稀缺程度、环境损害成本的价格形成机制，逐步建立健全生态补偿机制，促进企业和全社会降低消耗、减少排放、保护环境。

(2)加强政策扶持，鼓励自主创新，大力开发环保科技，推广应用先进技术，加快发展节能环保设备、环境服务等产业，培育具有市场竞争力的节能环保企业，提高环保效率和水平，以增加投资、带动消费，形成新的经济增长点。

机会（Opportunity）

1、电动车技术领先，且国家大力补贴，近几年可能会有爆发式增长。

2、人们的消费习惯有更加关心环境问题，有利于比亚迪新型混合动力车、电动车的发展。

3、亚投行带来的汽车行业的发展将会促进比亚迪的出口和国际化。威胁（Threats）

1、国内汽车行业标准越来越严格，会增加企业成本

2、国内经济增速降低，且国内品牌汽车销量同比下降，给比亚迪的汽车销售带来负面影响。

3、中国的汽车市场竞争越来越激烈，国内外的汽车公司都有相对的采取降价销售和扩大对中国的销售，消费者的选择更加的多元化，意味着市场越来越倾向消费者市场，消费者的讨价还价能力更大。

4、国内汽车技术比较低，创新能力与国外有差距，而且国外汽车也有许多技术专利，可能会在竞争中处于劣势。

主要竞争对手的情况分析

浙江吉利控股集团有限公司（吉利汽车）是中国国内汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，成立于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。特别是1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值达到105亿元，连续四年进入全国企业500强，被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业，跻身于国内汽车行业十强。2009年12月23日，成功收购沃尔沃汽车100%的股权。2012年《财富》世界500强企业最新排名出炉。上榜的五家中国民企中，浙江吉利控股集团首次入围。吉利以营业收入233.557亿美元（含沃尔沃2011年营收）首次进入500强，车企排名第31，且总排名从去年的第688位跃升至第475位。截至2013年，吉利共有慈溪、临海、宁波、上海、湘潭、济南、成都等9个生产基地，合计60万的产能。2013年4月18日吉利集团与宝鸡签署战略合作协议，计划在宝鸡新建基地，投资72亿元，年产整车20万辆。吉利汽车的优势分析

价格优势：作为国产汽车吉利在价格上比较符合国内市场的需求，在同级别车型中，十分具有竞争力的车型，与国外车型相比具有较为明显的价格优势。

技术优势：吉利从创建初期到现在走上了从价格优势到技术突破的战略方向，“坚持自主创新”一向是吉利的品牌塑造战略之一。

品牌优势：2008年国际金融危机以来，全球汽车格局发生了重大变化。这为吉利提供了不可多得的历史机遇，让它从此走到了全球的聚光灯下。据统计，吉利2007年到2010年的出口量超过10万辆，位居国内车企出口量前列。目前，吉利在海外已拥有400多家销售服务网点，其中包括数十家4S店，分布在俄罗斯、乌克兰、古巴、土耳其、叙利亚、埃及等50多个国家和地区。吉利自从大手笔收购了沃尔沃之后国际影响力迅速攀升，在全球高端汽车市场上占领了自己的一席之地。

绿色优势：吉利汽车从出生就给自己制定了“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的企业使命。为此，吉利控股集团一贯认真履行着社会责任，在绿色环保技术方面不断地进行探索、创新。吉利汽车劣势分析

价格劣势：价格对于吉利来说是优势同样也是劣势，虽然与国外同等车型品牌相比价格较低，但是和国内汽车品牌相比并没有明显的价格优势，而且由于技术和质量较高端价格甚至比有些国产汽车更高。

外形劣势：吉利的车子大都自主设计，车型比较小，一般在A0，和A级的，不够大气，有点不符合中国人买车为了追求面子的购买目的。

宣传劣势：相比竞争对手奇瑞、比亚迪等企业，吉利的宣传力度显然远远不够，比如：奇瑞、比亚迪总是在中央电视台上作广告，几乎是各个系列都有，中央电视台对其做广告，影响力必然会上升一个档次。而且吉利在一线城市的宣传也不够，很少在城市中能见到吉利的宣传广告，二三线城市广告更是少的可怜了。

技术劣势：无电动车等新能源汽车技术，车载电子技术较薄弱。未来的汽车不光是发动机+变速器+沙发+外壳，虽然吉利有自主研发的发动机，但是车内要配备先进的电子技术系统才能使性能更好的发挥。所以加大研发力度才能更好的发展。

品牌劣势：吉利汽车现在正在从低端消费群体向中高端消费群体发展。但是消费者在购买30万元以上的中高端时，价格、外观等已不是最重要的考量因素，消费者更看重的是品牌的文化内涵。而吉利作为国产汽车企业，起步低，发展时间短、企业文化不突出等国产汽车普遍存在的问题，成为了冲击高端市场的硬伤。根据波斯顿矩阵分析中国电动汽车行业: 明星业务（高增长率，高市场占有率）---日产、三菱和特斯拉

金牛业务（高增长率，低市场占有率）---比亚迪、奇瑞

问题业务（低增长率，高市场占有率）---雪佛兰

瘦狗业务（低增长率，低市场占有率）---沃尔沃

组员：轩复原

沈非凡

王辉

李浩

谢健胜

2.比亚迪案例分析 篇二

成本动因分析可以满足战略成本管理的要求,不仅能够很好地揭示成本的驱动因素,而且可以指出企业应该采取怎样的方法来控制这些因素,以达到战略成本管理的目标,进而维持企业持久的竞争优势。本文利用战略成本动因的分析方法,分别从结构性成本动因和执行性成本动因两个方面,对比亚迪汽车有限公司的战略成本管理活动进行分析和评价。

一、比亚迪汽车有限公司简介与战略成本动因分析框架

(一)比亚迪汽车有限公司简介。

比亚迪股份有限公司是一家高新技术民营企业,成立于1995年,最初从事电池的生产和销售。2003年,比亚迪收购西安秦川汽车有限责任公司,正式进入汽车制造与销售领域,开始了民族自主品牌汽车的发展征程。比亚迪因拥有国际上领先的电池技术优势,在我国新能源汽车的研发上处于领先地位。发展至今,比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海、长沙、青岛等多个汽车产业基地,在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平,产业格局日渐完善并已迅速成长为我国最具创新的新锐品牌。比亚迪凭借其良好的战略成本管理能力,获得了对手难以企及的成本优势,市场份额不断提高。

(二)战略成本动因分析框架。

战略成本动因分析是从战略高度对企业成本结构和成本行为进行全面了解,找出引起成本变动的因素,并通过不断控制与完善,寻求降低成本以获得长期竞争优势的战略途径。进行战略成本动因分析,首先需要了解和识别战略动因,进一步控制和利用成本动因。战略成本动因包括结构性成本动因和执行性成本动因两个层次。前者包括规模经济、整合程度、学习培训、技术、地理位置等;后者包括劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用模式、企业内外部联系等。企业的成本从战略上看,是由以上这些成本动因来驱动的,对每一个成本动因的控制都可能成为企业独特的竞争优势来源。

二、比亚迪汽车有限公司战略成本动因分析

(一)结构性成本动因分析。

1. 公司规模。

比亚迪汽车有限公司发展速度快,规模持续扩张。数据显示,比亚迪在2010年以前几乎连续5年实现100%的增长。2015年上半年,比亚迪新能源汽车累计销售1.98万辆,超出第二名70%。比亚迪汽车以其价格优势迅速占领了市场,并实现了高速增长。规模的扩大带来规模经济效应,使得汽车生产制造的效率提高、单位成本降低。

2. 整合程度。

比亚迪主要通过垂直整合的方式,从价值链上游控制成本。比亚迪拥有先进的零部件生产技术和能力,能够充分利用垂直整合的优势,降低成本。一方面,通过减少原材料的采购成本,节约外部交易费用,把供应商的利润转移到企业内部,从而获得低成本优势。另一方面,削弱了上游供应商讨价还价的能力,增强了企业对于零部件的控制能力,可以更好地满足汽车制造的设计需求。

比亚迪的垂直整合也存在一定的风险。企业需要投入大量的资金用于上游价值链中,资金供给不足会导致研发投入降低;整合也会带来库存积压、组织协调等问题。整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业发展,比亚迪在2011年就发生了经销商退网、销售网络整合、销售部门裁员等事件。

3. 学习与溢出。

随着汽车生产规模的日益扩大,比亚迪在产品设计、工艺设计、自动化水平、生产组织方式等方面的经验逐渐累积,通过不断改进管理方法,提高了员工的作业效率。比亚迪在充电电池和零部件制造方面拥有先进的经验,员工的研发能力和实际操作能力也在不断提高。比亚迪通过半自动、半人工化的生产作业流程,将资本密集型产业变成了劳动密集型产业,使得比亚迪的劳动力成本和折旧成本较低,取得了成本竞争优势,迅速赢得了市场份额。

4. 技术。

比亚迪是目前国内唯一掌握车用憐酸铁锂电池规模化生产技术的企业,在世界上处于领先地位。比亚迪在动力电池方面掌握了核心科技。纯电动车E6和插电式混合动力车“秦”分别上市,标志着比亚迪在新能源车用蓄电池领域的技术水平得到进一步的提升。比亚迪实现了技术创新,有效地降低了企业的成本,保持了企业的竞争优势。

5. 地理位置。

发展至今,比亚迪汽车产业主要分布在深圳、西安、北京、上海、长沙等工业园区。一方面,这几个地区交通便利、基础设施建设完备,有助于降低企业的生产经营成本,大大减少了交通物流成本,方便产品和原材料的运输。同时,这些地区经济发达,人们的生活水平较高,有利于新能源汽车的推广,市场潜力巨大。当地的销售网络体系完善,有助于其销售网络的建立和扩展,以此为突破点,迅速打开当地市场,并向全国延伸,从而减少销售费用。另一方面,比亚迪注重研发的投入,这些地区高校聚集,便于与高校展开科研合作,能够及时地将新发现新专利转化为生产力。地理位置优越,人才集中,有利于引进高层次人才,提升企业技术研发、生产制造、企业管理等能力,从而提高效率、节约成本。

(二)执行性成本动因分析。

1. 劳动力参与。

比亚迪坚持以人为本的人力资源方针,为员工建立一个公平、公正、公开的工作和发展环境。公司在持续发展的同时,致力于企业文化建设,与员工一起分享公司成长带来的快乐。在大家庭式的环境下,员工们的积极性较高,工作效率较高,公司的成本控制管理运作良好,企业扩张速度加快。但是,比亚迪在员工薪酬方面设计不合理,挫伤了部分员工的积极性,造成了人才流失。因此,比亚迪推出了员工持股计划以提高员工积极性,保留住公司员工及重要人才。

