erp项目启动会发言稿

erp项目启动会发言稿（共10篇）

1.erp项目启动会发言稿 篇一

管理，先理后管！理你的管辖范围，例如我的面料仓库管理，如果我不能理清楚什么款号对应的什么布号，我怎么去管好目前的面料，我怎么能够知道那些面料会出现浪费。我就失去了面料仓库管理的真实意义！

讲个管理的通俗例子，一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”（订货意向）好比客户给我们商量订单。

妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”好比需求量和交货期限、款式要求

丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒 烤鸭 番茄炒蛋 凉菜 蛋花汤。。。，你看可以吗？”（商务沟通）客户交单

妻子：“没问题，我会准备好的，”（订单确认）得到我方认可，黄总点头

妻子记录下丈夫需要做的菜单（MPS主生产计划），具体要准备的菜：鸭 酒 番茄 鸡蛋 作油。。。（BOM产品结构表或用料结构表），发现需要：1只鸭，5瓶酒，4个番茄。。。（BOM展开我们没事，张宏祥历来超前）所需面料详单，炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）公司目前库存将本增收这是关键。

打开冰箱一看（库房）就看我理得怎么样，只剩下2个鸡蛋（缺料）。能否及时报出库存缺库

来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”（采购询价）黄总、小苏开始忙乎了

小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。”

妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”（经济批量采购）漂白布三个款式都能使用，批量便宜，短期库存经比较能减少财务成本成本

妻子：“这有一个坏的，换一个。”（验收、退料、换料）外加工点质量不过关必须承担相应的责任

回到家中，准备洗菜 切菜 炒菜。。。（工艺路线）张宏祥和陈小琴从听到风声就开始忙乎了，该施展拳手了，厨房中有燃气灶、微波炉、电饭堡。。。（工作中心）我们有缝纫机、单针机、等。妻子发现拔鸭毛最费时间（瓶颈工序，关键工艺路线）绣花对于我们来说需要二次投资，还要重新招聘认知，用微波炉自己做烤鸭可能就来不及（产能不足）手工和绣花等产能低下，于是决定在楼下的餐厅里买现成的（产品委外）。黄总、小苏，你们辛苦了，雅尔美感激你们！下午4点，电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮准备一下。”（紧急订单），二月三十一日接到北京工艺电话，一号验货

“好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”客户是上帝，哥儿们辛苦了，张厂长同意提前验货，为了雅尔美的未来我们一起加班吧

“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”（呵呵，不能并单处理）

“好的，肯定让你们满意。”（订单确认）

鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。（紧急采购）

6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太太，怎么订的烤鸭还没送来。”（采购 委外单跟催）小苏，你们是朋友了，好好盯着“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”

门铃响了，“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”（验收、入库、转应付帐款）陈晓琴，没有你的签字我师傅是不会开单的，小苏够你受的，小朱到时不给钱哦，质量就是利润

6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”（呵呵，又是紧急订购意向，要求现货）好生意一单接一单“不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”（哈哈，这就是ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期）我们也希望应接不暇，但也得量力而行

送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了（设备采购）赵总准备添加一些相应的设备，最好能再雇个小保姆（连人力资源系统也有接口了）。”添加适合的工人

丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”（通过审核）董事会讨论通过

妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”（哈哈哈哈，最后就是应收货款的催要）及时收回货款降低

财务成本，适当的集团内部周转资金

现在还有人不理解ERP吗？记住，除了长胡子的都是生产厂长的有力竞争者！！

如果在座的都能通盘考虑这些，雅尔美的运作就会更加辉煌，废料、库存减少了，用工合理了，成本会大幅度下降，年底的奖金会….赵总会告诉你们

MPS计划：主生产计划，Master Production Schedule，是确定每一个具体产品在某一个具体时间段的生产计划，一般是最终产品。

BOM物料清单：产品结构表或用料结构表，它乃用来表示一产品,成品或半成品是由那些面料或辅料所结合而成的元素明细，其该元素构成单一产品所需之数量称之为基量，BOM是所有系统的基础，如果BOM表有误，则所有物料需求都会不正确。

2.erp项目启动会发言稿 篇二

企业绩效是企业经营活动的成果。它是企业经营活动在企业目标上的反映，即反映的是企业目标的实现程度。一般企业的终极目标可以看作是：企业在现在、将来获得最大的利润，即企业价值最大化的目标。企业绩效反映了企业在现在和将来所获利润的多少，即企业价值，反映了当前以及未来可能的状况。

电网企业作为承担重大社会责任的国有垄断企业，企业目标内容更加丰富。一是反映价值最大化;二是履行社会责任的程度，概括地说，就是实现“四个服务”的程度。

ERP项目的绩效评估，就是通过ERP项目实施过程和实施结果的分析，评估ERP项目对企业目标实现的贡献度。重点评估对企业的经营效益、企业持续发展能力和企业服务社会客户的能力影响。

2 ERP项目绩效评估的方法

2.1 信息化项目绩效评估的一般方法

随着信息时代的到来，信息化对企业影响与日俱增，企业信息化项目的投入不断加大。信息化项目和传统工程项目一样，企业要有大量投入，这就必然要关心收益如何。如何评价信息化项目的绩效，成为专家、学者和企业管理者共同关心的难题。如何评价信息化项目的绩效，主要有几种观点。

(1)效益指标评估法。效益指标评估法是基于成本收益的量化评价方法。主要通过投入成本与收益的比较，评估信息化项目的绩效。

(2)经营业绩评估法。经营指标评价基于信息系统的价值本质是取得竞争优势，获取目前和将来的经营业绩。代表性的观点有经济增值 (EVA) 法、总体经济影响 (TEI) 法、快速经济评价法 (REJ) 、实物期权评价法 (ROV) 等。

(3)满意程度评估法。满意程度评估法重点关注信息化项目对个人满意度以及决策行为的影响，从而评估项目对企业管理的整体影响。主要通过信息系统用户满意度、决策质量等来衡量。

(4)综合绩效评估法。综合绩效评价法从企业全局角度，考虑信息化项目对企业的总体和综合效益。主要是以平衡积分卡 (BSC) 、企业关键业绩指标、企业经营战略和竞争定位评价等评价体系，评估信息化项目的绩效。

2.2 ERP项目绩效评估方法

ERP系统是一个复杂的企业管理信息系统，其项目建设是一个长期的系统性工程，ERP项目建设形成了大量的无形效益、间接效益、长期效益及滞后效益，使得评价工作困难而复杂。至今，在该领域还没有形成得到广泛认可的国际标准和行业规范。目前，国外有一些ERP绩效的评价的标准，如MRPⅡ的主要创始人怀特的《A、B、C、D优秀企业运作考核提纲》、美国标准化研究机构Benehmarking Partners的ERP项目评价体系等，但在中国，难以找到一套适合国有企业的ERP应用绩效评价体系，也没有一个特定的机构来制订相关标准。电网企业的特殊性更使得国网公司系统的ERP项目绩效评估更趋复杂。

从ERP项目建设的目标上，可以比较清楚地寻找ERP项目绩效评估的思路。ERP项目首先服务于公司发展战略;其次着眼于企业管理水平的提升;最后是促进信息的效率和价值的提高。在进行项目绩效评估时，也需要分不同层次的采用合适的方法进行评估。

(1)战略实施层面：以企业战略为基础，按照企业企业信息化子战略的规划，以平衡计分卡作为工具，从财务、客户、管理过程和企业发展4个角度找出评估指标体系，对ERP项目的绩效进行评估。

(2)管理控制层面：从信息化项目的特点出发，借助信息化管控的一些模型，通过对ERP项目建设工作过程的控制实现项目的建设目标。具体通过确定评估目标、评估的参照系、关键目标指标、关键绩效指标，建立项目的管控模型，实施绩效评估。

(3)项目执行层面：围绕ERP项目的规划与组织过程、建设与实施过程、运行与支持过程、管理控制过程，从进度、成本、质量3个方面，不同阶段建立相应的评估体系，实施项目的绩效评估。

3 ERP项目绩效评估的指标体系

ERP项目的绩效评估的指标体系是做好项目绩效评估的核心，具体指标需要对企业的战略和管理者目标进行认真分析后确定。

3.1 分层次确定指标内容

ERP项目对企业的影响是从管理基础到战略层次的不同层面。ERP项目实施对于不同层级、不同专业部门的影响也不一样。项目绩效指标体系结构必须根据系统的层次结构(见图1)而构建的，具有层次结构，如图2所示。

3.2 分阶段确定指标权重

在项目建设初期，重点要考察项目执行情况。同时，对管理和企业目标实现的影响短期难以显现，需要从项目执行为重点分配指标的权重。ERP系统运行一段时间以后，需要加大其对管理提升的影响，要重点在管理控制层面分配指标权重。系统深化应用和持续改善阶段，需要更多地关注项目实施对企业战略的关系，要适当加大战略层面指标的权重。

3.3 充分利用BPR阶段成果

在ERP项目的BPR阶段，对企业的现状进行了详细的分析，提出了实施ERP改进重点。只要这些分析是紧紧围绕公司战略目标，并且符合企业现状，就是建立评估指标体系的比较简便的依据。比如某企业在ERP项目的现状分析报告中提出以下几个方面项目实施的优化点：

(1)战略层面：增强公司战略管理能力，增强各类中长期规划和计划能力，优化业务和组织模式。

(2)运营层面：进一步优化各类计划和预算管理体系，优化绩效指标体系和绩效管理过程，用基于ERP系统的流程体系，优化业务和管理过程(强化跨职能协同)。

(3)管理基础层面：提高标准化、精益化水平，建立集成、共享的IT支持平台，提供高效控制和科学决策支持，在全公司范围，建立标准、集成的数据基础。

围绕现状分析报告中这些优化点，找出每个点相对应的指标，就可以比较方便地设计适合这个企业的项目绩效评估的指标体系。

3.4 评估指标体系的简单总结

总的来说，ERP应用绩效评估指标体系既要定性地反映企业通过应用ERP后在管理方面有哪些明显的改进、提高和创新，又要用相关经济指标定量地反映企业综合能力和管理过程状况的改进和提高，按照以上ERP项目绩效评估的思路，一般认为ERP项目绩效评估指标体系的具体评价内容主要应包括以下4个方面：

(1)是否有助于企业战略目标实现。比如，对国家电网公司要求的“集团化、集约化、精益化、标准化”的影响等。

(2)企业管理水平和企业持续发展的能力有无明显的提高和创新。如：管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、业务流程、组织结构、过程评测、质量管理、规章制度、全员素质、企业形象、科学决策等。

(3)是否明显提高了经济效益和生产成本的降低。如在财务管理、电网规划、物质采购、压缩项目建设周期、降低物料库存、减少资金占用、降低物资采购和项目建设成本、提高供电可靠性、和改善客户服务等方面，是否做到了更科学合理。

(4) ERP中所用到的数据的准确性程度和数据更新的及时性程度。如：一些企业参数的设置，包括原始数据的确定、人资数据、物料数据、物料单数据、工单数据、设备数据、项目成本数据和财务数据等。

4 几点说明

(1) ERP项目的评估需要多层次的人员参与。ERP系统建立了企业级的信息平台，即实现了业务处理，也体现了管理措施，还反映了高层领导的战略思路。所以，在ERP项目的绩效评估中，需要不同岗位层次、不同专业领域的人员共同参与，才能设计出合理的评估指标体系，确定不同指标的合理权重，作出比较科学的评估。

(2) ERP项目评估中要关注系统的网络效应。“网络效应”也就是经济学家所说的“网络外部性”;根据以色列经济学家奥兹夏伊 (Oz Shy) 在《网络产业经济学》(The E c o n o m i c s o f N e t w o r k Industries)中提出的定义，“当一种产品对用户的价值随着采用相同的产品、或可兼容产品的用户增加而增大时，就出现了网络外部性。”具体地说，一个网络的价值，与网络中的节点数成正比。国家电网公司系统同时建设ERP系统，目前在省公司层面，系统是统一部署的，信息共享程度大大提高，同时，也为SGERP的实施打下了基础。将来各个省公司的系统信息与国家电网公司信息更便捷地传递，这些都将对企业管理带来无形的变化。同时ERP系统与生产、营销、财务管控等系统的集成，也大大提高了每个系统包括ERP系统自身的价值。这种效应是明显的，但却难以用具体的指标衡量。

