基层事业单位人力资源规划与柔性管理

基层事业单位人力资源规划与柔性管理（共5篇）（共5篇）

1.基层事业单位人力资源规划与柔性管理 篇一

企业柔性人力资源管理论文

一、概述柔性管理思想的涵义界定及其基本特征

柔性，顾名思义，指的是一种能够灵活适应不同发展情况的能力，也就是能够根据周围的环境、机会的发展变化进行迅速行动、灵活反应，从而采取一系列与之相适应的调整性策略以避开威胁。那么，在此基础上衍生出来的“柔性管理思想”，即是一种与“刚性管理”相对应的管理方式，是指以人的心理和行为规范作为导向，始终坚持“以人为本”的管理理念，注重用人性化的管理思想和规章制度来管理人，努力促使员工心目中形成一种潜在的说服力和感染力，提高员工对整个企业的认同感和归属感，从而自觉地将整个企业组织的任务和意志贯彻到个人的日常行动中去，自发、自愿地去完成整个企业组织的任务和目标，为企业的战略目标而加倍努力奋斗。综上，柔性管理思想具有内在的驱动性、影响的持久性、激励的有效性以及对环境的迅速适应性等几方面的重要特征，能够促使企业以不变或者小变应万变，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。

二、柔性管理在企业人力资源管理中的应用研究

1.健全柔性化的管理制度。柔性化的管理制度能够让员工在心理压力和工作情绪等诸多方面得到更充分的释放，提供更加弹性化的个人发展空间。柔性化的管理制度首先表现在要为员工设计全面化、差异化的职业生涯，促使每个员工都有自己的真正发展空间和提升空间，并进行柔性化的绩效考核;其次企业要为员工创造柔性化的工作氛围，给予员工更加轻松自由的.工作时间和工作内容，确保全体员工在一个轻松、愉悦的环境中有效开展工作，最后还要设置柔性化的人员流动机制，给予员工更多的自主权与选择权，不必拘泥于一种单一的用工形式，努力实现通过市场调节和个人自主选择实现员工之间的交流与互动，有效提高企业的竞争力。

2.建立柔性化的组织结构。对企业的组织结构进行科学、合理的柔性化设置也是将柔性化管理应用于企业人力资源管理过程的一个重要体现，这就要求企业必须进行压缩与精简相应的管理机构，打破组织机构之间的上下级指令性传递关系，努力减少企业内部的管理层级，促使整个企业的组织结构向着扁平化的方向发展。建立柔性化的组织结构，有利于促使企业组织结构向着扁平化的方向发展，同时对于提高员工的企业凝聚力和创新能力提供了更多的机遇和发展空间，促使员工积极进取在提升员工自身综合业务能力和综合素养的基础上推动企业更快更好地发展。柔性管理在企业人力资源管理中应用强调要对组织结构进行科学性设计，促使组织结构的柔性化，进而强化企业领导的决策意识和战略发展管理能力，并营造良好的企业文化氛围，最终实现企业的快速发展。

3.建立柔性化的企业文化。众所周知，一个企业的企业文化是整个企业在长期的发展进程中逐步形成的具有感召力和凝聚力的文化观念，要求企业全体员工必须严格遵循的价值观念和体系，充分体现着一个企业的精神面貌和价值取向，是任何企业不可或缺的重要文化组成部分。那么，柔性管理更是企业文化的重要体现，它所倡导的是“以人为本”的管理理念，推崇刚柔并济，通过企业各层面和员工之间的双向沟通，建立彼此之间和谐的人际关系和互相包容、互帮互助的工作氛围，承认和尊重每一个员工的差异性和多样性。同时，柔性化的企业文化还要求企业和员工创设共同的愿景，以充分调动起全体员工工作的积极性与主动性，努力增强他们的企业责任感和认同感，正确处理好与企业之间的种种关系，实现良好的柔性化企业文化氛围。