2. 全面质量管理。

比亚迪经历过连续两年利润下滑的不利情况。为此,公司迅速做出调整,通过优化管理团队、经销商网络和品牌设计,将由以销售为主导的经营方针回归到以产品和品质为主导的方向上来。同时,比亚迪发布超长质保方案,旗下产品已达到国际通行的品质标准,将新车两年平均故障率控制在了1%以下。因此,比亚迪在追求成本优势的情况下,更树立了全面质量管理的理念,提升整车的产品质量,不断增进客户体验,提高消费者满意度。

3. 生产能力利用模式。

新能源汽车公司的固定成本往往相对较高,生产能力利用模式对成本的影响较大。随着我国新能源汽车市场需求的不断扩大,比亚迪不断增加基础建设投资,使得汽车业务的产能急剧扩大。产能的增加一方面给比亚迪带来了丰厚的利润回报,使其竞争地位不断上升。另一方面,由于市场环境的变化,比亚迪的净利润在2010年和2011年分别同比下降了33.48%和45.13%,随后比亚迪对销售网络、产品质量等方面做出了及时的调整,情况好转。因此,企业在追求高速增长不断发展的同时,应避免盲目投资导致的技术、资金分散,重复建设和产能过剩的风险。

4. 联系。

联系是价值链的重要组成部分,是指企业内部各个价值活动之间相互影响和制约的关系,也包括价值链上下游企业之间的关系。本文从比亚迪内部和外部两个方面来阐明联系作为成本驱动因素是如何影响企业成本水平的。

(1)企业内部联系。第一,人员流方面,比亚迪坚持以人为本的人力资源方针,建立了合理的内部流动和轮换机制,严格落实员工招聘、培训、考核、奖惩等方面的制度。比亚迪的薪酬制度曾出现设计不合理的问题,相较于发达国家的汽车公司,比亚迪的人工成本总体是较低的,成本优势明显。第二,物资流方面,比亚迪将公司建立在北京、上海、深圳、西安等交通发达和物流便捷的城市,积极与大型物流运输公司展开合作,合理利用整合运输、仓储资源,极大降低了物流成本。第三,信息流方面,比亚迪公司加快管理信息化的进程,注重信息在内部的有效传递,降低了沟通成本。

(2)企业外部联系。第一,与供应商的联系。对于新能源汽车行业来说,提供核心零部件的供应商议价能力相对较强。与行业内其他企业不同,比亚迪原本是一家先进的电池生产企业,在生产电池的十多年间,比亚迪已经积累了丰富的电池生产经验,同时也掌握了多项专利技术。因此,供应商对比亚迪的议价能力相对较弱,比亚迪在新能源汽车的性能提升和价格决定方面拥有一定优势。第二,与销售商的联系。2011年8月比亚迪销售公司总经理离职,经销商退网、销售网络整合、销售部门裁员等事件接踵而至,反映了其在销售体系建设方面出现了重大失误。新能源汽车公司建立完善的销售网络,与下游经销商保持良好的关系,合理分配营销资源,才能确保营销网络的畅通,提高市场占有率。

三、比亚迪汽车有限公司战略成本管理的经验及启示

本文通过利用战略成本动因的分析框架,分别从结构性成本动因和执行性成本动因两个方面对比亚迪汽车有限公司的战略成本管理活动做了分析和评价。研究发现,尽管比亚迪在全面质量管理、职工薪酬、与下游销售商的关系等方面存在一些问题和不足,但瑕不掩瑜,总体来看,该公司在技术研发、生产作业流程创新以及价值链垂直整合等方面管理突出,有效地降低了成本,使得比亚迪在新能源汽车市场上占据重要地位。

(一)技术创新,取得成本优势。

作为我国新能源汽车行业的领先企业,比亚迪获得成本领先优势的重要原因在于其技术优势。新能源汽车的技术制约主要是动力蓄电池能量储存能力和电池的使用寿命。比亚迪是目前国内唯一掌握车用憐酸铁锂电池规模化生产技术的企业,电池使用寿命长、低成本且具有良好的安全性能。因此,相较于其他企业,比亚迪拥有核心技术,能够减少发达国家企业的技术制约、降低专利费用,并能通过不断研发创新降低生产成本。

(二)生产作业流程创新,优化成本结构。

汽车制造业是资本密集型产业,而我国一直存在资本积累不够、劳动力资源充足的情况。比亚迪通过积累其在充电电池和其他电子设备制造方面的经验,利用流程改造,将自动化业务流程改造为半自动半人工化的生产作业流程,将资本密集型产业变成了劳动密集型产业,在降低折旧费用的同时利用了我国劳动力资源丰富、价格相对低廉的优势,优化了成本结构,获得了国外竞争对手难以企及的成本优势。

(三)供应链垂直整合,实现成本领先。

除了对成本动因进行控制外,比亚迪主要通过垂直整合的方式来实现价值链的高度整合,从而降低成本。比亚迪充分利用其电池生产的技术优势,自主生产核心的零配件,包括电池、发动机等,从价值链的上游开始控制成本以达到垂直整合。因此,比亚迪在新能源汽车行业里具有极强的竞争力。同时,比亚迪试图打造全产业价值链,并通过对价值链各个环节的整合,来寻求更大的利润空间。

比亚迪汽车有限公司通过技术研发、生产作业流程创新以及价值链垂直整合等方式进行了有效的战略成本管理,显著降低了成本,提高了在新能源汽车行业里的竞争地位。我国汽车行业正处于不断发展时期,在面临资本不足、技术落后、产业升级等挑战时,可以借鉴比亚迪成功的战略成本管理经验,采用战略成本动因分析方法,从战略的高度对企业成本结构和成本行为进行全面了解,找出引起成本变动的因素,并通过不断控制与完善,寻求降低成本以获得长期竞争优势的战略途径。

参考文献

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3.比亚迪风暴 篇三

曾经名不见经传的王传福如今成了最让郭台铭头疼的人。

6月中旬，富士康发布公告，已和母公司台湾鸿海集团联手，在香港起诉内地手机代工厂比亚迪，指控比亚迪窃取富士康的商业机密。这次起诉的时间选择的颇为微妙：按计划，比亚迪把手机业务分拆上市的时间正好是7月底。

作为全球最大的手机代工生产商，目前营业额129亿的比亚迪对富士康来说，仍然不足以构成太大的威胁。但一些驻台湾的外资投行分析师表示，富士康的做法，明显表示比亚迪近年高调进入手机代工市场已经触动富土康的神经。野村证券近日的报告也从—个侧面应证了这一担忧，报告认为富士康手机业务今年前景难料，原因在于摩托罗拉、诺基亚两大客户的订单都出现了不同问题，而新客户的贡献又难以缓解冲击，因此，野村证券对富士康今年利润的预期较市场普遍调低9％。

事实上，富士康面临的，正是前几年三洋所面对的难题：作为后来者，比亚迪只用了不足10年的时间，就成为锂离子和镍氢电池全球第三大生产商，而镍铬电池位列全球第一。目前，比亚迪已覆盖手机电池、液晶屏、键盘、机壳、摄像头等除手机芯片之外几乎所有的零部件，并获得装配手机的认证，它不得不与富士康正面交锋。

成本杀手

在制造领域内，许多中国企业规模很大，从服装、玩具，到VCD、DVD、电冰箱、微波炉等行业都是如此。但不少行业只有3％～4％的利润率，台湾制造业的利润率也不过8％，而比亚迪的纯利润率(税后利润率)在20％以上。

比亚迪的成功，很大程度上来源于它的成本控制。

鸿海曾经被誉为“行业杀手”。鸿海的核心竞争力之一是开发模具快速，能够抓到新产品的开发周期。郭台铭心里很清楚：鸿海的优势不在于先行开发市场，而在于效率和成本。

同样，比亚迪也是一个成本控制高手。不过，王传福对于成本控制的定义与郭台铭截然不同：郭台铭可以在鸿海初具规模时，购买最好最贵的机器并引进人才，这种长期投资带来的是大规模的生产；相比之下，比亚迪的成本控制则走的是“分解”路线，将昂贵的自动化生产线分拆，把低成本人力与关键生产线结合。

比亚迪创立之初，是充电电池市场最红火的二十世纪九十年代。这一块市场基本全部是日本人的天下，三洋、东芝、松下等日系电池制造商占据着全球近90％的市场。这些日系厂商使用全自动化生产线，每一条线只能针对一种产品，如果要推出新品，则必须投建新的生产线，投资少则几千万，多则几亿。

这让白手起家的王传福无能为力。于是，与三洋等跨国公司依赖技术为主不同，早期的比亚迪只能加倍地依赖人力。技术出身的王传福干脆自己动手做关键设备，然后把昂贵的生产线肢解成一个个可以人工完成且便宜又实用的工序。比如把电池的制造流程分解为很多细节，每组工人只需要做一步很简单的工作：打磨，或者仅仅是把做好的电池放到检测的机器上，再把他拿下来在箱子里码放整齐。因此，比亚迪的工人无须经过复杂的培训，只要能够掌握一两个关键性的技巧便可上岗。

这种半自动化半人工化流水线成就了一种“比亚迪特色的成本管理模式”。数据可以说明比亚迪制胜的关键：王传福的固定投资是日本同类企业的1/15到1/10，而产品的价格，王传福又能做到比对手低30％。

以人力居重的自创生产线带来的不仅仅是低成本，更重要的具有非常迅速的灵活性：当一个新的产品推出的时候，原有的生产线只需做关键环节的调整，对员工做相应的技术培训即可。所以，即使是在金融风暴或“9·11”之后，全球电池产品价格下跌幅度在20％到40％之间，很多日系厂商赢亏线吃紧，比亚迪的增长仍然高达90％，“很多原来日系厂商的订单转到我们手中，我们打的就是性价比优势之战。这种成本控制对设备要求越高、投入越多的产品，就越有优势。”

2002年，凭借比主要竞争对手日本三洋平均低40％的价格切入市场，比亚迪成为仅次于三洋的全球第二大充电电池生产商，而排在后面的松下、东芝、索尼等七八个老牌企业的电池业务全部亏损。难怪王传福曾经放言：“在中国如果不懂利用劳动力，盲目追求自动化、机械化是没有意义的。”

模仿与创新

在手机产业布局和手机代工发展模式上，比亚迪几乎是富士康的缩影：两者均以核心零部件(前者为电池，后者为连接器)逆向整合，进入整个产业链。

当然，作为后来者，比亚迪在成本之外依然存在着一个不可避免的劣势——专利。在研发技术上，鸿海在1996年时连前二十名都排不进去，1998开始奋起直追，2003年以1780项专利正式取代台积电成为年度智慧财产权通过最多的公司。郭台铭对专利的重视可见一斑。

