海底捞培训资料

海底捞培训资料（精选8篇）

1.海底捞培训资料 篇一

“你学不会”的海底捞“变态”的服务是怎样炼成的。

【第一天】

一、海底捞三大目标

1、在海底捞创造一个公平公正的工作环境;

2、致力于双手改变命运价值观，在海底捞变成现实;

3、将海底捞开向全国。

二、海底捞服务宗旨

1、细心、耐心、周到、热情;

2、客人的每件小事要当成大事去做。

三、海底捞员工四不准

1、不准给脸色给客人看，不准与客人争吵;

2、不准因客人的打扮而轻视客人、议论客人;

3、不准因认识或了解客人而议论客人;

4、客人遗落在餐厅的物品不能据为己有，应主动上交吧台。

四、“海底捞”的含义

1、对员工的解释

海：大海宽阔(品牌)无穷无尽;底：海底捞用人的原则，每位员工必须从底层做起;捞：综合素质，用勤劳的双手去改变自己的命运。

2、对客人的解释：海底捞的火锅有大海一样无穷无尽的食物，应有尽有，给顾客品尝。

五、海底捞用人原则

必须勤快，哪怕再笨我们都愿去教你。

六、海底捞的14个岗位

店长、大堂经理、后堂经理(厨房)、吧台、门迎、司机、保安、骨干员工、收货、美甲(最优秀的员工)、擦鞋(最优秀的员工)、游乐园、电工、质检员工。

七、培训基地对员工的要求

1、排队吃饭，必须排队，不准抢先;

2、节约粮食;

3、吃饭时脚不准踩踏桌椅，脚必须放在地上，如违反罚清理所有饭堂桌椅;

4、打饭时必须对打饭的师傅说“谢谢”;

5、未经批准不准离开培训基地，如违反直接除名;

6、仪容要求：

男生：必须留寸头，剔须，剪指甲;女生：发不过眉，不准戴任何金银首饰，不准留指甲，已婚女士可佩戴一个结婚戒指。

八、上课要求

1、坐姿要不倚不靠，不翘腿;

2、上课时手机必须关机，如违反由培训师没收保管，培训结束后交还;

3、不准打瞌睡;

4、不准说话;

5、禁止抽烟。

九、宿舍要求

1、宿舍内员工自己选举宿舍长，一旦认可必须服从;

2、进入宿舍必须穿拖鞋(其他鞋子放在宿舍外鞋柜);

3、床上只能放床单、枕头、被子。床底下不准放脸盆、鞋、袜子;

4、袜子必须每天清洗，以免影响他人健康。如违反罚清洗宿舍内所有员工袜子;

5、宿舍内不准抽烟;

6、早晨起床必须叠好床上用品，整理干净，必须统一。

【第二天】

一、海底捞考勤制度

1、薪酬制度

(1)服务员的基本工资：1080元/月，二级员工1100元/月，一级员工1120元/月;

(2)工龄工资：员工满一年后加40元，两年80元，三年120元，四年120元，五年以上140元;

(3)给新员工每月2天带薪公休，满一年后每月3天，三年后每月4天;

(4)新员工公休标准：14号之前入职，当月公休一天;14号之后入职，当月没有公休;

(5)如员工辞职必须提前15天申请，如提前离职，公司不予结算工资;

店方扣除新员工每月20元作为公司保证金，当经店方许可正常离职时，将退还保证金，否则不退。

二、迟到奖罚制度

1、迟到1-5分钟扣0.5元，迟到5-30分钟扣10元，迟到30-120分钟扣除半天工资，迟到120分钟以上记旷工一天，且必须照常上班;

2、一月内迟到三次以上只发基本工资，月底奖金扣除;

3、因私事不请假、休息、早退视为旷工;

4、处罚标准：普通员工迟到半天扣20元，一天扣40元，月底只发基本工资;

5、员工无故旷工一天以上开除;

6、干部以上级别员工旷工直接开除。

三、人事管理条例(以下几点可直接解聘)

1、受聘者业务技术水平差，经考核不能接受胜任本职岗位要求;

2、违反工作规章制度，批评后仍不改正;

3、长期请假;

4、旷工;

5、因身体状态不适应岗位要求;

6、违反国家法律法规。

备注：员工解聘或辞退后必须办理解聘手续，三天内离开员工宿舍。

四、规章制度 轻度过失：

1、上班时间衣冠不整;

2、上班时不穿工服进入店内或者工服不齐，不佩戴员工牌号或未佩戴在指定地方;

3、工作时间用餐厅电话办理私事;

4、工作时间吃东西聊天，围成一团;

5、下班后在店内逗留，并且打扰其他正常上班员工;

6、在店内高声喧哗，发出怪叫或吹口哨;

7、随地吐痰，扔纸屑杂物;

8、不遵守店内安全条例;

9、违反部门常规;

10、工作时间佩戴手机(店经理除外);

11、在自己的负责范围内储放饮料或私人物品。较重过失：

1、工作时间睡觉;

2、擅离工作岗位，经常迟到;

3、对客人不礼貌，与客人争辩;

4、在店内、宿舍内主动参与赌博或变相赌博活动;

5、未经许可私自配取宿舍、餐厅钥匙;

6、搬弄是非，诽谤他人，影响团结和公司声誉;

7、未立即上缴客人遗留物品或拣到的物品;

8、不经店内相关领导允许带亲戚朋友到店内或者在宿舍逗留;

9、工作时间擅离工作岗位，做其他与工作不相关的事情;

10、未经批准回宿舍休息。

严重过失：

1、工作时间醉酒;

2、贪污、盗窃、受贿、行贿;

3、故意损坏公物或客人用品;

4、打架斗殴;

5、员工单独在外面网吧上网。

各项过失处理方法

轻度过失：除相关处理外批评教育;较重过失：罚款，限期改正并填写过失单;严重过失：扣除当月工资并且除名，情节严重者追究法律责任。

五、员工过生日聚餐标准

1、员工之间过生日送生日礼物价值不得超过10元;

2、员工过生日吃饭必须AA制;

3、员工之间过生日消费金额不得超过两百元。

六、海底捞的宣誓词 我宣誓：

我愿意努力的工作，因为我盼望明天会更好;我愿意尊重每一位同事，因为我也需要大家的关心;我愿意诚实，因为我要问心无愧;我愿意接受意见，因为我们太需要成功;我坚信只要付出终有回报。

七、海底捞的店歌：《携手明天》

唱着同样的旋律，共创美好的明天，怀着同样的梦想，时刻发奋图强，为了飞跃成长，为了创业而坚强，心连心，一起度过艰难，手拉手，分秒并肩作战，创造奇迹，拥有梦想，知恩图报，双手创造未来;

带着同样的目标，共创美好的明天，怀着家人的期望，时刻发奋图强，带着母亲等长城，终有一天会实现，心连心，一起度过艰难，手拉手，分秒并肩作战，创造奇迹，拥有梦想，知恩图报，双手创造未来。

八、海底捞给员工创造发展的途径

1、走管理路线(指较年轻员工，观察者网注)：

新员工——合格员工——优秀员工——实习领班——优秀领班——实习大堂经理——优秀大堂经理——实习店经理——优秀店经理——实习大区经理——片区经理——总经理——董事长

2、年龄偏大的员工

新员工——合格员工——优秀员工——先进员工(连续3个月当选)——标兵(连续5个月当选)——劳模(连续6个月当选)——功勋(相当于店经理的福利待遇)

注：成为一名合格员工的基本标准

1、业务熟练，顾客满意率较高;

2、团结同事;

3、工作主动，积极性强;

4、工作责任心强;

5、情绪稳定;

6、能准确快速完成上级交待的任务;

7、不违反规章制度;

8、任劳任怨，不怕苦不怕累。

九、海底捞岗位分化流程

1、门迎组

保安——门迎——接电话——酒水吧——收银吧——擦鞋——美甲——游乐园——打发票

2、服务组

服务员——发毛巾人员——前堂保洁人员

3、上菜房

洗菜员——备菜员——上菜员——切羊肉、肥牛人员

4、传菜组

传菜员——收台人员——打汤豆浆人员——切果盘人员——柠檬水配制人员——水果房

5、油碟房

油碟——香菜——葱花——豆腐乳——韭菜花——花生仁——榨菜

6、配料房

配料师——葱段——红油——花椒面——呼叫——药材——员工餐——捞面——电工——小吃房

7、保洁组

洗杯人员——洗毛巾人员——洗碗人员——大嫂走道人员——打扫卫生间人员——洗碗间

8、凉菜房

凉菜——黄瓜——醋——酱油——鸡精——盐

9、库房

办公室人员——出纳——会计

【第三天】

一、海底捞岗位描述

1、欢迎顾客时目光要注视对方，让顾客感受到热情的笑容;

