领导者核心能力

领导者核心能力（精选8篇）

1.领导者核心能力 篇一

优秀高层经营者应具备的“四种”最基本的核心能力和打造途径

导语：具有“独特的眼力和前瞻性、独特的实力和工作技能、独特的魄力和创新能力、独特的感染力和感召力”是一名优秀高层经营者应该首先具备的四中最基本的核心能力

一般来说，作为一个高层经营者必须具备至少包括以下十四种基本能力：即思维能力、判断能力、决策能力、驾驭能力、应变能力、用人能力、组织能力、学习能力、创新能力、理财能力、筹划能力、包容能力、沟通能力、感召能力等。

然而，一个优秀并且卓越的高层经营者，应该首先也是必须要具备以下四个方面最基本的核心能力：

第一，在任何时候、任何情况下都能够把握公司发展方向，确保公司朝着健康而有序的方向发展，即：具有独特的眼力和前瞻性；

第二，能控制和驾驭复杂局面，思路缜密，工作效率高，效果明显，即：具有独特的实力和工作技能；

第三、思维开阔，思想解放，善于求变，开拓意识强，勇于创新，即：具有独特的魄力和创新能力；

第四、大局观念强，品正德馨，自身修养好，自我要求严，即具有感染力和感召力。

那么，如何考评高层经营者的这四项核心能力呢？

要为不同类型的高层经营者量身定制具有针对性的的考评标

准，在考评结果的应用上，要精心构建一套可操作的考评结果运用标准。

如果把领导核心能力定量考评标准的基本分值定为100分，政治辨别力、工作推动力、持续创新力、自我提升力四项主能力分值相同，各按25分设置。其下设置12个子能力，考评分值按照重要程度确定，略有差异。公司高层经营者考评重点是“战略思维力、形势预见力、政策引导力、发展力、决策力、驾驭力、创造力、应变力、学习力、自省力、自律力、自纠力”。

在考评结果上，可划分为“特别胜任”、“胜任”、“基本胜任”、“基本不胜任”、“不胜任”五个档次。划分后，必须同时建立可操作、可实施的结果运用刚性标准，确保结果运用机制化。比如，对“特别胜任”者应明确重点培养、及时重用。对“胜任”者明确留任现职、交流培养、培训提高等方式。对“基本胜任”者要明确原则留任、带职观察、离岗培训等方式。对“基本不胜任”者明确降职使用、责令辞职、调整免职等方式，对“不胜任”者原则上应淘汰出现职高层经营者队伍，根据自身特点，安排一般性岗位或从事其他工作。

提升高层经营者核心能力的途径

核心能力与一般能力有着根本不同，决定了其提升具有艰难性、复杂性、累积性等鲜明特征。只有不断掌握核心能力提升的科学规律，积极探索核心能力提升的科学途径，形成组织与个体良性互动机制，才能真正把高层经营者核心能力建设不断推向新高度。

高层经营者核心能力提升主要有以下3种途径：①遵循生成规律，自我提升；②依据考评结果，强制提升；③对照理想标准，引领提升。

高层经营者核心能力作为一种高水平履行职责的综合能力和隐藏在高层领导实践背后的深度能力，它与高层经营和领导经历、资历、阅历以及思维方式、行为习惯、内涵修养、知识结构等因素浓度关联。这就决定了核心能力生成必定具有循序渐进、持续叠加、动态发展的内生性和和逻辑性等特点。要做到这一点，需要高层经营者提升领悟能力、体悟能力和顿悟能力，常于联想、善于联想、勤于联想，不断改变能力结构不均衡的态势，不断把潜在优势变成显性胜势，不断保持能力提升发展趋势。

2.领导者核心能力 篇二

一、商业生态系统中核心型企业的内涵

美国战略专家摩尔最先提出了商业生态系统的概念,他认为:“商业生态系统是以个人和组织在相互支撑、相互作用的基础上生产出对消费者有价值的产品和服务的一个联合体。商业生态系统中的各个对象包括消费者、竞争者、供应商、主要生产者和其他风险承担者。商业生态系统具有自组织、自适应、不断共同进化等生命体特征”。[1]

网络核心型企业的概念是由扬西蒂和莱维恩在他们所著的《共赢》一书中提出来的,他们通过研究IBM、沃尔玛、微软等世界性企业的商业模式,发现这些企业在运营中同时关注企业内部能力构建和整个商业生态系统的健康发展。他们把这类企业认定为整个商业生态系统的“网络核心型企业”,并且给出网络核心型企业的定义:那些具有一定的核心能力,能为商业生态系统提供核心产品与服务,以系统领导者的地位吸引更多的企业依附于他,并且共同为最终消费者创造他们所需的价值。[2]

二、商业生态系统中核心型企业领导者的重要性

虽然核心型企业在商业生态系统中数量很少,但是它们却时刻把控着整个系统的未来发展方向。作为整个系统的“精神支柱”,核心型企业通过自身提供的平台吸引其他企业共建商业生态系统,领导它们不仅创造而且分享价值,核心型企业在整个商业生态系统中充当起领导般的角色。然而,核心型企业能够充分发挥其效用的关键是核心型企业中的领导者,从而实现人(领导者)到企业(核心型企业)到企业群(商业生态系统)的控制,所以领导者所具备的素质决定了核心型企业“出生到老死”的成长轨迹。因为作为商业生态系统“心脏”的核心型企业地位十分重要,理所当然地导致核心型企业的领导者必须成为“领导中的领导”的角色,由此,这样的领导者所应具备的素质要求相当高。商业生态系统中核心型企业领导者素质简要关系图如下:

三、商业生态系统中核心型企业的领导者素质

商业模式的创新导致商业生态系统的形成并迅速引领潮流趋势,商业生态系统中动态复杂的环境,促使企业基于系统观思考问题,同时管控企业内部和与其相联系的外部资源,以便更好地维护商业生态系统的健康和有序运行,在与系统其他成员的竞合之中实现协同进化。因此对核心型企业领导者的素质是一个相当大的考验,笔者试图粗略总结出一个成功的核心型企业领导者究竟应具备哪些素质,这也是本文的主旨所在。为了让领导者更清晰地理解商业生态系统的发展规律,摩尔研究总结出商业生态系统发展所必经的开拓、扩展、领导和自我更新或消亡四个阶段。笔者从这四个阶段出发,运用分析归纳法研究每个阶段的成功发展需要领导者具备哪些素质,由四个阶段的素质融会贯通总结出核心型企业领导者至少应具备的一些素质。笔者对核心领导者在每个阶段归纳出两点,需说明的是,这些素质需要贯通整个商业生态系统核心型企业的发展过程,而在每阶段对应的素质只是表示在这一阶段表现更突出一点。具体总结如下:

1、宏伟的理想抱负、执著的创造激情。

开拓阶段,也即是商业生态系统基本范式初具规模之时。这一阶段的一般性问题是决定如何革新,也就是制定策略充实各个方面,来创造一个完善丰富的商业生态系统。这一阶段意味着好的思路,这决定未来的机遇。这个阶段主要是在混沌的企业海洋中孵化出一个全新的商业生态系统,这时需要领导者充分闪耀着热情的思想火花,首先要有宏伟的理想抱负,产生一个“不可思议的概念”,用可以说服自己的信念对其他成员的大脑进行反复刺激,让自己的“不可思议的概念”重重映在其他成员的脑子里,以引起他们的注意。下一步就是建立“概念的证明”,此时就需要领导者执著的创造激情了。领导者需要千方百计地从各种地方搜集新的思想,努力实现“概念的证明”,这是个艰难且枯燥的工作,没有执著的创造激情的领导者是很难完成的。

价值创造是开拓阶段的核心,此时,核心型企业通过与商业系统中的其他角色合纵联合,进行更有竞争力的价值创造。利用新的技术或方法创造更优的产品和服务,发展客户群和制定产品改进计划,并且积极寻找合作伙伴,此时领导者必须在想象中汇集所有的能力,创造比其他方法更有效的价值。没有执著的创造激情也是不可能坚持到底的。比如,微软总裁比尔·盖茨在建立微软帝国之前,就不停地宣扬“未来的世界是PC的世界,将来每个办公桌都会用上微软的产品”,让人们在潜移默化下受到它的影响。而刚离世的苹果总裁乔布斯也一直宣称“未来的每个家庭成员手中,至少有一个苹果产品”,加上盖茨和乔布斯永不停步的创造激情,他们都成功地开拓了属于自己的商业生态系统核心型企业。

2、超凡的人格魅力、全面的知识储备。

扩展阶段,也就是当共同体扩充其范围和所有类型的消费资源之时。企业领导所要做的是,了解自己产品和服务所达到的范围,了解那些盘根错节和互补的领域,并考虑如何吸收市场需求。这或许意味着抓住可利用的供应链关键环节及相关的产品和服务,来支持你在生态系统中的地位和观念。成功的关键是在关注和开发的市场界限内建立核心团体,此时的领导者需要有充分的人格魅力,让众多的关键客户、供应商和重要渠道,让合作伙伴主动地加入到你的商业生态系统中来。吸引其他企业加入的关键是让他们看到价值所在,此时领导者需要调动自己全面的知识储备,运用各种理论,在实践中窥探顾客的需求,积极刺激并引导顾客的偏好,让自己成为顾客需求的“风向标”并且影响并改变顾客的消费习惯,在商业生态系统中开辟一块又一块新的市场,并且通过不断改善组织结构来支持商业生态系统的扩展。在扩展阶段,衡量成功的标准是如何很好地谋求足够的早期赞助,这需要领导者充分发挥人格魅力,变身成为一个纵横捭阖的营销专家,运用各种谈判技巧、商业理论与手段拿下赞助。在建立核心团队之后吸收更多的合作者,逐步壮大以自己为核心型企业的商业生态系统。