3.ERP项目甲乙方冲突管理策略 篇三

关键词：ERP项目；冲突；对策

冲突管理是项目管理知识体系的重要内容，很多文献研究了项目团队内部及项目团队与母体组织之间的冲突，而项目委托方与承包商之间的冲突很少被文献关注。本文试图对ERP项目中委托方(甲方)与实施方(乙方)冲突进行初步探讨。之所以选择ERP项目为研究对象，是因为ERP项目实施周期比较长，参与部门和人员众多，引发冲突的因素较多。甲乙方冲突对ERP项目的进度、费用和质量产生复杂的影响，识别冲突及其产生的根源，采取适当的解决措施，对ERP项目成功有重要的意义。

一、甲乙方冲突的类型

1．项目实施进度计划冲突。成熟的ERP实施商有一套完善的项目实施流程，把项目生命周期划分为系统选型、项目准备、系统建设、系统交付和持续改善五个阶段。项目实施团队按照流程操作，可以最大程度上约束实施中的随意行为，控制项目风险，保证项目成功。在遵循实施方法论的基础上，根据客户的管理基础和数据信息的完备情况，估算各个项目活动时间，结合项目团队配备的人力资源，制订ERP实施进度计划。

乙方基于正常情况制订的进度计划常常受到甲方干扰。一种情况是甲方项目经理承受了政绩考核、市场竞争和财务压力，要求ERP准时或提前投入运行；另一种情况是甲方准备数据不及时，对乙方提出的项目报告回复不及时，致使项目局部停工，导致项目实际进度偏离计划进度，且项目工期延误会增加乙方人工成本和管理费用。为了挽回耽误的时间，要求乙方团队赶超进度，压缩试运行时间。项目赶工需要乙方投放更多的实施资源，引起乙方实施成本增加，并增加项目失败的风险。由于ERP合同一般为固定价格合同，进度计划的偏离引起实施方项目组的成本增加，实施方是不愿意接受的。进度计划方面的冲突贯穿在ERP实施的整个过程。

2．业务流程方案冲突。流程方案冲突体现在两个方面：一是标准流程实施策略和个性化流程实施策略的冲突；二是业务流程重组过程中甲方与乙方的冲突。

ERP系统设置了一整套标准工作流程，包括业务流程和审批流程。乙方希望甲方按照ERP的标准流程实施，以减轻实施难度，降低项目风险，更快的交付项目。甲方则希望把公司现有各项流程移植到ERP中，防止流程改造对业务产生不利影响，事实上，流程改造或重组而造成ERP项目失败的案例俯首可拾。乙方倡导的标准化实施策略和甲方坚持的个性化实施策略，代表了不同的利益，如果商务合同没有对个性化内容做出费用补偿，双方立场将严重对立，引发冲突。

片面坚持不进行流程改造的观点不可取。因为ERP优势不在于把甲方现有流程计算机化，而在于为甲方导人科学合理的工作模式和流程，整合企业资源，提升企业管理效率与水平，创造更多的效益。从我国多数企业实际流程来看，问题比较突出：一是业务流程零散，流程之间缺乏整合，流程和业务脱节，甚至成为部门之间推卸责任的借口；二是可操作性差，不能有效解决实际问题；三是审批烦琐，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高；四是流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等。因此，借助ERP项目对流程进行整合，建立一套科学、规范的业务流程和管理流程，不但有利于ERP系统的运行，也有利于企业效率的提高。流程改造必然引起部门之间、岗位之间职责与权利的调整，触及当事人的切身利益，为ERP项目组流程重组工作设置障碍，引起双方的冲突。

3．角色越位冲突。ERP项目中存在甲、乙两个项目组和两个项目经理。乙方项目团队负责ERP系统建立、系统规划、系统建设、系统切换等具体实施任务，乙方项目经理履行计划、协调、指挥、控制等管理职能。甲方项目负责协调甲方有关部门和资源，为乙方项目组创造良好的工作环境。两个项目组履行各自职责，互相配合，有利于项目的推进，但往往他们会发生角色越位。

某公司ERP项目中，乙方制定了工作进度计划，甲方认为不合理，要求将时间加快。乙方认为该计划充分考虑了各种资源、限制条件，按照甲方意见修改，将无法完成，不但损害计划的严肃性，还为后续工作埋下了不少隐患。乙方提出，甲方强制要求修改进度计划，那么失败的风险必须由甲方承担，但遭到甲方拒绝，双方发生了很严重的冲突，导致项目暂时中断。其原因是甲方项目经理越位到乙方项目经理的位置，代替乙方项目经理做不承担责任的项目决策。

4．项目资金冲突。甲方能否及时支付实施费，影响乙方成员的切身利益，及时支付费用有利于保持乙方团队的积极性。ERP实施费一般采取分阶段支付的方式。如某ERP实施合同关于费用支付的条款为：(1)甲方应于本合同生效之日起5个工作日内将实施咨询费人民币400 000元支付给乙方。(2)甲方应于第一期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币200000元支付给乙方。(3)甲方应于第二期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币400000元支付给乙方。(4)甲方应于第三期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币500 000元支付给乙方。

ERP实施过程比较复杂，参与人员众多，项目进度和质量如未达到验收要求，往往不容易区分双方的责任，即阶段性验收和最终验收能否通过，责任未必全在乙方。而根据本合同的条款，验收未获通过时，受惩罚的是乙方，乙方将不能获得实施费。乙方会提出，项目进度拖延、质量达不到预期标准，是甲方变更了项目范围、配合不力造成的，不是乙方的过错；甲方则坚持乙方计划不周、资源配置不科学、进度控制不力，应负全部责任。

费用冲突将打击项目成员的工作积极性，引起项目进度和质量下降。当乙方成员判断甲方费用支付遥遥无期时，甲方看到的将是乙方項目团队士气涣散、人员的悄然离职。

实施费冲突的另一种原因是项目范围变更或扩大，乙方实际投入的实施成本预计超过合同价格，乙方面临亏损窘境。根据固定价格合同规定，甲方没有义务为乙方增加费用。如果乙方非实力雄厚、信誉卓著的大企业，将无力承担超额的实施成本，费用冲突的结果是乙方撤退，把半拉子项目留给甲方。

5．个性冲突。甲乙双方的员工由于个性差异而产生的冲突，个性冲突经常是“以自我为中心”造成的，这种冲突不可避免的带进项目中，影响工作中的合作。个性冲突强度可能不高，但造成的危害却很大，解决难度也大。个性冲突往往被沟通问题和技术争端所掩盖，如甲方对乙方提出的资源要求回应迟缓，乙方反对甲方提出的决策建议，甲方强调乙方技术方案或工作计划不合理等。这些工作上的

表现，实质上是个性冲突引起的恶意的互相拆台。

二、甲乙方冲突的原因

1．甲乙方利益存在分歧。甲、乙方在ERP项目中的目标不同。甲方目标是获得运行稳定、数据传输安全、流程顺畅的ERP系统，乙方目标是通过实施ERP系统而得到实施费用。ERP项目成功，双方利益都能得到保证。但项目失败时，甲、乙方承担的后果是不对称的，这是由于实施费分阶段支付，乙方已经获得了前几个阶段的实施费。也就是说，ERP项目成功的果实由甲乙方共享，但失败的风险要由甲方单独承担。对项目失败的恐惧，促使甲方加强对乙方工作的监控，当乙方感到甲方的监控屡屡越位，成为乙方工作的掣肘因素时，冲突在所难免。

2．甲乙方缺乏互信。甲、乙方掌握的ERP信息不对称，甲方缺乏ERP实施管理的足够专业能力和信息。从甲方角度看，ERP项目存在太多不确定性和风险，一旦控制不好，项目目标就会落空，甲方投入的巨额资金和人力将付之东流。由于利益不同、信息不对称、初次合作，双方很难建立一种信任关系，甲方担心乙方做出“败德”行为，而损害甲方利益。信任缺失，促使甲方做出加强实施过程监控的策略，对乙方的工作计划、人员调配、时间分配等加以约束，以控制风险源和风险事件，防止出现威胁项目目标的因素。乙方认为自己拥有丰富的ERP实施经验，而甲方是ERP项目的外行，甲方的监控是对乙方工作的瞎指挥，排斥甲方的监督，情绪对立严重时，就会发生冲突。

3．实施方在商务阶段不合理承诺。甲、乙方的关系是通过EJRP商务合同确定的，合同规定了双方权利和义务。ERP项目实施过程即是商务合同履行过程，当合同标的履行完毕时，意味着ERP项目成功结束。反之，失败的项目一定是合同没有正确履行的项目。

合同未能全部履行可能有两类原因。一是客观原因，如环境变化、资源限制、企业重大变革等非乙方人为的原因，使得合同履行极为困难或无法履行。另一类原因是商务人员在销售阶段埋下的隐患，乙方ERP销售人员为了获得甲方定单，隐瞒了ERP功能缺陷，向甲方做出了不切实际的承诺。乙方实施团队启动项目时，发现这些承诺在合同价格内无法实现，甲方必须追加费用，否则，乙方在该项目上将严重亏损；或者技术上存在不可逾越的障碍，不可能实现商务人员做出的承诺。当甲方以商务阶段的承诺来要求乙方实施团队时，冲突必然发生。

4．甲乙方对业务理解存在偏差。乙方认为ERP的标准业务模式，综合了先进的管理理论与行业经验，体现了完美的管控思想，甲方采用的业务模式落后，需要借助ERP项目加以改造，以提升企业管理运作效率。甲方认为，一个企业的业务模式是在长期发展过程中逐漸形成的，符合企业的文化和人力资源特点，建立一个新的模式需要一定时间，休克疗法的业务模式改造将产生难以预料的后果，甚至使企业一蹶不振。这两种对立的业务模式观点，体现在业务流程解决方案的冲突。

三、冲突解决对策

并非所有冲突都对项目产生威胁，局部低烈度的冲突发生后，能够使潜在的问题浮现出来，引起人们的重视，促使人们去寻找新的方法，产生更好的想法，来解决潜在的问题，对项目产生积极的作用，这些冲突是良性冲突，不需要采取措施加以管理。但对于影响面大，后果严重的恶性冲突，必须及时采取对策，加以控制和化解。

甲、乙方分属于两个企业，他们之间没有共同的上级，不能借助上级的权威解决冲突；甲乙方利益对立，很多情况下是不能调和的零和博弈，比如乙方实施收入增加一元，意味着甲方账面减少一元。因此，甲乙方冲突性质与项目团队内部冲突完全不同，广泛应用的布雷克冲突模式，在处理甲乙方冲突时失效。本文提出解决甲乙方冲突的四种模式：(1)控制：指把冲突烈度和不利影响控制在一定范围，使之不进一步扩大。(2)迁就：指牺牲一方利益，满足对方愿望。(3)折中：指寻求双方一定程度上均满意的解决办法。(4)化解：指通过双方沟通消除冲突。

每个ERP项目的实施范围、实施深度、甲方文化、外部环境等不同，很难确定一种通用的方法解决所有的冲突。一般而言，比较有效的方法有以下几种：

1．确定双方职责，防止冲突发生。在项目工作任务书或其他管理文件中，明确甲乙方的职责和权力，避免分工不清而导致的角色越位和进度计划冲突。

2．计划冲突，建立冲突解决程序。在项目启动时，双方预测可能出现的冲突，制订冲突计划表，建立一个冲突解决流程，当冲突发生时，按照冲突计划和解决流程来处理。

3．沟通。制订工作计划或其他决策前，与另一方进行必要的沟通，取得对方的理解与支持，防止决策做出后对方抵制。当冲突发生后，双方沟通了解彼此立场与要求，寻求令双方满意的解决方案，控制和化解冲突。