2、员工以友善的话语表示欢迎，不要使用重复机械的问候语;

3、客人到桌后5秒内必须有服务员接待;

4、对待老人、小孩、残疾人应该做到特需服务;

案例：一位因车祸腿骨骨折的顾客无法上楼用餐，该店保安立即通知店经理，店经理马上组织6名年轻传菜部员工到地下室停车场，用凳子将该顾客从楼梯间抬上3楼就餐，当时该顾客感动得流下眼泪，后来该顾客成为海底捞的忠实顾客。

5、员工应把客人所点的菜品快速准确的传递给上菜房;

6、在保证客人满意的情况下，认真服务，争取做到操作流程不漏项、不掉项;

7、配备所用的用品用具;

8、服务员应保证帐单的准确性，做到唱收唱付，并提前找零;

9、及时恢复摆台工作;

10、及时做好人走岗位净;

11、及时关灯关气;

12、做好餐前餐后的电脑正常使用和关闭;

13、做好突发事件的处理和创造感动;

14、做好授权工作;

15、紧急的预案处理，停水、电、气，客人打架处理;

16、同一区域不要走一桌关一桌灯，等同一区域客人走完才关灯。

备注——服务员的餐前准备工作是否到位：

1、笔3支、备用的翻台餐具、打火机或火柴、烟灰缸、餐巾纸;

2、炉具是否有气，是否能正常打火;

3、不主动询问顾客是否需要发票;

4、客人给钱埋单时必须说谢谢;

5、客人埋单要带上收银夹，装零钱袋，送薄荷糖;

6、处理所有问题应在第一时间。以上岗位描述的目的就是提高翻台率。

二、岗位职责 发毛巾人员：

1、给客人发毛巾时要面带微笑，热情大方，保证热毛巾的用量和质量(温度保持在80度);

2、顾客到桌后两分钟内递给热毛巾，并称呼先生女士，发毛巾要分清主次，动作要规范;

3、每桌每位顾客换毛巾次数不低于4次，顾客无特需要求不得高于6次，无需要不必勉强;

4、满足顾客的合理要求;

5、顾客从身边走过时一定要让路并且打招呼;

6、对突发事件的应急处理，如打破餐具、客人呕吐等;

7、按时准备好所有的原材料和用具。保洁人员：

1、拾到客人物品应及时上交;

2、欢迎顾客时目光注视对方，要以友善的话语表示欢迎，如你好、小心路滑，要让顾客感受到热情;

3、严格按照卫生标准进行;

4、满足顾客的合理要求;

5、顾客从身边走过时一定要让路并且打招呼;

6、对突发事件的应急处理，如打破餐具、客人呕吐等;

7、按时准备好所有的原材料和用具。

传菜员：

1、站岗之前准备好足够的干净托盘(50块)、托盘布(50块)，并且保持托盘的卫生干净，如脏及时更换;

2、每个托盘的物品无挤压和摞叠;

3、传菜生做到6不端：标准量不符不端、颜色不纯不端、形状不符合要求不端、不熟不热不端、卫生不合要求不端、菜品不点缀不端;

4、传菜过程中应热情礼貌的招呼客人，满足顾客合理要求;

5、及时回收用后的餐具，必须做到来回不走空路;

6、保持站姿端正，认真等待端菜，传菜时要注意安全，必须做到快走慢跑，不能撞到客人或同事;送柠檬水、汤、豆浆的人员：

1、上午11点、下午5点半检查是否到位;

2、保证汤、豆浆80度和柠檬水的质量卫生;

3、对汤、豆浆、柠檬水随时供应，确保安客区域到位、无短缺;

4、面对顾客时目光要注视对方，以友善的话语表示对顾客的欢迎，让顾客感受到热情地笑容，满足顾客的合理要求;

5、柠檬水的制作必须按照量化标准;

6、对自己负责的汤壶、豆浆壶要保证干净卫生，摆放整齐;

7、注意操作现场的卫生;

8、满足顾客的合理要求，及时协作服务员，做好服务和收台工作;注：汤要随时转移，避免浪费

9、生意低峰期做好本组的汤、豆浆的转移工作和收尾工作。

收台人员：

1、首先在收台前检查顾客有无遗失物品;

2、一个餐桌收台要在2-3分钟内全部完成;

3、在收台当中要对客人礼貌微笑或者点头并运用敬语问候;

4、收台过程中取下锅圈减少噪音，保护餐具，随时准备一条毛巾擦凳子;

5、餐桌表面卫生干净，无油渍及杂物，凳子无水渍，协助服务员恢复台面;

6、擦桌子的水、毛巾要及时更换，保持干净;

7、收台的准备工作应齐全，干湿毛巾三条，桶一个。三、五声四勤

五声：迎声——答声——谢声——歉声——送声

四勤：眼勤——眼看六路，耳听八方，重要的是注意客人的各个神态，如：招手、探头;嘴勤——做到人未到声先到;手勤——做到客人想之前、做之前;腿勤——速度

四、服务员要敢于主动向客人介绍自己 例：我是小李，有什么事请叫我。五、一个服务员要有怎样的精神面貌?

答：做事要开朗、乐观、大方，不拘谨，不扭捏，表里如一，襟怀坦然，不存心机，热情，充满活力，要有进取心、上进心;一切以企业为重，上班不带任何情绪，遇事冷静不慌，遇客人答问百问不烦，百答不厌。

注：服务员不懂就是不懂，切忌不能故作老练。如：客人问长城在哪里?不能乱回答。

六、服务员十四字礼貌用语

请、谢谢、对不起、您好、再见、没关系、欢迎光临

七、海底捞发展史 培训师：总经理助理

1、海底捞原名：楼外楼，现更名为四川省简阳市海底捞餐饮有限公司;(根据“海底捞”官方网站，其正式名称为“四川海底捞餐饮股份有限公司”。)

2、总经理：张勇;(根据“海底捞”官方网站，公司董事长为张勇，现任总经理为杨利娟。观察者网注)

3、专营：四川药膳火锅;

4、现在职员工：3000人，以农村人为主;(截止2010年底，海底捞在全国有51家门店，员工总数超过1万人)

5、发展：

1994年3月，海底捞在简阳市一个偏僻的小巷开了一个不足72平米的水珠小店，只有4张桌子，在设施简陋的情况下迈出了第一步。

1998年9月，张勇成功的引进豆花鱼这道菜，以味型占领市场，从四川72平米一下发展到西安1400平米的正规化餐厅，他严格要求餐厅服务、菜品质量。

公司高压线

1、从人品，不说谎;

2、从勤劳，不喜欢懒惰的员工;

3、从敬业;

4、从诚实;

5、从孝敬父母(在海底捞工作你能改变自己的命运价值观，你是否改变了家人的命运价值观，你做到了吗?)

案例：在西安店有一名服务员在一年半的时间升到了店长职位，一个月工资4000-5000，现在生活比较宽裕，忘记了原来，现在一个月买化妆品得1000多元，买衣服1000多元，吃零食1000多元，而她万万没想到远在几千公里以外的小孩都没鞋穿，难道这就是改变了你命运的价值观吗?

八、服务员有权向吧台借200元先解决顾客问题 课后提：6个怎么办?

1、讨论你是怎么样理解授权工作?

2、当你不小心将豆浆撒在顾客身上，你该怎么办?

3、当客人的锅底、菜品出现质量问题，你该怎么办?

4、当遇到喝醉酒的客人，你该怎样服务?

5、当你遇到客人叫打折，你该怎么办?

6、当你遇到餐厅停电，你该怎么办?

