运动装企业的战略营销模式

运动装企业的战略营销模式（精选8篇）

1.运动装企业的战略营销模式 篇一

基于上述构建的非对称竞争战略营销模型，由企业而始，完成产品的销售流程包含有产品、价格、渠道、促销、服务等诸多环节，非对称竞争战略营销的本质就是要规避对手的强项和优势，出其不意，攻其不备。基于此，有如下六种战略营销模式供护肤品企业来选择参考。

成本领先的非对称战略营销模式

该战略的核心思想即通过企业大规模的生产能力来创造产品的低成本优势。采取这种行为的厂商大都是纯生产型的企业，广泛分布在我国珠江三角洲和长江三角洲一带。这些企业大都是OEM或按订单对外加工出口，处于产业链的下游，利润普遍不高且很容易受国外市场的影响。如果企业有此实力，可以在生产规模上发力，成为制造领域的领先者。在长江三角洲有很多大的护肤品企业自身并没有工厂，都是委托其他企业加工生产，这也就意味着这些护肤品企业并不愿意在没有太高利润的价值链中投入，凡是对手所不愿意去做的或者无能力去做的都将是弱势企业所应该进攻的方向，这就是非对称成本领先的缘由。

国外化妆品公司可以通过兼并收购完成对护肤品行业的整合，这也给我们国内一些护肤品企业提供了借鉴和参考。国内有实力的护肤品企业可以通过一些相应的兼并整合完成对其产业链的重组，兼并整合的思路有战略性合作、松散式协约以达到优势互补、资产互换、按比例彼此持股、资产收购、完全兼并等策略和措施。这种收购兼并不是简单的“1+1=2”的组合，而是需要企业有针对性地进行优势互补。

研发领先的非对称战略营销模式

该模式主要是通过企业强大的研发能力和实力，不断推陈出新，引领行业的发展和消费者的跟随。国内护肤品企业在这方面有极其严重的短板，虽然有些企业也设有研发中心或研发部，但这些部门的职能大多是做售后服务和技术支持。国内护肤品企业大多认为只要使用广告拉动产品销量就可以了，其实这种短平快操作模式只能图一时的销量，却忽视了长久的品牌建设，这样的企业又怎能期望它成为我国未来的宝洁和欧莱雅。欧莱雅每年申请专利的数量比法国任何一家公司都多，每年用于研究的费用大概是其销售额的3%，研究人员超过2500名。欧莱雅通过针对性的相关战略来强化自己在行业内的领先位置，即每当有新产品问世，达到可以规模化的程度后，就将该新技术向下游产品线转移，用下游产品线的规模去冲击市场。这样的营销模式不仅使其高端产品始终位于行业高端领域，还可以用自己的中低端产品迫使竞争对手不得不在红海中苦苦挣扎。

从非对称竞争的角度思考，产品研发若有所突破，需要衡量的是当前行业主流对称的产品研发思路和落脚点。中国本土护肤品企业可以重新界定市场分类边界标准，为产品研发提供新的思路和行业标准。国内护肤品企业应比国外企业更懂中国人的黄色皮肤特性，可以考虑采用更细分的指标，如区域、民族、气候等。细分与定位越窄、越细、越有针对性，则开发出来的产品越具有专业性和市场穿透力。本土护肤品企业也可以考虑从文化传统突破，打造绿海营销模式，以植物为素材，以中医的传统理论为依据，形成独具特色的中国护肤概念。这是国外护肤品企业短时间内所难以企及的。索芙特的木瓜美白系列、上海家化的佰草集系列等产品已经分别在中低端和高端市场打开了局面，这也说明随着回归自然与和谐社会理念的不断深入人心，消费者对于绿色、环保、安全的诉求将越来越强。

2.运动装企业的战略营销模式 篇二

营销是开拓市场之利器, 在市场经济中作用至关重要。现今图书市场竞争日趋白热化, 将营销提升至战略层面并作为企业战略的一个重要组成部分显得尤为重要。图书营销是各出版社在市场竞争中的制胜法宝, 不同营销模式的选择视产品市场营销情形而定, 可连续用, 可选择用, 使用的先后顺序可视实际需要而定, 以变制动。好的营销模式能带动好的选题策划, 出版社好的选题是在开发源头图书信息市场的基础上, 营销终端信息对称互动的结果。

图书营销战略是出版社企业战略的重要组成部分, 对出版企业的生存、发展、壮大有着重大影响。常见的营销战略可分为以下四种:速进战略、拓展战略、稳定战略、转移战略。每一个出版企业的图书品种都较多, 每年也在生产众多新的品种, 出版社应根据对不同图书各自市场环境分析的结果, 采用不同的营销战略模式。

二、图书营销战略几种模式

1. 稳定战略

稳定战略是以保持原有业务经营水平为主要目标的战略。如果出版企业发现现有某些图书品种销量增长缓慢, 通过分析发现, 这种缓慢不是由于营销管理失误或图书品种过时造成的, 而是因为以下两个原因: (1) 同品种图书竞争激烈; (2) 市场规模没有扩大, 从而导致增长停滞。当市场机会有限, 但同时仍有利可图时, 出版社可以对此类图书采用这种策略, 维持现有经营水平, 求得利润稳定。学术图书适合采取这一战略, 通常学术图书销量不大, 但读者群稳定。采取稳定战略也会有意外收获, 《蚁族》一书是学术图书, 出版社也是按稳定战略确定的印数, 但随着《蜗居》的热播, 成为了学术畅销书, 给出版社带来了意想不到的利润。

2. 拓展战略

拓展战略是开发新产品进入现有市场, 或是开发、培育新市场的策略。其核心内容是产品开发和市场开发。战略目标在于业务量的增长, 而业务量增长的目标实现是靠产品开发和市场开发来实现的。拓展战略具体可分为:市场开发战略、市场渗透战略、产品衍生开发战略。 (1) 市场开发战略是以现有产品开发新市场的一种战略。选题策划编辑和市场营销人员应设法寻找可用现有产品满足其需求的新市场。市场开发战略方式主要有: (1) 认真分析当前销售区域中销量较少的地区, 分析该地区对该产品的需求情况, 如存在需求, 应制订营销计划, 采取行动, 及时迅速地进入该地区市场。 (2) 在现有销售区域内, 寻找其他的销售渠道, 增加产品的供应几率, 但这种方式容易引起本销售区域内原销售网络的争议, 处理不好会影响销售。 (3) 将现有产品销往新的地区市场, 这是增加图书销量的常用方法。 (4) 出版社通过培育目标市场, 建立对自己图书产品特异性需求的顾客群体, 达到增加销售的目的。 (2) 市场渗透战略是扩大现有产品在现有市场的销售, 提高市场占有率的一种战略。企业以已经占有的市场为依托, 利用自己在市场上的努力, 刺激需求, 增加销量, 求得企业的不断发展。运用这种战略, 出版企业应特别重视现有图书品种内容的修订更新、封面的重新装帧设计、价格的适当调整、包装的分类、送货上门等工作, 以达到以下目的:第一, 鼓励现有用户继续销售, 后续读者继续购买;第二, 吸引潜在用户和读者购买本企业现有图书。 (3) 产品衍生开发战略是企业向现有市场提供新产品, 以满足顾客的不同需要的一种战略。战略的核心是激发和满足顾客新的需求。出版企业要特别注意图书市场的新要求, 及时分析图书市场需求, 了解图书市场变化, 根据这种要求和变化开发新的图书品种, 或在原图书品种基础上, 进一步细分市场, 开发面向不同层次、不同应用、不同规格的图书系列, 充分覆盖市场, 达到扩大销售的目的。

拓展战略的目的就是千方百计开拓市场, 通过拓宽市场, 衍生和增加新的系列产品, 从而增加销量。随着出版社出版范围的综合化、多样化, 将面对很多陌生的市场, 比如传统社科类出版社涉足少儿类图书就应按拓展战略的要求进行营销方式、渠道建设等等的规划设计。

3. 转移战略

转移战略是在某一图书品种已经没有增长能力, 从新产品策划开发期、成熟稳定期, 进而并开始衰退时以实现短期利润为目标, 有计划地将该图书品种从现有市场退出的一种策略。