而王传福又选择了和郭不同的方式，把他的“分解理论”发挥得淋漓尽致：将核心技术分解，大量采用非专利技术，然后迅速拥有自己的核心技术。“我们大量使用非专利的技术，非专利技术的组合集成就是我们的创新。”王传福说，“比亚迪的新产品开发实际上60％来自公开文献，30％来自现成样品，另外5％来自原材料等因素，自身的研究实际上只有5％左右。”

比亚迪对于专利的回避技巧让其在与索尼的官司中轻易获胜，同时，它也依靠模仿创新保持企业快速成长。王传福并不认可很多企业仅靠“抠门”的成本控制策略，他认为企业更应依赖研发，以领先的工艺或替代材料来降低成本。他说，如果限制员工出差，节省的花销非常有限，但一项重大工艺变化或许会带来10倍的成本变化。

比亚迪从成立起，就专门设立了中央研究部、设计室以及技术部。为了寻求新工艺，比亚迪甚至和上游材料供应商共同研发，共同制定降低成本的方案。如镍镉电池需用大量的负极制造材料钻，如果选用性能较好的钻，成本非常之高。比亚迪与深圳一公司合作，找出国内外钴的品质差距，制定了提高国产钻品质的办法，终于使国产钴达到国际品质要求，同时较国外产品成本下降40％。由于负极材料应用极广，仅此一项，比亚迪一年就可以节省数千万元。王传福认为，比亚迪能保持企业快速成长的秘诀正是企业的研发。

把成本和研发优势延伸到手机部件制造领域，比亚迪获取了来自诺基亚、摩托罗拉、三星、波导、联想等手机大品牌的稳定订单，根据其2006年中期业绩显示，手机部件已是排名第一的业务。

4.比亚迪招聘信息 篇四

比亚迪股份有限公司是一家民企发展背景的高新技术企业，现为全球第二大二次电池专业生产商。1995年2月，公司创办以来，在二次充电电池的研发和制造方面成长迅速并取得了卓著的成绩。2002年摩托罗拉公司授予比亚迪“优秀供应商”称号。2002年7月，公司在香港主板发行上市，创下了54支H股最高发行价记录。2003年，比亚迪公司被全球权威刊物《亚洲货币（Asia Money）》评为“2002年最佳新上市公司管理奖”第一名，同年被中华人民共和国科学技术部评为“实施火炬计划十五周年火炬计划优秀高新技术企业”。：东——上海、南——深圳、西——西安、北——北京全方位布局。目前深圳葵涌基地占地46万平方米、宝龙基地占地115万平方米；上海基地占地56万平方米，西安基地占地100万平方米，北京基地占地23万平方米，市值120亿元港币以上，员工将近12万余人。

团结、严谨、活泼、奋发的人文精神铸就比亚迪独具魅力的企业文化, 公司开展丰富多彩的文化生活，积极倡导和推行人性化管理和仁性化服务，尊重个性、激发潜能，为员工提供无限广阔的发展空间，员工对企业的认同感和凝聚力焕发出朝气蓬勃的发展动力。

普工招聘要求：

一、普工

女：16~40周岁，身高145CM以上； 男：16~38周岁，身高160CM以上；

2、拥有本人正式二代身份证；

3、身体健康，无传染性、精神类疾病、伤残；无不良嗜好，无纹身、烟头烫伤。

二、福利待遇

1、公司依法与每位员工签订劳动合同；

2、公司依法为员工购买社会保险，包含医疗、工伤、养老等保险。另设医疗基金，解决员工大额医疗报销事宜；

3、公司实行双休制，正常工作时间：每天8小时（8小时之外及周六、日上班计算加班工资）；

4、底薪1550元，加班费按劳动法另计，平时加班12.78元/h，周末加班17元/h元，节假日加班25。56元/h。

试用期满统一调薪。设年终奖及绩效奖和持续服务奖。购买工伤、医疗、养老保险。公司（包食宿）转正后平均收入在2500~3500元左右；

5、加班工资支付标准：平时为1.5倍，双休日为2倍，国家法定节假日为3倍；

6、公司伙食补贴150元/月，惠州比亚迪另享受100元/月的地区差异补助；

7、住宿：公司为员工提供免费住宿，员工住宿标准为6-10人/间，宿舍内配有空调、洗手间、冲凉房、专用开水龙头等。

8、员工伙食：公司有食堂，早上1.6元，中午2.75元（两荤一素）、4.2元（两荤两素）、6元（面条）；

9、假期：员工享有国家法律/法规规定的法定假日(每年11天)、工伤假、婚假、丧假、产假、带薪年休假等假

报名地址乘车路线

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1、市内乘309、329、351、353、365、366、380a、e5、e6路到龙岗南联路口转乘M308路到宝龙江业百货下车。

2、龙华、观澜、平湖、松岗、石岩、福永、沙井等乘16、18、651、654、661、668、855、863、865、866、868路到龙岗南联路口转乘M308路到宝龙江业百货下车。

3、西乡/宝安乘k651、651路到龙岗南联路口乘M308路到宝龙江业百货下车。

4、布吉/坂田/沙岭/丹竹头等乘18、661、832、839、870路到龙岗南联路口转乘M308路到宝龙江业百货下车。

5、南澳/大鹏/溪冲/葵涌/坪山等乘811、818路到龙岗天虹，转乘306路到宝龙江业百货下车。

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（欢迎全国各地劳务派遣，各技校，职介所。人才市场加盟校企合作！）

5.比亚迪顶岗实习感想 篇五

来比亚迪已经二十多天了，对这里的情况也已经有了一个基本了解，主要包括我的感受，我对工厂的一点意见和看法以及我实习工作过程中遇到的一些问题。一个工厂能够办大办强，必然有它优秀的一部分，但同时比亚迪是一个正在发展中的企业，发展中的事物都在不停的发现矛盾和解决矛盾，所以一定有它的不足和缺点。下面就我所看到的作以下分析和感悟：

一比亚迪公司的基本纲领较好，公司的核心价值观是“平等，务实，激情，创新“，促进了该公司的快速发展，并且公司员工全面推行5s，从规范行为到养成习惯，培养员工优秀素养，并以6sigma方法来提升产品的品质和服务水平的基本手段。

二但是比亚迪一线员工的基本素质较低。在车间里我基本上询问过，一线员工的学历最高为中专，大部分是初中或者小学学历。虽然我们不能仅仅以学历来评价一个人的整体素养，但是在实际工作中一部分人作为底层管理者，没有管理能力，只会以简单的暴力方法来解决问题，这就直接影响着整个企业的效益，还有操作工的对自己要求不严格，以至于每次做出来的废品率都很高，这不仅浪费材料，还有时间，金钱，还要付出多余的劳动力。所以公司对底层管理者应该有严格的选拔和要求。就像5s中素养起着重要的作用，所以提高整体员工的整体素质很重要

二比亚迪令我值得佩服的是他的高层领导。在比亚迪除了一线蓝领操作工，其他员工包括高层领导穿的工作服是一样的，也就是没有高低贵贱之分。还有就是比亚迪的员工，尤其是包括高层领导全部都开比亚迪本厂的汽车,而且比亚迪汽车的改进都是由本厂员工一步步实验出来的三 比亚迪的餐厅非常有秩序，而且干净卫生，这与我在学校的时候是完全不一样的，我想一个干净的环境是离不开每个人的辛勤付出的。只有每个人都不乱扔乱倒，都排好队有秩序，那么整个环境的保持就会非常容易

6.比亚迪最近比较烦范文 篇六

销量连续6个月下滑，财报惨淡，功勋高管离职，史上最大力度的裁员风暴„„过去光环围绕的明星车企比亚迪如今正遇到一场大麻烦。

目前比亚迪“被优化”的人员很大一部分是2010年招进来的应届毕业生，这也在比亚迪内部产生了一个“史上最悲催的10届”的说法。而那些非销售的比亚迪员工也担心裁员的大刀有一天会落到自己头上。

记者_ 沈玎 摄影_孙海

刚过去的这个八月，比亚迪被两条微博给引爆了。一条来自于网友“雅鲁藏”的裁员爆料，一条来自于比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰的辞职。

在短短的一个月的时间，这家正被糟糕的财报和惨淡的业绩所缠绕的汽车公司，突然又要同时面对销售公司灵魂人物的离职和公司史上最大规模的裁员风暴。

比亚迪有点麻烦。

夏治冰请辞

8月5日晚上21点36分，夏治冰在微博上这样写道：“累了。辞去在比亚迪的一切职务„„”在发出这条消息时，公众所熟知的夏治冰的身份，还是比亚迪股份公司副总裁、比亚迪汽车销售公司总经理。现在，赵冉（化名）回想起来，其实在7月底的A3网管理层培训会上，告别的迹象已经显露。当时夏治冰唱了两首歌，其中一首是《死了都要爱》。很多人没注意夏治冰在演唱之后，还说了一番感人的话。当时大家津津乐道的是“夏总”的歌唱得不错。

“这是比亚迪公司第一次面对功勋高管的离职。”赵冉说，在比亚迪公司内部，这就像是一个不祥的征兆。因为自公司成立以来，没有一位功勋高管离职，这一直是比亚迪赖以为豪的一种精神图腾。在比亚迪工作超过4年的赵冉，和他的很多同事一样，都把夏看做是比亚迪汽车板块的灵魂人物，扮演着近似于老板王传福一样的决策者的角色。

13年前，夏治冰因何与比亚迪结缘，这个故事就像是比亚迪的企业文化一样，很多员工都耳熟能详—1998年，求贤若渴的王传福带着招聘队伍，去了北大。面试之后，王传福专门请学生吃了顿大餐。官方版本这样描述：在饭桌上，夏治冰被比亚迪的规划和宏图所感染，被“王总的个人魅力”打动，于是毅然投奔比亚迪。这一投就是13年。

夏治冰曾坦露自己在比亚迪压力最大的两件事。其一是2003年比亚迪收购秦川汽车，进军汽车行业。

“有两年时间，销售完全不知道要做的是什么，不知道要去哪里找经销商，不知道敲开经销商的门后要和他们说什么。”

夏治冰也像模像样地搞过一些媒体活动，当地的嘉宾领导在念稿子时，时常将这个名不见经传的汽车品牌念错，有人念“比迪汽车”，也有人念“比迪亚”。

随后，F3就诞生了。曾有一位不愿具名的著名设计师直言：“模仿抄袭不会让比亚迪走得太远。就像考试作弊一样。考试作弊能够让一个学生走多远？”而一位合资汽车公司的中方负责人却反驳道：“技术、创新是国家和愤青们最一厢情愿的事情。就做企业来讲，技术并不重要，重要的是对市场的敏感度、把握度。比亚迪在这方面做得太完美了。”

