什么是团队拓展训练

什么是团队拓展训练（精选6篇）

1.什么是团队拓展训练 篇一

什么是团队精神

简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。那什么是团队呢？

所谓团队，是指一群互助互利、团结一致为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。团队不仅强调个人的业务成果，更强调团队的整体业绩。团队是在集体讨论研究和决策以及信息共享和标准强化的基础上，强调通过队员奋斗得到胜利果实，这些果实超过个人业绩的总和。古人云：人心齐，泰山移。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要每个队员能够为之信服的目标。要有切实可行而又具有挑战意义的目标，能激发团队的工作动力和奉献精神，为团队注入生命活力。团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担团队的责任。没有这一承诺，团队如同一盘散沙。做出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。很多人经常把团队和工作团体混为一谈，其实两者之间存在本质上的区别。优秀的工作团体与团队一样，具有能够一起分享信息、观点和创意，共同决策以帮助每个成员能够更好地工作，同时强化个人工作标准的特点。但工作团体主要是把工作目标分解到个人，其本质上是注重个人目标和责任，工作团体目标只是个人目标的简单总和，工作团体的成员不会为超出自己义务范围的结果负责，也不会尝试那种因为多名成员共同工作而带来的增值效应。此外，工作团体常常是与组织结构相联系的，而团队则可突破企业层级结构的限制。

团队精神等于集体主义？

团队精神与集体主义意识有着微妙的区别，团队精神比集体主义更强调个人的主动性，而集体主义则强调共性大于强调个性。诚信、创新是内在的、自律的，因而不可能在强制的条件下发挥出来，必须以个人的自由、个人独立为前提，在此前提下合作的人们才有可能形成一个整体。

团队精神有什么用？

1．目标导向功能

团队精神的培养，使合作伙伴齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，对单个成员来说，团队要达到的目标即是自己所努力的方向，团队整体的目标顺势分解成各个小目标，在每个成员身上得到落实。

2．凝聚功能

任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，而团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。

3．激励功能

团队精神要靠成员自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的成员看齐。通过成员之间正常的竞争可以实现激励功能，而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他成员的尊敬。

4．控制功能

成员的个体行为需要控制，群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制成员的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制；由控制成员行为，转向控制成员的意识；由控制成员的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。因此，这种控制更为持久有意义，而且容易深入人心。

延伸

为了让我们更好的理解什么是团队精神，我在这里引用一个比较有名的也挺有意思的实验来说明：

准备一个大笼子，在笼子顶部安装喷淋装置，在笼子的一端悬挂一只香蕉，再安放一架梯子通向香蕉，然后在笼子的另一端放进四只猩猩。猩猩甲第一个发现香蕉，它开始向香蕉走去，当它的手触摸到梯子时，试验操作人员立刻把笼子顶端的喷淋装置打开，笼子内顿时下起了“倾盆大雨”，猩猩甲立即收回双手遮住脑袋，其余三只也匆忙用双手遮雨，等没有猩猩触摸梯子时，喷淋装置关闭。

“雨过天晴”，猩猩甲又开始准备爬梯子去够香蕉，当它的手再次触摸到梯子时，又开启喷淋装置，众猩猩又慌忙用双手遮雨，等没有猩猩碰梯子时，喷淋关闭。

猩猩甲似乎领悟到被雨淋和香蕉之间的模糊关系，终于放弃取得香蕉的念头，开始返回笼子的另外一端。

过了一段时间，猩猩乙准备试一试，它走到梯子跟前，当手碰到梯子时，喷淋开启，大家慌忙避雨，猩猩乙放弃拿香蕉的念头，匆忙逃回到笼子的另一端，此时关闭喷淋装置。

又过了一阵儿，猩猩丙准备试试它的运气，当他向梯子走去的时候，另外三只猩猩担心地望着它的背影，尤其是猩猩甲和猩猩乙，当然，猩猩丙也不能逃过厄运，它在瓢泼大雨中狼狈地逃回到伙伴当中。饥饿折磨着猩猩，猩猩丁虽然看到了三只猩猩的遭遇，但仍旧怀着一点儿侥幸向梯子走去，它也许在想：“我去拿可能不会象那三个倒霉蛋那样点儿背吧？”，当它快要碰到梯子时，试验操作人员正准备打开喷淋装置，没想到另外三只猩猩飞快地冲上去把猩猩丁拖了回来，然后一顿暴打，把可怜的猩猩丁仅存的一点儿信心也从肚子里打了出来。