3、卓越的管理技能、超前的宏观视野。

领导阶段,是当共同体相对稳定、内部争夺领导权和利润日益激烈之时。这一阶段,商业生态系统朝着稳定方向进化。在所有参与者中,各成员之间的关系和协议作为利益的保护,被所有共同体成员认可,成为支撑着这个商业生态系统的关键。作为“领导者中的领导”,核心型企业的领导者需要的是超出传统单个企业领导所需的一切管理技能,需要在传统的领导者的技能之上进行管理范围的扩充:概念技能不仅仅局限于掌握处理单个企业中所需具备的一些理论知识,而且需要更多的宏观的管理思想和理论方法,战略管理理论将会成为核心型企业领导所需掌握的重中之重的理论。沟通技能也不仅局限在单个企业上级和下级之间的沟通、处理一些人事事务和讨论公司发展计划的董事会等所需的沟通能力,而是在此之外要协调各企业之间的关系。要不断与已加入和即将加入商业生态系统的各企业成员进行沟通,不断与各个成员以生产商品和提供服务为中心组成的群体进行交流。而技术技能也扩充到商业生态系统这个宏观范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。

核心型企业作为商业生态系统的“大脑”,占据着最中枢的地理位置,它为其他系统成员提供平台,为整个商业生态系统创造价值提供合理有效的方法,并且毫不吝惜地分享整个系统的价值所得。核心型企业的战略归纳起来就是创造价值和分享价值,这就要求核心型企业的领导者需要超前的宏观视野:在该阶段可以创造出稳定的价值时,不能仅看到眼前的利益,贪婪地榨取商业生态系统中其他企业成员的价值,而是要懂得分享价值。这是核心型企业为保持自己的地位所应该也必须制定的企业战略。在该阶段,新加入者可以强行进入共同体,参与者们也为争夺胜利果实和联合体的领导权争吵不休。这时候核心型企业的领导者要用超前的宏观视野提早关注这些,必须尽快确立未来的发展方向,迎接生态系统“野心成员”的挑战,防备另一生态系统核心型企业的攻击,牢牢掌握对生态系统未来的控制权力。该阶段的关键因素是权威,因此只有核心型企业充分利用自己卓越的管理技能,时刻保持超前的宏观视野,才能保持核心型企业的权威性,永葆商业生态系统的活力与生机。

4、不竭的创新思想、持续的创新行动。

商业生态系统发展的最后一个阶段是自我更新或消亡阶段,即当为共同体的兴旺发达必须进行持续更新之时。当环境条件变化,生态系统必然要随之变化,否则将被严重损害。在这个阶段,持续改善性能是最重要的。显然该阶段对领导者素质要求最突出的是不竭的创新思想和持续的创新行动。创新是一个企业、一个民族甚至一个国家时刻保持竞争力,不被时代淘汰的灵魂。同样,对于商业生态系统中核心型企业保持自身地位和持续发展,创新也是重中之重。该阶段的商业生态系统已步入老年阶段,此时必须赢得反衰退斗争的胜利。面对那些为消费者提供更多价值的新生态系统的夹击,同时面对自身系统中的优秀企业成员被拥有能创造更多相对价值的核心型企业的其他系统挖走的危险,核心型企业领导者需要不停地开发自己的创新思想,包罗万象地学习和吸收外界一切可被企业所用的创新思想,并把这些创新思想应用到创新行动中。具体包括三点:首先,领导者必须加大自主创新的力度和核心技术研发的投资强度,形成更强有力的核心竞争力。其次,领导者应当重视人才培养,通过各种激励手段最大限度地激发人才的创新意识,最大限度地挖掘人才的各种有助于企业战略创新的知识储备,形成创新的杠杆效应。最后,领导者需要运用最前沿的信息技术和管理技术,以全面创新为着眼点,实现企业信息化和持续创新紧连,最终加强整个核心型企业的竞争力,使核心型企业在商业生态系统中的龙头地位得以巩固,突破生态系统的消亡阶段,保持整个商业生态系统的生命力。因此,核心型企业领导者不竭的创新思想和持续的创新行动的素质在这一阶段就显得至关重要。

四、结束语

单个企业之间的单打独斗已经无法更有效的让企业成为真正的伟大企业,未来的竞争将是企业商业生态系统之间的竞争,加入并很好地适应商业生态系统将是企业能够持续健康发展的关键。商业生态系统是一个繁杂庞大的系统,核心型企业是这个系统的“心脏”,而核心型企业的领导者只有拥有以上八点素质,并把它们融会贯通,才能更好地“掌舵”商业生态系统这艘“航空母舰”。

摘要：本文简述了商业系统核心型企业的内涵和核心型企业领导者的重要性,归纳出商业生态系统中核心型企业领导者素质简要关系图,继而从摩尔提出的商业生态系统的四个阶段出发,研究并总结了每个阶段的成功发展核心型企业领导者所需要具备的基本素质,旨在加深对成功的商业生态系统中核心型企业的领导者角色的理解和认识,给予其他商业生态系统中的核心型企业领导者一点启发。

关键词：商业生态系统,核心型企业,领导者素质

参考文献

[1]James.F.Moore.The Death of Competition:Leadership andStrategy in the Age of Business Ecosystems[M].New York:Harper Collins,1996.

3.什么是领导者的首要能力 篇三

当今，变化的规模、速度和深度已非过去任何时候所能比拟。在这样的一个大变革时代，对于领导者的能力有什么要求？当然，智商、自信、魅力、沟通能力以及拥有愿景，对于领导者而言都很重要。但是，我们见过很多领导者，满怀信心地做出决定，最后却变成一场灾难！我们也听到过无数愿景，最后却发现不过是一堆修辞和夸口。管理大师、CEO顾问拉姆·查兰（Ram Charan）对数百家企业的领导者进行了研究，发现了在当今剧变时代，胜任的领导者与不胜任领导者之间的核心能力差异，其中第一项是：业务定位能力。具体来说就是，领导者能否找到满足客户需求和实现赢利的好主意，对业务进行准确定位？还有一点越来越重要，那就是领导者能否恰当地对业务进行再定位？领导者要确定什么应该增加到业务当中，什么应该取消；发现利润增长的新机会，对市场重新细分，以及决定采用哪种新技术。定位是企业业务发展的核心，也是业务能否赢利的基础。对业务进行定位和再定位是21世纪领导者最重要的核心能力，因为没有准确的定位，企业的根基就会瓦解。（参见本期《转型时代领导者的首要能力》）从这一点来看，虽然外界对于《中国经营报》的变革成败前景众说纷纭，该报领导者对业务进行重新定位的确是非常有意义的探索。

在本期，我们还要向大家介绍另外一个将公司业务重新定位的成功案例。在2002年，西安陕鼓动力公司只向用户提供单一的产品，即风机（为冶金、石油等流程工业输送气体的动力设备）。虽然它当时已经成为风机行业的领军企业，但当年的营业收入只有4.86亿元。如果还围着产品转，将很难突破增长的极限。

从2002年开始，陕鼓动力公司董事长印建安推动企业向服务转型，从只提供风机转向做工程总包。为了拿下第一个客户，甚至愿意垫付一半的资金做项目，若延期完工，就接受罚款。最终，陕鼓拿到了第一个工程总包的订单。这个总包项目的合同金额是主机合同的5倍，所带来的利润是主机利润的2.7倍，给陕鼓员工极大的震动。从这个项目起步，陕鼓的服务项目越来越多，例如，为了让设备稳定运行，陕鼓提供了远程监测和诊断服务，可以通过互联网，对机组的运行状况进行实时监测。它们还从为客户提供解决方案和系统服务，发展到提供运营服务，即为客户投资、建设，并运营气体工厂，提供工业气体，客户可以像用自来水一样按量付费。

当然，实现业务再定位并非一蹴而就。用印建安的话来说，“消灭肉体容易，消灭思想很难”，陕鼓在改变员工心智模式，形成新的运营机制，员工转岗和转型，以及与技术、设备合作伙伴形成协作网等方面都有诸多举措，大家可以在本期的《陕鼓动力：制造老兵的服务转型 》一文中细细品味。

其实，从去年下半年开始，本刊也开始了业务重新定位的旅程，我们将从一个纯粹的管理媒体转变为以案例为源头，打造从案例开发、精英沙龙、企业游学、管理课程的服务产业链。我们去年11月举行的“高绩效背后的经营哲学”标杆企业游学项目受到参与企业的高度好评。在今年3月，第二期又将启程。与管理学者联袂开设的管理工作坊“海尔人单合一双赢管理模式”“‘内部公司制’实操解析”也将在2月和3月分别开班。相信这一系列变革可以为客户提供更多价值，也让《商业评论》走向一个更广阔的新世界。

4.领导者素质与能力 篇四

（领导者素质与能力）

1、试论领导者素质的重要性。

【参考答案】

提高广大领导干部的素质，已经成为摆在全党面前的一项刻不容缓的重大任务。领导者素质在领导和组织全国人民建设中国特色社会主义的伟大事业中，具有极其重要的现实意义。

(1)领导者良好的素质，是发挥领导功能、完成领导任务和提高领导绩效的重要基础。领导活动是一项复杂重要的工作，需要领导者发挥高效的主观能动性，具有良好的素质修养，才能胜任领导工作，优质高效地实现领导目标，完成党和人民交给的任务。

(2)领导者良好的素质，是发动、团结、率领群众开拓进取的保证。领导者素质优良，整个组织就焕发出勃勃生机与活力，下属群众的积极性、主动性和创造性就会充分发挥出来，就会出现团结一致、勤奋工作、奋发向上的局面。领导者素质平庸低劣，整个组织便呈现出涣散、消极、死气沉沉的气氛，领导者和群众就会各行其是，就无法完成领导任务。

(3)领导者良好的素质，是领导方法和艺术的源泉。领导者素质优良，就能熟练地运用并不断地创造出适应实践需要的领导方法和领导艺术。如果领导者素质低劣，再有效的领导方法和艺术都难以被运用，更谈不上创造和发展。所以，领导者丰富的知识与经验，较强的能力与良好的素质是其不断改进领导方法和提高领导艺术的基础。

(4)领导者良好的素质，是党和国家各项事业兴旺发达的关键。一个组织和事业的发展，一要靠正确的方针政策，二要靠高素质的干部队伍。领导者是领导活动的主体，是最能动活跃的因素，起着决定性的作用。在社会主义现代化建设过程中，领导者是党的路线方针政策的直接贯彻者，又是社会发展战略和决策的制定者和组织实施者，肩负着承上启下、继往开来的历史重任，处于总揽全局的统帅地位。因此，领导者自身素质如何，直接影响着对党的路线方针政策的理解与实施，决定着社会主义现代化大业的兴衰成败。

2、高素质领导干部必须具备的基本条件是什么?