饱受争议的F3最终在2009年、2010年，连续两年夺得单一车型销售冠军，夏治冰也就此成为国内汽车市场摧城拔寨、创造神话的传奇人物。

另一个让夏治冰备感压力的事件，是2010年的经销商退网危机。后来在比亚迪内部反思此事件时，总结了这些原因：“被胜利冲昏了头脑”，所有的人只报喜不报忧，最终导致了严重的市场误判；前端销售人员出于个人利益，恶性竞争；不同区域不同的销售政策；飞速建网，却罔顾网络质量；对经销商采取了杀鸡取卵的销售政策。

夏治冰更是深深自责：“由于我个人的急功近利，误导了公司及销售团队。我定的策略对商家苛刻。我要求过高，团队压力过大后管理渠道用力太猛。伤害了经销商朋友。于此致歉！”

2010年，宣布退网的比亚迪经销商多达308家，整体经销商退网比例高达22.63%。经销商网络失控，也被外界视为夏治冰离职的重要因素。

在微博上，夏治冰这样解释自己的离职原因：“八年前接手销售团队时，销量少。说把大家带到累计四十万辆时我离开。后来公司没批。到上个月我们已跨过了一百六十万辆。公司去年7月以来的一年困难时期已过去„„身体也得调养，所以此月道别。”

“夏总辞职的真正原因，我不得而知，或者真如他自己所说，仅仅是因为累了。”赵冉对于夏治冰的突然请辞，最大的感触就是意外。他并没有想到，这件事却预示着在几个星期之后，比亚迪汽车销售公司爆发的，更让他感到错愕的裁员风暴。

深圳坪山比亚迪总部的六角大楼。因为业绩下滑，自8月以来，这里一直酝酿着比亚迪有史以来力度最大的一次裁员风暴。

裁员70%

8月29日，网友“雅鲁藏”在微博爆料：“比亚迪汽车销售所有营销部立即解散，限定9月30前全部寻找生路，就这么突然被辞职了，突然想到了夏总离开的原因。”

随后，更多的微博佐证了比亚迪裁员的消息，网友“DemoniacBoy”以比亚迪内部员工的口吻称：“去年11月比亚迪销售公司有5000多人，到今年3月剩下3102人，现在只有2000多人了„„昨天晚上得知，营销六个部，全部被咔嚓掉了。”

“现在裁员并没有一个具体的数字，因为我们从来不说‘裁人’，而是‘优化’。从销售公司，把你调去车间。很多人接受不了，只能辞职。”对于赵冉来说，让他看不懂的是新总经理侯雁的“出尔反尔”。

在媒体面前，侯雁是个“新人”，而在比亚迪内部，侯雁其实是一个1996年就进入比亚迪的“老人”。这位生于1973年的青岛人，在比亚迪从一个小销售员做起，历任生产工作、项目经理、分管渠道等多个职位„„

夏治冰离职之后，在比亚迪汽车召开的一场媒体会上，履新的侯雁第一次进入公众视野。他的接任看起来颇为匆忙，在与记者交换的名片上，还依然写着此前的职位—比亚迪汽车产业群生产经营计划处总经理。

为了稳定军心，侯雁上任之后当即宣布了三个“不变”—销售团队不变、销售策略不变、销售渠道不变。不过还不到一个月的时间，一切都变了。

“在公司内部，有一些‘阴谋论者’认为，比亚迪需要调整，但销售队伍的搭建与销售政策的制定等，都带有夏治冰的色彩。所以，夏治冰的离职是为这种调整扫清了障碍。”赵冉告诉记者，“另有一些稍带些人情味的猜想，觉得夏总的离职，是因为不忍做出如此大范围的裁员决定。” 但不管怎样，动荡的气氛还是席卷了销售公司的每一位员工。“早上来到办公室，看到很多同事眼角带着泪水，彼此见面也是默默低头走路，感觉很多东西突然变味了。”2009年进入比亚迪的小王有些伤感。

据小王透露，“这几天，经常会有人被叫去谈话，一般都是各个科室指标排名靠后的人员。谈话表示该人员不能在销售工作，但可以调到其他事业部去。一般情况下是调去总装车间，有专业背景的可以去做技术工作。”

根据公司政策，此次内部调整，涉及的部门除了销售公司，还有比亚迪第十一事业部（公交、大巴事业部）及深圳比亚迪戴姆勒新技术有限公司。

一位自称是比亚迪被裁员工的网友在微博上称，“比亚迪这次主要是裁汽车销售营销部，裁员目标是把2700人的销售公司裁到800人，第一步先裁到1600人，把准备裁掉的区域经理和科员安排到11部做车间工人。”

率先在微博爆料的“雅鲁藏”更是表示，“被精简员工的四条出路：一个月时间自己找工作；去十一事业部车间；走内部招聘；一个月找不到工作又不愿意去车间的自生自灭。”

在深圳坪山的比亚迪总部，仅从工服上就很容易区分员工的身份：深蓝色的是车间工人，浅蓝色的则是在六角大楼上班的管理层。

“年前已经有不少浅蓝色的人，最后换上了深蓝色的工作服。这些管理人员做不惯焊接这样的技术工作，有些甚至还被工人们嘲笑。”赵冉说。

在随后的几天时间里面，不断有比亚迪汽车销售公司的员工，发邮件到各大媒体爆料，“我收到裁员通知是在8月29日下午三点半左右，公司给的解释就是说营销部门全部解散了，和网上说的差不多，裁员规模在65%到75%左右”；“我们部门撤销的全是科员，科长就降职为科员，领导也是大批量调动、闲置或者降级任用”„„

昔日的员工，现在纷纷自揭东家伤疤以求保住工作，这对于一家企业来说，是莫大的讽刺。为了防止事情进一步扩大，比亚迪公司后来索性关闭了所有的外网权限。

“确实有人员工作岗位方面的调整，但具体调整人数没有确定。公司并没有裁员，而是例行公司多年的轮岗制，优胜劣汰。”8月31日，比亚迪方面对记者做出了这样的回复。同一天，比亚迪销售公司总经理侯雁签发了《关于汽车销售各营销部人员配置及区域划分调整的通知》，这被认为是比亚迪管理架构趋于扁平化的开始。

“原来比亚迪把全国市场划分为6大战区，裁员之后，战区的概念就没有了，现在的架构差不多回到2009年初甚至2008年的架构，即大量收缩。”小王表示。对此，比亚迪公关部的人回应记者称“具体调整细节将在9月公布”。

2009年和2010年，是比亚迪的招聘高峰年，分别扩招了1000名和1700名左右的应届毕业生。到目前为止“被优化”的人员很大一部分是2010年公司扩招的应届毕业生，这也在比亚迪公司内部产生了一个“史上最悲催的10届”的说法。

“由于大部分员工是自动离职，所以这些辞职员工没有任何补偿。”小王告诉记者。

9月1日，一位2010届的被“优化”员工，这样写道：“比亚迪，请你勇敢地对被你裁掉的员工说，你们被炒鱿鱼了，而不是你被优化了„„”

神话褪色

现在，赵冉还时常想起曾经的好日子。在他刚入职比亚迪后不久，股神巴菲特的投资，助推了王传福一手缔造的神话。实际上，在发生危机之前，比亚迪一直重视校园招聘，二十多岁的年轻人始终是比亚迪的生力军。小王曾经对在比亚迪的工作感到很满足，“在这里我们一毕业就可以住楼房，而且是单人间，还可以零首付买车，每个月都有车补和电话补贴。”

如果把比亚迪汽车事业部当做一个汽车企业来看，它似乎并没有什么核心竞争力，但如果把它放在比亚迪集团的背景下看，则会发现它拥有超强的制造业基因和新能源技术的耀眼光芒，更有夏治冰带来的令人咋舌的“千店计划”雄伟蓝图。2008、2009年赵冉做区域经理的时候，他觉得自己每天都充满精神，即便半夜2点才睡是常态，第二天一早，他仍能精神抖擞地身着西装，背上笔记本电脑，在8：30之前出门。

那时，赵冉每天都会有很多事，他要参与各种各样的会议，有时是为了招聘，有时要琢磨派哪位老员工去新开的二级店做店长，有时是为了商讨在汽车交易市场如何抢到一个好商铺，有时则是要做新的客户满意度培训„„

忙也有忙的好处，比如跟自己的大多数同学相比，赵冉的收入就不错，虽然比不上中石油或外企，但至少比亚迪也是家大公司。而王传福在2007年放出的“2015年中国第一、2025年全球第一”的狠话，也成为了一个无法复制的，让小汽车公司迅速成为主流谈资的成功营销。那段时间，几乎每天都能在电视上看到比亚迪的新车广告。

2009年年底，比亚迪通过设立4张销售网络和低门槛准入制，构建了遍布全国的1000余家经销商，国内任何一家汽车公司都难以望其项背。再加上数量庞大的二级店、直营店，比亚迪已经拥有了类似工商银行的网点覆盖。

但是后遗症在2010年初夏出现。由于压货和渠道内斗，经销商经营亏损导致的退网事件把比亚迪推到了风口浪尖。夏治冰将部分原因归为热钱，“这些‘热钱游资型经销商’一旦发现不符合预期往往火急退网。当然我们也犯了错，这样的经销商我们不应该贪多。以前萝卜快了不洗泥，经销商资格审计不严，这是我们的教训。”

2010年9月27日在深圳，夏治冰在全国经销商大会上向所有经销商三度鞠躬道歉，承诺实施营销新政。

不过，销售业绩却像决堤的洪水。中汽协数据显示，2011年上半年，比亚迪是连续6个月销售下滑的国内车企，销量仅为22.58万辆，下滑22%。如果下半年不挽回销量颓势，比亚迪很难完成全年销售57万辆至60万辆的目标。

8月22日，不合时宜出炉的比亚迪中报，又再次让这家公司淹没在质疑声中。财报显示，2011年上半年，比亚迪营业利润3.28亿元，同比下降87.55%；市场占有率也从去年的6.34%下降到了4.69%。

目前，比亚迪H股的股价已经从2009年10月23日最高价的85.50港元，下跌到今年8月30日的15.46港元。这个成绩，甚至拖累了股神巴菲特的投资美名。

虽然尚未收到劝退通知，但赵冉和小王在比亚迪的未来，已经被蒙上了阴影。2009年经济危机时，比亚迪曾毫不留情地将西安工厂的员工砍掉了一半之多。他们很担心这个前车之鉴会轮到自己，事实是现在的比亚迪也确实在经历有史以来最大规模的一场裁员。

7.比亚迪的动力新革命 篇七

时代汽车:比亚迪上海车展的亮点在哪里?

