地铁送外培训管理办法

地铁送外培训管理办法

1.地铁送外培训管理办法 篇一

自2008年9月运营分公司送地铁相关专业108名员工赴广州地铁培训开始, 截止2011年7月份, 送外培训合计完成1789人次, 上岗培训、演练培训、管理培训、入司培训等形式内部培训14222人次, 累计完成各类运营人员培训16011人次, 培训合格率达到100%, 同时为确保员工持证上岗, 完成各类考证累计2352个, 满足了西安地铁二号线开通运营的需要。但是, 随着运营工作的进一步深入, 面对“新单位、新事业、新人员”的局面, 如何提高运营员工的培训效果, 进而提升其技能水平, 真正实现培训为企业战略目标服务, 造就和培育运营人才的目标, 经过认真思考, 认为需从以下三个方面入手。

一、树立正确的培训理念, 建立科学的培训方法

“十年树木百年树人”是我们经常听到的一句谚语, 从中我们也能够看到, “树人”的周期较长、效益较慢。在更多的情况下, 培训并不能产生直接的经济效益, 尤其在运营筹备的最后阶段, 生产压力越来越大, 这就使得培训与生产的矛盾也愈加突出, 需要我们从开始树立一个正确的培训理念, 明确培训对运营的重要性。“培训为了更好的运营”, 树立、培育、形成企业培训管理工作的系统观念、市场观念、竞争观念、服务观念、风险观念、创新观念, 在整个培训运营管理中, 要从全局、长远来定位培训的战略意义。把整个培训工作视为系统工程来管理, 不仅考虑到培训企业内部员工, 还应考虑对合作伙伴的培训, 用竞争的观念更好地在协作、支持、学习的过程中不断寻找和发现新的培训工作空间。把培训当成一种服务品牌来好好经营管理, 要树立培训是一种投资而不是消费的观念, 在规范、标准、严谨的基础上创新。

结合西安地铁运营分公司的实际, 笔者认为, 在培训管理中需推行全员参与、全过程控制、全方位持续改进的管理理念, 把培训做成人人参与、人人热爱、人人投入的事业, 全体员工的共同使命与责任;在培训理念上, PDCA循环正是涵盖了前馈控制、同期控制、反馈控制3个环节, 以滚雪球的方式不断循环, 叠加培训绩效。推行从企业内部到外部、从上级到下级、从课堂教学到实践调研、从教学内容到教学方式、从培训手段到培训目标等培训管理的全方位持续改进。

二、构建培训体系, 明确培训管理的主要内容

培训的目的是为了提高员工的知识、技能, 端正员工从业态度, 围绕这个目标, 我们既要系统的全面的开展培训工作, 制定培训体系, 主要从以下几个方面入手:

1. 完善培训管理组织机构。

目前, 运营分公司已成立了以公司党政一把手任组长、其他副职任副组长、各部部长任组员的的培训工作领导小组, 以人力资源部牵头、各部主管培训副部长为组员的培训工作办公室及各部门成立培训工作组的培训管理组织机构, 这对于培训工作顺利开展起到了很重要的作用。但根据目前现状, 各部级培训管理人员的工作主要围绕着分公司工作展开, 部门级专业管理的主动性还没有充分发挥, 尤其是在工作头绪较多时。目前, 为形成良好的培训工作局面, 避免成熟企业培训工作存在的“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的尴尬局面, 从开始就要使得各级管理机构围绕着工作目标高效运转。

2. 统一规范培训制度体系。

“没有规矩不成方圆”, 培训工作若要长效发展, 需建立长效机制, 目前我们已建立培训管理制度12个, 从计划、组织、实施、评定、改进的每一个培训环节, 先制定培训的总流程、再细化每个环节的小流程。如按照培训实施主体, 分别制定送外、厂家、内部的管理办法;以培训级别的不同来界定培训管理的权限与职责, 基本实现了培训流程的统一与规范化管理。但是, 随着开通运营, 培训的职责的重心会随之调整, 对于培训制度体系, 必须按照质量管理体系的思路向体系化和标准化转变。

3. 培养培育兼职培训师队伍。

在运营筹备初期, 西安地铁依赖于外部的师资力量进行基本业务知识、操作技能和应急处理能力的培训, 满足了运营筹备初期的需要, 但随着西安地铁运营工作的深入, 创作出的各种贴近实际的培训方式已为二号线开通运营打造出了一批业务能力强、工作经验丰富和技术骨干人员, 他们对于相应专业人员的培训以及后到岗员工的培训起到了非常重要的作用。因此, 后续此项工作的重点将是结合现状, 尽快完善下发《兼职培训师管理办法》, 明确兼职培训师聘任的条件、培养方式与渠道、评价体系等, 把培养培育本企业的兼职培训师作为企业长效机制的重要工作之一。