【参考答案】

根据十六大党章和《党政领导干部选拔任用工作条例》，党的各级领导干部必须具备的基本条件是：

(1)具有履行职责所需要的马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论的水平，认真实践“三个代表”重要思想，努力用马克思主义的立场、观点、方法分析和解决实际问题。坚持讲学习、讲政治、讲正气，经得起各种风浪的考验。

(2)具有共产主义远大理想和中国特色社会主义坚定信念，坚决执行党的基本路线和各项方针、政策，立志改革开放，献身现代化事业，在社会主义建设中艰苦创业，开拓创新，做出实绩。

(3)坚持解放思想，实事求是，与时俱进，开拓创新，认真调查研究，能够把党的方针、政策同本地区、本部门的实际相结合，卓有成效地开展工作，讲实话，办实事，求实效，反对形式主义。

(4)有强烈的革命事业心和政治责任感，有实践经验，有胜任领导工作的组织能力、文化水平和专业知识。

(5)正确行使人民赋予的权力，清正廉洁，勤政为民，以身作则，艰苦朴素，密切联系群众，坚持党的群众路线，自觉地接受党和群众的批评和监督，做到自重、自省、自警、自励，反对官僚主义，反对任何滥用职权、谋求私利的不正之风。

(6)坚持和维护党的民主集中制，有民主作风，有全局观念，善于团结同志，包括团结同自己有不同意见的同志一道工作。

省部级党政领导干部，还应当努力达到《中共中央关于加强党的建设几个重大问题的决定》对高级干部提出的五项要求。

3、高素质领导干部应具备的政治业务素质是什么?

【参考答案】

根据江泽民同志《努力建设高素质的干部队伍》的重要讲话，高素质的领导干部应具备的政治业务素质是：

(1)要有远大的共产主义理想，坚持正确的政治方向，坚定地走建设中国特色社会主义道路，坚决贯彻执行党的基本理论、基本路线和各项方针政策。

(2)努力实践党的全心全意为人民服务的宗旨，密切联系群众，特别是工农群众，坚决维护人民群众的利益。

(3)解放思想，实事求是，一切从实际出发，善于开拓前进，具有唯物辩证的思想方法和工作方法。

(4)模范遵纪守法，保持清正廉洁，发扬艰苦奋斗精神，自觉拒腐防变，坚决反对消极腐败现象。

(5)刻苦学习，勤奋敬业，不断加强知识积累和经验积累，具备做好本职工作的专业知识和能力。

建设这样高素质的干部队伍，是保证我们党始终走在时代前列，经受住各种风险考验，领导全国人民把社会主义现代化事业不断推向前进的需要。

4、江泽民在《努力建设高素质干部队伍》的讲话中对年轻干部有四句赠言，你如何去实现这四句赠言?

【参考答案】

(1)江泽民对年轻干部的四句赠言是：刻苦学习，勤奋工作，勇于创造，自觉奉献。

(2)人生历程中最宝贵的年华是青年和中年时期，务必要好好珍惜，切不可虚度光阴。要下苦工夫学习，学理论、学历史、学经济、学科技、学管理、学法律，学习一切需要学习的东西，努力打好为党和人民的事业建功立业的思想根底和知识功底。要以体现我们党的优良传统和时代精神的先进模范人物为榜样，满腔热情和高度负责地对待人民、对待工作，埋头苦干，积极进取，务实创新，努力在各自的岗位上创造优异成绩。尤其要牢固树立正确的世界观、人生观和价值观，坚持正确的政治立场和政治方向，经得住执政、改革开放和发展社会主义市场经济的考验。

5、领导者应具备什么样的基本素质?

【参考答案】

(1)政治素质。政治素质是领导者的首要条件，它的状况直接决定着党和国家的性质、前途和命运。

(2)法律素质。领导者的法律素质是依法治国的重要前提和根本保证。

(3)知识素质。知识经济时代的领导者，必须具有丰富渊博的文化知识、合理的知识结构以及获取新知识的能力。

(4)能力素质。能力素质是领导者素质的核心。

(5)品德素质。品德素质在领导者素质中占有重要的地位。

(6)身心素质。身体心理素质是领导者不可缺少的重要素质。

6、简述领导者政治素质的基本要求。

【参考答案】

政治素质是领导者素质的首要条件。其基本要求是：

(1)坚持正确的政治方向和政治立场，时时牢记党和人民的利益。

(2)要有政治敏锐性和政治鉴别力，保持政治上的清醒和坚定。

(3)要有高度的政治责任感，对人民、对国家负责。

7、试述领导者的能力素质。

【参考答案】

能力素质是领导者素质的核心，领导者应具备以下能力素质。

(1)预测和决断能力。

领导者是引导和率领群众朝一定目标前进的人和集体。因此，作为领导者必须具有预测能力，善于深谋远虑，具有战略头脑和眼光，运筹帷幄，总揽全局，在复杂的情况下，能预测到事物发展的趋势。

在信息爆炸、社会急速发展变化的情况下，领导者还必须具有决断能力。对错综合复杂、紧迫突发的问题，领导者要反应敏捷，及时判明事物的本质，排除干扰，不为一时一事的得失所困扰，在可供选择的方案中及时作出抉择，采取果断措施，解决问题。

(2)组织指挥能力。

领导者的组织指挥能力，集中表现在以下几个方面：

①设计并建立合理高效的组织和规范，建立一个完善灵活、精简高效的组织指挥系统。

②善于通过组织和规范进行综合协调，保证组织的正常有效运转。

③善于应用组织力量来达到目标，充分调动下属人员的积极性，合理地组织运用人力、物力、财力、最大限度地发挥组织的功能和作用，使领导决策能迅速地付诸实施并取得成功。

(3)交际协调能力。

领导工作是一项天天与人打交道的工作，领导者不仅需要争取上级的支持、指导以及其他单位的协助，还需要下属群众的理解和拥护。这就要求领导者具有通权达变的熟练的人际交往能力，善于与上级、同事、下属和其他人交往，正确处理个人与组织、与下属的关系，关心理解他人，自觉服从上级，主动与同级合作。同时，领导者还需要有协调能力，善于处理各种矛盾，协调各种关系。

(4)应变创新能力。

随着科学技术的进步，社会的快速发展，环境的复杂多变，以及利益群体的多元化，领导活动的时空跨度越来越大，个体中的变量越来越多，领导对象的诸种构成也越来越复杂，在领导活动中常会发生一些突发、紧急和棘手事件。因此，领导者要有高超的应变能力，敏锐的洞察力与反应力。

在当今改革开放、社会急剧变化的时代，领导者还必须有创新开拓精神，决不能故步自封，僵化守旧，更不能夜郎自大，目空一切。必须适应时代社会环境的变化，解放思想，实事求是，更新观念，开拓进取。

8、简述领导者应具备的主要能力。

【参考答案】

(1)善于从政治上考虑问题的政治洞察力。

(2)善于集思广益，择善而从的决策能力。

(3)较强的组织管理能力。

(4)较高的交际协调能力。

(5)较好的语言文字表达能力。

(6)精通的专业能力。

(7)出色的科学思维能力。

9、对行政领导者的创新能力和综合能力有哪些具体要求?