现在，四只猩猩老老实实地待在笼子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。

试验人员把猩猩甲放出来，然后放进猩猩戊，这只新来的猩猩看到了香蕉，高高兴兴地向梯子走去，结果被猩猩乙、丙、丁拖回来一顿猛捶，它对挨揍的原因不大明白，所以在攒足了劲儿后，又向梯子走去，它想吃那只香蕉，同样的结果，三只猩猩又把它教训了一顿，虽然还是不明白为什么挨揍，但它现在明白了那只香蕉是不能去拿的。试验人员又把猩猩乙放出来，再放进猩猩己，在动物本能的驱使下，猩猩己准备去拿香蕉，当手快要碰到梯子时，另外三只猩猩迅速地把它拎了回来，然后一顿暴打，猩猩丙和猩猩丁知道它们为什么要揍这只猩猩，然而，猩猩戊却不太明白它为什么要揍猩猩己，但是它觉得它必须得揍它，因为当初别的猩猩也这么揍过它，揍猩猩己肯定有它的道理。

现在猩猩己也老实了，试验人员把猩猩丙和猩猩丁也相继放出来，换进新的猩猩，不言自明的是，它们也被拳打脚踢地上了几“课”。等四位“元老”都被换走之后，结果这四只新的猩猩还是一样，老老实实地待在笼子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。从这个实验里我们不仅能够理解什么是团队精神，还可以领悟到团队精神对一个行业的影响。

2.什么是团队拓展训练 篇二

我是2003年到法国的。当时华为在法国只有4名正式员工，几位外部顾问。而当2011年我离开法国时，华为法国子公司已经成长为拥有600名本地员工的大型企业。华为在欧洲几乎每一个国家都经历了类似的从无到有的成长体验。

奋斗精神，没有国界，没有种族边界

记得我刚到的时候，身边有几个临时来自中国研发的同事，语言不好，但技术精湛。有一个25岁的法国小伙子Morgan，年轻帅气，在西方公司工作了两三年，渴望不同的企业环境和文化背景，来到我们公司寻求发展的机会。有一个非常资深的外部顾问Christian，在电信领域有20多年的经验，从事过从研发到销售到高级管理的各种岗位。还有我这个第一次来到欧洲的市场拓展人员。这个团队混和在一起，就是公司成长的起点了。

谈及团队文化问题，我很难感受到跨国团队间的民族文化冲突，或者说民族文化的差异，它们只是被我们视为平时生活中茶余饭后的谈资。而在团队中更能体现出其影响力的、发酵出人与人之间化学效应的、长期存在并持续发展的却是企业文化。这种企业文化，可以迅速同化来自五湖四海的员工，形成团队运作中无形的共有哲学平台。

在华为，所有人都知道要概括华为企业文化几乎是不可能的事情，因为有太多元素，太多表现形式。几乎所有人都知道，无论你怎么阐述，有两条却无论如何都会被置顶，那就是：以客户为中心，以奋斗者为本。每个华为员工都生活在这样一个文化环境中，有意无意地受其影响而改变自身的行为，这种改变又回馈并加强了这种文化。

为了赢得第一份重要的商业合同，我们珍惜每一次和客户沟通交流的机会。初来乍到，客户并不了解公司，这种交流的机会不多，因此我们对待机会尤为重视。客户对我们产品技术的每一个问题、质疑和建议，我们都如同海绵遇上水滴一样，贪婪地吸收。研发体系为了改进产品体验，更好地满足客户需求，前仆后继地派出各种高手赴一线参与交流提供支持。这些人平时都住在我家附近，甚至就住在我家里。每个人都在我家备一双拖鞋，方便起居。回国时，他们就把拖鞋留在我家客厅，摆放得整整齐齐。半年下来，我家客厅就成了一个拖鞋陈列室，足足有22双各异的拖鞋摆在那里。这也是公司为了客户需求而不断改进的最好明证之一。

年轻人Morgan，充分理解自己的价值，在客户和我们的研发团队之间穿针引线，确保客户的每一个意见都能准确无误地被研发团队所理解，并被恰当地采纳。因此，经常能看到Morgan和被派来参与研发一线支持的同事争得面红耳赤。一方说对方不懂客户，另一方说对方不懂技术，类似的争执总是很难得出胜负。每当欧洲进入深夜、中国迎来清晨时，这两方都会加入和在中国本部研发团队的沟通。这时，你会发现，原先争执的双方变得出人意料的统一，共同不遗余力地推动国内的研发大团队。因为他们都知道，他们的立场都是代表客户的。

