绩效管理之绩效沟通篇

绩效管理之绩效沟通篇（13篇）

1.绩效管理之绩效沟通篇 篇一

绩效管理是指管理者激励员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程，对员工而言，他们的工作绩效如果能得到公正的报酬，其满意度就高，会继续积极工作下去。相反，如果员工对其绩效评价结果不满意，工作就不会那么努力，绩效就会下降。对管理者来说， 事业单位的战略目标的实现，是其面对的核心问题。而战略目标是通过事业单位的各个部门以及各部门中的员工个人的绩效目标来具体体现的。员工个人绩效的高低直接影响其所在部门的绩效，部门绩效目标能否实现又关系到整个事业单位战略目标的实现。事实上，在任何事业单位的绩效管理中离不开管理者与员工之间持续双向的绩效沟通。

绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息过程。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效沟通贯穿绩效管理整个过程，包括绩效计划沟通、绩效辅导沟通、绩效考核沟通和绩效反馈沟通，这四个沟通环节形成一个绩效沟通循环。有效的绩效沟通有助于对员工的工作绩效做出公正的评价。通过绩效沟通能够及时排除绩效实施中的各种障碍，提高员工和事业单位的绩效。目前事业单位绩效沟通中存在的问题

绩效沟通在绩效管理中具有非常重要的作用，研究表明管理中70%的错误是由于沟通不善造成。在事业单位实际的绩效管理工作中，管理人员在绩效沟通中存在以下问题。

（一）管理者忽视绩效沟通

绩效沟通应贯穿于绩效管理过程的始终，在这一过程中的任何一个环节管理者都须与员工进行双向沟通。然而许多管理者，尤其是中高层管理者没能从根本上认识到绩效沟通对于绩效管理的重要性，他们在为事业单位成员设定绩效目标、绩效标准时，在对事业单位成员考评的过程中以及对绩效结果反馈时不与员工进行有效地沟通，往往是自行其是。

（二）事业单位缺乏绩效沟通规划

目标和规划是人们行动的指南和方向，它引领人们去奋斗。绩效沟通也如此，它需要管理者高瞻远瞩，根据事业单位的总体战略目标等因素来制定具有前瞻性和竞争性的绩效沟通规划，然后去实施。现实中许多事业单位缺乏一整套的绩效沟通战略目标和规划，往往是发现了问题才进行沟通。

（三）事业单位没能将绩效沟通制度化

绩效沟通活动的频率、渠道的选择、沟通对象等问题没有以制度形式确定下来，对沟通行为缺少制度性的规范和约束，完全凭管理者个人情绪、喜好来取舍。由于对员工的评价缺乏客观性、合理性和全面性，员工和主管之间常常因绩效考评结果产生矛盾。有一项对中小事业单位的绩效管理制度满意度调查中，其中表现“很满意”的员工仅占8%.

（四）事业单位员工在绩效管理中的参与度低

一项有关员工对公司程序、考核指标体系了解程度的调查表明，“很清楚”的占27%，“基本了解”的占57%，“不太了解”的占16%，对中小事业单位绩效沟通情况调查，“偶尔”和“没有”两项合计比例高达66%.可见在一些事业单位的绩效管理中员工缺乏绩效沟通参与，处于被动的地位。提高事业单位绩效沟通效果的方法

为了提高事业单位成员的绩效，进而有效实现事业单位目标，必须建立一个良好的绩效沟通机制。

（一）事业单位要重视绩效沟通在绩效管理中的作用

从事业单位绩效管理的过程来看，其任何一个阶段都离不开绩效沟通；从绩效管理系统整体上来看，沟通是系统的生命线，传递着管理者对员工绩效的期望、现状和态度。对于直线主管来说，通过沟通可以全面了解下属的工作情况，掌握其工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源，掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；对于下属来说，通过沟通可以及时了解事业单位的目标的调整、工作内容和工作的重要性的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等，同时能够得到上司对其工作绩效的评价，知道哪些工作存在问题，需要改进，以便更好地实现绩效目标。

（二）事业单位要制定绩效沟通的战略目标

戴尔说：随着公司的成长，我们必须进一步确保公司拥有一流的沟通能力。虽然前几年我们取得了较好的成绩，但是有的时候，沟通并没有得到很好的整合。作为一家跨国事业单位，我们必须有一个明确统一的沟通战略。事业单位绩效管理中沟通问题的存在从本质上是因为事业单位沟通战略缺位，战略决定战术，只有有了明确的战略目标，沟通行为才有方向和动力。中小事业单位是否在绩效管理中制定绩效沟通的战略目标是区别传统静态绩效管理和现代动态绩效管理的一个重要标志。绩效沟通战略目标的制定，能够把管理思想、管理人员、管理事业单位、管理方法、管理手段等方面结合成为一个有机的整体，全面提高事业单位的绩效管理水平。例如华为管理人员的绩效沟通的战略目标就是对员工成长负责任，从而制定沟通的重点──核心目的不是看员工上个考核周期内做得怎么样，而是把员工当成事业单位的资源，根据公司和人力资源部的委托进行有效管理、培育、增值。事业单位的绩效沟通的总体战略目标是：不断改善沟通环境，创造良好的沟通氛围，不断提高沟通效率，进而形成一个既体现现代信息技术要求又反映现代绩效管理的沟通模式，以实现事业单位绩效目标。

（三）事业单位绩效沟通要制度化

在事业单位内部要有一个沟通的制度，也就是说对事业单位的绩效沟通中用什么样的方式，什么样的格式要做出统一的规定，

绩效沟通制度化、规范化，会使广大员工能够直接参与绩效管理，上情下达，下情上达，提高事业单位绩效信息沟通的管理水平。IBM公司被认为是绩效管理最成功的事业单位之一，它的成功很大程度上要归功于其独特的绩效沟通制度。IBM有多条化的沟通渠道，其中最典型的是员工可以借助“与高层人员面谈”这一制度，与高层进行正式的沟通。员工所反映的问题公司会交给有关的部门去处理。同时该项制度规定：员工所面谈的问题将会分类集中处理，同时不暴露面谈者身份。把合理化建议等活动进行了规范，形成了一种制度，有利于该公司的绩效沟通文化建设，确保绩效沟通工作能够落到实处，使公司的绩效管理真正产生实效。我国的事业单位也应该根据自己的实际，建立健全绩效沟通制度，使各级管理者在绩效管理的每个阶段都能与员工进行沟通，这样才能取得良好的效果。

（四）事业单位要完善沟通渠道

在事业单位的绩效管理中存在多种绩效沟通渠道，既有正式的沟通渠道，又有非正式的沟通渠道，每种沟通渠道都有其优点和缺点，都有适合的情景，事业单位的管理者必须知道通过什么样的沟通渠道可以提高沟通效果，使员工不仅知道做什么、怎么做、做到什么程度而且知道为什么这样做，并且确保员工与管理层之间的纵向沟通畅通。沟通渠道要尽量多样化，在绩效管理中应力争使非正式沟通和正式沟通共同作用实现事业单位的整体绩效。事业单位也可以对现有的沟通渠道进行调整、组合，删除一些效率低下的或没有实际效果的渠道，增加一些新型的、速度快、效率高且乐于被员工接受的渠道，同时要考虑到各种不同渠道的相互补充。在具备比较完善的沟通渠道之后，还要注意及时排除沟通渠道中的障碍，使绩效沟通能够顺畅进行。

（五）事业单位要创建和谐的事业单位沟通氛围

著名的战略研究机构兰德公司经过长期研究发现，优秀的事业单位文化在成功事业单位的发展过程中起着十分重要的作用。良好的人文环境与和谐的沟通氛围，是实现事业单位目标的根本保证，主要表现为管理者与普通员工互相理解，互相支持；上下同心同德，积极进取，奋发有为。事业单位中和谐沟通氛围的形成是一个长期的过程，只有当管理者和员工真正理解绩效沟通制度并自觉遵守时，沟通制度才能渐变成一种沟通文化，沟通的氛围才能形成。从长期来看，营造沟通文化才是完善事业单位绩效沟通机制的根本，有了良好的沟通文化，事业单位的绩效沟通就会成为自然而然的事情。事业单位应注重沟通文化本身的发展和完善，以便能够更好地推动自身的持续绩效改进。例如，加强事业单位文化建设，能够科学整合事业单位生产要素，引导事业单位形成共同价值观，增强事业单位凝聚力，构建和谐事业单位，使事业单位在激烈的市场竞争中实现可持续发展。在事业单位的绩效管理中，各级管理人员应具备先进的沟通理念和意识，主动倡导积极的沟通文化，在绩效管理中拓宽沟通的层面，针对绩效问题与员工展开更多的交流，并能在沟通中包容不同的意见，同时要鼓励员工积极参与沟通。员工自身也要转变沟通观念，在绩效沟通中应更加主动、积极，通过沟通寻求帮助，以便不断提升工作绩效。