【参考答案】

(1)创新能力的具体要求：

①洞察力。这是一种敏锐的、迅速的、准确的抓住问题要害的直觉能力。由于问题常常隐藏在复杂现象背后，准确地认识问题常很困难。洞察力常需要较高的资质禀赋，但勤于实践和思考有助于锻炼这种能力。

②预见力。这是一种超前把握事态发展的预见力。行政领导活动中的创新并非主观任意的行为，它要以对事物发展的正确认识和对现实与可能关系的辩证分析为基础。

③决断力。这是一种迅速做出选择，形成方案的意志力。因为每一个新的选择和创造往往要承担风险和压力，缺乏果断的意志就不可能有任何创新。

④推动力。这是一种激励下级实现创新意图的能力。通常表现为领导者的感染力、吸引力、凝聚力、号召力、影响力，以及个人的“魅力”。这是因为任何创新都不能单靠领导者个人来完成，行政领导者应当推动整个组织行动起来，以达到既定的目的。

⑤应变力。这是一种在事物发展的偶然性面前善于随机处理的快速反应能力。在创新活动中，不可能完全排除不确定性，能否在出乎意料的偶然性面前正确地做出决定，是创新能力的一个重要表现。

(2)综合能力的具体要求：

①信息获取能力。在“信息社会”中，信息占有量的大小，成为领导行为成败的决定性因素之一。随着社会的现代化和组织行为的复杂化，领导者在决策时所面对的选择变量也日益带有多元化、多维化和多层次的特点，领导者必须充分掌握有关信息，才能做出正确的决策。

②知识综合能力。现代科学的一个重要发展趋势是学科的高度分化和高度综合。新学科不断出现，学科间也广泛地出现相互交叉和渗透。行政领导者不仅应掌握多学科的知识，而且要对各门学科的相互联系有所认识，这样才能管理好高度专业化的各种组织机构及其活动。

5.领导能力和领导艺术 篇五

领导的概念

领导就是引导人们并施加影响为达到一定目标而作出努力的过程。

领导力：关键不是让其他人简单地服从命令。而是在于引导、激励部下让他们跟你的思想、理念同步要懂得保持团队的价值，并通过团队的建设增值。

领导力体现在：1）方向决断，定方向，定规划。把握团队的灵魂。（决断力）

2）用人，影响人。（影响力：1）尊重人；2）信任人；3）赞赏人；4）理解人；5）支持人；6）关心人。）执行力：意味着除非命令本身有问题，否则必须执行，没有任何借口，执行的程序和资源。

人格魅力：诚实、信用。。。。

只有管理好的公司，没有领导好的公司

领导和管理者的区别：领导主要是对人的领导，重点在激励

管理既有人，又有物重点在控制

计划和组织

重点：目标（标准/要求/规章制度）----计划（5W 决定必须完成的任务，如何完成的任务，从何处着手，何时着手。什么时间完成。。。）-----任务（具体分解，清楚）-------理解（为什么、主动、参与和团队意识）-----确认------资源-（要训练员工，工作条件）--------执行-----检查（事中适当地纠正偏差，以免出现失误，不能和交警）------总结（评估工作效果，激励员工，建立权威）例子：新员工：卫生/服务态度

5S活动

五常是我们领导的日常工作，建立目标。制定标准和检查。分析问题和改善方案。总结。

整理------将产品分类，品种，多少，制作间原料，半成品。。。。减少库存，增加场地，避免混放差错

整顿------所有产品，物品，原料等作到定位管理，定量控制，取用方便。。。标识清楚，现场整齐，产品一目了然。

清扫------对工作场地，环境和器具，设备进行彻底的清扫，自己的用具，工作台自己清扫。设备清洁（裱花间）及时发现微小缺陷。清洁-----任何时候和地点都要保持清洁，员工情绪良好，消除发生灾害根源。

素养------时刻督促员工保持清洁的习惯，从小事做起，坚持形成好的素养，要有一个好的心态。

学会表扬，批评的艺术

1）不能只批评不表扬，不批评只表扬，不批评不表扬。2）批评要及时，批评要就事论事，功过分清。

3）表扬要诚心诚意，具体实在。表扬可以适当重复，批评尽量不重复。4）当众表扬，个别批评，该做的工作不表扬。

利用奖励和惩罚的手段

1）罚要分明，要敢奖敢罚。；2）罚要公平，标准要统一。3）规则要明确，防止随意性。

4）罚款要用于员工福利。5）以奖为主，罚为辅。（小红花）；6）重复要重罚。

开会的艺术

 会议的作用：

会议是与会者身份的标志；会议可形成共同的见解和价值观；

通过会议可以对每一个与会者产生一种约束力；会议是显露才华和发现人才的场所

会议同一种仪式，有鼓励调节情绪的作用

 布置任务的会议

责任一定分摊到具体人身上；要由限定完成任务的时间；要明确完成任务的标准

要形成“我会检查”的气氛

 讨论会

如果议题复杂，要事先通知准备，以免讨论不深刻；明确宣布是讨论会，要畅所欲言；

主持者不要首先发表自己的见解，一面给会议定调子，可以介绍情况；

时刻注意会议的方向，避免会议走题；讨论会发言的真实性与到会者的人数成反比；

对于好的建议应当鼓励，对于高明的建议千万不能批评

 开会常见的错误：

会而不决：开了会，却走了题；议而不决：讨论了，却没结论；

决而不行：虽有结论，但没有分摊任务；行而无果：虽分摊任务，却没有检查

人员管理

人员管理的重要性

员工管理是领导的管理的精髓，是现代管理中一个很重要的方面，领导需要忠实的顾客，需要销售的业绩，更需要忠实的，最佳的，真正属于自己的员工，没有好的员工所谓的品牌，质量，名店，销售等都无从谈起。我们领导应尽快接受现代管理的新理念，提高自己的管理水平，尤其是管理人的水平。现代管理的最基本的定义是：“凡是经过别人的努力而获得效果的措施，就是管理” “管理之道就是“借力”。其宗旨是要使自己的每个员工各得其所，各尽其才。最大限度地发挥每个人的才能，并使每个人的才能朝着有利于达到公司的目标的方向发展。打造一个良好的团队并做这个团队的领袖是每一个成功领导的追求。1+1>

2员工的积极性

跳槽的分析：（和我们的业态有区别，供参考）

1）不公平25.8%；2）不信任24.6%； 3）领导没魅力 20.3%；4）企业没前景 14.1%

2）待遇低 10.5%；6）其他4.7%

我们行业的调查

1）不公平50% ；2）缺少沟通 30%；3）工作缺少成就感 20%；4）地位 20%

5）自我发展10%；6）待遇10%

 每一个员工都有很强的自尊心，都需要得到别人的尊重，理解，信任和鼓励。每个员工都希望自己有用，领导要设身处地的替员工着

想。不仅仅满足员工物质的需求，还要满足心理上的需求。合理的物质回报和精神回报是员工为企业努力的源泉。金钱只是动力之一，是不可缺少的，但不是唯一的。员工的积极性更受相对报酬影响，在管理中指导思想必须公平，要消除攀比的机会。

 使员工感觉到自己在店里的重要性，要使每一个员工都有被领导重视的感觉，领导要认可和赏识员工所作的贡献。

 在困难时要保持良好的心态来影响自己的员工。

 团队士气的保持：1）把握团队士气温度，不断沟通。适当调整。2）一贯的目标，稳定的过程。

3）员工明白工作的意义和目标；4）尊重员工。5）善于激励和鼓舞。

 激励因数

成就感；晋级；受到器重；责任感；有发展前途；创造性。

 保险因数

有了并不会使人满意，没有则会引起严重不满

良好的上级关系；良好的同事关系；正常的工资；工作与待遇的适当关系；

领导水平高；工作环境安全 当他们存在时，人们感到满意，不存在却并不感到“不满意”而是没有“满意”

 要使员工的凝聚力和团队意识不断增强，作为领导应为属下的员工创造一个积极向上的文化环境，逢年过节，员工生日，婚丧嫁娶大

家要关心，领导要过问。尽量为员工的提供活动场所，多组织业余活动，体会到家的感觉。

员工参与

 员工是团队的细胞，每一个员工的健康成长都要影响整个肌体的成长。作为领导要重视每一个员工的想法和意见，使员工感到自己也

是决策的一分子，自己的意见和想法受到领导的认可。自己生活在一个民主和自主的团队里。

 给员工参与决策，发表意见的机会。有些决策要尽量让员工参与，店里的大事要让员工清楚。把他们的意见当作一件事来做，能解决

能回答的要及时办，不能的要向公司反映。

 给员工自主管理的机会，可以下放一定的权利，依据店内的目标和一件中心任务，让员工自己制定计划，自己去实施，管理检查和总

结。这样可以使员工工作时心情舒畅，有利于发挥他们的能力和积极性，自觉的去创造业绩。

 员工参与的益处

1）规章制度有员工参与，征求员工意见。如果没有容易认为制定的不合理，执行起来困难。

2）各项管理制度最好有合定本，便于员工了解和学习，如果员工不清楚，容易认为执行不公平

3）工资晋升尽量透明，标准不明确，容易产生待遇不公的心态。

4）尽量增加个部门之间的沟通和交流，防止产生别人太轻松，不公平的感觉

 参与应注意的地方：有足够的时间准备。参与要有成本；内容由于员工有关；参与者要有一定的能力和代表性。

员工的沟通

 重视交流和沟通，特别是非正式的沟通和交流。更能让人轻松，更人性化。让你能了解事情真实的一面。交流和沟通可以帮助公司了

解员工的状态，有助于公司的决策和控制。也能使员工了解，赞同并支持公司的目标。通过交流和沟通能增强员工的合作意识，团队意识，建立良好的人际关系。并减少员工曲解和误传小道消息，降低员工工作的压力。