图书产品同其他产品一样是有其生命周期的, 当市场需求发生变化时, 如果原图书产品没有适应这种变化, 那么, 图书的生命活力就会下降, 直至消失。这种情况出现时, 出版企业首先要做的是分析图书生命活力下降的原因, 如果可以通过企业内部的调整来恢复活力, 则该品种图书可以实现恢复性增长, 但如果属于不可抗拒原因, 无法通过出版企业自身努力, 来改变市场要求, 则此时出版企业应及时制定转移战略, 争取将损失减为最小, 争取可能的最大利润。可采用的方式有: (1) 立即停止该图书的生产; (2) 减少此类图书的发行成本; (3) 降低发行折扣, 将现有库存图书迅速推销出去, 以免延时终成滞销产品压库。

实现转移战略时, 不仅要考虑“退”, 还应考虑“进”。首先, 要调整目标市场, 积极寻找、开发新的市场适应读者新的需求。其次, 要仔细分析市场需求, 积极开发新的产品, 满足新市场的需要。比如成人考试类 (公务员考试、职业认证考试) 的图书有些受国家政策影响大, 但是这个群体人数庞大, 需求稳定。对此应及时了解政策信息, 按照转移战略的要求推出新品, 引导需求。2011年度国家公务员考试85%录用基层人员, 这一举措必然会对考生人数、群体结构产生重要影响, 很多应届考生可能会选择放弃国家公务员考试, 但是这部分考生的考试需求不会变, 可能会转向资格认证类考试, 如证券业、银行业、会计行业等等认证考试。接下来可以进行这方面战略转移, 出版图书引导需求, 实现销售。

4. 速进战略

图书市场从卖方市场转向买方市场, 市场竞争十分激烈, 在市场上, 若类产品狭路相逢, 这时就要打时间差, 谁先推向市场谁就把握了市场竞争的主动权。如H1N1出现后, 山东人民出版社出版的《甲型H1N1流感诊治与防控》、科学出版社的《甲型H1N1流感防治百问》、人民军医出版社的《甲型H1N1流感防控知识》和《甲型H1N1流感防控手册》、军事医学科学出版社的《甲型H1N1流感防控知识问答》等, 这些出版社都是运用速进战略, 把握时机, 担负起出版责任, 赢得了较好的社会效益和经济效益。每年都会有很多这样那样的特情, 要想抓住机会不但要有一种应急机制, 更要有各方面的资源积累。机遇总是青睐有准备的人。

3.涂料企业的战略营销模式 篇三

十多年间，国内涂料业形成了长三角、珠三角、环渤海等几大主要的研发生产基地，其中诞生了一批具备相当实力的民族涂料品牌。以涂料大省广东地区为例，拥有1000多家生产企业，产销量均居全国首位，其中有“中国涂料之乡”之称的顺德市就有近400家涂料企业，产值超过亿元的有20多家。而长三角的涂料品牌也有浙江闰土、江苏拜富、浙江天女、浙江龙盛、无锡虎皇、江苏大象东亚(大象漆)等数十家；环渤海地区的涂料企业也有北京富亚、天津灯塔、北京展辰达化工(经典漆)、天津银塔实业、沈阳金飞马、长春塞纳纳米漆、山东昌裕(齐鲁牌)、山东乐化、山东圣光等数家。

但本土一、二线主流涂料品牌还没有表现出跨越式的竞争能力，国内涂料市场的主宰者仍然是外资企业，到目前为止，在建筑涂料市场，立邦、多乐士、大师、佐敦、来威、莫威尔等国际著名品牌已经占据重要位置。而区域性涂料企业更面临着不成功便成仁的结局，虽然有些地方企业还活得比较“滋润”，但危机已经笼罩。

本土领头羊们如何打破目前的寡头竞争格局，迈入大鳄之列?区域涂料企业如何打破僵局，将区域市场的成功进行更广泛的复制?经验或可学习，但能否另辟蹊径，找寻到最适合自己的营销模式?涂料企业的七十大战略营销模式

战略营销，究其本质是站在竞争战略高度进行营销战略的制定和营销策略的设计，是涉及企业总体发展的全方位营销。战略营销的制定，既要充分考虑外部环境对企业发展的影响，又要研究如何挖掘内部资源并使资源效益最大化，把着眼点从顾客、产品转移到企业内外部环境，把顾客和产品放到一个更广阔的环境中去理解，同时市场营销目标由原来“单纯企业利益最大化”转变为“企业与社会整体长期利益同时最大化”。

在涂料行业，也有一些敏锐的涂料企业在做这方面的尝试，无论是有意识或者无意识的。即使还不如4P、4C、4F、4R等理论那样清晰化、框架化，但任何一种营销模式和思路下做出的决策，都离不开一个目标和一条主线，涂料企业的战略营销模式整体地表现为“以主题驱动为核心的战略营销模式”，而且呈现“杂交”的状况。

1系统驱动模式

系统驱动模式通过整合有限的可利用资源，调控全社会无限的资源，即内部打破营销职能疆界，实现营销一体化；外部通过战略联盟关系的建立实现顾客价值让渡目标，进而培育顾客忠诚度。

1992年，立时集团及所属立邦漆产品进入中国市场，并在大陆开办了几家独资企业。到2004年，立邦年产值合计超过30亿元人民币。在国内众多涂料品牌中，立邦在消费者中的认知度和影响力、提及率一直居于首位，市场份额在15％以上，立邦是“系统驱动”的典型代表。通过树立品牌形象并按发展阶段不断更新，立邦在产品品类创新、广告投放、渠道建设、终端建设、消费者研究、国内公共关系建立、竞品监测、客户服务、团队建设、企业文化等各个环节都不断有经典的措施出现。这对企业资源的要求非常高，目前国内能够实施这类战略的企业还非常少。

2文化驱动模式

在产品的深处包含着一种隐性的东西——文化。通过文化营销突破单纯的交易关系，既包括浅层次的构思、设计、造型、装潢、包装、商标、广告、款式，又包含对营销活动的价值评判、审美评价和道德评价等。目前在涂料行业里，主要有色彩文化、环保文化、健康文化這三种文化形态颇为盛行，其中又以三棵树漆的健康文化、3A环保漆的环保文化最为典型，其战略规划和策略思路都非常清晰。

3A环保漆从1998年成立开始，一直坚持在环保涂料领域做深度研发，逐渐形成了以“环保品质+环保服务+环保色彩”的“A级”环保文化。2008年提出的“净”战略则旨在营造纯净家居生活空间，将环保落地到“纯净”的层面，让家居生活不仅实现健康的要求，而且更为轻松。

三棵树品牌从2002年成立以来，形成的“道法自然”为主题健康涂料文化，相当富有特色。《道法自然》一书是三棵树企业文化的结晶；其“资本×品牌×文化”战略的提出，“心”系列健康新品上市等都在体现三棵树的健康品牌文化，处处彰显着三棵树健康、人文、关怀的力量。而这种文化的传播依托了多种媒介，比如三棵树之歌、多功能官方网站、企业文化书籍、《三棵树》报、企业形象片、企业形象画册等，还包括独具文化特色的三棵树健康茶座、体验式营销等，据称三棵树还拟投资数千万元打造“涂料文化博物馆”。

从整体来看，涂料企业目前的文化营销形式还有些单一，媒介还显得有些单薄，力度和广度都不够，在大众消费群体的中影响力、参与度、感染力还不是很强，这既与涂料本身的属性相关，也与企业的推广策略有关。

3产品品类驱动模式

产品品类驱动模式，是在一个竞争品牌云集的产业，为了规避在品牌层面的竞争，转而专注于产品品类创新、结构创新，围绕区域市场细分和消费群体细分创造针对性的新产品，以此快速驱动市场。品类驱动模式需要这样三个条件：一是市场分析要做足，进而在空间和消费群体上做出准确的细分；二是针对不同细分市场的产品品类要具备一定的技术含量；三是要有比较好的渠道或品牌来承载品类。

举例来说，立邦首先打开了乳胶漆市场，在“三合一”的基础上，连续推出“五合一”、“十合一”直到“全效合一”、“金装全效合一”，都是以功能为主要诉求，以产品功能引导消费观念，一度在国内中高端乳胶漆市场占据了70％以上的市场份额，即使在近几年，其乳胶漆在消费者候选品牌中仍占据绝对优势。此后，整个市场的跟风者甚众。

