关键任务指标

关键任务指标（8篇）

1.关键任务指标 篇一

铜仁市第二人民医院财务科 三类指标任务分解

一、医院管理

（二）组织机构和管理

3、实行院长负责制，积极推进管理职业化进程。

（3）2011年以来，医院领导主持召开分管科室专题会议纪录或纪要。（院办，相关科室部门协办）

4、院级领导及各职能管理部门负责人定期接受医院管理专业知识培训，提高科室管理水平。

（1）任期内，院级领导和各职能管理科室负责人外出参加市州、地）级以上组织的相关卫生管理法律、法律、规章和有关卫生政策及管理知识培训登记表。（院办）

（2）任期内，院级领导和各职能管理科室负责人外出培训证书复印件（院办）

（三）人力资料管理

2、聘用三级医师和护理人员结构合理，并按规定完成继续医学教育。

（3）2011年以来，医院鼓励和支持卫生专业技术人员继续教育培训经费支出情况一览表。（财务科）

3、重点专科人才结构合理，学科带头人的专业技术水平领先。

（8）重点专科建设经费开展情况说明材料（财务科）或经费支持文件（院办）

（四）医疗管理

1、医疗管理职能部门应当加强对临床科室、医技科室、药学部门质量管理、评价和监督工作。

（2）职能管理科室配合医务科及时解决医疗质量管理工作中存在的问题有关资料（财务科、后勤保卫科、药械科、院办负责人提供）。

（3）职能科室为临床科室服务登记表（参加2011年以来的院总值班记录补充）（财务科、后勤保卫科、药械科、院办负责人提供包括担保、送氧、换灯、各科配合应急处理、安保等情况）

（六）信息管理

1、建立健全信息化管理组织机构，制定信息化建设中、长期发展规划并组织实施。

（1）医院成立信息化管理领导机构的文件（院办）

（2）医院信息管理科人员花名册（人事科）

（3）医院信息管理人员参加继续教育培训通知、记录、证书（信息科）

（4）医院信息化建设中、长期发展规划及网络中心发展专项规划。（信息科报院办以正式文件下发）

（5）《医院信息系统基本功能规范》（信息科）

2、医院信息系统（HIS）符合《医院信息系统基本功能规范》规定：信息管理功能模块（临床诊疗、药品管理、经济管理、综合管理与统计分析部门）健全。建立健全门诊工作站、住院医生工作站，合理用药咨询、制剂管理、门急诊登记管理。（由信息科提供模块运行情况和说明）

3、信息系统运行稳定，有安全保护措施。

（1）信息系统安全管理制度和工作制度等（信息科报院办以正式文件下发）。

（2）信息操作规程和运行管理日志（信息科）。

（3）信息系统安全保障应急预案（落实防病毒软件）。（信息科）。

（七）财务与价格管理

1、根据会计业务需要设置会计机构，并按工作需要科学设置会计岗位，配备数量相当、持有有效会计从业资格证书的人员从事会计工作。医院的一切财务收支、核算工作必须纳入财务部门统一管理。

（1）医院的财务管理制度。（财务科）

（2）财务科会计人员花名册及其档案资料。（人事科）

（3）卫生部和省、地卫生行政部门《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》中有关财务部门的14项主要职能（财务科）

（4）设置物价科的批复文件和物价科科长任免文件、职工花名册、岗位职责等。（院办、财务科）

2、按照《会计法》《医院会计制度》和《医院财务制度》及国家有关规定，设置会计科目，建立账簿，进行会计核算、编制会计报表及财务分析。

（1）2010年会计半年、全年、2011年半年报表。（财务科）

（2）收费管理制度（见《汇编》）。（财务科）

（3）全院固定资产账、卡、物登记册。（财务科、后勤保障科、药械科提供）

（4）建立健全固定资产报废管理制度及流程图。（财务科）

3、按照《预算法》和财政部门关于预算管理的有关规定，科学、合理、真实、完整地编制医院收支预算，严格执行预算，并进行预算执行情况分析。

（1）2010年、2011年医院预算编制材料。（财务科）

（2）2011年预算执行分析报告。（财务科）

4、建立医院内部财务管理和内部会计控制制度。加强医院成本核算，降低运行成本。

（1）建立医院内部财务管理制度和内部会计控制制度（财务科）

（2）2010年、2011年成本核算和成本分析报告。（财务科）

（3）财务开支审批流程管理示意图，同时上墙。（财务科）

6、严格执行卫生部《卫生系统内部审计工作规定》，完善内部监督制约机制。

（1）建立内部审计机构的报告批复文件、名册等。（财务科）

（2）医院内部审计管理制度、审计工作方案、审计报告、审计档案及岗位职责、工作制度等。（审计科）

7、建立医院奖金分配综合目标考核制度：以院级文件印发《医院劳务分配方案》。（财务科、院办）

8、建立物价管理有关制度，严格医药费用管理，杜绝不合理收费，控制医药费用。

（1）医院医疗服务价格管理制度、公示制度、查询制度、日清单制度、奖惩办法、费用审查及核查制度等文件资料。（财务科）

（2）2010、2011年以来上级物价管理部门的调价文件等。（财务科）

（4）医疗服务项目目录（原则上不超过600项）（财务科）

（5）单病种收费项目

二、医院服务

（一）维护患者合法权益

1、能够提供多层次的医疗护理服务，满足患者不同层次的需求

（1）医院特需（点名手术、特殊护理、特需病房、点名专家看病）医疗服务的明确质量标准（医务科护理部提供）和收费标准（财务科）

3、适时发布医疗服务信息，如单病种平均住院日、单病种费用等

（1）2011年我院定期向社会公布的医疗服务信息（医疗卫生服务单位信息公开管理办法（试行）

第九条规定）包括公布的方式和途径资料上墙、专栏、传单（院办、医务科）

2.关键任务指标 篇二

KP I指标设计的原则

1.关键性原则

关键性原则, 是对公司和部门的整体价值和业务重点影响较大的指标, 也是岗位的主要职责。

2.可控性原则

可控性原则, 应该是对被考评岗位人员有较大控制力的指标为突出重点, 对每一项考评因素而言, 绩效指标不应过多, 以3到4个为宜。

3.可操作性原则

可操作性原则, 要求指标尽可能量化, 即有明确的定义和准确的计算方法。

4.导向性原则

导向性原则, 要求指标的设计要体现明确的导向性。如公司目前的工作重点是什么, 要求我们怎么做, 做到什么程度等等。

5.明确性原则

明确性原则, 要求指标的设计还应讲求将指标做小做细, 既能阐明考评的实质内容 (考评点) , 又要对工作具有指导作用, 切忌空洞含糊。

KP I指标的评价标准

设定评价标准往往与建立评价指标一起完成。KPI指标的指标值在确定的时候, 要对定性和定量两类指标分别进行评价;在确定标准的时候, 首先要确定基准值, 如果我们的考评体制是五个层次, 那么, 处于中间层次的标准就应当视为基准, 也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。

1.定量指标

定量的指标一般有两种制定评价标准的办法。

(1) 加减分法。即首先确定指标基数, 在基数的基础上超额或不足的给予相应的加减分。采用加减分的方式确定指标标准, 一般适用于目标任务比较明确且技术比较稳定的指标, 同时, 鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。应该注意的是, 采用加减分的方式来计算指标值的时候, 最大值应当以不超过权重规定值为限, 最小值不要出现负数。

(2) 规定范围法。经过数据分析的测算后, 根据评价标准达成的范围约定来进行评价。如果被评价者的绩效表现超出标准的上限, 则说明被评价者做出了超出期望水平的卓越绩效表现;如果被评价者的绩效表现低于标准的下限, 则表明被评价者存在绩效不足的问题, 需要进行改进。

2.定性指标

定性指标通常对指标的状况给予尽可能详尽的描述, 然后以评估表的形式加以明确。

3.A药业公司的KPI指标体系

A药业公司的KPI指标体系是由定量指标和定性指标组成的。以行政管理部的指标分解为例: (如表1)

以上表格中所列出的标准都是基本标准。基本标准, 是指对某个被评价对象期望达到、并经过努力都能够达到的水平。制定科学合理的评价标准, 是考评时为避免主观随意性而不可少的前提条件。

KP I指标的评价方法

1.评价方法的选择

评价方法的选择是绩效考评的重点与难点, 也是绩效考评中的一个技术性很强的问题。正确选择KPI指标的评价方法对于能否得到公正、客观的评价结果有着重要的意义。

KPI指标的评价方法, 主要有绝对评价法和相对评价法。绝对评价, 是根据统一的标准尺度衡量相同职位的员工, 即按绝对标准评价他们的绩效, 这种利用客观尺度进行的评价, 是绩效考评发展的大趋势。绝对评价法按照使用“绝对标准”的不同性质, 又可以进一步分为两类:即量表法和目标管理法。但有时绝对评价标准很难确定, 因此, 提出了一种相对简单的替代方法, 即相对评价法。所谓相对评价法, 又称比较法, 这种方法并没有事先统一制定的评价标准, 而是在部门或团队内对人员进行相互比较做出评价。

2.A药业公司的绩效评价

A药业公司根据自己的实际情况, 选择目标管理法作为公司的绩效评价方法。目标管理法, 指的是目标管理理论在绩效考评中的运用, 主要包括两方面的内容:与员工共同制定一套便于衡量的工作目标, 并定期与员工讨论目标的完成情况。可以看出, 目标管理法是人与目标的比较, 是最典型的结果导向型量表法。在目标管理评价法中, 人们评价员工绩效时的关注点在员工的工作业绩上, 强调工作的结果。

A药业公司实施目标管理法主要有以下八个步骤:

(1) 明确企业战略, 这是目标管理的根本。公司的目标都是根据战略的分解得出的。

(2) 制定公司年度的KPI和目标体系, 这是目标管理的核心。A药业公司把公司战略分解为提高经济效益、生产管理、研发管理、物流管理、产品质量、人力资源、行政后勤管理、财务管理和党群管理九个大的维度, 确定公司年度的KPI和目标值, 形成公司年度的目标管理体系。

(3) 根据公司年度KPI和部门职责分解目标。这个环节需要各部门经理一起讨论, 明确每一个指标和自己部门的关系, 是直接关系还是间接关系。根据这些关系把公司的目标分解到部门, 形成部门的年度KPI体系和目标管理系统, 然后根据以往的数据和公司目标, 确定部门的年度目标值。

(4) 根据部门的年度目标分解到季度目标。而季度目标就是A药业公司进行绩效考评的依据, 根据目标的完成情况与各级管理人员的薪酬挂钩。

(5) 确定个人目标。部门领导就本部门目标与部门内的员工展开讨论, 要求员工制定个人的工作计划, 使本部门的每一位员工明确自己要为实现部门目标做出什么样的贡献, 以及怎样才能为实现部门目标做出贡献。员工和他们的直接上级在此基础上对目标进行细化, 共同确定出更加具体的员工绩效计划和相应的绩效目标。

(6) 根据年度和季度目标选取月度监控指标。在实行目标管理后设定相应的目标监控机制, 对不同阶段的目标完成情况进行监控, 发现问题及时采取应对措施, 为完成季度乃至年度的目标提供保障。另外, 根据监控情况及时进行调整, 原则是根据部门的KPI系统挑选相应的指标进行月度监控, 可以加入一些高层关注但没有在KPI中体现的指标, 由于月度监控不和工资挂钩, 所以, 这只是一个发现问题, 解决异常的手段。

(7) 进行绩效评价。部门管理者就每一位员工的实际工作业绩与他们事前确定的绩效目标加以比较。

(8) 提供绩效反馈。管理者与下属人员就绩效评价的结果进行充分的沟通, 共同对绩效目标的达成情况进行分析和解释, 找出提高未来绩效的方法, 制定绩效改进计划。

A药业公司实施目标管理法十分重视员工的参与, 使员工从消极的旁观者转换成了积极的参与者。员工同他们的上级管理者一起建立目标, 在如何达到目标方面, 管理者给予员工一定的自由度, 增加了员工达到目标的动力和可能性。绩效周期结束时, 管理者与员工就目标实施情况进行沟通, 并为解决遗留问题制定相应的措施, 即绩效改进计划。绩效反馈之后, 新的绩效周期的目标也同时形成了。这样就形成了一个制定目标、实现目标、评价目标、再制定目标不断循环的过程。

从公平的角度看, 目标管理较为公平。因为绩效标准是按相对客观的条件来设定的, 因而评分相对没有偏见。目标管理具有较高的有效性, 有利于加强员工与管理者之间的沟通, 它通过指导和监控目标的实现过程, 来提高员工的工作绩效。

关键业绩指标体系设计的创新之处

A药业公司通过对KPI指标体系进行深入研究分析, 制定出适合本企业的KPI, 具有如下特点及创新之处。

1.目标明确, 有利于公司战略目标的实现

KPI是对企业战略目标的层层分解, 通过KPI指标的整合和控制, 使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合, 保证了公司战略目标的顺利实现。

2.有利于组织利益与个人利益达成一致

策略性地分解指标, 使公司战略目标成为个人的绩效目标, 员工在实现个人绩效目标的同时, 也是在实现公司总体的战略目标。

3.指标设计的定量与定性相结合

KPI方法是客观的考核方法, 更多的是倾向于定量化的指标, 这些定量化的指标能否真正对企业绩效产生关键性的影响, 如果没有运用专业化的工具和手段, 是很难界定的, 而且, 在实际绩效考核工作中有些指标是无法定量的, 因此, A药业公司采用定量和定性指标结合使用, 考虑到人为因素和弹性因素, 扬长避短, 相互弥补不足, 从而提高了绩效考核的有效性。

4.关键业绩指标与目标管理法 (MBO) 相结合

KPI方法只明确了“考什么”, 即用哪些指标来考核, 而它对“如何考”和“谁来考”关注不够, KPI与MBO的结合使用, 恰好解决了这一问题, 即建立基于战略导向的目标评价体系, 用目标管理的方法去运行KPI指标, 使考核指标的设置考虑更周全。

参考文献

[1]饶征, 孙波.以KPI为核心的绩效管理.中国人民大学出版社, 2003年.