 人人都希望被了解，也急于表达自己，却疏于倾听。

 利用周会让员工有机会发泄牢骚，吐苦水，领导要倾听和理解他们，听取员工的意见和想法不一定同意他的观点，而是要了解他的想

法和感受。给员工一个倾述的对象。

 沟通交流的心态调整

1）你离不开你的属下，依靠他们你才能作成事，才能成功。

2）不是完美主义者，自己也有不足的地方。

3）控制自己的脾气是对管理者的挑战，要强迫自己做困难的事，不愉快但必须做的事，管理者首先要学会控制自己的脾气。

 沟通交流中要注意的地方：

1）尽量引起对方的注意，强调一致比强调分歧要好先谈容易接受的比先谈容易争执的要好。

2）把自己的意见说的明白一点，结论应该明白的指出，不应该暗示。

3）一件事情要反复陈述，必要时不妨适当地发问。

4）听者对说话的前段和后段记的更清楚

2）培养能听取与接受别人的意见的胸怀。

沟通交流讲话中要注意：

1）说话要礼让；2）少说多听；不轻易打断对方；不补充对方（显示自己）；

3）不纠正对方（原则问题除外）；不质疑对方（抬杠）；不独霸讲坛，交谈就要交谈，不是听课。

4）表情要合作，专家的研究，语言的可信程度只占1/4，其余的3/4是你的表情和动作；

5）动作要合作；话题要合作。

鲍威尔：

急事慢慢地说、大事想清楚再说、小事幽默地说、没把握的事小心地说、作不到的事不乱地说、伤害人的事坚决不说、没发生的事不要胡说、别人的事谨慎地说、自己的事怎么想怎么说、现在的事作了再说。

 说服的技巧：

要在“情、理、利”三个方面进行

常见的错误：

1)对方一旦接受说服将会得到什么样的利弊

常见的错误：把前景说得百利而无一弊；正确的方法：有利有弊，利大于弊

2）如果对方接受劝说，你得到什么好处

常见的错误：把自己打拌成完全的利他主义者；正确的方法：强调合作互利

团队型的领导的特性：

1）目标明确一致。规范的行为；良好的沟通；此为伙伴；个人的智慧转变为团队的智慧

2）有效的领导，有而且只有一个领导。

 12个值得考虑的问题(美国盖普洛调查)

1）你对你的员工提出工作要求吗？ 你为员工提供做好工作所需要的材料和设备吗？

2）在工作中，员工每天都有机会做他最擅长做的事吗；在一周内，员工因工作出色而受到表扬吗？

3）员工觉得他的主管和同事关心他的个人情况吗？；公司里友人鼓励员工的发展吗？

4）在工作中，员工觉得他的意见受到重视吗？；公司的目标使员工觉得他的工作重要吗？

5）员工的同事致力于高质量的工作吗？员工在公司里有一个最要好的朋友吗？

6）在过去的6个月内，公司是否和员工谈及他的进步吗？在过去的一年里，员工在工作中有机会学习和成长吗？

一、尽职的牧羊犬： 刚毕业的大学生最为人诟病的就是缺乏责任感，作为一个新人，树立负责任的观念，会让主管、同事觉得孺子可教。抱着多做一点多学一点的心态，你很快就会进入状态。

二、团结合作的蜜蜂： 大学生刚进公司，往往不知如何利用团队的力量完成工作。现在的企业很讲究Teamwork，这不但包括团队合作、寻求资源，也包含主动帮助别人，以团体为荣。

三、坚忍执着的鲑鱼：大学生由于对自己的人生还不确定，常常三心二意地不知自己将来要做什么。设定目标是首先要做的功课，然后就是坚忍执着地前行。途中当然应该停下来检视一下成果，但变来变去的人，多半是一事无成。

四、目标远大的鸿雁：大多年轻人因为贪图一时的轻松，而放弃未来可能创造前景的挑战。因此，要时时鼓励自己将目标放远。

五、目光锐利的老鹰：新人首先要学会分辨是非，懂得细心观察时势。一味接受指示、不分对错，将是事倍功半，得不到赞赏和鼓励。

六、脚踏实地的大象：大象走得很慢，却是一步一个脚印，积累雄厚的实力。大学生切忌说得天花乱坠，却无法一一落实。脚踏实地的人会让别人有安全感，也愿意将更多的责任赋予你。

七、忍辱负重的骆驼：工作压力、人际关系往往是新人无法承受之重。人生的路很漫长，学习骆驼负重的精神，才能安全地抵达终点。

八、严格守时的公鸡： 很多人没有时间观念，上班迟到、不能如期交件等等，都是没有时间观念导致的后果。时间就是成本，新人时期养成时间成本的观念，有助于日后晋升时提升工作效率。

九、感恩图报的山羊： 你可以像海绵一样吸取别人的经验，但是职场不是补习班，没有人有义务教导你如何完成工作。学习山羊反哺的精神，有感恩图报的心，工作会更愉快。

十、勇敢挑战的狮子：若有机会应该勇敢挑战不可能的任务，藉此积累别人得不到的经验，下一个升职的可能就是你。

十一、机智应变的猴子：工作中的流程有些是一成不变的，新人的优势在于不了解既有的做法，而能创造出新的创意与点子。一味地接受工作的交付，只能学到工作方法的皮毛，能思考应变的人，才会学到方法的精髓。

十二、善解人意的海豚：常常问自己：我是主管该怎么办？这样有助于吸收处理事情的方法。在工作上善解人意，会减轻主管、共事者的负担，也让你更具人缘。

6.领导者核心能力 篇六

某某，男，汉族，中共党员，研究生文化，高级经济师，现任某某银行股份有限公司的董事长兼党委书记，为公司的法定代表人。个人认为，他是一名非常成功的企业领导者，具有卓越的领导能力。

某某董事长的领导能力突出表现在以下几个方面：

一、良好的影响力。他在公司拥有强大的影响力，这种影响力体现为权力性和非权力性两方面。一方面，由《中华人民共和国公司法》等法律、法规以及《某某银行股份有限公司章程》等内部制度规定，赋予了其作为公司董事长的重要职责权限，如组织召开董事会议决定公司的经营计划和投资方案、决定公司内部管理机构的设置等等。另一方面，他个人的经营和管理理念，确确实实地影响到公司的每一个人（被领导者）。评判他的影响力是良好的，是因为他能够充分利用影响力，准确将公司的发展定位为“立足地方经济，立足中小企业，立足某某市民”，并将打造流程银行、精品银行的理念灌输到公司的各个管理层次，使公司避免方向性错误，实现了正确发展。

二、优秀的领导特质。主要是：

1、预见力强。他总是能够准确预见市场的未来发展变化，及时调整战略计划，提高公司核心竞争力，使公司发展与时俱进。

2、创造力强。他强调创新，认为创新是公司发展的灵魂，是通向成功的关键枢纽。特别是他具有突破性思维，敢于带头打破常规，在必要时能突破条条框框，不受传统束缚，从战略角度出发而不是根据先例做决策。

3、适应力强。他面对变幻 莫测的市场，能够审时度势，随机应变。在决策条件已经改变或者接到突然信息的情况下，能够做到处变不惊，沉着冷静，灵活机动，应对有方。

4、洞察力强。他在纷乱复杂的同业竞争环境中，对待公司发展中遇到的问题特别是瓶颈问题，能够看出不易发觉的联系和模式，能够积极开拓并寻求突破性的解决方案，并善于集思广益。

5、决断力强。他具有良好的判断力和决策力，即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，快速制定决策，并使公司尽快贯彻决策，有效地处理掉危机。

6、有魄力。他经常站在公司战略的角度看待问题，高瞻远瞩，决策果断，言出必行，说到做到，传达一种清晰的方向感，使公司人员工作方向明确，并为此充满责任感和紧迫感。

7、凝聚力强。他讲求民主，不搞一言堂，在公司中建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境。他强调团结协作，善于鼓舞，并能客观公正地解决公司人员的冲突，使公司和谐发展，充满凝聚力。

8、感染力强。他总是充满热情地关注市场的赢得，并在工作中表现出富有感染力的热情，从而鼓舞每一个人，使他们具有同样的热情，在工作中形成最大的合力，并增进彼此的信任和友谊。

9、充满勇气与自信。他从不惧怕公司面临的困难和问题，认真接受挑战，沉着应对，趋利避害，并始终做到乐观自信，最终总是能够有效解决问题。

10、威慑力强。他在领导活动中依法治行，执行严明的纪律，赏罚分明，在公司内部具有较强的威慑力。

11、精力、体力较强。他的精力旺盛，体力充沛，为做好公司各项经营管理工作提供了必要的保障。

三是突出的人格魅力。他的人格魅力来源于自身良好的综合素质。在品格因素方面，他责任心和事业心强，工作讲究方法，坚持 原则，作风正派，表率作用明显，廉洁自律，遵纪守法，在公司个人威望最高。在能力因素方面，他工作经验丰富，熟悉公司各项业务，经营、管理能力强，能很好地驾驭全局，处理好繁杂问题。在知识因素方面，他属于复合型和学习型人才，自身具备的政治、经济、科学、管理、专业、作风等方面的内涵水准较高。在感情因素方面，他对公司和员工怀有深厚的感情，在工作中不计个人得失，处处以全行和员工的整体利益为重，具有较强的吸引力，深受员工的拥护和爱戴。

四是激励手段丰富。他特别重视激励机制的建立和完善，激励手段多样，主要有：

1、目标激励，即通过设立分层次的并富有挑战性的目标，鼓励员工通过奋斗去追求实现目标，并获得相应的成就与结果。

2、物质激励，即通过满足员工个人物质利益的需求，来激发员工的积极性与创造性。

3、岗位激励。他积极选拔年轻优秀的人才走上领导岗位以及重要业务岗位，并积极、现实地向他们表达对其潜能的期望，激发他们以发掘自己的最大潜力去为公司的发展做出积极贡献。