在2000年之后，三棵树相继推出婚房专用墙面漆“鲭漆”，儿童房专用墙面漆“儿童健康宝”，主打“负离子净化空气”卖点的鲜呼吸健康墙面漆，围绕不同的消费群体推出针对性的品类，借以提升整个企业的发展速度和规模。不过在其整个战略营销体系中，这些举措并没有处于核心位置。

近两年鳄鱼漆推出了具有复合色彩和立体质感装饰效果的涂料产品，并将产品命名为“彩妆立体漆”。鳄鱼漆认为，涂料装饰将告别乳胶漆统治下的平质单色装饰时代，在这种判断基础上通过“彩妆”和“立体”两个词，划分行业分水岭，这种明确的品类驱动型战略在涂料行业并不多见，其创新精神非常值得赞赏。不过从目前来看，鳄鱼漆还未能发挥出战略营销模式的威力，其内容还需要加以充实。

国内其他涂料品牌，也在品类驱动上做足了工夫，不过大多都采

取跟随式的战略，比如美涂士、嘉丽士等品牌在色彩方面的跟进，3A环保漆在净味产品、易擦洗产品上的跟进等，但大多没有像立邦那样将“乳胶漆”塑造成自己的标签，这是一件很可惜的事情。

4技术驱动模式

上世纪90年代，外资涂料企业陆续进入中国市场。1992年，立邦进入中国，1997年，英国涂料巨头ICI公司在上海建厂生产建筑涂料，随后，阿克苏诺贝尔公司在北京和天津先后投资了几家合资企业。不仅涂料成品企业纷纷在华投资建厂，巴斯夫、陶氏、拜耳等化工行业巨头也将触角深入中国大陆，为整个涂料产业链的快速发展提供了有力的支撑。

同时，本土涂料企业也逐步发展壮大，进入21世纪，华润、紫荆花、美涂士、三棵树、中华制漆等本土涂料企业在技术、规模、产品性能上已经接近或达到外资涂料品牌水平。“净味”、“低VOC”、“健康环保”的绿色产品性能成为衡量涂料品质的重要标准。此外，对涂料DIY以及色彩的个性化选择也让涂料成为一种更为广泛的消费品。

技术驱动模式还很难找出典型的代表，一直以来并没有在技术方面一枝独秀的涂料企业，在新技术和新产品的研发推广上，基本上是交叉进行的。但技术驱动却一直是涂料領军企业的战略武器，在企业的经营战略中是很关键的部分。

5公关驱动模式

这种模式其实大多数涂料企业都在使用，只是在效果方面有差别，比如一些涂料企业不断中标政府的工程项目，通过公共机构赢得重大技术项目基金支持等，都是这种公关驱动模式的体现。

北方有一些涂料企业长期遵循公关驱动的战略营销模式，甚至从公共关系的角度去考虑产品、品牌、服务等环节的问题，在这种思路的指引下，这些企业现在都做得比较差，比起长三角、珠三角等地的企业，差距已经拉开。在一些地方性企业中，这种模式非常盛行，甚至决定着一个企业的兴衰，但从涂料的营销模式和顾客的角度分析，公关驱动本身不能成为主流，而只能作为一种辅助的手段。

6渠道驱动模式

这种模式也有几条路线，一些涂料企业从开始就走了“广撒网”的道路，在经销商、专卖店、专业市场、工程、装修公司、家具公司等多个销售渠道都投入了人力物力，建立起了通达四面八方的销售网络，然后通过订货会、产品推广会等形式促进销售，基本上各环节的工作都围绕渠道来做；也有一些涂料企业以某一类渠道为目标，建立起适合涂料产品营销的渠道模式，比如以工程为主、以专卖店为主或以经销商为主。

在涂料销售渠道日益细分的态势下，选择适合企业自身的渠道模式，专注该渠道的发展和持续经营，可使企业成为该类渠道模式的最大受益者。渠道驱动模式的代表主要有立邦、美涂士、经典漆等。

7区域驱动模式

这类企业有两种状况，一种是不面向全国市场，而是集中企业的重点资源，长期专注于某一区域市场或几个大的区域市场，把区域市场做透做宽；另一种是全国性的涂料企业，规模也比较大，但由于资源所限，所以既做全国市场，不断在城市扩土开疆，同时又将核心资源集中到重点区域，这类重点区域一般是营收贡献最多的地方。而在每年的营销计划中，这类企业又会选择一些新的区域作为重点开发，投入重兵，做透做宽。

遵循区域驱动模式的企业有不少，这些企业在某些区域做得很有影响力，但在全国范围内却鲜有出色表现，比如河南大豫涂料、江苏大象涂料、湖南湘江漆、浙江天女漆、安徽好思家、陕西宝塔山等，这类企业在区域市场的套路都已经模式化，比如工装渠道、经销渠道、专卖店、专业市场、户外广告、小区推广、电视广告等，谁胜谁负都在于谁能把细节做得更好。

寻找适合的战略营销模式

一线企业：品牌驱动

涂料行业里有一定规模和实力的企业都在品牌建设上投入了一定的力量，也确实赢得了一定的知名度和美誉度。但大多数企业在做品牌的时候，并没有进行详细规划，方向比较模糊，或者已经有了一个框架，但推广上又显得犹豫。企业在考虑投入产出的问题，不太清楚投入到品牌推广上的资源什么时候能够收回来，能够以什么样的比例创造回报。其实大多企业把品牌建设的内容狭隘化了，现在这些一、二线品牌急需要厘清概念，建立起“品牌驱动型”战略营销模式，更要有企业敢于承担起高端品牌的建立，或者形成覆盖高中低端的整体品牌形象。

二线企业：品类驱动为主

二线企业基本上都有几比较得意的明星产品，既是企业创造销量和利润的主要来源，同时也是企业扩大品牌影响力的重要手段，但涂料市场的区域性比较强，明星产品如果太单薄，容易被击败，而且单一的明星产品也很难把市场规模做到足够大，对企业发展会有很大的局限性。

二线涂料企业需要扩大明星产品的数量和种类，在评估企业现有经营状况后，可以确立品类驱动型的战略营销路线，用渠道驱动、公关驱动等确保品类驱动战略营销模式的成功。如果能够拥有3个或以上的明星产品持续为企业贡献销量、利润，那么企业才可能进一步做大做强，进而才有了提高研发、营销投入的本钱。

三、四线企业：公关驱动、品类驱动、文化驱动结合

现在三、四线品牌不论在企业规模、品牌知名度，还是在明星产品的塑造、产品的技术含量等方面，都无法同一、二线企业相抗衡，但这类企业多集中在区域市场，这种状态也是三、四线企业的优势，可以集中力量深耕区域市场。但很少有企业愿意长期偏安一隅的，而这些三、四线涂料企业自然也不甘寂寞，尤其是目前还面临着强大的一、二线企业的竞争，区域市场的生存利益现在也正遭遇压迫。

面对这种形势，三、四线企业有必要对原有的营销方式进行反思和升级。路径有这样三条：一是加强公关驱动战略营销模式的落地，在地方的工程项目、基础设施建设方面，全力做足工作，而配合这种路线的执行，企业自然需要在产品技术含量的提升、品牌形象升级、服务水平的改进等方面有新的表现；二是在产品品类驱动上，集中力量培育出明星产品，目前这正是三、四线企业的弱点，从长远看，缺乏明星产品，就相当于缺少得心应手的锐利武器；三是引进文化驱动的战略营销元素，只依靠涂料文化的塑造，成本比较高，见效也不会很快，但在整个战略营销体系中，将文化驱动元素融合进来，对营销活动的开展会十分有益。

4.分享：家居商城战略营销模式 篇四

家居商场的战略营销模式：家居商场的营销模式主要是由家居商品不同的消费特征和家居商场独特的商业模式决定的。外塑品牌、内抓管理，一手抓对商户的管理、一手抓销量的提升应成为家居商场营销的战略取向。家居商品的消费特征——理性与感性交织的摇摆选择 家居商品有别于其它商品明显的不同之处在于，其形式产品和附件产品的价值尤为突出。作为家庭风格的一部分，家居商品具有很强的装饰性。

