成本领先战略案例分析

成本领先战略案例分析（共10篇）

1.成本领先战略案例分析 篇一

富士康成本领先战略分析

简介：

富士康（FOXCONN）品牌是台湾鸿海集团1985年创立、1987年在全球22个国家注册的;当时已有十年历史、以电脑连接器代工业务为主的鸿海公司，面临着加工业愈来愈激烈的竞争及不断下降的利润率，为开拓海外市场而注册创立了富士康（FOXCONN）这个品牌；富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业，是台湾鸿海公司在大陆建立的全资子集团公司。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有90余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。连续8年雄居大陆出口200强榜首；2010年位居《财富》全球企业500强第112名。

施行成本领先战略的措施：

1、有效率的规模发展

⑴稳固生产能力:能力与产能的确保，使它能打造最佳的成本优势。

⑵零件内置化，垂直整合： 零件内置比例30%，形成明显的成本优势。

⑶提供客户完善的服务：认清自己在全球价值链中的位置，掌握全球产业发展趋势，整合集团力量，不断强化优化，发挥全球营销综效。

2、结合研发与生产

⑴及时快速的整合服务。

⑵技术力量：日不落研发（美、日、中国台湾及大陆）研究团队全球近万人，每年取得1500减专利，发挥总部集团军的价值。⑶模具设计力与速度：模具工厂6万人，近7000位模具人员，48小时提供样品的快速研发、开发模具，六周投产。

3、降低成本

⑴重视工业园区的选址：①布局大陆是降低成本的基础，以中国制造的优势挑战全球最低成本。IT代工企业的产品成本通常会精确到小数点后第二位，任何成本构成的变化都会对企业利润造成一定影响。由于人力资源成本暴增，“涨薪”仅仅2个月，成本增加了近1亿元，富士康渐渐开始把园区迁至人力资源成本低的内地二、三线城市，如郑州、廊坊、太原、营口等。②时间与距离的成本，选择适当地点设发货仓及掌握成品组装线时机。

⑵采购、加工及测试成本低：采购材料时，大量购、多家比价；加工时，避免待料、降低库存、减少搬运、减少设计变更、减少损耗及有效利用人力；测试产品时，一起避免了高价低用、闲置及重复测试。

⑶具有很强的讨价还价能力：因其具有极大的规模、强大的制造竞争力及产品质量保证，使其在面对大客户（如苹果、诺基亚等）时，能够不卑不亢，与之抗衡。

⑷强大的模具设计能力、强化的标准制程使其具有低成本优势。

⑸费用低：除了以上所提及的各种成本外，它还有较低的固定成本，严审投资必要性及以租代买；极有效率的管理，强调执行能力整合，大大将低了运营成本。

优势：

1、设置市场进入障碍。低廉的成本优势，让鸿海集团给潜在竞争者进入设置了较高的进入障碍；使其具有进行价格战的良好条件，使竞争对手在竞争环境中不能获得利润或只能保本，但鸿海仍可盈利。

2、降低替代品的威胁。低成本战略使鸿海在与其他对手竞争时，仍可凭借其低成本的产品、服务，稳定自己的顾客群体，保持巩固现有的竞争地位。

3、加强与供应商的合作。由于成本低，使鸿海比对手有更大的原材料、零部件等价格上涨的承受能力，能够在较大的范围内承受各种不稳定因素所带来的影响；由于原材料需求量大，可与供应商建立长期稳定的合作关系。

4、使鸿海能保持领先的地位。其成本远低于同行业对手的成本，可确保鸿海无论在行情好、一般还是低迷时均能生存，从而不断扩大市场份额，保持领先地位。

风险：

1、成本领先优势丧失几率增加。原材料价格上升，中国制造低成本优势逐步丧失；人民币升值，中国电器出口减少，订单减少。

2、附加值低，利润空间不大，创新不足。

3、行业竞争加剧，市场份额被挤占、利润空间被挤压。符合的适用条件：

1、所处行业的企业生产标准化产品，价格竞争决定企业的市场地位；

2、实现产品差异化的途径少；

3、客户转换成本低，倾向于购买价格最优惠的产品。

2.成本领先战略案例分析 篇二

一、沃尔玛的成本领先战略内容分析

(一) 沃尔玛的低价策略

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的企业宗旨, 实现价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。任何一间沃尔玛店都贴有标语“我们争取做到, 每件商品都保证让您满意!”沃尔顿曾说, “我们都是为顾客工作”。沃尔玛推行“一站式”购物新概念, 顾客可在最短时间内以最快速度购齐所需商品, 这种快捷便利的购物方式吸引了消费者。

(二) 沃尔玛突出的供应链策略

沃尔玛根据商品类型选择相应供应链管理战略, 对功能性商品采用效率型供应链, 对创新性商品应当采用反应型供应链, 以实现供应链与商品类型的战略匹配, 利用网络供应链管理的优势开辟零售市场。沃尔玛与供货商是合作的关系, 沃尔玛与供应商之间共享销售数据, 甚至帮助企业搞市场调研, 设计产品。当别的超市还在等新产品的供货时, 沃尔玛已在热销这种新产品了。

(三) 沃尔玛的会员制策略

会员制是一种新兴的零售形式, 山姆会员商店是沃尔玛经营的一大特色, 实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式, 沃尔玛和消费者都可以从中获取许多利益。此外, 沃尔玛对各项公益事业的大量的长期投入和捐赠等给广大消费者带来良好的企业形象。沃尔玛针对不同的目标消费者, 采取不同的零售经营形式, 分别占领高、低档市场。

二、沃尔玛成本领先战略的措施分析

(一) 从厂家直接进货以降低购货成本

低价策略是沃尔玛一直坚持的经营方针, 沃尔玛从供应链源头———采购环节上实行全面压价策略, 减少一切不必要开支, 在供应商那里为顾客争取利润。沃尔玛绕开中间商, 从厂家直接进货, 节省3%-4%的中间费用。与供应商结成战略伙伴, 沃尔玛对于货款结算采取固定时间决不拖延的做法, 虽使沃尔玛冒一定的风险, 但保护了供应商的利益, 激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性, 保证了沃尔玛的最优惠进价, 大大降低了购货成本。实行从厂家直接进货, 使采购成本降低了2%-6%。沃尔玛尽量由总部实行统一进货, 特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品, 如可口可乐、柯达胶卷等, 沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同, 由于数量巨大, 获得的价格优惠远远高于同行, 形成他人无法比拟的低成本优势。沃尔玛通过帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等, 辅助供应商实现最低成本, 从而提高收益率。

(二) 计算机联网以提高企业运行效率

在沃尔玛总部, 高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联接, 商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑, 再由电脑进行分类统计。当某一货品库存减少到一定数量时, 电脑会发出信号, 提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后, 送往离商店最近的一个发货中心, 再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。这样, 从商店发出订单到接到货物并把货物提上货架销售, 一整套工作完成只要36个小时。这保证了它在拥有巨大规模的同时仍保持高效。沃尔玛有80000多种商品, 为满足全球4000多家连锁店的配送需要, 沃尔玛每年的运输总量超过780000万箱, 总行程达65000万公里。