张璇:这次参加上海国际车展, 比亚迪的展台分为传统能源展区, 新能源展区, 新动力系统展区和汽车电子智能等四大主题展区。除以往展示的传统燃油汽车和新能源汽车阵营以外, 比亚迪还带来了涡轮增压缸内直喷发动机和双离合变速器 (Ti+DCT) 这一世界级领先技术。与此同时, 比亚迪全新汽车电子智能技术也携手登台。

时代汽车:比亚迪首款SUV车型S6的特点在哪里?

张璇:S6是本届上海车展比亚迪重量级展车之一, 由比亚迪万余名工程师历时三年精心打造, 吸收了世界名车优秀元素, 凝聚了比亚迪进入汽车产业7年以来的造车心血, 无论设计、制造工艺还是品质水准都达到了世界领先水平。作为比亚迪布局SUV市场的战略车型, S6将于5月份正式上市, 凭借产品的全面领先优势强力冲击中高端SUV市场。可以告诉消费者一个好消息, S6的车型已经到店, 可以接受预定, 目前, 比亚迪在全国举办了一个“驾驭都市自由行”活动, 从深圳出发, 途径全国十多个省会城市, 最后到达西藏, 比亚迪的新老车主都可以评鉴这个SUV车型。

时代汽车:本次车展比亚迪带来的两项智能科技技术亮点在哪里?

张璇:比亚迪在本次车展上全球首次发布其自主研发的世界级汽车电子智能技术, 包括比亚迪“i系统”、“防疲劳预警系统”等两项核心智能科技。两项世界顶级汽车电子智能科技, 将提高比亚迪汽车产品的综合竞争力, 助力比亚迪产品迈向高端化、电子化和智能化!

“i”系统是智能化、信息化、电子化的车载网络平台, 实现汽车与网络的全面对接, 打造未来的“车联网”城市生活体验。车联网是继互联网和物联网之后, 未来智能城市的重要标志, 每一辆汽车将实现安全、智能和信息共享, 并得到更加快捷的信息、更加贴心和专业的服务;电动汽车普及后, 每一辆汽车未来也将是一座移动的小型储能电站, 实现城市生态环保和能源利用的高效率。

防疲劳预警系统是比亚迪的又一力作, 汽车安全技术再升级。该“防疲劳预警系统”是基于驾驶员生理图像反应, 利用驾驶员的面部特征、眼部信号、头部运动性等推断驾驶员的疲劳状态, 并进行提示报警和采取相应措施的装置。同时具备对环境的强抗干扰能力, 对车主行车安全给予主动智能的安全保障。

时代汽车:上述两项技术什么时候可以用在比亚迪的车上?

张璇:技术目前还处于展示阶段, 真正的应用还需要涉及到与终端商的合作等问题, 但未来, 我们肯定会使用在我们的实用型车型上面。

时代汽车:除了双模车之外, 比亚迪最新亮相的车是什么?

张璇:可能就是E6车了, 因为深圳地区已经在出租车市场出现了, 经过了将近一年的时间运营, 50台出租车的综合运营里程超过了150万公里, 最高的单车达到了10万公里了, 所以这是达到了比较好的市场验证。另外计划在有配套设施服务的城市推广私人版。

时代汽车:在深圳购买电动车可以说是近水楼台, 但在其他的城市呢?

张璇:前几年的上海已经有2辆这样的车上牌了, 上海也是继深圳之后的第二个城市有私人购买推广了。下一步就是北京。这一块也要靠当地的电网公司进行一些举措的。

时代汽车:是不是跟国家电网进行长期的合作来铺设电网呢?

8.比亚迪裁员风暴 篇八

比亚迪又有麻烦了。8月29日，一位名叫“雅鲁藏”的网友在微博上爆料：“2011年8月29日，比亚迪汽车销售所有营销部立即解散，限定9月30日前全部寻找生路，就这么突然被辞职了，突然想到了夏总离开的原因。”随后比亚迪汽车销售公司裁员70%的消息不胫而走，有传言称此次比亚迪汽车销售将从目前的2500人最终裁至800人左右。

真相究竟如何？在原总经理夏治冰辞职不到一个月的时间里，比亚迪屋漏偏逢连夜雨，再一次被媒体和公众推到了风口浪尖。

口头裁员

比亚迪有关方面谢绝了一切媒体采访。唯一的公开回应，只有负责公关的总经理助理李云飞的一条微博：“只是销售公司正常的人事调动，营销部没有撤销，也没有解散。人员调动只是为了更好地提升销售服务水平，提高内外部工作效率。”如此官方的回应显然无法堵住众人的悠悠之口。

记者随后采访了多位比亚迪员工，从他们口中得知，为了尽可能减小裁员的负面影响，不给媒体留下话柄，比亚迪此次裁员全部采用口头通知的方式，并分两批进行。第一批将首先裁掉900人，第二批再裁掉800人，最后只剩下800人左右。实际上，今年年初比亚迪就已经开始裁员了。那时比亚迪汽车销售有4000多人，半年下来，已经陆陆续续裁掉了2000人左右，只不过这些都是缓慢进行的，没有像现在这样的“大手笔”，所以并没有引起太多关注。

比亚迪裁员的方式，就是通过所谓的“内调”，将汽车销售的员工调到第十一事业部（汽车总装部门），实际上就是去车间当工人，由于绝大多数人无法忍受这样的安排，所以被迫辞职。

根据比亚迪员工提供的资料，此次比亚迪汽车销售裁员主要是针对营销部进行的，但营销部解散一说确实不属实。虽未解散，营销部却经历了“大瘦身”。比亚迪有6个营销部，分别负责全国不同的片区。原来每个营销部下辖综合科、业务科、广告科、督导科、营销科、培训科、会展科、集团客户业务大区、营销委员会及A1、A2、A3网各网络区域经理，调整后，内部科室只留下了综合科、督导科、集团客户业务大区和营销委员会，一线区域经理人数也大幅减少，现在留下的区域经理每人要同时负责三个网络的经销商，同时每个人管辖的经销商数量也成倍增加。

那些被裁掉的员工，据了解大部分是2010届的毕业生，由于在比亚迪没有任何背景，加入公司的时间又短，业绩还不太突出，因此只能落得被抛弃的命运。

对于此次比亚迪裁员的原因，有人认为是新任总经理侯雁顶不住上头的压力，甚至认为夏治冰正是由于不忍心裁员，才选择了辞职。但是本质的原因是，在销量和利润都下滑的双重压力下，比亚迪为了控制成本而不得不采取如此行动。就在比亚迪裁员风波之前，比亚迪刚刚发布了半年报：上半年整车销售22万辆，同比下降23%；汽车业务销售收入102.8亿元，同比下降25%；净利润2.75亿元，同比下降88.6%。

裁员几乎是对此糟糕业绩的一种呼应。为何今年比亚迪利润下滑如此严重？一位不愿透露姓名的比亚迪员工w道出了其中一条重要原因：去年比亚迪遭遇经销商“退网门”之后，为了稳定现有商家，今年比亚迪各车型给经销商的让利全部增加5000元，大幅让利的结果就是导致了利润的严重下滑，为了稳定经销商质量，比亚迪付出了惨重的代价。而导致利润下滑的另一宏观因素就是今年国内汽车优惠政策的退出，也给比亚迪带来不小的冲击。

“神话”变“神滑”

进入汽车行业仅7年的比亚迪，是中国汽车业当之无愧的最大“黑马”。比亚迪汽车从第一辆F3下线到进入百万辆俱乐部，只用了4年时间。2008、2009年连续两年销量翻番，保持了100%的增长速度，2009年销量自主品牌第一，中国车市第6，F3多次获得全系车型“销量王”。比亚迪在中国汽车业制造了一个又一个不可复制的“神话”，股神巴菲特的青睐更是给这段神话套上了一层神圣的光环。

但是好景不常在，比亚迪的“神话”很快就变成了“神滑”。从经销商“退网门”到汽车优惠政策的退出，一个又一个打击接踵而至，令比亚迪应接不暇，苦不堪言。与比亚迪的萎靡不振相对应的是，国内其他自主品牌在今年汽车市场不景气的大环境下，仍保持了一定的增长。奇瑞、吉利、长城等自主品牌今年上半年皆交出了令人满意的答卷。

业内分析人士认为，虽然比亚迪这两年势头强劲，但是毕竟它的行业积累不长，与其他自主品牌相比，比亚迪进入汽车行业的时间是最短的。由于没有经历过汽车市场大风浪的洗礼，比亚迪显得经验不足，所以在行业环境发生变化的时候，比亚迪没能像其他品牌一样站稳脚跟。

总结比亚迪汽车成功的经验，就是模仿+自造+人海战术。这套战术吉利也曾使用过，在进入行业初期的时候会很奏效，但是随着销量的增长和规模的扩大，弊端也就随之逐渐显现出来。当销量达到一定规模之后，各车企之间的竞争就会由“价格战”转变为“品牌战”，只有良好的品牌和口碑才能帮助自己赢得消费者长期的信赖。而品牌的树立则对产品提出了更高的要求，不止要价格便宜，还要质量过硬、技术先进，因此比亚迪单纯的模仿加自造的模式就不灵光了。

此外，一个成熟的品牌需要有一套成熟的管理架构，人不在多而在精，只需做到人尽其位，各司其职。此时比亚迪的人海战术就会显得很臃肿，而且莫名增加了很多管理成本，所以比亚迪就必须在人员上做出调整，从这点来看，比亚迪今天的大裁员也是大势所趋，不得已而为之。

所以对于比亚迪来说，人员的调整只是第一步，更大的难题是产品策略和营销策略方面的调整，这需要花费很长的时间。王传福也意识到了这点，在9月9日召开的比亚迪临时股东大会上，王传福表示，比亚迪今年开始调整，一是优化管理团队和经销商网络；二是加强品牌设计，预计调整期至少会持续3年。

这次调整也预示着比亚迪或许会摒弃以往激进的思想，从单纯的追求销量，转变为追求品牌。比亚迪是时候要做出调整了，因为在这方面，奇瑞和吉利已经走在了比亚迪前面。

家族企业“病”