总之，在实施周期漫长的ERP项目中，甲乙方发生冲突在所难免，恶性冲突威胁甲乙方的合作，甚至导致两个团队关系破裂，为项目成功埋下隐患。出色的冲突管理，无疑是ERP项目成功的重要因素，需要引起双方项目经理和团队的重视。

4.ERP项目完成总结 篇四

2012年12月启动至今，一共历时一年零九个月的时间，也许信息项目组ERP实施团队的小伙伴们没有想到，他们要经历这么多的艰辛努力。项目开始时ERP团队面对的情况是集团公司业务体系的信息化管理水平整体落后，大多数同事还习惯使用EXCEL模式的操作，在这基础上ERP项目团队需要面向俊安集团的五大部门（商务部、仓储中心、结算部、业务部、资金部、业务发展部）实施大范围的搭建ERP系统标准业务流程，从无到有，从弱到强，难度可想而知。面对这样的情况ERP项目团队没有迷茫，在集团各部门领导的支持下团队同仁们迎难而上。特别是铁合金部李总亲自抓ERP的系统建设以及跟进业务人员的录入情况，为前期的ERP工作积累了宝贵的经验，还有商务部李总、动力煤事业部张总和焦炭部王总的大力支持，ERP应用人员能在百忙工作中抽取一定的时间坚持录入ERP系统，为保证系统进度提供了强力支撑。

目前公司各业务部门已开始全面应用ERP的采购模块、销售模块、仓储模块、质检模块、外贸模块、应收模块、应付模块，利用系统来完成日常业务管理工作。ERP项目系统运行稳定，信息传递及时，初步实现了既定目标！

ERP项目实施效果：

1．建立了天津俊安煤焦化工有限公司、俊安（天津）实业有限公司、天津港保税区利丰源投资有限公司等多个业务帐套。

2．在帐套中建立了公司人员档案、供应商档案，存货档案、客户档案、港口档案、船名档案等基础资料档案，统一管理公司的基础档案信息。

3．实现了公司的普通采购、国内以销定购、国外以销定购、库存配货发货、移库、盘点等业务流程。

4．实现了采购合同、销售合同、采购结算、销售结算、付款申请系统打印功能。

5．为满足合同管理的需求开发了采购合同节点查询、销售合同节点查询、采购工作台、销售工作台等集中管理界面，能够看到合同的签订、出入库、结算、收付款、开票等环节的具体数据；为了结算时有数可依，开发了检验结果处理单，对检验结果进行处理，如扣款，只需导入数据，系统自动计算结算单价，减少人为录入数据出错的概率；为满足销售配货发货的需求，特开发了采购配货工作台、销售配货工作台、仓库发货工作台，业务人员只需在工作台中配货发货，集成程度较高；为满足付款申请时查询来源数据，特配置多条流程，如检验费申请、仓储费申请、佣金申请等，从数据源头上分开，并在付款申请中集成报表查询功能

6．铁矿作为集团的核心业务，具有贸易量大，业务处理灵活的特点。商务组分为进口与物流跟踪，国内销售涉及协议发货，收款结算，干湿吨价格的差异。领导比较关心库存量，以及进口的船舶的动态。针对以上特点，信息项目组设计了船期预报单，商务跟踪表以及费用预算执行满足业务人员的需求，同时通过铁矿砂库存统计表、货物跟踪一览表等报表满足领导的管理需求

7．针对动力煤分驳运输的特点，增加了运输单处理流程。动力煤业务量也很大，但与铁矿的情况又有所不同，领导关心更多的是欠款欠票的情况，还有货物的流向。对此信息项目组做了卸货统计表以及报关缴税统计表，同时针对领导的需求开发了外部数据接口，录入动力煤价格指数方便及时跟踪，动力煤到港情况查询方便领导及时跟踪各个商务人员的工作状况

8．焦煤的美元销售业务是一个业务难点，系统录入细致程度不好把控，信息项目组通过和部门领导充分沟通，最终确定以表单录入的形式录入系统，形成最终报表的解决方案。还有煤焦串换业务，煤焦串换业务是焦煤业务与焦炭业务联合做的业务，签订销售合同时，就确认与焦炭采购合同一起形成三方的交易的模式，经过细致的分析，最终达成结算后，做虚拟收、付款单抹平三方应收应付账的解决方案

9．针对焦炭加工存储的特点，增加了加工出入库处理流程，与其他部门情况又有所不同的是领导关心更多的是以客户维度分析结算欠款欠票的情况，还有不同粒度焦炭的库存情况。

回顾项目实施的历程，从各个业务模块调研、系统搭建、实施、试运行、上线、项目验收，信息项目组克服了公司信息化基础薄弱、项目实施人员少、资源少、实施范围大、贸易业务灵活等困难，最终项目顺利实施并验收。在此要特别感谢公司各位领导对于项目的大力支持，也要感谢各部门的兄弟姐妹，为了追进度牺牲休息时间，补录数据，为系统的顺利实施做出了很大的贡献，还要感谢铁合金部的李总，为前期系统搭建提供了行业及管理的经验，为系统流程建设给出了建设性的意见。

ERP项目目前还存在一些需进一步完善的地方，例如界面友好性与易用性相对来较差，原因是在集团业务实际操作中各个业务部门流程的关联性较强，在调整业务流程的同时，存在影响其他业务流程的正常使用的现象。所以我们要求和佳方面在调整流程的过程中做好充分测试，避免此类事情的发生；同时信息项目组也在积极与和佳沟通平台升级等问题。项目验收并不表示项目的结束，而是标志着新阶段的开始，在接下来的项目阶段，我们会在完善和优化一期系统的同时，信息项目组还会积极推进MERP、BI以及HR的系统建设工作。

5.ERP系统项目实施计划 篇五

一、公司简介

这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。

二、该项目的许可说明。

由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。做事之前先正名。

三、项目的实施规划

1、总纲

公司计划通过ERP加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。需要注意的是，这里必须明确老板的意图，弄错了可就……(我会为你默哀！)。

2、项目实施的范围

公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。如工程部门的BOM管理、生产物料部门的MRP等等，在这里需要详细列出(可以参考我在BBS中贴出的那份文件，再结合你们的具体工作)。

3、项目的费用计划

公司目前的软硬件情况如何，上ERP系统以后，哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。这里也需要考虑到打印机和纸张的问题：手写通过复写纸就可以了，通过电脑打印就需要多联纸和针式打印机，这也是一笔投资。

公司计划投资多少，其中硬件多少(硬件要达到什么样的要求：硬盘、内存、网路速度)、软件多少(服务器软件、WEB软件、客户端软件)、实施费用多少、调研费用计划多少(按10%计算)、服务费用多少(每年的服务费用另收，约软件费用的10%~15%)，另外有一个极容易忽视的费用：系统内部的维护费用。系统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求)是不同的，在这里需要考虑到这一点，尤其是还没有做过系统备份的公司。

4、进度计划

公司计划在哪个时间完成什么工作，以及完成的标志(里程碑/报告是什么)。

该步骤由谁统筹负责，计划的范围包括什么(寻找软件、硬件、咨询供应商等等)。

A、项目选型阶段

a、初步选型阶段(十数家)

在该阶段需要进行的准备工作包括哪些(参考我在BBS中贴出的文件)

该步骤完成的标志是：寻找XX家软件供应商，每家的公司概况、软件功能介绍、系统报价、服务条款等等，并将其编制成册。

b、精细选型阶段(三至四家)

精选的公司ERP系统实施计划方案、每套方案的评价、详细的实施进度及进度控制方法。

在这里要提出：考虑到公司已实施了RF-MIS，在挑选软件供应商的时候应该如何保障公司的利益，软件供应商必须提供接口程序保障现有资源不会浪费等等(这也属于风险计划的一部份)。

c、项目确认阶段(一至两家)

确认的公司(一家，以及候选一家)，该公司的项目项目计划交老总批核。

B、项目调研阶段

承接项目确认阶段，主要是由已初步确认的软件供应商来进行市场调研。在这里应该规定调研的时间安排，计划哪个部门需要多长时间(每个部门两天，合计数加二)，编写报告需要多长时间(两个礼拜)。

承接项目单位需要做到的大概方面(整理公司的业务流程、目前存在的问题及分析对策、如何通过ERP系统达到加强管理的目标等等)

C、合同谈判期

需要就合同细节进行谈判，谈判的时间应该予以计算(一般为一周时间)

合同谈判需要由谁负责，由谁批核，付款条件(项目调研付百分比、预付百分比、项目培训过程支付百分比、试用付百分比、验收完成付百分比)

需要注明的是，这里只是计划的情况，具体的情况还需要具体去谈(先给老板一个大概的付款方式----需要保障老板的权益)

D、项目培训期

计划ERP实施培训需要多长的时间，一般为每个部门三天，另集中培训两周。

应该由部门什么人参加，培训的内容是什么(参考前面的范围计划，一般是

部门主管为KEY USER)、培训的结果是什么、如何考评结果。

这里也可以提一下：由于顾问人员的流动，常导致项目实施的混乱，故建议公司跟具体的实施人员签订项目跟踪协议，由其个人保证项目的顺利进行，系统实施完成后再给予奖励(预算外费用)。

培训完毕需要参与培训的人员对教师的培训结果予以评价，并作为支付培训费用的依据。

E、项目试用期

项目试用期至少需要三个月，这三个月里一般需要软件公司有专人给予指导(一人)，试用期过短用户难以体会系统中存在的问题----肯定会有的，也难以习惯系统的运作方式。

试用期每个月需要对仓库库存进行盘点，盘点数据的准确率要按50%、75%、90%的准确率递增(还有生产率、加班减少率具体如何自己考虑。不过千万注意：不要定得太高！！)。

该期间必须由KEY USER编写本部门的ERP实施运作流程(操作手册)，同时需要由KEY USER对本部门的ERP项目进行具体验收。

F、正常使用期

目前有两种方式由旧系统切换到新系统。

a、一次性切换。

b、并行后逐步切换

项目计划中应该明确两种切换方式的优点和缺点，并建议采用哪种方式切换。

从什么时间开始正常运行。计划从切换到正常运行的过程为XXX天(至少150天，否则……)

合计：从选型到系统正常运行需要XXX天，预计总费用XXX万。

四、项目的风险规避和质量保证

目前公司的运作状况如何(哪个部门负责什么工作)，实施ERP可能会需要影响到哪些部门的哪些工作，具体操作时应该如何避免。

实施ERP系统可能会遇到的问题(如果对公司的管理有任何意见，就让顾问公司来提)

对于进度的控制应该达到一个什么样的程度，在这里需要将数据量化：实施前仓务部需要提供什么样的资料(平均库存总量、总金额)、财务部需要提供什么样的参考数据(财务管理的数据)、采购部需要提供什么资料(平均应收货物数量，总价格、交货准时率、料件的采购提前期)。

有两点需要注意：

1、这里我提的数据适用于未实施ERP系统的公司，由手工向电脑化的转变，对你们不一定适用。

2、贵公司需要提及的主要是现有MIS系统存在的问题，以及如何通过新的ERP对这些这些问题进行改进。

五、人力资源安排

除开始项目规划中提及的人员以外，这里还需要继续阐述ERP系统的人力安排，并以表格的形式体现：

人员 职务 阶段 职责

魏治 项目经理 项目初选 寻找十家基本符合公司要求的ERP软件供应商，并整理XXX报告。

项目精选 判定3家符合公司要求的软件供应商，并完成……工作··· ··· ··· ···

这里尤其需要说明的是：什么时间需要管理层的什么协助！！

六、实施ERP系统需要注意的问题

这里添写实施ERP系统需要注意哪些，以及ERP系统不能完成哪些管理上的要求----比较理性客观的评价ERP系统。部份内容可以附加XXX报或杂志对实施ERP系统的评价。

同时也应该申明对ERP系统的哪些期待是不合理或者达到会有困难的。

把丑话说在前面，有利于以后的进度控制。老板如果把ERP系统想得太美好反倒对ERP系统实施不利！

六、附件

实施目前比较流行服务器系统需要达到的配置(给老板建议)。

服务器(型号、规格、功能)