1.大宗消费，理性支出计划。

家具和家电构成了住房/家庭的两大类。较之于家电，家具消费支出更大，至少是家电的3倍;更新更慢，如有些家居还具有收藏价值，红木家具甚至可以子孙相传。因此顾客在购买过程中更加慎重、更加理性，往往要经过长时间的积蓄、决定和挑选。

2.个性化消费，感性选购。

家居商品的品牌、款式、档次具有符号意义，每一件商品都烙上家主人浓浓的个性色彩，饱含着家主人的审美取向、个性追求和价值主张，显示出家主人的财力和生活态度。家主人向客人介绍家居，实际上是在阐释自己对美的理解，是家主人审美观和个性的外在体现。奢华、设计独特的家居商品不仅让人赏心悦目，而且还具有投资和收藏价值，甚至是家主人炫耀的资本。因此，顾客在选购家居商品时，往往受情感的驱使，饱含感性色彩

1.配套化消费。

为了追求风格的协调统一，家居商品往往要成套化配置，第一件/套商品的风格具有“一锤定音”的作用。添置新家居往往在同品牌、同风格中挑选。同时，家居商品还受装修装饰的影响，或者说，家居商品应该是装修装饰的一部分，与装修装饰融为一体。

2.体验式消费。家居商品的个性化特征决定了量身订制的生产和体验式消费特征。不仅因为尺寸上的个性要求，而且视觉、触觉等感官感受也是影响顾客购买决定的重要因素。由于商场和商户处于管理和被管理的关系，双方的盈利模式也不同，使商场与商户之间的冲突成为难于回避的宿命。商场是“二房东”，靠收取租金过日子，不直接进行销售。为了能提高租金，商场的思考路线往往简单化为只要把卖场环境做好、把自身的品牌形象做好，吸引顾客上门便万事大吉。故而，商场关注的重点是整体品牌形象;而商户则要通过实打实的销售获取一分一里的利润缴纳租金、支付开支，谋求生存和发展，自然而然将自家的销量视为生命线。

不同的商业模式、不同的工作重心、不同的市场地位生发的组织架构、职能安排和能力倾向以及在租金上的对立利益取向必然引发摩擦和分歧，使得商场与商户间的博弈成为常态。博弈只有在一致面向顾客时才能取得弥合。那就是，双方必须以消费者为中心，商场既要抓自身品牌形象建设，更重要的是，商场必须服务好商户，帮助商户造就强大的销售力。而商户则要与商场统一思想，大力支持商场的品牌建设和营销活动。只有这样，才能双方共赢。

3.精准的市场定位。

精准的市场定位是决定商场功败的基础和核心。首先，它明确“卖给谁?”的问题，即明确目标消费群;其次，它规定“卖什么?”的问题，是商场布局、品类规划、商品结构和商品(线)组合策略的指引和依据，是招商的原则;第三，它是品牌形象定位、营销推广、商品定价的纲领。对于家居商场而言，市场定位的关键点又可细分为三方面的定位。

①档次定位。随着城市向越来越向精细化方向发展，家居商场的档次定位越来越明晰，高、中、低档泾渭分明，各做各的生意，“老死不相往来”。北京、杭州、上海、深圳等一线城市出现了奢侈品家居商场。②业态定位。体现为在行业的纵深或宽度上寻求出路。在专业化程度越来越高、品牌同质化越来越严重的情况下，现在市场上又出现了独辟蹊径的业态。或采取切割方式，做深做精一类产品，如：红木家居商场、欧美家居馆;或寻求相关多元作宽度延展，如：“家居+建材”业态，“家居+家电+建材+家装”业态;“家具产品+家居用品+家居饰品+原辅材料配套+银行、仓库、超市、物流、电子商务”CBD业态;等等。除了超大规模的CBD模式外，多元宽度延展一般要以档次定位为基准。③品牌定位。

2.高水平的管理和卓有成效的服务能力。

家居商场要处理好“两层三方关系”，对管理和服务能力提出了更高要求。除了企业自身管理之外，还涉及两方面的关系处理：即一方面要处理与市场及顾客关系，另一方面还要涉及到与商户的关系管理。面对市场及顾客，商场要具备很强的战略规划能力、作精准的市场定位，进行科学合理的商场布局、品类规划、商品结构和商品(线)组合以及强有力的(招商)资源整合能力，必须构筑良好的卖场形象和购物环境、造就强大的品牌吸引力。对商户，则要营造和维护公平有序的经营秩序，建立健全顺畅的服务流程和约束有力的营业/作业规范;配置、培育或管理好技术过硬、服务优良的配送、安装、维修、回访等售后服务体系，作出让顾客放心可靠的服务承诺及质量保证，并切实执行到位;具备高超的推销技巧和规范服务的指导和培训能力，特别是针对家居商品独特商品特征和消费特征的推销技巧和规范服务的指导和培训能力。这需要企业具备内外兼修的素养。其中，重构组织架构、培育销售指导和培训能力、做好客户关系管理是核心。

3.高效的营销推广能力。在商场两层三方的关系处理中，商场既要注重自身品牌形象建设，同时也要引导商户搞好专柜形象建设(包括商品的品牌化)，走全面品牌化发展道路。

5.企业市场营销战略的创新 篇五

现代企业开拓新市场有多重途径，比如利用人脉关系做营销，以提供服务的方式或过程进行营销，倡导绿色环保营销，资源整合的方式营销等，这些方法都非常有效。

市场营销在考虑供求关系的前提下通过社会所能接纳的方式，提供自己的特色产品。

一、市场潜能的发掘与品牌的建立

在残酷的现代市场经济竞争中，企业要根据自己的特色和各种中介传媒等途径树立企业的形象，以最快的速度和最大范围内获得社会各界对本企业产品认同。

在树立品牌意识时，就要不断的对本品牌承担起相应的社会责任，节约资源，减少污染，增加本产品的安全程度，向消费者提供合理的满意的商品及商品服务。

企业的全体员工应竭尽全力共同合作，随时应对市场的突发事件，调整营销方案，适应市场中不同习惯的顾客和对手的竞争。

二、通过整合市场优势资源，实现企业的最大限度的增值

企业的市场营销不单单是营销部分的事情往往需要整个企业的发展模式作为战略支撑，在这个过程总要以产品的发展为载体，通过较低的投入来力图获取较高的回报，在进行产品销售或者是价值传递的过程中，使得企业通过产品的销售实现最终的盈利并在这个过程中实现企业最大化的利益。

在企业进行产品研发的过程中要注重产品的品牌效应，最大限度的开发出能够满足市场需求并且成本低廉的产品。

随着企业之间的竞争越来越白刃化和用户对于产品的需求越来越多样化，产品使用上也是越来越复杂，随着我国经济的发展人们生活水平的日益提高，我国人们对于消费的需求也在悄然的发生着变化，这就要求企业根据市场消费的需求的变化进行实时的创新以迎合消费者的需求。

所以从这个角度来讲营销对于企业是非常关键的一个环节。

对于企业来讲必须要对自身所面对的营销的环境有一个清晰明了的认识，采用合理的手段来应对营销过程中的各种威胁和挑战。

随着知识经济时代的到来品牌对于一个企业来讲发挥着越来重要的作用。

在营销的过程中产品的服务也是一个至关重要的环节，不仅关系到企业的利益也关系到消费者的利益。

所以在这个过程中要对传统的营销方式进行改变，对于传统的方式进行整合，来积极的面对市场，通过合理的应用营销手段来实现最为有效的营销，在这个过程中要对营销的资源进行重新的整合，实现产品的最大增值。

在进行企业的营销策略制定的过程中首先要对企业的营销的目标进行明确。

企业应该根据市场的现实情况，然后建立相应的营销团队、市场信息手段以及相应的管理体系，明确营销过程中各个部分负责的环节，将销售的团队以及销售的信息以及管理有效的整合起来，在借助企业综合实力的基础上，以最大的程度来占有市场，从而达到预期的营销目标。