资深顾问Christian会彻底打破你所有对行业高管的印象。他对技术的精深理解甚至有时令我们的研发同事都感到汗颜，对商业的细节把握又令我们市场团队赞叹不已。Christian从来没有因为管理过上百人甚至上千人的团队，就会在无兵无卒的情况下不知道怎么干活。当时办公室条件不好，团队经常到我家来集体工作，开阔的客厅只有几张桌椅，腾出空间供大家协同作业。Christian体型很大，经常被误认为年轻时是玩英式橄榄球的高手。如此硕大的个头，直接趴在地板上，在电脑上建立一个网络配置的模版和报价工具，一切都是从头开始。他精心地画着表格，每一个cell都自己校对。很难想象曾指挥上百人进行团队运作项目的主管，还能亲自操刀，把工作做得这么细，这么完美。当橄榄球手般硕大的身躯趴在地板上，如此专注地贡献他的经验和能力时，他的四周散发着他个人的气场，渗透到客厅每一个角落和每一个人身上。

所有这些努力，为实现客户的期望而忘情的付出，中国人解读的奋斗精神，最终把文化的力量转换为商业的竞争力。如今公司发展到了相当规模，早期的这种投入，需要更完善的体制和平台给予支撑和保障，使其平台化、规模化、可复制。贴近客户已经不能简单地依靠人的努力，华为陆陆续续在欧洲建立了10个一线研发机构。更重要的是，华为和几乎所有的重要客户建立了20多个联合创新实验室，招聘了大量本地技术团队资源，真正把研发推到了客户的家门口，以更准确地聆听客户和市场的声音。

Fen Dou Zhe是全球华为的通用语

文化的传承和发扬并非没有遇到过技术障碍。“以客户为中心”放之四海而皆准，但“以奋斗者为本”首要的就是解读“奋斗者”的概念。中西方文化差异在这个词汇的翻译上体现得淋漓尽致，至今似乎也没有一个官方翻译。公司的各级管理层都为这个问题犯过难，似乎无论如何都很难转换这几个字的文化内涵，尽管每天大家都在身体力行地对这几个字进行诠释。公司最高管理层曾经说过，其实“以奋斗者为本”也很容易做出全球化的解读，那就是“多劳多得”，多贡献，多回报。这在西方文化中并不难理解，美国人为追求美国梦而创造财富，欧洲人在哲学思想启蒙后推动的工业革命产业神话，都在给“奋斗者”进行全球的注释，华为并没有发明新的概念。尽管如此，中西方员工依然乐于讨论如何传承这一文化特征，最后的结果就是大多数本地员工都学会了“Fen Dou Zhe”这个音译词，不再寻求其他译法了。

除了所谓的技术障碍，当然最重要的是人才的选择。许多外籍员工对这种文化内涵估计不足。不少人对快速成长的环境充满期待，但实际情况是，在一种成熟的体制影响下成长起来的人，更习惯于依靠组织的有序和平台的能量来实现个人价值。当组织平台不完善，期待个人的努力去弥补这些漏洞时，很多人就显得非常不适应。放在一个企业范围里讨论，这是成长中企业和成熟企业对人才的不同要求。放在国家和区域范围里来看，这是欧洲的先进成熟和发展中国家的快速变化之间的竞争力差异。要把这两种差异调和好，怎么能不需要特定的人才呢？

在华为，管理层有一个重要的使命，我们称之为“寻找同路人”，即寻找那种能够适应这两种组织特点的人才。通常这样的人心胸开阔，思路开放，非常善于汲取各种思想和观点，务实且渴望有所成就。同路人的寻找是华为在不断前进的路上，持之以恒的使命。

这么多年过去了，当初在法国那个团队的成员早已各奔东西。人走了，但文化还在，在新的团队中滋长。而对于当初的传承者，我相信不管他们人在何方，华为的文化烙印将伴随他们一生。

3.团队合作的真正意义是什么 篇三

在许多求职面试中，最普遍的问题就是应试者是否是善于合作的人，通常面试者都会回答“是”，除非这个应试者非常愚蠢或者特别诚实又或者不需要这份工作，但是一个善于团队合作的人真正意味着什么呢？

最基本的，有团队合作精神的人就是能与其他人一起工作，而且这个群体的人数要大于一个，哪怕仅仅只有两个人，他们也可以称为团队，因此在任何求职中，那些潜在的雇员是否具有具有团队精神，至关重要。