4.建立柔性化的培训方式。柔性管理思想在企业人力资源管理中的应用会促进企业建立柔性化的培养方式，从而提高企业员工队伍的责任心、业务技能水平以及综合素养，通过对员工进行定期地训练，持续性、计划性的培训方式可以在很大程度上促使员工更新观念，提高员工的学习能力及优化自身的知识结构。这样将会更加有利于柔性管理在企业人力资源管理中的应用，同时，柔性管理提高了员工素质，通过员工彼此间的沟通交流、互相学习以及员工和管理者的理念、思想交流，更加带动了企业员工的工作热情，提高了企业员工的综合实力和企业的自身竞争力。建立柔性化的培训方式，改变传统的较为单一刚性的员工管理模式，重视员工的个性化及特长，从而形成差异化的培训管理，将更加有效地促进企业和员工的共同进步。

5.建立柔性化的工作设计。传统的注重工作标准化及工作流程完整性的企业工作指标模式，不利于激发员工的工作热情和对企业的归属感及荣誉感，对于调动员工的工作积极性以及促使员工进行创新发展等方面较为欠缺相应的制度灵活性。而通过建立柔性化的工作设计，可以激发和调动员工的工作积极主动性，同时对于鼓励员工进行技术创新和推动企业的发展改革都具有重要的意义，顺应时代发展的潮流，改革传统刚性管理模式，积极在企业的人力资源管理中应用柔性管理，赋予员工更多的创新机会和发展上升空间，将会给企业的更快发展和个人的成长带来更多的动力，凸显出企业柔性管理的优越性。

6.建立柔性化的激励机制。建立柔性化的激励机制，依托于不同员工、不同时间阶段以及不同员工在不同环境氛围内的表现建立并实施具有科学性、合理性、实用性的兼顾物质激励和精神激励的较为全面的企业激励机制。企业的人力资源对于企业的发展具有重要的意义，在继承和发扬过去传统的包括以企业文化为核心，以经济利益为核心以及以名和利为主的激励机制的基础上，逐渐发展起来的一种新的灵活多样的企业激励机制，即柔性化的激励机制将在很大程度上促进和激发不同类型的员工的工作积极性，并且建立健全相应的规章制度来鼓励和促进员工的工作进取心和企业归属感，在较大程度上提升员工自身能力的基础上，同时实现企业快速发展的目标。

三、结语

综上所述，在当今市场经济和人才竞争如此激烈的社会背景下，现代企业要想获得长足发展，就必须积极建立柔性化的管理制度、柔性化的组织结构、柔性化的企业文化、柔性化的培训方式、柔性化的工作设计与柔性化的激励机制，真正将柔性化的管理方式深入到企业的整个人力资源管理过程中，提高企业的综合效益和管理水平，以促使企业能够适应瞬息万变的社会环境。

2.基层事业单位人力资源规划与柔性管理 篇二

1事业单位人力资源管理中存在的不足

1.1专业技术人员职称难聘用取得职称并被聘用是事业单位专技人员晋升的唯一通道。然而大部分基层专业技术岗位为主的事业单位, 人员结构稳定, 取得中初级职称人员较多, 高级职称较少, 与实际岗位设置比例难以衔接, 造成高级职称岗位无人员聘用, 中初级职称人员无岗位聘用。个别人数少的事业单位无法设置高级职称岗位, 专技人员取得高级职称也终生无法被聘用。岗位设置制度与职称聘用制度“有缝对接”, 极大影响了基层事业单位专技人员的工作积极性。

1.2管理岗位人员工资难提高我国实行管理岗位人员工资与职务挂钩机制, 事业单位管理岗位设置受限于其行政级别, 大多数基层事业单位仅有股级建制, 领导岗位对应9级科员岗位, 其余人员为管理10级办事员岗位。由于专技岗位对每个层级进行了二次细化, 而管理岗位只能与行政级别对应, 造成在岗2年和20年的管理岗位人员都在一个工资级别上, 无论资历、业绩, 同一行政级别人员全部集中于同一岗位等级, 难以体现优劳酬绩原则, 管理人员工资难以提高, 发展空间受限。