4、荣誉激励，即对为公司做出突出贡献的人，给予一定的荣誉称号，号召公司员工向他们学习。

5、信任激励，即对被领导者给予充分信任，并根据情况分享一定的领导力，为他们提供发挥才能的舞台，激发出他们的积极性和主动性。

6、惩罚激励，即对公司员工不良行为给予否定与惩罚，使其认识错误，迎头赶上。

7、数据激励，即“数字上墙”，每季度根据经营指标完成情况，对支行、营业网点排名，鼓励先进，鞭策后进。

8、情感激励，即要求公司各 级领导层与员工建立良好和谐的情感关系，关怀、关心公司员工生活，解决实际困难，从而鼓舞士气，增强公司员工的归属感。

参考书目：

1、《领导科学与艺术 MBA/MPA》 作者：王益 于永达 出版社：清华大学出版社

2、《领导力训练》 编著者：费欧文 出版社：中国城市出版社

3、《知识型领导》 作者：郭晓丽 出版社：中国时代经济出版社

7.领导者核心能力 篇七

一、风险社会理论

德国社会学家乌尔里希·贝克认为, 风险已经成为人们认识现代社会的核心概念, 风险代替物质匮乏, 成为当今时代的主要烦恼。风险是有威胁的未来, 在风险社会中, 社会进步的阴暗面会越来越支配社会和政治。与传统社会的自然风险不同, 现代社会风险更多的是由人为制造出来的风险, 如工业的自我维护以及对自然的毁灭性的破坏带来的社会和环境风险。对于现代社会的风险研究, 贝克非常注重对核辐射、生物工程学或者温室效应、技术应用等所带来的环境风险的研究, 他试图从社会整体上把握环境危机及其对西方工业社会的影响, 他认为环境风险是一种社会威胁, 同时威胁着所有的社会阶层, 环境危机是工业社会的制度危机。为了抵御风险, 现代社会构建了完备的制度和技术系统, 但也产生了新的更多风险, 比如技术风险、制度风险和环境风险等, 这些风险具有隐秘性和高技术性的特点, 它们是现代性的必然产物。当人们的基本需求得到相对满足的时候, 当我们的社会需要更高的生活质量的时候, 规避风险就成为我们时代的中心政治议题。要解决社会风险, 就必须对现代性进行积极的反思并寻求变革。贝克同时认为, 要解决这些风险需要专门的知识, 风险政治学就是关于是知识、专门技术和非专门技术的政治学, 在风险讨论中, 知识和专家的地位提升到了政治地位。

当前我国正处于关键的社会转型期, 处于经济发展、社会发展、政治发展的矛盾聚集阶段, 是社会和自然风险的高发期, 而这些潜在社会和自然风险往往又很容易转化为各种现实社会危机。经济转型过程中利益纠结, 社会发展中的突发安全事件, 政治发展中腐败问题, 以及大规模雾霾的蔓延, 环境污染事件的频发等都是风险社会时代的重要表征, 虽然我们还不能武断中国已经进入了风险社会时代, 但是, 风险社会理论对我国公共危机管理具有重要的启示意义。我们应根据风险社会的重要特征, 提前布局, 建立我国公共危机管理的长效机制, 以期能迅速化解风险, 防范危机。在公共危机管理中, 处于政府决策核心位置的公共行政领导者的危机决策能力对政府的危机管理效果有着至关重要的影响, 故而, 从风险社会理论视角探讨公共行政领导者的危机决策能力是极为必要的。

二、风险社会的到来凸显了公共行政领导者危机决策能力的不足

作为新时期的公共行政领导者, 它既是社会管理的主体, 也是进行各种危机处理的关键人物, 其一言一行, 一举一动, 关系着危机局势的发展变化。公共行政领导者的危机处理能力, 也就是公共行政领导者在危机情境中的组织、协调、指挥、控制、决策等能力的综合体现, 是其有效化解危机的根本前提和基础。而面对随时可能转化为社会危机的风险, 公共行政领导者危机决策能力的不足日益凸显。

1. 公共行政领导者对风险和危机的预见能力不足。

政府承担着社会管理的重任, 政府的决策质量的高低对整个社会的发展有着长远的影响, 而作为政府决策核心要素的公共行政领导者的风险和危机预见能力则左右着政府决策质量的高低。而现阶段一些公共行政领导者在做出经济社会发展决策过程没有充分意识到风险社会的特征, 对决策在未来可能出现的风险和危机预见能力不足。近几年, 因暴雨问题凸显的城市排水问题就是公共行政领导者对风险和危机预见能力不足的明证。公共行政领导者在做出决策的时候本应高瞻远瞩, 尽可能预测未来可能的风险和危机, 并为此建立相应的应急机制, 充分预估未来遭遇灾难或危机后可能出现的瓶颈, 在人力所及的范围内尽可能消除导致灾难的各种潜在因素。而由于制度和领导者自身能力的限制, 一些公共行政领导者对决策风险和可能的危机预估不足的现象还比较普遍。

2. 公共行政领导者对风险和危机的辨别能力差。

对于公共行政领导者来说, 在风险和危机爆发之初有效的控制和消弭危机往往比挽回和处理危机更加重要。然而从当前我国风险防控和危机处理的经验中, 我们不难发现部分公共行政领导者不具备对风险和危机的辨识能力, 不能在危机爆发初期, 就准确判断危机的性质, 预见危机爆发的危害, 从而对症下药, 将危机化解在尚未造成危害之时。如松花江污染事件就凸显了地方公共行政领导者对风险和危机识别能力的欠缺。

3. 公共行政领导者对风险和危机信息搜索能力比较弱。

赫伯特·西蒙曾指出:“在危机状态下:决策者事实上并不具备相关决策状况的所有信息;决策者处理信息的能力有限;决策者在有了相关决策状况的简单印象后就行动;决策者对的选择行为受所得信息的实质和先后顺序的影响。”从中不难看出, 针对信息收集, 公共行政领导者对风险和危机信息搜集能力不足主要表现为以下三方面:首先决策者处理信息的能力有限, 即公共行政领导者面对情报部门收集来的有关风险和危机信息, 难以分辨出信息的真伪、主次, 不能透过信息的表层现象对风险和危机的本质有深层次的认识, 从而引起判断失误, 决策不力。其次, 信息掌握不全面, 当公共行政领导者面对不完全的信息时, 难免不会影响到公共行政领导者的危机决策能力的发挥, 做出偏颇错误的决定。最后, 信息搜集不及时, 例如2008年南方低温冬雨灾害, 由于我国气象局的天气预报系统具有滞后性, 不能及时而准确地预计未来一周之后的天气状况, 各交通部门之间互通信息不够等, 导致公共行政领导者不能及时获取相关信息, 无法估测到可能出现的情况。

4. 公共行政领导者危机决断能力不足。

当风险一旦转化为现实的危机时, 危机决策是对公共行政领导者危机决断能力的重要考验, 然而, 许多领导者在危机决断时, 果敢不足、优柔有余。尤其在面对一些新问题新情况时, 公共行政领导者往往失去判断力, 不能灵活地应对复杂的环境当机立断做出最有效的决策。

5. 公共行政领导者危机决策执行能力差。

有些公共行政领导者虽然对风险和危机有了清醒的认识, 当机立断做出了合理的决策, 但是在危机决策的执行环节, 限于主客观条件, 正确的决策没有执行到位, 致使危机决策没能发挥应有的作用, 对经济社会发展造成了巨大损失。

6. 公共行政领导者对危机事件的追踪决策能力欠缺。

社会风险具有隐蔽性和潜在性, 往往突然爆发酿成危机事件, 而且其后续发展也具有极大的不确定性, 危机决策是往往是在时间紧、任务重的情况下做出的紧急决策, 有的时候是完善的、不合理的, 公共行政领导者应对危机事件密切关注, 及时调整政策, 进行追踪决策。而有些公共行政领导者会忽视了对危机事件的追踪决策, 导致危机事件不断蔓延, 造成了更大的损失。

三、造成公共行政领导者危机决策能力不足的原因

1. 公共行政领导者风险和危机意识淡薄。

公共行政领导者的风险和危机意识是他们进行公共危机决策的基础, 公共行政领导者应该预见潜在或现实的风险和危机, 识别风险和危机爆发的征兆, 并在爆发之初, 预见风险和危机发展趋势, 估测危机带来的后果, 提前制定有力的预防措施, 以控制危机的影响范围。现实中, 由于公共行政领导者风险和危机决策意识淡薄, 而致使危机事件扩大化的现象时有发生。公共行政领导者风险和危机意识薄弱不仅会使危机扩大化而且会引发新的危机。面对危机爆发, 公共行政领导者承受着心理和时间上的双重压力, 他们不能在复杂的危机面前果断决策, 从而延误危机处理的最佳时机。

2. 公共行政领导者自身素质有待提高。

公共行政领导者自身素质的高与低直接影响着他们决策能力的强弱。危机决策制定的特殊性, 要求公共行政领导者具备较高的自身素质, 使其能在短时间内做出适合危机事件处理的决策。这里我们将从以下三方面来分析公共行政领导者自身素质:首先, 公共行政领导者心理素质不过硬。危机决策是对公共行政领导者心理、能力、知识水平等方面的多重考验, “在危机发生中, 公共行政领导者往往要承受巨大的心理压力, 在公共危机管理中, 心理承受能力的强弱是决定公共危机管理中发挥本身能力的重要依据。”就当前的一些危机事件, 我们不难看出有的公共行政领导者由于自身危机处理知识不足、心理素质过差, 导致在危机突发之时, 无法做出正确的危机决策, 致使危机转化为灾难。更有甚者, 一些公共行政领导者因为惧怕风险, 在危机决策的关键时期, 畏手畏脚, 最终错失危机处理的良机, 给社会带来巨大损失。

其次, 公共行政领导者的责任意识不强。责任重于泰山, 责任意识是公共行政领导者成功进行危机决策的关键要素之一。所谓的领导, 就是在享受特权的同时, 承担起更大的责任, 在风险或危机来临时, 有勇气站出来, 单独扛起压力。在危机处理中, 公共行政领导者在责任意识的驱使下, 将自己的职、权、责联系起来, 立足于社会民众的利益, 履行自身的职责和使命。