九、海底捞的所有员工在操作过程中都应首先避开老人和小孩 海底捞品牌 提问： M代表什么? KFC代表什么? 海底捞的品牌靠每个员工来创造

十、激励员工的方法 好，很好，非常好，耶

游戏一：数青蛙

目的：考验员工个人的反应能力 规则：五人一组，分别说：一只青蛙一张嘴，两只眼睛，四条腿，依次增加，错了淘汰，最后赢了奖励可乐一瓶。

游戏二：所有人一起拍掌

规则：大家齐拍掌，拍到声音齐为止 目的：把大家的心溶为一起，齐心协力完成。

环境创造一个人

一个没有什么文化的农村人在他家乡的小路上随便扔果皮纸屑，对他来说很正常。如果把他带到天安门广场，让他带上一袋橘子，他会吃完后，主动把桔子皮放到袋子里面。因为他已经接受了这种严谨的环境。(那种环境)让他明白，桔子皮不是随便乱扔的。我们是一个大家庭，大家庭会给每个成员带来家的温暖。但家有家规，家规是严格的。你在大家庭里可以受到良好的教育，只要你积极主动，你的素质很快可以得到提升。

做管理的人就像写毛笔字一样，你可以写出10个一模一样“山”字吗? 你肯定是做不到的，这必须要时间的磨练和学习

十一、人事管理

1、入职员工必须要求认真填写个人档案已便于公司调动;

2、规范员工档案表(附员工入职表)。

十二、海底捞员工宿舍管理规定

1、下班回宿舍途中衣着整齐，过马路不准闯红灯;

2、严禁外出在附近的餐馆、小吃店吃饭，统一在店里用餐，如有违反者，第一次罚款10元，第二次开除;

3、进入住宅区时要轻手轻脚，不能大声喧哗，做到尊老爱幼，礼貌待人;

4、乘坐电梯时一般情况下只能坐货用电梯，人多时必须排队等待，必须遵守电梯制度，一次不得超过13人，在电梯内不准抽烟;

5、在通道内不准追赶、打闹、唱歌，要放轻脚步，放低声音，保持安静，以免影响他人休息，如不遵守一律重罚;

6、男生女生不得互串寝室，有事必须经过寝室长同意，否则违反一次罚款50元;

7、在宿舍内任何地方、任何角落不准随地吐痰、扔垃圾，不准在宿舍内任何地方抽烟，发现一次罚款10元;

8、宿舍管理人员必须熟悉水电开关，随时注意节约用水用电，如发现重罚;

9、保护爱护宿舍内的家电设备，不准在墙上乱画和损坏、拆卸家电设备;

10、刷子、脸盆、鞋子必须统一摆放，整齐干净;

11、宿舍内员工的工衣不能乱拿乱穿，不准用其他宿舍员工的洗发水，香皂，毛巾，牙膏等物品，如有违反一律重罚，如拿宿舍员工的物品不打招呼一律除名;

12、床上只能放枕头、被子，适当可备一个小盒子，并且床铺必须干净整洁，统一摆放整齐;

13、宿舍内不得私自乱接插头;

14、休息的员工看电视时间规定：早上11点，下午4点半，关电视时间：下午2点，晚上12：30，且看电视声音不能过大，不能影响他人休息，如有违反者罚款宿舍长10元;

15、熄灯时间规定：中班22：30，晚班24：30。

2.海底捞培训资料 篇二

神乎其神的海底捞

1971年出生的海底捞老板张勇是四川省简阳县人,技校毕业。从卖两毛钱一串的麻辣烫起家,然后是开火锅店,搞火锅城,到今天成立全国性的海底捞火锅企业集团,张勇从摸爬滚打中形成了自己独特的管理理念。他的管理理念可以概括为两点:第一,对员工充分信任;第二,实行主观绩效评估。

在信任员工方面,海底捞可谓胆大包天。海底捞财务授权的力度之大,令人难以置信。一个普通的服务员可以给客人免费赠送菜品,甚至整桌免单;店长拥有3万元人民币以下的签字权;大宗采购部长、工程部长和小区经理拥有30万元以下的签字权;公司副总、财务总监和大区经理拥有100万元以下的签字权,;董事长张勇自己只负责100万元以上的签字权。

在考核员工方面,海底捞更是别出心裁。海底捞对每个火锅店的考核指标既不是“点台率”(每个服务员为客人服务的次数),也不是每个分店的利润,而是三个主观评价指标:顾客满意度、员工积极性和干部培养数量。而上述所有的考核,全都是上级的主观评价。

走了极端的海底捞

好比一个小学文化的射击手可以做到百发百中、百步穿杨,但不代表他理解了射击的物理学原理,更不代表他的射击技巧可以大规模推广。张勇的极端管理方法实际上表明他误读了以绩效考核为主要内容的管理学或经济学。他不信任客观绩效考核。

据说,当初海底捞为了鼓励服务员吸引回头客,提高服务水平,曾经将“点台率”作为考核服务员的关键指标。根据该指标,客人如果来店就餐时,点哪个服务员的次数越多,就代表客人的满意度越高,从而那个被点名服务的服务员的奖金也就越高。这听上去挺合理。但是结果事与愿违。很多服务员为了赢得更高的点台率,不惜利用手中的赠品权给客人免费赠送黄豆、豆浆、小菜等各种食品,而且服务员之间相互攀比,看谁给客人送的东西多。结果可想而知,以点台率为指标的客观绩效考核导致了服务员之间的恶性竞争,服务员的点台率是上去了,但是分店的成本也上去了,利润率也下来了。另一个曾经用过的指标是分店的利润。由于总部控制了选址、装修、菜式、定价和工资等大项,分店为了提高利润,就拼命在小项支出上节约成本,结果导致该换的扫把没有换,该送的西瓜没有送,给提供的毛巾也没有及时更新。张勇认为,为了短期利润考核指标,导致分店变相地降低了服务质量,长期来看减少了客人,实际上是“捡了芝麻,丢了西瓜”。就是因为担心“考核什么,才关注什么”,海底捞将什么目标管理、KPI (关键绩效指标)、平衡积分卡这些流行的客观考核方式通通扫地出门,结果就只剩了前面提到的三大主观绩效考核指标体系。

极端观念贻害众企

海底捞从一个极端走到了另一个极端,完全放弃客观绩效考核而采取主观绩效考核,这其实也会产生其它问题。客观绩效考核的优点是,容易度量,评价时争议少,缺点是单项指标容易扭曲激励;主观绩效考核的优点是,避免了客观绩效考核重量不重质的弊端,但是评价时容易产生争议,并会产生拍马屁这类“寻租成本”。想象一下,如果员工的业绩完全由上司主观判断,员工会如何讨好上司?不管上司说得是否正确,员工都只能竭力逢迎。即便上司做出了错误的决策,员工为了获得上司的赏识也会曲意逢迎,甚至提供有误导性的信息。于是,为了在主观决策时减少拍马屁这类现象,管理者必须对薪酬制度、职位设计和组织机构进行调整,这些调整都会带来昂贵的成本。海底捞肯定也预见到了这些成本,但是未必能够有效地减少这些成本。

3.张勇：海底捞“捞”出了什么？ 篇三

川娃子的“淘金”路

1971年出生于四川简阳的张勇是在大杂院里长大的。父亲是农机厂的厨师，母亲是小学教员，张勇是三兄弟中的老大。物质匮乏的童年并没有影响张勇对知识的渴望，他从小爱看书看报、看听收音机，关心时事。从书报和广播中，张勇获得了很多其他同龄孩子不知道的信息，凭借广博的知识，张勇成了孩子头，言行举止间也多了几分领导风范。

爱读书看报的张勇学习成绩并不突出，初中毕业后，由于家境贫困希望他能早就业，父母让他进入一所保证分配工作的技工学校学电焊。愤愤不平的张勇草草混了个毕业，1988年被分配到四川国营拖拉机厂当电焊工，天生想做大事的张勇在厂里“不务正业”，游手好闲，只想着别的生财之道。

当时在成都流行一种“压大小”的扑克机游戏，张勇想引进简阳，好不容易东拼西凑借到了钱，不料却遭骗子忽悠买了假金表，打碎了张勇捞第一桶金的美梦。后来，张勇想从公家司机手中收回油票倒卖给私人，以谋取差价赚钱，也不料被人吐了一脸唾沫。两次流产的生意让22岁的张勇开始将眼光投注到火锅行业，开了简阳第一家小火锅店——“小辣椒”，从此开始了他的火锅创业之路。