如果是开发软件的话还包括软件的开发规范。

······

这一部份东西太多，具体情况具体考虑，不写了。

总之，整份文件需要让老板明白：实施ERP系统会遇到的主要问题，包括费用、时间以及对现有工作的影响。让老板做到心中有数！

6.ERP项目工作总结 篇六

2、环评单位组织报告编写人员现场勘查，实地了解情况，组织材料。

3、环评公示(在项目所在辖区进行项目书面公示)

4、环评报告编写并对项目所在区域环境进行环境分析(分析项目根据项目性质情况而定，并委托当地环境监察站或者有资质的分析检测单位完成作为项目的环境分析数据完善报告)

5、环评单位在报告编写过程中，落实排污总量，和环境执行标准，以书面形式报项目建设方，由项目建设方环保人员向当地主管环保部门书面申请，并获得当地环保主管部门的批复(排污总量由环保部门审核后，建设方需在陕西省排放权交易中心购买所以排污量后，并得到省环保厅总量购买的批复)

6、在环评报告编写过程中最重要的一个环节就是公众公示和100份环境调查表。(公示：要求在当地市级以上报纸公示建设项目相关内容)100份环境调查表是对项目风险控制范围内的所在人群按照比例进行调查，调查必须身份真实，联系方式真实，并要对项目持支持一键，该项目环评才能通过，)

7、环评报告编写完成后，建设方向该项目备案时的市环境保护部门书面递交环评报告预评审的申请。(两份)

7.erp项目启动会发言稿 篇七

ERP通过信息管理技术将企业的人、财、物等资源进行统一规划、控制和管理，以达到优化资源、降低成本、提高管理效率、提高企业效益的目的。

总体来说，合理引入ERP系统可以给企业带来巨大的效益，据美国生产与库存控制学会(APICS)统计，使用ERP系统可以为企业带来如下好处： (1) 库存下降30%～50%; (2) 延期交货发生率降低80%; (3) 采购提前期缩短50%; (4) 停工待料发生率降低60%; (5) 制造成本降低12%; (6) 管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%～15%; (7) 资金占有率降低15%～40%，资金周转率提高50%～200%。具体来说，主要体现在以下三个方面：

1．加快企业各部门之间的信息传输，提高企业的工作效率。

企业根据自身业务特点及管理需要购入ERP系统软件，如采购系统、库存系统、销售系统和存货系统等。发生的采购业务通过采购系统生成产品采购单，形成企业的内部信息流;采购的产品运输到仓库，形成企业的物流;通过仓库的验收，库存系统生成入库单，产品采购单与入库单对应系统控制，只有当两者确定无误时，企业才形成付款的资金流。通过ERP系统的权限控制可以确保企业的信息流、资金流、物流协调一致。例如，企业库存部门对库存产品实施日清月结制度，库存部门每天与销售部门沟通，使销售部门掌握库存产品的品种、数量、质量等精确信息，这样销售部门就可以考虑是否接受外部的产品需求信息。引入ERP系统加快了采购部门、库存部门、销售部门和财务部门之间的信息传输速度和信息流、资金流、物流的处理速度，实现各部门信息共享，进而提高了企业的工作效率。

2．创造更多的商业机会和客户。

近几年来，国内企业对引入ERP系统热情高涨，不仅仅是为了追赶潮流，更重要的是迫于国外合作伙伴的压力。对于国内很多企业而言，引入ERP系统是迫不得已的，因为没有ERP系统就不能拿到外企的订单，就意味着失去国际市场。

3．加强内部控制，防止企业财务舞弊。

ERP环境下，原始资料由业务部门采集、审核，由业务模块到财务模块，系统自动生成会计凭证，会计监督的重点转移到业务部门，这就需要从源头上控制会计信息的质量。只有及时修正ERP环境下的内部控制制度，才能及时发现问题、解决问题，防范企业财务舞弊和经营风险。信息时代企业实施ERP项目，除了传统会计账务处理外，还要结合企业实际情况制定适合ERP环境下财务模块和其他业务模块的内部会计控制制度。这就需要企业对ERP项目下的内部会计控制制度有所创新。例如，江西一家上市公司ERP系统中的产品采购单与入库单对应系统控制，保证了其账实相符。另外，还有采购系统与财务核算系统中的应付系统相对应控制;产品采购单与库存部门的库存产品增加品种、数量对应系统控制;销售系统与财务核算系统中的应收系统相对应控制;销售单与库存部门的库存产品减少品种、数量对应系统控制。

二、实施ERP项目的风险

由上文可知，实施ERP项目会给企业带来巨大的效益。但据有关部门统计，在我国实施ERP项目的1 000多家企业中，只有10%～20%的企业成功实施，实现系统集成，30%～40%的企业没有实现系统集成或仅实现部分系统集成，约有50%的企业实施ERP项目以失败告终。由此可见，企业实施ERP项目的风险也是巨大的。具体来说，实施ERP项目具有以下四个方面的风险：

1. ERP软件自身存在的风险。

软件成熟性是软件商业化的基础。有关国际研究表明：ERP项目的失败率在70%以上，平均成本超预算240%，这说明ERP软件的成熟性有待提高。其表现在两方面：一是软件功能可用性不强。任何软件必须具有可用性，可是70%以上的ERP软件没有达到相关的预定目标。一些财务供产销软件不具有对生产管理流程进行“过程管理”的逻辑设计，因此，这样的ERP软件推向市场难免存在先天不足。二是市场环境不成熟。我国尚未建立相应的市场准入质量审查机制，企业购买ERP软件还存在一定的风险。

2. ERP软件选择不当风险。

目前市场上ERP软件产品类型较多，既有国外供应商提供的产品，如SAP等，也有国内供应商开发的产品，如用友ERP-U8、神州数码易飞ERP系统等等。因此，企业面对如此多的ERP软件产品类型，能否选择适合企业管理需要的、价格合适的产品就显得非常重要。如果选择不当，不仅不能提高企业管理的效率，反而会增加企业的负担。有的企业在选择ERP软件时，没有从企业自身的实际情况出发，而是一味地听从供应商的介绍，认为ERP软件功能越多越好、价格越高越好，因此造成有的企业在ERP软件安装实施后出现一些功能上的浪费。另外，有的企业认为国外ERP软件比国内ERP软件更成熟，功能更完善，所以宁愿花高价钱选购国外的ERP软件，但其与本企业管理实际不相符或相差太大，最终造成无法使用的结果。

3．准入风险。

我国企业普遍存在管理水平落后、管理制度流于形式的问题，严重制约了企业的发展，所以很多企业想借助ERP的管理理念来改变企业的管理机制。但实际上，企业没有认识到其管理模式和业务流程还处在旧的不甚科学的阶段，盲目实施ERP项目存在一定的风险。例如，ERP系统运行的基础是企业生产经营中的各项数据，因此这些数据的准确与否直接影响到ERP系统的使用效果。企业实施ERP项目所涉及的数据主要分为两个部分：一部分是静态数据，主要是基础数据，如产品代码、期初的库存数据等;另一部分是动态数据，主要是业务发生后产生的数据，如订单上的数据、入库单上的数据、出库单上的数据等。因此，企业在实施ERP项目之前必须保证各项数据的准确性。若各部门的数据不准确，编码不规范，格式不统一，就会造成各部门数据不一致，从而导致实施的ERP项目失去了它应有的准确性，无法为企业管理人员提供决策依据。企业在这种情况下就不具备实施ERP项目的条件。

4．实施风险。

ERP项目在实施过程中也存在风险，因为它是一个管理项目，而不仅仅是一个系统软件，实际情况中却有很多企业在实施ERP项目时仅将其交由技术部门负责，而缺少企业管理人员和业务人员的参与和配合，这就使ERP项目的实施隐藏了巨大的风险。首先，实施ERP项目的过程，就是用现代管理理念对企业传统的、落后的、不适应市场需求的管理思想的一种变革，它涉及权力、职位、利益等的重新分配和利益相关方之间的协调，若处理不好，则可能使企业难以统一思想，各部门之间的矛盾进一步激化，难以同心协力发展企业。其次，我国很多企业在开始实施ERP项目时就没有制定明确可行的实施计划，只是开始实施时各部门热情高涨、盲目上线，认为只要一实施ERP项目就可以马上解决企业管理落后的问题，殊不知ERP项目的实施并非是一朝一夕的事。所以，没有明确可行的实施计划会导致企业不能按时实现目标，ERP项目的完成遥遥无期，导致企业管理人员和实施人员丧失信心，原定的目标发生变化，最终半途而废。

5．实施成本高的风险。

国外很多企业已经普遍意识到咨询顾问在ERP项目实施过程中具有不可替代的作用，然而国内企业尚未认识到这一点。不少企业在实施ERP项目过程中，没有合理分配实施费用，没有结合项目进度和时间安排将实施成本控制在计划之内，造成时间的延误和实施成本增加。例如，许多企业在ERP项目完成时才发现资金的支出往往远远超出预算，这是因为在ERP项目实施的后期往往有许多额外的开支使成本急剧增加。所以，对于实施ERP项目过程中巨额的资金支出一定要做出详细的资金支出预算，否则就很可能发生资金短缺的情况，甚至影响到ERP项目的顺利实施。

三、ERP项目风险规避

1. ERP软件不成熟风险的规避。

国内外ERP软件供应商都是开发完整的套装软件包，“一次开发，处处应用”，所以导致ERP软件有些功能与企业管理的实际情况不相符。因此，企业在购买ERP软件时应当结合自身的管理状况对ERP软件进行二次开发，使其功能更加适合本企业。另外，建议我国建立相应的市场准入质量审查机制，对ERP软件进行应用考核和实证检验。

2．合理选用ERP软件。

面对目前并不成熟的ERP软件市场，企业首先要分析自身特点，认清自身的实际需求，了解当前迫切需要解决的问题，对本企业的基础管理水平进行认真的评估与分析，以企业为中心选择能够满足企业管理需求的ERP软件。在选择过程中既要考虑软件的技术因素，还要详细考察软件供应商所能提供的服务。总之，选择ERP软件时不一定要选择贵的，关键是要根据企业的产品特点、生产组织方式、经营管理的特点来进行选择。

3．为ERP项目的实施创造良好的环境。

企业应该在实施ERP项目之前对本企业的业务流程按照ERP系统的要求结合企业实际进行重新设计，对企业组织机构进行调整，为ERP项目的实施创造良好的环境。例如，企业在实施ERP项目前，就必须认真做好各项基础业务数据的收集工作，并按照统一的格式进行编码和整理，这样可以保证今后ERP项目实施时数据的准确性，为企业管理人员进行决策提供有用的信息，使ERP系统在企业管理中发挥应有的作用。另外，企业应当建立与ERP系统应用相适应的企业文化。毕竟ERP是从国外引入的，所以其带有明显的西方色彩，而我国企业是深受中国传统文化影响的，因此其与我国企业还是存在文化上的隔阂。ERP所建立的管理系统和组织架构不是上下级的关系，而是一种服务与支持的关系，然而我国企业普遍缺乏凝聚力和团队合作精神，因此我国企业在实施ERP项目时，需要融合中西方优秀的文化，使新的企业文化能够更加适应ERP系统。

4．建立高素质的ERP项目实施队伍。

ERP项目的实施队伍不仅仅需要技术人员，更需要对ERP项目实施和企业流程管理有丰富经验的咨询人员、管理人员和业务人员，这样就可以缩短ERP项目的实施周期、减少实施风险。但实际上国内很多企业将ERP系统完全外包给软件供应商，或者完全由企业内部的技术人员进行项目实施。这些做法都将增加ERP项目的实施风险。因为没有企业内部人员的参与，软件供应商无法对企业的业务流程、管理流程进行深入的了解，从而难以按照企业的实际需要实施ERP项目;相反，企业内部技术人员缺乏对ERP软件的深入了解和ERP项目的实施经验，同时在协调企业内部各部门的工作时存在诸多不便，从而使整个项目的实施存在困难。另外，由于ERP项目的复杂性，在实施过程中涉及的部门很多，许多工作需要各部门协作才能完成。因此，企业管理层应统筹安排、协调各部门之间的工作，加强各部门之间的合作。