电子数据交换系统 (EDD) 的安装使得供货商可以通过该系统接受订单并与沃尔玛进行双向沟通, 并与供应商分享信息, 从而建立起伙伴关系。比如说, 皇后公司和沃尔玛的合作。两公司的计算机进行联网, 让供应商随时了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况, 据此调整生产和发货效率, 降低成本。为了配合电子扫描系统, 沃尔玛早在20世纪80年代沃尔玛就建立起自己的商用卫星系统, 总部在1小时内可将全球门店的库存商品盘点一遍, 使得公司可每天收集和分析销售数据, 避免存货过剩和降价促销的情况。沃尔玛的配送网络可总结为“归集———分散”的两步走方式。沃尔玛自己的配送中心, 共110家, 每家配送中心面积10000平方米, 平均每个配送中心可同时为30辆卡车装货, 为送货的供应商提供135个车位。配送中心内部实行完全自动化, 从最初接到货物需求单到商品发出, 货物补充过程的起点在结账台, 信息从这里通过卫星传送到沃尔玛的总部或配送中心, 一般不会超过48小时, 大大提高了库存周转率, 缩短了商品储存时间。约有87%的货物是从配送中心运送到各个分店, 这样, 沃尔玛和它的供货商都减少了存货成本并增加了销售额。

(三) 统一配送以降低运输成本

沃尔玛自身拥有车队, 统一配送, 有效降低了运输成本。物流链条中, 运输环节是最昂贵的部分, 运输车队省下的成本越多, 整个物流链条节省的钱就会越多。沃尔玛采用全球定位系统来对车辆进行定位。在任何时候, 调度中心都知道车辆到什么地方了, 离门店还有多远, 也可以了解到某个产品运输到了什么地方了, 还有多长时间才能运到门店, 沃尔玛可精确到以小时为单位。辅之全球定位的高科技管理手段, 保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛各店铺从向总部订货到实现补货, 仅需2天, 而竞争对手需要4-5天。配送成本占沃尔玛收入的2%-3%, 竞争对手则需要4%-5%。

(四) 实施节俭措施以控制日常管理费用

在行业平均水平为5%的情况下, 沃尔玛的管理费用仅占销售额的2%。沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施, 如办公室不置昂贵的办公用品和豪华装饰, 店铺装修尽量简洁, 商品采用大包装, 减少广告开支, 鼓励员工为节省开支出谋划策等。沃尔玛高层一贯保持节俭作风, 首任总裁山姆与公司的经理们出差, 经常几人同住一间房, 坐飞机也只坐经济舱。沃尔玛一直想方设法将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平, 使沃尔玛在日常管理方面获得了竞争对手无法抗衡的低成本优势。沃尔玛对待其员工———“助手”的方式是其成功的最重要因素, 鼓励员工发表个人意见。员工提出了许多简化、改进和减少工作的意见。1993年, 超过650条建议被采纳, 预计节约了8500万美元。如果员工能将自己分店的损耗控制在公司目标之下, “损耗控制激励计划”还会为他们提供一年一度的奖金。沃尔玛评估的损耗成本大约为销售收入的1.7%, 其他直接竞争者的平均水平是2%。

三、沃尔玛成本领先战略的优势分析

(一) 采取成本领先战略带来了管理方面的优势

沃尔玛业务能迅速增长, 是基于节省成本的竞争优势、领先的信息技术、无与伦比的物流配送系统及稳定双赢的供应链管理方面取得的巨大成就。丰富的生产经验积累和低成本管理经验, 与原材料供应方面的良好联系和政策优势等因素, 从而获得低成本、低价格, 在获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润, 或建立进入壁垒把竞争者拒于市场之外。企业充分利用领先优势, 选准时机, 打好“价格战”。

(二) 采取成本领先战略带来了良好的经营环境和企业文化

在成本控制中, 成本领先战略的实施涉及到企业的方方面面, 要求全员参与, 沃尔玛的员工被称为“合作者”或“同事”, 进而营造一种注重细节、精打细算、讲究节俭、严格管理、以成本领先战略为中心的企业文化, 激发全员的团结精神和为沃尔玛工作的积极性, 从而做到不断创新, 追求卓越。沃尔玛的工作人员都是以多劳多得来计算薪酬, 他们之间以合作伙伴相称, 一起提高工作效率, 得到可观的薪酬, 自然心情就美好, 为企业的环境和文化做了很好的铺垫。

(三) 采取成本领先战略带来了沟通的优势

对于沃尔玛连锁超市, 需要一个良好的信息与沟通系统以提高内部控制的效率和效果。沃尔玛利用高效运转的配送中心和先进的信息系统, 供内部分店使用, 且与供应商共享, 及时与供货商结算货款, 取得供货商的信任与合作, 实现双赢。沃尔玛信息系统的组建过程, 从董事到部门主管, 全部参与, 使得投入的人力、物力和资金叹为观止, 收到的效益也是令人咋舌。由于真正做到成本领先, 故能对消费者真正实施“天天省钱, 薄利多销”。消费者对沃尔玛的普遍评价:尊重顾客、理解顾客赚到的每一分钱都不容易, 因此要让他们买到的每一件商品都物有所值。沃尔玛天天低价符合大部分消费者心理。

3.成本领先引领战略规划升级 篇三

如今的家电市场依然是一片“红海”，如何打造属于自己“蓝海”的核心竞争力，奥克斯集团重点从成本领先、差异化、集中化、风险管控四个维度做努力：企业在成本或价格上的所有差异，都是源自数百项活动的最后结果。这些活动都是围绕整个价值链展开，包括开发、采购、生产、销售多个环节，能否取得成本优势，就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效率，特别是引进了行业一流的专家人才，开展了工艺改进、新技术、新材料的应用，以及供应链的整合i同样，差异性来自企业选择哪些活动，以及如何进行这些活动，产品差异化着眼于提高研发技能水平，走产品差异化竞争道路，保证产品市场领先；集中化体现在当企业的赢利潜力超过行业的平均赢利水平时，企业可以借此抵御各种竞争力量的威胁。因而集中化战略具体有两种形式：一种是成本集中化战略，即在细分市场中寻求低成本优势：一种是差异集中化战略，即在细分市场中寻求差异化优势；风险管控方面发挥财务管理职能，强化预算管理和费用审计，完善监督体系。这些方使奥克斯集团战略规划升级得以实施。

人才战略——发展之基 奥克斯集团通过特有的八大素质模型严把人才录用关口，将学习氛围植入人才梯队建设之中，形成良好的绩效激励体系，建立畅通的人才晋升通道，坚持“刚性集权、有序分权、充分授权、科学用权”十六字方针不断完善授权体系。最终通过薪酬体系的调整，以加薪增效、岗位珍惜度提升为原则，考评优秀人员以加薪、年终奖为导向，向出色、优秀的员工倾斜，使其更具弹性和竞争优势；全面采用激励绩效，不放弃末位淘汰制，保持适当的压力与活力，最终实现人才的合理流动，加强人才梯队建设，能者上、庸者让、平者下。

产业升级战略——发展之途 秉承“多元化投资、专业化经营、资本化运作、品牌化发展、创新以持续”的理念，奥克斯产业升级战略总的原则是：立足主业，适度多元化，即立足电力、家电、通信三大制造业，在扩大规模、提高知名度的基础上，进行产业转型，积极向地产、医院、投资等领域发展。按照主动性、可控性和渐进性原则，结合国内外资本流动和产业走势变化，完善适度多元、相对专业的产业发展规律和投资策略。

一方面要把所有的现有资源用足用好，充分利用机会挖掘新的经济增长点，讲究创新；另一方面也要讲究适度，强调稳健，在增长和风险中间掌握平衡，既要把握发展机遇，又不能不顾风险而失掉原则。

国际化战略——发展之果 奥克斯要开阔视野，主动国际化，把自己的发展放到世界范围内进行评估，要经得起国际竞争的考验，这是由奥克斯的愿景“把奥克斯的产品卖到世界各个角落，让奥克斯成为世界知名品牌”所决定的。

奥克斯始终在强调：企业内部资源要与外部环境要素相匹配，通过瞄准国际、全球融智来逐步实行人才国际化：通过OEM、销售自有品牌和海外并购为手段推进渠道、网络国际化：通过主动走出去来逐步实现技术国际化、资本国际化与品牌国际化。