不设防就是最大的信任

对人不设防的个性使张勇在创业路上没少吃亏：“小辣椒”租金比别人贵一倍，定制火锅桌子被人多宰工钱。但张勇并没有吃一堑长一智，过于相信人的性格延伸到海底捞的企业管理中更有了让人匪夷所思的发展。他对干部和员工的信任可谓天下无双，张勇在海底捞公司的签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。而最重要的授权更是给予了基层服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。而在其他餐厅，这样的权力起码要经理才会有。张勇深知，顾客从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务不满意，把解决问题的权力交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。这样的授权等于海底捞的服务员都是经理，都是企业的管理者，从而对提高服务品质起到关键性的影响。

一个每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。人被信任了，才会有被尊敬的感觉，才会有责任感、幸福感和成就感。海底捞的员工几乎都是文化水平较低的农民，他们在繁华都市中小心翼翼地守护着自己的自卑和自尊，张勇的信任正是海底捞的员工都以自己的工作而自豪的最简单的原因。

“人类已经不能阻止海底捞了”

餐饮生意说起来很简单，一共就5个因素：口味、价钱、地点、服务和环境，而人们记住海底捞的原因正是其“变态”的服务。卖麻辣烫出身的张勇深知“吃到一定时候，舌头已经麻了，能感知到的是服务，却没有味道。”

去海底捞吃饭常常要排队，但在海底捞排队是一种怡人的享受：你可以上网、下棋、玩扑克；瓜子、饮料、点心随时奉送；甚至还有人给你擦皮鞋，女士还能做美甲。上桌后服务员会根据顾客需要送上眼镜布、扎头发的橡皮筋、围裙、甚至是丝袜等等，用餐过程中服务员还会不时提醒顾客小心烫到锅边等细节，脸上无不挂着发自内心的亲切笑容。海底捞的差异性服务可谓细致入微，难怪很多网友直呼“人类已经不能阻止海底捞了”，究其秘诀，自然是顾客体验到了“家人般的服务”，而这正是张勇在创业过程中形成的对服务的深刻理解。在麻辣烫刚开业时，一位大姐因为他服务好，忍受了难吃的饭菜，并向其表达谢意。张勇在感激的同时，发现优质的服务能够弥补味道上的不足，真诚服务会换来回报。张勇说：“我这个人对‘餐饮服务’没有什么定见，只要是顾客有需求，我们就做。”

在张勇眼中，员工也是顾客，也要像家人一样对待，让员工对企业产生归属感，才会真正快乐地工作，发自内心地为顾客服务，并将海底捞的价值理念传播出去。

在海底捞工作，不但工资比同行业高，而且吃住全包，甚至吃的住的比家里还要好。员工住在有空调和24小时热水的公寓，晚上有夜宵，还有宿舍长阿姨专门负责打扫卫生和照顾日常生活。不仅如此，张勇还规定对优秀员工和管理干部进行不定期家访，了解员工的家庭情况。海底捞为优秀员工发的奖金，一部分会直接寄给员工的父母，并为父母上保险，父母有病，公司还会派人送上慰问金。另外，公司专门在简阳市建立了子弟学校，请一流的老师来授课，解决员工子女上学问题。海底捞带给员工家一般的安全感和幸福感，自然也获得了员工对企业的忠诚和对顾客的真诚。

张勇知道，要想让服务员对客人好，就必须让服务员感到幸福；让服务员感到幸福，不仅是吃饱住好，还要公平。海底捞对员工的评价只有一个标准——能不能干？海底捞的员工大多出自农村，文化程度普遍不高，有的甚至目不识丁，但张勇教会他们“双手改变命运”，只要你勤奋肯干，都能在海底捞有所作为。杨小丽、袁华强、谢英这些从农村出来的打工者，都是从基层服务人员一路干到了公司高层，从而改变了自己的命运。

性本善的“暴君”

不管是张勇本人，还是员工或朋友，都评价他本性善良，但同时也会有其他两条，即不讲情面和脾气暴躁。

张勇说，在海底捞做店长超过一年以上，不论什么原因走，海底捞都要给8万元的“嫁妆”，这其中包括被竞争对手挖走。因为海底捞工作太繁重，很多干部长期加班劳累，年纪轻轻就一身病，能够做到店长以上的，都对海底捞有相当的贡献，8万元也算是对他们的“补偿”。

如此体恤员工的张勇不讲情面起来也让人咋舌。在海底捞做大做强的同时，张勇让同他一起创办海底捞的3个股东——自己的妻子及死党施永宏夫妇——下了岗，并且还以象征性的价格买回了施永宏手里18%的股份，成为海底捞60%绝对控股的股东。这对曾和张勇并肩打江山的施永宏来说，不免有些残忍，但他也明白自己能力不足，海底捞只有在张勇手里才能更加发展壮大，因此，对于张勇，施永宏只能又爱又恨。

张勇脾气暴躁，看到不顺眼的地方，说翻脸就翻脸，毫不顾忌场合和对象，因此他的手下也没少挨骂。但张勇在海底捞无疑是“神”一般的存在，他的这般作风容易被下属效仿，给员工造成了不少压力，有时领导不分青红皂白的责骂也让员工觉得很委屈。海底捞的干部有一句话：“我们的优点是愿意挨骂，缺点是不会辩解。”在海底捞内部形成的一种另类的企业文化，那就是“骂你，说明重视你；骂你，你才能进步。”

尽管张勇有着自信狂妄的一面，但在外界众多赞誉褒奖面前，他却始终保持着谦卑谨慎和清醒的危机意识。他认为海底捞只是一家火锅店，无意卷入现代企业管理模式或微博营销的舆论声中，而他本人也十分低调，极少接受媒体的采访。虽然海底捞已经名声在外，张勇却总说盛名之下其实难副，他清楚企业内部的诸多不足和弊端，并时刻警醒自己。胸有大志的张勇在成功面前没有自我膨胀，在他的领导下，海底捞模式能走多远，我们拭目以待。

4.海底捞培训资料 篇四

小组成员：张淜南、贾延锋、张诗梦、李珊珊、胡爽、崔雯雯

海底捞成立至今22年来，历经市场和顾客的检验，成功地打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。

作为消费者，我们绝大多数人会被海底捞在服务上的诸多创新所吸引，因为这些均是从顾客利益出发的，一切以顾客消费体验为核心，包括人性化及内容丰富的等位区(水果、小零食、游戏、涂指甲、擦鞋等等)，热情的服务，对顾客的细致关怀，这些当然是海底捞当前的核心竞争优势，也是很多顾客选择去海底捞消费者的重要理由之一。然而，从企业发展的角度看，服务作为核心竞争优势的价值正在同行不断同质化的追赶中消减，同时也在顾客不断高涨的期望中变得平常。因此，我们不禁要问，海底捞是不是只要做好了服务就能一劳永逸的健康、快速成长呢？在新形势下如何才能解决好规范化管理与团队文化建设之间的平衡？

根据海底捞现有的经营状况，结合目前的社会观点，我们认为当前它不可忽视的核心问题主要有以下几点：

第一，服务真的可以一劳永逸？

很多去过海底捞的人，都会觉得，海底捞服务很热情，甚至过分热情，让人不自然，而这正是服务价值缺乏创新造成的。服务员提供服务的方式、方法大多过于生硬，甚至很多会打扰到消费者，消费者感觉没有了自己的私人空间。消费者并不是不需要服务，只是更喜欢润物细无声的高级服务，这便对海底捞的服务升级提出了要求。

当下的海底捞，服务价值的过度传播和放大已经令消费者聚焦，作为餐饮业最核心的价值—产品，本身反而成为次要因素，这恰恰值得企业去反思和修正。由于服务的突出，很多去过海底捞的消费者会说：服务挺好，但是菜品很一般！这种倾向实际上是一种不良的口碑效应，如果继续发展下去，不断传播，会造成消费者对海底捞的单一化认识，必将带来巨大的危害，这是一个企业领导者必须思考的战略性命题。

因此，海底捞品牌重塑是刻不容缓的，海底捞必须重塑价值，从服务价值向均衡价值的升级。

第二、人治，还能治多久？

海底捞是一个强调人治的企业，不管是其师傅制，还是评价制度，核心都是人治。海底捞的管理是一个人治的管理，而不是“法”治。人治的优点在于人，人好时，就好，而且效益远远超过标准化（法治），反之则反。