现实中很多危机事件是可以在初发期就加以控制, 但是由于公共行政领导者或对存在的安全隐患麻木不仁, 或对危机的爆发心存侥幸, 或对潜在的危机敷衍塞责, 导致危机事件不断发生。

最后, 知识水平有限。变化多端的危机事件要求公共行政领导者不断学习, 不仅要具有管理学、心理学等方面的专业知识, 还要掌握危机决策相关的知识。但是一些公共行政领导者由于缺乏危机意识或者极少接触类似危机事件, 危机决策学习的意识不足, 危机处理经验缺乏。另外我国缺乏对公共行政领导者危机决策技能的专业培训等制度, 造成公共行政领导者危机决策知识不足。

3. 危机决策的信息搜集系统不健全。

无调查无发言权。信息不仅是一种重要的决策资源, 更是公共行政领导者危机决策的依据。缺乏充足的信息资源, 公共部门领导者的危机决策就容易出现偏差或错误。就我国而言, 信息搜集系统存在以下缺陷:其一, 与发达国家相比, 我国信息系统的技术设备较为落后, 人员素质不高, 造成信息系统的搜集力度不大, 我国的电子政务、数据库资源共享平台等的建设都处于初级阶段, 信息的搜集一直沿用传统的方式, 同时信息系统的工作人员素质有待提高, 这就造成我国信息资源不足, 难以支撑公共危机事件的处理。其二, 我国官办的信息机构, 除国家安全部门外, 均实行分级管理制。在这种管理方式下, 信息机构的独立性大打折扣, 当信息搜集的工作触及政府或者某些领官员私人利益时, 政府的自利性和官员的私利性便会凸显, 一旦缺乏监管, 政府和公共行政领导者极有可能对信息搜集进行人为干涉, 甚至不惜利用手中的权力对信息进行伪造、篡改, 因而信息的真实性得不到保证。

4. 决策的辅助机构作用不突出。

决策辅助机构是指由专家组成的辅助公共行政领导者决策的智囊团, 它主要负责信息的搜集、处理、分析, 方案的制定等工作, 在公共行政领导者危机决策中发挥参谋咨询的作用。事实上决策者在利用专家智囊团时存在一定的误区和问题, 具体为:一方面就公共行政领导者而言, 一些公共行政领导者对智囊团的作用认识不足, 或者过分依赖, 将所有的工作全部交予智囊团, 对其提出的方案全盘接受, 将智囊团的作用过度扩大;或者咨询意识不强, 公共行政领导者过分自信, 误将智囊团当做秘书机构, 弱化其真正作用的发挥。另一方面就智囊团本身而言, 智囊团的专业素质有待提高, 与发达国家相比, 我国研究人员的知识水平, 实际的工作能力较低。智囊团成员结构有待改善, 研究人员的年龄、气质、经验、知识等结构不合理, 部分研究人员还担任一定的领导职务, 没有足够的时间从事政策研究分析。而且, 作为智囊团中的专家学者在辅助政府决策的过程中应树立高度的社会责任感。

5. 危机决策的法制环境不健全。

法律是维护社会稳定, 保证公平正义的基本准则, 任何人的行为都不能逾越法律。处于非常态下的危机决策行为, 需要法律为其提供正当性和合法性, 然而现实中, 我国危机管理的相关法律法规体系存在着很大的不足, 具体说来分为:其一, 由于对公共行政领导者行使危机决策权力的过程缺乏切实有效的监管, 使得领导者危机决策权力的运用出现滥用或者缺失的现象。为了能快速解决危机事件, 公共行政领导者作为危机决策的首要负责人, 会在危机决策中迅速集聚权力, 决策程序相对简化, 以便能够在最短的时间内作出决策。这一过程中, 领导者的危机决策极易侵害公民的利益。此外, 部分领导者因怕担风险、担责任, 而在危机决策的关键时刻, 放弃决策权力, 不履行自身的职责义务, 导致危机发展为灾难。

其次, 现有的危机管理方面的法律体系存在很大的不足。部分现有的法律法规执行力度不够, 无论多么有威慑力的法律, 如果不能得到落实, 那么只能是一纸空谈。此外, 部分法律法规太过分散、老旧, 需要及时补充更新, 以适应复杂的危机管理工作。

四、提升公共行政领导者危机决策能力的建议

1. 增强公共行政领导者的风险和危机意识。

现实生活中, 很多风险和危机爆发前都会有征兆, 可是由于公共行政领导者风险和危机意识淡薄, 在危机初露端倪之时, 不能及时发现, 采取相应措施, 致使危机酿成大祸, 带来很多不必要的损失。这就要求进行危机决策的公共行政领导者, 有较强的危机意识。一方面公共行政领导者树立“居安思危”、“一切事情都有可能发生”的思想, 在日常工作中, 关注久积社会问题的变化, 留心各类信息的传播, 培养自身的风险和危机识别能力, 将危机决策纳入日常决策中。另一方面, 平时公共行政领导者要注意危机决策资源的积累, 其中主要包括人财物等有形资源和信息、智慧、经验等无形资产, 这样有利于公共行政领导者危机决策的做出。

2. 提高公共行政领导者素质。

首先, 提升公共行政领导者的心理素质。公共行政领导者作为危机第一决策人, 必须具备处惊不变、大胆果敢的心理品质。面对突如其来的危机, 公共行政领导者具有很强的克制力, 压制内心的恐惧和焦虑, 以沉稳冷静的方式, 快速有序地应对危机。同时, 面对非常规的危机决策, 公共行政领导者要果敢善断, 能准确地判断危机发展趋势, 迅速获取相关信息, 并从众多的备选方案中, 准确地挑选出最佳的决策方案。

其次, 加强公共行政领导者的责任意识。在危机决策中, 公共行政领导者要勇于承担责任, 积极履行职责, 危难时刻不退缩, 以国家和人民的利益为重, 想方设法化解公共危机。然而, 从有限理性的角度出发, 公共行政领导者作为一个社会人, 在危机关头的自利思想会影响其决策的正确性。因而, 在公务员常规培训中, 要积极开展思想教育, 同时加强对公共行政领导者危机处理过程的监督, 对于玩忽职守、不履行职责的公共行政领导者加以惩处, 达到以儆效尤的目的。最后, 提升公共行政领导者危机决策的知识水平。一方面要加强公共行政领导者危机教育, 即组织公共行政领导者定期进行必要的危机决策知识、经验和技能的学习交流活动, 提升公共行政领导者的知识储备, 加深公共行政领导者对危机决策的认识, 避免公共行政领导者因知识的缺乏而束手无策。另一方面进行必要的危机演练, 即进行公共危机模拟训练, 展现危机爆发的情景, 这种方式既丰富了公共行政领导者危机决策的经验, 又有利于领导者危机决策能力的提升。

3. 完善信息系统, 提高信息获取能力。

由于客观条件的限制, 日常决策中, 公共行政领导者不可能搜集到所有的信息, 尤其在情况紧急的危机关头, 公共行政领导者更加不可能获取足够的信息用以决策。因此, 在危机决策中, 利用有限的条件尽可能多的搜集与危机相关的信息, 就显得及其重要。一方面要利用新型的科技手段, 提高信息搜集工作的质和量, 一改原来不科学的搜集方式利用互联网、大众传媒等传播速度快时效性强的信息传播渠道, 获取更充足的信息资源。另一方面, 改变原有的信息机构的管理体制, 变分级式管理为纵向条式管理, 建立一个直接隶属于中央及地方各级政府的信息系统, 广泛搜集各种社会信息。

4. 发挥决策辅助机构的作用。

从公共行政领导者方面而言, 要彻底改变对智囊团作用的认识, 面对日益复杂的社会环境和纷繁多出的危机事件, 公共行政领导者要积极利用好智囊团的优势, 在决策制定中真正发挥智囊团的参谋咨询作用, 这就要求公共行政领导者, 重新定义智囊团在危机决策中的辅助作用, 促使其发挥最大的价值。从智囊团自身来讲, 国家要从硬件和软件上支持专家智囊团的发展, 软件方面完善智囊团的人员结构, 老壮青三者结合, 提升研究人员的素质, 同时发展和吸纳复合型、综合性的人才;硬件方面, 扶持非政府智囊团, 为他们提供资金援助。

5. 健全危机决策的法制环境。

健全的法制环境是公共行政领导者形势危急决策权力的外在保障条件。为此, 应加强对领导者危机决策权力使用的监督, 健全和完善公务员引咎辞职和行政问责等制度, 将危机决策与领导者自身利益联系到一起, 增强领导者危机决策的责任感, 确保决策权力用于为人民谋利益。同时, 加强危机管理方面的立法, 进一步完善危机管理相关法律系统, 为领导者危机决策提供合理性和合法性, 让领导者危机决策权力的行使有法可依、有法必依、违法必究。

参考文献

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[7][德]乌尔里希·贝克.全球化与公民社会[M].桂林:广西师范大学出版社, 2003

8.领导者素质是企业人力资源的核心 篇八

管理（Management）与领导（Leadership）是两种截然不同的概念，但又是相辅相成、彼此不可或缺的领导式管理手法。常言讲：「领导靠魅力，管理靠制度」，是影响企业经营卓越与否的主要因素。