（六）绩效沟通应该贯穿到绩效管理的整个过程中

绩效管理是在管理者和员工的沟通中完成的，可以说是绩效沟通决定了绩效管理的进程，决定了绩效管理是朝良性还是恶性方向发展。没有沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能达到其预期的目标。因此，要做好绩效管理，就必须树立持续绩效沟通的理念，把绩效沟通贯穿到绩效管理的整个过程中。

在事业单位制定绩效计划和确定绩效目标的过程中，通过有效的绩效沟通，既能使绩效计划更有可行性，又能使员工更加认同和理解绩效目标，有助于绩效管理工作的顺利开展。

在设计绩效考核方案和制定考核指标及标准的过程中，各管理层之间以及管理层和员工之间必须进行大量的沟通，只有充分考虑到事业单位的各个层面的意见及想法，才可能找到可行的方案，最大程度减小绩效计划实施的阻力。

在绩效考评执行过程中及考评结束后，考评者与被考评者也要进行深入的绩效沟通，确认绩效目标的完成状况，传递和反馈绩效信息，以实现既定目标并不断改进绩效。

（七）绩效沟通要强调沟通的双向性

事业单位绩效沟通应是一种双向沟通的过程，但在实践中，往往是主管人员对下属下达指示、命令的时候多，而下属人员表达自己的观点的机会少。主管人员应该在发布命令、指示之前，应该注意倾听员工的意见和建议，保持沟通的双向性。

主管人员要善于倾听，掌握一些倾听的技巧，如保持目光的接触，并不时地用点头等动作或语气词来表示对对方语言的接纳。好的倾听要做到不带任何偏见，同时又能听出弦外之音。另外，还要善于运用各种表达的技巧。有些下属可能比较害羞或不敢说话，只是在主管人员问话时才一问一答，这时主管人员先要通过信赖的气氛打破僵局，然后尽量问一些开放性而不是用“是”或“不是”就可以回答的问题，这样的提问既能调动下属的主动性、排除员工的戒备心理，又容易拉近上下级之间的关系，从而更容易从员工那里获得比较多的信息。只有在正确认识所需要的信息情况下，沟通才会是有效的，在绩效沟通中究竟需要那些信息，这取决于管理者和员工关注什么。所以绩效沟通不能忽视沟通的双向性。

作为管理者，应该要有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有彼此真诚地沟通，双方密切配合，绩效沟通才有效果。

2.绩效管理之绩效沟通篇 篇二

绩效管理是一个从西方国家引进的舶来品, 很多企业只是生搬硬套地引入, 却未真切地理解它。因此, 在实施的过程中, 企业管理者遇到了各种不同的问题。而我国的绩效管理也遇到这样一个尴尬的境地:一方面很多企业花费了大量的人力、物力去实施绩效管理, 却没有得到期望的效果, 甚至导致了管理者与员工之间的矛盾, 影响了公司的绩效;而另一方面, 西方管理者却将绩效管理奉为现代企业管理圣经, 但在我国的很多大公司里, 绩效管理的实施效果却并不理想。通过实践的探索发现, 造成绩效管理实施效果不好的一个关键因素就是绩效沟通被我们忽视了。绩效沟通将绩效管理的四个环节紧密联系, 使绩效管理成为一个有机的循环系统, 通过4个阶段的持续沟通帮助员工提高并达到绩效目标, 使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致, 从而最终实现员工和企业共同进步和发展。目前我国企业中, 大部分绩效管理的问题都是因为沟通不良引起的, 这些沟通包括管理者与员工之间的沟通, 也包括员工与员工之间的沟通。

我国自借鉴绩效管理的理论和实践以来, 并没有将绩效沟通放在一个比较独立的地位进行研究, 特别是对绩效沟通的影响因素没有系统而全面的研究。本文将对绩效沟通的基本概念、沟通方式、影响因素等进行深入地探讨。

二、绩效管理概述

现代企业的绩效管理流程主要包括计划绩效、绩效监督、绩效考核及绩效反馈四个环节, 传统的绩效考核只相当于现代绩效管理流程中的一个环节。传统的绩效考核注重的是事后评价, 实质上反映的是过去的绩效, 而绩效管理更加强调的是事前沟通及企业绩效的不断提升, 在提升绩效的过程中, 持续的沟通是必不可少的。

企业要有持续绩效沟通的理念, 必须意识到沟通在整个绩效管理流程中的重要性, 把绩效沟通贯穿到绩效管理的整个过程中。在企业制定绩效计划和确定绩效目标的过程中, 通过有效的绩效沟通, 既能使绩效计划更有可行性, 又能使企业员工更加认同和理解绩效目标, 有助于绩效管理工作的顺利开展。在企业设计绩效考核方案和制定考核指标及标准的过程中, 企业管理层内部以及管理层和基层员工之间必须进行大量的沟通, 只有充分考虑到企业的实际情况和各个层面的意见及想法, 才能够得到可行的方案, 最大限度减小实施的阻力。在绩效考评执行过程中及考评结束后, 考评者与被考评者也要进行深入的绩效沟通, 确认绩效目标的完成状况, 传递和反馈绩效信息, 以实现既定目标并不断改进绩效。

三、绩效沟通存在的问题

(一) 缺乏全面的认识

大多数管理者开始意识到沟通的重要性, 但在认识上还是存在一些认识的误区。主要表现在:认为绩效考核就是绩效管理。因此, 从绩效计划的制定开始, 就没有与员工沟通, 而在绩效管理后面的环节上更谈不上沟通。当绩效考核的结果出来后, 再针对这个结果讨论公不公平。显然, 这并不是我们想要的沟通结果!绩效沟通的过程是为了让员工找出工作中的缺点和不足, 并找到解决方法, 在上级的督促和辅导下, 通过自身的努力, 改善工作中的不足, 提高工作效率。在这个方面, 管理者应该认识到, 绩效管理并不仅仅是挑剔员工的问题, 更重要的是帮助员工改正缺点与不足, 共同成长进步;而员工自身应该认识到, 多与上级和同级进行沟通, 提高自己的业务水平, 而不仅仅是把目光放在薪酬调节和职位调整上。

(二) 缺乏绩效沟通保障制度

绩效沟通制度是保障绩效沟通体系得以正常运行的基础。由于管理者和员工对于绩效管理的核心———绩效沟通, 都缺乏一个正确而全面的认识, 因此, 必须有一个制度去规范他们的行为。但在实际的实施过程中, 一些组织在绩效管理制度中没有明确要求管理者与员工沟通, 更没有具体的绩效沟通指导要求, 组织制度层面缺乏保障进一步造成主管不重视绩效沟通和沟通技术, 沟通流于形式, 不能充分发挥其应有作用。

企业既没有良好的企业沟通文化, 也没有外部约束力, 很难达到有效的绩效沟通的目的。在缺少良好的企业沟通文化的条件下, 企业只能通过建立和完善绩效沟通制度来约束企业员工的绩效沟通行为, 从而达到保障企业良好的沟通活动顺利进行的目标。

(三) 绩效沟通渠道不畅

企业沟通渠道不畅主要表现在沟通方式单一。大多数企业为了节省时间提高效率, 采用的都是单向的沟通方式或者下行沟通, 回避了反馈这个环节。但有效的绩效沟通则是一个上级和下级一起讨论的双向的过程。管理者一味地根据绩效考核的最终结果对员工进行批评与指责, 不去了解员工的真实问题, 只会使得绩效管理达到一个适得其反的结果。且单一的沟通方式, 信息难免会失真, 对于被“冤枉”的员工而言, 这样的绩效管理只会造成工作上的懈怠甚至人才的流失。对于企业和个体而言都是不利的。

(四) 缺乏正确的沟通方法

1. 缺乏明确的沟通目标。

由于前阶段过程沟通的缺乏, 在最后的绩效沟通中, 管理者在沟通中缺乏一个明确的目标。一是不清楚员工的问题, 二是为了省时, 从而避重就轻, 仅仅针对考核结果谈自己的建议等等, 这两种现象对于员工而言都是不公平的, 很容易使得员工产生不愉快的经历, 从而影响以后工作的态度。