即便在优化管理团队方面，仅仅裁员也是不够的，因为比亚迪在管理架构上的最大问题并非人员的臃肿，而是用人唯亲，家族式管理。

微博上一位名叫“比亚迪内幕”的网友引起了记者的注意。比亚迪裁员事件爆发后，这位网友通过微博曝光了比亚迪汽车销售公司多位高管与已离职的夏治冰之间的复杂关系。根据其微博内容推断，该网友很可能是此次被裁掉的员工之一，企图用这种方式来唤起媒体的关注和公众的同情。通过他的爆料，比亚迪汽车销售公司有6、7名高管是靠跟夏治冰的关系上位的。根据记者调查，这些人占到总经理助理级别以上高管的1/3。记者向多名比亚迪内部员工求证，该网友曝光内容基本属实。他的爆料向我们揭示了比亚迪在管理架构上始终存在的诟病——家族式管理。虽然夏治冰已离职，但是他留下的“夏系军团”仍然在比亚迪内部盘根错节，此次裁员并没有涉及到这些人，所以比亚迪在管理架构上的隐忧依然存在。

窥一斑而知全豹。不止汽车销售公司，就连整个比亚迪集团也是家族型，比亚迪的很多股东都是王传福和其表哥吕向阳的亲戚。比亚迪家族式管理另一个重要特点就是权力过于集中。作为这个大家庭的“家长”，董事长王传福身兼比亚迪集团总裁，一人管理20多个事业部，各事业部总经理都要直接向他汇报，集团大小事情全部亲历亲为。

家族式管理成为比亚迪发展道路上的最大隐患，比亚迪走到今天的局面，与它的家族式管理背景不无关系。有关专家指出，当民营企业发展到一定阶段，那种企业主一人身兼董事长、总经理数职，和一家人掌管大权的管理模式，已经不适应企业发展的需要了。引进职业经理人，改革家族制是民营企业二次创业的必经之路。

反观它的老对手吉利，李书福早在2002年就完成了对吉利的家族式改革。当年李书福分别引进了徐刚和柏杨这两位职业经理人来担任吉利集团CEO和吉利汽车CEO，自己则退居二线。与李书福一起打天下的多位台州老乡也在此次改革中功成身退，吉利完成了从家族式企业到现代股份制企业的华丽转型，从此在汽车行业中站稳了脚跟，一步步走到今天。

9.比亚迪BYD笔试经验 篇九

byd的笔试内容分为三部分：(共90分钟)

1、性格测试:重在性格方面的测试，都是选择题，都是关于性格啊、看法之类的东西，个人觉得选择好一点的就行，呵呵。

2、能力测试：会给出一些相应的情景，让你做出相应的选择，个人觉得这是想考研童鞋们的判断能力、个人处事能力及临场应急能力，还有就是自己对工作、生活及社会的看法，建议大家不需要太标新立意，折中的判断会比较好，

3、英语测试：英语试题大都是选择题，主观题有翻译和写作文，题型有：单项选择、中英文互译、一篇阅读题、还有就是写作，个人觉得不是很难，不过中英文翻译比较难，因为我碰到的是科技类的词汇不懂，其他的还好。

10.比亚迪汽车合作合同书 篇十

委 托 方：上海比亚迪股份有限公司（以下简称甲方）被委托方：濮阳市丰风汽车贸易有限公司（以下简称乙方）为保护甲乙双方的合法权益，根据国家有关法律、法规规定，在共同发展原则下，本着平等公正的原则，双方协商一致，特订立本合同。

一.甲乙双方均同意按照本合同内容之规定执行。

二.甲方委托乙方作为甲方产品比亚迪系列品牌车在濮阳地区特许经销商。

三.项目合作共同投入资金3300万元，其中甲方1800万元，乙方1500万元。甲乙双方按投资的比例进行分红和承担相应的债务，一年一结算。甲方派出一名财务监督人员，监督项目的所有财务情况。

四.乙方必需给甲方500万元的保证金,第一年如果完成甲方下达的指标,还返乙方100万元,如果超额完下达指标的8%,甲方奖励30万元;如果完不成下达的指标,要从保证金扣除10万元。

五.为保障全国经销商的利益，合同产品执行全国统一零 1

售价。

六.货款支付方式：规定时限内全款汇到甲方帐户。

七.供货期限：首批进货，甲方在收到乙方全款后5个工作日内发货。以后进货，甲方在收到乙方汇款后八个工作日内发货。

八.交货地点及运费：甲方在濮阳市交货。若按乙方指定的交货地点交货,公路运费由乙方负担。

九.产品质量：甲方保证向乙方提供质量合格的产品，凡由于甲方引起的产品质量问题发生的退货费用全部由甲方承担。

十.广告宣传费用

各种宣传资料、物料的设计、策划、制作由甲方负责。甲方按乙方进货数量，按宣传品不同进行定期配比。

十一.双方的权利、义务承担

甲方的权利

1、对乙方的经营有查询、监督权。

2、甲方对乙方违反本合同的行为有权直接追究乙方经济、法律责任。

甲方的义务

1、有按照合同规定维护乙方合法权益的义务。

2、有对乙方提供相关服务支持的义务。

3、有义务帮助、协调乙方在经营中出现的困难。

4、有按时供货、保证货物质量和提供经营信息的义务。

5、为乙方提供产品上市所需要的相关资料和文件。乙方的权利

1、有在合同规定范围内的自主经营权。

2、对甲方违反本合同的行为有处罚权；情节严重的，可以直接追究甲方经济、法律责任。

乙方的义务

1、有在本合同生效之日起一月内办理好产品在本地区上市一切相关手续，费用由乙方负担的义务。

2、有按照甲方要求按周、月、季上报销售信息反馈表的义务。

3、对甲方的产品情况、经营情况、市场拓展策略等信息有保密义务。

4、有不得经营其他与甲方产品相关类似产品的义务。

5、有不得经营假冒、侵权产品及协助甲方共同处理上述问题的义务。

6、不得跨合同所规定地区经营，不得将经销权转让他人。十二.严守本合同各条款之内容是双方的承诺；任何一方向外泄露本合同之内容，均属于违约行为。由于不可抗力（运输事故等）或国家政策变动等特殊原因造成的违约行为，双方

协商解决。

十三.违约责任：双方同意本合同全部条款.如有违约，按国家有关法律法规解决。

十四.本合同一经双方签署盖章后生效,合同未尽事宜，双方另行协商签订补充合同，补充合同与本合同具有同等法律效力。

甲方：

法人代表：

乙方：

法人代表：

11.比亚迪强势反转 篇十一

比亚迪在今年上半年就收获了破万的新能源汽车销量，而去年全年该公司仅仅卖出了2000台新能源汽车。

在产业收获褒奖与关注的同时，比亚迪的股价也在年中时反转了自春节后一路颓势的格局。然而，一季度比亚迪的财务数据并不那么好看，这也引发了市场的担忧——比亚迪真的能持续赚钱吗？

腹背受敌

自主品牌“十连降”已经成为行业内最令人忧心的“尴尬”。近日，某合资品牌推出一款不到4万元的车型，更是引爆各界人士的热议。在价格不断下探的合资自主车的冲击下，自主品牌在传统汽车领域似乎有些山穷水尽。

对此，比亚迪公司董事局主席王传福告诉《英才》记者，自主品牌这几年受到压力很大，尤其是在传统车市场上可以说是“腹背受敌”。

王传福认为，最早10万块钱以内的基本上是自主品牌的天下，后来合资品牌也在把价格向下拉，“现在不但拉到10万以内，甚至五六万的都出现了。而且很多合资品牌还有中国的合资伙伴，对中国各种政策吃得很透，自主品牌的对抗确实比较困难。”

从比亚迪今年一季报中，可以印证王传福的观点——比亚迪当期实现营业收入117.24亿元，同比下降9.0%。

今年前四个月，比亚迪新能源汽车销量合计达到4761辆，同比增长400%。与新能源车型销量不断攀升形成鲜明对比的是，第一季度比亚迪共实现销量约10.3万辆，同比降27.8%。

这一数据凸显出比亚迪传统汽车业务实际上是拖了后腿的。比亚迪在一季报中也承认，传统汽车业务下滑是拖累比亚迪一季度利润的主要原因。

不过，也有分析师认为，由于比亚迪将精力更多集中在新能源汽车上，因此顾此失彼了。在竞争如此激烈的中国汽车市场，不进则退是必然的，比亚迪的老车型在市场上实在难有作为。

对上述问题，王传福向《英才》记者证实，比亚迪应对措施是计划在今年下半年推出传统燃油车G5和S7，以加强传统汽车的竞争力。

有评论认为，在传统汽车领域，自主品牌失势的格局在短时间内难以实现扭转。同时，今年新能源汽车政策密集出台，类似比亚迪这样的公司能否实现弯道超车也还有待观察。

“不服气”的资本

“在电动车领域，中国企业的技术、产品与欧美传统的汽车强国依然有很大的差距。”中国汽车工业协会秘书长董扬不止一次在公开场合表达了“弯道超车”这一命题的不切实际。

王传福却不以为然，“我们不仅有技术，还有很庞大的市场。只要我们把产品准备好，相信在这一波弯道里绝对能超车。”

目前看来，电动车的瓶颈仍在电池技术方面。但王传福表示，在电池技术领域没有任何人领先于中国，“即使有领先，也就是三五年”。另外一项关键技术是电机电控，王传福相信，他手里的这些技术能够与海外公司“平起平坐”。

显然，比亚迪手握核心技术是王传福自信的最大资本，与戴姆勒公司在腾势电动车上的合作或许可以证明这一点。

腾势电动车的造车模式融合了戴姆勒在传统汽车制造上的经验与优势，以及比亚迪在电池、电机等新能源汽车领域的核心技术。比亚迪方面向《英才》记者透露，目前，在新能源领域，戴姆勒是比亚迪的不二合作伙伴。这无疑将加速这一产品走向成熟。

而新能源汽车市场也在政策的培育中，形成了沃土。

近期，国家密集出台多项支持性文件。《关于加快新能源汽车推广应用的指导意见》这一新能源汽车最高纲领性文件的提出，对充电设施建设、商业模式、公共服务领域推广应用、地方保护主义等多个阻碍新能源汽车推广的障碍，进行了系统性解决。加之免征购置税、各地新能源给力补贴政策细则陆续实施，新能源的市场环境越来越好。

中国这个巨大的市场、能源和环境对中国政府的压力，最终都在王传福眼中变成内在的市场驱动力，比任何一个国家都来得大。

尽管今年以来比亚迪的新能源汽车表现强劲，但传统汽车业务疲软（销售13.6万辆，同比下滑25%）仍致使比亚迪第一季度收入仅117亿元，同比下跌了9.0%，而净利润则较去年同期的1.12亿暴跌89.3%至1197万元。