4.成本领先战略案例分析 篇四

针对苹果皮事件，行业外人事可能会认为那只是一个偶然事件，其实不然，行业内人事早已在各种场合公开呼吁，如果中国的基本药物招标制度不进行改革，仍然是价低者中标，将会有很多药厂不惜铤而走险，以超低价中标，然后以检查合格的“假药劣药”进行供货。而那些带有强烈社会责任感的企业家，宁可放弃基药招标的巨大市场诱惑，也不愿违背个人良心，以假冲真，以次冲优，用他们的话说：“让价格再低一会儿！”，此话背后的意思就是药品价格最终回到正常，因为假药劣药是不可能长久的。

蜀中制药的老板安好义被行业人事誉为“普药大王”，他曾有两句经典名言，一条是“金杯银杯不如老百姓的口碑，蜀中药业只做老百姓买得起的放心药！”，另外一条是“我可以保证，如果哪一家药厂的药价比我的低，百分之百肯定是假药！”，

他后面这句话曾经让我猜出两重含义：第一，蜀中的成本领先战略已经做到了极致，不可能有比他们更便宜的真药；第二，蜀中采用的是劣质药材，生产的药品已经是劣药了，如果比他们的价格还低，那就不是真药，也不是劣药，只可能是假药。现在，我只能说我猜错了，他这句话背后的含义应该是：我都是生产的假药，如果比我的药品价格还低，那只能是假药中的假药了，呵呵。

5.战略成本动因分析的论文 篇五

成本是多重成本动因共同作用的结果，没有一种成本动因会成为企业成本地位的唯一决定因素。尽管可能某一个成本动因对一类价值活动的成本产生最大影响，但若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本。这种相互作用体现为各战略成本之间相互加强或相互对抗，共同作用于企业的总体运营成本，其效果体现在企业总成本的高低。企业应在发展战略分析的基础上，分析各战略成本动因之间的相互作用，避免相互间的抵触，充分利用成本动因间相互加强的效果，找出处于主导地位的战略成本动因，进而对现实系统行为状态进行评价和改进，引导企业战略成本的态势下移，使企业的成本在既定战略下持续降低，获得持久竞争优势。

3.2战略成本动因分析与企业的战略环境相结合

战略成本管理要求从企业长期、整体的内外环境出发进行成本管理。为此，首先要对战略环境做出分析，找出引起成本发生的有利和不利因素，在此基础上对各成本动因进行选择和分析，以做出战略规划。战略成本动因分析应切入到成本形成的内因、结构性选择与执行性技术运用中，其实质在于战略环境分析和战略定位下的战略成本管理功能的具体展开与效用强化。

对企业的战略环境进行了解，也就是对政治环境、经济环境、技术环境、竞争环境等做出分析，充分认识企业当前面临的机遇和挑战，面对的优势和劣势，可通过战略成本动因分析对环境做出正确的判断。具体来说，首先确定环境因素中对企业战略成本影响较大的因素，其中重要的因素包括政策动因、竞争对手的优势成本动因、自身及对手价值链中的动因;然后，对战略成本有利的因素和不利的因素进行分析评价;最后，与企业事先要求的环境条件相比较，分析的环境条件优于或等同于预期，则接受此环境。在以后的生产经营中，就可以充分发挥和利用有利的战略成本动因，控制或降低不利的战略成本动因的影响。

参考文献

[1]万寿义.现代企业成本管理研究[m].大连：东北财经大学出版社，.

[2]欧阳清，杨雄胜.成本会计学[m].北京：首都经济贸易大学出版社，.

[3]王光生.浅议战略成本管理中的成本动因分析[j].江苏商论，2003，(1).

[4]焦跃华，袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[j].会计研究，，(2).

6.成本领先战略案例分析 篇六

对现代企业而言，企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，那么其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以真接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵消，成本优势就会带来超额的收益。

低成本竞争的战略价值取决于它的持久性。低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益。如果不能持久的改善企业的相对成本地位，那么企业只能是保持成本等价或成本近似，企业要获得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。企业的低成本优势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一些结内性因素，包括企业的规模经济、学习能力、生产能力利用模式、联系、相互选择、整合、时机选择、自主政策、地理位置以及机构因素等等。这些结性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的成本，因此，保持对成本起主要作用的基本因素的长期优势，就可能实现低成本竞争的战略优势。本文介绍并分析保持低成本竞争的优势的两个成功案例，从全面成本管理的角度对企业低成本竞争战略作一阐述。

一、两个案例

（一）沃尔玛案例

1962年，山姆·沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL-MART）商店。迄今为止沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《幅布斯》杂志的估算，1989年山姆·沃尔顿家族的财产已高达90亿美元并且沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛51位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在是让人惊叹。

沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客服务优质上乘。

沃尔玛始终保持自己的商品的售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下工夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切可能的办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供货商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美一共有16个供货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到—天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运送到各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家两场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发山购买信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排得井井有条，有条不紊。商场发出 订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速了资金周转，降低了资金生成本和仓储成本。

压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50-100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客购买1美元的东西，就得承担20-30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。

沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率力2%，从而使沃尔玛降低大量成本。

沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。沃尔玛成功运用低成本竞争战略。在激烈的市场竞争中取胜。

（二）邯钢案例

我国的邯郸钢铁总厂(简称邯钢)是1958年建成的老厂，目前是中国钢铁企业前10名的国有大型企业。1990年邯钢生产28种钢材有26种亏损。1991年开始实行低成目标管理略，以“模拟市场核算、实行成本否决”为核心，加大了技术改造力度，加强了内部经营管理，坚持走集约化经营的道路，勤俭节约使效益大幅度提高，使得实力迅速壮大。

“模拟市场核算”的具体做法：首先是确定目标成本，由过去以“计划价格”为标准的“正算法”改变为从产品的市场价格为依据的“倒算法”，即将过去从产品的原材料进价。按厂内工序逐步结转的“正算”方法。改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目标成本等项指标真实地反映市场的需求变化。其次是国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，近而每一个产品部定出科学、先进、合理的目标成本和目标利润等项指标。再次是针对产品的不同情况，确定相应的目标利润，原来亏损但是有市场的产品要做到不亏或微利。原来盈利的产品要做到增加盈利。对成本降不下来的产品，坚决停止生产。最后是明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。

“成本否决”的具体作法：一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和个人，使厂内每一个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。全厂28个分厂、18个行政处室分解承包指标1022个，分解到班组、岗位、个人的达10万多个。目前全厂2.8万名职工人人身上有指标，多到生产每吨钢材负担上千元，少到几分钱，个个当家理财，真正成为企业的主人。二是通过层层签订承包协议，联利 2 计酬，把分厂、车间、班组、岗位和个人的责、权、利与企业的经济效益紧密结合起来。三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位和个人的当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工资升级。四是为防止成本不实和出现不合理的挂账及待摊，确保成本的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进行盘点。以每月最后一天的零点为截止时间，次月2日由分厂自己校对，3日分厂之间进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划、总调、计量、质量、原料、供应、财务等部门抽调人员深入到分厂查账。账实不符的，重新核算内部成本和内部利润；成本超支、完不成目标利润的，否决全部奖金。

调整内部机构设置，保证低成本目标实现。一是精简机构，1990—1995年总厂和分厂的管理科室从503个减到389个，管理人员从占职工人数14%减到12%.二是充实和加强财务、质量管理、销售、计划、外经、预决算、审计等管理部门，进一步强化和理顺了管理职能。三是实行“卡两头，抓中间”的管理方法。一头是严格控制进厂原材料、燃料的价格、质量，仅此一项，从1992年以来总共降低成本9000万元；另一头是把住产品销售关，坚持集体定价；抓中间就是抓工序环节的管理，不仅抓生产过程的“跑、冒、滴、漏”，而且将各项技术经济指标进行横向比较，以同行业先进水平为赶超目标。