2. 个体的认知偏差。

一是首因效应。首因效应也就是我们平时所说的先入为主的观点, 也就是指在进行社会知觉的过程中, 最先给对方留下的印象是最深刻的, 对以后的社会知觉过程会有较大的影响。如果没有其他的信息加入, 或者加入的信息不够明显, 那么这个印象就有可能成为永远的印象。而在缺乏有效沟通的情境下, 首因效应使得管理者更容易倾向于之前的认识, 因此无法以一种更客观的方式与员工进行沟通, 更无法客观地认识了解员工。二是刻板印象。社会认知的一个重要特点就是对信息进行类别化, 将信息分门别类地处理。刻板印象就是类别化的产物。它指人们对某一类事物和人的一种比较固定的看法。它是概括而笼统的, 刻板印象一旦形成很难改变。在组织中, 刻板印象主要有年龄、种族和性别。三是晕轮效应。当人们对一个人的某种特征形成好或坏的印象后, 会把这种印象推及扩展到对该人其他特征的认知上去。典型的就是“情人眼里出西施“。心理学家Dion等人的研究表明, “漂亮就是好的”, 越是漂亮有魅力的人, 越被认为具有好的个性、高的地位, 且容易成家, 有美满的婚姻, 容易得到幸福。晕轮效应从某种意义上也可以解释首因效应的重要意义, 因此在实际的沟通过程中一定要注意晕轮效应和首因效应的存在, 并有效地运用这两种现象, 为绩效沟通创造好的条件。

四、结语

3.沟通绩效管理的润滑剂 篇三

从定义而言，沟通是指发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程。沟通的四大法则：沟通是理解力；沟通是期望；沟通创造要求；沟通和信息是不同的,人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言和非语言沟通。

绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。如果在绩效管理过程中，公司与职员之间有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理，对管理者没有能很好辅导其解决难题感到不满意，对绩效考核的结果感到不公平⋯⋯；这时，考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通、沟通、再沟通，把不通的管道打通，通过对流达成共识，以在沟通中实现员工和组织的绩效改善。然而，中国企业将绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈作为绩效管理的四大环节，却往往忽视了实施绩效管理成功的关键——沟通。

绩效管理是一个信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动，应该建立开放式的沟通网络。根据绩效管理的特点，最好采用全通道式的沟通网络，该网络应由众多的沟通渠道组成。例如，某医药制造企业对其针剂车间的主任的绩效进行管理，可能需要在车间主任、生产部经理、制定战略的高层决策者、人力资源部经理、质量部检验人员之间进行沟通，使意见和信息资料公开。而这种沟通一旦采用开放式、全通道式的网络，其复杂性必然很高。

绩效管理难以实施的症结之一在于沟通不畅。而沟通不畅可能是由于上述八大沟通要素中部分要素所引起的。而且，从绩效管理的流程来看，绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始，而是贯穿于整个绩效管理过程中，持续不断的进行，并且是双向的沟通。那么沟通在绩效管理的各个环节中应该如何应用呢？

（一）绩效理念的前期沟通

在绩效管理实施之前，如果没有就绩效管理理论与方法达成共识，要想实施成功也许只能是一种奢望。很多企业员工在谈到绩效考核时，存在明显抵触情绪，认为绩效考核是企业用来控制他们的工具，企业可以主观克扣薪金，没有合理依据就对他们进行升迁与降职。员工的这些心态与看法，反映出员工对现有绩效考核体系的不信任。因此，企业在实施绩效管理之前，要做好充分的宣传工作，要把绩效管理的真正意义传达到位，不仅要让管理者认识到绩效考核是绩效管理的最重要的手段，不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好；并且要让员工认识到绩效考核也不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的优劣，以扬长避短，实现员工绩效的持续改善。绩效管理理念的传播，可采用全员培训、学术报告会、专题讲座、动员大会、小范围的学习讨论等形式，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法，建立起系统沟通的制度保障，通过制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯。

（二）绩效目标的反复沟通

制定绩效目标是整个绩效管理体系中最重要的环节。目前，国内有很多企业由于缺乏有效的战略沟通，在制订战略规划后，很难将企业的战略意图和目标清晰地传达给员工，从而导致部门、员工在制定各自目标时，缺少了共同依据的方向和目标。在绩效目标制定时，双方可以采用面谈的方式进行沟通。公司战略目标制定时是高层管者之间的沟通；部门目标制定时是中、高层管理者之间依据部门职责说明书进行的沟通；岗位目标制定时是中层管理者与员工之间依据岗位职责说明书进行的沟通。在目标建立的同时要确定绩效考核的标准，考核标准制定得是否恰到好处，与不同级别员工之间沟通的程度有很大关系。

通过目标本身的沟通让员工明确自己的工作目标后，接着就要针对实现目标所需要采取的正确方法和措施进行沟通。确定达成目标所要采取的最佳措施后，就是需要沟通完成目标所需的资源支持。首先明确资源的来源，怎样才能利用到必需的资源，如果没有这种资源有什么资源可以代替等。

（三）绩效过程的频繁沟通

绩效实施过程辅导是用来保障员工按照绩效计划进行实施，并及时纠正实施中的偏差。在明确了绩效计划后，员工开始绩效计划的实施；在实施中，直线经理通过沟通，了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，并有义务为员工提供所需要的培训和必要的资源支持和技术帮助，解决员工在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保员工顺利完成目标。

同时，直线经理应及时将员工平时的工作表现反馈给员工，使得员工的行为不会偏离绩效目标。当员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，对员工工作的认可。反之，当员工表现不好，没有按照计划完成工作的时候，也要真诚的提出，帮助其改正和调整。

在绩效实施过程中，直线经理与员工所进行日常沟通分正式和非正式的，定期和非定期的，具体的形式主要有：正式的工作总结；定期同员工谈心；定期召开工作汇报例会；收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；非正式的走动与即兴沟通；临时性针对问题的沟通；非正式的表扬和批评；工作空余时间的闲聊等。

（四）绩效结果的积极沟通

绩效考核结果的沟通主要包括员工目标完成情况、没有达到目标的原因分析等内容。具体来说，沟通内容一般包括三个方面。

其一，结果反馈与肯定。考核者与被考核者讨论员工上一阶段的绩效结果，使员工有机会提出对考核结果的意见，力争对考核结果达成共识。

第二，问题诊断。针对部分未达目标，考核者与被考核者共同分析产生的原因，并分析如何消除这些因素的影响，制定员工训练和辅导计划，同时拟定下一阶段改进的方向与计划。

第三，员工激励。考核者针对考核结果与被考核者沟通激励计划，并鼓励其取长补短。然而，在实际工作中，直线经理对绩效面谈工作深感头疼，很多时候是敷衍了事、走走形式而已。直线经理不知道如何将考核结果有效地反馈给员工；因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的抵抗情绪，甚至会与上司争辩，结果不仅预期的目标不能达到，反而影响两者的关系，出现彼此很尴尬的场面。

如何才能做好绩效结果的积极沟通呢？首先，做好面谈的准备工作。直线经理要针对员工的考核结果结合员工特点，事先预料员工可能提出哪些质疑，哪些方面需要向员工特别说明。其次，安排好面谈计划。直线经理要根据沟通的内容选择面谈方式，如果涉及私事或保密内容，可采用“一对一”的方式。如果是公共话题，可采用“一对多”的方式。再次，沟通过程应坦诚面对。在绩效结果沟通中，一方面直线经理要能够全面分析结果产生的各种关键因素，另一方面，直线经理要强调一时的结果并不代表未来，帮助员工分析出未来绩效改善的突破口。另外，绩效结果沟通的过程中，直线经理应善于运用各种沟通技巧和方法，例如汉堡原理等。

对于考核者而言，绩效沟通是一件困难和有挑战性的工作，但是，与被考核者沟通并改善其绩效，应是一种职业素养，一种责任。沟通，对于绩效管理而言，无异于很好的润滑剂，只有通过贯穿绩效管理始终的沟通，才能使绩效管理的思想深入人心，才能使公司沟通顺畅，打造人力资本竞争力。

4.绩效管理过程中的沟通技巧 篇四

绩效管理作为一个兼顾过程与结果的管理工具，往往被大家关注的只是绩效考核一个点，而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：沟通，

一、绩效沟通的方式有哪些?

绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。

(一)从绩效管理的阶段来分可有以下几种：

1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内(如当月、季度等阶段)绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。

2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。

3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。

4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。

(二)从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种：

1、单向指导型沟通(或面谈)：又称劝导式面谈

此种沟通方式适用于参与意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。

2、双向倾听式沟通(或面谈)：

此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。它可以为下属提供一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会，也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法，减少或消除员工的不良情绪。但此方式要注意不能忘记在沟通共识后向被考评者提出下一步工作改进的具体目标，确保能对其工作的改进带来一定程度的帮助。

3、解决问题式沟通(或面谈)：

此种沟通方式的优点是通过沟通，及时对员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，进行及时关注与反馈，并能逐一进行剖析，以达成共识，从而促进员工的成长和发展。此类沟通具有一定的难度，需要主管人员(考评者)能参加相关的培训，以提高考评者的管理技巧和水平。

4、综合式绩效沟通(或面谈)：

此种沟通方式是上述三种方式的合理组合，在绩效管理阶段末进行总结反馈时常用也是建议各位同事能熟练掌握的一个沟通技巧。

注意：不管采取了哪种或多么有效的绩效沟通(面谈)形式，为了使员工工作绩效达到要求以及得到提升，还必须根据部门的实际情况、公司的实际情况采取相应的配套措施。

上面提到沟通方式的都是在工作开展过程中，在工作场所里进行的正式沟通交流，为了使管理氛围更轻松、同时减少上下级之间的绩效沟通紧张等因素，建议各级管理者在上述绩效管理过程中可采用正式沟通(如阶段绩效管理总结面谈)与非正式沟通(如绩效改进沟通、解决问题式沟通等)，让上下级在非工作场所进行更真实的交流，如一起在运动(打球、健身等)中、一起在工作之余聚餐上、一起进行娱乐(KTV等)后等非工作场所，这样绩效沟通达到的效果不但可以达到预期的目的，还可以更好的融洽和增进上下级之间的关系。建议各位同事能结合本部门实际情况来进行尝试。

二、绩效沟通常用的方法和技巧介绍

对于常用的正式的绩效沟通，应该掌握和注意以下技巧：

1、先要作好绩效沟通或面谈的准备，充分站在员工或下属的立场上关注以下步骤：

(1)通知下属沟通讨论的内容、步骤和时间：

这一点要先让员工作好充分的准备，以便能充分沟通面谈机会阐述自己的想法、困惑、需要的支持等，从而在倾听的过程中也能获取更多的核实信息。

(2)选择、营造一个和谐轻松的气氛：

这一点要考虑员工当天的工作状态、情绪表现等，选择好时间、地点，沟通的座位安排切忌你和员工面对面正视(距离太近或太远)、你高他低(你高高在上让员工不能正常平视)，这样会给员工造成一种被审问的压抑感觉。

(3)准备以下沟通内容和资料

1.阅读了解考核初期与员工一起设定的工作目标

2.对照员工的自我评价检查其每项目标完成的情况

3.从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于本下属工作表现的情况

4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料、关键事件等

5.整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等资料

2、绩效沟通或面谈过程开始以及进行中，要能以员工为中心关注以下步骤：

(1)根据下属每项绩效(工作)计划目标来考核完成的情况

这一点是要让员工对照自我月度(或阶段)考核的目标内容进行自我评价，先倾听，适当的时候进行确认询问并做好记录，

等员工自我评述完毕后，在逐项进行点评，告知你对其完成情况的评价与结论，并能运用关键事件进行说明讲解，避免主观臆断。

(2)分析未完成工作内容成功和失败的原因

这一点非常关键，重点是和员工一起分析总结原因，寻找改进方法。此环节也是重点引导员工思考，而避免灌输式分析让员工无法全面领会和接受。

(3)评价工作能力上的强项和有待改进的方面

这一点要肯定员工的长处和强项，并启发引导他如何在这方面多努力，来弥补自身的不足。同时指导员工在有待改进的方面自己作好记录，并能对照建议完成改进提升。

(4)交流探讨改进提升方案

这一点是绩效沟通的关键，评价、总结、回顾、考核都是要帮助员工在下一步能知道自己在哪方面(技能、态度、方法等)进行改进提升，作为上司你如何帮助下属找到提升和改进的方法，你能给予他什么支持等。并要向下属明确你会随时关注他、随时可以给他支持和辅导。

在正式沟通的过程中，要时刻鼓励员工，认可他的岗位对部门、对公司和重要，你也要让员工了解公司下一阶段的工作目标和重点是什么，反复明确本部门的职责和任务是什么、下一阶段对应公司目标的工作重点是什么，告知员工的岗位和工作对部门的重要性，使员工能得到认可和归属。

三、当下属对你的绩效沟通不配合怎么办?

在绩效管理沟通过程中，各级管理者最困惑的就是在于员工对上司的绩效沟通不配合，总结分析主要有以下原因：1.下属觉得你的考核结果不公正不客观;2.你没有在平时积累第一手的事实依据而在沟通时提供关键事件来说服;3.你不能为下属提供改善的建议;4.下属没有能力改变的行为或者没有信心;5.下属有情绪同时不愿意接受你所建议的方法或接受你的反馈。

对于上述绩效沟通下属不配合的情况，我们应该怎么做?

首先我们要了解自己的下属属于哪种类型，之后再采取对应的沟通方式和方法。我们常把员工分为以下四种类型：

1、好的工作业绩+好的工作态度=贡献型

2、好的工作业绩+差的工作态度=冲锋型

3、差的工作业绩+好的工作态度=安分型

4、差的工作业绩+差的工作态度=堕落型

作为上司，我们在绩效管理沟通或绩效考核面谈时，要根据员工的不同特点采用不同的面谈方法，具体分析和建议如下：

(1)贡献型：要对这类员工提出更高的目标和要求。因为这类员工是创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。

(2)冲锋型：要对这类员工保持经常的沟通、辅导、关注与交流。因为这类员工容易在工作情绪上忽冷忽热，态度上时好时坏。

(3)安分型：对这类员工要把制订明确严格的绩效改进计划作为面谈重点，不能因为态度好代替工作业绩不好。因为这类员工虽然态度不错，工作兢兢业业，可是工作业绩上不去。

(4)堕落型：对这类员工要重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。

了解了员工类型后，在绩效沟通前非正式的情形下给予员工一些鼓励性的正面的反馈，比如你要让下属知道他的表现达到或超过你对他的期望;你要让下属知道他的表现和贡献得到了你或者是同事的认可等等。给予员工非正式的正面的反馈要求作为上司要真诚、具体，要能具体地说明下属在表现上的良好细节，反映了下属哪方面的优秀的品质，这些表现所带来的好的结果和影响等。

当员工情绪有所缓和或可以配合沟通面谈，则可按照上面介绍的沟通技巧选择的进行，但要时刻记住作为上司你要表示对他的支持和信任，鼓励并让下属提出解决问题的方法，耐心的倾听员工陈述，适时的引导并以善意的态度帮助员工指出问题所在，同时注意措辞的技巧，如：1.学会把事情理性化：在这项工作上上，我们还有一些地方未完成而需要在最短的时间内完成;2.学会使用“我”来代替“你”：“你搞错了”改为“我看得出这是因为沟通上出现了问题”，把“你没有听清”改为“我没有讲清楚”等等;3.学会负起责任：把“我不能”该为“我并没有权力，但某某或许可以帮助我们”等。

如果想让任何员工在绩效管理过程中都能愿意积极主动的和你配合，其实作为管理者本身有很多可以改进的地方，这里和大家分享一下：管理者的个人素质、管理者的管理风格、管理者对业务的精熟程度、管理者对员工的了解、管理者与员工的关系、是否掌握了先进科学的管理的方法、除工作以外的个人魅力等等，都是各级管理者随时需要锻炼的“内功”。

作为部门的负责人，你还可以在部门以下方面进行改进，来带动和影响员工的积极性：部门内的组织气氛、部门内的人员配置、部门内工作的方式、部门工作的重点及先后顺序、部门与相关部门的关系、部门的形象、部门占有的资源等。

5.浅析绩效考核管理工作中的沟通 篇五

第一、 绩效方案制定时的沟通

一个绩效考核方案是否能起到它应有的作用，与制定前的准备工作是分不开的。绩效方案制定前要收集大量的信息，这些信息的取得需要沟通，通过沟通，了解公司对各部门的要求是什么，了解员工的状态和想法。并将这些要求转化为相应的指标与目标。在此过程中方案制定者不但要与各部门主管沟通，也要与各级员工沟通。俗话说：“磨刀不误砍柴功”就是这个道理