5．实施成本的控制。

ERP项目的实施成本通常包括企业为ERP项目的实施而投入的硬件设施成本、购买ERP软件的费用、ERP系统升级费用、ERP系统维修费用和实施ERP项目的咨询费等。国内企业对ERP项目实施过程中的软件成本缺乏充分的了解，所以其在资金预算时大大低估了ERP项目实施的软件成本，从而使国内企业在ERP项目实施过程中由于在软件投入方面缺少资金而遇到种种困难。另外，在ERP项目实施过程中，如何合理分配费用以及结合项目进度和时间安排将实施成本控制在计划之内，也是国内企业实施ERP项目时需要认真考虑的问题。

6．实施时间和进度的控制。

企业应采取分阶段实施策略，制定ERP项目阶段性目标。企业管理人员和实施人员在实施ERP项目的开始阶段就需要制订一个详细、明确的实施计划，空有热情是不够的。一般ERP项目的实施需要三至六个月，在这个期间，企业管理层要做的就是如何进行项目管理、控制项目进度以及确保整个实施过程能够按照计划的时间表进行。如果ERP项目在开始实施时就缺乏明确的目标以及对各个阶段成本的控制，则会造成企业管理人员和实施人员在ERP项目实施的中后期不能按时完成预定的目标，从而丧失信心。

另外，实施ERP项目的过程，就是用现代管理理念对企业传统的、落后的、不适应市场需求的管理思想的一种变革，它涉及权力、职位、利益等的重新分配以及利益相关方之间的协调。因此，企业管理层在实施ERP项目之前，就应该协调利益冲突，妥善安置由于实施ERP项目而失去利益的员工，对他们进行适当的补偿，加强各部门的交流与沟通，深化认识，以积极的心态面对ERP这个现代管理系统，使各部门之间的利益摩擦最小化。

参考文献

[1].陆建新, 何新易.ERP中国化的障碍和对策.经济师, 2002;11

[2].罗鸿.ERP实施全程指南.北京:电子工业出版社, 2003

[3].姚巧玲, 梁永花.信息时代的企业管理模式:ERP.经济问题, 2001;11

8.一个ERP项目的起死回生 篇八

顶辉制帽有限公司位于广东南部东莞的一个小镇，为国内外多家知名品牌代工集运动与时尚于一体的休闲帽和手袋。公司总部位于香港，员工总数约四千人，是一个松散的劳动力密集型加工企业。

顶辉制帽拥有十个小型加工厂，皆为厂长负责制。集团下设总经理，负责集团总部的总体运营，包括销售、主要物料采购、仓库管理，总的能力计划和生产调度。各小型加工厂则在此基础上进行能力细分，各自负责细致的生产计划、生产控制以及特殊物料（因主要面向客户的不同）。因为总的流程是：总部接单，根据各工厂的生产能力和主要生产客户及方向安排订单。各加工工厂接到订单后，将各自的主物料需求向集团汇总，主料向总部仓库领料，特殊物料由各工厂依据需求直接采购。工厂可对订单进行一定程度的调整和安排，并回馈给总部。生产完工后，由工厂直接送货给客户，但归总部进行出货调度，由总部与客户进行财务结算。各工厂自负盈亏。

为了达到改善经营，提高企业核心竞争力的目的，公司于2006年3月花费巨资引进在制衣行业有过十多年经验的某ERP系统，期待在这套系统的应用下，提高管理水平和盈利能力。

初试ERP，便陷入死局

引入ERP的总经理H先生进入公司时间只有一年。H先生性情颇为急躁，喜怒行于色，显得颇为强势。他从入职的第一天起，便在企业内部大张旗鼓地掀起一股改革的浪潮，进行大刀阔斧的改革，并在公司上下还在讨论上不上ERP时，力排众议决定对ERP项目大干快上。

这位强势的H总，并没有对自身企业做完整的需求分析和市场调研，也没有对软件公司的背景案例及顾问实力做深入调查，更没有一个有经验的ERP实施人员的参与，唯一懂行的下属曾先生，也是在ERP选型基本结束、在ERP合同签署前半个月招进公司负责ERP项目的推行工作的。

H先生盲目地信任行业软件，兼之此软件公司两位香港销售人员的忽悠水平着实了得，这家制衣行业软件提供商以超过竞争对手UF一倍的报价，打败了竞争对手，最终签下了这个包括硬件与服务在内，总金额近两百万的项目。

接下来的种种怪事，让很多同业人士都觉得闻所未闻。软件公司提出非常苛刻的付款条件：首付90%，余下10%，ERP上线后即付。曾先生闻后，陈述了反对意见，并上书报告了自己熟知的业内合理付款方式。不幸的是，最后的合同签署条款是：首付70%，硬件全额付款。这据说还是在财务部门的据理力争的情况下，才勉强拿到的“优厚”条件。

由于先天不足，顶辉制帽公司的ERP项目就像一个十世单传而又患病的婴儿，出生的第一天开始，就承载着企业对未来的美好憧憬，但自己却不是个堪重负的好苗子。

H总并没有指示哪位高层管理人员全程跟踪项目的进程，只是单方面亲自与软件厂家多点接触。或许是他对自己和软件厂家有着足够的信任，下属曾先生的很多意见与建议都被束之高阁，置之不理。不知出于何种原因，对方软件公司远在香港，其指派的两位ERP实施顾问居然不愿意来东莞驻厂实施，只是每个月来我们企业开个把小型会议，做了几次极为表面的所谓调研工作。曾先生无数次提及的ERP模块描述、流程报告、解决方案、功能说明等ERP实施必备之文档，均被对方以机密为由，无情拒绝，最终拿到的也仅仅是几本软件操作的帮助文档，这几乎很难说得上对ERP的实施有实际的帮助意义。

对于顶辉制帽的中层提出“必须先上生产工票机系统”的要求，对方实施顾问毫无犹豫，爽快地答应了。可是基础性数据收集工作根本无专人专责，各部门也不知道需要收集哪些基础数据资料，最后各部门互相推诿，各自按照自己的理解收集上报自己部门数据。

还有一点不得不提及的是，此时的顶辉制帽正处在流程改造的旋涡中心。流程改造先于ERP项目，而且关系到ERP项目的成败。因为所有的ERP项目，如果没有流程的梳理与改造，最后必定是失败的，或者是没有实际意义的。具体到这次的流程改造，是将物料的需求控制权放在集团总部，还是分散到10个小型加工厂？公司的四个仓库，以怎样的原则划分，具体存放哪些物料？各个工厂允许有自己的仓库吗？诸如此类的问题，H总也没办法一下子想出个万全的策略，ERP项目更是无所适从。企业各层级管理人员也开始在ERP项目和流程改造这两场风暴中卷入混乱，无所适从。ERP厂家的实施顾问与企业内部人员开始相互指责，摩擦开始多了了起来。

内部实施人员指责最多的便是ERP软件在功能操作上的一些问题，以及软件公司对待这些问题的态度。ERP软件的功能及操作，确实存在一些问题，如功能不合理，操作复杂，缺少一些比较重要的报表，没有相关的报表自定义工具等，这些都导致操作人员的厌倦，因为操作过程过于烦琐，就没有多余的时间和精力来对付手头急需处理的案头工作，反倒是加大了自己的工作量，认为ERP实际是对自己的一种牺牲。而软件公司对于问题的回复却总是傲慢而迟缓。以仓库系统为例，2006年6月中下旬，仓库系统已经为软件公司下达了自己的白皮书，在白皮书中表明了自己希望达到的状态，而软件方却以在正在讨论方案为由，直到2006年10月还未解决哪怕其中一个版本的内容。事实上，双方一致确认的内容，也总是三番五次地在会议上讨论具体细节，最后时间过去了，方案却迟迟出不来。

顶辉制帽在ERP项目推行不到半年后，基本上处于停滞。H总咆哮的声音在办公室总是远近可闻，听的人胆战心惊，自然也没有人近之并与之沟通。各部门怨声载道，反对如潮，一个尚未上路就快夭折的ERP项目陈列于人们面前。

再入虎口再冲锋

项目的转机发生在高层的变更之后。H先生因为公司年度业绩以及ERP项目离开了公司，大家似乎重重的松了一口气，压抑了一年的紧张气氛得到缓解。

新任职的总经理是一位比较有魄力的L女士。L总对顶辉制帽的整体架构进行了调整，关停并转了几家亏损严重的加工工厂，并对各部门单独进行考核，原H总的直系也被趁机进行了残酷的清理，企业也走出了H总的影响。

L女士考虑到已付了大部分款项，而该行业ERP尚有可取之处，于是将已经放弃了的ERP项目重又拾起，继续前行。L女士这次直接挂帅，亲任ERP小组组长，在各层内部会议上重新安排对ERP项目的可行性讨论，进行了分析与评估。L女士统一协调流程及人员定位，除了L女士自任ERP小组组长外，内行的曾先生被任命为企业内部真正负责ERP操作与实施的负责人，开始了具体的ERP项目实施与推行。L女士还为曾先生安排了一个该项目的协调和监督人员，他就是新请入的生产副总。

顶辉制帽公司与软件公司重新坐在一起，开始了一系列艰苦卓绝的谈判。在已交付百分之七十款项的不利条件下，凭着L总几十年的业务经验与谈判技巧，终于扳回一局。顶辉制帽公司不仅与软件公司商议撤换了原来的两位实施顾问，而且重新制定了新的实施方案与各级实施进度表（包括各模块的推行进度表、各模块的实施责任等），并且规定，若日后ERP实施细则需要调整，需要得到双方高层的签字批准。

企业内部，各厂各部门负责人坐下来重新商定企业内部流程和业务需求。由各部门负责人重新描述部门职能与岗位需求，曾先生逐一分模块记录，并转化为计算机模块化需求，配合软件公司顾问提出解决方案，并将所生成的业务流程描述文档、业务流程与功能匹配方案作为ERP实施标准文档。

ERP提供商新派驻的两位实施顾问，积极地调整实施方法及模块的实施次序，并遵循项目阶段法的原则，在各阶段建立实施文档，明确要求。与第一次实施ERP项目中层提出的“必须先上生产工票机系统”的要求不同，这次的模块实施顺序遵守先易后难及数据导向原则，改为从进销存和财务开始实施，取得阶段性成果后，再解决生产模块。这样就降低了风险，减少一次性投入。

顶辉制帽公司每隔一段时间就安排一次ERP项目的关键用户与软件公司的碰头会，让双方在现场中讨论解决项目中各式各样的问题。这也是一种变相的培训方式，让原来的人机对话模式转化为人与人之间的对话，增加了有顾问在场的实际操作的演练。另外，企业内部还制定了相对的ERP推行制度，督促操作人员尽量按规章办事。

ERP初见成效

目前，该公司的进销存、PMC和财务模块已经基本上线完毕，生产工票机系统也在其中的一间工厂中试行。未完阶段的关键用户会议，与ERP公司例会等等，都按部就班的进行。

销售、库存、采购与PMC等模块的成功应用，在初期，确实增加了工作量，降低了效率，不过在坚持了一段时间后，也初步看到了一些成效：

◎ 提升了库存管理水平。库存物料主要是布料，因为材质和颜色的关系，较难区分开来。ERP项目中，花了较大力气去分别整理物料的颜色与材质，并加强应用了批次管理，使得库存准确率得到了较大提高，由此也加快了库存周转，降低库存积压，账面库存与实际库存准确度达到了90%左右。

◎ 降低了采购成本。借助ERP，所有的采购价格都被清楚地记录在系统中，采购价格差异有专人追踪，并且要求同时有三家以上的供应商报价和条件记录，并针对供应商的信用度进行追踪，以获得最优采购合作条件。这样，公司内部减少了暗箱操作的机会，使企业采购成本不断降低。

◎ 加强了对企业内部物料的控管。未实施ERP之前，由于布料等主物料的特殊性，经常发现多领、偷料、算料误差成本高的问题。在实施ERP项目后，对这些物料按批次管理，规定损耗，加强责任，并实施严格的定额发料制，提高了原材料的利用率。