从更深一层说，有团队合作精神的人就是可以在团队中可以扮演一定的角色，帮助目标的制定和完成同时也能得到团队的认可。合作团队最简单的类比可以说是体育团队。足球队有两个主要目标，一个是进球得分，另一个是阻止对方得分。足球队中每队各有11个人，后备的人数也是一样多。同时在幕后也有其他非常重要的人员，如教练，医护人员等„„

团队中的每一个人都有明确的角色，如队长，守门员，前锋，中场防守队员，团队中每一个人对团队的成功都至关重要。如果有一个人掉队，这个团队就是不完整的，如果这些成员不能尽他们最大的努力，这个团队也是不完整的。

队长在战略，积极性和精神上给予团队指挥，但是他仍然是团队的一份子，自我主义在团队中没有立足之地，例如一个球员想进球得分自己变成英雄，他就会只顾自己进球得分而不是让其他人得分或者帮助别人创造机会得分。企业界也是如此，每一个公司都有明确的目标，通常情况下，并不像足球比赛中那么分工明确，每一个员工的工作就是保证这些目标的实现，考虑到达成这些目标，企业团队中的每一个人都应该有明确的角色和责任。

每个公司只有一个首领，而且对团队的领导和管理负有责任，领导除了要和团队不断的交流全面的业务发展战略，同时也要给团队激励和鼓励。领导要有要有领导者的忠诚，如果这个团队不忠诚或者对领导不尊重，团队的成员就不会按领导说的去做，那么公司的目标也很难达成。

团队的每一次行动，公司的每一个目标，或者是业务战略都是至关重要的，团队的成功完全依靠每一位成员能否完成自己的角色任务和责任，能否与领导的指挥保持一致。企业文化中有一致性，对那些没有共同目标的人这里并没有他们的容身之地。作为团队的一名成员并不是意味着你不能有自己的主见，或者总要和其他成员观点保持一致，也不是说你要随波逐流。有时当你的观点和公司，领导甚至团队的其他成员都不同时，也许值得一试。如果你的观点有充分的依据而且你也非常肯定，你应该和团队的其他成员分享，你的观点或许会对公司目标的实现有所帮助，也或许没有。如果公司的领导是一个称职的领导，他或她会看到它的优点而不会让自负蒙蔽双眼。然而，即使团队并不认可你的观点，也不要觉得是人身攻击。

他们也许认为这个观点不合适，并不是针对你个人，不要把它看成别人对你的拒绝。一个好的领导会和团队成员交流这些，如果他没有，而是断然拒绝你，也不要灰心。如果其他人发现你不适合团队，你应该第一个知道，如果你的领导或者伙伴看到你能很成熟的处理别人对你的反对意见，那只能对你有好处。

不要害怕表达新的观点，即使它看起来很疯狂，团队中的每一个人都应该有自由表达的权利而且不用担心被拒绝，通常如果一个观点不被采纳，人们就会把它当成个人的拒绝，不要这样，接受它继续前进，工作总是要做的。

在这样一种团队中的每一个人都有团队精神的环境中工作，那种快乐是前所未有的。如果你不喜欢你的工作环境，那么你们团队不能很好合作的几率也会很大，问问自己：

你是具有团队精神的人吗？ 你的目标和其他成员保持一致吗？

你们团队的目标和公司保持一致吗？如果没有，为什么？

What Does Teamwork Really Mean?