通过沟通收集到了相关信息并等于就能制定出完善的绩效方案，绩效指标要与各部门负责人经过反复沟通研究，既不能太高，也不能太低，要体现“员工通过努力能完成达到”这一原则。如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的，

第二、 绩效培养中的沟通

这里说的绩效培养实质是就是绩效方案培训，组织各部门主管和绩效考核人员一起学习讨论，使之掌握考核的基本知识，每个考核者明确考核的意义、方法和内容。只有考核者都充分认识到考核的目的，并掌握了相应的方法，才可能将考核工作做好。

第三、绩效考核实施中的沟通

如果认为考核只是简单对给员工评分那就错了，在考核过程中要找员工谈话，了解他们的工作状态，工作进展情况、所取得的业绩及所遇到的障碍，只有这样得出的考核结果才可能比较客观公正。

4、绩效考评结束后的沟通

绩效考核的终极目标是为了提高员工的工作绩效，进而推动企业健康、快速发展，因此，考评后的结果反馈工作是非常重要的。要与员工进行充分的沟通，肯定他们取得的成绩，鼓励其继续发扬好的方面;分析存在的问题，帮助他们找出未完成任务的原因，以期在今后的工作中得到改进。

总之，在整个绩效考核管理过程中要与各方面做好沟通，这样才能确保绩效考核管理工作发挥其应有的作用。

6.绩效管理之绩效沟通篇 篇六

现实中许多麻烦的事情原本都很简单，只是我们麻烦地看待了它们。在绩效考核方面，尤其如此。

这篇文章发表的时候，估计许多公司的人力资源经理们又开始思考绩效考核的问题了。绩效考核，是人力资源管理的重要组成部分，也是绩效管理的关键环节。绩效考核不仅是提高企业和员工绩效的重要保障，也是企业评判员工的能力差距以明确其培训方向职业发展的重要参考。简言之，在现代管理体系中，绩效考核扮演着日益重要的作用。

但在管理实践中，绩效考核经常困扰并使组织领导层备感苦恼。“一想到考核，头就大了”，“有没有一种最好的考核工具”等。认真思考这些话，要么是因为管理者把考核想的太“细”、太“深入”，以至于进了牛角尖出不来了；要么是因为总期望能够发现一种特别客观公正全面的方法，能够精确地衡量出员工的绩效。在这些意识的驱动下，绩效考核已经成了人力资源部门深感麻烦的一件事情。

凡是纠结于那些乱七八糟的指标、期望人们都能够得到公正待遇的绩效考核组织者们，不妨想想下面三条原则：

谁了解谁考核

这是绩效考核的最基本原则。但许多公司认为考核如果不是360度的，就一定不公正，这基本上属于“纯属扯淡！”，没事找事的观点。上课的时候，在下总是告诉学生，下级考核、同事考核、客户考核、自我考核都没有多少真正的作用，简单有效的方法就是上级考核。原因很简单，了解嘛。

360度考核看似全面，其实有很多很难规避的弊端，比如自我考核。自我考核最主要的理论基础是：如果我认识到自己的不足，那么我的改正动机是最强的。这自然没有问题，但问题是谁能够真正认识到自己的不足并愿意真心去承认它。有关这一点，组织行为学的归因理论早已经有了非常透彻的解释。另外，一旦绩

效考核与工资或年终奖金挂钩，谁会给自己打低分呢。而从所谓禅的角度看，自己是最不了解自己的。如果这样，怎么评价？

再比如说客户考核。客户考核的理论基础是，客户作为第三方，有可能给出客观公正的评价。但是，客户考核的认真动机是不充分的，尤其是当考核的结果与客户没有什么实际关系的时候，客户在考核的时候就会考虑到更多人情的色彩而极大地偏离。另外，有经验的组织内部人也会为了好的考核业绩而去公关客户。当然，更重要的是，作为外部人的客户很难真正了解被考核者的全部工作。下级考核上级，这是一个很有问题的考核形式。由于角色不同，上下级间的工作有很大不同，下级只是接受上级的指令，下级不可能了解上级的工作内容，也不可能设身处地地为上级着想，因此，下级考核上级一定不会有好的结果。

通过这种种分析，只想来说说明最简单的考核方法就是上级考核下级，最基本的道理就是上级了解下级。考核人选的复杂化只能增加考核的成本，没有多大的实际用途。

考核不会完全公正

从来就没有完全公正的考核，这是一句大白话，但确有很多经理人总是试图把“追求卓越”的思想引入考核，那根本上就是一种理想化的妄想。

对一个员工的工作绩效的评价显然不能只通过几个客观指标来简单化，因为一名员工的工作付出也是多方面的，所以绩效考核总是由主观评价和客观评价构成。可是一旦涉及到主观评价，无论它在整体评价中所占的比重有多少，就一定存在偏差，这也就会使得考核一定存在不公正的地方。或许，人力资源经理更应该思考的问题是，要把偏差控制在可以忍受的范围内。没有完美的考核结果，只有可以忍受的考核结果。

考核过去，更要放眼未来

考核最重要的地方不在于纠缠过去的表现，而是通过小结以便为未来的行为奠定良好的基础。过去的都已经过去了，往前看，看到未来，看到成长。

现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质区别是：人力资源管理中考核的奖惩功能是比较弱的，评价的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，从而为组织和个体的共同成长奠定基础。换而言之，考核的主要目的是为了未来发展人。

7.组织沟通在绩效管理中的应用 篇七

关键词：绩效管理,组织沟通,问题,对策

一、组织沟通和绩效管理

1、组织沟通。

沟通就是发送者凭借一定的渠道, 将信息发送给既定对象, 并寻求反馈以达到相互理解的过程。社会生活中离不开沟通, 沟通是人与人之间进行信息交流的必要手段, 在当代企业管理中沟通的地位愈来愈重要, 越来越被企业管理者所重视。

组织沟通是企业最为常见的管理行为。只有有效的组织沟通, 组织成员的意见、建议才能得到充分的重视;只有有效的组织沟通, 组织成员的工作成绩才能得到应有的评价和认可。企业文化的形成有赖于组织成员之间的良好沟通以达成最后价值观的认同。所以说, 组织沟通是一切企业管理行为的灵魂。

2、绩效管理。

绩效管理是人力资源管理的核心部分, 其目的是基于企业的发展战略, 在主管人员与员工双方持续动态沟通的基础上, 经过绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考核、绩效结果反馈这一系列环节, 以促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高, 并最终实现企业战略目标和员工发展的一种管理活动。绩效管理跟企业人力资源开发和管理中任何方面都有着千丝万缕的关系。

二、组织沟通在绩效管理中的作用

为什么沟通如此重要?这是因为在设定绩效目标时, 管理者需要同员工沟通一是双方就目标达成一致;绩效目标制定以后, 管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力, 员工需要跳一跳才能够得着, 所以难免在实现的过程中出现困难。另外, 由于市场环境的千变万化, 企业的经营方针, 经营策略也会出现不可预料的调整, 随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起, 通过沟通帮助员工改进业绩, 提升水平。这个时候, 管理者就要发挥自己的作用和影响力, 努力帮助员工排除障碍。

绩效计划过程中的沟通, 能让管理者和员工之间有深入的了解, 目标设定更科学、合理, 更易于被员工接受。绩效实施过程中的沟通, 能让管理者及时掌握员工的工作情况和工作心态, 帮助员工发现问题、解决问题, 确保工作目标的顺利完成, 同时调整不合理的绩效计划。绩效考核过程的沟通, 能让员工明确过去一段时间的成绩和不足, 直到员工朝正确的方向发展, 为制定下一步的计划做好准备。绩效反馈过程的沟通, 能让员工了解管理者对自己的评价和期望, 从而能根据要求不断提高自己;管理者也可以随时了解员工的表现和需求, 有的放矢地进行激励和辅导。

三、组织沟通在绩效管理中出现的问题

企业面对激烈竞争的外部环境, 面对团队不断扩大的内部环境, 许多管理问题接踵而至。例如, “大企业病”就是一个典型的发展中的管理问题。“大企业病”是指一种管理没有效率、团队没有士气和执行没有结果的现象。好像一个生病的人有气无力的样子。管理者很容易的感受到, 企业没有了创业时的激情和活力, 各部门在之行的时候相互之间难以配合, 组织沟通出现障碍。决策制定的速度非常缓慢, 企业不能够以灵活的机制对外界做出迅速的反应。