二、比较分析

（一）从行业竞争角度分析

低成本竞争战略有力地抵抗了买方讨价还价的威胁。顾客在购买商品过程中，其还价顶多只能将价格压到市面上的最低价格。沃尔玛的每周五的经理会议如果发现别的商店同种商品价格更低的话，经理们有权决定立即降价，保持沃尔玛商场商品价格最低的地位。邯钢坚持以市场价格为依据，确定自己的目标成本，而在实际经营中，其实际成本大大低于目标成本，在同行业中获得成本优势，而且沃尔玛和邯钢都始终坚持之，从而长期保持低成本优势，确定他们的竞争优势地位。

邯钢、沃尔玛的低成本战略招徕了大量顾客，从而使邯钢、沃尔玛销售量大，进货量相对增多，增强了邯钢、沃尔玛的讨价还价能力，使供应商不能轻易涨价。如果供应商涨价，可能有失去强有力的经销商、销售渠道萎缩、市场销量下降、市场占有率下降的风险。在正常情况下，供应商是不会冒此风险的。而且供应商也会计算由于邯钢、沃尔玛信誉好、销量大，可以在增大的销量中补偿单位利润的下降，使总利润不减少。

沃尔玛、邯钢低成本竞争优势的战略地位形成也归功于规模经营。邯钢1990年钢产量110万吨、1995年增加到215万吨；利润1990年100万元，1995年增加到7亿元。沃尔玛1997年的销售额1193亿美元，净利润35.3亿美元。规模经营使邯钢和沃尔玛的低成本竞争战略成为可能。

邯钢、沃尔玛的低成本竞争战略不同于一般意义上的降价策略，它的低成本是加强管理、3 苦练内功的结果。

（二）从价值链角度分析

邯钢是一个钢铁联合企业，其价值链构成是内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、售后服务。内部后勤是指与接收、存储和分配相关的活动，如原材料采购、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。在这一价值链中原材料价值是关键，邯钢抓住这个关键环节，在采购上严把原材料、燃料进货关，为了降低成本，采购供应部门下达最高采购限价（经预测的市场价格），只准低买不许高进，同时严格质量和数量检验，堵住管理上的漏洞，与奖惩紧密挂钩，降低采购成本给予嘉奖，超支惩罚，把进货成本压到最低。

生产作业是指与将投入转化为最终产品形式有关的各种活动。在价值链的这个环节上，邯钢通过全员、全过程的全面成本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有设备潜力上，使主体设备从烧结机、高炉、到炼钢转炉、连铸机、轧钢机等的利用效率都达到和超过设计能力。其次放在技术改造上，如邯钢三轧钢，1993年下半年投资46万元对线材生产线进行改造，轧钢的产量从1993年的15万吨提高到1994年的22万吨，比目标成本降低了510万元。邯钢自建60万吨的棒材生产线，除主体设备外，辅助设备全用原有的设备改造而成，即保证了质量又不影响生产效率，同样的生产线有的钢厂投入6亿元，邯钢只投入2亿元，赢得了成本优势。第四放在工序环节的投入上，邯钢把烧结、焦化、炼铁、炼钢、轧钢按炉、机型号分类，以全国同行业、同炉、同机的主要技术经济指标的前三名为目标。经过两年的努力，在43项可比的主要技术经济指标中，邯钢有40项进入前10名，其中9项指标进入前3名。同时，在生产过程中，人们从节约一度电、一升油、一个螺丝钉做起，全面节约，杜绝浪费，在生产工艺上保证低成本。

外部后勤是指与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动。在价值链的这个环节上，邯钢人通过加强库存管理，及时调度、发运，降低产品成本。

市场销售是指与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，如报价、定价、渠道选择、渠道关系、销售队伍、促销等。邯钢在这方面严把产品销售关，建立集体定价制度，确定最低销售价格，任何人无权降价，鼓励在不降低市场占有率的前提下尽可能以较高的价格出售，从而使低成本的价格溢出转化为企业纯收入。

沃尔玛是商品销售业，其价值链构成是内部后勤（采购、运输、储藏）、生产企业（营业经营）、市场营销（广告、服务）和高度发达的分销体系。沃尔玛在价值链的每个环节上都保证了低成本。尤其是高度发达的分销体系和计算机网络系统，使采购及时，库存即不积压也不断货，保持在一个合理水平。沃尔玛培养职工勤俭节约，杜绝浪费，从小事做起，使沃尔玛的商品损耗率只有1%，降低了营业成本。另外，沃尔玛节省广告开支，节约了费用。

由此可见，一个企业必须找准自己的价值链，在价值链的每一个环节上下功夫，降低产品成本，使企业真正实现低成本优势，在竞争中取胜。

（三）从成本驱动因素角度分析

1、规模经济。无论邯钢还是沃尔玛都存在规模经济，而且规模经济是这两个企业的重要成本驱动因素。规模经济对我们的启示，一是企业要取得恰当的规模形式；二是在对规模敏感的活动中制定政策加强规模经济；三是根据企业的偏好来利用规模经济的形式；四是重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动。

2、学习。一项价值活动由于学习提高其效率从而使成本下降，邯钢通过学习在制度改变、进度改进，劳动效率提高和使原材料更适合于工艺流程等方面使成本都大幅度下降。沃尔玛通过学习降低零售商店和其它设施的成本。学习对我们的启示，一是企业要利用学习曲线进行管理；二是保持学习的专有；三是向竞争对手学习。

3、生产能力利用模式。当一项价值活动与大量固定成本相联系时，活动的成本就会受到生产能力利用率的影响。邯钢固定成本比较大，如果不充分利用固定成本，改造陈旧设备，提高设备利用率，则必然增大产品的单位成本。生产能力利用模式对我们的启示，一是提高设备利用率；二是进行技术改造，减少产量波动造成的恶果。

4、联系。一项价值活动的成本常受到其他活动实施情况的影响。从价值链内部联系看，邯钢利用直接活动和间接活动（生产和维修）、质量保证和其他活动（检查和购买）之间的联系，沃尔玛利用协调活动（内部后勤和营业）、取得成果可以相互替换的活动（广告和各种推销）之间的联系等，都大大降低了成本。从与供应商和销售渠道的价值链之间的联系看，与供应商联系对成本影响重大，如供应商交货频繁度和及时性与原材料库存之间的联系，供应商的包装材料与企业的原材料管理成本之间的联系。联系对我们的启示，一是企业要充分利用价值链内部的成本联系，二是企业要充分与供应商和销售渠道合作。

5、相互关系。相互关系最重要的形式是当一项价值活动可以与一个兄弟业务单元共享时的相互关系。共享一项价值活动增强了该活动的生产能力。如果该活动的成本对于规模经济或学习是敏感的，或者如果由于不同的业务单元在不同的时间对价值活动提出需求而使共享改善了生产能力利用模式，如邯钢某些基础设施和某些经验在厂内共享，结果降低成本。另一种相互关系即在分离的活动之间共享专门知识也会降低成本，如沃尔玛各个分店共享的经验和专门知识。相互关系对我们的启示是共享活动可以降低成本。

6、整合。一项价值活动的纵向整合的程度影响其成本。整合可以采取不同方式降低成本。如通过整合可以使企业回避拥有较强讨价还价能力的供应商和买方，可以带来联合作业的经济性。如钢直接从炼钢工序运送到加工工序，就不再需要重新加热，从而降低成本。整合也可以避免利用市场的成本，如沃尔玛自己拥有强大的分销体系，拥有自己的车队，外部后勤成本就大大降低。整合对我们的启示是整合和解散整合都具有降低成本的潜力。