In many job interviews, a common question is whether the interviewee is a “team player”.More often than not(unless the interviewee is particularly stupid, or maybe particularly honest but doesn’t want the job), he or she will say “yes”.But what does being a team player really mean? On the most basic level, a team player is someone who can work within a group of people.This group is a number of people greater than one.Even if there are only two people in the group, they can be called a “team”.Therefore it is an essential requirement of any employment that any potential employee is a team player.On a deeper level, a team player is someone who can play a role in the team, to achieve and support the goals set and agreed upon by the team.The simplest analogy to the corporate team would be a sports team.There are two main aims of the football team.One is to score goals and the other is to prevent the opposition team from scoring.In football, there are eleven players per side, and almost the same number of players in reserve.There are also other vital members of the team in the background, such as the coach, the doctor, etc.Every member of the team has a very specific role — as a captain, goalkeeper, striker, midfielder or defender.Every member of the team is vital to the success of the team.If there is one player missing, the team is handicapped.If one player does not perform to the best of his or her ability, the team is handicapped.The captain is there to give direction to the team, in strategy, motivation and inspiration.But he or she also has to play as part of the team.Egos do not play any part in teamwork.If one’s ego gets in the way, such as if one player wants to score a goal and be a hero, he or she may take rash actions instead of maybe letting another person score or helping to create the opportunity to score.Similarly in the corporate world, each company has its clearly defined goals.Usually these are not as easily specified as in a football match.And it is the job of every employee to ensure that these goals are met.Every member of the corporate team should have specific roles and responsibilities in view of achieving these goals.There can only be one captain of the company, and he or she should be responsible for giving leadership and guidance to the team members.The leader should also continuously communicate the overall business strategy, as well as providing motivation and inspiration to the team.The leader has to have the loyalty of the team.If the team is not loyal or has no respect for the leader, the members of the team will not listen to the captain and the objectives of the company would not be achieved.In every action of the team, the objectives of the company, and or, business strategy, MUST be first and foremost.The success of the team relies completely on every member of the team carrying out their roles and responsibilities in line with the direction of the leader.There has to be a “oneness” of the corporate culture.There is no room in the company for anyone who does not share the same corporate goals or objectives.Being a team player does not mean that you do not have any ideas of your own.It does not mean you should always agree with the rest of the team.It does not mean that you should merely follow the herd.There are times when your vision may differ from the vision of the company, the leader or the rest of team.It may be a valid vision and if you believe in it strongly enough, you should share it with the rest of the team.Your idea may complement the corporate objectives and goals.Or it may not.If the leader is a competent one, he or she will assess it on its merit and not let ego get in the way.However, should the team not agree with your vision, don’t take it personally.They may find the idea inappropriate, not YOU personally.Don’t take it as a sign of personal rejection.A good leader should be able to communicate this to a team member, but if he or she doesn’t, and it turns out as appearing to be a rebuff, don’t lose heart.If the team found YOU inappropriate, you would be the first to know.If your leader or team members see that you can handle rejection of your ideas in a mature manner, it is only to your own credit.Don’t be afraid to offer new ideas even seemingly crazy ones.Everyone in the team should feel free to offer ideas and not worry about them being dismissed.Usually when ideas are not taken up, people may take it as a personal rejection.Don’t.Just accept it, and move on.There is work to be done.The pleasure of working in an environment where every member of the team is a team player is unparalleled.If you are not enjoying your working environment, chances are high that your team is also not working well.Ask yourself this:

Are you a team player? Are your own objectives in line with those of the team?

4.一个优秀团队是什么样的 篇四

1、快乐的氛围

A、不是装出来的B、没心没肺的2、眼神透露着自信

3、松驰的、放松的、自由的、随心所欲的、游刃有余的，不是压抑的4、个性飞扬、魅力四射

5、积极向上

6、充满活力青春的7、对公司、行业、工作、生活、团队、自己充满了真正的热爱

8、简单、不复杂、纯洁、健康

9、整洁、干净、利落

二、充满学习和钻研的精神

1、有主动学习的意识

2、经常自发的在一起讨论、研究、切搓、碰撞、练习

3、有读书的习惯和氛围（售楼部建立有书库）

4、做个有心人，对新事物充满好奇心

5、每个人以开放的心态，乐于主动同他人分享

6、有做笔记的习惯，随身携带笔记本，对工作、生活中的点滴作记录

三、高效

1、一切以结果为导向，目的性强

2、速度快

3、沟通及时顺畅、无障碍，没有官僚主义

4、不着眼于唢事

5、分工明确、配合默契、方法得当

6、想到就做、立即行动、不托延

7、善于资源合理、高效的组织和调配

四、浓浓的、暖暖的团队氛围

1、共同的价值观

2、互相欣赏、互相包容

3、互帮互助、乐于付出

4、主动承担责任

5、每个人觉得自己是主角，自己很重要

6、对待家庭成员似的由衷关爱

7、不姑息别人的错误，对他人负责

8、不只是同事，更是生活中的朋友

9、分享喜悦、共担痛苦

五、良性的竞争的氛围

1、每个人有这种意愿

2、每个人都有参与的意识，全体参与

3、透明、公开化的竞争

4、每个人都下定必胜的决心

5、经理要能控制住竞争的局势

6、树立正确的竞争心态，坦然从容面对竞争结果

7、充满自醒精神、进行总结

六、充满集体主义精神（对外）

1、发自内心的坚信：我们的团队是最优秀的2、同荣辱、共进退

3、对团队绝对忠诚，以献身精神对待团队

4、个人利益与团队利益高度一致

七、张扬、野性十足（不做纤纤君子）

八、执着、有韧性、不达目的不罢休

九、令行禁止、步调一致、超强的的执行力（军人般的作风）

十、洋溢着理想主义的情怀（鸿鹄志向、蚂蚁的行动）

十一、技术纯熟、业务熟练、结果优秀

5.什么是团队拓展训练 篇五

一、标准化训练是构建高效团队的基石

毛泽东曾说“只有铁的纪律才能打造铁的队伍”，团队建设首当其冲的是建立一套团队成员的行动标准。从团队成员进入团队的第一步就开始走向标准训练，这保证了首先让团队成员走正确的路，以避免出现团队成员在追求个人目标的过程中“爬上楼梯靠错墙”的结果。