1.3编外人员待遇低流动性大新一届中央政府提出了财政供养的人员只减不增目标, 基层事业单位编制难以增加, 编外用工成为无奈之举。以太仓市环境保护局为例, 当前环保监管压力增大, 环保工作职能增多, 编外用工超单位总人数的1/3, 而待遇仅为在编的1/3, “同工不同酬”现象严重, 造成编外人员难留。同时, 待遇不高也导致就业人员就业意向倾向企业, 造成编外人员难招。此外, 待遇低也使得编外人员工作积极性不高, 造成编外人员难管。

1.4工资增长体系有待完善2006年套改工资后, 事业单位人员基本工资10年未变, 数据显示, 10年来物价水平上涨了约200%, 全国住宅均价整体上涨了约145%, 物价上涨造成久久不变的工资更是变相降低, 事业单位的薪酬待遇优势早已消失, 与企业差距越来越大, 与整个社会的发展也渐渐脱节。今年国家发布了机关事业单位工作人员基本工资调整的通知, 许多地区已全面部署落实, 但因本次调整主要是配合养老保险并轨制度改革和职业年金制度建立, 工资增长有限, 少数人还出现了工资不升反降的尴尬。

1.5竞聘上岗制度难制定执行岗位聘用过程中, 各单位基本都存在“老中青”三层人员结构, 年轻人学历高, 中年骨干职称优, 老干部经验丰富, 岗位聘用矛盾异常突出, 单位很难制定有效的公开竞聘制度。对此, 苏州市环境监测站今年做了有益的探索实践, 经过前期兄弟单位调研学习、内部人员沟通, 制定了两种竞聘方案, 一种是综合年度考核、职称取得时间、进编时间量化作为60%的基本得分, 其余40%分数由全体人员投票量化得分, 两者综合竞聘上岗, 确定了岗位聘用能上能下的灵活机制。另一种是以单位稳定为主, 遵循机关“资历”规则, 采取职称取得时间为主, 进编时间为辅直接聘用。 针对两种方案进行了民主投票, 后一种方案以2.6:1的绝对优势被采用。稳定的方案固然好, 但一定程度上丧失了岗位竞聘的实质意义, 导致岗位竞聘流于形式, 无法通过岗位聘用来调动有能力人员的工作积极性。

2完善事业单位人力资源管理的对策探究

2.1完善岗位设置体系进一步完善岗位设置制度, 应综合考虑新进人员素质的逐步提高、在岗人员职称取得的年限缩短以及事业单位的实际工作发展需要, 适当提高中高级岗位设置比例。尝试建立管理岗位“一级多岗”工资制度, 一级可对应三级管理岗位, 如科员可对应管理岗位的七、八、九三级岗位工资, 办事员可对应管理岗位八、九、十级岗位工资。探索管理岗位可享受专技岗位工资的“双肩挑”模式岗位, 打通管理岗位和专技岗位的岗位设置壁垒, 缓解管理岗位人员工资无法提升的尴尬困境。

2.2健全岗位聘用机制逐步建立“能上能下”的岗位聘用制度, 未被聘用的中高级专技岗位可实行降层降级使用, 或是对能力强的业务骨干可实行“高聘”。针对岗位竞聘制度, 国家应尽快制定具体指导文件, 促进竞聘上岗机制的有效构建。对岗位落聘人员采取分层分级处理方式, 实际操作中至多降一级聘用, 尽量减少对落聘人员的影响。在岗位聘用过程中, 受学历、专业以及任职经历等条件影响, 对于非相关专业人员, 在制定竞聘机制时, 应充分考虑跨专业聘用情形。