7、时机选择。一项价值活动的成本常常反映了对时机的选择。有时，企业作为率先行动者之一可以获得捷足先登的优势，但迟后行动者也可以有所收益。如购买最先进的设备在钢铁行业就是一种优势。时机选择对于成本地位的作用可能在更大程度上取决于选择与经济周期或市场条件有关的时机。如钢铁业在工业周期低谷时购买设备，不仅可以降低买价，而 5 且对财务费用都有着巨大影响。时机选择对我们的启示，一是利用率先行动者和迟后行动者的优势；二是在商业周期中选择购买时机。

8、自主政策。一项价值活动的成本总是受到企业政策选择的影响。对成本影响最大的政策选择包括：产品的选型、性能和特点、所提供的产品组合与种类；所选用的工艺技术、独立性或规模、时机选择或其他成本驱动因素；所使用的原材料或其他外购投入的规格；生产速度安排、维修、推销队伍和其他活动的程序；其他人力资源政策，包括招聘、培训和雇员的激励；相对于普遍标准而言，为雇员支付工资和提供方便；所使用的销售渠道；市场营销和技术开发的效果，开发活动的费用比率；所提供的服务水平；所服务的买方；交货时间等。自主政策对我们的启示是，政策选择在决定成本中起关键作用，政策选择能立即产生增加或降低成本的效果。

9、地理位置。地理位置对所有的价值活动的成本都有影响。各种活动相互之间以及它们与买方和供应商之间的地理位置，通常对如工资、后勤效率和货源供应等方面具有显著的影响。如对供应商的地理位置是内部后勤成本的一个重要因素，而相对买方的地理位置又影响了外部后勤成本。沃尔玛正是把握地理位置这一理论，在全美以及全世界设立分店，在各分店与供应商相对最短距离点上设立配送中心，从而降低成本。地理位置的启示是，企业应达到地理位置最优化。

10、机构因素。包括政府法规、免税、关税、财政刺激手段及本土化规定等机构因素构成了最后一个主要的成本驱动因素。在某些产业一项或几项机构因素就可能成为最重要的成本驱动因素。对于沃尔玛全世界分销店来讲，关税和本土化等机构因素就成为重要的成本驱动因素。对于邯钢来讲，财政刺激手段可能是最重要的成本驱动因素。所以说有利的机构因素能降低成本，不利的机构因素能加大成本。

三、小结

在沃尔玛和邯钢保持竞争优势的比较分析中，我们可以得出这样的结论：不同国家、不同行业的企业都可以采取低成本竞争战略，在竞争中取胜。

7.成本领先战略案例分析 篇七

成本领先战略是指以降低成本来取得市场竞争优势的企业优先发展战略。在产品品质、功能相似的情况下, 企业降低的成本越多, 产品的价格就越低, 就越容易使企业取得竞争优势。因此, 降低成本, 实施成本领先战略, 是企业提高竞争能力的重要途径。在领先战略的视角下, 企业的所有生产、管理和经营活动, 都要以节约成本作为发展的着眼点。零售企业作为供应链中直接面向终端顾客的经营者, 实施成本领先战略, 将对提高顾客满意度具有重大影响, 对零售企业自身竞争力的提升将起到关键性的作用。因此, 深入研究基于领先战略的零售企业成本控制, 具有重要的实践意义和理论价值。当前, 基于成本领先战略的零售企业成本控制, 应当从以下方面入手。

1 积极进行成本控制规划, 健全企业成本控制管理

在成本领先战略的实施中, 企业应当首先立足于成本控制, 加强成本控制战略的具体规划与成本控制管理。

1.1 加强成本控制的规划

成本控制是一项系统工程, 应当在企业成本控制的目标方向、制度建设、检查督促、考核评估、激励措施等方面, 有规划, 有方案, 有内容, 有措施, 有实现途径等。这些都需要企业管理层精心谋划, 从总体设计到具体环节, 都要精心安排, 以利于推进实施。

1.2 重视制度建设

成本控制直接关系企业的效益, 零售企业的员工无论在进货管理还是内部管理, 在物流管理还是资金管理等方面, 都要有明确的责任分工, 尤其要有严格、规范的管理制度、服务制度。零售企业涉及的工种多、岗位多、人员复杂、操作流程多, 必须加强员工岗位制度建设, 在行为规范、职业道德、服务标准等方面应有明确的界定;应从提高服务质量, 降低商品销售中的折损, 严格进货成本管理等方面, 重视制度的建立和健全。

1.3 明确成本控制的重点

作为销售企业, 在成本控制规划中, 应当明确三个方面的控制重点。一是商品进购成本。这是零售企业成本控制的重点内容之一, 进价低、质量优、渠道稳定的进货源, 才是成本控制的关键;二是企业物流成本。物流成本是进货时供应商的销售价格之外的费用, 但它却是零售企业进货成本中的重要组成部分, 应当纳入企业成本控制的重点范围;三是其他方面的可控成本, 比如办公费用、货架费用、广告费用等都影响企业的成本。

2 克服企业规模过小导致的成本过高问题, 发挥零售企业的规模效益

零售企业的规模, 决定了企业成本的高低。对于小型零售企业来说, 由于其规模小, 资金不足, 技术力量薄弱, 难以形成典型的经营特色, 尤其是其进货成本高, 价格高, 对顾客的吸引力就弱, 因此其竞争能力就不强。而大型零售企业的资金雄厚、销售布点密集, 技术力量雄厚, 尤其是采购的成本低, 商品价格便宜, 使得其对顾客的吸引力强, 规模效益明显。因此说, 实行零售企业的规模发展, 是降低成本的有效途径。在通常情况下, 扩大零售企业的规模有以下两个渠道:

2.1 实行连锁经营

可以通过将分散的、规模小的企业联合起来, 形成大型的连锁零售企业, 集中资金、技术、管理优势, 实行大宗购物, 这些都有利于降低企业成本。这种不需要进行增加资产、设施投资的连锁经营方式, 是企业成本降低的快捷途径。

2.2 采取企业并购的方式

企业并购是两个或更多个的零售企业联合组成一个大型的、综合性的商业零售集团, 这种企业扩张, 可以实现企业规模的迅速发展, 可以集中网络、资金、人才等方面的经营优势, 提升管理、经营的效益, 降低企业的成本。

3 突破技术落后的瓶颈, 推进零售企业提高效率

零售企业的技术水平决定了其经营的效果, 技术化程度的提高, 可以有效的提高零售企业的生产效率, 对企业发展有着深刻影响。目前, 我国零售企业应当从以下方面提高技术化水平。

3.1 加快技术建设

这其中包括两大方面的技术建设, 一是企业内部管理的技术建设, 重点应放在企业办公自动化、信息化, 加快销售管理系统、数据库交换系统、营销系统的智能化管理水平方面等;二是外部技术管理, 主要是零售企业在进货系统建设中, 应充分利用现代信息技术, 实现物流作业的现代化, 加强订货系统、物流系统和供应链管理系统的建设, 实现企业多功能、多角色的DSS智能化管理。

3.2 改进业务流程

应充分利用现代信息技术, 充分对市场进行调研, 了解市场信息, 本着提高效率、降低成本的原则, 进行零售企业业务流程的改进, 促进依靠信息来提高客户服务效率。

3.3 重视科技管理的实践应用

科技投入销售管理、客户管理、物流管理, 都可以提高企业的经营效率。比如依靠信息技术建立的零售数据, 实现企业经营的精细管理, 可以提高企业对客户服务的效率, 以达到提高为客户服务效率, 推进客户满意度提升的效果。