作为一位有绩效的主管，被要求处理「事与物」的作业，要有投入产出的效率（Efficiency），例如：建构符合企业需要的规章制度、操作标准、管理方法与程序，以处理复杂的日常作业，以完成管理任务；作为一位杰出的主管，被赋予「人与团队」的权责，要有带领组织的效能（Executive），例如以个人形象魅力、热情服务与关怀的态度、创新能力、沟通技巧，成功地让组织的成员，折服于其领导魅力下，完成了组织目标，所谓「上行下效，风吹草偃」正点出领导者的功力。随着市场竞争越加激烈，企业主管是否兼具管理与领导的素质条件越加显得重要。

管理要有方

领导要有力

许多企业是管理标准一大堆，每天要求员工依照标准程序执行工作，却面临着任务无法有效率地达成，问题出在哪里？说穿了就是管理虽有方，领导却无力的窘境。主管如果只专注处理他擅长的「事与物」的管理效率，往往欠缺临门一脚的功力，以至造成不完美的结局，充其量只能称为管理者。这是因为少了「人与团队」的组织力量（团队精神、荣誉等因素）与领袖魅力。因此要成为卓越的领导者就要融合管理与领导为一体，使效率与效果共同发挥出来。

那么，何谓好的领导者？一位好的领导者要有宽广的心胸，如果每天都会发脾气，那几乎可说不是心胸宽广的人，能发脾气时却不发脾气的领导者，多半是非常厉害的领导。其次，领导者要能够从下属的角度来思考问题，但并不代表同意下属的说法，他必须了解下属的立场，下属为什么要这么想，然后他才有办法说服，只关心自己想法的人往往难以获得下属的信服。第三，领导者敢于承担责任，如果出了问题就把责任往下推，有了功劳就往自己身上揽，这样的领导者是垃圾。领导者在关键时刻能够抗得住，能够为下属的错误买单，这是作为领导者的责任。

《资治通鉴·唐纪》记载贞观元年的一段君臣对话：「上令封德彝举贤，久无所举。上诘之，对曰：『非不尽心，但于今未有奇才耳。』上曰：「君子用人如器，各取所长，古之致治者，岂借才于异代乎？正患己不能知，安可诬一世之人！」德彝惭而退。

唐太宗的这句话道出了用人之关键，也道出了当时群贤满朝、经济发展、社会稳定的重要缘由之一。唐太宗所讲的「用人如器」是指用人要有度量，也要有标准。

领导者的素质条件

《孙子兵法·计篇》提到治国、治军大事有「五事」，即「道、天、地、将、法」五个治理项目，而这「五事」必须被「七计」（主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？）的比较方式加以检验。

「将」，是五事中的第四位，论述的是卓越的领导者的素质条件。而以七计中的「将孰有能」来检验「将」的素质条件。

将帅素质的优劣决定着军队战斗力。孙武《计篇》提到「将者，智、信、仁、勇、严也」就是将帅的素质条件。亦即将帅既有不可磨灭的角色功能，就必需具备有五大素质条件。

职能观念

「职能（Competency）」是现代人力资源管理的一个管理工具，就是指领导为了达到优良工作表现，所必须具备的知识、技能、工作动力（Motivation）与行为等。在实务操作上，一般将职能分为三种（见左表）。

「将」的五大素质条件

如何启迪现代企业的人力资源？

从职能的分类来看，《孙子兵法·计篇》提到的「智、信、仁、勇、严」五大素质蕴涵在三大职能里面，而其中的关键在核心职能与管理职能。

智

企业的领导者要有足智多谋的智慧，是为核心职能，例如企划与组织能力、领导魅力和团队合作能力、临机应变能力、创新远见能力等。不论任何行业的领导者都需要具备这些职能条件。

苹果创办人贾伯斯的一句名言：「创新，决定了谁是领导者，谁是追随者。」说明了「创新」此一管理职能是智的体现。

领导者有IQ能力是必备的管理职能，更要培养EQ的情绪管理能力，特别是在下决策（Decision Making）的过程当中，保持冷静的心，勿因外物、外事干扰而「怒而兴师、愠而致战」致下错决策。

有记者问美国NBA华裔明星球员林书豪，如果在投蓝时，来自观众席高分贝的干扰声音，会不会影响你的投球心情，他回答得很智慧：「我只关注我的球，来自外面的声音充而不闻，完全不受影响。」

信

诚信承诺是核心职能，也是企业文化的核心价值。对一位领导者而言，组织与市场是企业的两大资源，都是最主要的利益关系人（Stakeholders）。组织的诚信给企业带来员工价值，市场的诚信给企业带来顾客价值，一个对内会产生企业忠诚度，一个对外会创造品牌忠诚度，两个都能获得满意度，则是企业永续生存不可或缺的武器。

企业如果没有「对内的诚信」，也就很难有「对外的诚信」。诚信是企业价值观的一部分。如果企业连对自己的员工都不能讲究诚信，谁还能相信企业会对其他的他利益关系人（例如：顾客、供应商、政府机构等）讲究诚信？如果企业不能公平诚信地对待员工，而员工还能公平诚信地对待顾客吗？

22年前，为了让员工重视产品质量，海尔老总张瑞敏带领员工砸掉了自己厂里生产的76台不合格冰箱。张瑞敏抡起大锤这一砸，让海尔的质量开始出现大的飞跃，一个小小的集体企业，如今发展成了营业额超千亿元人民币的世界第四大白色家电制造商，这就是负责任的诚信价值。

仁

仁是宽仁关爱，照顾员工的工作情况与生活问题、身体健康、家庭关系等，这是核心职能。

台湾从事餐饮服务业的王品集团，董事长戴胜益先生在照顾员工福利，让员工愿意与企业共同成长的领导策略，就是宽仁关爱、照顾员工的典范。

2011年10月，台湾《天下》杂志的「最佳声望标竿企业：企业家最佩服的企业家」调查揭晓。在「标竿企业调查」中，王品集团首度入选十人榜。其中在「关心了解员工、照顾员工福利」一项指标，拿下96.77％的高度认同，是该项目最好的分数。也凸显了这年度标竿调查主题——培育人才的重要性。

王品集团的内部创业与利润分享，的确是集团快速成长的胜利方程式。但照顾员工福利，更是员工愿意与王品共同成长的关键。凡是进入王品工作三个月的员工，都可以领到一张「安心奖状」，上面明载，不论因公或因私发生意外或病痛，工作满一年，就可以受到王品一辈子的照顾。安心基金是来自董事长戴胜益个人捐出的股票，每年可孳息3300万元新台币，就是要让员工可以安心在王品工作。

勇

勇敢果断是管理机能，领导者面临决策抉择时，如果唯唯诺诺，不能当机立断、立刻出发、马上执行，以致延误时机（Timing），可能落得一事无成的窘局。

所以执行力是关键，是勇敢果断的实践。执行力问题已经成为现代企业普遍关注的一个焦点。再好的制度、再好的决策、再好的思路、再伟大的创意如果离开了执行力，一切都没有了意义。

美国微软创办人——比尔·盖兹，在离开微软（2008年6月27日）之前，曾经对媒体说：「在未来的10年里，微软所面临的挑战就是执行力。」在盖兹的脑海里，执行力决定着微软的兴衰成败。

的确如此，从创业的第一天开始，盖兹就认为，制定正确的策略、拥有伟大的理想固然重要，但更重要的是策略的执行。所以，当年盖兹有了一个创业的想法后，确信自己的创意非常好，就毅然决然离开哈佛大学了。他要执行自己的理想、实施自己的策略、寻找事业成功的方法。

另外，积极主动的人都是不断做事的人，认真去行动直到完成，孙中山先生推翻满清的过程中，辛亥革命的成功在于十次革命失败的累积。而被动的人都是不做事的人，他会找借口拖延，直到最后他证明这件事「不应该做」、「没有能力去做」或「已经来不及了」为止。

勇敢果断不是匹夫之勇，而是谋略之勇，否则就是「有勇无谋」的性格，不是拼命三郎就是贪生怕死，都会坏了企业大事。

严

管理严格、训练与纪律，信赏必罚，同时严以律己，是企业领导者应具备的管理机能。例如台塑企业的日常经营活动，就是严格执行王永庆先生的「追根究底、止于至善」的企业文化与经营理念。

王永庆的做法是「午餐汇报制度」。尽管不少企业领导者也这么做，但谁都没有王永庆坚持得好。他认为沟通制度决定着执行的结果和质量。只要领导者或部属发现有「异常现象」，领导者就要在会议上追根究底，问几个「为什么」，一直到提出有效解决办法为止。干部们反映每次午餐会的印象，多是「追问在情理之中，而答案则往往是在意料之外」。

午餐汇报制度在于严格坚持与彻底的「止于至善」的认真态度。台塑企业就是通过「午餐汇报」等制度消灭管理上的疏漏和死角。

前述谈到对待部属要有宽仁的素质，但不能行一己之私或作烂好人。正确的作法是，宽仁是必要的主管条件，但是还需要辅以严订制度，赏罚纪律，是非清楚，公私分寸。这样就能够排除「以宽仁收买人心」的组织陋习。

结论

大陆台商在历经2008年9月的金融海啸，2011年9月以后又遭逢欧债危机，截至目前，尚无良策加以完善地解决。两次的金融危机确实给台商上了一个实实在在的危机课程，确认出危机一直伴随着企业，长相左右，一直无法破茧而出。

企业要解决危机，必须学习破茧而出之道，关键在不断地进行企业升级，而企业升级的核心在于人力资源的不断升级，人力资源的核心在于企业有没有引进或培养具有领导素质条件的各个层级领导者。这样才能在组织改造当中，斩断群妖乱舞的魔爪或排除路上的障碍物，使企业脱胎换骨，逆转局势，腾飞再起。