中医理论认为“通则不痛, 痛则不通”。企业管理系统就像一个人的指挥和行动系统一样, 部门分工日益明确, 部门管理者的权利渐渐扩大, 但是, 我们很多企业在推动企业扩大规模和下放权利的时候, 忽略了建设一个神经系统, 来承担不同信息的上传下达的任务, 最终导致企业管理神经末梢感应不灵。透过问题的现象看到问题的本质, 我们发现, 围绕企业发展的管理问题是在领导者、团队管理者和执行三者之间的“组织沟通”出现障碍。有关研究还进一步表明:影响企业发展的管理原因, 70%是由于不善于沟通造成的。因此, 我们要重视企业“组织沟通”的建设。

总体来看, 由于目前的管理观念、模式或体制等原因, 我国企业目前的绩效管理还是浮在表面上, 存在着以下几方面的问题:

1、管理者不重视组织沟通

2、沟通的目标不明确

3、缺少上行沟通, 多是下行沟通

4、重视沟通的结果轻视过程

5、沟通不以人为本

6、沟通与反馈机制缺失

四、采取有效组织沟通的对策

1、沟通前做好准备。

在正式沟通前, 考核者应事先告知被考核者沟通的时间、步骤和内容。要让员工做好充分的准备吗, 以便能充分阐述自己的想法、困惑和需要的支持等。然后, 要选择、营造一个和谐轻松的气氛, 要考虑员工当天的工作状况、情绪表现等。态度应该坦诚, 给员工以信任感和安全感, 不可试用威胁的词语, 以询问的方式进行。再者, 双方都应在沟通前明确沟通的目标, 从而准备各自的沟通问题。只有做好准备才能避免沟通是泛泛而谈目的不明而不知所云, 缺乏针对性。最后, 要注意聆听。

2、沟通过程进行中, 要以员工为中心关注。

首先, 根据下属每项绩效计划目标考核完成情况。第二, 分析未完成工作内容成功和失败的原因。第三, 评价工作能力上的强项和有待改进的方面。最后, 交流探讨改进提升方案。

3、提高管理者的个人素质。

管理者的个人素质、管理者的管理风格、管理者对业务的精熟程度、管理者对员工的了解、管理者与员工的关系、是否掌握先进科学的管理方法、处理工作以外的个人魅力等等, 都是各级管理人员随时需要锻炼的“内功”。

4、建立反馈机制。

要想通过绩效考核促进员工的成长, 事后沟通、反馈机制一定不可缺失。员工绩效考核的最终目的在于通过对员工的考核以达到提高员工绩效水平并提升整个企业的竞争力。要达到这一最终目的, 其前提是员工充分了解自己的考核结果, 并清楚为什么会得到这样的考核结果, 自己的不足具体存在于哪些方面, 以及通过何种途径、方法加以改进或提高。因此, 建立起反馈机制对企业实现绩效管理的目的, 进行有效的绩效沟通起着十分重要的作用。

参考文献

[1]、丁琳, 殷萍 论绩效沟通中存在的问题及其改善措施.现代商业.2007 (17) .

[2]、李之山 绩效沟通:价值、问题及策略. 企业研究.2007.3.

[3]、方振邦 绩效管理[M]. 北京:中国人民大学出版社, 2003.

[4]、缪小青, 何家汉 员工绩效系统的设计与实施[M ] 广州:华南理工大学出版社, 2002

8.绩效管理之我见 篇八

摘 要 绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力,以关键绩效指标 和 工作目标设定为载体,通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩,从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效,实现企业的整体目标的管理體系。绩效管理的三个环节为:制定绩效计划及其衡量标准;进行日常和定期的绩效指导;最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。

关键词 关键绩效指标 工作目标 绩效计划

一、关键绩效指标的定义作用及意义

(一)关键绩效指标的定义

关键绩效指标,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标;是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。也就是说,关键绩效指标是一个标准体系,它必须是定量化的,如果难以定量化,那么也必须是行为化的。如果难以定量化和行为化这两个特征都无法满足,那么就不是符合要求的关键绩效指标。

(二)关键绩效指标的作用

1.关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。

2.关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。

3.通过在关键绩效指标上达成的承诺,员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。

(三)关键绩效指标的意义

首先,作为公司战略目标的分解,KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;

其次,KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识,确保各层各类人员努力方向的一致性;

第三,KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;

第四,作为关键经营活动的绩效的反映,KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;

第五,通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数,并及时诊断存在的问题,采取行动予以改进。

二、工作目标的设定

所谓工作目标设定就是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。对于部分职能部门的人员,他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用,但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下,工作目标设定的价值就在于:1.提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准,以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面,更加全面地反映员工的工作表现。2.关键绩效指标与工作目标相互结合,使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。3.各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。

组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程,这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下,工作目标设定的价值在于:1.确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。2.对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。3.使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。

(一)工作目标设计原则

1.明确具体:有明确具体的结果或成果。

2.可以衡量的:衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等,或能够通过定性的等级划分进行转化。

3.相互认可:上级和下属认可所设定目标。

4.可实现性:既有挑战性又是可实现的。

5.与企业经营目标密切相关:所设定的目标必须是与企业紧密相关的。

(二)工作目标设计需具备的技能及背景知识

1.职位分析能力:职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析的能力。

2.背景知识:职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景知识。同时,由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析,其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望,这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。

3.工作职责描述能力:职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。

4.设定有效衡量的能力:对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量,这是整个目标设定的关键能力。

三、绩效计划

(一)绩效计划的定义

绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程,并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表,它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始,将绩效目标层层分解到各级子公司及部门,最终落实到个人。对于各子公司而言,这个步骤即为经营业绩计划过程,而对于员工而言,则为绩效计划过程。

(二)绩效计划的作用

绩效计划作为绩效管理的一种有力工具,它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性,使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上,确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现,有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤,也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段,通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制,能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起,其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。

四、结语

9.销售绩效之“经理的办法管理” 篇九

“我的销售管理中层太年轻了，理论虽然懂很多，但是碰到问题很少有具体的解决办法。”盈威科技做为一家面向广州地区企业推销办公用品的公司，其总经理有一次这样的感叹道。

笔者参加过很多公司的销售部门的内部会议，其实几乎在每个公司，都会碰到这种情况，比如问到：“李经理，你说你部门的销售员小方一直没完成业绩，你有什么办法改变这一情况吗?”类似此类涉及到具体的解决办法的问题的时候，笔者听到了很多的空乏的回答。

比如“我准备对他再加强点培训，再给点压力逼一下他”;“我跟他聊过这问题，如果他到月底不能完成总业绩的80%的话，就只好让他辞职了。”等等此类。但是很少能有人很明确地告诉我一个具体的解决办法。而且这样的回答，在高层听起来无疑还是一头雾水，得不到什么结果。

什么是具体的解决办法呢?就是对某个问题或难点，能有一个具体能够实施并可监督的解决方案。

在销售管理的过程中，管理者总会碰到很多的问题。比如人员问题：某个业务员状态不稳定，前个月完成业绩300%，近两个月却跌到了50%左右;某业务员每天都在辛苦地做事，业绩却一直不见起色;比如客户问题：某业务员已经把方案递给客户了，客户却一直拖着不给明确答复;某个客户要求给予特别优惠等等。

“经理，我每天都在外面辛苦的跑，为什么业绩还是不理想啊?”简单点，这是一个管理者会经常碰到基本能力方面的问题。你会怎么回答他呢?