2.3保障人员配置针对编外人员“难招、难管、难留”的问题, 进一步优化工资待遇制度, 保证编外人员工资待遇与经济发展水平相适应, 缩小与在编人员的差距。退休人员大都是中高级职称, 经验丰富, 业务熟练, 应建章立制, 发挥退休人员余热, 暂缓人员紧张矛盾。 当前已对获得高级职称的女性同志, 可以放宽到60周岁退休, 下一步对中高级职称的男性同志也可逐步推出相关制度。

2.4转变政府职能经济发展进入新常态的同时, 我国各项改革都进入了“深水区”, 转变政府职能已是迫在眉睫。有效转变政府职能, 将符合条件的公共服务项目通过购买企业服务的形式, 有效转给企业, 既能保证公共服务项目的保质保量有序推进, 又能缓解事业单位人员少的局面。

2.5确保政策落地有声根据《关于调整事业单位工作人员基本工资标准的实施方案》第3点中“落实《事业单位人事管理条例》要求, 建立事业单位工作人员基本工资标准正常调整机制。今后基本工资标准原则上每年或每两年调整一次, 近期每年调整一次。”为避免机关事业单位10年不涨工资的旧常态重复发生, 有关部门应根据文件及早落实细则, 以保证政策有效落地。

3总结

当前, 基层事业单位“事多人少”矛盾越发严重, 应针对事业单位人力资源管理中岗位设置、岗位聘用等方面深入研究相应措施, 进一步促进基层事业单位的高效可持续发展。

参考文献

[1]姚艳.新形势下事业单位劳务派遣用工形式探析[J].商情, 2014:140-140.

3.基层水利事业单位人力资源管理 篇三

无论是民生问题还是国家的发展问题都与水利事业之间有着密切的关联，而这也就要求我国的基层水利事业单位能充分发挥人力资源管理的重要作用，坚持人本主义的观点，对单位中人力资源管理的观念加以转变，并完善相应的人力资源管理体制，及转传统的激励方式，进而在促进基层水利事业单位自身有效发展的同时，为社会民生的发展提供有力的保障。

基层水利事业单位人力资源管理存在的问题

人力资源的管理体制不完善。基层水利事业单位中人力资源管理体制的不完善是影响基层水利事业单位发展的重要原因之一。首先，是体制的缺乏无法对员工工作中的意识行为等进行约束；其次，不完善的管理体制也很难与现代化的社会发展与科技发展相适应，这也就对员工创新意识和能力的发展产生了一定的限制，而在传统的工作体制中也很难对员工的积极性加以调动，在很大程度上限制的基层水利事业单位的发展。

人力资源的管理观念过于陈旧。就目前我国基层的水利事业单位来看，其人力资源的管理观念仍受传统思想的限制而显得过于陈旧，而这也往往就造成了基层水利事业单位在人力资源管理方面无法切实做到对有效管理方式的落实。一方面，受传统观念的影响，有部分基层水利事业单位的管理者忽视了人力资源管理的重要性，而没有在工作中切实落实人力资源管理工作；另一方面，忽视了对原有人力资源的培训，使人力资源的素质能力等与现代化的发展难以适应。

人力资源配置的不合理。与企业相比而言，事业单位在人员招聘方面往往由于受编制等方面的影响而存在一定的不合理问题。首先，基层水利事业单位在人员的引进方面存在不足的问题，由于基层水利事业单位的工作内容相对较为辛苦，这就导致虽然单位有极力对新人进行招募但却少有响应；其次，没有依据员工的技术能力等对其岗位进行分配往往会造成员工满意度的降低而造成人力资源的流失。

激励制度的不完善。我国事业单位中的及制度的不完善往往是影响员工工作积极性，并对单位的发展造成阻碍的重要原因之一。基层水利单位所采用的人员晋升制度往往忽视的员工的实际能力，而是根据员工的资历、工作年份等进行任职，这往往就忽视了竞争的作用，且无法对员工的积极性进行调动。而在分配方面所沿用的公平性的分配方式也会对员工的积极性造成阻碍，个人发展与薪资等与能力方面的毫无关系也造成了员工在自我发展方面的懈怠。