[2]张建国, 徐伟.绩效体系设计战略导向设计方法.北京工业出版社, 2003年.

[3]陈宝怀.以KPI为核心的我国中小企业绩效管理研究.中国优秀博硕士论文全文数据库, 2004年.

3.变革中的关键任务 篇三

领导层就像是一个巨大的齿轮，与一些较小的齿轮相咬合。大齿轮转动一圈，下面的齿轮会转动5圈，更下面的就会转10圈或者12圈。系统最底层的齿轮，则会非常快速地旋转。

如果最大的齿轮改变主意，向反方向旋转，下面的齿轮就会发出尖锐的声响并停住，然后，也开始向反方向转。一直往下。那些最底层的、可悲的小齿轮会发出更尖锐的声音，并开始脱落下来，从整个系统中分离出来。

这就是高层领导的力量。在企业变革的时候，这种力量可以成就一个系统，也可以毁掉一个系统。如果高层不能引导组织形成正确的心态和行为，或者突然停止执行“关键任务”，都可能导致变革失去焦点和动力。

让变革进入人心

“肠胃不好，消化不了老大画的饼。”许多员工都认为高层领导说变革只是夸夸其谈。那些变革的故事和事迹必须是真切的。一个成功的变革事迹会让员工们相信领导人的努力，但是“变革的故事”最终的影响力有赖于高层领导去做三件事：把变革当成自己的事、与他人沟通并合作、聚焦成功。

变革是自己的事

花一些时间把变革的事迹与自己联系起来，会比展示由管理团队制作的幻灯片释放出更多的能量。

领导人需要谨慎去审问自己，比如“这件事跟我有什么关系”，“为什么对我个人来说是重要的”，然后再与他人分享这些问题的答案。有魅力的领导人，经常讲述他们自己人生中一些关键的经验和在成长期受到的影响，强调自己解决问题的决心，去证明困难是可以克服的。

在精心打造了一个清晰的变革故事后，领导人成功的源泉就在于抓住一切机会，把故事讲述给员工们，并解释它的意义，找出与各个经营部门相关的地方，同时也鼓励其他人去发现故事对自己的意义。

与他人沟通并合作

经历成功变革的领导人，会投入大量精力把故事传达到组织内部。

当郭士纳还是IBM首席执行官的时候，他飞行了超过100万英里去与上千的顾客、员工和业务合作伙伴见面。他的办公室里有一个著名的牌子，上面写着：“从办公桌上看世界是危险的。”以此来时常提醒自己与组织内外的人交往是多么重要。

一个首席执行官不可能通过发电子邮件来实现一系列的变革。变革管理一定是要面对面的。这需要许多时间来实行。而且如果你想让员工追随你的话，你一定要面对面地与他们沟通。

高层领导的另一个重要技巧是将“告诉”变成“询问”。这是一个改善员工心态和增强员工个人归属感很好的方式。领导不是下发文件似的把故事灌注到组织里，而是采取双向沟通的方式，如全体大会、视频和电话会议。

甚至巧遇时的谈话机会也可以很好地利用起来。在艾默生电器，首席执行官戴维·法尔很重视向他碰到的每一个人提出同样的四个问题：

“你如何去改变？”（去发现人们是否和公司的方向保持一致）

“你现在有什么改进的创意？”（去强调持续的改善）

“你的上司最后一次培训你是什么时候？”（去调查人力发展）

“谁是对手？”（应说出竞争对手是哪个人，而不应说出公司内部的某个部门）

这给员工们一个清晰的信息：这些问题很重要，需要很好地回答，如果这次没答对，下次被问的时候也一定要答对。

当故事传达下去后，高层领导的任务就是不断地强调。员工们每天的日常生活工作中都有很多事情，他们很难有时间停下来思考并将其融会贯通。

聚焦成功

随着变革的推进，强化变革故事的一种方法就是聚焦成功。这可以帮助我们具体说明转型的意义是什么，并让人们相信变革真的是正在发生。

百特公司的前主席和CEO亨利·克雷默曾经把一封感谢信转发到全部5.5万名员工的信箱里。在信中一位女士感谢他们生产的产品使她父亲的生命延续了15年。他告诉员工们：“这就是我们要做的。”

当高层领导让成功闪耀出光辉时，它会有助于抵制疲劳，将责备的情绪转变成创意、激情和对成功的渴求。我们希望领导们记住汤姆·彼得斯的格言：“歌颂那些你想要得更多的东西。”

请记住“成功”并非只是把事情做对。当失败有合理的理由同时能给组织带来珍贵的教训时，也同样值得庆祝。谷歌CEO埃里克·施密特深谙此道：“我们庆祝失败。在这家公司里去尝试一些非常难的事是绝对没问题的，如果没有成功，至少吸取了教训。”

成为变革的榜样

不管员工多想真心相信转型故事，除非高层领导以身作则，否则他们是不会真正相信的。高层领导在组织中是最重要的榜样，满足这个角色需要个人的转变，并且采取有代表性的行动。

促成个人转变

人们更倾向于认为：自己在某些事情上的表现，比实际情况要更好。这种不由自主的偏见在组织的上层会更为明显。全球广告公司盛世长城的CEO凯文·罗伯茨注意到“你在公司里越往上走就变得越蠢，你开始迷信自己。”

当有能力扮演主要榜样人物时，高层领导要留意一下甘地的忠告：“要改变，首先要改变自己。”我们的意思是，高层领导不仅要在转型的结束阶段扮演榜样人物，而且要成为转型行动本身的榜样。组织的最上层谦逊地承认自己有很多要学习，这样才能起到好的榜样作用。企业会持续不断地采取新的行为方式，领导人要有勇气去面对新事物带来的挑战。

2002年，纳拉亚那·墨菲决定放弃自己作为CEO的权力，并以一个新的角色“首席教练”在印度资讯系统技术公司里面工作。为此他不得不改变自己：“你为了事业有时不得不做出牺牲，特别是在你要求其他人和你一样之前……好的领导知道如何优雅地撤回到舞台后，同时鼓励他的接班人在这个职位上做得越来越成功。”

高层领导的转型过程需要许多步骤。领导心当去寻求360度全方面的反馈，看看自己的行为是不是跟变革项目的目标一致；分析一下自己的日记，去看一看自己到底花了多少时间在改革优先的事情上；做一份个人目标清单；获取专业训练并学习该如何完成这些目标。许多高层领导认为，当所有管理团队成员同时寻求个人改变时，整个转型过程会变得非常有力。也就是说，个人目标可以在一个有挑战性和被支持的环境下得到讨论和加强。

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做有象征意义的事

中国有商鞅南门立木的故事，为变法开了个好头。领导者带给组织的第一波冲击，应该是一两件经过深思熟虑的有象征性的行动，以表示现在与以前不同了。当采取这样措施的领导，是整个组织的一把手，这种时候所产生的影响也是最大的。

德克萨斯能源的CEO约翰·瓦尔德，把一笔巨额奖金给了一位在业务中起领导作用的女士。“这让员工们知道奖励是建立在贡献基础上的，以及‘绩效会得到酬劳’的理念会在实践中真实地发生。”

个人薪酬方面，只须采取简单的步骤，领导人就可以给组织里的每个人传递强烈的信号。当不景气时，一些领导者选择领取名义工资或股票来替代薪水，这样可以证明他们有意愿为公司长期创造价值。天然食品超市的执行官约翰·麦基，把公司的目标作为个人目标，决定不取任何报酬：“我到达了人生的这个阶段，我不需要再为了钱工作，而是单纯地为了享受工作本身，以及更好地回应那清晰的发自我内心的号召。”

工作在第一线是另一种有力的具有象征性的行动。为顾客和同事创造一个友善的环境非常重要，基于此理念，前西南航空公司CEO赫伯·凯莱赫用假日时间和空乘人员一起发放花生米、装卸行李和帮助地勤人员。戴尔电脑的创始人麦克·戴尔为了强调保持对客户重视的重要性，每个月都会抽出一天时间，与电话服务中心人员一起为顾客答疑解惑。

虽然采取行动来支持组织的目的是重要的，但同样重要的是：避免与组织目的相矛盾或妨碍组织目的实现的行为。

一家包装公司正在进行转型，以捕捉各部门之间合作的价值。当跨部门的问题出现时，那位爱踢皮球的CEO对下属说：“我不管你们怎么做，如果需要的话哪怕砸了董事会都行，只要能完成任务。”这种纯结果导向的行为结果是：事情没有做完，员工就在错乱的信息中茫然了，对改变的抵触增加了，愤世嫉俗的情绪也随之盛行起来了。

谁是团队？谁是路人？

在领导转型时，高层领导的团队应该是有价值的资产。分享有意义的故事并在心态和行为上做个好榜样，会增加获得团队支持的可能性。但是挤出时间并且努力去建立一个团队更重要。

先理解，然后迅速行动

成功的高层领导会花时间来评估他们团队中每个成员的能力，然后根据他们的评估迅速采取行动。一些人会利用第三者提供的客观情况来评估。

之后，领导人就可以清楚地知道如何处理那些低技能、低意愿的团队成员，也就是那些工作结果很差，而且态度也不利于变革的人。

对于那些“高技能，低意愿”，可以有好的工作结果、但行为不利于变革的人呢？答案是训练和指导，并且重新定位其角色并调整奖励制度。如果有必要的话，你不得不让那些人离开，尽管那些人有才干，但是他们总是争吵，就会很难与他人共事。

最后，观察团队中的人员构成，就可以知道你对组织健康的态度是多么的认真了。杰克·韦尔奇的认真态度是毫无疑问的：“如果你完成任务了，但是你的价值观跟企业的价值观不一致的话，我会找到你头上的。”

但是领导人如何在合适的时候采取行动呢？团队成员是否确切知道，作为个人他们应当做些什么让转型开始？如果他们不参与的话将会发生什么？他们有没有机会去学习所需的技能？领导人是否在心态和行为上树立了榜样呢？

如果对这些问题的答案都是肯定的，那么你就可以果断进行行动了。世界上最大的硬盘生产商希捷的首席执行官说道：“我们要像一个团队那样工作。所以我们要知道谁和我们是同路人，而谁不是，要迅速找到。在头三四个月我就让两位高层的人离开了。”

高层领导人能够做出这样艰难的决定。说明他们是认真对待变革的，这可以鼓励团队的其他成员更快地进入状态。当高层领导快速和果断地对员工的行为和工作结果进行反应时，会立即对组织里的其他人产生影响。高绩效的人会更有动力，低绩效的人会选择退出，而在中间的大多数人会为自己的自满而震惊，许多人会因此提高工作的积极性。

用时间经营团队

尽管有了一个好的团队，这些聪明、有抱负和独立思考的人们也需要一段时间来统一方向。如果你是高层领导人的话，你的责任就包括决定你的团队需要把多少时间放在转型上及其效果如何。

经验证明，团队中有80%的时间是用来对话的，只有20%的时间用于展示。有效的对话需要有一个结构合理的议程。要做出有约束力的决策，需要团队在三件事上花足够的时间：个人的反思，保证团队成员们在一开始就有独立的观点；两人讨论会或者是小组会，提炼一些观点并探讨更深入的假设；和整个团队讨论。为了让大家集中注意力，不要纠缠于细节——只见树木不见森林，也不能容忍心不在焉——不带承诺的点头应承。

让每个人亲自参加会议而不是通过电话会议以使团队的时间更有效率。迪士尼前任CEO迈克·埃斯特有些悔恨地说：“我做出的最糟糕的决定就是在电话会议上决定的。成功地把团队成员组织到一起、并进行直视对方眼球的讨论，是最为重要的。”