◎ 加强了销售部门的反应速度。制帽行业接到客户订单后，需要打样做版、计算成本，然后给客户报价。这个流程的反应速度和成本的计算准确直接关系到企业的赢利。在实施ERP项目之前，常有报价不及时或者报价错误导致直接损失的状况。实施ERP后，能根据物料和人工费用快速准确的统计成本，另外，资源也向有限部门集中，加强了各版房物料的沟通，使得新物料信息能够快速共享。

9.ERP项目管理的内容 篇九

一、项目整体管理

ERP项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。在项目管理背景环境中，整体管理含有统一、合并、澄清和集成措施，这些措施对完成项目，成功满足项目干系人的要求和管理他们的期望是很关键的。在项目管理背景中，整体管理就是要决定在什么时间，在哪些与其的潜在问题上集中资源和工作，在问题变得严峻之前就进行处理，协调各项工作使ERP项目整体上取得一个好的结果。整体管理的工作也包括在一些相互冲突的目标和可选方案间进行权衡。ERP项目整体管理的结果包括：

(1)制定项目章程。制定一个项目章程，以对项目进行正式授权。

(2)制定项目范围说明书(初步)。编制一个初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述。

(3)制定项目管理计划。界定在定义、准备、集成以及协调所有分计划形成项目管理计划需要的行为。

(4)指导和管理项目执行。执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。

(5)监督和控制项目工作。监督和控制为达到项目管理计划所定义的项目绩效目标而需要进行的启动、计划、执行和收尾项目的过程。

(6)整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制对可交付物和组织过程资产的变更。

(7)项目收尾。完成所有项目过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段。

二、项目范围管理

项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列过程，以确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。范围管理首先要定义和控制在项目内包括什么、不包括什么。

产品范围——表示产品或服务的特性和功能，包括产品规格、性能技术指标的描述，即产品所包含的特征和具体的功能情况等。

项目范围——为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。

一个项目通常会产生一个产品，这个产品可以包含若干个从属的部分，这些从属的部分又有其各自独立又相互依赖的产品范围。如一个ERP系统一般包括四个从属部分——硬件、软件、培训和实施。项目范围是否完成以项目管理计划作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品需求作为衡量标准。两种范围管理需要很好地集成起来，以确保项目工作能够产生所规定的产品并准时交付。

项目的几个生命周期阶段和管理过程，项目的一次性及临时性，共同决定了项目的工作范围是有限的、可控的，不是无限的和无序的。

项目管理范围管理的重点包括范围计划编制、范围分解和范围变更。

1．范围计划编制

这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作(项目范围)渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程(典型的例子是合同)也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。

2．范围分解

计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓，这是因为完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构(WBS)。恰当的范围定义对项目成功十分关键，当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。

比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。Microsoft的项目管理工具Project就可以自动为各个层次的任务编码。

3．范围变更

一个项目的范围计划可能制订得非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。因此对变更的管理是项目经理必备的素质之一。变更并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。在此，强烈建议企业的项目管理体系中包含一套严格、高效、实用的变更程序，它对管好项目至关重要。

三、项目时间管理

项目时间管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。在考虑进度安排时要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，利用进度安排的有效分析方法来严密监视项目的进展情况，以使项目的进度不被拖延。项目时间管理中的过程包括以下几个方面。

(1)活动定义：涉及确定项目团队成员和项目干系人为完成项目可交付成果而必须完成的具体活动。它通常有助于产生一个更加详细的工作分解结构和支持细节。

(2)活动排序：确定活动之间的关系或依赖关系。产生依赖关系的原因有三种：一是基于工作性质产生的，活动之间的关系是强制性的；二是基于项目团队的经验产生的，关系是任意的；三是基于非项目活动产生的，关系是外部的。项目网络图是现实活动顺序的首选方法。活动之间存在的四种依赖关系包括：完成—开始、完成—完成、开始—开始、开始—完成。

(3)活动的历时估算：对完成各项活动所花费的时间进行估算。这些时间估算包括时机工作时间加间歇时间。

(4)制定进度计划：涉及分析活动顺序、活动历时估算和资源要求，以此制定项目进度计划。为了确定项目开始与完成日期，在进度计划制定过程中，需使用来自所有其他时间管理过程的结果。甘特图常被用来显示进度计划。

(5)进度计划控制：涉及控制和管理项目进度计划的变更。有效进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。进度控制的步骤包括分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施；确定应采取哪种具体纠正措施；修改计划，将纠正措施列入计划；重新计算进度，估计计划采取纠正措施的效果。

四、项目成本管理

项目成本是评价一个项目是否成功的第二个关键因素，同样在项目三角形中成本占了一条边，所以成本的变化将直接影响项目的成功。现在的ERP项目本身的费用就很高，而且没有公开价格，国家价格监督都没有依据，完全靠软件商来定价。项目成本管理是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。它包括批准的预算内完成项目所需要的诸过程：

(1)成本估算，编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算；

(2)成本预算。将总的成本估算分配到各项活动和工作包上，建立成本基线；

(3)成本控制，控制项目预算的变更。

虽然各个过程是作为彼此独立、相互间有明确界面的组成部分，但在实践中，它们可能会交叉重叠、相互影响，同时与其他知识领域的过程间也相互作用。为保证项目能够完成预定目标，必须加强对项目实际发生成本的控制，一旦项目成本失控，就很难在预算内完成项目，不良的成本控制常常会使项目处于超出预算的危险境地。

成本估算的依据主要有项目章程、项目范围说明书、项目计划、工作分解结构、进度管理计划、员工管理计划、风险事件以及环境和组织因素。

项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准，规定项目以外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。

有效成本控制的关键是经常及时的分析成本绩效，尽早发现成本差异和成本执行的效率，以便在情况变坏之前能够及时采取纠正措施。一旦项目成本失控，要在预算内完成项目是非常困难的。如果没有额外的资金支持，那么成本超支的后果就是要么推迟项目工期；要么降低项目的质量标准；要么缩小项目工作范围。这三种情况都是我们不愿意看到的。

五、项目质量管理

成功的项目管理是在约定的时间和范围、预算成本以及要求的质量下，达到项目干系人的期望。能否成功管理一个项目，质量好坏也非常重要。质量管理是项目管理的重要方面之一，它与范围、成本和时间是项目成功的关键因素。项目质量管理是一个为确保项目能够满足所要执行的需求的过程，包括质量管理职能的所有活动。这些活动确定质量策略、目标和责任，并在质量体系中凭借质量计划编制、质量控制和质量保证等措施，决定了对质量政策的执行、对质量目标的完成以及对质量责任的履行。

项目质量管理包括以下过程：

(1)质量计划，确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准；

(2)质量保证，用于有计划、系统的质量活动，确保项目中的所有过程必须满足项目干系人的期望；

(3)质量控制，监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准，制定有效方案，消除产生质量问题的原因。

项目质量管理不但对该项目本身的交付物进行质量管理，还要针对项目管理过程本身。

质量计划编制首先要由识别相关的质量标准开始，通过参照或者依据实施项目组织的质量策略、项目范围说明书、产品说明书等作为质量计划编制的依据，识别出项目相关的所有质量标准而达到或者超过项目用户以及其他项目干系人的期望和要求。

质量控制就是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判别它们是否符合有关的项目质量标准，并确定控制途径以保证项目目标的顺利实现。项目质量控制活动一般包括保证由内部或外部机构进行监测管理的一致性、发现与质量标准的差异、消除产品或服务过程中性能不能满足的原因、审查质量标准以确定可达到的目标及成本(效益)问题，并且需要时还可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。

在质量管理中广泛应用的工具包括直方图、控制图、因果图、排列图、散点图、核对表和趋势分析等。

六、人力资源管理

所谓项目人力资源管理就是要在对项目目标、规划、任务、进展以及各种变量进行合理、有序的分析、规划和统筹的基础上，对项目过程中的所有人员，包括项目经理、项目班子其他成员、项目发起方、投资方、项目业主以及项目客户等给予有效的协调、控制和管理，使他们能够与项目班子紧密配合，尽可能地适合项目发展的需要，最大可能地挖掘人才潜力，最终实现项目目标。

项目管理中团队组建完成并不等于团队建设的完成，团队建设是伴随项目团队的整个生命周期的活动，团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的措施。

这里简单说明在ERP项目实施过程中，软件公司实施顾问和企业项目小组成员的分工描述。

(1)企业高层项目负责人(项目发起人)：提出公司总体和长远的目标，有广泛决策权以履行其首要职责，设定优先级，批准实施范围，解决相关公司层问题。当项目履行时，业务部门或人员间发生冲突，项目负责人应具有足够权力协调以推动进程，在方案实施进展中监控进展和对组织进行划分；能够适时地做出决策，支持项目经理完成整个方案的实施目标。

(2)企业项目小组负责人：项目总体管理和检查签署项目交付文档、主要在高层项目负责人和各部门项目组成员之间起沟通桥梁作用、准备并管理项目预算、管理和定义实施范围、获得、分配、实时管理项目客户端资源、监控和推进问题解决流程、负责确保项目不偏离原有目标和范围、组织人员培训等。

(3)软件公司实施负责人：项目总体和日常管理、准备并维护项目工作计划及进展记录、负责制订实施策略和项目的控制与预算、定义并管理实施范围、对所有参与项目的咨询和实施顾问明确职责、监控和推进问题解决流程、对项目变更活动进行协调、参与业务流程的解析、拟订培训方案等。

(4)软件公司服务人员：对用户单位的管理提供组织结构和流程优化等方面的建议、向企业项目小组传授先进的管理理念和系统知识、在业务流程设计中提供最好的组完成所有必须的任务等。

(5)企业项目小组成员：在项目经理的领导下提出符合自身特点的业务需求、参加业务调研会、提供所属部门现行业务流程及具体组织结构、就实施或咨询顾问提出的咨询建议进行讨论并提出反馈意见、负责收集各类调查问卷并在实施或咨询顾问的指导下参与分析并做好本职范围内的工作，如数据的整理与集中等。

项目人力资源就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成，团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与能在项目计划过程中增加专家意见和加强项目的沟通。项目团队成员是项目的人力资源。

项目管理团队是项目团队的一个子集，负责项目的管理活动，如计划编制、控制和收尾。这一群组可以称为核心小组、执行小组或领导小组。对小项目，项目管理的责任可以由整个项目团队来承担或单独由项目经理承担。

七、项目沟通管理

根据项目沟通的目标确定项目沟通的各项任务；根据项目沟通的时间和频率要求安排项目沟通的任务，进一步确定保障项目沟通的资源需求和预算。项目的沟通需求是项目干系人的信息需求的总和，通常可以通过综合所需的信息内容、形式和类型以及信息价值的分析来确定项目交流计划内容。沟通就是人们分享信息、思想和情感的过程。

沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并且期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。许多专家认为IT项目失败的重要原因在于沟通的失败。

项目沟通管理包括以下内容：

(1)沟通计划编制——确定项目干系人的信息和沟通需求，哪些人是项目的干系人，他们对该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们；

(2)信息分发——以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息；

(3)绩效报告——收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态、进度报告和预测；

(4)项目干系人管理——对项目沟通进行管理，以满足需要者的需求并解决项目于系人之间的问题。

八、项目风险管理

信息化建设项目与其他经济活动一样带有风险。要避免和减少损失，将威胁化为机会，项目主体就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，进而施行有效的管理。

风险的含义可以从多种角度来考察。第一，风险同人们有目的的活动有关，人们从事活动，总是预期一定的结果，如果对于预期的结果没有十分的把握，人们就会认为这项活动有风险。第二，风险同将来的活动和时间有关。对于将来的活动、时间或项目，总是有多种行动方案可供选择，但没有哪一个行动方案可确保达到预期的结果，因此风险同行动方案的选择有关。第三，如果活动或项目后果不理想，甚至失败，人们总希望通过改变以往的行为方式或路线，把以后的活动或项目做好；当客观环境，或者人们的思想、方针或行动路线发生变化时，活动或项目的结果也会发生变化。因此，风险还与这些变化有关。当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及某种或然性或者不确定性和涉及某种选择时，才称为有风险。