基层水利事业单位人力资源管理实施的策略

完善人力资源管理的相关体制。要推动单位的发展首先就必须要对管理的体制进行创新，主要是因为管理体制是基层水利事业单位的管理工作的核心和重要依据，一方面，能对单位中员工的意识行为等进行约束和规范，以提高员工的职业素养；另一方面，也能通过更加创新的方式以提高员工在工作中的创新意识，并以此来调动员工工作的积极性。因此，我国基层水利事业单位在人力资源管理方面就必须对体制制度等进行完善与创新，以切实为单位的发展提供重要的动力，进而使基层水利单位为社会民生的发展等提供更加有力的保障。

对人力资源管理的观念加以转变。行为是以意识为导向而产生的一种能使意念更加直观的表象。就基层水利事业单位的人力资源管理来看，其观念可以看做是一种意识，而管理的方式则可看做是一种行为，以此，要使基层水利事业单位的人力资源管理切实发挥其作用，就要求其能对传统的管理理念进行转变。一方面，人力资源是能有效推动基层水利事业单位发展的重要动力，因此，水利单位的管理者就必须正确认识人力资源在单位的价值，并正式单位的人力资源管理工作，以此来推动人力资源管理工作的转变；另一方面，完善单位中的人力资源培训工作，通过提高单位中人力资源的职业素养和工作能力等来对基层水利事业单位的人力资源进行强化，并帮助对自身的意识行为等进行提高，进而实现对单位发展的推动。

对人力资源进行合理配置。通过对人力资源进行合理的配置能有效提高单位的整体工作效率，而从岗位的职能要求等出发，对人力资源进行精简则能提高人力资源与岗位的适应性，通过对岗位设置的优化来为基层水利事业单位实现成本的节约。一方面，基层水利事业单位要通过审核的方式来对人力资源进行调整与精简，以优化单位人力资源的队伍；另一方面，要对传统的招聘制度进行转变，从岗位实际的职能需求出发按单位的实际人才需求进行招聘，并科学合理的对岗位的人数进行控制。同时，基于审核和聘用转变，基层水利人力资源管理还需对优秀的人才进行引进并对原有的人力资源进行培训，并在其中进行管理者的选拔，进而有效提高员工对单位的忠诚度。

对激励机制加以完善。基层水利单位人力资源管理中激励机制的完善指的是，在单位中合理运用竞争上岗制度的同时，要对单位中传统的分配制度和绩效制度等进行转变与完善，以通过更加公平公正的分配方式来提高员工在工作中的积极性，以及对单位的满意度和忠诚度。一方面，通过而立竞争上岗制度的运用能在提高员工工作积极性的同时，使单位中各岗位人员的配置更加优化来提高工作的效率；另一方面，对绩效考核的方式进行转变来对传统的分配方式进行转变，能有效保证分配的公平性，并通过分配之间的差距来对员工的工作进行激励等。

综上所述，基层水利事业单位的人力资源管理无论是制度的转变还是人员的配置等各方面，都应当从人本主义的角度出发，以实现单位中人力资源管理更加人性化的发展，进而在推动基层水利事业单位自身发展的同时，以为社会的发展等提供有力保障。

4.基层事业单位人力资源规划与柔性管理 篇四

考虑基层抗剪能力的高等级公路沥青路面柔性基层设计与施工

高等级公路级配碎石作为沥青路面基层已得到愈来愈广泛的应用,但其容易发生剪切破坏.本文结合笔者多年公路工程研究实践,分析介绍了级配碎石层受到的最大剪应力,在级配碎石柔性基层的抗剪强度试验测定的`基础上,通过控制沥青面层厚度来保证级配碎石基层不会发生剪切破坏;并对沥青路面柔性基层施工技术进行了详细阐述.