不懈地追求影响力

开始转变是一回事，但是能够克服困难执行下去才是最重要的。这是个人力量帮助组织转变生效的唯一途径。

亲自出马

如果想要取得最大的影响力，任何关于重要顾客、财务或者具象征性价值意义的举措，必须有高层领导的亲自参与。这可以保证重要项目的迅速决策，而且有价值的集体辩论也不会被牺牲。

对一些高层领导来说，决定要亲自出马的时候，要思考一下他们的优先任务是什么。霍尼韦尔前任主席拉里·博西迪说道：“许多人认为执行太具体，太琐碎了，不是一个商业领导应该做的……这是错的，执行是领导最重要的工作。”

那些亲自动手的领导们，最好脱下西装，到一线去帮忙解决经营中的棘手问题。

负起领导责任

不要缓慢地迎接转型的挑战，也不要忘记作为最高管理者的责任：组织检查、评估计划进展、发现原因、帮助解决问题，让其他领导来参与负责，保证变革进入正轨。负起责任的领导既要看行动——人们是否在按承诺办事，也要看结果——我们期望的价值会被创造出来吗？

一直掌握转型计划的进展是不容易的，巨大的个人承诺、个人转型是耗时的——在进行对话、提供反馈和向别人表达你的看法时，也是情绪的巨大消耗。

高层领导要保证组织掌握好绩效和健康的平衡，不能让其中的一个处于另一个的阴影下面。一旦你被实现季度目标的压力所支配，不知不觉中，你将开始牺牲一些长远利益。

笼统下结论的危险性是显而易见的，但是如果要我们选出领导人在转型中最重要的角色，那就是改变组织的文化。一代又一代的领导们都这样认为。能解决问题的不是钱，而是软实力——通常是这个问题让我们觉得难办。

管理软实力绝不是件轻松的事。它需要像管理硬实力一样的努力和认真，而且需要本已很忙的人做更多的工作。但是这是值得的，它关系到转型的成败。

这又让我们回到高层领导的问题上来。他们才是让变革成功的关键角色，因为他们给组织内所有的人都定了调子。相比在转型过程中的其他因素，他们做什么和如何行动，更能影响团队的行为和态度。他们有巨大的责任，如果执行得好，那么会让人感觉到极大的满足，并起到深远的作用。

4.企业关键绩效指标设计探讨 篇四

——论R企业的关键绩效指标设计

【摘要】：绩效管理是现代企业人力资源管理的重要组成部分，绩效考核是绩效管理中最重要的一环，而关键绩效指标的设计，是企业在绩效考核时常用的一种方法。但是在实际应用中，很多企业却不知道如何清楚正确的设计出具有实用价值的考核指标体系。虽然深知传统的“德能勤绩”的考核方法有很大的弊端，但是又不得不继续实施着“以德考人”“以忠心考人”“以苦劳考人”的考核方法。

本文将理论知识与实际应用相结合，对R企业的关键绩效指标体系设计提出了逐步分解的方法。本文的阐述思路是：首先阐述关键绩效指标考核的理论基础，然后分析了当前R企业进行关键绩效指标设计时存在的问题以及问题出现的原因，最后在前两部分理论论述的基础上，结合R企业的实际情况，对R企业如何进行关键绩效指标设计给出了明确的方法。

【关键词】：绩效、绩效考核、关键绩效指标

一、关键绩效指标的理论基础

1、绩效、绩效管理与绩效考核

绩效，英文Performance，从管理方面说，它是企业期望达到的一种结果，是企业为实现自己的战略目标而体现在各个不同层面的有效输出；从经济角度来讲，员工做出了绩效，企业才有可能付出相应的薪酬来回馈员工，是企业与员工之间的一种对等的承诺关系。

绩效管理，众多研究人力资源管理领域的专家学者给出了诸多不同的定义和解释，但都共同的表示出：绩效管理作为人力资源管理系统的核心，在提升企业价值，帮助企业实现战略目标方面发挥着重要的作用，是企业战略落地实施的载体，并在指导人力资源其他的几个模块工作上实现了对接。

而绩效考核，是绩效管理具体实施的一种正式的评估制度，它通过系统的方式方法来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作成绩，是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果会直接涉及到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，实现企业和个人的“双赢”。

2、什么是关键绩效指标

在现代的企业绩效管理中，人们开发出了多种绩效考核方法和工具，有目标管理法、平衡计分卡、标杆管理法、关键绩效指标法等。而关键绩效指标的考核方法，由于其与企业战略目标紧密的匹配程度以及超强的可操作性而被企业广泛应用。

关键绩效指标，(简称KPI，Key Performance Indicator)是衡量企业战略实施效果的指标。关键绩效指标体系是将企业的战略目标进行分解而形成的可操作性相对较强的指标体系。

通过分析，我们可以归纳出关键绩效指标体系的几个特点：

（一）战略导向性。关键绩效指标是对企业的战略进行自上而下的层层分解而得到的战略性指标体系，是对每个部门、每个岗位工作绩效要求的具体体现。因而，关键绩效指标应该体现企业的战略要求和业务的重点。

（二）关键性。即挑选出来的指标必须是对于实现战略目标有关键性的作用，有最紧密最直接的因果联系，否则它就失去了它的现实意义。

（三）可量化的。不能度量的东西，就难以管理，关键绩效指标必须抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。

3、设计关键绩效指标对于企业的实际意义

关键绩效指标的几个明显特征，使得它在企业的绩效管理中具有非常大的实际意义：

（一）关键绩效指标是连接企业战略和绩效管理的桥梁

绩效指标是企业实现战略的充分必要条件。在绩效管理的过程中，战略目标分解和细化后，得到的关键成功要素就是关键绩效指标，它将企业内部活动与战略相结合，一方面企业通过全员贯彻执行、全员沟通来落实关键绩效指标，另一方面，通过对绩效考核结果的反馈，员工和管理者能够知晓上一周期工作中存在的需要改进的地方，从而有针对性的采取行动，在以后的工作中规避这些短板。

（二）关键绩效指标对员工具有引导和激励的作用

它激发了员工的内在驱动力，引发员工的成就动机。它将企业感受到的外部市场的力量内化，引导员工向着完成组织目标的方向努力。员工在工作时可以感受到自己工作的价值，知道自己做哪些事、哪些行为可以得到物质奖励。

（三）使企业明确工作重点，降低管理成本

关键绩效指标是围绕企业的战略目标而设定的。依据关键绩效指标进行战略管理，企业可以明确工作重点，进行有效率的资源配置，提高工作效率，从而达到降低管理成本的效果。

二、当前企业进行关键绩效指标设计时存在的问题

1、企业的战略目标不能有效的分解

企业的目标不能有效分解的原因是多方面的：第一，企业本身目标不清晰，摇摆不定，总是以市场为导向，忽视内部的人员管理；二，企业的目标没有分解到关键绩效指标上，反而以各部门工作内容为导向，通过工作分析，根据岗位职责来确定关键绩效指标。本来应该是自上而下的分解目标，却变成自下而上的反推。这种以工作分析为基础，由下而上的关键绩效指标体系不能准确的反映企业的目标和愿景，也不能有效的反映目标的实现进度，最终导致企业战略成为纸上谈兵。

2、考核结果的评估不清晰

在实际的绩效考核工作中，考核的结果经常没有一一反馈给被考核者，许多员工既不清楚自己的工作产出是什么，也不清楚自己的工作与公司的战略目标实现之间有什么样的联系。所以在日常工作中，他们不知道怎么做才算是很好的完成了工作任务，也不知道怎么做才是符合工作标准和要求。

3、关键绩效指标的量化和权重确定困难

关键绩效指标的量化是为了考核，而权重就是指标所占的比重，前提是需要先把指标量化。指标的量化和权重是相互关联的。科学合理的指标权重，让员工在工作中有重点，与企业的关键成功因素也相符，整个组织的绩效会大范围的提高，而不合理的指标权重，会让员工有抵触情绪，觉得有的指标无法完成，有的指标完成了又对于涨工资、晋升没有意义。长期发展下去，员工就会置指标而不顾，企业的战略也就没法完成。

三、企业如何进行关键绩效指标设计

以我所在的R企业为例，过去，公司因为规模不大，人员不多，公司的年终考核除了市场销售部和生产部有明确清晰的考评指标以外，对于其余的职能部门大多是凭着日常印象和所谓的“苦劳”“员工工作年限”“资历”“忠诚度”等等来进行考核的。虽然中间采用伯明顿绩效考核方法也实施过一段时间的考评，但是收效甚微。

随着公司逐步发展壮大，业务越来越多，规模越来越大，过去的方式方法已经无法满足公司的需求，内部沟通越来越不顺畅，员工离职率增加，员工与企业间的劳动纠纷事件也有所上升。

在这种情况下，公司只有改变绩效考核的制度，推行清晰明确的关键绩效指标考核体系，才能适应发展的脚步。我认为，我们可以从以下的方法着手：

1、做好关键绩效指标的基础工作

首先，与公司各位高管进行多次沟通，明确了公司的短期目标与长远的战略目标是什么。

（2）取得公司管理人员以及员工的理解与支持

设计和推广KPI需要高层管理者的认同，同时也需要公司各层级管理人员以及员工的理解配合。我们可以提前与高管一一单独沟通，然后在正式的高管会议和中层管理会议上，向管理人员阐述KPI考核的优势，实行之后会带来的变化与好处，以及实施过程中可能遇到的问题，需要得到他们哪些支持。同时希望他们能身体力行地遵守和执行绩效考评的各种制度和程序。

针对基层员工，一方面通过中层管理者、基层管理者们在员工中的影响力和引导力，去引导员工认识KPI，了解KPI，另一方面通过企业文化宣传等各种各样的方法，使基层员工（1）明确企业战略目标 意识到推行KPI的重要性和必要性，特别是对其今后在公司的职业生涯的发展所具有的积极作用。（3）培训中层管理者和各位主管

实际的关键绩效考核时，中层管理者和各个主管是考评者，因而必须在前期对他们进行系统化的培训，端正他们的认识，帮助他们掌握考评技术方法和技巧，使他们每个人都成为积极、有效的考评者。

（4）规范业务流程，梳理组织架构图，提高信息化

如果业务流程不规范，组织架构不合理，很难对绩效指标进行分解落实。同时为了保证绩效考核过程中各项数据、资料的准确性、完整性，公司也应提高信息化水平，如实施OA系统、HR系统等。

2、构建公司层面的KPI 首先综合运用平衡计分卡（BSC）和鱼骨图的方法将企业战略目标分解，找出业务重点，得出关键成功因素。

企业的内部考核指标有很多，如营业收入、净利润、缴纳税金、资产保值率、应收账款、员工工资水平及金额、综合成本与费用等等。我们根据BSC，从客户、财务、内部业务流程、学习与成长等四个维度对KPI进行归类，这样就形成了企业级KPI指标库。

根据BSC理论的先驱和实践倡导者卡普兰和诺顿建议，KPI的个数一般控制在5—12个。

3、确定部门KPI（1）确定部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；

（2）确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；

（3）确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。

4、确定岗位的KPI 例如，人力资源管理人员，由于其部分工作无法用数据或有形的产品来衡量，采用定性评分的方法又容易受主观因素影响，导致考核流于形式。但我们可以将定量与定性相结合，从以下渠道获得关键绩效指标：

第一，职位职责中的关键责任。

第二，对上级绩效目标的贡献（通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定）。

第三，对部门绩效目标的贡献（从横向流程分析，确定其对相关流程的输出）。

依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。

5、举例——人力资源管理人员的关键绩效指标设计

首先必须跟公司的战略目标挂钩，确定人力资源部在帮助公司实现战略目标的过程中所起的作用，找出关键的成功要素，然后将这些要素层层分解，把部门的关键绩效指标提取出来，进而根据人力资源的招聘、培训、绩效、薪酬、人员规划等模块分解为每个岗位人员的关键考核指标。

例如，如果将公司的战略目标定位于中国制药行业领导企业，那么，人力资源部的绩效目标必须定位于国内领先，要实现这一目标，必须在以下方面处于国内领先地位：人员素质、招聘渠道、最新的行业培训、领先的薪酬水平、畅通的员工沟通机制。而人力资源人员的职责决定了我们的关键绩效指标应该围绕着“人员素质”而展开。包括招聘高素质的人才、通过培训不断提高员工的能力、采用先进有效的绩效考核方式方法、实施高水平的薪酬政策等。

由此我们可以确定，HR某一考核周期的关键绩效考核指标体系为：

1．人员流失率（一定周期内流失的人员数/公司员工总数）2．人员增加率（【本期期末员工数-上期期末员工数】/上期期末员工数）

3．培训完成率（周期内人力资源培训次数/计划总培训次数）4．考核工作完成的及时性、准确性（将实际考核完成情况与计划的考核情况进行对比）

5．薪酬总量控制的有效性（一定周期内薪酬发放的总额/计划薪酬发放总额）

除此以外，根据人力资源管理人员的工作任务状况，还可以将企业文化活动组织情况、人员的结构比例、员工发生劳动纠纷情况等作为定性的关键绩效指标。

6、权重问题

当前，在企业中普遍流行的确定权重的方法是AHP（Analytic Hierarchy Process），即层次分析法，AHP首先要确定的是业绩、技能、态度、强度这四大类指标的权重，然后再用同样的方法确定每一大类指标内部各个分指标的权重。所以，只需了解大类指标权重如何确定即可。