风险具有随机性、相对性、可变性三个显著特征。按照后果的不同，可划分为纯粹风险和投机风险；按照来源的不同，可划分为自然风险和人为风险；按照是否可管理划分，可划分为可管理风险和不可管理风险；按照影响范围划分，可划分为局部风险和总体风险；按照结果的承担者划分，可划分为业主风险、承包商风险、投资方风险等；按可预测性划分，可划分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。

ERP项目实施的风险确实有特殊性。需要根据不同项目，进行不同的判断和管理。具体而言，可以以项目计划为线索，识别项目在各方面的风险。在实施过程中，应特别关注以下几方面的风险。

1．项目范围的风险

项目采购管理通常有三种合同方式，即固定价或总价合同、成本报销(加奖励)合同、单价合同。通常不确定性越大、风险越大的项目，越趋向于采用靠后的合同方式。这也是国外及国内部分ERP供应商在实施服务中采用按人天提供服务并收取费用的原因。但采用这种方式，买方(即客户)存在较大的风险，因此，国内很多客户倾向于以固定价格订立实施服务合同。而这种合同方式，则对于卖方(即顾问方)存在较大风险。在此前提下，若项目范围定义不清晰，可能导致买卖双方对项目范围的认知产生分歧，即卖方希望尽量缩小实施范围，以最小的成本结束项目；而买方则希望将ERP系统的所有功能尽可能多的实施，以固定的价格获得最大的收益。若双方的分歧较大，不能达成一致，则必然会造成效率低下，相互扯皮。

2．项目进度的风险

关于ERP项目实施的周期，目前在宣传上有强调“快速”的倾向。但ERP项目进度的控制绝非易事，不仅取决于顾问公司的能力，同时也在很大程度上受到客户方对ERP期望值是否合理、对范围控制是否有效、对项目投入(包括人员时间的投入和资金等的投入)是否足够等方面的影响。

事实上，很多项目的失败，正是起因于项目进度出现拖延，而导致项目团队士气低落，效率低下。因此，ERP项目实施的时间管理，需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地；任务分解详细度适中，便于考核；在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要性；在考虑任何问题时，都要将保持进度作为先决条件；同时，合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源。

3．项目人力资源的风险

人力资源是ERP项目实施过程中最为关键的资源。要降低项目的人力资源风险，就要保证进入项目中并承担角色的各类项目干系人满足项目要求。因此，实施双方应对参与人员进行认真的评估，这种评估应该是双方面的，不仅是用户对咨询顾问的评估，也应包括咨询公司对参与项目的用户方成员(在国内目前的环境下，主要是指关键用户)的评估。同时，应保证项目人员对项目的投入程度，应将参与ERP项目人员的业绩评估与ERP项目实施的状况相关联，明确ERP项目是在该阶段项目相关人员最重要的本职工作；制定适当的奖惩措施；在企业中建立“一把手工程”的思想，层层“一把手”，即各级负责人针对ERP实施向下行使全权、对上担负全责，将一把手从个体概念延伸到有机结合的群体概念。

4．对ERP认识不正确的风险

有的企业把ERP视为企业管理的灵丹妙药。认为既然ERP“功能强大”，只要上了ERP，企业的所有问题便迎刃而解，或者以为企业的所有流程都可以纳入ERP中来；还有的人简单地将ERP视为当前业务流程的电子化。

九、项目采购管理

项目采购管理是项目执行的关键性工作，是做好项目的重要方面，项目采购管理的模式在某种程度上决定了项目管理的模式，对项目整体管理起着决定性作用。采购工作又是项目执行的物质基础和主要内容。规范的项目采购管理要兼顾经济性、合理性和有效性，可以有效降低项目成本，促进项目顺利实现项目的各项目标、成功完成项目。

项目采购管理所采购的项目物资或技术资源，必须符合项目设计和计划要求，如果采购的产品或服务不符合设计要求，到货或服务周期无法满足工期需求，将会直接影响项目的质量，甚至导致项目的失败。对于项目采购，根据不同种类的项目和项目特点，项目采购及其管理的类型、方式也有所不同。信息化项目采购中，由于软件产品功能、适用性很难事前量化，因此软件产品采购相对硬件产品采购更为复杂。

项目采购管理是从项目外采购工作所需的产品和服务的过程。项目采购管理包括项目团队管理合同所需的合同管理和变更控制过程，同时也包括对项目买方与项目团队间合同的管理。

项目采购可以不同于公司采购，其必须考虑项目的特点，项目资源短期的可获得性以及客户的具体要求。项目采购一般比较偏重独家采购，便于项目采购管理和项目实施的控制，这样从项目管理角度来讲，可以转移部分管理风险，但同时也增加了一些额外不可控的因素。

项目采购一般可以分为招标采购和非招标采购。招标采购由企业提出招标和合同条件，由多家供应商同时投标竞价。通过招标方式投资方一般可以获得合理的价格和优惠的产品供应条件，同时也可以保证项目竞争的公平性。非招标采购多用于标准规格的产品采购，通过市场多方询价的方式，选择供应商。有些特殊情况可进行直接采购。

ERP项目采购包括以下几个步骤：

(1)了解企业自身现状和需求原因；

(2)确定项目预算；

(3)预热调研；

(4)各部门访谈部门现状及需求，并结合未来发展分析需求的扩展性；

(5)成立企业内部ERP选型核心领导小组及选型组；

(6)根据企业需求分析及扩展性确定不同层次上的不同初级入选软件厂家及顾问企业；

(7)进行多轮选型工作；

(8)签订合同。

除以上列出选型工作外，还应辅以前期整个企业的ERP、BPR工作宣传，为系统实施打好全员心理上和知识上的基础。具体应包括定期通报选型工作进程；定期发送ERP相关知识和讨论文章；制作ERP项目板报，在公司内制造ERP气氛；确立临时实施小组的团队建设方式与方法等。

二、项目管理三要素 项目管理中，最重要的是质量、工期与成本三要素：

①质量是项目成功的必须与保证，质量管理包含质量计划、质量保证与质量控制。

②进度管理是保证项目能够按期完成所需的过程。在一种大的计划指导下，各参与建设的单位编制自己的分解计划，才能保证工程的顺利进行。

③成本管理是保证项目在批准的预算范围内完成项目的过程，包括资源计划的编制、成本估算、成本预算与成本控制。

三、项目管理的形式

l、设置项目管理的专门机构，对项目进行专门管理。项目的规模庞大、工作复杂、时间紧迫；项目的不确定因素多，有很多新技术、新情况和新问题需要不断研究解决；而且，项目实施中涉及部门和单位较多，需要相互配合、协同攻关。因而，对此应单独设置专门机构，配备一定的专职人员，对项目进行专门管理。

2、设置项目专职管理人员，对项目进行专职管理。有些项目的规模较小，工作不太复杂，时间也不太紧迫，项目的不确定因素不多，涉及的单位和部门也不多，但前景不确定，仍需要加强组织协调，对于这样的项目，可只委派专职人员：进行协调管理，协助企业的有关领导人员对各有关部门和单位分管的任务进行联系、督促和检查，必要时，也可以为专职人员配备助手。

3、设置项目主管，对项目进行临时授权管理。有些项目的规模、复杂程度、涉及面和协调量介于上述两种情况之间，对于这样的项目，设置专门机构必要性不太大，设置项目专职人员又担心人员少，力量单薄难于胜任，或会给企业有关领导人增加不必要的管理量，可以把第一种形式的设置专门机构由指定主管部门来代替，可以把第二种形式设置专职协调人员由项目主管人员来代替，并临时授于相应权力，主管部门或主管人员在充分发挥原有职能作用或岗位职责的同时，全权负责项目的计划、组织与控制。

4、设置矩阵结构的组织形式，对项目进行综合管理。所谓“矩阵”，是借用数学中的矩阵概念把多个单元按横行纵列组合成矩形。矩阵结构就是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构。-—套是纵向的部门职能系统，另一套是由项目组成的横向项目系统。将横向项目系统在运行中与纵向部门职能系统两者交叉重叠起来，就组成一个矩阵。如下图：

四、项目管理的方法

项目管理的方法，按管理目标划分，有进度管理、质量管理、成本管理、安全管理、现场管理五种方法。按管理的量性分类，有定性，定量和综合管理三种方法。按管理的专业性质分类，有行政管理、经济管理、技术管理和法律管理方法等。

项目管理方法的应用，必须有合理的应用步骤：

第一步，研究管理任务，明确其专业要求和管理方法应用目的。

第二步，调查进行该项管理所处的环境，以便对选择管理方法提供决策依据。

第三步，选择适用、可行的管理方法。选择的方法应专业对路，能实现任务目标，且条件允许，第四步，对所选方法在应用中可能遇到的问题进行分析，找出关键，制定保证措施。

第五步，在实施选用方法的过程中加强动态管理，解决矛盾，使之产生实效。

第六步，在应用过程结束后，进行总结，以提高管理方法的应用水平。

五、项目管理的组织方法

(一)自己施工主体及粗装饰工程，其余工程全部分包；

(二)直接组织劳务承包全部工程施工；

(三)工程全部发包，发包方负责管理、监督、协调；

(四)分部分项承包，发包方负责管理、监督、协调。

六、项目管理与其他管理方式的联系

项目管理中许多知识都是独一无二的，或者说几乎是独一无二的（如，关键线路分析和工作分层结构）。然而项目管理知识体系与其它管理方式的确有相同之处，如下图：

全局管理包括了企业运作的计划、组织、人事安排、实施和过程控制。全局管理还包括诸如计算机程式设计、法律、统计、可行性研究、后勤学及人事管理。项目管理知识体系与全局管理在许多领域是互相交迭的，如组织行为、财务预算、计划方式等不一一列举了。在第二章第4节对全局管理有着更详细的讨论。

“应用领域”是一系列拥有共同要素的项目的统称。这种共同要素虽然重要但却不一定为所有项目所必需或在所有项目中呈现出来。应用领域常需用以下术语来定义：

 技术因素，如软件开发、制药技术或工程建筑。

 管理因素，如管理层构建或新产品开发决策。

 工业集团，如汽车工业、化学工业和金融服务业等。

案例一:企业软件工程项目管理案例简析

一、中国航空结算中心软件开发项目管理案例与分析

目前，我国几乎所有民航企业都成立了自己的软件开发部门，但是在软件工程项目的实施过程中，由于许多民航企业套用传统项目管理模式，同时因为民航企业在组织体系、项目实施目标等方面与纯粹意义的软件开发企业存在巨大差异，没有一套适合的项目管理模式，导致了项目成功的比率很低，进而影响了民航业信息化的过程。下面我们通过对中国航空结算中心(下简称中心)软件开发案例的分析详尽阐明民航企业软件工程项目管理中存在的问题。

1998年，民航总局部署了解决“2000年问题” 的任务，中心成立了“200o问题”领导小组，第一次引进了软件工程项目组织形式。项目经理由计算机部经理担任，下设个科室相应成为项目小组。项目目标分为两个方面，其一，1999年10月前完成总局下达的任务，其二，同期实现分摊系统功能升级，增加特殊比例分摊(SPA)功能。中心希望通过引进软件工程项目提高专业软件开发能力，进而加快主业自动化进程。但项目的结果并不理想，例如总局指令性指标虽然按时完成，SPA模块却延期至2000年3月结束，可以说项目的实施是不成功的，其问题主要表现在以下几个方面：

1、项目组织形式

中心引人项目这种组织形式的目的是为了灵活高效完成软件开发工作，进而实现主营业务信息化。但组织项目时没有经过详尽分析，混淆了项目和部门的概念，简单地将计算部纳入同一个项目。另外，从项目目标来看，解决2000年问题模块主要工作集中在对原系统年份函数的修改，尽管战略意义重大，但工作量并不大，难度也很低。而SPA模块是在新引进的由汉莎航空公司开发的分摊系统上进行再开发，一方面与中心原有新航系统关联性不强，另一方面，由于硬件环境的变化以及特殊比例分摊协议极为复杂，汉莎系统与中心大型机设备不兼容，需要大范围修改以及逻辑的重建，工作量和难度都很大。按照项目目标，应该组建两个独立的项目组，而组建项目时对此认识不够透彻，大项目组的设置没有体现项目灵活高效的特点，也限制了下属项目小组的权限以及项目经理对所需客户支持部人力资源的支配能力，进而影响了项目的进程。