作为企业的产品研发部门来讲只有研发制造出负荷市场需求的好产品来才能得到市场的任何最终才能够产生企业的利润与价值，作为营销部门来讲就必须深层次展现产品的优势。

通过在市场上进行宣传可以在一定程度上提高产品的知名度，能够获取消费者对于该产品一定的信任，认识到产品优秀的性能的同时也认可产品的价格。

三、转变观念建立新的有效的营销模式和体系

营销具有一定的市场规律，企业的营销部门的营销和消费者的消费心理以及消费行为都存在一定的关系，这两者是相互影响的，也就是消费者的消费行为和心里会对营销部门的营销产生一定的影响，反过来营销者的营销也会对消费者的消费心理产生一定的影响使得消费得到促进。

要了解市场的营销的规律，不仅要明确产品的消费市场有多大，还要明白市场的增长以及市场的占有率的变化，消费市场的变化以及企业的.竞争者所占有的市场的份额，作为企业的营销者要做到对这些因素了解的十分清楚。

随着市场环境的不断变化以及消费需求的不断变化，这使得传统的营销模式已经不能够满足市场变化，最为企业自身来讲要根据市场的不断变化和企业竞争对手的不断变化来改变自身的营销模式。

作为企业来讲应该以满足消费者的需求对基础，然后根据市场的变化以及消费者需求的变化，来采取相应的市场营销策略来占据市场的一定的份额。

随着产品生产率的大大提升市场已经由初始的卖方市场转变成为了买方市场，消费者的需求质量在不断的提升，消费者的需求也在朝着多层次多样化的方向发展。

作为企业的营销部门必须和企业的生产和研发部门向结合来反馈市场的需求来对产品进行适当的调整。

营销的各种因素之间不是孤立的而是相互影响的，并且企业中的营销因素和非营销因素之间也存在着千丝万缕的练习在互联网技术不断发展的今天，在营销的时间或者是方式上，都是对传统的营销方式的一个彻地的颠覆。

在这过程中要加强对于市场变化的认识，然后通过这些认识和理论来对市场营销的实践进行引导。

只有在产品上迎合消费者的需求、了解消费者的购买的动机和心里，才能够最大限度的提高产品的销售，从而实现企业既定的营销的目标。

企业的营销水平在很大程度上会受到社会经济以及文化和营销观念的影响。

在很大程度上营销的竞争不仅仅是产品本身的竞争，而且还和产品生产的成本是密切相关的。

在营销的过程中，消费者对于产品的态度并不是从一而终的，如果哪些产品具有加高的性价比或者是更能够满足其自身的需求，就会转向这些产品。

市场营销手段和技术的发展能够有效的促进经济的发展。

企业的市场营销具有一定的规律性，这种规律性体现在企业以市场的需求和消费者的需求为导向生产产品以及采用一定策略宣传产品消费产品的行为。

随着知识经济时代的到来作为企业来讲更加注重其产品文化的宣传，将企业的文化和消费者需求进行完美的融合，满足消费者需求或者是创造出消费者的需求来提高自身产品占有率的一种行为。

市场需求也就是将产品的销售的情况和当地的可能潜在的最大的消费量。

市场的营销在为企业创造利益的同时也最大限度的满足的消费者的需求。

最为企业来讲应该将产品的营销放眼更为广阔的市场来根据企业内外部的环境来制定适合企业自身的营销策略。

在商品经济发展繁荣的今天影响市场营销的各个因素是相互联系的。

所以在营销的过程中一定要做好各个因素之间的协调和沟通，通过各个因素之间的协调和沟通使得影响营销的各个因素在协调统一的作用下使得市场的营销效果达到最好。

在企业进行市场营销的过程中，首先要对企业所面临的营销的环境进行整体的分析，力图掌握整个市场的特点。

通过生产出满足消费者需求的产品并且给予消费者最大的实惠使得企业赢得消费者的青睐。

从而实现企业产品的市场占有率。

在这个过程中企业的文化对于市场营销也具有非常重要的作用在市场营销的过程因该巧妙的将企业的文化和产品以及市场的营销结合起来才能够实现效果较好的营销。

四、结语：

随着我国人们物质生活水平的不断提高，人们对于产品需求已经呈现越来越多元化的趋势。

并且随着互联网以及信息技术的发展我国的营销模式也在悄然发生着变化。

本文以此为基础对于我国企业的市场营销的中市场潜能的发掘、市场品牌的建立，市场营销资源的整合以及协调进行了研究，然后提出了企业营销创新的途径和对策。

参考文献：

[1]郭建庆.对市场营销上水平的思考与探索[J].商业文化(学术版).(12)

6.某豆丹企业的营销战略分析 篇六

㈠目标市场细分与分析

1.连云港市场

①是以餐饮行业为主的市场。该市场是豆丹食品的主要消费市场，具有消化豆丹价格昂贵缺点的能力，弥补了豆丹价格上的缺陷。从另一方面分析，对于豆丹的消费人群，应该是有一定可观收入的家庭或个人。

②是逢年过节的礼品。这是一个销售收入可观的市场。除了逢年过节，赠送亲朋好友外，有吃豆丹食品消费传统的人群还会在宴请宾客的宴会上摆上豆丹美食供给客人食用。

2.周边市场

我们主要针对的是连云港周边地区餐饮行业的中高级酒店市场、超市、旅游景点等。

连云港周边地区和城市具有和连云港地区相类似的民俗，因此，连云港玉柏旅游食品有限公司的豆丹在这些地区的销售比较容易。而豆丹的高蛋白、绿色、无污染等优点又使得豆丹具有留在并在当地市场打下一片天地的条件。除了豆丹得天独厚的优点之外，我们还可以在豆丹制作的口味上下工夫，以满足顾客的需求。此外，豆丹的加工生产，制成罐头或是速食产品又可以再超市等地方赢得一片空间。

连云港玉柏旅游食品有限公司规模小，资金少。因此要采用市场集中化策略，采用针对的产品、价格、渠道和促销策略，从而获得强有力的市场地位和良好的声誉。

①连云港市场的目标市场定为高端市场和来港游客。来港游客消费主要是旅游土特产市场。

②周边市场主要是各大城市的中高级酒店餐饮行业，以及各大超市零售单位。餐饮业主要针对中高级酒店等餐饮行业。零售的主要消费对象应该是有消费能力的中高等收入家庭或个人。

㈡细分市场评估目标市场定位

1.市场规模

玉柏豆丹是以豆虫为加工原料，虽然目前昆虫食品已逐渐在市场上占有一定份额，属于朝阳企业，有一部分消费者由于追求时尚、品位、刺激感和营养而购买食用昆虫食品，但是仍有大多数消费者的传统观念难以转变，豆丹的原材料首先给消费者产生了畏惧、厌恶的心理，使得消费者首先就消除了对豆丹购买的动机。而经济因素也同样增加了玉柏豆丹市场进一步开拓的难度。由于豆丹原材料的高成本，完全手工制作豆丹的高工资等各种成本因素，导致了豆丹价格的居高不下。普通消费者受经济能力制约，即使有消费豆丹的动机可能也会因为价格昂贵而望而却步。豆丹的高成本高价格将其市场人群局限于高消费人群，从而限制了豆丹市场拓展的范围。

2.增长潜力

玉柏利用其优势在连云港市场上建立了龙头地位，成为该行业中的佼佼者。但该企业目前生产的豆丹产品主要供应连云港本地市场，而周边市场的豆丹消费目前处于空白阶段，没有任何一家豆丹生产企业着力发展这块具有巨大潜在价值的市场。

3.竞争状况

企业不能独占市场，都会面对形形色色的竞争对手。在竞争性的市场上，除了来自本行业的竞争外，还有来自替代品生产者、潜在加入者、原材料供应者和购买者等多种力量的竞争。对玉柏豆丹来说，目前在连云港豆丹市场上属于龙头企业，行业中的佼佼者，品牌知名度和美誉度也深入当地豆丹市场。但其竞争对手的实力也不容小觑，连云港代代旺食品有限公司和连佳食品公司也从事豆丹生产加工，品牌推广和产品销路也在逐年增强。此外，豆丹作为连云港地方特色产品与其他土特产，如凤鹅等也存在很大的竞争和威胁。目前玉柏豆丹相对处于弱势，其知名度和市场覆盖率远不如凤鹅等价格相对较低，适合各个消费层次，容易被消费者所接受的产品。