如果用a、b、c、d分别代表以上四个类指标，某步骤为：

1、选定两两对比的赋值表。常用的赋值表有五级分制、七级分制及九级分制等，可根据实际需要选取。

2、根据赋值表得出判断矩阵。对于规模较大的企业更实用赋值的方法是问卷调查法，这样可以充分调动员工的积极性，制定出得到大家普遍认可的结果。因为对于绩效考核而言，大家觉得公平合理是非常重要的。判断矩阵是计算权重的基础，如果得不到广大员工的认可，计算出的权重肯定会大打折扣。

3、利用求解特征根的方法计算出a、b、c、d的具体权重。目前可以在计算机上利用excel进行计算，比较方便。

4、进行一致性检验，保证权数分布的合理性和可靠度。

6、如果a指标细分为a1、a2、a3、a4等，重复上面的步骤就可以得出各分指标的权重了。

7、数据处理。

四、参考文献

（1）《企业人力资源管理师》（二级），中国劳动社会保障出版社，第三版，第四章绩效管理，P336-P346（2）《企业人力资源管理师》（三级），中国劳动社会保障出版社，第三版，第四章绩效管理，P226-P229（3）《企业关键绩效指标体系设计研究》，刘洁发表于道客巴巴（2012-03-31）（4）《我国绩效考核现状及对策研究》,客宇发表于新浪博客上(2009-12-08 11:45:33)（5）《如何确定企业的关键绩效指标》，zoyali发表于360doc个人图书馆（2012-08-22）

5.关键任务指标 篇五

高职院校人才培养工作评估指标任务分工

教育部对高等职业院校人才培养工作评估方案进行了修订，今年并将推行。现根据《高等职业院校人才培养工作评估指标体系》（草稿），对我院迎评促建的工作任务做出新的调整。

评估指标1．领导作用（负责部门 办公室；责任人 谭惠聚）

评估要素1．1学校事业发展规划（办公室）

说明：学校事业发展规划符合区域经济发展规划。

重点考察内容：当地区域社会经济发展规划、学校发展规划及专业结构（7）标准解读：

 学校能主动服务经济和社会发展，能按照培养高等技术应用性人才的要求创新办学模式，学校特色、专业特色鲜明。

 建设规划较好地适应地方或行业发展的需求, 并能逐年落实。

 主动适应经济、社会发展需要，能以人才市场需求变化为导向适时调整专业结构。

主要佐证材料：

1．学院发展规划（办公室）

（1）吉林省“十一五”社会经济发展规划（办公室）（2）学校教育事业“十一五”发展规划（办公室）（3）学院师资队伍建设规划（人事处）（4）学院特色专业建设规划（教务处）

（5）有关学院发展的相关文件、宣传资料（办公室、宣传部）（6）学院举办高职教育、教学研讨会一览表（教务处）

（7）近三年教育思想改革学习研究开展情况和效果综合材料（教务处、宣传部）2.专业结构（各系）

（1）全院专业设置一览表（含专业名称、设置时间、分年级的学生数、近三年的毕业生初次就业率和录取新生报到率）（教务处汇总、各系提供）

（2）06学年以来社会调研与毕业生跟踪调查报告及其原始资料（招就处）（3）06学年以来学院专业结构调整优化的简要总结（各系）（4）各新专业设置和老专业优化的行业分析报告（各系）（5）各新专业设置和老专业优化的市场调研报告（各系）（6）各新专业设置和老专业优化的可行性分析报告（各系）（7）各新专业设置和老专业优化的专家论证报告（各系）

评估要素1．2办学目标与定位（办公室）

说明：全日制普通高职办学规模适宜、稳定；短期培训种类、规模逐步增加；全日制中职、“三校生”单招、“五年一贯制”、“3+2”招生、专升本学生、成人高职学历教育学生规模逐渐减少，比例未超过国家规定的上限要求；未举办委托全日制或各类成人本科(含专升本)教育，未组织在校高职生参加各类成人专。的教学仪器设备购置费、图书资料购置费、教学业务费（含实验费、实习费、资料讲义费等）教学差旅费、体育维持费、教学设备仪器维修费、教学改革经费、课时补贴费等；生均值按各全日制在校生的自然人数分别计算。

 突出了教学工作的中心地位，各项政策规定向教学、教师倾斜力度大。教学经费比重处于领先地位并有稳定来源，非教学部门主动为教学服务，学校各项政策和规定体现教学中心地位。

 形成了以社会需求为导向，学校主动为行业企业服务、行业企业积极参与的校企合作办学的体制、机制，成效显著。主要佐证材料：

1.经费收入与支出（计财处）

（1）近三年学院教育事业费决算表（计财处）（2）学院当年的教育事业费及执行情况（含季度报表）（计财处）（3）学院近三年教育事业费、专项资金拨款状况一览表和文件复印件（计财处）（4）近三年省规定的分专业生均收费标准的复印件（计财处）2.教学为中心（办公室）

（1）近三年学校出台的向教学倾斜的一系列政策，学校领导关注学生和教师的状况，如： ①学院有关教师考研，进修学习，师资培训方面的规定或通知；（人事处）②学院有关引进人才和扩充师资的有关规定；（人事处）③学院领导参加学生座谈会听取意见的材料（学生处）； ④学院领导到宿舍，实习基地，访谈的材料。（办公室、学生处、各系）⑤学院分配制度改革方面的文件（人事处）⑥学院领导听课记录（办公室）

⑦学院为教师解决困难做实事的措施（如：购买手提电脑、配发u盘、解决课间休息等）（2）学院召开有关教学工作、学生工作会议的精神和材料（教务处、学生处）（3）学院教学经费支出情况统计表（计财处）（4）学院学生经费支出情况统计表（计财处）（5）学院奖助学金体系及运行说明（学生处）

（6）以学生就业为导向的就业宣传指导材料（就业办）

（7）学院管理体制改革、突出“系部为主，处室服务”的管理模式（人事处）①学院人员编制方案 ②各处室、系部工作职责

（8）专业带头人及青年骨干教师选拔及管理办法（人事处）3.产学合作（各系）

（1）产学管理机构及管理制度：

① 学院关于加强产学结合工作的意见；

② 学院成立产学结合领导小组的有关材料（各系）（2）产学协议书及专业指导委员会：

① 各专业同企业或行业签定的产学协议书（复印件）（各系）； ② 各专业成立专业指导委员会的文件（复印件）（各系）； ③ 专业指导委员会章程（教务处）（3）产学合作成果：

①近三年产学合作教育工作计划与总结； ②近三年学校产学研结合的主要成果概述（各系）

③近三年学生在校外实习、实训基地实习、实训情况（各系）

④近三年学生在企业顶岗实习情况（包括：与企业签订的协议，企业对学生的订单式要求，参加实习学生名单）

⑤近三年学院为社会、企业开展培训、鉴定和继续教育项目一览表（干培部）

评估要素1．4校园稳定（保卫处）

说明：符合《平安校园》的各项规定。

重点考察内容：无校园不稳定事件、违规办学事件发生(由省教育行政部门提供记录)标准解读：

 学生能遵纪守法、履行公民基本道德规范，职业道德修养状况较好，校园形成了良好的文明氛围。主要佐证材料：

1.创建平安和谐校园(保卫处)（1）学院创建平安和谐校园的文件。（保卫处）

（2）学院2007年获中国教育学会举办的“全国平安和谐校园” 的称号的有关材料。（保卫处）

（3）学院获吉林市综合治理标兵单位的有关材料（保卫处）

2.由省教育厅提供的学院近三年无校园不稳定事件、违规办学事件发生的证明材料。（保卫处）

评估指标2．师资队伍（负责部门 人事处；责任人 杨光赤）

评估要素2．1专任教师（人事处）

说明：基础课专任教师注重学历、职称提高；专业课专任教师强调技能水平提高及增加企业一线工作经历。

重点考察内容：专任教师基本情况（表6．1）解读：

 生师比不高于23；计算学生数与教师数之比时，学生数按各类全日制学生的自然人数计算；教师数计算范围除专任教师外，还包括校内“双肩挑”的教学行政人员和校外聘请的兼职教师及返聘教师。兼职教师数按每学年授课160学时为1名教师计算。 青年教师中研究生学历或硕士及以上学位比例达到15%；青年教师指40周岁以下的教师，计算其学历结构时可包含在读研究生。高级职称比例达到20%；专业基础课和专业课中双师素质教师比例达到50%。双师素质教师是指具有讲师（或以上）教师职称，又具备下列条件之一的专任教师：⑴有本专业实际工作的中级（或以上）技术职称（含行业特许的资格证书、及其有专业资格或专业技能考评员资格者）；⑵近五年中有两年以上（可累计计算）在企业第一线本专业实际工作经历，或参加教育部组织的教师专业技能培训获得合格证书，能全面指导学生专业实践实训活动；⑶近五年主持（或主要参与）两项应用技术研究，成果已被企业使用，效益良好；⑷近五年主持（或主要参与）两项校内实践教学设施建设或提升技术水平的设计安装工作，使用效果好，在省内同类院校中居先进水平。 建立了有利于提高教师质量的机制与政策，效果显著；师资队伍建设规划行之有效，措施得力。主要佐证材料：

1.教师数量（人事处）

（1）全院专任教师名单（人事处）

（2）非专任教师名单（按双肩挑、返聘、校外聘请的基础课、专业课教师，从企业聘请专业课与实训指导教师等分类统计）及数量折算（人事处汇总，各系提供）（3）生师比计算表（人事处）

①非专任教师工作量汇总表（附原始资料）（人事处汇总，各系提供）②近三年学生花名册（学生处）③非专任教师教学任务书（教务处）2.基础课专任教师（人事处）

（1）基础课专任教师学历、职称一览表及青年教师学历学位统计表。（人事处负责、各系部提供）

（2）近两年基础课专任教师进修培训情况一览表。（人事处负责、各系部提供）（3）近两年学院有关教师进修、学习、考研、调研方面的文件。（人事处）（4）近两年基础课专任教师进修、培训的有关证明材料。（人事处）（5）学科带头人、教学与科研骨干名单（人事处）3.专业课专任教师（人事处）

（1）专业课教师学历、职称结构一览表及青年教师学历学位统计表（按专业分类）。（人事处负责、各系提供）

（2）专业课教师双师素质、企业一线工作经历结构一览表（按专业分类）。（人事处负责、各系提供）（3）“双师”素质教师认定证明，企业第一线工作经历证明，专业技能培训合格证书，主持实践教学设施建设或技改设计安装的证明等原件或复印件（人事处负责、各系提供材料）

（4）专业课教师提高技能水平和增加企业一线工作经历方面的材料（人事处负责、各系提供）

（5）分专业的专业带头人、教学与科研骨干名单（人事处负责、各系提供）

（6）专业课专任教师学历、职称、学位证书复印件 4.队伍建设（人事处）

（1）学院师资队伍建设规划及其实施状况的总结（人事处）

（2）系（部）师资队伍建设计划及总结（教务处负责、各系提供）（3）专任教师在教科研、课题研究方面获奖情况一览表（教务处负责、各系提供）（4）专任教师发表论文教师公开出版的教材、自编教材情况统计表（教务处负责、各系提供）

评估要素2．2兼职教师（人事处）

说明：从行业、企业聘请技术能手，承担实践技能课程的比例逐渐提高，并注重对他们教学能力的培训。

重点考察内容：兼职教师基本情况（表6．2）标准解读：

 兼职教师队伍的专业结构与学校专业设置相适应；兼职教师是指学校正式聘任的，已独立承担某一门专业课教学或实践教学任务的校外企业及社会中实践经验丰富的名师专家、高级技术人员或技师及能工巧匠。

6.关键任务指标 篇六

（KPI 绩效考核）中煤进出口公司任务绩效考核指标汇总

中煤进出口公司 任务绩效考核指标汇总

北大纵横管理咨询公司 2002 年 10 月

目录

§1 总经理工作部考核指标........................................................................................................1 总经理工作部经理考核指标..............................................................................................1 党群管理主管考核指标.......................................................................................................3 司机考核指标.......................................................................................................................5 信息主管考核指标...............................................................................................................6 总务主管考核指标...............................................................................................................8 行政主管考核指标.............................................................................................................10 §2 人力资源部考核指标..........................................................................................................12 人力资源部经理考核指标................................................................................................12 薪酬绩效主管考核指标.....................................................................................................14 人事主管考核指标.............................................................................................................16 §3 财务部考核指标...................................................................................................................18 财务总监考核指标.............................................................................................................18 出纳考核指标.....................................................................................................................21 管理会计考核指标.............................................................................................................23 核算会计考核指标.............................................................................................................25 税务会计考核指标.............................................................................................................27 费用核算会计考核指标.....................................................................................................28 §4 煤炭事业部考核指标..........................................................................................................29 煤炭事业部总监考核指标................................................................................................29 销售主管考核指标.............................................................................................................32 投资主管考核指标.............................................................................................................34 市场执行主管考核指标.....................................................................................................35 采购主管考核指标.............................................................................................................37 质量及出口主管考核指标................................................................................................38 调度主管考核指标.............................................................................................................40 产权代表考核指标.............................................................................................................42 §5 业务发展部考核指标..........................................................................................................44 业务发展部经理考核指标................................................................................................44 焦炭业务主管考核指标.....................................................................................................46 乳清粉、原料药业务主管考核指标................................................................................48