海底捞用人有一个特色，他们的员工大多数来自农村，多数只受过初中教育，上过大学的是凤毛麟角。由于社会的、个人的原因，这些年轻人输在起跑线上，很难享受作为社会稀缺的幸福感、成就感。所以当海底捞用温情+亲情的方式来对待他们的时候，他们很容易被沦陷。但是人有种叫“不知足”的劣根性，这种软绵绵的洗脑方式只能短期有效。

靠明君贤臣的人治，早已经证明不是长久之计。海底捞的服务已经近乎完美，通过员工的开创性来完善了企业的服务，那么还有多少可以完善的？而又因为员工素质的普遍低下，他们能完善的领域大多都是在企业管理、营销环境里比较低级的层面。

所以，海底捞在品牌重塑的同时，管理也需要一定的升级，标准化、“法”制化，但是也必须留出柔性的地方来人治，但人治不能超过法治。

第三、财务管理状况，令人担忧

海底捞属于餐饮民营企业。一般餐饮民营企业投资规模比较小，投资、技术含量比较低。海底捞想要扩大发展，必须有资金。可是资金的来源在哪？

目前国有商业银行不良贷款比较重，收贷难度大，并且国家对中小企业信用担保体系方面尚不健全，所以金融机构不得不持谨慎的态度，因此在银行贷款比较困难。很多民间企业进行民间融资来解决资金的问题，但是这个完全是靠个人信用和高利息来吸引资金，融资成本很高风险大。因此造成海底捞资金严重不足，从而阻碍了企业的发展。

当前，海底捞的市场占有率不如以前，针对海底捞模式出现的负面声音并非少数，甚至出现了一些专家、消费者开始站在对立的立场来审视海底捞，因此海底捞更应该予以重视。在企业发展上，我们针对上述问题为海底捞提出以下几点建议，希望对企业的发展有所帮助。

第一、核心竞争力的转变：服务价值向综合价值的转变。

在当前盛名之下的海底捞，如何随着现代企业制度的推进、随着产品创新的推进，把企业的复合价值及品牌的全新内涵传递出去非常重要。降低公众的期望，自己把自己从神坛上拉下来，回归普通餐饮企业的本色，反而有利于海底捞的成长。

作为一家餐饮企业，海底捞当前在店面选址、环境建设、运营管理、文化建设、服务创新等方面均处于国内领先水平，尤其服务成为企业的核心竞争力，可以说海底捞的确做到了领先。但是不得不说，在产品的创新、菜品的研发等方面还需要战略性的考量，投入精力进行建设。要知道，许多餐饮企业即使服务创新缺乏，但是菜品的出色依旧可以吸引回头客。菜品是餐饮的核心和本质，这一点，海底捞应该像服务创新一样，把产品创新作为长期战略，成为另一个核心价值点。同时，企业应该建立完善公关部门、规划企业的品牌传播、科学合理的引导公众和消费者，避免为企业经营背上更加沉重的负担。

第二、管理标准化与人治的合理发展

作为连锁型的餐饮企业，标准化的管理是必须要做到的，这不仅仅是企业规模发展的基础，也是对消费者负责任。一个餐饮企业只有建立了严格的标准化管理，才能降低出错率，确保食品安全。要知道，食品安全是餐饮企业的核心命脉。在企业采购管理、运营管理建立绝对严格和标准的制度是必须的。那么同时，如何保障企业的活力和人性化呢？这一点就是在店面部分和消费者接触部分的管理创新了。也就是说，文化建设和管理弹性的建设是海底捞的特色管理部分。当前海底捞最大的问题是要把文化建设的工作标准化。因此，在未来建立规范化的制度和规范化文化建设推进应该作为海底捞企业领导者最核心的任务来抓。

第三、财务管理的创新与变革

不论是从服务价值向综合价值的转变，还是管理模式的改变，必不可少的都需要资金的投入。而对于海底捞来讲，资金却是一个难题，银行贷款需要资产抵押，海底捞没有可抵押资产。民间融资成本高，风险大。因此可以寻找志同道合的投资人入股，为海底捞的改革做保障。但资本的进入，势必要改变之前的财务管理模式，提高财务监控，财会人员应不断提高自身综合能力素质，改善企业财务管理状态，提高企业竞争力。

5.海底捞读书心得 篇五

在厂部推荐《海底捞你学不会》这本书之后，我仔细阅读，受益匪浅。一个小小的海底捞、从无到有，从小到大，从一文不名到声名鹊起，他们靠的不仅仅是他们的服务，他们的团队精神，还有他们对管理的独到理解。

1、对员工的充分尊重让员工拥有幸福感。孟子说：君之视臣如手足，则臣视君如心腹，君之视臣如犬马，则臣视君如国人，君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。这让我想起了电影《叶问2》中叶问最后说的话，他说：“人的地位，虽然有高低之分，但是人格,不应该有贵贱之别，我们要学会懂得怎样去互相尊重”。海底捞正是把这种尊重放大，处处为员工着想，以心换心，最终凝聚员工的情感，让员工把单位当成自己的家，汇聚成海底捞发展的不竭之源。

2、管理方法的创新是海底捞成功的核心。好的管理是以激励为主，监控、制度为辅，他们对员工是充分信任，放权于员工，让每名员工都成为管理者。并且，在给员工充分放权的同时，他们还为员工提供发展平台，建立自己的“三线”晋升平台（管理、技术和后勤），给员工以动力，尤其是为这些“三无”员工打开了一扇通往成功之门，让他们相信通过努力他们就会成功。同时，他们抓住管理的重点，那就是一线。通过关注一线员工，调动一线员工，发挥他们的大脑创造性，让他们意识到要与企业荣辱与共，企业发展的成败与自己休戚相关。

3、严格的执行力和相互配合的协作精神缺一不可。任何企业都有自己的一套管理规定与流程，海底捞也不外乎。但其在制度的执行过程中，始终能做到公平公正，不袒护，不讲情面，在员工中形成了一种健康的环境和氛围。同时，他们懂得岗位之间、员工之间的相互配合，虽然每位员工都有自己的分工，都有自己的职责，但是在分工之后如何配合，如何对待那些边缘问题，海底捞的员工给我们做了很好的阐释。员工用打麻将的精神去工作，正是因为把这样一个简单的工作，用尽激情和心去做，才让人不知疲倦，无怨无悔，真正做到众人拾柴火焰高。

4、好的培训体系是人才培养的源泉。海底捞也和我们一样，有一套自己的师徒帮带培训机制，每位员工都有自己指定的师傅，通过这种一帮一培的方式，充分发挥师傅的帮带作用，并且能够一直坚持和延续，让员工能够真正的学到和获得技能与知识。同时，海底捞实行一岗多能，通过激励，让每位员工都成为复合型人才，挖掘员工的最大潜力，帮助其成长成才。

古语云：知屋漏者在宇下，知政失者在朝野。通过海底捞我们看到了他们的成功之处，也让我们看到了自身的不足，虽然每个企业所处的行业、员工和文化等各方面情况不一样，工作模式也不一样，但海底捞成功之中蕴含的经验和方法值得我们借鉴和学习。

1、中国人千年来传统的家庭理念根深蒂固。就是典型的家好我好我好家好的思想，我们要牢记这点，从这点入手了解员工自身、家庭的困难，在任何时候任何地点给予关爱、关心，解决生活工作中的点点滴滴，如果领导能够在自己能力所及的范围内，尽自己最大所能帮助员工们解决好了这些后顾之忧。相信员工们的潜能就会得以发掘。员工们定会时时怀着一颗感恩之心工作，定会时时主动自觉地高质量、高效率完成工作，定会时时事半功倍地完成任务。

2、作为基层领导，我们的一言一行，一举一动都会给员工留下很深的印象。就像海底捞上面说的“村看村 户看户 群众看干部”，而如何发挥我们的影响力，如何带领队伍是我们探讨最多的话题。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，所以领导必须保持良好的精神状态，面对各种困难和挑战，要始终站在前列，率先垂范，要勇于挑战自我，敢于面对困难和阻力。坚决摒弃“不求有功，但求无过”和“无过就是功”的工作态度，让员工看到我们的领导敢于竞争，勇于挑战，有着逢旗必夺的信心和勇气，并且能始终做到高标准、严要求。这样，我们的队伍就会像《亮剑》的中的独立团一样嗷嗷叫，所向披靡，勇者无敌。