作 者：孙志方 Sun Zhifang 作者单位：湖南交通职业技术学院刊 名：中外建筑英文刊名：CHINESE AND OVERSEAS ARCHITECTURE年，卷(期)：“”(1)分类号：U416.217关键词：高等级公路 沥青路面 最大剪应力 级配碎石 柔性基层 抗剪

5.人力资源管理理念与规划 篇五

人力资源流动比率

人力资源结构分析

人力资源规划的内容

人力资源规划的目的人力资源规划的流程编制

可供选择的模式

人力资源规划的考评

过剩人力资源的管理

人力资源管理理念与规划

一、指导思想与基本理念 1.以人为本：

（1）不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；

（2）不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；

（3）不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能；（4）不仅要利用内脑、而且要利用外脑。

2.企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。3.企业开辟三个人才渠道：

（1）立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用；（2）面向全国，吸纳高层次人才；

（3）注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。4.在三个层面上开发人力资源：（1）企业高层形成职业精英团队；（2）企业内部实施全员培训；

（3）企业外部正面影响客户、公众。5.用人原则：

（1）知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力；（2）容人： 创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律；

（3）用人： 为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会；（4）做人： 以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守，以公司为家，与公司共荣辱；

6.持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本； 7.人尽其才，人人都是人才。8.公平竞争

（1）不拘一格、机会均等、任人唯贤；（2）没有性别、籍贯、身体特征的偏见；（3）没有校友派系、出身门户之见；（4）没有领导个人用人偏好。9.人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配，员工与企业一同成长。10.保持企业一定的员工流动性。

（1）过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力；

（2）流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。11.实施工作多样性和工作丰富性。

打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。12.建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。13.大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。14.对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。

二、人力资源规划

1.首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。（1）对明显不合格人员予以调整；

（2）运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；（3）对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。2.与其他战略、经营、财务规划协调。

（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；（2）提出须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。

3.人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。4.企业实行员工总额控制。

由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。

人力资源流动比率

所谓人力资源的流动与周转，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数的比率。它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。

计算人力资源流动率的常用方法有以下三种：（1）人力资源离职率

人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。以公式表示： 离职率= 离职人数 *100% 工资册平均人数

离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位，乃是由于如果以为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。

（2）人力资源新进率（Employment Rate）。人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。用公式表示： 新进率= 新进人数 *100% 工资册平均人数

（3）净人力资源流动率（Net labor Turnover Rate）。净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示：

净流动率= 补充人数 *100% 工资册平均人数

分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。

由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。

人力资源结构分析

人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下几个方面：

（一）人力资源数量分析

人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：

1、动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。

2、业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：（1）最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。

（2）经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。

3、工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。

4、相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。

（二）人员类别的分析

通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：

1、工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。

2、工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。

（三）工作人员的素质

人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。

人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：

（1）变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。

（2）改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。（3）更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。

以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：

（1）加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。

（2）担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。

（3）是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。

（4）是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。

（5）有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。

（6）此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。

（四）年龄结构分析

分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。（1）组织人员是否年轻化还是日趋老化。（2）组织人员吸收新知识、新技术的能力。（3）组织人员工作的体能负荷。

（4）工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。

（5）以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。

企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。

（五）职位结构分析

根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：

（1）组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。

（2）显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。

（3）由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。（4）出现官僚作风，星辰官样文章。

人力资源规划的内容

所谓人力，可分为三个层次：

高层：包括工商机构的行政主管人员、工程师、专业技术人员； 中层：包括一般技术人员、监工人员、助理人员等； 基层：包括领班、普通工人等。

以上三种人员，高层人员的需求相对较少，但人员的培养最为困难。而中层及基层的人力需求较多。人力资源管理的责任是要设法培养或管理发展等方式，将中层人员培养为高级人员。因此，人力资源规划常常与发展是相提并论的。人力资源规划包括下列内容：

（一）预测未来的组织结构

一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化，如全球市场的变化，跨国境应的需要，生产技术的突破，生产设备的更新，生产程序的变更，新产品的问世等。这些变化都将影响整个组织结构，即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。而经营策略的变化又因环境变化而产生。而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置。因此，对未来组织结构的预测评估应列为第一步。