本公司的主要竞争对手是生产和销售豆丹的企业，在连云港地区从事豆丹的厂家有灌云豆丹开发有限公司、连云港代代旺食品有限公司、连云港连佳食品有限公司，在周边地区有安徽阜阳特种昆虫养殖基地、临沂批发城兰桥水产商行、临沂市鑫达蝗虫绿色养殖基地等不上规模的厂家。当然，作为连云港特色产品的花果山凤鹅、板浦的凉粉、板浦的小麻饼、东海的老公鸡等也是豆丹的竞争对手。

4.获利状况

玉柏豆丹目前承包150亩豆丹养殖基地，年产豆丹20余吨，每公斤豆丹卖价450元。目前正在逐步打开周边城市市场，预计定位为蚌埠、徐州、淮安、青岛这几个市场。市场开拓时间较长，在近五年豆丹每年需求量约100余吨，豆丹年销售收入为3600万元，随着市场的逐步打开，销售收入也会逐步升高趋于稳定。

㈢目标市场定位

豆丹是一种高档的完全健康绿色的美食，吃豆丹吃的不仅仅是食物，更是一种品味，一种理念。

较之竞争对手，连云港玉柏旅游食品有限公司生产的豆丹具有绿色、无污染、高蛋白等多个特点，在整个行业乃至全国的食品行业中也是难得的。

下面我们对玉柏豆丹进行市场定位和产品的差异化分析

1.实体定位：

⑴豆丹可以成为高档的酒店和餐饮行业的特色菜肴

作为高蛋白的食品，豆丹的做法独特多样，其口味独特堪称饭桌上的一绝。而且，豆丹是一种绿色、无污染的美食，可以让顾客吃的放心，吃的安心。豆丹菜肴原是一种豆虫加工而成，虽然让人难以接受，但这也不失为其最具有特色的特点之一。豆丹的营养价值不言而喻，但同时我们可以将根据它的价值设计一把视觉锤子，给顾客一种新的想法，改变在顾客心目中的吃豆丹就是吃大青虫的这种传统的观念。

⑵豆丹是旅游特色产品

玉柏旅游食品有限公司生产的豆丹产品是连云港灌云地区的特色产品，具有浓厚的地域特色，是灌云地区文化的代表。因此，公司应该与连云港地区的旅行社合作，利用旅行社来推广豆丹这种具有异域风情的产品。在包装的过程中应该力求精美别致，可以吸引顾客的眼球，让顾客眼前一亮。

⑶豆丹是一种老少皆宜的美食

玉柏豆丹，无污染、绿色健康、口感柔滑，适合不同年龄段的人群食用，其营养价值更受到很多人的青睐。

2.企业定位：

连云港玉柏旅游食品有限公司是一个绿色环保的企业

7.新时期企业营销战略的创新 篇七

1.1 营销创新的内涵

所谓营销创新是指企业为了实现其经营目标,在营销观念、营销策略、营销方式等方面不断改革,引入新的理念,采用新的措施、途径、方法和体系等方面的创新活动,以适应社会化大生产的客观规律和用户需求的变化。

1.2 我国企业营销创新中存在的问题

目前,金融危机对我国经济的影响已经比较显著:我国经济增长放缓,整个社会的就业压力增加;我国的用电量、发电量减少;港口吞吐量下降;出口订单工业产值明显下降等。此外,我国石油、煤炭等能源业受危机的影响开始显现,表现为价格持续下跌、产能缩减等。

1.2.1 市场信用风险叠加

在电力需求增加,电煤供应不足的情况下,各省都对电煤供应出台了有关规定,加上运力的限制,省内煤炭外销数量减少。这种状况加剧了营销信用风险。原因在于己建立起来的客户群均是煤炭企业在困境中形成的患难之交,市场改变后,随着保障供应能力的减弱,势必影响到双方长期合作的基础。因而,再次遇到市场逆转时,销售成本必然增加,同时过快的生产能力上升还会使得煤炭企业有重遭困境的可能。

1.2.2 煤炭质量有所下降

与总的煤炭品种需求增多和质量要求提高相反,由于近一两年煤炭供应偏紧,客户的要求降低,形成了卖方市场。用户在价格和质量上往往不再过多计较,企业生产的煤炭质量开始下降。供方质量如不出现严重超标,客户一般不进入纠纷处理程序。其实,出现这种问题应该引起煤炭企业的警惕,失掉信誉就等于失去了市场。从企业经营的角度,从发展和合作的长期性出发,营销环境的变化不能影响到商品的质量,共需双方还应着眼于长远,共谋发展。

1.2.3 运输能力制约严重

当前,运能短缺严重制约煤炭企业的发展,同时也制约市场的完善。由于运输能力有限,各煤炭企业都加大了地销和水运数量,即便如此,也无法平抑铁路运输能力的缺口,因此,营销策略的制定不容易落到实处。近两来年,由于运力紧张,为保电煤,铁路“煤炭抢运”已启动两次,虽然产生了积极影响,但“保”与“弃”的矛盾越来越突出,越发显现出其“不得而为之”的无奈。公路治超,再加上燃油价格持续上涨,运输费用大幅度增加,电煤公路运输必将受到严重影响和制约。

2 加强企业营销创新的措施

2.1 创新营销观念

21世纪,煤炭仍然是不可替代的重要能源,煤炭供需将保持基本平衡。中国是世界上少数几个一次能源以煤为主的国家,在一次能源消耗中煤炭占70%,石油与天然气占20%。由于中国富煤缺油,在相当长的时间内一次能源以煤为主的格局不会有太大的改变。我国煤炭产量能够满足市场的需求,行业发展前景十分广阔,这无疑给不断发展的煤炭企业提供了良好的机遇。因此,我们要创新营销观念,继续做好煤炭市场的培育和扩展,在煤炭工业持续发展的大环境下,及时调整好产销关系,生产适销对路的煤炭品种,使煤炭在国民经济建设中发挥出应有的作用,促进煤炭工业向新的水平迈进。

2.2 加强关系营销

2.2.1 转变观念,改变用户的角色

煤炭企业要摒弃只把用户当作讨价还价的对手的落后观念,要与用户坦诚相见,对有争议的要及时沟通,要贯彻“双赢”原则,利益均沽,共谋发展。

(1)建立用户数据库,实施数据库营销

企业通过收集积累有关煤炭用户的各方面信息,经过处理后,建成用户信息数据库,可以借此准确寻找目标客户,详细了解每一客户对煤炭产品特性的要求,保证按需生产、按需供货,降低营销成本,提高营销效率。利用数据库还可以常保持与用户的沟通和联系,了解其需求变化,及时调整营销方案,有效防止客户流失。

(2)完善营销服务系统,实施服务营销

关系营销离不开优良的服务。服务是随同产品销售给顾客提供的附加利益,特别是在煤种、煤质、价格不相上下的时候,服务是争取新顾客、保持老顾客的必要手段。国内、外市场调查表明,顾客满意率50%来自于服务。煤炭企业必须克服过去的“官商作风”和一锤子买卖”的落后观念,“想用户之所想,急用户之所急”,提供富有人情味的高效率、高质量的服务。

(3)建立情感联系渠道,实施感情营销

企业的产品能否销售出去,不仅与质量、价格等有关,也与用户的情感联系相通。只有打动顾客的心、赢得顾客的爱,才能顺利地把产品销售出去。关系营销要求煤炭企业与用户之间不仅要建立购销渠道,而且要建立起情感交流渠道,加深双方的情感联系,培养用户对企业的信赖。

2.2.2 建立与供应商和运输部门的合作关系

煤炭企业要有效地实现对用户需求的满足,离不开供应商和运输部门的协助、配合。从煤炭生产与供应商的关系来看,供应商提供的材料、设备、服务等状况直接影响到煤炭产品质量、成本、价格、生产的安全性与稳定性等方面。从煤炭销售与运输部门的关系来看,多数煤炭企业的产品需要远距离大范围运输才能销售出去,路、矿协作状况直接影响到煤炭企业进入市场的程度。