3、管理中不是机械的流程化制度，我们要将刚性管理与柔性管理相结合。在尊重和信任员工的基础上，放权于基层和员工，提高其解决问题的自主能力，让他们的创造力、想象力不束缚，不僵硬，充分调动员工的大脑，展现自己的思想和才华。并且在严格执行各项管理制度的基础上，通过合理简化工作流程及为基层减负，减少基层员工的内部压力，让基层员工专致于本单位原油生产的各项工作。

6.向海底捞学习 篇六

万科集团有个物业事业部。物业服务与地产开发十分不同，它是一个人力密集型行业。基层员工离职率高，是这个行业最令人头疼的问题之一——上周保安员还主动为你拎购物袋开门，下周新来的就要找你盘查证件了，这显然会降低提供给客户的品质感。在万科，客户购买住宅产品时物业服务的提及率高达80%，但在这样一个至关重要的环节上，物业服务员工的离职率却高达50%，原因不外乎两方面：工作缺乏成就感，看不到职业发展方向;物质回报不如人意，看不到未来富足的道路。

社会的金字塔阶层结构，注定每个行业都有数量最多的“基层员工”，物业服务行业是个典型，餐饮业更是个典型。这些行业从业者大多数来自农村，多数只受过初中教育，上过大学的更是凤毛麟角。

由于社会的、个人的原因，这些年轻人输在了起跑线上，很难享受到作为社会稀缺资源的幸福感、成就感。这并不是中国社会的特例，真正的企业家考虑问题往往更全面。他们明白，如果社会与公司的制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感与成就感，这样的制度将无法持续。

不过，单个企业有可能解决这个问题吗?还是只能坐等整个国家经济环境和行业生态的进化?通常办法是多用亲情与温情打动基层员工，近似于一种软绵绵的洗脑方式。这种方法短期有效，但难以持久——因为人能被蛊惑一阵子，很难被蛊惑一辈子。

海底捞成功的奥秘在哪里?我以为黄铁鹰的总结重点在一段话：只给吃不给爱，是对待畜生;只给爱不给尊敬，是对待宠物;而人只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。什么是对人的尊敬?见老板鞠躬给领导鼓掌?那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。

一般餐馆里，顾客结账时不会同服务员谈打折优惠。为什么?谈了半天，那个忙得跳脚的服务员连是否能给个98折优惠也闪烁其词，因为她要看大堂经理脸色。这种折扣，给与不给，顾客与餐馆都双输——顾客找经理要到折扣，也不会念餐馆的好。

在海底捞，所有服务员都是经理。德鲁克认为，企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人。所有必须坚持自己的目标和标准进行决策，并对组织做出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，这对提升服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。

每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。真正的核心竞争力是难以复制的。这也从侧面印证了IBM前CEO沃森提出的原则：“就经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。”

几天前，一位万科物业事业部的同事在微博上写到：“顾问公司提出，人均管理面积如果过高，对员工满意度和客户满意度都没好处。认同!效率固然重要，但劳动密集型行业解决人的就业与稳定不也是社会责任吗!”

7.美国交锋:海底捞完败小肥羊 篇七

而在国内已经败给海底捞的小肥羊, 却在美国颇受欢迎, 这是为什么呢?

模式:小锅分餐VS大锅一起吃

海底捞把中国的大火锅改成了嵌在桌子里的小火锅, 为的是迁就美国人分餐的形式, 但是传统火锅的氛围即刻被改变。之所以有火锅这个形式, 是因为顾客们喜爱围着大锅, 一起涮着羊肉那样热热闹闹的氛围, 小肥羊大锅本色一直延续到美国, 反而受到顾客青睐。

细节:IPAD菜单VS中英文菜单

据在美国吃过海底捞的顾客爆料, 海底捞竟然没有英文菜单, 虽然提供了i Pad点餐模式, 但是图片下的中文提示在美国本土还是略不合适。而小肥羊显然意识到了这一点, 虽然没有海底捞i Pad点餐的图文并茂, 但是人家中规中矩的菜单———中文+英文+价格, 反而更适合美国顾客。

定位:高端VS接地气

海底捞在美国的第一家分店位于洛杉矶富人区阿凯迪亚市。敢于标高价, 是一种误判。首先, 火锅对于美国人来说不是一个常态消费, 如果定位高端, 就会将大量客源减少;其次, 高端意味着各项成本都要提升, 在美国配送、物流等成本要比国内高很多, 这也使得海底捞定位高端举步维艰;第三, 在国内叱咤风云的“变态”服务在美国水土不服, 优势就凸显不出来了。

而小肥羊就意识到火锅对欧美人来说, 不符合日常饮食习惯, 本身很难形成固定消费。所以小肥羊主打贫民路线, 亲民价格, 反而发展得很好。

定价:人均偏贵VS平民价格

海底捞的价格是人均40美元, 在美国火锅行业中, 这个算是很贵了, 即使在中国, 也算贵的, 但是在中国, 人们却不觉得贵, 因为海底捞会免费为顾客送上西瓜、苹果、炸虾片等各式小吃, 还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料, 同时, 顾客在等待的时候还可以免费上网, 甚至女士可以在等待的时候免费修理指甲等等。

在美国, 美国人根本不需要这些免费的服务, 他们认为花多少钱就应该享受多少待遇, 于是, 中规中矩的小肥羊, 以平民的价格掳获了消费者的心。

服务:伺候型VS按需型

众所周知, 海底捞在中国之所以出名的最大原因, 是其对客户众多的“特色服务”, 包括擦皮鞋、美甲、递眼镜布、生日祝福等。

美国人更注重个人隐私和社交距离, 因此, 海底捞服务员一边帮顾客捞取食物一边和顾客闲话家常, 用餐过程中不断换热毛巾、添饮料这些在国人看来贴心细心的服务, 在美国人看来会过于热情, 也就是说, 特色服务破坏了美国人的隐私权。

而在国内服务“不到位”在美国反而占得了便宜, 小肥羊的服务是“按需型”的, 即顾客有需求时, 才去帮忙, 这样反倒顾及了顾客的隐私, 也能好好服务。

团队:国内VS海外

海底捞进军海外的主要团队仍然以国内为主, 他们对国外的市场, 特别是饮食文化、消费习惯研究的并不够透彻, 这也导致一系列的决定有些偏离理想。

8.海底捞内幕 篇八

20分钟，是海底捞规定的员工住宿地点到上班店的步行最长时间；50万，是海底捞一家店每年在员工住宿方面的成本；100万，是海底捞每年用于治疗员工和直系亲属的重大疾病的专项经费；800万，是海底捞为核心高层离开创业时的补贴资金。

这些数字是一家中国最传统的火锅店的素描，不过，人们记住这家火锅店的原因却不是这些数字，而是令所有到过这家店的顾客的超好口碑。它就是如今被上至高校商学院，下至不同行业的企业进行研究揣摩的海底捞餐饮连锁公司；教授拿出“潜伏”的精神，誓要揭开海底捞发展背后的“所以然”；媒体不惜“穷追猛打”，定要揭开“口碑”背后的秘密；企业不惜老板亲自一趟趟地“吃”在海底捞，倒要看看“它的员工为何总是能发自内心的热情四射”。这，这究竟是一家怎样的企业？它的掌门人张勇究竟是怎样打造了这样一支令人叫绝的团队？难道做企业也有密而不传的“秘技”？

带着这些疑问，《新领军》记者辗转采访到张勇。之所以辗转，是因为张勇一直不愿意走到前台，用他的话说“我们没有说的那么好，而且我怕说的多做到的少。”在拒绝了诸多媒体甚至包括中央电视台的采访后，张勇终于答应接受我们的采访。之所以能够接受《新领军》的专访，或许是由于我们的执着与真诚，而这又正好与张勇这个倡导像家人一样对待顾客的领导力大师的理念相吻合。于是，《新领军》记者远赴成都，在张勇的家门口畅聊海底捞的“内幕”，而后又相继采访了海底捞组织架构中最重要的几个关键环节——普通员工、店长、区域召集人。我们力图深入解开海底捞“微笑”背后的秘密，力图让读者看到一个真实的海底捞——它的成功基因与它的隐忧。