（二）制定人力供求平衡计划 该计划应考虑以下三点：

（1）因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。

（2）因员工变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等。（3）因内部成员升迁而发生的人力结构变化。

（三）制定人力资源征聘补充计划 征聘原则包括：

（1）内部提升或向外征聘以何者为先？（2）外聘选用何种方式？

（3）外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如何解决？（4）如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？

（四）制定人员培训计划

人员培训计划的目的是为了培养人才，它包括两方面：对内遴选现有员工，加强对员工进行产品专业知识及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人才，以避免企业中这种人才的缺乏。至于人员的培训内容，可包括：（1）第二专长培训：以利于企业弹性运用人力。

（2）提高素质培训：以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力，使之能担当更重要的工作任务。

（3）在职培训：适应社会进步要求，以增进现有工作效率。

（4）高层主管培训：进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力方面的培训。

（五）人力使用计划

人力规划不仅要满足未来人力的需要，更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵盖的范围很广，而其关键在于“人”与“事”的圆满配合，使事得其人，人尽其才。人力使用包括下面几项：

（1）职位功能及职位重组；（2）工作指派及调整；（3）升职及选调；（4）职务丰富化；

（5）人力检查及调节。

人力资源规划的目的

（一）规划人力发展

人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。

（二）促使人力资源的合理运用

只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。

（三）配合组织发展的需要

任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。

（四）降低用人成本

影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，试人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。

人力资源规划的流程编制

一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计划。一般来说，一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤，如图“人力资源计划编制步骤示意图”所示。

一、预测和规划本组织未来人力资源的供给状况 通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算，并对照本组织在某一定时期内人员流动的情况，即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况。１． 对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别，工作简历和教育、技能等方面的资料；目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情况；雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的情况；有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。

２． 分析组织内人力资源流动的情况。一个企业组织中现有职工的流动就可能有这样几种情况：第一，滞留在原来的工作岗位上；第二，平行岗位的流动；第三，在组织内的提升或降职更动；第四，辞职或被开除出本组织（流出）；第五，退休、工伤或病故。

目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行预测的方法主要有两种。（１）根据本组织各部门的管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作更动的情况进行预测性测算，这样，人力资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的预测。

（２）采用随机网络模式方法。见相关词条。

二、对人力资源的需求进行预测

经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上，接着就要根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求，对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法。

三、进行人力资源供需方面的分析比较

人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况，从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。

四、制定有关人力资源供需方面的政策和措施

在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。

１． 制定解决人力资源需求的政策与措施。解决人员短缺的政策和措施有：

（１）培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；

（２）进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；

（３）延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；（４）重新设计工作以提高员工的工作效率；（５）雇用全日制临时工或非全日制临时工；（６）改进技术或进行超前生产；

（７）制定招聘政策，向组织外进行招聘；

（８）采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。

２． 制定解决内部资源过剩的办法与措施。解决人力资源过剩的一般策略有：（１）永久性地裁减或辞退职工；

（２）关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭；（３）进行提前退休；

（４）通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）；

（５）重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员；（６）减少工作时间（随之亦减少相应工资）；

（７）由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。

可供选择的模式

在一个组织中，可能存在四种基本的人力资源流动模式。这些模式中的每一种对雇员的福利、组织的有效性以及公司在社会中的地位都有不同的影响。四种流动的模式类型是：

１． 终生雇佣制。通常情况是，人们在组织的底层进入，在其职业生涯中都与组织呆在一起。对不同的雇员群体，底层的定义可能不同。蓝领雇员进入公司中最下层的职位分类，而ＭＢＡ毕业生被雇佣则是直接进入空缺职位。

２． 上或出制。雇员从底层进入，按预定的轨道在组织中升上去，直到他们达到上层，此时他们会被给予组织完全的合伙人的地位。如果在此上升道路的任何级别上不能被提升，或者不能到达最高级别，通常意味着此人必须离开。该体系在其底层有较高的离职率，在上层则相对稳定。八家大的会计师公司、法律公司、一些管理咨询公司以及大学的企业是该类型的例子。