§1 总经理工作部考核指标 总经理工作部经理考核指标 考核维度：任务绩效

考核人：

指标项 考评目的 考评标准 1.公司发展战略的准确性和前瞻性 保证公司发展战略能够满足公司的宗旨 公司战略目标实施步骤不能实现的次数不超过[

]次 2.公司发展战略修改的及时性和可行性 保证公司发展战略的动态性 由于环境变化导致公司亏损的总额不超过[

] 战略实施评价每年不少于[

]次 3.运营计划编制提纲的清晰性和指导性 保证公司运营计划编制工作的顺利进行 公司各部门对运营计划编制提纲提出异议的条数不多于[

]条 4.运营计划（包括预算）编制的及时性和准确性 确保公司运营计划指导作用的发挥 汇总运营计划上报的时间不超过预订时间[

]天 上级审核发现所制定运营计划中缺失的重要内容不超过[

]处 5.部门考核的及时性和准确性 确保公司各部门的工作以运营计划为指导 部门考核没有依照规定时间进行的次数不超过[

]次/年 6.工作总结编制的及时性和准确性 保证总结对下一年运营计划编制的参考性 汇总总结上报的时间不超过预订时间[

]天 上级审核发现所制定工作总结中缺失的重要内容不超过[

]处 7.总经理工作部工作的计划性 保证总经理工作部 工 作 的 计 划性、有序性 有无、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[

]处 8.本部门预算编制的正规性、有效性、及时性 实现全公司预算的有效编制 每年本部门预算在１月份之前编制完成，未按照规定和中煤的实际编制的本部门预算项目不超过[

]个，本部门预算和实际情况的偏差不超过[

]%

9.

部门工作计划完成情况 确保部门工作目标的有效实现 、阶段性工作计划完成率不低于[

]% 10.对本部门预算的执行情况的监督力度 保证本部门的收支情况严格按照预算执行，及时发现问题 因监督不力导致部门预算发生不合理偏差的次数小于[

]次/年 11.本部门费用控制 合理使用资金，降低资金成本 本部门费用／总收入小于［ ］％ 12.规章制度制定的规范性、合理性、完备性 确保公司的规范化管理 管理制度因拟定不合理而导致未能执行的次数不超过[

]次 13.公司非煤业务的市场开拓力度 保证公司非煤业务的开展 市场调研方案、营销计划、定价方案未及时完成的次数不高于[

]次 14.负责公司参、控股企业（煤炭贸易相关公司除外）的管理 实现对下属企业的控制 考核指标因拟定不合理而导致未能执行的条数不超过[

]条 考核情况分析方案提交的时间不能晚于规定时间[

]天 15.负责公司文化建设工作 有效推动公司文化建设 CI 策划、对外宣传的次数不少于[

]次/年 16.重要来宾及重大会议安排的周全性 维护公司的良好企业形象 工作安排必须在来宾到来或会议召开前[

]天完成 工作安排中关键事项出现漏洞的次数不超过[

]次 17.公司领导日常工作安排的合理性和及时性 确保公司领导工作效率的最大化 公司领导日常工作安排中遗漏重要工作的次数不超过[

]次/年，或为[否决性指标] 日程安排必须提前[

]天完成 18.备注：

党群管理主管考核指标 考核维度：任务绩效

考核人：

指标项 考评目的 考评标准 1.党务工作的计划性 提高党务工作开展的有序性 有无、季度工作计划，或上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[

]处 2.党务工作计划的完成率 保证党务工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不低于[

]% 3.民主生活会、党务工作会、中层之上领导干部会组织的及时性 确保党政信息上传下达的及时性 未按期组织会议的次数不超过[

]次 4.党组织建设及干部队伍建设的积极性和计划性 确保公司党组织及干部队伍建设的有序发展 党员发展计划的提报不能超过规定时间[

]天 向上级主管汇报党员发展情况的次数不少于[

]次/年 5.公司精神文明工作开展的力度 推进公司精神文明建设工作 员工违反公司精神文明相关规定的次数不超过[

]次，严重事项为[否决性指标] 6.党委办公其他日常事务处理的及时性和周全性 确保公司党务工资的顺利开展 会议记录中重大事项的遗漏次数不超过[

]条 没有按照公司印信管理办法使用印、信的次数不超过[

]次 7.党风廉政建设责任制的贯彻力度 促进党风廉政建设责任制工作的开展 公司党员违反党风廉政建设相关规定的现象的次数不超过[

]次，或为[否决性指标] 8.党支部开展工作的优劣程度 督促基层党支部做好工作 内部评比不合格党员的数量不超过[

]个，集团评选的优秀党员的数量不低于[

]个（俩者权重各占 50%）

9.

党的路线、方针、政策、国家的法律、法规和上级党组织的决定、决议及指示精神的落实力度 提高党员干部的政治理论水平经抽查，不了解已经贯彻的相关内容的党员干部数量不超过[

]位 10.党员、党支部考核的及时性和全面性 提高党员队伍素质 实际考核的人员和次数占应考核人数和次数的比例不低于[

]%

11.

党员入党申请资料和程序的完备性 确保党员发展过程的规范化 缺失思想汇报份数不高于[

]份，或未按规定培训入党积极分子的次数不高于[

] 12.组织党员学习的及时性和有效性 提高党员的素质 组织党员学习的次数不低于[

]次 13.工会工作的计划性 提高工会工作开展的有序性 有无、季度工会工作计划，或上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[

]处 14.工会工作开展质量 促进工会工作的开展 工运理论研讨次数不低于[

]次/年； 重要材料、重要文件、会议纪要、工作方案中的关键内容遗漏条数不超过[

]条 15.对工会经费的控制力度 保证工会工作的收支情况严格按照预算执行，及时发现问题 因控制不力导致工会预算发生不合理偏差的次数小于[

]次/年 16.共青团工作的计划性 提高共青团工作开展的有序性 有无、季度工作计划，或上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[

]处 17.团委工作开展质量 促进团委工作的开展 培训计划、总结、工作方案的提报不超过规定时间[

]天 培训计划、总结、工作方案中重要内容的遗漏不超过[

]次 18.对团委经费的控制力度 保证团委工作的收支情况严格按照预算执行，及时发现问题 因控制不力导致团委工作的预算发生不合理偏差的次数小于[

]次/年 19.备注：

司机考核指标 考核维度：任务绩效

考核人：

指标项 考评目的 考评标准 1.出车的及时性 满足公司用车需要 出车的延误次数不超过[

]次，或为[否决性指标] 2.交通事故的发生次数 确保公司行车安全 交通事故发生的次数不超过[

]次，或[否决性指标] 3.车辆维修的计划性 提高车辆维修的有序性 有无、季度维修计划，或上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[

]处 4.车辆维修、保养、年检的及时性 确保车辆正常运行 车辆未能及时维修、保养或年检的次数不超过[

]次 5.车辆内外的卫生整洁 保证公司车辆车貌良好 车辆未能及时清洁次数不超过[

]次 6.车辆检修费的控制力度 降低公司车辆的各种耗费 所辖车辆各项检修费不高于[

]/车/考核周期 7.相关法规、知识的学习、培训的及时性和有效性 提高司机的安全意识、业务技能和环保意识 不参加相关法规、知识的学习和培训次数不超过[

]次 8.备注：

信息主管考核指标 考核维度：任务绩效

考核人：

指标项 考评目的 考评标准 1.公司信息规划的前瞻性和正确性 保证信息规划工 作 的 计 划性、有序性 公司信息规划不能实现的条数不超过[

]条 2.信息技术应用建议的有效性和可行性 确保公司信息规划的动态发展 信息技术应用建议的提出是否及时； 信息技术应用建议的采纳率不低于[

]% 3.信息管理相关制度制订的规范性、合理性、完备性 确保信息管理工作的规范化 信息管理制度因拟定不合理而导致未能执行的次数不超过[

]次 4.信息管理工作的计划性 保证信息管理工 作 的 计 划性、有序性 有无、月度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[

]处 5.信息系统相关方案的严密性 保证公司信息系统相关项目的顺利开展 信息系统相关方案中重要内容的缺失不超过[

]处 6.信息化项目预算的控制力度 保证信息化项目的收支情况严格按照预算执行，及时发现问题 因控制不力导致信息化项目预算发生不合理偏差的次数小于[

]次/年 7.信息管理工作计划的完成率 保证信息管理工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不低于[

]% 8.公司信息系统建设、维护、改进的及时性和有效性 保证公司信息系统的有效运行 公司信息系统运行发生故障的次数少于[

]次 信息系统改进建议的采纳率不低于[

]% 9.公司计算机软、硬件购置的及时性和适用性 保证所购置的软、硬件满足公司业务的需要 由于缺少软、硬件而影响工作的次数少于[

]次 由于软、硬件质量而影响工作的次数少于[

]次

10.

公司计算机应用培训的及时性和有效性 确保公司员工的计算机水平满足工作的需要 计算机培训的开始时间不超过规定时间[

]天 计算机培训后不合格员工的人数少于[

]人 11.公司数据信息收集的全面性和及时性 确保数据信息满足公司领导的决策需要 关键信息延误收集的次数不超过[ ]次 关键信息收集的错误条数不高于[ ]条 关键信息收集的遗漏条数不高于[ ]条 12.备注：

总务主管考核指标 考核维度：任务绩效

考核人：

指标项 考评目的 考评标准 1.完成总经理工作部工作计划的相关部分 保证总经理工作部工作的计划性、有序性 工作计划未及时完成少于[

]次； 上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[

]处 2.完成总经理工作部工作总结的相关部分 保证总经理工作部工作及时总结 上级审核发现所编写的工作总结中缺失的重要内容不超过[

]处 3.后勤管理相关制度制订的规范性、合理性、完备性 确保后勤工作的规范化管理 后勤管理制度因拟定不合理而导致未能执行的次数不超过[

]次 4.办公用品、固定资产、办公设备等物资采购的及时性 保证公司各部门业务的顺利开展 因物资供应不及时而遭到投诉的次数不超过[

]次 5.物资采购的合理性和适用性 确保公司所采购的物资质高价优 所采购物资中出现价格偏高、质量次、售后服务差现象的次数不超过[

]次，或为[否决性指标] 6.办公设备维修的及时性 强化公司应变突发事件的能力 办公设备损坏后未能及时维修的次数不超过[

]次，或为[否决性指标] 7.公司通讯设备的管理力度 提高公司通讯设备管理工作的水平未及时缴纳电话费的次数不超过[

]次 未及时维修及更换通讯设备的次数不超过[

]次 8.公司后勤事务管理的及时性和有效性 确保公司各项工作的顺利开展 未及时办理各项后勤事务的次数不超过[

]次 9.印、信使用的合理性 确保公司的合法权益得到维护 印信使用违反印信管理办法的次数不超过[

]次 10.出国组团协调工作的周全性 确保出国团组工作的顺利进行 出国组团工作出现差错的次数不超过[

]次 11.公司公共事务、集团活动安排的及时性和周全性 维护公司良好的企业形象 公共事务或集团活动出现差错的次数不超过[

]次 12.公司档案收集的完整性 确保公司信息管理的水平档案缺失件数不超过[

]件，严重为[否决性指标]

13.