一个没有标准的团队不能称之为团队而只能是男女组成的一群人而已。如团队没有日常作息制度、工作纪律及标准的行为规范，团队成员必将处于无政府状态，这个时候就只能靠成员本身的自觉性，而人性中的自我约束力常常是不可靠的，这时团队成员将会出现日上三竿才睡眼朦胧的走到经销商办公室，或与经销商狼狈为奸挖厂家资源；如没有建立日、周、月工作计划和反馈制度就没法使目标实现的过程得到有效的控制，销售经理也就不能掌握目标完成的过程，这将出现“平时不烧香临时抱佛脚”的现象。

A公司王经理是典型的从销售标兵走向管理岗位的，在执行日、周、月工作计划和反馈制度时说到：“因以前做业务的时候就不是很喜欢填公司下达的各种表格，在刚开始管理团队的时候以为每月将任务分配下去，没必要做那么多表格。在第一个月的月底时王经理不得不面对由于过程的管理问题而导致的，预期目标与实际情况的巨大差异所带来的业绩同比下滑的局面，也让自己新官上任的第一把火就没有燃烧起来。”像王经理这样的业务型销售经理在刚走向管理岗位的时候都会认为像日、周、月工作计划和反馈制度是没有太大必要的，结果就会出现王经理那样到了月底的尴尬。那么应该建立那些标准，既能起到有效的管理作用，又不会影响团队成员的工作积极性，从而与其他业务行为形成一张一弛相互促进的管理工具。

1、确定基础制度

日常作息制度、工作纪律、差旅费报销制度（需在制度中明确规定各岗位人员出差天数的要求、出差效果的检核标准、出差费用的检核等）、例会管理制度（明确晨会的召开时间、具体内容和流程、周例会的召开时间、具体内容和流程、月例会的召开时间、具体内容和流程）等。

2、建立日、周、月工作计划和反馈制度

月度营销计划内容包括：任务分解、产品策略（为达成目标需采用的方法、本公司产品分析、库存结构分析）、渠道激励策略、终端促销策略等。

每周工作计划内容包括：一周工作安排；拜访经销商名称和次数、明确打款开单量或分销量、新开网点数量、促销活动执行、市场信息分析结果等。

工作日志内容包括：当日重点工作项目、经销商拜访计划、当日工作总结等。

各营销团队带头人可根据上表和自身团队的特征编制符合管理实际需求的《营销人工作日志》。团队领导除了会制作表格还应该会看，面对表格输出的信息来判断团队成员的工作状态并从表中寻找解决的方法。

3、建立团队成员的营销行为考核制度

要想通过打造高效营销团队来实现其持续的竞争力就必须进入到团队成员营销行为的细节管理中。目前大多数企业对营销人员的考核基本停留在月底的几个数据上，如回款额、销售完成率、零售量等，而很少有企业将营销人员的考核落实到每一个具体的行为上，这种粗放式管理必将无法支持团队的营销力的提升从而无法实现持续性增长的竞争力。营销人员行为的细节考核，首先，得根据自身团队的实际情况制定一张符合于自身实际情况的考核表；其次，应与团队成员充分沟通确立每一个考核项的权重；再次，确立专人负责每一个团队成员的考核落实；最后，在规定的时间内将考核表统一上交团队带头人进行一对一的沟通，重要是对团队成员的考核表做出评价。

二、建立适合于团队的考核制度是构建高效团队的原动力

A公司刘经理为了充分调动营销团队成员的工作积极性，认真检核并结合市场及团队的实际情况，制定了针对性的综合业绩考核制度及任务限时完成制度。把营销工作落到实处，让各产品任务细分到每一成员和每一客户，使每一营销人员更明确业务开展情况，做到人人心中有数，个个胸有成竹，天天激情昂然，高效快速地开展工作，具体内容如下：