一、办法管理程序

1、定位问题――职权、重要性、必然性

・职权

一位管理者并不是万能的人，不可能帮助下属解决任何的问题，

那么他就要明白哪些问题是他帮忙解决的;哪些是他应该只引导下属自己去寻找解决办法的。很简单，涉及到自己的职权范围的问题，而下属没权力去解决的，管理者应该亲自帮助下属去解决这个问题。比如，下属问：“经理，可以帮忙我找财务查一下我工资吗?好象绩效给我算错了”这类涉及到与公司其他部门交涉的问题，应该由部门主管出面去协调。

如果下属问：“经理，我找不到这家公司的负责人，你可不可以帮我找他?”这类属于下属自己职权范围内的问题，管理者不应该亲自去解决，而应该通过引导，让下属自己去解决。这样下属也不易养成依赖的习惯和自己能得到锻炼提高。

・重要性

“在每天很多的事情中，总会有些显得如此与众不同”金伦科技的市场经理牟某这样说道。“一般重要的问题我指的是那种有可能意味着一个趋势的问题，比如，近两个月来某个业务部门的人员流动突然变大了，那可能意味着那里有什么不对劲的问题，而不仅仅是人员的正常流动了。”

问题的重要性你只需要问一下自己：“如果我不马上解决这个问题的话，这些状况是否依然会持续下去?”如果你的回答是“是的，这个问题我必须解决了，要不恐怕情况改变不了多少”那么这个问题对于你来说就是重要的了。

・必然性

“每天只解决重复发生的事情”这是海尔主席张瑞敏告诉我们的，他指出在管理者每天面对的问题中，有很多是重复发生的，有些是偶然发生的，应该把精力放在解决那些重复发生的事情上。

话是没错，但是对于新问题呢?“一个新问题的出现，你很难把它归为是偶然性发生的问题，不去理它。还是把它归为一个重复性问题的先兆，应立即把它解决在萌芽状态呢?”慧聪网广州分公司的部门经理李卫说。

笔者的建议是：在自己职权里面的问题，无论是何种问题，只要有时间，都应该把它解决。

10.绩效管理之绩效沟通篇 篇十

作为一个有效的倾听者，HR应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。

二忌不耐烦的动作。

看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。

三忌盛气凌人。

可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的阻隔物。

四忌随意打断下属。

在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，您再发言。绩效沟通的另一个重要内容是能通 过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据。

五忌少问多讲。

发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间 留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往 比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何 如何。

六忌用“你”沟通。

在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”;“我们如何解决这个问题?”“我们的这个任务进展到什么程度了?”或者说，“我如何才能帮助您?”

七忌笼统反馈。

管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。

八忌对人不对事。

当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。

九忌指手划脚地训导。

当下属绩效不佳时，应避免说“你应该……，而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“我当时是这样做的…

十忌“泼冷水”。

当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”;如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。

11.绩效管理之绩效沟通篇 篇十一

【关键词】高职 绩效 管理体系 构建

“百年大计教育为本”，随着经济全球化发展的到来，高等职业教育日益国际化、大众化和市场化，高等职业教育走进了经济社会的中心。高等职业教育是否能与现代社会经济相融合，关键在于是否有一支胜任市场经济对高职要求的教师队伍，这一队伍的建设是教师绩效管理一个最为中心的环节。

把绩效管理引入高职院校，可以激发教师的工作积极性，提高教师自身素质，培养出适应市场经济的应用型人才。如何根据高职教育的特点，如何运用绩效管理理论，探讨高职院校教师绩效管理的意义，如何构建高职院校教师绩效管理体系，提高高职院校的教师绩效管理水平，是本文研究高职院校教师绩效管理的主要问题。

一、构建的基础

为了有效的进行构建，首先要清楚高职院校的发展目标，作为高职院校，其发展目标是与普通本科院校是有区别的，它是要培养适应社会的高技能应用型人才，学校培养出的学生要想被社会所接受，就要在实践专业技能上有所突出义行，因而侧重点在于实践教学，通过不断对教师实践水平和能力的考核，使教师不断充实自身发展和实践能力，是符合职业技术教育的科学规律性。

其次是对教师工作岗位进行分析，这是一个非常重要的环节。对教师工作岗位进行分析，一是可以使教师清楚明了知道本职位的工作性质、工作内容、工作目标、定位等，做到心中有数；二是明确了任职资格后，教师可以明确知道自己要达到此要求还需做哪些努力，对教师是一种激励；三是为教师进行绩效考核提供依据，确保绩效考核指标制定的科学性和合理性。因而在对教师工作岗位分析完后，要制定岗位说明书，岗位说明书里需要列出对岗位工作性质、职责权限、要求以及承担此岗位需要具备的条件等规定。

二、构建的原则

1.目的性与可行性相结合的原则

为了对教师教学质量进行客观地价值判断，科学且准确地判断被考核教师教学工作的优劣，同时为改进教学工作、提高教师队伍素质在构建时必须遵循这一目标。另外还要具有可实现性，这样才有利于绩效管理的实施。

2.客观性与一致性相结合的原则

在构建时，耍遵循实事求是的原则。教师的综合素质，不能主观臆断。同时，统一标准，否则会导致考核失去公平性，需要能够准确、客观地反映教师教学质量的状况、在同一考核周期内对同一考核群体的评估必须使用同一标准，否则会导致考核失去公平性、且失去横向比较的价值。

3.整体性与实效性相结合的原则

教师的教学活动是一个系统工程，是综合能力的展现。因而，在构建时需要能够全面、系统地反映教师的绩效，而不能过分地突出某一因素。另外要强调实效性，避免形式主义。

4.定性与定量相结合的原则

要讲究定性和定量指标的结合，因为有些指标不能通过定量的指标来衡量，只能通过定性指标来衡量，因此在构建的过程中要做到两者的有机结合。

5.客体与主体评价相结合的原则

要重视客体的评价，也要重视主体的评价，从而达到多方位的评价，使考核结果的可信度更高。

6.动态评估与静态评估相结合的原则

静态评估是对评估主体己达到的水平或已经具备的条件进行判断；动态评估是对评估主体发展状态的评估或称作跟踪评估。静态评估的优点在于方便横向比较，可以静态看被评估对象是否达到了某种目的；缺点不能进行纵向比较，不能判断被评估对象的过去和今后的发展潜力。而动态评估的优点在于可以进行纵向比较，有利于指导、激发评估对象的进取精神，因此在构建的过程中，要注意两者的有机结合。

三、构建的方法

采用德尔菲法（专家调查法）作为构建的主要方法，这是因为：德尔菲法（专家调查法），是通过电话、网络、会议等方式，采用匿名形式，将所需要解决或咨询的问题，发送到每一位专家手中，咨询专家的意见，最后回收专家的意见，进行汇总统计分析，得出最终结果。如果整理出结果与自己预期结果不一样，可以反复咨询专家的意见，直至达到比较一致的预期结果。

德尔菲法的优势是在进行调查时专家之间不会横向进行联系，只会和调查人员联系，这样保证结果的客观公正，数据的准确性；并且可以反映出每个专家不同意见，取各家之长，避各家之短。劣势是不容显选取合适的专家，并且对于有些需要快速做出选择的意见，专家考虑的时间过长，会影响结果的使用；专家由于本身自己也很忙，时间很紧张，在给出意见时会很草率作答；由于专家地位权势比较高，出于自尊心，不愿意修改之前自己给出的不很全面的意见，这也会影响最后结果的使用。

四、指标的选取

学院教师绩效考核指标选取的成功与否，影响着学校教师绩效考核的成败。是否符合高等职业教育的发展规律、是否符合高职院校发展的整体目标、是否契合学校的校园文化以及外部环境、是否关注教师劳动的复杂性、特殊性，是选取指标时需要考虑的问题。

【参考文献】

[1] 秦工.《高职院校教师绩效考核体系完善研究》. 滁州职业技术学院学报，2011.

[2] 李俊英.《高职院校教师激励问题研究》. 苏州教育学院学报，2011.