内幕一：把顾客当家人看待

人们都一致认为服务是海底捞成功的秘诀，只不过，对服务深刻认知的逻辑内幕，却来自张勇最初的创业体验。“吃到一定时候，舌头已经麻了，能感知到的是服务，却没有味道。”

海底捞是一家火锅店。

去过这家火锅店的人想必会留下深刻印象：你若没有预定，踩着饭点去吃饭，几乎都要排队，一排就要半小时甚至一小时。到其他餐厅吃饭排队等个十几分钟可能就让人心烦了，在海底捞你不但不心烦，或许会感到是一种享受，期间可以上网，下跳棋、象棋、围棋、玩扑克牌，有的地方甚至还有麻将可打；瓜子、水果、饮料、点心随时奉送，如果需要，专门有人给你擦皮鞋，女士还可涂指甲等等服务不胜枚举；

当被叫到号的时候，很多人是带着欣喜的心情走进餐厅，扑面而来的是人声鼎沸的如集市般热闹的就餐场景，只见服务生一个个小跑着，累得满头大汗，一旦看到顾客，马上给你一个发自内心的微笑，就像见到亲人或好友时那种喜悦的微笑。

当你点菜的时候，服务生会提醒你可以点半份，还会告诉你已经点得差不多了，再多就是浪费。和一些餐厅的服务员拼命给你推荐大餐形成了鲜明对比，此时已让你不得不对这家餐厅产生好感了。对戴眼镜的顾客，服务员还会给送上一块柔软的眼镜布供你擦拭，手机套也会给你备用。最后结账的时候，尽管不会很便宜，但你会觉得很值，下次还想来，甚至介绍朋友来。

张勇是海底捞的老板。

在张勇四张桌子摆摊麻辣烫之初，厌倦拖拉机厂电焊工作的他并没有想到未来自己在餐饮界被人们记住的是“家人般的服务”。光临海底捞的顾客，口碑中跳动的词汇都是“服务”，而且是家人般的服务。正是麻辣烫刚开业时一顿味道很苦的饭菜促成了张勇对于服务的深刻理解——一位大姐，因为他服务好，忍受了难吃的饭菜，并向其表达谢意。张勇在感激的同时，发现优质的服务能够弥补味道上的不足，真诚服务会换来回报。

1994年，张勇的第一家火锅店开张了。“我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大。”当然了，这也就意味着差异化会成为这个行当的竞争策略之一。除了张勇，这个火锅店还有三个股东——张勇太太、张勇同学、同学的太太，标准的创业搭档。然而，开业之后的生意却门可罗雀，每天冷冷清清。张勇记得很清楚的是，当时有一家住在火锅店楼上的人家，每天都会有十几个人下楼吃火锅，却从来都是路过他们店而到边上的另外一家火锅店。“因为他们每次走到楼下，往里一看，‘哦，还是没人’，然后就走开了。’”于是，张勇想了个办法，每天都在楼边的楼梯口等他，并设法打听到了这家男主人的名字。

“第一天我说魏大哥好，第二天又说魏大哥好。终于有一天他进来了。我很激动，但是完了他说你这个味道不好。我说哪里味道不好？他说我也说不出，但是那家有一种香辣酱，你们要把这个研究出来。我说开火锅的没有什么祖传香辣酱，火锅好吃肯定是因为买到味道好的香辣酱。最后我终于买到了这个香辣酱，让我太太送上去，让他来鉴定一下是不是他说好吃的香辣酱。当时他非常感动，你可以想象这桌客人在未来非常长的一段时间都是我的忠实顾客。”正是凭借着能够让顾客感受到家人般的服务，开张不到三个月，海底捞就开始排队，而且越做越好，逐渐做成简阳市的最大火锅店。

或许就是这次经历，让张勇对服务有了重新的认识，“火锅味道一般，那就只能态度好一点。客人要什么，速度快点；有什么不满意，多陪笑脸。因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。”这应该是海底捞服务意识在张勇心中的最初真切感受，“我这个人对‘餐饮服务’没有什么定见：没有什么这个能做，那个不能做。只要是顾客有需求，我们就做。”

内幕二：把员工当做家人

餐饮业来就餐的顾客是人，管理的员工是人，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念，因为把员工当家人才能让员工把顾客当家人。

观察海底捞服务的秘诀，无非有两个关键点：把顾客“当成家里人”；把员工“当成家里人”。

怎样对员工像家人一样好？

首先要找到值得我爱的人。即成为家人的条件。

海底捞选拔员工，最基本的是人品考察，第一，正直、善良，这是做人的基本原则；第二，孝敬父母。懂得养育之恩的人，就会有感恩的心，就会对组织忠诚；第三，认真勤奋。无关你来自农村，不管学历高低，勤能补拙，天道酬勤，只要勤奋努力，这样的员工就能进步成长。

其次，把你爱到底！

先解决安全感。

要让值得爱的人对我死心踏地，对组织忠诚。要研究他（她）的心理。餐饮业服务员大部分来自农村。一个从农村出来的人来到城市打工，首先关注的是生存，一个单位能给我多少钱？来海底捞工作，不用担心，工资肯定比同行业高；

接着是吃住，海底捞全管，而且让你吃住的比家里还要好，让员工住在有空调的24小时公寓，随时可以洗水澡，晚上九点还供应夜宵，酸奶面包一应俱全，海底捞北京一个店的店长参加我们《新领军》杂志举办的新领军俱乐部沙龙分享时说，“当我看到宿舍被子那么干净，叠的那么整齐，打扫卫生的阿姨那么勤快的清理卫生，居住环境非常温馨，我就感觉这就是我的家，心在北京有了落地的感觉。”

如果你的姐妹从乡村初次来北京打工，你一定担心他们路不熟，会走丢；不懂规矩，会遭城里人的白眼。在最初的一周时间内，海底捞提供培训的内容没有别的，除了工作技能培训外，就是对员工嘘寒问暖，让他们适应新的工作和生活环境，包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯

离家在外地打工，特别是生病的时候更会感到孤独。没有关系，生病时员工会送上可口的饭菜，领导还会带着慰问金来探望。

家中的父母都希望在外打工的子女有出息，而子女也希望能让家中的父母过上好日子，能为家挣钱。海底捞为优秀员工发的奖金，一部分会直接寄给员工的父母，并为父母上保险，父母有病，公司还会派人送上慰问金。

有孩子的员工，自然担心孩子的上学等成长问题，公司专门在简阳市建立了子弟学校，请一流的老师来授课，解决员工子女上学问题。

凡此种种，海底捞解决的是员工的后顾之忧，给员工安全感。只有员工在组织里拥有了安全感，心就会稳定下来，就开始对组织忠诚。

“其实，海底捞之所以让大家感觉服务比较好，可能关键就在于我们都是在用心服务，都是当做家人一样的真诚。而要想让员工对顾客像家人一样，那很简单，老板就得像家人一样对待自己的员工。”张勇对《新领军》如此表示。

内幕三：管理者从传菜员做起

海底捞所有的管理者都是从最基础的岗位做起，通过内部的轮岗让员工熟悉各个岗位，针对每个员工进行相应的培训，让工作场所成为管理者的“商学院”。

既然把员工当做家人看待，就要给予每个人公平的改变命运的机会，而张勇也对《新领军》表示“海底捞服务好的非常关键的一点就是让每个人能感受到公平的内部晋升机制。”正是基于对人的深刻理解，张勇一直认为公司的人力资源部门是核心。“我认为人力资源部是最重要的部门，不能够独立，领导一定是有实权的人物，哪怕是挂名。我就兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。为什么海底捞的服务好、为什么海底捞的员工总是那么真诚地对待顾客，我想最大的原因，可能就是我们有个公平的晋升制度，让所有人都能够真的感受到海底捞就是这样一个平台——双手改变命运。”这是张勇对于海底捞为什么服务好的注解。

“在我看来，每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。我要让他们相信：通过海底捞这个平台，是能够帮助他们去实现这个梦想的。只要个人肯努力，学历、背景这些都不是问题，他们身边榜样的今天，就是他们的未来。”