4. 开发修订适用性教材。

为保证运营开通, 我们自行开发印刷教材14本3802册, 为员工掌握本企业、本部门、本专业的相关知识起到了应有的作用。但之后这项工作的侧重点也要从基本知识普及向岗位知识掌握, 即就是加大岗位应知应会教材的编撰, 把本岗位应掌握的知识固化, 提高针对性和实用性, 为员工技能提升做好铺垫。

5. 合理设定培训目标与考核指标。

目标是工作的方向, 培训的最终目标是为了企业的更好发展, 因此, 要从长远来关注, 通过培训或提高性培训后, 学员对培训理念、教材及教学方式的认可度, 在管理能力、操作能力、沟通协调能力、学习能力上是否有改善, 在运营分公司内部是否建立了高效协作的团队等一系列测评体系。根据不同阶段的目标, 提出合适的考核方法, 如对培训管理人员通过培训日常工作执行、培训效果评估与调查、对部门培训的帮助与监控、培训课程的开发等方面进行考核;对员工的考核通过培训出勤率、培训时间、培训成绩、工作绩效等进行考核;并对在培训工作中表现优秀的员工采取晋级、提薪、奖励等形式, 做好奖罚分明, 激励不同层级的员工积极主动的参与到培训中去。

三、运用PDCA质量管理方法, 持续提升员工技能

培训, 一直是被大家寄予重望的一项工作。如何做好培训, 笔者认为, 运用PDCA质量管理的方法是一种很好的培训思想。PDCA是周而复始的进行, 一个循环完了, 解决一些问题, 未解决的问题进入下一个循环, 呈阶梯式上升。我们都深谙培训不是一个能够做到让效果立竿见影的工作, 他的终极目的是通过改变人的的技巧、态度、价值观念从而提高生产效率。然而参加工作的成年人, 改变的难度相当大, 不管是从技术上、态度上还是价值观念上。因此, 培训只有通过不断的实践, 总结经验、教训, 再次投入实践中这样一个不断循环的过程来提高质量。他的这些特点和PDCA质量管理的运用环境不谋而合, 因此培训管理中的PDCA运作是合适和实用的。

1. Plan, 计划。

首先就是由人力资源部牵头、其他部门配合采取调研、会议讨论等形式分析出培训管理工作的现状, 对组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析, 找出存在的问题;通过剥洋葱的方式, 层层探究下去, 从一个大因素中再延伸出一些小因素, 问题就会分析得更加透彻清晰, 从而找到产生问题存在的影响因素;将所有因素进行全部归类, 用曲线图、饼图、直方图、鱼刺图表示出来, 也可以通过表格的形式进行相对数与绝对数的比较, 分列出关键因素, 找出各种原因中的关键因素;根据主要影响因素并结合企业总体发展战略、近期目标、人力资源结构及数量、企业急需、紧缺、储备人才数量及上级培训指导意见等制订培训计划和整改措施。

2. Do, 实施。

Do阶段是PDCA循环的关键、核心阶段, 执行所制订的培训计划和措施。在此阶段, 实施培训的项目负责人、培训时间、培训场所、课程设置、培训师及培训方法的选择等工作程序一定要清晰, 在培训过程中需要培训管理人员的全程跟踪, 这样可以及时的了解讲师的讲课情况、员工的接受情况, 以及他们可以通过自身的专业素质来判断讲师所讲的内容是不是能够符合培训的目的。

3. Check, 检查评估。

检查绝不是一个独立的阶段, 它涵盖在各个环节, 如对培训课程、师资、时间、环境等培训方案的检查评价, 对培训需求、培训的短期和长期效果以及后续追踪情况等的检查评价, 在工作流程上一般为培训需求评估、培训评估目标、设计培训评估方案、实施评估几个步骤。

4. Action, 处理改进。

一方面总结经验、巩固成绩, 把效果好的总结提炼上升为“标准”;另一方面处置遗留问题, 将其转入下一个PDCA循环, 对本次循环中存在的问题, 要重新分析原因, 制定新的解决方案, 以便进入下一个循环去解决, 从而形成一个完整的PDCA循环管理系统。如:在培训实施过程中, 虽有不足但不可能马上解决的问题就进入到下一个培训实施管理中, 采用新的措施来纠偏, 如此反复, 问题将会越来越少, 培训管理工作将日趋完善。但是, 在培训如此短的时间内是不能解决很多的关键问题的, 譬如:态度、人际关系等等。