12.企业人力资源管理之绩效管理浅析 篇十二

一、绩效管理概述

绩效, 从管理学的角度看, 是组织期望的结果, 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出, 它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上, 但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候, 只要每一个人达成了组织的要求, 组织的绩效就实现了。

绩效管理是一个系统的过程, 由五部分组成:绩效目标确定、绩效制度建立、绩效过程管理、绩效考核实施和绩效反馈。以上五个部分相辅相成, 缺少了其中任何一个环节, 都将使绩效管理彻底失败;任何一个环节没有做好, 都将使绩效管理大打折扣。

二、企业绩效管理存在的问题

1、绩效目标指定模糊不清

主要问题是员工绩效目标与企业战略没有相关性, 明确的发展战略对企业来说是至关重要的。有了清楚的发展战略, 企业可以集中并有效地利用自身的资源, 可以通过借助别人的力量等途径有意识地积累资源, 进而降低资源不足对企业发展的制约作用。企业为了推进战略的贯彻执行, 应该将战略与绩效管理充分结合, 因此, 绩效管理没有起到引导员工行为, 推行企业战略目标的作用, 并且因为各部门的绩效目标并非围绕企业战略目标制定, 所以各部门在制定目标时缺少全局观念, 没有考虑企业整体的利益, 每个部门的经理都会以自己的工作为中心, 忽略与其他部门的协作, 更加不会考虑对其他部门工作的支持与服务。

2、绩效考核指标空乏

主要问题是考核指标不易衡量过于空乏, 尤其是对职能部门的考评, 没有客观的考评指标:比如“工作有条理性, 各项工作安排井井有条”、“工作中积极协调, 遇到问题及时向上级汇报”等指标主观性太强, 不能量化。导致考评时考评者不愿得罪人, 考评结果趋中现象普遍, 或者考核者在进行绩效评价时过多地加杂个人情感, 人为抬高或压低员工考核分数。考核结果不能公平反映员工业绩, 部分员工对企业的满意度下降。

3、绩效沟通存在障碍

首先, 员工与管理者之间信息严重不对称, 管理者与员工之间的绩效沟通名存实亡。

其次, 管理者针对员工的错误行为与其进行绩效沟通的目的是, 通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正错误, “建设性的批评能够传递帮助信息”, 建设性的批评是要让员工感受到管理者对他们的关注、管理者相信他们会进步, 并且会为他们提供充分的帮助;而管理者在员工工作出现问题时, 习惯于对员工进行批评与指责, 这种方式只会起到消极的作用。

第三, 在绩效面谈中, 管理者只是将绩效考核的结果告诉员工, 但并没有就员工在工作中存在的问题提出有建议性的意见, 比如在发现员工工作中的问题后, 员工不能从管理者处得到改进的建议。

企业在绩效管理制度中, 将绩效考核之后的绩效面谈设计为一种正式的绩效沟通, 但是实际执行中绩效反馈面谈却没有得到足够的重视, 企业的绩效面谈只不过是走个形式, 员工无法通过绩效面谈认识到自己的进步和问题, 也就不可能对行为进行修正, 不可能逐步提高工作绩效。

三、企业绩效管理存在问题的解决对策

1、绩效目标指定方法的改进 (1) 分解战略目标

绩效目标是由各个部门经理根据工作内容制定, 再上报公司总经理公司对各部门目标缺少统一的规划与协调。这种方法不利于企业战略与绩效目标的挂钩在制定部门和员工工作目标时, 首先, 应该明确公司的战略和发展规划再确定公司在绩效考核期内的发展目标, 根据这个目标制定各个部门的工作方向工作重点, 从而明确每个员工的工作目标。

(2) 员工充分参与

企业的战略要通过层层分解、细化为员工的工作目标, 再通过员工在日常工作中的具体执行, 才能够得以实现。员工只有对企业的战略有所了解, 并且对自己的工作目标有充分的认同, 才能更好地执行。因此, 企业应该在充分宣传公司战略意图的基础上, 广泛争求员工的意见, 让员工和管理者一起制定自身工作目标, 这样员工从最初就对自己的工作目标有充分的了解和认同, 取得事半功倍的效果。

2、绩效考核指标的改进

经营阶层在拟定考核绩效的标准时, 首先必须先理清企业经营目的, 为什么在不同时期企业的经营目标不同, 目的也随之变化, 在设计考核指标时, 应该加大销售额的权重, 在市场成熟期, 售量比较稳定, 企业的经营目标转变为保持市场份额并提高利润。此时考核的目的变为引导销售人员在拓展市场的同时做好老客户的维护, 控制成本并保证货款按时回收, 所以利润率客户满意度等指标的权重应适当提高只有根据考核目的突出重点考核项目这样才能使绩效考核变成员工行为的指挥棒作用。

3、绩效沟通的改进

绩效管理至少包含三个方面的过程:目标规划与分解;绩效评估;绩效沟通。而绩效沟通又包含了绩效面谈和教导, 面谈能有效检讨员工目前的工作绩效, 使员工有机会提出改进工作业绩的方法, 主管也得以借此修正员工的工作目标, 职责和绩效指标。沟通与指导是绩效管理循环过程中的核心。具体做好沟通要做好以下几点:

(1) 改变管理者和员工的观念

许多管理者和员工认为评估就是在月末, 季末和年末针对过去的表现和业绩进行的管理行为。而实际上通过评估, 对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动, 并进一步促进管理规范和提高组织绩效。这是实施绩效评估系统的真正目的和意义所在。

(2) 树立绩效反馈沟通与投诉制度

被考核人进行自我考核和由直接领导进行评估的同时, 又受到绩效评估委员会的审核和监督, 当被考核人自评与上级主管评分出现较大差异时, 双方交换意见, 指出缺点与不足, 使得整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通, 上下级之间相互交换意见的过程。绩效评估委员会的审核和监督保证了监督过程和结果的公平性和公正性。

(3) 实施大规模的绩效评估培训

绩效评估是一项从公司总体战略着眼, 本着提高公司整体业绩为目的, 从员工个人业绩出发, 对员工和整体业绩进行考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件, 也是帮助员工掌握绩效评估的技巧和方法的一种有效途径。

参考文献

[1]周文, 虞涛.绩效管理[M].湖南:湖南科学技术出版社, 2005.

[2]加里·德斯勒.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2005.

[3]周坤.凭绩效说话[M].北京:北京大学出版社, 2007:21-35.

[4]顾琴轩.绩效管理[M].上海:上海交通大学出版社, 2006:215-217.

13.中小企业的人力资源之绩效管理 篇十三

从人力资源管理专业的角度看，很多人认为搞绩效是规模化企业的事情，说中小企业连人事部都没有，人力资源管理更是闻所未闻，中小企业的内部管理也很不规范，怎么可能去搞绩效?其实，这是一种误区。企业必须首先调整绩效思维，中小企业落后首先是思维落后，要是一个企业连思维都不愿调整改变时，唯一的结局就是关门大吉了。所以，多与专业人士沟通交流，多在外接受一些培训，多接受专业人士的建议就是最好的思维提升途径。其次，要树立绩效目标 ，目标有经营目标、市场目标和管理目标之分，也有期限之别，缺乏目标的企业永远是中小企业，没有方向的人一辈子可能也到不了彼岸，目标就是绩效的基础。所以，企业必须根据运营现状，制定自己的绩效目标。然后，进行改善内容，业必须罗列出内部“最急于改善”的问题，按照abc法则分类并做成改善计划，然后再化为绩效任务，一步步去改善。

再次，企业需分解绩效目标，指标是考核评估的标准，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做过了浪费资源，半途而废还不如不做。“恰到好处”才是绩效的最好结局。当然，培训是一切管理改善方案实施推行的最有效手段，所以，系统化的绩效培训管理必不可少，更需要有措施保证培训效果，促使培训顺利消化和转化。然而在中小企业，常规的绩效模式都是扣分制，但中小企业的绩效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣钱，而统一实施绩效奖励，每月统一发布绩效目标，月底统一考核，根据绩效得分实施奖励，引导下属自我改善和提升。企业往往只是把看成考核员工的工具，只要通过的手段把员工分成了三六九等就ok了，这是最为普遍的表现。企业认为直线经理的工作都很忙，没有必要让他们参与太多有关的工作，他们只要把表填好了就可以了。另外，也有的企业认为绩效沟通、绩效辅导等工作是额外的负担，无用的摆设，对之不屑一顾。更多的企业通常只是对表的设计提要求，而对的过程则并不十分关注。其实从人力资源之绩效管理的过程来看，有两个环节至关重要：一个是人力资源之绩效管理目标的沟通，在这个环节，直线经理将绩效期望准确清晰地传递给员工，并与员工就目标所需的资源、能力、时限等达成充分的一致，这本身就是一个形成信任和承诺的过程。好的沟通，会传递给员工正向的期待，是对他们能力的一种肯定;

另一个重要环节则是过程中的反馈，好的经理会时刻关注员工的日常表现，并及时将表现反馈给员工，以帮助他们对自己的工作形成完整的认知。当员工做得好时，及时进行肯定和鼓励，这种反馈增强员工的工作价值感;当员工做的不好时，及时指出并协助其分析原因、给予帮助，这种反馈会帮助员工快速成长，并及时避免产生不必要的失误。

我们知道，绩效的提升其实就是一个“爬楼梯”的过程，绩效考核只是绩效的一部分，考核之后必须及时总结，将总结出来的问题列入下月的绩效计划持续加以改善，这才是绩效的终极目的。

所以我们可知，人力资源之绩效管理对于中小企业来说是十分重要的，绩效体系建立考核要慢慢地治理，慢慢地管理，才能更好的为企业服务。