4 实施企业系统成本控制, 减少各个环节的成本支出

系统成本控制实际就是在企业内部构建起成本控制的体系, 从各个部门、生产环节来降低企业的成本。零售企业系统成本控制中主要涉及采购、运输、仓储、包装、销售等部门。系统控制应当包括以下几个方面的内容:

4.1 系统成本控制的规划

企业在实施成本管理中, 对内部的成本控制首先应当进行规划, 制定成本控制的目标、计划、方案、步骤, 规定监督、评估和汇总的环节, 下达成本控制任务, 季度或年终进行成本控制考核等。

4.2 采购中的成本控制的操作

要进行统一采购, 减少供应链上游环节, 实行直接向生产部门采购;应重视本地采购, 减少运输和物流成本;加大采购的量, 买断进货的采购量, 尽量压低进货价格, 应依靠扩大规模来获得供应商廉价的资源, 降低进货成本。

4.3 重视物流成本控制

加强进货中运输、仓储、包装、调配等物流环节的管理, 对降低进货成本发挥着直接作用。应加大货物配送的技术改造, 实施物流配送的信息化、现代化建设, 加强科学调配、有效调度, 提高配送的装载量、配送率, 提升物流配送的管理水平。科学调配物流配送计划, 提高物流配送率, 减少空车运输等都是物流成本控制的好办法。

4.4 做好销售环节的成本控制

要提高销售人员的工作效率, 实行绩效考核。在销售中重视节能降耗, 减少包装材料浪费和运输空载现象;在销售中减少广告开支, 提高广告媒介的有效性, 最大限度地实现促销环节最小化成本。

5 积极协调企业内部关系与外部关系, 降低相互关系处理不当而形成的成本增加

在零售企业中, 成本支出涉及两个方面, 一是内部管理成本, 二是进货成本。这就涉及两个方面的关系, 一个是企业内部各部门之间的关系, 另一个是企业与供应链中上游企业的关系, 即外部关系。这两个方面的关系, 直接对企业的成本措施影响。

5.1 在企业内部关系上

由于零售的任务主要是销售, 因此销售部门应当是企业的核心部门, 其他部门的一切工作都要围绕销售开展工作。各部门都应当做到与销售部门的协调合作、密切配合。企业内部之间绝对不能扯皮、矛盾, 防止内耗导致成本增加。

5.2 在企业外部关系上

主要是与供应商、同行的关系。搞好外部关系的意义在于可以降低进货成本。一是促进成本减低, 比如企业之间充分合作, 可以分享共用仓储、运输资源, 这样可以大大提高基础设施资源的利用效率;通过共享进货渠道可以形成批量采购, 降低进货价格。二是可以提高货物调配的效率。通过与供应商之间的通力合作、联系沟通, 特别是通过与之形成通畅的信息联络机制, 可以增强自己库存的透明度, 防止出现供货不足或库存积压, 有利于提高企业资金的利用效率。其中, 供应商是零售企业进货单位, 在供应链中处于零售企业的上游。要降低零售企业的进货成本, 必须建立与供应商良好的供需协作, 形成长期的合作关系。

因此说, 竞争的最高境界就是合作, 企业只有同外部关系的协调中, 才能赢得更多的经营资源, 才能提高自己的生产效率, 增强企业自身的竞争力, 成本得到有效控制也就成为水到渠成之事。

6 提高营销活动的有效性, 最大限度地减小企业营销成本支出

一般来说, 企业的营销费用、广告费用在企业经营中是开支比较大的, 因此, 它具有控制和节约的空间。

6.1 科学定位营销面向的客户群体

当前大众生活水平的提高, 使得消费者呈现出多种的消费层次, 各类的产品市场都有企业特有的消费层次。作为企业来说, 不能将所有消费层次的客户都纳入自己的营销范围, 应当立足于自身企业和产品的实际, 选定有针对性的客户层次, 准确定位营销客户群体。营销定位得到了明确, 企业就可集中营销优势, 实施定向营销活动, 避免盲目的参与市场营销竞争导致的成本上升。

6.2 实施自有品牌策略

品牌优势是培育客户市场, 提高竞争能力, 增强经营效率, 进行企业成本控制的有效途径。在发达国家零售企业自有品牌占据率高, 经营具有鲜明的特色。零售企业实施自有品牌策略, 可以具有诸多方面的优势, 比如价格优势、独占市场优势, 也会由此衍生出最小风险优势、销售优势、效益优势等。政府应加强地方零售企业品牌培植、品牌发展的扶持政策, 促进企业提高创新性、影响力和知名度。企业也应从自身技术改造、产品研发、市场拓展等方面, 提高企业的社会服务能力, 努力打造品牌优势。

6.3 采取有效的营销手段

传统的零售企业营销成本高、效果差, 营销市场竞争激烈。这要求企业, 要针对目前存在的同质化竞争问题、促销投入与回收的失衡问题, 一方面要重视信息技术的应用, 充分利用现代媒体技术加强商品的推介;另一方面, 应优化现行营销手段简单、粗放的管理模式, 巧妙运用价格组合、手段组合策略, 提高营销投入的回报价值。

零售企业由于具有销售环节多, 涉及人员多, 成本可控范围大的特点, 这就要求零售企业在重视实施上述成本控制的同时, 在成本领先战略的实施中, 应重视员工的成本控制的引导, 加强成本控制文化建设, 将成本节约, 减少浪费, 提高效益成为全体员工的共同行动, 积极营造企业成本控制的环境氛围。

参考文献

[1]张晶.零售企业供应链物流成本控制探讨[J].中共四川省委省级机关党校学报, 2010, (1) .

[2]杜梅雅.零售企业如何利用生产企业产品价格控制采购成本[J].机械管理开发, 2006, (5) .

[3]徐灿明.谈“四放开”后零售企业的进价成本管理与售价控制[J].财务与会计, 1993, (5) .

8.成本领先战略案例分析 篇八

坚持秉承“以人为本”的理念

据安新女士介绍，广东联通一直以来坚持 “以人为本”的管理理念，以“人才领先”战略引领当前和今后一段时期的人力资源工作，进一步变革管理机制，着力打造领先的人才结构、人才素质、人才激励、人才文化；另外对员工实施更多层面、更深层次的人文关怀。通过以上举措，着力锻造尊重人才、关心人才、凝聚人才、回馈人才的企业文化，积极推动形成员企和谐、更有利于员工成长成才的良好氛围，真正让员工共享公司发展成果，共享企业成长财富。根据所处行业属性和人才队伍特点，广东联通深入探索中青年人才成长成才的客观规律和一般历程，构建了涵盖在校大学生、应届大学毕业生、入职新员工、公司骨干和核心人才的常态化、多维度的人才引进与培养体系。

广东联通在人力资本上面有着突出的表现，据安新女士介绍，2012年以来，广东联通通过校园招聘、网上招聘、实习生储备、第三方推荐、定向猎头等多种方式重点补充移动互联网、集客经理等新型人才，并借助分层分级的5A培训体系、引导人才到一线锻炼成才的固本强基工程以及畅通员工职业发展多通道等方式，促进员工快速成长成才，也为公司有效应对激励市场竞争、顺利实现长短期发展战略积累充足、优质的人力资本。比如体系化推进教育培训；市场化方式吸引人才和激励队伍。