对海底捞的员工来说，如今已经是大片区总经理的袁华强就是身边活生生的例子。这个从农村走出的高中毕业生，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，现在已是北京和上海地区总经理。像袁华强这样大孩子一样的年轻人，独立管理着几百名员工，每天接待成千上万名顾客，每年创造高达几千万的营业额。他们不曾读过大学，但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必有的自信。

晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。看戏的，哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞的晋升政策除了能保障管理层洞悉服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得真诚。“我看到有的餐厅训练服务员，微笑要露出八颗牙齿，嘴里夹着根筷子训练，我说那哪是笑啊，简直比哭还难受，那些僵硬的笑容，并不是发自内心的。海底捞从来不做这类规定，激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。”

在海底捞，公司会给你明确的晋升方向：从管理线、技术线、后勤线三个通道让不同岗位的都有机会晋升，所有的高管，包括店长必须从最基层的员工开始做起，一步一步升级上来。这种晋升制度，让所有的员工都感到了公平，哪怕你今天是一个切菜的厨房小工也有机会升级，这样让有能力和追求的员工都能够在这里找到发展的方向，几乎没有晋升的天花板，即使你当了店长，还有更大的区域和连锁店给你提供施展的空间，只要你想，海底捞给你早就设计好的职业生涯的舞台。

“加入海底捞的员工，流动率在头三个月以内会比较高，因为生意太好了，确实太累了，三个月到一年之间有所降低，等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。我们会告诉刚进来的员工，你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。”

内幕四：“人人都是管理者”

当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞员工都是管理者，海底捞是一个由10000名管理者组成的公司！

既然把员工当做家人一样对待，那么就要像家人一样信任他们。在很多人眼中，张勇对于下属的授权简直“胆子大的吓人”。“如果亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监督吗？当然不会。”所以，海底捞200万元以下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无亲无故。大区经理的审批权为100万元，30万元以下的店长就可以签字。

如果说张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞的一线员工都有免单权。海底捞的一线员工如果认为有必要就可以给客户免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅，这种权力起码要经理才会有。因为顾客从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务不满意，因此把解决问题的权力交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。在海底捞这种对于员工创新性的工作，不仅给予足够的授权，而且还给予积极的奖励，如果你的新想法一旦被公司采用，就将会得到相应的奖励，比如给顾客的手机准备个塑料套以免溅上油等微创新便迅速发现并推广起来。

不过人本专家高贤峰向《新领军》表达了对于这种授权的相应约束的担忧，“给予员工免单的权力，关键在于如何给予相应的约束机制，使其不至于滥用。”

“管理层级上，也没有人直接向我汇报。公司设立了由7个部门领导组成的总经理办公会，每个月开一次会，没有特殊情况我都会参加。”

当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞员工都是管理者，海底捞是一个由10000名管理者组成的公司！难怪张勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。如果你是海底捞的同行，想想看，你怎么跟这10000个总是想着如何创新的脑袋竞争？

内幕五：“家人”也要有规矩

一个充满爱的家，一定要有规矩，否则就不是真正的爱和家。给人最大信任的同时，海底捞并没有忘记监督。

当然基于以上的印象，你就以为海底捞是一个乌托邦，那你肯定大错特错。“不是。我是个现实主义者。”与晋升制度、授权等相对应的是严格的考核制度，在张勇的办公室墙上，就张贴着对店长以上干部的考核表，考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。

做事的时候给你充分的信任，但是犯了错就要受到处罚。在海底捞，员工犯错，上级领导受罚。一个正直的人，自己犯了错，却让自己的家人受罚，内心的负疚感胜过一万遍的教育。现任西单店的店长陈群兰当初因为自己的疏忽采购时多花掉了30万元，结果是他的上级领导从家中拿出自己存款给补上了，到现在她说起此事时都歉疚的流泪。

对于餐饮连锁企业来说，店长起着极为重要的作用。在海底捞对于店长的考核只有两个指标：一个是顾客满意度，一个是员工满意度。但是对于这两项的考核，很多企业又往往觉得很难设定可操作的标准进行考核。曾经有一个牡丹园的店长，虽然在公司的业绩也很好，但就是员工激情和顾客满意度达不到，因而被撤掉了。那么这些不易评价的考核内容，海底捞是如何评价的呢？如员工满意度中的“员工激情”，总部会不定期对各个分店进行检查，推行神秘顾客计划，检查中服务存在的问题。看员工的注意力是不是放在客人的身上，看员工的工作热情和服务的效率。如果有员工没有达到要求，就要追究店长责任，“你平时是怎么要求的？你是怎么带动的？”一次可以原谅，可以给机会，几天后再派人检查，员工的服务是否快速、准确、热情，是否能够马上完成顾客的要求，是否快速准确，大方得体。

直到现在，海底捞单店甚至没有财务报表，“过度强调数字会伤害员工工作积极性和顾客满意度”。2009年夏天，张勇就发现北京某分店的免费西瓜不甜，相关负责人解释，西瓜贵了，一个月需要2万多元。“既然2万元都花了，为什么不花3万买更甜的西瓜呢。这么松散的利润考核已经让基层员工很紧张了。”张勇对《新领军》表示说。换个角度来看，这恰恰是张勇的高明之处，他并非是不看重财务指标，而是他将完成财务指标要具备的条件都琢磨清楚了，只要关注这几个条件是否完成，也就意味着关注了财务指标是否完成。

张勇坦诚，每个店的店长、员工都很努力，而且很多财务指标跟员工的努力关系不大。考核财务指标对员工不公平。而且，考核财务指标的结果往往是逼着人们去凑数字——人们总是想要展现自己好的一面。过分强调数字化评估的管理者通常有两个弱点：第一，懒惰或是不自信，只能通过数字手段量化；第二，试图营造人为的“公平”，用数字说话，而过分的强调小范围内的公平反而会造成更大范围内的不公平。

张勇告诉《新领军》，干部的一切作为必须让绝大多数员工接受，如果大家不能接受的话，他的领导力与影响力会下滑、业绩会下滑。“并且，海底捞有一个公开信息源监督制度，每一个分店都会选举两个普通员工做信息源，对本店管理方面出现的一些问题以书面形式向总部反映，每个月都必须要有，张勇看过后，再转到监察部备案、核实。如果确定反映的问题属实，就会转给该部门的领导进行处理。”

据统管北京地区的召集人林忆介绍，在海底捞，店长们工作压力并不小，每位现任店长拥有三次冲A的机会，每次半年时间，如果连续三次都冲不上A，这位店长将被降职，但还是有机会。“要是放在别的公司估计大家都很难接受，但在海底捞，干部们能够承受。”

内幕六：跳出四川，寻找利润洼地

选择跳出四川开店一线城市，张勇为海底捞寻找到了竞争的利润洼地。

对海底捞熟悉的人如果到四川可能会发现一个有趣的现象，那就是声明鹊起的海底捞在四川除了简阳老店外，再也没有一家店。问及张勇为何不再四川进行开店扩张时，张勇回答的很简单，“利润率太低。”不过，这或许只是其中的原因之一。

就火锅而言，四川最具普遍性和代表性，在这样的火锅之乡，无论是火锅的味道还是火锅店的服务其实都具有极大的雷同性，因为四川餐饮业本就服务意识很强，这无疑会让当地的火锅竞争极为激烈；相比四川，北上广深等一线城市，餐饮业已然非常发达，人们对于餐饮的需求已经远远不是停留在味道，而更多地是一种氛围、感受，这种心理的需求正好为以家人般服务为立足之本的海底捞提供了契合。这种顾客心理的需求正是张勇为海底捞在一线城市找到利润王洼地的背后逻辑。

于是，当出川的机会来到时，张勇迅速选择了到省外开店。“1998年，有一个客人说你怎么不考虑到省外发展呢？于是，我决定将‘海底捞’的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨晓丽全权负责。”

此时张勇态度已经很明确，“西安店必须重拾海底捞服务制胜的理念，要按我的思路去经营。”

当海底捞在西安重拾服务制胜的理念，将海底捞的“家人”感受传递给顾客，很快重新“召回”顾客，短短的三个月，海底捞出川后复制的第一家店终于在西安活了过来，而且还火了起来。