公司档案管理的合理性 确保公司档案管理工作的有序性 档案检索卡缺失个数不超过[

]个 档案数据库中关键信息的遗漏条数不多于[

]条 档案遗失件数不多于[

]件，严重为[否决性指标] 14.公司非运营类会议发言稿的及时性和全面性 确保公司非运营类会议的顺利进行 非运营类会议发言稿中重要信息遗漏的条数不多于[

]条，严重为[否决性指标] 15.公司非运营类宣传资料整理的全面性和准确性 提高公司良好的企业形象 非运营类宣传资料未能及时完成的次数不多于[

]次 非运营类宣传资料中的错误不多于[

]处 16.备注：

行政主管考核指标 考核维度：任务绩效

考核人：

指标项 考评目的 考评标准 1.完成总经理工作部工作计划的相关部分 保证总经理工作部 工 作 的 计 划性、有序性 工作计划未及时完成少于[

]次； 上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[

]处 2.完成总经理工作部工作总结的相关部分 保证总经理工作部工作及时总结 上级审核发现所编写的工作总结中缺失的重要内容不超过[

]处 3.公司会议管理的规范性 保证公司会议的顺利召开 未及时通知参会人员准备参加会议的次数不超过[

]人/次 会议资料及用品未及时准备而影响会议进行少于[

]次，严重为[否决性指标] 4.公司会议记录的完整性 确保公司会议的内容得到完整的传播 会议记录中关键内容缺失的条数不超过[

]条，严重为[否决性指标] 5.公司会议决定和决议落实情况检查的及时性 确保公司的各种决定得到具体的落实 未能及时督办、检查公司级会议落实情况的次数少于[

]次 6.公司公文管理的规范性 确保公司信息的管理水平公司收发文缺失件数不超过[

]件，严重为[否决性指标] 公司机密文件得到泄露的次数不超过[

]次，严重为[否决性指标] 7.公司法律事务协办的及时性 协助公司法律顾问的工作 公司法律事务未能及时解决的次数不超过[

]次，严重为[否决性指标] 8.非煤业务市场调研方案的及时性和全面性 为公司非煤业务的顺利开展创造前提 非煤业务市场调研方案中关键内容的缺失不超过[

]项 非煤业务市场调研方案未能及时完成的次数不超过[

]次，严重为[否决性指标] 9.非煤业务市场营销计划的创新性和可行性 确保非煤业务的迅速推进 非煤业务市场营销计划因拟定不合理而导致未能执行的次数不超过[

]次，严重为[否决性指标]

10.

非煤业务对外投资项目预可研方案或调研方案的周密性和合理性 为公司非煤业务的对外投资奠定基础 方案中关键内容的缺失不超过[

]项，严重为[否决性指标] 方案中存在的明显错误不超过[

]项，严重为[否决性指标] 11.项目运作框架的可行性和合理性 确保公司非煤业务对外投资项目运作的有序性 项目运作框架因拟定不合理而导致不能执行的次数不超过[

]次，严重为[否决性指标] 12.业务资料统计的及时性和全面性 确保公司和集团接口工作的顺利展开 业务资料统计中关键资料的缺失不超过[

]项 业务资料未能及时送达集团的次数不超过[

]次 13.公司证照管理的规范性 确保公司的企业形象得到维护 公司证照未能及时年检、变更的次数不超过[

]次，严重为[否决性指标] 14.公司内部其他重要工作管理的规范性 确保公司内部运作的顺畅进行 提案管理未能依据公司提案管理制度进行的次数不超过[

]次 印章管理未能依据公司印章管理制度进行的次数不超过[

]次 公司的企务公开工作未能依据企务公开制度开展的次数不超过[

]次 15.备注：

§2 人力资源部考核指标 人力资源部经理考核指标 考核维度：任务绩效

考核人：

指标项 考评目的 考评标准 1.提出组织结构改进方案和岗位职责设计方案的有效性 确保提出组织结构改进方案和岗位职责设计方案符合公司发展规划 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方案不符合公司发展规划的条数不超过[

]条 2.制定的人才发展战略规划的质量 保证人才发展战略和总体战略的匹配 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战略的条数不超过[

]条 3.人力资源部工作的计划性 提高人力资源部工作开展的有序性 有无、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[

]处 4.人力资源部工作计划的完成率 确保人力资源部各项工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[

]% 5.各项人力资源管理制度的全面性和可行性 保证人力资源部各项管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不超过[

]条 6.员工奖惩方案的可操作性 确保员工行政奖惩方案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数不超过[

]次，或为[否决性指标] 7.调整各部门目标责任制的及时性 避免各部门目标责任制不切实际 因对目标责任制不合理的部门未及时调整而使实际工作业绩和目标责任相差较大的部门数不超过[

]个，或为[否决性指标] 8.工资、福利计划及员工薪资调整方案的合理性 保证员工所得报酬基本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满意率不超过[

]% 9.《员工手册》制定的完整性 避免《员工手册》内容出现遗漏 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[

]条

10.

人力资源有关方案、信息的质量 为公司重大人事决策提供信息支持 公司领导对所提交的方案提出意见的条数不超过[

]条，被公司采纳的信息条数不少于[

]条（俩者权重各占50%）

11.

人员招聘工作的有效性 保证招聘工作任务顺利完成 所招聘人员录用后被部门投诉的次数不超过[

]次 12.人员招聘的及时性 保证人员供给满足需求 人员需求明确之后，超过一个月，仍没有招到合适人选的次数不超过[

]次（高层人员除外）

13.

绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[

]% 14.对公司重大人事问题决策的参和程度 促进公司重大人事问题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳的条数不低于[

]条 15.宣传人力资源相关信息的有效性 促进员工对人力资源相关政策法规等信息的了解 对已宣传的人力资源相关信息不了解的员工位数不超过[

]位 16.处理员工投诉、争议的及时性 保证员工的投诉、争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复的次数不超过[

]次/季 17.管理人事档案的力度 避免人事档案出现遗漏、丢失的现象 人事档案出现遗漏、丢失现象的次数不超过[

]次，或为[否决性指标] 18.监督下属公司用工合法性 避免下属公司用工违法 下属公司用工违法现象不超过[

]次，严重的为[否决性指标] 19.培训下属公司人力资源管理人员的力度 增强下属公司人力资源管理力量 培训下属公司人力资源人员的次数超过[

]次 20.下属企业人力资源制度的完整性 规范下属企业人力资源管理工作 下属企业重要人力资源制度缺失[

]个 21.劳动合同的完美程度 加强劳动合同对员工和企业的保护程度 发现劳动合同存在缺陷不超过[

]处，严重的为[否决性指标] 22.劳动合同签订的及时性和准确性 规范劳动合同管理 劳动合同签订拖延超过 1 个月的次数不超过[

]次，或为[否决性指标] 劳动合同签订出现差错次数不超过[

]次 23.人力资源信息系统的完备性 加强人力资源信息系统建设 人力资源信息系统中重要信息的缺失不超过[

]处

24.

有效提案的个数 推进提案工作 中有效提案的个数不少于[

]个 实施且已产生效用的提案个数不少于[

]个 25.产权代表、董事、监事、财务负责人的任职资格标准 加强委派人员管理 产权代表、董事、监事、财务负责人的任职资格标准有遗漏或差错之处不超过[

]处 26.人员评价的准确性 提高委派产权代表、董事、监事、财务负责人的有效性 对所委派产权代表、董事、监事、财务负责人的评价出现重大偏差的次数不超过[

]次，或为[否决性指标] 27.培训工作的有效性 加强员工培训 培训次数超过[

]次 员工被培训的比例超过[

]% 员工对培训的满意程度超过[

]分 培训是否对业务有很大的支持

备注：

薪酬绩效主管考核指标 考核维度：任务绩效

考核人：

指标项 考评目的 考评标准 1.分管业务工作的计划性 保证分管业务工作的有序性 有无、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[

]处 2.分管业务工作计划的完成率 保证分管业务各项工作的完成 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[

]% 3.考核体系设计前期信息收集的有效性 提高考核体系设计前期所收集信息的质量 考核体系设计前期所收集信息被采纳的条数不低于[

]条 4.了解员工对公司考核体系运行的意见和建议的程度 为进一步改进考核体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见和建议的条数不少于[

]条 5.提出的公司考核体系改进方案的质量 保证考核体系改进方案合理有效 改进方案中重要条款被采纳率不低于[

]% 6.岗位绩效综合考核表的完整性和全面性 提高岗位绩效综合考核表的完善程度 主要考核项在岗位绩效综合考核表中的缺失率不超过[

]% 7.岗位绩效综合考核表填写的规范性 提高岗位绩效综合考核表使用水平岗位绩效综合考核表签署的时间不超过计划时间[

]天，签署的岗位绩效综合考核表中存在问题的不超过[

]份 8.对部门绩效考核进行汇总等的及时性 确保定期对各部门绩效考核的结果进行收集、汇总、统计 未能及时对各部门绩效考核的结果进行收集、汇总、统计的次数不超过[

]次 9.公司考核兑现工作完成的及时性和准确性 保证考核兑现工作准确无误 考核兑现工作未及时完成的延误天数不超过[

]天，考核兑现结果出现计算差错的次数不超过[

]次[或为否决性指标]（俩者权重各占 50%）

10.

审核考核分析方案的准确性 提高考核分析方案的质量 考核分析方案中出现的差错、遗漏等未被审核出的次数不超过[ ]次 11.考核分析方案的全面性 提高考核分析方案的完善程度 考核分析方案中出现遗漏的条数不超过[

]条

12.

宣传人力资源相关信息的有效性 促进员工对人力资源相关政策法规等信息的了解 对已宣传的人力资源相关信息不了解的员工位数不超过[

]位 13.薪资总额建议的合理性 确保薪资总额符合本公司业绩及公司薪资发放原则 部门副经理对薪资总额建议提出意见的条数不超过[

]条 14.员工工资表编制的准确度 保证准确地发放员工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超过[

]次，或为[否决性指标] 15.核定各项保险基数的准确性 避免各项保险基数出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发现错误的次数不超过[

]次 16.工资、奖金、福利方案的可行性 保证拟定的工资、奖金、福利方案符合国家及公司有关计划、规定 工资、奖金、福利方案出现失误或遗漏的次数不超过[

]次 17.薪资核定的准确性 避免员工薪资出现错误 薪资核定的差错率不超过[

]% 18.对员工的出勤及各种休假情况审核的有效性 准确记录员工的出勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差错的次数不超过[

]次 19.办理各项保险手续的及时性 保证及时为员工提供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手续的次数不超过[

]次，或为[否决性指标] 20.离退休人员工资、福利核定的准确性 保证离退休人员工资、福利发放无差错 核定离退休人员工资、福利的差错率不超过[

]% 21.管理部门印章的力度 保证部门印章的合规使用 出现部门印章滥用的次数不超过[

]次，或为[否决性指标]

备注：

人事主管考核指标 考核维度：任务绩效

考核人：

指标项 考评目的 考评标准 1.各种人事管理制度的完善程度 确保有关人力资源各个环节工作的顺利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不超过[

]次 2.用人计划的合理性 保证公司的用人需求 部门经理对用人计划提出意见的条数不超过[

]条 3.各岗位职务说明书描述的准确性 避免各岗位的职务说明书出现缺失或错误 各岗位的职务说明书的职责缺失率不超过[

]%，职责描述有错误的职务说明书不超过[

]份（俩者权重各占50%）

4.人事手续办理的准确性 确保准确无误地办理有关人事手续 办理有关人事手续的差错率不超过[

]% 5.内部竞聘工作计划的完成率 保证内部竟聘工作的完成 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[

]% 6.内部竞聘工作开展的规范性 确保内部竞聘工作按公司有关规定及程序顺利完成 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘工作的次数不超过[

]次 7.外部招聘前期准备工作的有效性 保证外部招聘工作顺利进行 因准备不充分而影响外部招聘工作正常进行的次数不超过[

]次 8.参加各类招聘会的力度 提升公司外部招聘人才的质量 参加高校招聘会等招聘会的次数不少于[

]次 9.员工对劳资合同管理工作的满意度 避免出现不必要的劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过[

]次，或为[否决性指标] 10.办理离、退休手续工作的质量 提升办理离、退休手续员工的满意度 办理离、退休手续员工的投诉次数不超过[

]次，或为[否决性指标] 11.管理人事档案规范性 避免人事档案出现遗漏、丢失等现象 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的次数不超过[

]次，或为[否决性指标]

12.人事档案借阅管理制度的执行力度 避免档案的缺失 逾期未仍的档案册数不超过[

]册，档案缺失的册数不超过[

]册，或为[否决性指标] 13.人力资源信息的完善度 避免人事、劳资信息的遗漏 遗漏人事、劳资信息的次数不超过[

]次 14.人力资源管理信息系统的有效性 确保人力资源管理信息系统正常运行 人力资源管理信息系统未能正常运行的次数不超过[

]次 15.监督控股企业用工管理情况的力度 确保公司控股企业用工管理符合国家法律、法规要求 公司控股企业违反有关用工管理规定而未能及时发现且处理的次数不超过[

]次 16.处理员工投诉、争议的及时性 保 证 员 工 的 投诉、争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复的次数不超过[

]次 17.培训工作计划的完成率 确保公司或短期培训工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[

]% 18.岗位培训标准的合理性 提升岗位培训的质量 岗位培训标准和岗位对员工实际要求差距过大的条款数不超过[

]条 19.培训大纲的实用性 保证培训工作任务的完成 培训大纲的实际执行率不低于[

]% 20.岗前、岗位、应知应会培训的有效性 确保各项培训工作达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[

]位 21.培训评估工作的及时性 提高培训管理水平培训结束后未及时组织培训评估调查且提交培训总结的次数不超过[

]次 22.和培训相关的各项准备工作的完善性 保证培训工作按计划完成 因准备工作不充分而影响培训工作正常进行的次数不超过[

]次 23.配合培训工作的力度 保证培训工作按计划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不超过[

]次，或为[否决性指标] 24.计划、总结等材料起草的及时性 保证计划、总结、交流材料等重要文字材料及时报送 计划、总结、交流材料等重要文字材料未及时起草、报送的次数不超过[

]次 25.部门档案的完整性 保证文件、资料等档案的完整 文件、资料等档案的缺失件数不超过[

]件，或为[否决性指标]

26.会议记录、纪要失误数 保证会议精神的传达贯彻 经抽检发现会议记录、纪要的漏记次数不超过[

]次，内容有遗漏的次数不超过[

]次（俩者权重各占 50%）

27.管理需上报有关资料的准确性和及时性 及时、准确地上报参加有关考试人员的资料 出现延误、错漏参加考试人员上报资料的次数不超过[

]次，或为[否决性指标]

备注：

§3 财务部考核指标 财务总监考核指标 考核维度：任务绩效

考核人：

序号 指标项 考评目的 考评标准 1.财务部工作的计划性 保证财务部工作的计划性、有序性 有无、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[

]处 2.部门工作计划完成情况 确保部门工作目标的有效实现 工作实际完成率不低于[

]% 3.规章制度制定的规范性、合理性、完备性 确保财务系统规范化管理 管理制度因拟定不合理而导致未能执行的次数不超过[

]次，财务制度有错误或缺失的项数不超过[

]项，或为[否决性指标] 4.财务规划的有效性 确保财务规划的效果 财务规划重要内容缺失不超过[

]处

5.