2、人力资源配置

由于长期受计划体制的影响，中心一直没有形成“以人为本”的现代人力资源管理体系。计算机部人员流动性很强，“四年现象” 明显，即第一年培训，第二年熟悉业务，第三年成为业务骨干，第四年辞职。通过对离职人员的调查，发现他们离开中心的主要原因并不是薪金，而是诸如岗位培训机会少、工作挑战性不强、晋升机会少等因素。这些充分说明了中心在人力资源管理方面存在严重的问题。

人员流动过于频繁给项目的启动和开展带来了极大的负面影响，尤其是SPA模块的开发工作。分摊业务是结算业务的核心，而特殊比例分摊更是整个结算体系中的难点，专业性强。熟悉分摊业务的软件开发人员的匮乏直接妨碍了项目的正常启动，这也是项目失败的重要原因之一。

3、项目沟通与冲突管理

中心组建软件开发项目时，沿用了职能部门组织体系，没有体现项目作为跨部门平台的特点，其组织形式以及项目成员配置决定了项目组必须通过客户支持部与最终用户沟通，沟通渠道不通畅也导致了软件开发过程中频繁冲突的发生。

冲突主要表现在两个方面：其一，项目经理和客户支持部负责人关于人力资源的竞争。依据中心职能机构设置，与航空公司联系属于客户支持部业务范围，如现行系统的用户支持，同时该部门又是项目组和用户沟通的唯一正式渠道。

由于用户支持部不需对项目负责，因此对他们而言，本职业务优先级高于项目业务。其二，项目组和用户之间信息传递延迟或丢失引起的误会。项目经理和用户合同经理不能直接沟通必然造成信息传递的延迟，在项目开展的过程，经常出现用户需求不能及时提交到开发人员面前甚至被曲解的现象，其结果往往是开发人员重新设计程序。

4、知识管理

知识管理作为项目管理的新内容，并没有引起中心项目管理人员的充分重视，代表性的一个例子是开发文档的整理极不规范。程序文档是开发人员与用户重要的交流渠道，是用户使用和维护系统的重要依据，是软件工程项目成果的重要组成部分，因此监督开发人员编写程序文档必然成为项目经理管理项目知识成果的重要内容。在项目进程中，项目组成员都没有认识到知识管理的重要性，程序文档的整理被安排为项目终止阶段任务，而没有与开发工作同步，致使文档不完备，给系统移交以及用户维护带来了许多计划外的工作量。

二、改进企业软件项目管理的若干建议

1、建立柔性的项目组织

在传统产业领域，企业的软件项目普遍以职能型组织形式存在。项目的任务分配给相应的职能部门，职能部门经理对分配到本部门的项目任务负责。不幸的是，不同的部门经理对项目在各个职能部门的优先级有不同的观点，所以项目在某些部门的工作可能因为缺乏其他部门的协作而被推迟。

另外，项目经理缺乏必要的控制权利，无法对项目成员的工作进度和效果进行有效的控制和评估，在进程管理和人员管理等诸多方面造成混乱。解决这些问题比较好的方法是在软件工程项目中建立协调矩阵型组织。项目经理主要负责项目，职能部门经理辅助分派人员。项目经理对所需跨职能部门人员实行聘任，项目成员的绩效由项目经理评估，不向原属职能部门负责。这样减小了职能部门对项目的影响，项E1经理可以更有效地控制项目。

另一方面，企业组织结构一般呈金字塔型，从最上面的决策层到最下面的操作层有许多层次。这种层次结构使得机构重叠，容易产生官僚主义，效率低下，极不适应软件工程这样内容形式变化频繁的项目管理。项目组织内部的扁平化可以通过减少管理层次，如取消科级设置，建立紧凑的富有弹性的新型开发组织，使其具有敏捷、灵活、迅速、高效等特点。扁平化项目组织的优势在于不但降低了管理协调成本，还大大增强了项目对市场的反应速度和满足用户的能力。

2、建立良性人力资源管理体制

我国国有企业长期依据职位配备人员，对个体的重视程度不足。大部分企业还沿用传统技术项目的标准化流程的管理模式，这不利于职工发挥主动性、创造性，并在一定程度使得企业难以留住软件开发人才，造成项目无法延续。为了避免类似情况频繁发生，从根本上企业必须真正树立起以人为中心的现代管理思想，从战略高度认识人力资源的作用。

首先，鼓励项目人员参与管理。项目实施人员对项目的进程有最为详尽的信息，可是缺乏发言权，项目经理也仅仅是任务的执行者，项目进程往往由处于信息孤岛的塔尖管理者控制。这样既不利于项目的正常管理，也不利于发挥项目人员的积极性和创造性。定期的由各阶层人员参加的联席会议，创建通畅的双向信息交流渠道是很好的解决方案。其次，建立学习型组织。为了提高项目成员素质，增大项目成功概率，加强企业竞争力和生存力，必须尽快建立起学习型组织，加大人员培训力度，并重点培养项目管理人才。第三，建立软件开发人员晋升渠道。在传统产业机构组织体系中软件开发部门通常不是核心部门，软件开发人员晋升机会相对于主业部门人员较少，极大影响了开发人员的工作积极性和开发团队的稳定性。为了从根本上解决问题，相应的人事制度改革必须实行，设立对等于行政职位的技术职位以保障软件开发人员晋升渠道的通畅。

3、推动企业软件工程项目管理规范化、体系化

软件工程项目是人力资源密集型项目，优秀的开发团队是项目顺利开展的根本保证。目前国有企业在吸引人才以及稳定人才方面处于劣势，因此现阶段这些机构紧要的任务是尽快通过一系列措施将其软件开发过程规范化，通过建立经营方法、实践和规章等基础建设，即使定义最初方法、实践和规程的人员离去，项目仍能继续下去。

企业的软件工程项目组要成为真正的优秀软件产品生产线还有许多工作要做，我认为以下几点是项目规范化必不可少的步骤：第一，软件过程纪律化。设置基本的软件管理控制，结合在以前项目上的观察结果和当前项目的需求制定实际可行的项目约定。对项目组开发的工作产品建立性能基线，并控制其完整性。制定软件项目标准，并保证项目组内部准确执行这些标准。

第二，软件过程标准一致化。项目组致力于软件开发和维护的过程标准文档化，包括软件工程过程和软件管理过程，并将这些过程及成为一个有机整体。通过这个步骤的工作，在项目建立的产品生产线内，成本、进度和功能性均受控制，软件质量也得到跟踪。

第三，使软件过程可预测化。作为开发计划的一部分，组织对所有的开发工作都测量其重要过程活动的生产率和质量。项目通过将其过程性能的变化限制在定量的可接受的范围之内，实现对其产品和过程的控制，当超过限制范围时，采取措施予以纠正。

第四，持续优化软件过程。在前几个步骤的基础上，项目组分析自身存在的缺陷以确定其发生的原因，记录经验教训，最终项目组织有能力识别弱点并预先针对性地完善项目进程。

经过上述工作的努力，企业的软件工程项目组必定能成为名副其实的优秀产品生产线，即便是在项目核心离职后，其继任者也能通过学习项目组沉淀下来的知识迅速进入角色，保证项目顺利展开。

10.ERP项目实施风险分析与控制 篇十

在企业实施ERP系统的过程中可能会遇到的各种风险，包括：实施人员的组织、项目进度的控制、实施成本的控制、管理观念的转变、实施质量的控制和实施结果的评价等多个方面的可能出现的风险。下面逐项进行讨论：

1.实施人员的组织。实施人员对于系统的成功实施至关重要。

ERP的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，它的应用实施涉及到企业的各个部门，各管理人员，从最高的领导层到基层的操作人员。我们不能将系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，没有企业内部人员的参与，供应商或集成商很难对企业的业务和流程有深刻了解，从而难以按照企业的实际需要进行系统实施。同时，在协调企业内部各部门机构的工作时外部供应商也存在种种不便，难以推动和控制整个项目的进展。（一个优秀的项目经理在一定程度上可以保证项目各方协调工作的开展）。由德邦各部门管理人员、主要业务人员、技术人员会同具有丰富系统项目实施和企业流程管理经验的用友顾问共同成立项目实施小组，并建议由解总亲自担任实施小组组长。由项目小组负责制定计划的优先级，系统总体方案，确定企业管理的改革方案，资源的合理配置，重大问题决策及政策的制定；由小组长负责组织协调各部门之间的关系并解决系统实施中出现的项目小组无法解决的问题等。只有“一把手”亲自主持，参与和指导系统实施，动员全体员工共同参与，才能克服实施中的困难，取得成功。

项目组长要定期听取项目组的汇报，解决项目实施中遇到的疑难问题；项目组作为日常实施机构，全面负责具体实施工作，以有针对性地解决业务、技术方面的问题，并定期不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益，以有效地减少实施的风险，增加实施的成功率。

2.时间和进度控制。

通常ERP系统的整体实施上线需要三至六个月，甚至更长。在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预定的时间表进行，对项目的成败至关重要。许多实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性目标，最终造成项目半途而废或系统上线严重延误。

根据项目的总体目标及阶段目标，对整个ERP项目做整体设计，分阶段、逐步实施。从现状分析、蓝图设计、系统设计、基础数据梳理和准备、系统测试、上线前的最终准备直至系统上线及上线支持。项目的实施工作要严格按照时间进度控制计划执行，实现过程的问责机制。

3.实施成本控制。

ERP系统的实施成本通常包括：可控成本和不可控成本两部分。可控成本包括数据分析费用、数据转换费用、集成与测试费用、培训费用等；不可控成本包括软硬件费用、实施咨询费用、维护费用等。对于可控成本，企业要通过科学的分析、周密的计划和严格的控制加以约束；对于不可控成本，企业要尽可能通过掌握更多的信息增强讨价还价能力并通过合同等手段降低风险。

在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是每一家实施ERP系统的企业需要认真对待的问题。

4.管理观念的风险。

ERP不仅仅是个技术项目，也是管理项目，对项目需求分析只是一些简单的问题的归类，没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的基本思想和方法；又或在应用过程中没有同步实行BPR（Business Process Reengineering业务流程重组），仅是对原有业务流程实行信息化管理，违背了ERP的宗旨，同时也增加了实施的风险。为了适应ERP系统带来的改变，企业在实施过程中，可能会由顾问结合行业先进优秀经验，在组织构架、部门职责、业绩考评体系上作相应的调整，对企业业务流程进行重新设计和优化，去除无效或者不增值的工作环节，实现业务处理的合理化、标准化、规范化，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础。

根据流程范围和重组特征，结合ERP系统的需求，可从三个层次进行：（1）职能机构内部的业务流程重组。（2）职能机构部门之间的业务流程重组。（3）企业与企业之间的业务流程重组。业务流程重组必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，引起部分人员的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。如果不能妥善处理这些问题将会给企业带来不稳定因素，这也是实施过程中的一大风险。

人和企业皆有惰性，在旧的模式下磨合久了，未免会产生一种惯性，信息化的变革、业务流程的重组、行为方式的整合，无疑会对这种惯性造成冲击，甚至会触及到最为敏感的人际关系、既得利益、权力分工等问题，这里面既有出自利益调整所产生的振荡和冲突，也有出自观念改变和行为方式转换而产生的不适。这也是一把手项目的原因，减少实施过程中所遇到的主观阻力——信息化的变革给他们所带来的不仅是挑战，还有更加明显的收益。

5.实施质量的控制和实施结果的分析。

除了需要对ERP项目实施进行时间和成本的控制外，对实施的质量和最终实施的结果也需要做出评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，造成“为上系统而上系统”、“系统上线就算成功”的现象，这给企业的长远发展埋下了危险的种子。