鉴于此,煤炭企业只有以兼顾本身利益、供应商和运输部门的利益为出发点,与其建立起紧密的互惠互利的合作关系,才能得到他们的支持和配合。煤炭企业与供应商及运输部门之间的关系不能仅仅停留在利益关系上,而要进一步发展成为同谋共事、利益共享、风险共担、互通有无的合作伙伴关系,必要时组成一个有效的关系促销网络。在此基础上,使用户得到满足,使煤炭企业、供应商、运输部门互惠互利,共同发展。

2.3 创新营销人才

营销企业的营销活动主要由营销人员来完成,营销人员也是创新的重要主体,营销人员的素质直接影响着企业的营销业绩和经济效益。营销人员既是市场的开拓者,又是信息的传播者;既是企业形象的代表,又是消费者的忠实伙伴。通过营销人员的工作,可以把企业和消费者紧密地联系起来。

营销人员首先必须具有强烈的事业心,充分认识到营销工作的重要性,并把它作为一项崇高的事业,乐于为营销奉献,要了解自己企业规模与发展的历史,以便更多地与用户进行交流,宣传自己的企业。其次是要掌握市场营销知识和煤炭质量指标的含义,善于分析市场、研究市场,并对变化莫测的市场进行预测,从而提出建设性意见。同时,还要熟知煤炭质量指标的含义,诸如空干基、收到基、无水无灰基的含义,灰分、挥发分、硫分、发热量、灰熔融性、固定碳等概念的含义等等。再次是要了解自己的产品和竞争对手的产品,从而得知自己的产品在某一行业中有哪些优势和劣势,与同一市场的其它煤炭企业的产品进行比较,有哪些参与市场竞争的能力。

2.4 突出区位地理优势

地理环境对于煤炭资源开采企业来说,具有特别重要的意义。企业所处的地理位置,不仅影响产品的运输,而且决定了煤炭储量的大小、煤层的赋存状态、开采的难易程度和煤炭内在品质的好坏,直接关系到企业的生存和发展。

平煤集团地处河南省平顶山,位于河南省中南部,是新中国自行开发设计建设的特大型企业,我国重要的煤炭产地,紧邻工业发达且严重缺煤的华东地区,靠近日本、韩国、这二个世界最大的煤炭进口国家。铁路、公路交通便利;通过京广线可直达中南缺煤省份,同时利用长江黄金水道,煤炭产品可通过海运抵达华东、东南沿海地区。优越的地理位置及国内运输条件的日益改善,使平煤集团在煤炭产品运输方面享有优势,煤炭运输成本比其他内陆省份低,与山西省矿井相比,吨煤可减少运费70元以上,这是公司降低煤炭产品总成本,增加公司产品的竞争能力和盈利水平的重要因素。

摘要：煤炭企业市场营销是一项涉及到方方面面的系统工程,既要对营销环境进行研究,如用户、竞争者、政策、经济等,又要对企业内部进行研究如产品、价格、企业实力,生产现状等。煤炭市场形成后,市场成了企业生存发展的空间。市场经济规律要求煤炭企业必须树立全新的营销观念,进行营销战略创新,积极开展市场营销活动,去研究市场,开拓市场,满足需求,谋求自身的发展。

关键词：新时期,营销战略,营销创新

参考文献

[1]赵志国.煤炭市场营销策略.河北煤炭,2008,05.

[2]纪志斌.煤炭市场的营销策略.企业家天地,2008,12.

[3]李进朋.煤炭企业客户关系营销策略.煤炭经济研究,2008,09.

8.小家电的战略营销模式 篇八

·小家电企业：两极分化，大企业好上加好，小企业死中求活。

·小家电市场：一、二级市场过度竞争营销成本巨大，三、四级市场开发不足营运成本巨大。

·小家电产品：产品毛利较低且功能浮夸，价格支撑能力不足从而过度依赖新品。

·小家电渠道：渠道成本高，单店销量下降，经销商都是老面孔，厂商博弈加剧。

为什么家电蓝海的小家电行业迅速变成了红海?要回答这个问题，我们需要了解什么是小家电行业营销能力的本质、怎样才能在行业中找到与自己发展匹配的模式。当前，小家电企业应该如何落实自己的营销战略?是默默“潜伏”苦练内功，还是打破现有营销模式，伺机突围?

现在营销的核心问题不再是4P的简单组合，而是要从战略层面重新规划营销，用“优势+效益”的眼光来审视自身营销体系的模式与当今行业的变化是否匹配，战略决定模式，模式决定优势。未来衡量一个企业能否在竞争中胜出的关键要素在于，谁能构建更贴近行业竞争格局的模式，在这个模式上更有效率地配置资源，或者最大程度地占领市场。

对小家电行业的渠道营销模式进行剖析，我们会发现所谓厂商博弈不过就是在两种资源配置模式下相互对市场资源和市场话语权争夺的结果，苏宁、国美等企业的加入只是让这个游戏多了一个玩法，而非导致渠道模式变革的根本。

小家电市场的四个发展阶段

第一阶段：大户主导，散户补充

小家电行业发展初期，中国还是巨大的买方市场，渠道类型单一，终端覆盖能力不足，原有的百货渠道是产品分销的主力渠道，经销商大多为国有五交化公司、工贸公司、百货公司等批零兼营的大户。厂家的销售人员数量稀少，不了解当地市场，必须要依托客户渠道进行有效分销。在这个阶段中国小家电行业，乃至中国的家电行业都是同一个模式，那就是依托大户进行销售，对客户的要求就是有完善的分销渠道和充裕的资金，说穿了，市场上就那么几个客户，拿下客户就是拿下市场，谁和客户关系铁，谁就能最有效率地进行分销，厂家对于市场无投入、无管控、无推广，也没有指标要求。

随着市场经济的发展，家电批发市场成为家电销售的另一个主渠道。以二级经销商和散户为主，他们不断弥补和蚕食因大户能力不足、意识不强、辐射范围不够所让出的市场区域。由于增长的需要和客户能力的不足，厂家开始逐步介入市场的管控当中。但这时的主要工作仍然是市场开拓，小家电企业之间没有过激的摩擦，大多数企业都存在营销重心过高，无法深入区域市场的问题，只有部分优秀的企业开始审视自身的渠道结构，注重开发区域市场，看到市场上的巨大空白，对规模的渴求促使这些企业开始重新梳理自身的客户结构。这些企业就是我们能够看到的美的、格兰仕等明星企业。

可以说，这个阶段是中国的民营小家电借计划经济体制的“鸡”来生自己的“蛋”。

第二阶段：群雄并起，终端为王

在这个阶段，原有的分销体系彻底成为企业成长的障碍，大而无当，思路老化，将销售人员不放在眼里，厂商博弈的过程中产生了大量的资源消耗。由于分销渠道效率低下，大量的小家电企业却没有修整自身的客户系统，所以止步于此。而小家电企业之间的差距也就是这时拉开的。在这个时期，美的、格兰仕等一批优秀小家电企业开始从二级客户中选拔有思路、有资金、有企业归属感的成员进行专业化培训，力图扭转因为大户的衰落而导致的市场分销效率低下。因为有厂家的介入，大量的专业客户开始出现，根据小家电产品特性的不同，这些客户也表现出了不同的专业能力，生活类家电，如微波炉、电饭煲等产品更强调客户在终端推广和演示的能力，季节性家电，如电暖气、电风扇等更加强调客户自有资金实力，二级渠道回款能力和多点密集分销能力，厨房家电如“烟灶热”等更加强调客户的售后服务能力，在厂家的要求下，整个小家电分销体系开始分化，出现专业类客户，彼此之间产品、区域交错，群雄并起。

麦德龙、家乐福、沃尔玛等洋超市登陆中国更加加剧了客户之间优胜劣汰的过程，也使得客户的专业性有了进一步提升，出现了专门操作某个系统的专业经销商。而随之而来的就是苏宁、国美，包括现在基本上已销声匿迹的“中永通泰”等，中国家电市场终端化在一夕之间来临。多数厂家在这个变化面前没有积极主动地应对，仍然依托客户进行分销，殊不知，由于卖方市场的形成，这时市场资源配置权已经从厂商转移到终端，抢占终端，直面消费者才是这个时期的王道。而美的的小家电在这个时期，随着终端的普及在消费者心中形成了较大的影响。方太、老板、帅康、AO史密斯等企业原本在批发市场和超市已经无法生存，但是由于家电连锁的兴起，原有的分销策略变成了高(成本)开高走(销量)，高(形象)举高打(促销)，一举扭转了原有颓势，在消费者心目中树立了高端品牌的形象，使同类其他企业至今无法超越。