1、每月任务按品类并根据每个销售区域的市场容量和网络容纳情况分解到每一个营销人员、经销商。

2、每个营销人员制定详细的客户拜访计划，分时间段对经销商进行回款、提货、促销活动等重要业务活动的跟进，并全力协助经销商对产品进行深度分销。

3、以月为单位对销售团队中的成员进行量化考核。

第一步，由销售经理将公司总部分配的任务在与各区域进行充分论证后分解到各区域市场，区域经理根据分解到本区域的当月任务量和区域市场的实际情况制定任务分解表，并明确本月任务考核的计算方法。

第二步，在每月初的营销例会上，下发分解表给各业务员，并讲解分解任务量的来由，由各业务员确认自己的任务量，无疑问后，再由各业务员具体将各产品任务量分解给相应的经销商，最后填报任务完成推进表开始执行。

第三步，在下月营销例会上，由销售经理公布每位业务员上月的任务完成情况及实际考核得分。根据考核标准进行奖惩。

除了该制度之外，刘经理还给自己制订了每周对团队成员的关心计划，电话的内容主要是包括问候、感谢辛勤劳动、了解工作进展情况。电话关心计划能恰当的体现团队的人文氛围，又能及时发现团队成员工作中存在的问题，以便给予及时的帮助。制度考核配合以人文的电话关心计划很快激发了营销团队成员的积极性，本制度自从执行以后，A分公司的业绩有了明显的提高，逐步建立起了以区域经理为领导核心、以业务骨干为专业核心的有能力的团结的战斗队伍。

三、建立有效团队激励机制是构建高效团队的加油站

经调查：按时计酬的工作人员每天一般只需发挥20%－30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，使他们的潜力发挥到80%－90%，这之间的差额用于提高工作效率，其效果是相当可观的。这就需要依靠有效的激励！

我们常将营销人员比作是企业战斗在市场一线的战士。销售经理要善于利用望梅止渴的技巧恰当地激励自己的战士，如一个不懂激励的销售经理，总有一天会让自己四面楚歌，最后成为项羽的影子。激励也因此需要根据对象的不同、团队实际情况、周围环境来设定其激励的方式。说到激励销售经理脑子里首先冒出的是胡萝卜———钱！当然金钱做为激励方式是最直接的但却不是最有效的，激励这个词的诞生是因为人的情感需求，所以好的激励制度是物质激励和精神激励有机结合，使之相互辉映从而让团队成员时刻处于被激励中，以高度兴奋和积极的心态完成每一次的客户谈判、终端管理的每一个细节落实等。在如何建立一个有机而有效的激励机制这个问题上，A公司刘经理又一次分享了他的经验：

1、人尽其才

让合适的人到合适的岗位，让合适的人到合适的区域，让合适的人有合适的待遇这是销售经理重视对团队成员的培养和考核，认为每个人都是可用之才，使他们感受到受重视和尊重，并在工作的过程中发现其优点并用其优点。

2、创建职业通道

水往低处流，人往高处走。通过公平、公正、公开的机制考核，为营销人员规划好清淅的个人发展轨道，给予他们更多的成长机会，实现其在职业生涯中的快速提升。A公司在每月组织营销培训会，提升营销队伍整体营销水平和专业技能。使他们认清自己的现状及其在队伍中的位置，发现不足、拓展自我，清淅地定位自己和发展自我；敢于启用新人，放置于重要区域，信任他们，使他们感觉到被重视和支持。对业务潜质好的业务经理，建立总经理、产品经理不定期与其单独谈话制度，着意培养，使他们感受到公司的重视，鞭策其快速提升和成长，增强了他们对公司的信赖感，为他们创造了极佳的成长成才机会，从更高层面上解决了“我为谁工作”的问题，从而激活带动了整个团队的活力。

3、加强考评结果的执行

通过业绩考核和行为考核的结果，进行奖优罚劣的执行，在团队成员心中树立“付出总有回报”的信念。考评的过程应保证公平、公正、公开，对于考评的结果要根据相关制度严格执行，对于那些绩效好、综合素质强的团队成员要除了给予薪酬的提高之外还可以采用为其提供学习机会和其他方式的奖励，做到多劳多得、少劳少得、不劳不得。在一定的期限内还需要对那些综合考评一直处于优秀的人创造职位空间，大大激发团队活力，精神上、物质上都给其他团队成员起到了较好的示范作用。也可采用各种竞赛活动的开展来激发团队的活性，如：设置阶段性营销竞赛，终端活化竞赛、有效分销竞赛等既促进团队建设，又提升了销售业绩。

4、营造团队氛围，强化归宿感

俗话说：“赞美的话是温暖冬天的阳光”，销售经理在日常管理行为中需对员工付出后的业绩给予适当的鼓励和褒奖，这样可以使团队成员产生信心，增强工作动力，提高团队凝聚力。销售经理可根据自身的实际情况，在每月营销例会后组织团队文体活动，组织非正式的聚会等，也可增强团队的归宿感和向心力。反之，对业绩不好的人员，三个月内给予调低年薪或降职处理，甚至淘汰，保持队伍的适当流动性。

6.我们为什么需要团队? 篇六

周末去郊游。约上朋友组团一起好啦!