对此，王传福解释称，近段时间比亚迪在汽车领域的投资累计超过百亿，然而随着新能源汽车市场的爆发，比亚迪将在这一拐点后逐步提升销售收入。他预计，今年比亚迪在新能源汽车销售上的收入将超过100亿元。

比亚迪方面向《英才》记者透露，其电池累计投入至少应该有30亿—40亿。整车投资方面，像e6这样全新的车型，投资在15亿—20亿左右。

王传福向《英才》记者算了一笔账：“我们第一代双模车F3DM，包括秦，投入也是蛮大的，一款车得有5亿-8亿的水平。戴姆勒合资生产的腾势，这款车的投资我们和戴姆勒加起来差不多有30亿—40亿元。还有零部件的投入。我们为双模电动车开发出来自动变速箱、发动机的电喷以及变速箱内部的软件系统等等，包括周边的一些系统，累计投资应该有上百亿元。”

12.比亚迪戴姆勒增资8.6亿元 篇十二

3月1日比亚迪发布公告称, 公司控股子公司深圳市比亚迪汽车有限公司对深圳比亚迪戴姆勒新技术有限公司增资人民币4.3亿元。比亚迪戴姆勒的另一股东戴姆勒东北亚投资有限公司同时对比亚迪戴姆勒增资人民币4.3亿元, 双方股东增资后, 深圳汽车继续持有比亚迪戴姆勒50%的股权。

资料显示, 公司董事长及总裁王传福在比亚迪戴姆勒担任董事, 公司高级副总裁及董事会秘书吴经胜在比亚迪戴姆勒担任董事, 公司高级副总裁廉玉波在比亚迪戴姆勒担任董事及CEO。

此次对比亚迪戴姆勒的增资, 有利于比亚迪戴姆勒对新能源汽车业务的大力拓展, 尽快推出具备较强市场竞争力的新产品, 充分把握市场机遇, 抢占市场有利位置, 是充分符合公司新能源汽车发展战略、推动公司新能源汽车快速有效发展的重大事项。深圳比亚迪戴姆勒新技术有限公司是国内第一个新能源汽车研发合资公司, 致力于在中国本土发展高端电动汽车品牌和产品。其“DENZA腾势”品牌已经于去年发布, 预计首款新车今年上市。

13.比亚迪研发人员年终工作总结 篇十三

一、任务完成情况 众所周知，自从中国成为世界上第一汽车市场之后，世界各大汽车商家便纷纷将战略中心向这里靠拢。作为中国汽车新锐品牌的领军企业，比亚迪全新打造的政商家三栖尊贵座驾m6，向中高端车市场的进军，有力地推动着这一细分市场的新崛起。而依托强有力的经销体系，比亚迪定位中高端的产品诉求，表现出了更强大的市场竞争力和发展后劲。比亚迪的发展不断突破人们的想象。用3年时间，进入被日系企业垄断的电池行业，抢占锂电池全球近40％的市场，镍镉电池全球市场占有率达60％；用6年时间，从零做起，汽车销量连年实现100％的增长，f3车型2009年10月单月销量据所有车型之冠。

2008年比亚迪实现全年20万辆目标，2009年突破40万辆大关，2010年年初制定的目标则再创新高，达到80万辆。

二、经销商以及客户的反映较多的情况

1、管理理念的缺陷 比亚迪定任务都是没谱的，根本不考虑市场状况，也不管经销商的死活，就是一味地压货给经销商。”通常比亚迪把经销商每个季度第一个月的任务量定得少些，第二个月也让经销商能勉强完成，第三个月就给经销商定出一个很难完成的高额任务。这样一来，经销商第三个月的月度任务完不成，也就完不成季度任务。比亚迪的管理理念有问题，它根本就没有给经销商利润空间!

2、质量危机

比亚迪给经销商发过来的车总是会有各种各样的质量问题。例如，漆面麻点、流漆、内饰脏、车的缝隙大得可以伸进手指头，有的竟然车顶不平还凹个大坑??这些质量问题到了专卖店后，经销商都要自己解决，比亚迪发过来的车几乎是不可能退回去的，这对利润微薄的经销商来说几乎是雪上加霜。”

3、销售渠道混乱

比亚迪不仅仅是在质量治理上有问题，其他方面的治理也同样混乱。比亚迪只管把车卖到经销商手里，至于经销商怎么卖出往，比亚迪就不闻不问了。不只是比亚迪厂家和经销商之间有矛盾，窜货使得经销商之间的矛盾也在激化。

4、价格混乱

比亚迪没有严格的价格治理措施，经销商可以随意定价。有的经销商为了完成任务、拿到返利、不被罚款，就会把价格压得很低，导致市场上发生混乱的价格战，经销商们拼得头破血流，而厂家却冷眼旁观。在区域治理上，比亚迪也有很大题目。跨区域窜货在销售界几乎是不被答应的，可比亚迪却不理会窜货。只要经销商能把车卖出往，想往哪里卖都行

三、销售和渠道方面的问题

1、分网渠道模式 在现有车型寥寥无几以及品牌建树基本为零的情况下，比亚迪汽车要分成a1、a2、a3、a4四个网络渠道来销售，这种分网模式是国内从未有过的创新更是史无前例的大胆。这种短时间内迅速拉动销量的极端渠道网络模式是否会不利于一个自主品牌的建设以及长远发展，并没有得到比亚迪太多关注和深入衡量。甚至就网络销售渠道本身如何在细节上维护，如何让客户满意度不断提高，以改善长期以来比亚迪产品口碑低劣的诟病。这种为销量而生的分网模式，从一开始就与品牌溢价背道而驰，同时也种下了今日危机的种子。

2、网络扩张太快 在迅速扩张销售网络面前，几乎所有的车企都保持着相当的理性。因为网络扩张太快有它的弊端。要迅速扩张网络数量，那么经销商的进入门槛就会被迫放低，同时网点铺设容易出现不合理，过于密集的网点会造成经销商之间的平行竞争，引发内耗矛盾，甚至是内部恶性竞争。如果把旗下车型划分给不同渠道网络，这样就会容易导致经销商向热销车型倾斜，最终冷门车型无人问津。如此一来，就会出现网络渠道发展不均衡，那些弱势的网络会自然而然退出市场，这同样不利于品牌的长远发展。比亚迪为了让各个网络平台有车可卖，生产那些看得见的地方不一样，看不见的一方一样的车型严重弱化比亚迪的品牌形象。而在渠道网络中，有限的几款车型排列组合式的投放在所谓的a1、a2、a3、a4网络，更是带给消费混乱不堪的印象，甚至是招来反感。

3、为销量制定的营销策略不恰当

比亚迪的问题不只是网络分网的问题，网络是为销量服务而诞生的，而它为了销量制定的营销策略让上述矛盾进一步激化。不切实际，不近人情的营销策略让问题变得更加严重和复杂。如果一个经销商整天都只是忙着销售汽车，被压库折腾得筋疲力尽，甚至是否还要继续经营这个品牌都成为考虑对象，那么售后服务就无从谈起了，更不用谈什么优质的售后服务，更不用想客户购车之后的满意度。没有售后的保障，汽车的销售根本不可能有持久的推动力，一时的放量终究是昙花一现。汽车厂商和经销商关系就像鱼和水，谁也离不开谁。厂家重量经销商重利。如果经营一直亏损，合作将难以继续。渠道对汽车厂商说，就如同一个人的大动来说，成功的渠道策略曾助力企业高速发展，而在渠道管理上的功利主义也让比亚迪自食苦果。正所谓成也渠道，败也渠道。随着今年汽车消费市场增速持续走低，比亚迪的销量下滑最为明显。解铃还需系铃人，比亚迪汽车销售公司原总经理夏治冰以辞职来对比亚迪渠道管理中忽视经销商利益负责。夏治冰的离开，让比亚迪再次反思自己的发展模式：通过分网销售模式来达到网络的快速扩张，但是忽视了渠道的利益，最终形成了恶性循环。

业内人士认为，当车市好的时候，比亚迪汽车的扩张契合市场走向，厂商和经销商都可以赚到钱，但是市场不好的时候，比亚迪没有及时改变自己的渠道以及市场策略，就很容易出现经销商“反水”。

四、对问题的调整方案

1、不能自乱阵脚。过度分网的发展路线，已经开始给比亚迪带来严重的负面影响。四个网络平台的步子对于自主品牌而言，这一步迈得太大了。在比亚迪所谓的新能源汽车没有真正迎来它的时代之前，要想让传统汽车业务持续健康的发展下去，放弃当前这种四个网络渠道同时推进的模式，集中所有产品在单一网络平台下向市场推广才是上策。

这是一个看似简单瘦身，但实际上是一次从粗放型扩张向精品模式转变的过程，在这个过程中会牵涉大批量人员的调整，部分经销商的撤销等问题，比亚迪需要足够的勇气和决心来面对。

2、必须改变销量为王的观念。汽车有汽车的特殊属性，并不是卖了就完事的，售后的服务质量同样非常讲究。它和产品力共同作用决定着一个汽车品牌未来的价值。比亚迪应当把工作重心从销售转移到售后，毕竟完美的售后才是最有力的营销。

3、产品的市场定位要重新思考。生产那些看得见的地方都不一样，看不见的地方都一样的车型，对市场而已并没有太大意义，不过是换得一时眼球，迎来一阵叹息罢了。既然出新品，工艺，技术，品质就应该进一步提升才是。现在合资品牌的新品，那一款新车不是再这个基础上出来的？如果我们没有，怎么跟别人竞争？

五、关于比亚迪营销体系的特点

1、起点高。它包括两个层面的意思，一是渠道建设从一开始就把销售、服务的标准考虑在更高的层面。对于比亚迪来说，面对中国汽车市场纷杂的竞争态势，后来者如何居上？除了技术、产品的超越之外，服务的高起点，是取胜的关键所在。二是准入门槛的问题，相比于诸多汽车企业在4s店建设上的铺张浪费，比亚迪走了一条更务实的道路，从而占领渠道管理的一个独特制高点，给渠道伙伴带来更好的赢利空间、更高的回报，为渠道体系的持续发展奠定了“高起点”的基础。

2、立足远。某种意义上讲，“起点高”本身就是“立足远”的一个典型体现。不仅如此，比亚迪“一步规划，分步实施”的渠道建设思路，逐步建立起从a1-a4完整的渠道体系，形成了完备的渠道管理政策和完善的运营模式。这个过程的推进，使比亚迪的渠道数量快速达到1000家的规模，实现了对省会城市100%、二三线城市70%的覆盖，为消费者提供了便利的销售支持及渠道服务。