３． 不稳定进出制。雇员可能会在组织中的任何一个层次进入，这依赖于组织的需要。并且，在其职业生涯中，因为经济周期、表现不佳或是与新的管理层不配合等原因，可能在任何层次和时间被要求离开。但雇拥合同在一定期限内有效，以保证个人有一定的稳定性。这种类型的体系多见于业绩被认为是个人的函数（而非群体的）以及环境高度可变（通常由个人不能控制的外部原因引起）的产业中。娱乐业（体育队伍和网络电视）和许多零售组织就是例子。

４． 混合式。只有很少的公司是完全依照上述模式之一的。多数公司会以一种模式为主，而辅助以其他模式。流动模式还会随着组织的生命周期而改变。

在许多情况下，组织对人力资源流动模式的选择受以下一些因素的影响： １． 一系列相关联的管理层的态度和价值观； ２． 组织所处的运营经济环境； ３． 立法的强制；

４． 最后，流动模式的塑造也可能由公司创立者的哲学所决定。

人力资源规划的考评

人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕，企业就可能或缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很好，就会获得以下方面的受益：

（1）高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源管理的重要性的认识。

（2）管理层可在人力资源费用变得难以控制或过渡花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。

（3）由于在实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就可以有充裕的时间来发现人才。

（4）在未来的发展计划中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。（5）经理们的培养工作可以得到更好的规划。

各种结果只要可以衡量，都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一，是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然，对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据，是在一个较长的时期内，企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。

过剩人力资源的管理

（一）人员压缩

80年代开始了企业减员的趋势，90年代这一趋势仍在继续。减员使得一个企业的劳动力规模逐渐减小。另一个造成企业减员的原因是为了与国外企业竞争的而产生的降低成本的需要。迅速减员的方法由多种，自然减员、提前退休和暂时解雇是最常用的方法。

1、自然减员和雇用冻结

当那些辞职、死亡和退休的人员未被新的员工接替时，就产生了自然减员。这种减员方法使得无人被解雇，但剩下的员工却须在人员减少的情况下承担同样的工作负荷。不过，除非人员流动通常较大，否则自然减员对较少员工数量的作用通常比较有限。因此，企业往往采取其他许多方法更受员工们的欢迎，从而成为企业用于建员的首选方法。

2、提前退休赎买

提前退休赎买是企业促进年高的员工早些离开企业的一种手段。为提供刺激、企业给予这类员工额外的报酬、以使他们在养老金和社会保险生效之前，不致在经济上损失太大。这种自愿性终止就业措施，或者说赎买，是用金钱上的刺激来引导员工的。企业和员工的普遍的认为，在企业不欲或难以采取暂时解雇和正式裁员的情况下，赎买方法不失为企业人员压缩的有效措施之一。

3、暂时解雇

暂时解雇指企业使部分员工处于没有报酬的离职下岗状态，如果企业的经营有了改善，那么员工就可以重新回企业工作。当企业暂时处于不景气状态时，暂时解雇不失为一个适当的减员策略。不过，对减员解雇也必须进行细致的规划。在这方面，经理人员必须考虑下列问题：

（1）如何确定谁应当被暂时解雇（依据资历、工作表现还是其他）？

（2）如果不需要同时将下岗的员工全部召回时，企业应怎样确定召回方案？（3）是否为暂时被解雇的员工提供某些福利？（4）如果被暂时解雇的员工接受了其他供组哦，是否意味着他们自动放弃了重返企业的权利？

从法律的角度来看，公司并没有义务为暂时被解雇的员工提供财力上的照顾，但许多公司还是这样做了。在企业提供离职金的情况下，最通常的方案是每工作一年补偿一个周的工资。大的表现得更为慷慨一些。但对遭到临时解雇的员工来说，如果失去了医疗保健福利，问题就比较严重。

（二）新职介绍服务