在人才储备策略上，安新女士认为，根据公司在移动互联网时代的发展战略和当前生产经营任务目标，对公司亟需的优秀青年人才、成熟新型人才、高级管理人才、高级专业人才、一线生产营销人员要进行及时储备和补充。具体操作层面是：根据用人需要严格设定准入条件，细化招聘岗位的学历背景和能力素质等方面的要求，严格筛选和选拔，对新录用员工进行专业化培训和及时考核评价，促进员工能力素质进一步满足企业使用要求，不胜任人员快速有序退出。通过校园招聘每年定期地、批量地引进优秀的应届大学毕业生人才，作为公司长远发展的人才储备。广东联通的校园招聘面向全国重点院校和邮电院校，通过招聘公告、校园宣讲、笔试面试、谈签、签约、实习等一系列成熟流程和高效组织实施，每年吸引大量有朝气、懂专业、潜力强的优秀青年人才加盟。同时，还通过不定期的社会招聘，根据用人部门需求及时、灵活地延揽新型业务领域社会化成熟的人才，并给予特别优秀人才以特岗特薪、个性合同等市场化激励形式。

第三方人力资源服务为广东联通提供人才保障

谈到广东联通选择第三方公司解决招聘的主要原因时，安新女士认为有三种原因：节约公司人力资源管理成本；借助第三方公司的专业化工具和成熟渠道；从专业公司及时获取招聘就业相关政策和信息。广东联通招聘的对象主要是，校园招聘录用人员一般是国家211重点大学或邮电院校本科以上学生，社会招聘录用人员除符合一定学历条件，还应有丰富的相关岗位工作经验。新录用大学生一般安排在公司地市及以下层级的一线业务、支撑岗位，社会招聘人员一般根据实际需求岗位进行安排。在选择第三方人力资源服务商合作中，除了劳务派遣，还会有人才测评、岗位认证等合作项目。

在第三方人力资源合作商中，易才集团是最年轻的合作伙伴，关于与易才集团的人力资源服务合作，安新女士称，广东联通跟易才的合作从2006年至今，由于之前刚好合同终止，现在又要开启新一轮的合作，这也是一个阶段式的工作。这次易才集团董事长李浩先生也造访了广东联通公司，两家公司之间的合作是有渊源的，合作的内容上也逐年增加，最早是非常单纯的一种业务合作，后来实际上两家公司之间的战略关系一直在维系，这些年的合作关系建立，在未来业务合作上应该是一个很重要的里程碑，大家的合作会更深入更广泛。包括对深度广度的，战略方向性的研究探索等。在第六届新人力论坛上，安新女士发表了关于人员关系的主题演讲，其间也特别谈到了易才集团的人才测评工具，比如说客户满意度、敬业度的测评等。其实“以人为本”并不仅仅是一个口号，而是企业的一个价值导向，人才观，关键是怎样去做。特别是对员工的敬业度、满意度、离职率、离职访谈以及一些其他的期望值管理等。另外，广东联通选择第三方合作机构的一个重点的条件就是，两个公司文化价值观的相近性，让员工可以体验到一种和谐一致的文化氛围。

不断优化管理理念 促进企业文化建设

据安新女士介绍，广东联通公司注重将公司的企业文化融入机构设置、制度政策、管理体制和管理流程上，同时，通过管理体系和组织结构的适时调整和不断优化，不断促进企业文化建设的推进。比如，公司还单设了专门负责培训工作的联通学院广东分院，注重对员工综合能力素质的提升，这也成为广东联通人才培养的摇篮；设置了离退休管理服务中心，体现了对退休人员的关心关怀，设置了“开心工作 快乐生活”创新工作室，体系化地推动员工身心健康的关爱工作，同时，人力资源部还架构了企业的荣誉体系，以体系化、显性化、及时性地实施员工激励，在物质薪酬、职业发展和文化精神三个层次上形成企业积极正向的多元激励文化，进一步将以人为本的管理理念落到实处。从“让一切自由联通”到“创新改变世界”，广东联通正致力于成为“信息生活的创新服务领导者”。

中国联通在发展过程中，逐步形成了有中国联通特色的企业文化，从成立之日起，中国联通就肩负着打破垄断、促进竞争的使命。为了生存和发展，联通的员工一开始就形成了强烈的竞争意识和精神，顽强拼搏、奋力追赶、不断超越，在拼搏和竞争中，逐步演化成了一种联通特有的竞争文化。为了竞争，为了创造良好的业绩，作为一个新兴的电信运营商，一个垄断市场的拓荒者，必须坚持创新，在创新中求奋进，在创新中谋发展。近年来，为了适应竞争和发展需要，联通勇于创新、勤于创新、善于创新，从公司领导到普通员工，都具有强烈的创新理念，是联通由小到大、由弱到强的重要法宝，最终形成了联通独有的创新文化。联通在发展的道路上，面临着各种各样的困难。在不断战胜困难的过程中，逐步形成了联通的激情文化。激烈的竞争环境和资本市场的洗礼，造就了联通强烈的诚信为客户创造价值、诚信为企业创造价值、诚信为股东创造价值、诚信为社会创造价值的诚信意识，在不断创造价值的过程中，联通履行责任，不断奉献，形成了联通深入骨髓的诚信文化。

9.成本领先战略案例分析 篇九

一、战略成本动因

成本动因（cost driver）是指引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。由于各个的经营状况不同，其成本的因素也会不同。到底什么是影响企业成本的最重要的因素呢？对于传统的管理而言，这是一个显而易见的，即产量就是唯一重要的成本动因。这是与传统的制造业下，直接材料与直接人工占制造成本较大比重的情况相联系的。随着新制造环境的出现，产品的成本性态发生了改变，使得传统成本对成本信息的扭曲越来越严重，导致了作业成本法的诞生。在作业成本法下，许多过去不被重视的各种作业计量尺度如材料移动次数、定单数量、准备次数等都被看作成本动因。但无论是产量，还是材料移动次数等都是作为客观的被动的成本动因用于成本，可以把它们称之为作业性成本动因。事实上，如果我们站在更高的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素的话就会发现，比作业性成本动因对成本影响更大的因素委实不少，这就是本文所要阐述的战略成本动因。

所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点：

（1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。

（2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。

（3）与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。

战略成本动因可以分为结构性成本动因（structural cost driver）与执行性成本动因（executional cost driver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。这样，成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因，两类成本动因分别从基础结构和作业程序两方面影响企业的成本姿势（cost position），并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。对成本这样和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。

二、结构性成本动因与成本决策

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：

（一）规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。几乎每一主要价值活动都存在规模经济的情况，规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在：

（1）规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。

（2）规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。

（3）规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。不过，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。

规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响是各不相同的。对于有的价值活动而言，世界性规模可以带来效率的提高或成本的降低，而对于其它一些价值活动来说，影响其成本的最显著的因素可能是全国规模、地区规模、工厂规模、项目规模、生产线规模甚或是每个定单的规模。对于不同的企业，对其最有利的规模类型是不同的。企业应该选择敏感性最强的规模类型充分发挥其规模优势。

（二）整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。

的纵向整合程度会对成本产生。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：

（1）它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用。

（2）它能使企业获得更多的附加值。相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部。

（3）整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段。

（4）整合可以带来联合作业的性，就象钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热的道理一样。

（5）整合可能带来各种无形资源的积累。包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。

（6）建立专卖店及其送货政策，可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。

加强整合能够带来竞争优势，然而，整合并非总是带来成本的降低，在许多情况下其结果可能正好相反，因为

（1）整合需要资金的大量投入；

（2）整合会造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性；

（3）整合也许会带来成本的提高；

（4）整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的.关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的。

资产重组与企业购并是我国企业界的热门话题，了解整合这一结构性成本动因正好可以使企业在购并决策过程中充分地考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。企业必须详细评估整合的优点和缺点，视实际情况决定各价值活动整合的程度。企业既可以选择整合的策略，也可以选择解除整合的竞争策略，而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本已高于外购成本，影响了企业灵活选择竞争策略时，可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。