参加财务决策的效果 促进财务人员参和企业重大决策 参加重大财务决策且且提供重要财务意见的不少于[

]次 6.中煤财务预算编制的正规性、有效性、及时性 提出中煤总体收支预测及控制范围，确保各项工作的检核标准 每年财务预算超出规定时间少于[

]天，未按照规定编制的财务预算项目不超过[

]个，财务预算和实际情况的偏差不超过 [

]%

7.

对中煤各部门预算的执行情况的监督力度 保证中煤各部门的收支情况严格按照预算执行，及时发现问题 部门的预算发生不合理的偏差却没有及时给出警告的次数不超过[

]次 8.预算执行情况分析方案的及时性和完整性 保障预算的效果 预算执行情况统计错误不超过[

]处 预算执行问题遗漏不超过[

]处 发现预算执行问题未及时反映次数不超过[

]次 9.各部门费用控制情况 保证各部门费用按预算进行控制 超过费用预算各部门不超过[

]个（经总经理批准的除外）

10.

财务报表完成及时性、准确性 保证财务报表按时保质完成 财务报表出现错误不超过[

]处 财务报表未能按时完成次数不超过[

]次 11.中煤所投资项目财务可行性论证的科学性和有效性 为中煤投资项目提供具体、合理、科学的财务可行性分析 因采纳此方案造成的实际损失（未取得应得利益或产生额外损失）不超过总投资额的[

]% 12.中煤筹资方案规划设计的科学性和有效性 为中煤的筹资决策提供具体、合理、科学的依据和规划方案 该筹资方案的资金成本和筹资风险在一定的资金规模下是否为最小 [否决性指标] 13.财务费用控制 合理使用资金，降低资金成本 财务费用控制是否在预定目标内 财务费用／总收入小于［ ］％ 或者资金成本小于[

] 14.资金计划的有效性 合理调配资金 资金预计规模和实际发生规模之间的偏差不超过[

]% 15.资金供应及时性 及时筹措资金，合理运用，保证中煤所运营活动需要 因资金调度不能及时到位影响业务运行的次数不得超过[

]次，延迟不得超过[

]天 16.下属单位的财务监控力度 确保下属单位财务会计工作的规范性 监督检查次数不低于[

]次/年，未及时发现的问题数不低于[

]个/年，未及时发现的问题所造成的损失不高于[

]元（三者权重各占三分之一）

17.

税务筹划的成效 合理进行税务筹划，维护中煤所的合法利益 因税务筹划的不合理而造成的中煤损失不高于[

]元 18.合同的财务审核有效性 严格对各种合同进行有效的财务审核 财务审核出现应发现而未发现的合同财务问题不超过[

]次 19.应收账款坏帐率 加强应收帐款管理，控制财务风险 应收帐款坏帐率低于[

]%，金额小于[

]元 20.应收帐款周转天数 加快资金流动 应收帐款周转天数不大于[

]天 21.中煤各项费用的审核力度 严格执行费用控制标准，降低各项费用开支 因审核不力而导致的费用超标的笔数不超过[

]笔，金额不超过[

]元（俩者权重各占 50%）

22.

出现重大资金收付差错次数 严格控制财务收付差错 重大资金收付差错次数少于[

]次，小于[

]元

23.

统计报表的及时性和准确度 统计数据准确、报送及时 统计报表出现统计误差的项目不超过[

]%，统计报表的报送延误不超过[

]天（俩者权重各占 50%）

24.

财务部会计电算化建设管理力度 加强信息化建设监督管理，提高中煤所信息化水平会计电算化率不低于[

]%，电算化数据是否及时备份，电算化管理体系的影响使用的缺陷不超过[

]处 25.国有资产管理力度 确保国有资产安全 资产账实不符次数不高于[

]%，金额不大于[

]元 26.财务信息有效性 为管理决策提供依据 财务信息有重大错误次数不超过[

]次，财务信息有重大遗漏不超过[

]处 27.中煤财务状况分析的完整性和准确度 为中煤运营管理提供准确的决策依据 财务分析方案内容遗漏率不高于[

]%，出现分析差错的项目不超过[

]个（俩者权重各占 50%）

28.

对下属公司、工程、领导离任审计的有效性 加强财务控制的力度，降低资金使用风险 该发现未发现的重大资金隐患不超过[

]处，被采纳的审计意见超过[

]条，被审计公司发生重大经济问题的次数不超过[

]次，或为否定性指标

备注：

出纳考核指标 考核维度：任务绩效

考核人：

指标项 考评目的 考评标准 1.现金收付凭证的审核力度 保证现金收付凭证编制准确、合规 审查确认后的现金收付凭证仍出现问题的次数不超过[

]次 2.现金收付业务办理的规范性 确保现金收付管理程序的执行 违反现金收付管理程序的次数不超过[

]次，或为[否决性指标] 3.现金收付业务办理的准确性 降低现金收付差错率 办理现金收付业务出现差错的次数不超过[

]次，或为[否决性指标] 4.登记现金、银行存款日记帐的及时性和准确性 保证现金、银行存款日记帐登记的及时准确 现金、银行存款日记帐拖延登记次数应不超过[

]次，出现不合规定、数据差错次数应不超过[

]次（俩者权重各占 50%），总账和现金、银行存款明细账是否账账相符[否决性指标]，现金、银行存款明细账是否账实相符[否决性指标] 5.库存现金、有价证券、重要空白凭证保管的有效性 保证现金、有价证券、重要空白凭证的安全管理 现金、有价证券、重要空白凭证保管是否出现短缺、遗失现象不超过[

]次 6.清点库存现金和编制库存现金日报表的及时性 确保及时清点库存，及早发现问题 未能及时清点库存现金且编制库存现金日报表的次数不超过[

]次 7.轧平账务的及时性 确保每日及时提供现金和银行存款余额 未及时轧平账务次数不超过[

]次，或为否定性指标 8.对账工作的及时性 提高会计工作的时效性 未按时对账的次数不超过[

]次，或为[否决性指标] 9.现金额度控制的有效性 加强现金额度的控制 现金额度超过规定的次数不超过[

]次，现金短缺影响工作的次数不超过[

]次（俩者权重各占 50%）

10.

银行结算业务的准确性和及时性 确保办理银行存款、汇款、划款等银行结算业务的准确无误 办理银行结算业务时，出现错误的次数不超过[

]次，汇款、划款时间延误不超过[

]天，或为[否决性指标]（俩者权重各占 50%）

11.

签发重要票据的准确性 确保签发转账支票等重要票据工作的准确无误 签发重要票据工作出现失误的次数不超过[

]次，或为[否决性指标] 12.银行对账单和银行余额调节表编制的及时性 保证银企对账工作的及时顺利进行 不按时填制银行对账单和编制银行余额调节表的次数不超过[

]次 13.开户银行往来票据的传递的及时性和准确性 保证开户银行往来票据传递的正常进行 开户银行往来票据的传递不及时次数不超过[

]次，出现差错次数不超过[

]次（俩者权重各占 50%）

14.

会计档案保管完好率 保证会计档案完整、妥善保管 重要会计资料未及时存档次数不超过[

]次 会计档案是否保管整洁有序 存档会计资料发现遗失次数不超过[

]次 15.印签章使用的正确性 确保印签章保管及使用的正确无误 印签章在保管期间不得出现错误使用记录；[否决性指标]；由于印签章错误使用造成的损失不得高于[

]元 16.其它会计工作办理的及时、准确性 确保所承担的其它会计工作的有效完成 办理住房公积金过程中的差错率不得超过[

]％；计划财务部门收发文签收的正确率不得低于[

]％；办公用品发放的准确率不得低于[

]％；

备注：

管理会计考核指标 考核维度：任务绩效

考核人：

指标项 考评目的 考评标准 1.对各部门预算编制（、季度）工作的组织和指导力度 保证各部门的财务预算编制符合公司的制度规定和实际 因组织和指导不力而导致部门预算编制（、季度）中不符合公司制度规定或公司实际的项目不高于[

]%； 2.对公司财务能力进行平衡的准确度 保证公司的资金来源和资金运用相平衡，财务收入和财务支出相平衡 资金收支的偏差不超过[

]%，或者不超过[

]元 3.公司财务预算编制的及时性和规范性 保证按照公司的规定和实际及时编制公司财务预算，为公司领导提供决策参考 财务预算编制未能如期完成而拖延的时间不超过[

]天，财务预算中未按照公司制度或公司实际编制的项目不超过[

]%（俩者权重各占 50%）

4.

对公司各部门预算执行的监督力度 总结分析差异，及时解决问题，保证预算工作的顺利进行 对各部门预算执行监督的次数不低于[

]次/季，因未能及时发现预算问题而造成的损失不高于[

]元，对发现的问题为能及时反映的次数不超过[

7.基于关键指标的波特五力模型分析 篇七

(一) 衡量供应商议价能力的关键指标

供应商主要通过提高投入要素价格与降低单位产品质量的能力, 来影响行业中现有企业的盈利能力。影响供应商议价能力的因素主要包括:供应商的规模与数量, 购买者的总数, 单个购买者的购买量, 供应商产品的标准化程度以及其向前一体化的能力等。上述因素有些很难量化, 有些可能很获得基础数据, 但可采用以下关键指标来衡量:

供应商集中度:企业前N家供应商供应量或供应金额占企业总采购量或采购金额的比重。该指标比重大, 说明企业对供应商的依赖程度高, 供应商的议价能力强;反之, 企业的议价能力强。

原材料占总资产比重:比重大, 说明原材料对企业非常重要, 企业在原材料采购上会花大量的人力、物力, 此时企业的议价能力较强;反之, 供应商的议价能力较强。

应付账款增长率:应付账款的大小或增长一定程度上反映了企业的赊销能力, 应付账款金额越大或应付账款趋于增长, 说明企业的赊销能力强, 即反映了企业的议价能力强;反之, 企业的议价能力弱。

(二) 衡量购买者议价能力的关键指标

购买者主要通过压低购买价格与要求提供较高的产品质量和服务的能力, 来影响行业中现有企业的盈利能力。影响购买者议价能力的因素主要包括:购买者的总数, 单个购买者的购买量, 卖方行业的规模与数量多少, 购买的产品是否属于标准化产品以及购买者向后一体化的能力等。上述因素, 可采用以下关键指标来衡量:

购买者集中度:企业前N家采购商采购量或采购金额占企业总销售量或销售额的比重。该指标值越大, 说明企业对购买者的依赖程度越高, 购买者的议价能力越强;反之, 企业的议价能力越强。

应收账款增长率:应收账款的大小或增长一定程度上反映了购买者的赊销能力。应收账款金额越大或趋于增长趋势, 说明购买者的议价能力强;反之, 企业的议价能力强。

预收账款增长率:预收账款的大小或增长一定程度上反映了企业产品的竞争实力。预收账款金额越大或趋于增长趋势, 说明企业的在销售产品之前收到的货款。该指标与应收账款增长率的含义相反, 指标值越大, 说明企业的议价能力越强;反之, 企业的议价能力越弱。

(三) 衡量潜在竞争者进入能力的关键指标

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时, 有可能与现有企业发生原材料与市场份额的竞争, 最终也将导致行业的盈利能力下降。影响潜在竞争者进入的因素主要包括:规模经济, 资本量的要求, 转换成本, 产品差异以及销售渠道的开拓等因素。上述因素, 可采用以下关键指标来衡量:

行业集中度:是指该行业的相关市场内前N家最大的企业所占市场份额的总和。行业集中度可以反映一个行业的垄断程度。该指标值越大, 说明行业的集中程度越高, 潜在竞争者进入的威胁越小;反之, 潜在竞争者进入的威胁越大。

行业市场增长率:该指标反映行业的发展速度。指标值越大, 表明行业增速快, 对潜在竞争者的吸引力大, 可能会有很多潜在竞争者进入本行业, 企业所面临的处境会越艰难, 这表明潜在进入者的进入能力越强;反之, 潜在进入者的进入能力越弱。

(四) 衡量替代品替代能力的关键指标

替代品是指具备与现有产品或劳务的相似功能, 能满足消费者同样的需求。替代品的存在会抑制现有产品的价格和盈利能力, 随着替代品的入侵, 现有企业要通过提高产品质量, 或增加产品功能, 或降低产品价格等方式扩大销量, 否则会遭受不利的影响。影响替代品能力的因素主要包括:替代品的价格, 替代品的质量, 用户的转换成本等, 上述因素可用以下关键指标来反映:

替代品行业市场增长率:替代品行业的市场增长率较大, 表明替代品的销量较好, 消费者倾向于购买替代品, 这将对本行业的产品销量产生不利影响, 说明替代品的替代能力强;反之, 替代品的替代能力弱。

替代品行业的成本费用利润率:该指标反映的替代品行业的盈利能力, 该指标值大, 表明替代品行业的盈利能力强, 表明替代品行业具有较好的发展前景, 也表明替代品行业对本行业的威胁大;反之, 替代品的替代能力弱。

(五) 衡量同业竞争者竞争能力的关键指标

同业竞争者的竞争能力, 是指行业中现有企业运用各策略或手段与企业竞争的能力。影响同业竞争者的竞争能力的因素主要包括:现有竞争者数量, 行业的固定成本, 产品差异以及退出壁垒等。上述因素, 可以用以下关键指标来反映:

企业成本费用利润率与行业成本费用利润率之比:竞争能力的高低取决于盈利能力的高低, 如果企业的获利能力比行业的平均获利能力高, 表明企业的竞争能力较强, 其他企业的竞争能力弱;反之, 本企业的竞争能力较弱, 其他企业的竞争能力较强。

企业市场占有率:市场占有率也表明了企业的竞争能力, 较高的市场占有率表明企业在生产经营中拥有更大的控制权。因此, 该指标值越高, 表明企业的竞争能力较强, 其他企业的竞争能力较弱;反之, 企业的竞争能力较弱, 其他企业的竞争能力较强。

二、应用关键指标评价企业竞争力

上述12个指标, 有些是评价企业竞争力的正向指标, 有些是负向指标, 这一点必须首先厘清。评价时可根据行业的特点、行业所处的发展阶段以及行业产品的特点等因素, 采取头脑风暴法、专家意见法、德菲尔法等一种或多种方法相结合, 给指标赋予相应的重权, 用以测量企业的竞争实力。

每个指标赋值100分, 并赋予不同的权重。对于正向指标, 指标值越大, 得分越高;对于负向指标, 指标值越大, 得分越低。通过上述方法, 解决正、负向指标统一评分问题, 有利于正确评价企业的竞争力。

具体评价表1如上 (不同企业可根据企业自身情况, 对指标权重重新进行分配) 。

三、结论

本文试图通过关键指标来量化波特五力模型, 以利于企业制定企业发展战略或经营战略时进行定量分析。由于企业处所的行业、面临的环境不尽相同, 实际运用关键指标法评价时, 还需针对实际情况增删相关指标, 或调整指标的权重, 以契合企业的实际情况。同时, 还需通过一定的甚至是起决定性作用的定性分析来判断企业的竞争力, 以防止使用某一种办法带来的片面性。

摘要：“波特五力”模型, 又称波特竞争力模型, 是美国学者迈克尔·波特于80年代初提出, 一种用于识别相关市场中竞争优势来源的理论框架。波特五力模型提出的五种力量包括:供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者的进入能力、替代品的替代能力、同业竞争者的竞争能力。这五种力量的不同组合、变化, 决定着行业持续性盈利能力。每种力量都受到诸多因素的影响, 能否将影响每种力量的诸多因素转化为可量化的关键指标进行衡量, 非常必要。本文从建构关键指标的角度, 来分析衡量波特的五种力量。

8.做社交媒体应知的六大关键指标 篇八

来看看社交媒体漏斗，以帮助你了解典型用户认识一个产品或品牌的整个过程。这一过程在每个阶段都有很多衡量指标。

一、活动指标：你的社交媒体团队的产出

这些数字可以展示你正在做哪些事情，以及你的社交媒体团队的产出——包括发表博文、日程安排、优化内容、回答问题、解决问题。这看起来很简单，但在你尝试新方法时却非常重要。如果能够判断这个阶段的某些活动能否提升我们稍后提到的指标，就将带来很大的帮助。

1.平均响应时间：一个团队成员或品牌代表对品牌社交媒体受众的评论或询问作出回应平均所需的时间。

2.内容制作速度：你每段时间内制作的内容数量。指标包括：每段时间内的博文，每段时间内的演示文稿，每段时间内的视频，每段时间内的电子书，每段时间内的白皮书，每段时间内的信息图，每段时间内的其他内容制作量。

3.发布速度：每段时间内的社交媒体帖子数量。如每段时间内的推文数、Facebook帖子数、LinkedIn更新数、Google+更新数、Pinterest钉图数、Instagram贴图数、论坛帖子数、其他社交媒体内容发布数。

4.帖子主题构成：每段时间内在每个社交媒体上发布的各种内容主题（例如资源、优惠、博文等）的百分比。

5.帖子类型构成：每段时间内在每个社交媒体上发布的各种内容类型（例如图像、链接、视频、文本、调查等）的百分比。

6.响应率：你们在特定时间内针对用户的问题和评论作出响应的百分比。

7.社交媒体营销预算：你的团队在每段时间内投入的资金量。

二、到达指标：你的受众或潜在受众

这组指标关注的是你的受众和潜在受众的规模和增长速度，以及你发布的消息被他们获得的频率和效果。

1.受众增长率：某个品牌通过每个渠道增加或减少受众的速度。用新增加的受众数量除以受众总数。

2.平均位置：一个品牌的广告在搜索引擎结果页面中的平均位置。

3.品牌认知：你的品牌在每段时间内被人提及的总次数。

4.CPM：付费广告展示1000次的成本。

5.粉丝/关注者：每段时间内在各个社交网络中的粉丝总数。

6.影响分值：衡量的是一个人或一个品牌在某个社交网络中的影响力。

7.关键词频率：某个具体的关键词或短语在一个品牌的社交图谱中出现的次数。

8.帖子到达：在一段时间内至少看过你的某段内容一次的人的数量。

9.潜在展示：一段内容在某段时间内可以展示的次数，无论用户是否与之互动。

10.潜在到达：某个品牌的潜在受众人数，包括受众的朋友以及其他在某段时间内有机会看到某段内容的人。

11.受众份额：某个品牌将到达的人数较之于对手的百分比。

12.互动份额：一个品牌的互动指标与类似领域的其他企业的对比情况。

13.声音份额：一个品牌在人们对话中的占比与同类企业的对比情况。

14.情绪：提及某个品牌时，人们的积极、中性和消极情绪所占的百分比。

1 5 .视频观看量：你的视频内容在YouTube、Vimeo或Facebook等渠道中吸引的观看次数。

三、互动指标：人们与你品牌的互动，以及对你品牌的兴趣

这些数据关注的人们在社交网络上与你的内容互动的方式，以及分享和再次分享你的内容的方式。

1.放大率：每个帖子的平均分享次数。

2.认可率：在每段时间内获得的受众认可次数，包括各大社交媒体上的点赞数。

3.平均互动率：单位报告周期内通过一个社交渠道以任何方式与你的内容互动的人占受众的百分比。

4.评论率：你的每个帖子平均获得的评论数。

5.对话率：每个社交网络帖子的对话次数（评论或回复）。

6.互动占受众百分比：各大社交网络上的总互动次数除以受众总数。

7.粉丝人均互动率：一个社交网络中的总互动次数除以该社交网络上的粉丝数。

8.病毒传播率：指某段内容在各大社交网络上传播的速度。衡量这一指标的较好方法是某段内容的总分享次数。

四、获取指标：建立关系

在这个阶段，那些原本只是在Twitter或Facebook上与你的品牌聊天的人或许会更进一步，有可能查看你的网站了解你的商品和服务。获取指标关注的就是他们在那里的体验——包括你的受众是否与你的产品或服务以及你的价值相匹配。

1.博客订阅数：订阅你博客的人数。

2.跳出率：只访问你网站上的一个网页就返回到来源地，而没有继续查看网站内容的访客所占的百分比。

3.点击次数：在某社交网络的一个帖子中点击链接的次数。

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4.点击率：你的受众在某社交网络的一个帖子中点击链接的比率。用帖子中的链接点击次数除以该帖子的展示次数。

5.CPC：付费广告或社交网络的每次点击成本。

6.电子邮件订阅数：订阅你的电子邮件列表的人数。

7.潜在客户：每段时间内通过社交媒体获得的潜在销售合同数量。

8.链接数：与你网站上的特定页面建立链接的页面数。

9.微转化：在完成转化之前，一个品牌的用户经常采取的任何可以衡量的活动。

10.页面浏览量：某网站在特定时间内的页面查看量或点击量。

11.社交访问百分比：来自社交网络的推荐流量在你网站总流量中的百分比。

12.每关键词排名：你的内容在一个具体的关键词或短语的搜索结果中的平均位置。

13.会话（以前称作“独立访客”）：某个时间段内在你的网站上发生的一组互动（一个会话可以包含多个屏幕或页面浏览量、时间或社交互动。）

14.会话持续时间（以前称作“访问时间”）：所有互动的持续时间总和（按秒计算）除以会话次数。

15.流量：社交网络在每段时间内为你的网站输送的访问量和访客数。

16.流量比率：三大主要流量来源的占比，包括直接访客（直接在浏览器中输入网址访问你网站），搜索访客（通过搜索引擎访问你网站），推荐访客（通过其他的博客或网站访问你网站）。

五、转化指标：活动、销售和结果

用品牌吸引访客的最终目标还是要放到转化指标上。你所定义的转化可能是一次销售、一次订阅、一次下载、一次注册或其他活动。

1.平均购买价值：客户每次购买的平均价值。

2.每客户平均收入：平均每个客户在某个品牌上的平均花费，用年收入除以一年的客户总量。

3.转化量：每段时间内的转化次数（这里的转化可以定义为你希望用户在你网站上采取的最终活动，例如电子邮件订阅、下载、注册、安装widget或工具等。）

4.转化率：采取你渴望的活动的用户所占的百分比，用每段时间内的转化量除以总流量。

5.C P A（每次获取成本或每次活动成本）：某品牌为获取潜在客户支付的费用。

6.每次转化成本：某品牌为获取转化支付的费用。

7.新访客转化量：某品牌网站的新访客在每段时间内带来的转化次数。

8.返回房客转化量：某品牌网站的返回访客在每段时间内带来的转化次数。

9.RPC（每次点击收入）：付费广告平均每次点击带来的收入。

10.社交媒体转化率：可以归因于社交媒体的转化量占总转化量的百分比，用社交媒体转化量除以总转化量。

11.ROI（投资回报率）：社交媒体活动产生的收入除以所有已知的社交媒体花费。

六、保持和支持指标：满意的用户和品牌布道者

这些KPI中的很多都不是传统的社交媒体指标，而是常规的商业指标，涵盖了消费者认识品牌过程的最后一个阶段，可能也是最重要的阶段。这一阶段，我们会创造一些比较满意的用户，让他们成为我们品牌最重要的销售员——换句话说，将整个漏斗颠倒过来。

1.品牌布道者人数：可以被视作品牌布道者的客户数量，根据则是这些客户在社交媒体上对你品牌的支持度。

2.客户年度价值或终身价值：可以通过与某个客户的未来关系获得的净利润预期。

3.客户保持率：在其他客户离开的背景下，继续与你的企业保持关系的客户比例。

4.客户评价数：每段时间内的正面或负面客户评价数。

5.客户满意度：用于衡量一家公司的产品或服务达到或超过客户预期的指标。

6.客户满意率：通过一个分值来表示，100%代表完全满意。该指标通常附带在问卷中，要求用户给出自己的满意率。

7.客户流失率：用于衡量在特定时期内离开的客户数量。

8.客户评价：每段时间内的正面客户评价数。

9.K-因子：网站、应用或用户数的增长速度。

10.净推荐值：要计算这一指标，需要客户回答一个问题：你有多大可能将我们的产品或品牌推荐给你的朋友或同事？取值范围为0到10。

11.每单支持成本：支持团队一个月内的运营成本除以当月的订单数量。

最后别忘了，这篇文章介绍的许多指标都是值得分析的，但只有你自己知道哪些指标能够帮你了解战略是否奏效。别忘了，你才是专家。