这个阶段是终端为王的阶段，进场费、展柜费等名目繁多的费用种类也走入到行业的视线，许多企业对其深恶痛绝，但是殊不知这是行业发展的必然结果，谁能最有效率地配置资源，谁就能对资源有更大的掌控权，哪个终端可以贴近消费者，哪个终端就可以胜出，哪个企业与终端可以无缝对接，哪个企业就可以做大。

这里我们再看一下海尔的案例。海尔工贸是形式上属于海尔集团的独资企业，其销售模式基本上属于体内循环，资源自生。其终端渠道类型相对来说比较单一，即家电连锁+超市连锁+专卖店系统，但是海尔家电的销售额却一直在国内稳居老大位置，这得益于海尔与国美和苏宁分别成立专属的对口部门甚至合资联采中心，并在这个机制和制度上进行全面对接。

第三阶段：竞争趋稳，厂商共建

终端成本日渐升高，经销商成分五花八门，经营利润逐步走低、终端价格一路跳水。由于家电连锁的快速扩张，行业新进者的轮番资源轰炸，曾经是黄金行业的小家电也成为价格战的焦土。美的和格兰仕的价格之战直接导致整个行业第三名以下的企业集体退出。这个时候，终端、经销商和生产者都开始冷静面对市场上的变化，开始关注于自身的经营，但是由于价格与成本之间的利差不足以支持各自的发展，厂商之间出现了二次博弈，相互之间开始就成本主体、市场主体等问题进行探讨和争论。

也就是在这个时期，家电连锁企业经过几年的发展初具规模，其话语权越来越大，导致家电厂家和经销商的终端经营成本也逐步升高，厂商利益受到挤压，这个阶段厂商既有着

共同的“敌人”，也有着各自的算盘，大部分企业在这个时期遭遇了成长的天花板。在这个问题上美的开始重新认识客户价值，提出了厂商价值一体化，将经销商的利益与美的利益在理论的高度进行了统一，强调经销商想要发展必须与美的同步发展，共同面对渠道变革。这个时期美的小家电再次将经销商的培育作为营销战略的重点内容，对于经销商的培养不再只关心其硬件实力和通路能力的壮大，而是更加注重在市场操盘能力和售后服务能力等方面的提升，指导经销商不但要从市场运作中找利润来源，也要在经营管理中压缩成本，提高效率。

我们再看一个殊途同归的案例，中国豆浆机的单品之王——九阳。

九阳公司最为行业所称道的是其培训能力，为什么九阳能够通过培训别动队成功?原因在于豆浆机新品是完完全全的拓荒产品，必须通过终端演示进行消费者教育，购买行为从认知开始，这就要求九阳的销售人员、经销商和终端促销人员有超出同业的说服能力和展示能力。谁的能力越强，谁的资源掌控力度就越大，资源使用效率就越高，九阳就是以这个标准为核心，在终端开始了培训——认知——购买三位一体的循环工作。

这里我们就可以看到，战略决定模式，模式决定效率，无论是渠道为王还是终端领先，或者展示能力强大，背后都是企业通过某种营销模式来实现最优资源配置这个核心命题。

第四阶段：合资合营，渠道下沉

我们承接美的案例进行分析，是不是厂商价值一体化就是厂商之间最佳合作模式，是不是实现专心专营就是小家电资源配置最优方案呢?答案显然是否定的。

通过厂商价值的诠释，美的与其经销商的合作关系再次从博弈状态转变为相互配合的共赢模式，共同开发市场，市场资源共同投入。然而厂商博弈的问题并没有根本解决，其关键要素在于，随着市场竞争的加剧，国美、苏宁开始巨型化和垄断化发展，导致厂商的分销成本成倍提升，分销效率急剧下降，同时一、二级市场竞争加剧，三、四级渠道下沉成本巨大，在这样的竞争态势之下，经销商并不情愿去做具有未来意义的工作，而是更愿意去提升当前市场和渠道的销量。2005年美的就试图在美的制冷集团推广合资公司模式，2008年，美的日用电器集团掀起了一轮更大规模的合资公司建设工作。

未来的营销模式

小家电渠道模式的演进方向

通过对美的营销模式，尤其是其渠道模式发展历程的梳理，我们可以清楚地看到其中相当清晰的逻辑关系与发展脉络，可以得到如下结论：

1竞争环境与规则变化催生营销模式创新。企业规模越大，竞争环境越激烈，生产企业对经销商的依存度越低；市场渗透率越高，市场终端化越明显，生产企业对经销商的依存度越高；在一、二级市场小家电竞争环境日益激烈，三、四级市场却在多项宏观和微观的政策因素刺激下，显得方兴未艾，开发渴求度越来越高，同时家电渠道的批零结构开始向纯零售发展，企业越来越需要经销商的支持，但是经销商越来越支持不住，这也就造成了部分中小企业越想找经销商，越是找不着经销商，越是依赖经销商，越对市场失控的现状。这也给中小企业经营者一个大难题，不砍掉现有经销商，市场无法启动；砍掉现有经销商，市场无人接盘的尴尬。所以，在行业发展初期，经销商实力占主导地位的时候，企业都充分借助经销商力量开拓市场，当市场竞争达到一定程度，各个厂家开始不约而同地回收市场管理权限，开始直面终端。

2竞争环境破坏经销体制。竞争环境越激烈，行业毛利越低，越是破坏当今小家电行业主流的经销体制，这是因为微薄的行业毛利加速破坏了经销制的三个不确定性，使其弊端充分显现。

3合资公司是小家电行业必然的销售模式。合资公司在其模式上有着比代理制先天的优越性，具体表现在以下几个方面：

·消除厂商在代理权上的不确定性。合资公司模式可以彻底消除厂商之间在代理权不确定性上产生的风险，工厂和经销商彻底成为一个整体。

·人员本土化，合资公司业务人员直营终端，降低分歧，提高效率，压缩成本，快速反应。合资公司因其本土化操作，可以最大程度地保证人力资源的充沛，密集式地覆盖市场。

·融资能力进一步加强。因为是合资公司，有实体工厂作为资信保证，合资公司的融资能力要强于一般商贸型企业，摆脱经销商融资难的问题，解决小家电企业加速过程中的资金瓶颈问题。

·在资源配置效率上有着代理制无法比拟的优势，合资公司因其资金自有，自负盈亏，在资源配置上决策效率高，费效比高，配置模式更加贴近一线市场，操作终端的能力远远强于其他厂商合作模式。

几种有效的合资公司渠道模式

独资公司模式，工厂独资的销售公司。优点在于执行力强，弱点在于无法整合社会优质资源，并且由于都是自身资源，工厂风险与管理成本呈线性递增，而且无法调动职业经理人的积极性。

双方合资模式，工厂与职业经理人合资，没有经销商介入，直营市场。优点在于能够充分调动经理人积极性，缺点在于没有经销商介入，合资公司必须从无到有，自建组织和营销队伍，面临管理和销售的双重压力，初期启动艰难。

三方合资模式，工厂、经销商和职业经理人三方入股，经销商为大股东，工厂派驻财务对接业务，职业经理人操盘。其优点在于三方的利益成为一个共同体，积极性都有保证，同时由于是在经销商现有业务的基础上进行嫁接，起步速度快；缺点是三方介入在管理和业务处理过程中会将简单的事情复杂化，涉及到一系列站队的问题。

反向合资模式，多个经销商与工厂集资成立大型合资公司，反向入股工厂，将优质经销商与优秀职业经理人一并绑上企业的战车，所有销售工作在合资公司完成，代理商仍操作原有业务，但是因为销售公司为股份机制，极大地降低了厂商之间的博弈，也避免多个合资公司给工厂带来的管理挑战。

合资公司是一种厂商合作模式的创新，是国内小家电行业发展到一定阶段的必然产物，我们看到空调行业已经先行迈出了这一步。