（三）（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：

（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。

（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。

（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。

（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

学习的作用因时而异，因而企业的学习策略而不同。首先，处于不同的生命周期的企业其学习效应会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次，对于价格敏感性较强的行业，学习的作用会更为显著。另外，学习还存一个溢出的。即学习的成果可能通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。

（四）地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：

（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。

（2）企业所处环境的便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。

（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。

（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。

由于地理位置对几乎所有价值活动成本均有影响，所以要求企业在进行厂址店址的选择、或商布局活动中慎重行事。企业也可以利用这一成本动因作为取得成本领先优势的策略。企业利用地址位置之一成本动因改善其成本地位的策略可以是重新设定各种活动的地点。

（五）技术：技术是影响企业成本的又一重要因素，任何企业都涉及到大量技术，技术包含于企业的每一价值活动中，它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面，它可以独立于其它成本动因作用于成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。技术的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企业能保持其成本领先地位的技术变革能为企业带来持久的成本优势。技术变革并非总能降低成本。首先，技术的开发或引用本身需支付较高的成本。其次，技术变革可能带来较大的风险。在技术革新迅速、产品日新月异的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。

针对技术这一成本动因，的战略主要涉及两大：

（1）采用何技术？企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，技术革新的成本必需与得到的利益相平衡。

（2）在所采用的技术中寻求领导地位，还是采取技术追随的战略？若此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度，则技术领先能够持久，企业可以采取技术领导的战略。

三、执行性成本动因与成本决策

执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：

（一）生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。

需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善。有的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降，而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。

（二）联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。

1、企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的作业效率最高。例如，改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。

2、垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。

例如：

（1）供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存。

（2）供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本。

（3）供应商的生产技术会影响企业的技术开发成本。改善与上游供应商的联系常常会使对方都获得降低成本的良好机会，如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是十磅重的的条块形式交货可以减少糖果商重新融化巧克力块的工艺成本，同时，供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装的费用。但这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现。

同样的，企业与下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如：

（1）销售渠道仓库的位置会影响企业的运输费用。

（2）销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本。

（3）销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。正如与上游供应商的联系一样，与销售渠道的联系同样可以为企业和下游销售渠道提供同时降低成本的机会。但是，有时候为了降低企业的销售成本必须要求销售渠道提高某些成本。若降低的成本超过销售渠道提高的成本，企业可以采取给销售渠道支付补偿的作法。

（三）全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。

这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。

（四）员工对企业的向心力：企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的具体中归结为两个方面。一方面是显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。另一方面是隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落，对企业漠不关心。

传统的成本管理可计量的、按照成本核算制度的成本为核心，以物治人，成本管理则要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分组织和动员员工的积极性和创造力，提高员工对企业投入的向心力，从而达到充分降低成本，取得竞争优势的目的。

上述两种战略成本动因的最主要的区别是，对于结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的。比如说：企业的规模应适应其的需要而越大越好；整合程度也非越高越好。但对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，例如，应尽量加强和鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体系。而且就企业而言，执行性成本动因的越多，将越有助于企业的成本管理。

10.战略成本管理基本框架 篇十

现代企业面对日趋激烈的市场竞争，为了争夺生存和发展的空间，引入了战略管理新理念。顺应于战略管理这一企业管理革命，将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合，无疑是传统成本管理会计顺应潮流的重大突破。本文侧重探讨战略成本管理的基本框架。

一、战略成本管理的基本概念

“战略”一词原属军事术语。《辞海》（1979年版）对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导。”“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。

将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理。战略管理（Strategic management）一词最初由美国学学者安索夫（Ansoff）在其1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。近年来，战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法；是在对企业环境全面分析的基础上，确立企业长期和短期目标。进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。典型的战略管理过程包含企业环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等阶段。

成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。在战略思想指导下，战略成本管理关注成本管理的战略环境，战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。成本管理服务于企业战略的开发的实施，实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成木管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。

二、战略成本管理的基本框架

1.价值链分析

每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链（Value―chain）。

行业价值链分析与企业价值链分析：由作业特性决定，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段，企业内部也可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进。步降低成木或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。

竞争对手价值链分析：在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略争取成本优势。

2.成本动因分析

作业影响成木，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、产品制造成本要素），而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因（Structural Cost Driver）和执行性成本动因（Execution Cost Driver）两大类。

结构性成本动因分析：结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素，通常包括：（1）规模：在研究开发、制造、营销等方面的投资规模；（2）范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关。后者与规模相关；（3）经验：即熟练程度的积累。通常与企业目前作业的重复次数相关；（4）技术：指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式；（5）多样性：提供给客户的产品、服务的种类。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。

执行性成本动因分析：执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：（1）劳动力对企业投入的向心力；（2）全面质量管理；（3）能力利用；（4）联系。企业的各种价值链活动之间是相互关联的。

执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。

3.战略定位分析

（1）成本领先战略：成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，所以，成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。

（2）差异领先战略：当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。

虽然经营差异包括了质量，但其含义要广阔得多，经营差异领先战略是通过价值链全方位为买方创造价值。

经营差异的代价一般较高，它不能直接降低成本，但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总成本。只要企业获得的总收益超过为经营差异而追加的成本，经营差异就会使企业获得竞争优势。

（3）目标集聚战略：如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的―一差异领先会带来价格溢价，与此同时成本领先意味着成本的降低。但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位，是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力，如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位，并且这一目标市场的产业结构很有吸引力，那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。

（4）生命周期战略：产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的`导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。

（5）整合战略：整合可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整（增加或解除）整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。

一项价值活动的成本常受制子规模经济或规模的不经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高。横向整合扩大规模。规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增力。可能导致某项价值活动中规模的不经济。正确运用横向整合战略，控制规模适度，可取得成本优势及最佳成本效益比。

一项价值活动的纵向整合的程度也会影响其成本，如有关‘自制还是购买“的战略决策就涉及到前后整合的选择问题。纵向整合可以避免利用市场成本回避强有力的竞争供方或买方，也可以带来联合作业的经济性等，从多方面降低成本。纵向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何战略成本决策中，成本和利益都是必须同时考虑的。当由于资源条件的限制，或更加有利可图、更加容易实现时，也可采用有限整合或准整合战略。有限整合对供应商与顾客设立了严格的限制。可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性。准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系（介于长期合同和完全拥有所有权之间），可以在不发生全面成本的情况下取得纵向整合的一些或许多利益。

当内外部环境变化，企业进行战略目标调整，根据企业现有内部职能，若解除（或部分解除）整合时能够降低价值链活动成本而又很少影响企业收益时，解除（或部分解除）整合也是一种可选的方案。整合战略充分体现了战略成本管理的全局性思想。

三、战略成本管理的基本步骤

1.战略环境分析：环境分析是战略成本管理（初始或循环）的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位――强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置；对企业内部分析以了解自身的价值链；对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。

2.战略规划。经过环境分析，确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动后，下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。

3.战略实施与控制；战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。企业只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成木管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的，全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。

4.战略业绩计量与评价：战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的。缺少与战略方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此，须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。战略业绩指标应当具有以下基本特征：（1）全面体现企业的长远利益；（2）集中反映与战略决策密切相关的内外部因素；（3）重视企业内部跨部门合作的特点；（4）综合运用不同层次的业绩指标；（5）充分利用企业内、外部的各种（货币的、非货币的）业绩指标；（6）业绩的可控性；（7）将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价过程。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡，它既要能肯定内部业绩的改进，又借助外部标准衡量企业的竞争能力，它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程。具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。总之，战略成本管理的业绩计量与评价应围绕战略目标来进行，? ⒋俳?铰阅勘甑氖迪郑?黾悠笠档恼铰猿杀居攀啤?nbsp;