3、体系全。这应该说是“高起点”和“立足远”的应有目标和必然结果。世界汽车巨头的成功经验之一被形容为几点，其中一点就是“渠道为王”。如何能做到“渠道为王”？比亚迪用短短的几年时间，打造了包括4s建店管理体系、销售服务体系、市场推广支持体系、渠道培训支持体系、渠道商分级管理体系和“五星标准”服务体系等在内的一整套渠道管理体系。其中尤其值得一提的是，比亚迪独特的“51022式的24小时求助保障体系”服务，对于用户的求助，可以做到5分钟之内反馈给服务店、10分钟之内和用户取得联系、2小时之内电话车主，跟进救援情况、2天之内回访的快速反应，加上“365x24的全方位全时段无微不至的服务”，真正体现了对用户的细节关爱。

4、协作密。优秀的渠道，不单是企业自身的片面感受，更多的是全链条伙伴的共鸣。就如比亚迪汽车总经理夏治冰所言，“一路同驰骋”是比亚迪和经销商关系的真实写照。正是在这一基本思想的指导下，比亚迪的渠道伙伴都获得了优厚的回报，从而能够实现持续、长久的发展、壮大。另一方面，企业也好，渠道也好，其生存之本都源自于用户，而这恰恰也是比亚迪渠道成功的重要因素。比亚迪不仅与渠道伙伴保持了密切的协作，更是让用户体验到一种亲密感，这种亲密感，又转化为无限的口碑，为已有的基础注入新的源泉，进而推动了比亚迪汽车事业的新未来。篇二：研发部技术人员年终总结

研发部技术人员工作总结 光阴转瞬即逝，新的一年悄然将至，2011年即将成为过去，加入公司的这半个多月，对于我来说是一种成长与进步的历程。融入新的集体、开始新的学习、新的工作方式、工作内容、以及工作程序。从入职的员工手册培训、部总体业务培训、技术服务部产品介绍、公司总体情况介绍、财务部制度培训、部单独实验 室制度培训，到跟着学习实验室仪器操作、指导一系列实验操作。经过一段时间的实习之后，我将接手新的实验项目。感谢公司领导给我提供这个展示自己的平台，感谢各位同事对我真诚的帮助，我将认真的做好自己的工作来回报各位，除此以外，也会不断的学习新的知识，以迎接新的挑战。

一、研发岗位员工2011年工作总结

（一）工作总结2011年月日，我正式加入到公司部，经过三天的新员工培训之后，便跟着学习相关的实验操作，参与了实验的相关优化和灵敏度实验，浓度梯度实验结果显示较好，不行，却又比较理想。此外，按照的指示对新的实验平台—进行了相关文献的收集和阅读，并整理了相关资料，写了一篇文献综述和一篇演讲稿。现在正在领用实验材料以及分装稀释，准备开始的专题实验。

（二）工作中的不足

1、个人修养、基本素质需要进一步提高。

3、和同事之间的沟通还不够融洽，需要进一步改善。

4、工作细心方面还有待进一步提高，充分认识“处处留心皆学问”的道理。

5、工作的主观能动性还需要进一步提高。

二、研发岗位员工2012年工作计划

1、增强责任感，服从领导安排，积极与领导沟通，提高工作效率。要积极主动地把工作做到点上，落到实处，减少工作失误。时刻坚持不懂就问，不明白就多学的态度，与同事多合作，与领导多汇报工作情况，懂得团队的力量和重要性。

2、加强理论知识相关的学习，不断的完善自己的理论知识，可以更好的服务于公司的研发岗位。

3、要善于总结，要善于在成功中积累经验；善于在失败中吸取教训，努力使之转化为成功。

4、勤学习、勤动脑、勤动手，加紧产品研发的效率，更快的转化成产品。2014年个人年终总结报告

时间飞逝，转眼一年又即将过去，来公司三年半了，首先非常感谢公司领导平时的耐心指点以及各位同事的关心帮助，让我在工作中得到不断成长和磨练，同时也领悟了很多为人处事的道理。学会真诚待人，努力严格要求自己，实实在在地努力工作，少言多行，尽职尽责做好自己的本职工作。通过多看书多学习来不断提高自身的修养素质和工作能力，做到平静于心，自律于行。下面我对2014年这一年来的工作、收获以及2015年努力的方向及自我要求进行总结如下:

1、总结2014个人与部门的收获与不足：

这一年来，本人爱岗敬业，从不迟到早退，本着实事求是的做事原则，认真遵守公司内部的规章制度以及员工手册，虚心向自己的上级领导和同事求教，认真学习和巩固自己的专业知识和技能，做好自己本职工作。通过不断的学习和培训，熟知公司的体系文件、质量管理体系知识，熟悉自己的岗位职责及作业指导书，日常做好5s工作，通过不断学习来掌握公司产品的检测方法，学会锡膏、锡线、助焊剂的非常规检验方法，协助编制或修改产品相关的技术工艺文件，协助领导解决客户在产品应用中出现的问题。现在的实验技能操作方面也比较专业化、规范化了，对自己检测的结果数据一直持负责任的态度，不弄虚作假。工作中，遇到问题，及时向自己的上级领导反馈情况，做到有效地解决分析问题。平时积极主动认真地查阅资料，协助领导购买评估需要完善的仪器设备，不断完善公司产品、包材的质量允收标准。不断完善及规范公司产品的生产工艺及检验标准等体系文件，协助翻译产品的英文资料。认真配合并协助部门其他同事的工作需要，团结一致，齐心协力，积极有效地完成公司上级领导交待的各项工作任务。

这一年里，个人与部门在工作上都收获了不少，但也存在这样、那样的不足之处。所以自我评价是88分，不够优秀，现将问题总结如下：

个人不足：还存在很多不足之处，第一是不够谦卑，好胜心强，比如与人沟通时，有时会比较急躁，急于表述自己的观点，有点自我为中心，导致没有站在对方的立场去思考问题。第二是不够沉稳、淡定，容易自己生闷气，不够宽容他人无心的过错，没能做到虚心地接受他人善意的批评、教诲。第三是未能够保持一颗平静的心，得失心太重，遇到不顺心的事会心浮气躁，偶尔还会抱怨，没能做到失意时坦然，得意时泰然。第四还不够好学，没能坚持每天都学习，只有心情好有空时才端起书本学习他人的为人处事方法。第五不够有仁慈心，还是有分别心，经常遇到那些行乞或者需要帮助的路人都要考虑下才会施舍，甚至看到那些四肢健全的年轻人行乞者不但不给予帮助还会用鄙夷的眼光看待他们。工作上对公司的一些体系程序文件不够熟悉，有时看待问题不够透彻，容易把问题理想化；专业素养还有待提高，个别的工作做得还不够完善、协调。

部门的不足：人员还不够用，很多时候会忙不过来，平时对我们的培训不够，比如岗位的技能、操作方法、作业指导书、体系管理方面的培训不够到位；部门的管理制度及实验室的环境管理方面还有欠缺；公司的一些质量体系文件还不够完善；还有与其他部门之间的沟通交流不够；公司产品的检测项目以及实验设备（比如粘度计、印刷台）还不够完善。

2、学习传统文化后自身的成长变化：

通过观看张选老师讲的生命智慧视频短片，我的感受很深，让我明白一个道理：一个人幸福的程度取决于他对生活的尊重以及理解的程度。就像现在的我，虽然梦想很遥远，但是我每天依然要快乐、开朗，不庸人自扰，用真心和实际行动来温暖身边的家人和朋友，学会与人友善，诚恳待人，要乐观坦然地面对生活，更要学会慷慨，学会谦虚，要有开阔的胸襟与兼容并蓄的雅量来宽容与自己不同甚至相反的意见。而不是一贯地自我为是，就像每天早读的“每执己见，以为最妙，坐井观天，所见者小”。在日常常生活中，时刻谨记：留一点余地给惹怒我们的人，少讲两句，明白了得理更需饶人，就像张选老师说的我们有理的人更要让给无理的人。在公司上班，尊敬各位领导和长辈，同事之间团结互助，相互包容、相互理解，努力做到诚敬谦和。工作中遇到问题，会及时与自己的上级、同事合理沟通，不带情绪地解决问题，做到心平气和，不抱怨，有智慧地处理问题。不管是工作上还是生活上都要勤奋、认真，严格要求自己，努力进取，做一个不懈怠的人，有改正错误的勇气，对自己的失误要勇于承认，并及时弥补，有任何的过失先从自己开始，行有不得反求诸己。

3、做了哪些有价值有意义的事：

在家里，孝顺父母，感恩父母，认真听从父母的教诲，多与父母沟通，经常打电话回家耐心听父母在家遇到的开心事，不让父母内心孤独。了解父母的内心需求，努力工作，每个月发工资寄点零花钱给我父母。然后过年、过父亲节、母亲节时就给我父母亲买衣服鞋子，让父亲打扮舒适体面，让母亲穿的显年轻漂亮，给他们买喜欢的生日礼物，平时尽量报喜不报忧，不让自己的父母操心。尽自己所能，从身边的小事做起，比如回到家做些家务，洗衣刷碗，支持父母的业余爱好、赞美他们做的决定等，周末有空就和小侄子侄女一起看绘本讲故事，从小培养他的阅读习惯，买益智玩具给他们玩。学会珍惜简单的幸福，永远保持一颗童心，知足常乐，做一个虽然饱经世故，却又能保持单纯朴素的人。

4、对部门和公司的期望与建议：

1）加强培训，比如进行体系管理、实验技能等进行培训； 2）加强实验室的管理规划，进一步完善实验室的仪器设备； 3）加强体系管理方面，完善产品的检测标准、检测项目；

4)提高工作能力，希望能够跟着售后客服工程师去实践多学多看；

5）进一步完善员工的待遇和薪资福利，适当改善宿舍条件，建议宿舍提供网络、书柜，还有下班之后的娱乐设施，乒乓球桌室、羽毛球等室内体育锻炼场所； 5、2015年努力的方向以及自我要求：

1）做好自己的本职工作，积极完成上级交待的各项工作目标； 2）做到平静于心，自律于行，继续用善的眼光看世界和他人；

3）多看别人的长处，多站在对方的立场思考问题，努力提高自己的心境； 4）经常检讨自己的妄为、过错，让自己时刻保持清醒。

5）不断努力进取，踏实务实，虚心向自己的上级和同事求教；

6）积极主动收集资料，不断加强学习、巩固自身的专业知识和实验技能，力争取得更好的工作成绩，期待与公司一起成长，共创辉煌。

7）一些工作中做的不到位、不够细、不协调的地方会继续努力改进。8）通过不断努力学习、领悟生活和工作中的点点滴滴，做一个快乐幸福的职场人，尽职尽责，真正做到沉稳、细心，充满自信，做一个拥有人格魅力的人。