甚至，带孩子都需要爸爸、妈妈、爷爷、奶奶加上保姆来分工配合……

我们这是怎么了?难道现在的世界已经变得如此复杂，以至于一个人的力量已经不足以做任何事了吗?根据当今最著名的积极心理学家之一克里斯托佛·彼得森的研究表明，事情并不全是这样。或许，人们对团队的需求更是来自于越来越大的压力和人类的本能。作为心理学一个新开辟的领域，积极心理学主要研究如何正确把握人生。关注那些可以提升生命价值的事件。其中。“团队”是积极心理学家们的重要研究之一。

人在幼年时期，由于生理上的不太成熟，生活不能自理，因此逐渐形成了一种依恋成年照料者的进化倾向。当生理逐渐成熟后。这种依恋关系看似消失，实质上却转移为一种心理上对更为“强大”物体的依恋，比如说“社会支持”，而这种依恋情结，在面对压力时体现得更为突出。

当然，事实上“社会支持”也确实能够对人因为压力所造成的负面影响进行缓冲。不过，并不是任何已有的社会支持都会起作用，只有当社会支持发生于一个很自然的、所有人都很好地融合成一个整体的社会关系网时才会有效果，比如说“你所处的团队”……也就是说真正的社会支持只存在于一个相互关爱的关系中。那样，它才是具有保护性的。

那么。要如何打造“相互关爱”的关系呢?不妨先来了解一下人的另一个本能：公平理论——人与人之间亲密关系的持久性取决于双方的投入程度。而双方从这份关系中能获取多少也取决于他们投入了多少，即投入和支出是成正比的——我们希望团队，或者说是团队的其他成员能够为自己提供“社会支持”。那么自己就要先来做一个优秀的团队成员，拿出自己的那部分“社会支持”。要知道，只有你付出了，才会得到团队的容纳和回报。

怎么才能做一个优秀的团队成员呢?克里斯托佛给出了如下可行性建议：

展示自己，包括直接和间接的

不抱怨，不捣乱，不嫉妒

比自己分内的多做一些

自主而不要被催促着工作

不吝惜你的夸奖

协助领导者——当然还有整个团队——完成目标

克里斯托佛还把这些建议归纳起来，具体总结出了为他人提供社会支持的4个步骤：1.评估支持；2.情感支持；3.信息支持；4.工具支持——听上去还是有些摸不着头脑。对吗?本期特别策划的目标就在于为你解读这4个步骤，并以案例的方式。提供了融入团队做一个最受欢迎的队员的更为具体的操作方法。

首先，需要做的是“敞开心扉，主动靠近”——为团队提供评估支持，如积极的反馈、肯定和社会比较。只有当你表现出了强烈的融入团队的意愿，其他团队成员才有机会去了解你、接近你。我们选取了一位第一次遭遇职场环境的新人做样本，当越来越多的“职场老鸟”习惯于包裹住自己内心的时候，这些白纸一样的年轻人或许才是我们的学习对象。

其次，让我们试着去“用同理心去换位思考”——为团队提供情感支持。如同情、信任、关爱和抚慰。既然心房已经打开，为什么不试试去体会别人的感受呢?要知道，换位思考永远都是人际交往的必备技能，也正因为此，我们选择了两位经常需要和临时团队配合的职场人，如果在临时团队中都能如鱼得水，那还有什么困难不可以克服呢?

接下来，我们需要为团队“贡献智慧”——为团队提供信息支持，如忠告、建议和解决方法。职场关注的最终还是你的能力，不妨从为团队提供智力支持开始。虽然，我们讲的是三位领导者“贡献智慧”的故事，但千万不要以为这只是领导者才应该做的事情，作为普通团队成员，第一次被领导认可，往往就是因为你用合适的方法。提出了一个非常棒的解决方案。

最后，也是最根本的，是要“做勇于承担的实干家”——为团队提供工具支持，如切实的帮助和服务。“光说不做”是职场大忌。那些在职场上笑到最后的永远都是实干家。我们请到了一位已经成功和一位正在奋斗的实干家，共同为你展现什么才是真正的实干。