同业对标管理

同业对标管理（10篇）

1.同业对标管理 篇一

目 录

第一章 总 则

第二章 同业对标的原则

第三章 同业对标指标体系

第四章 同业对标工作程序

第五章 同业对标管理

第六章 组织领导与职责

第七章 附 则

第一章 总 则

第一条 按照建设“一强三优”现代公司发展目标，为全面贯彻 “三抓一创”工作思路，加强对公司系统创一流同业对标工作的领导和管理，制定本办法。

第二条 开展创一流同业对标工作目的是全面提高企业综合素质。以开展国内外同业对标为主要内容，深化创一流工作，用指标评价企业，用业绩考核企业，增强公司可持续发展能力和综合竞争能力，实现一流的管理、技术、效益和服务。

第三条 同业对标工作要求真务实，力求实效。各项指标要真正反映公司管理实际和水平；要不断完善公司系统的各项管理；实现管理上新的突破，指标上新的水平，发展上新的业绩。对标内容要切合公司实际，由少到多，由主及次，逐渐递进。

第四条 建立符合公司生产经营特点和“一强三优”目标要求的企业管理体系，为开展创一流同业对标提供坚强的制度保证。以制度建设为切入点，统一标准，统一规范。不断挖掘潜力，堵塞管理漏洞；加强绩效考核，提高工作效率；规范工作程序，保证科学决策、民主决策和依法决策。

第五条 按照关口前移、过程控制的要求，制订涉及公司系统各项业务的同业对标工作过程控制管理制度。

第六条 本办法适用于国家电网公司总部、区域电网、省（自治区、直辖市）电力公司、地市供电企业等。公司系统其他企业可参照本办法执行。

第二章 同业对标的原则

第七条 全面开展同业对标的原则。在对标范围上，要实现不同区域电网公司、各省电力公司、各供电企业、公司各级电网企业与国外同行企业之间等不同层面的对标比较。在对标内容上，要实现指标标准、管理手段与方式的对标比较，逐步覆盖公司各项管理和业务。

第八条 动态比较的原则。按动态比较的管理模式，不断确定公司系统最优指标，确立新的标杆，确保标杆的先进性。根据公司“一强三优”发展目标的要求，确定国外同行业最先进指标，开展国际同业对标工作。同业对标既要比终端性指标，又要比过程性指标，立足于通过过程控制来保证终端指标的先进性。

第九条 指标与管理兼备的原则。实施完善、科学、有效、规范的管理，保证各项指标的先进性。通过同业比较，明确指标先进性与管理有效性、科学性上的差距，确定改进方向，完善各项措施和标准，不断提高经营业绩和管理水平。在同业比较中，既要比管理的手段，更要比管理的流程，通过管理手段和方法的比较，优化流程，强化专业化管理和集约化经营，实现管理创新、机制创新，实现新的业绩指标水平。

第十条 持续改进完善提高的原则。不断完善改进管理标准和指标体系，突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。实现同业对标工作的闭环管理，不断确定新的标杆，不断评估差异，不断检验各项保障手段和管理措施的适应性和有效性，不断地完善、改进和提高。

第三章 同业对标指标体系

第十一条 建立科学合理、突出公司“一强三优”发展目标和业绩考核要求的同业对标指标体系。

指标体系立足于从单项指标向单项、复合型指标转变，从单纯的终端指标管理向终端指标与过程指标管理相结合转变；既看水平、成果又看成本、效益，以获得最佳投入效果比；既能够与国际接轨，体现公司的一流水平，又符合公司战略发展规划要求。

第十二条 同业对标指标体系包括电网公司对标指标体系和供电企业对标指标体系。内容包括安全生产、电网结构、电网建设、基建管理、技术装备、调度管理、资产经营、营销服务、供电质量、设备管理、人力资源、法律事务、科技与信息化等指标。

第十三条 公司将对指标进行动态分类分析和对比，本着过程控制的原则，建立各类指标的月度、季度、发布制度。根据公司的发展状况、不同阶段重点工作以及同业对标的成果，对指标体系进行动态调整，以确保各项管理手段和标准的适应性、指标体系的先进性和示范性。

第十四条 建立同业对标工作过程控制管理机制。对同业对标过程中阶段性工作目标提出要求；对涉及各项管理过程中发生的苗头性、关键性、倾向性等可能影响企业指标先进性问题，及时提出阶段性的控制和改进要求；促使相关企业及时制定措施，强化管理。

第四章 同业对标工作程序

第十五条 开展同业对标要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证同业对标取得成效。围绕现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践、持续改进等五个阶段开展同业对标工作。

第十六条 现状分析阶段。通过分析现状，梳理管理标准和业务流程，分析存在的问题，确定对标内容和对标方向。

第十七条 选定标杆阶段。收集国内外先进电网企业的管理标准及指标信息，依靠公司发布的同业对标指标体系，通过对标杆进行分析，确定最终标杆单位和先进指标。

第十八条 对标比较阶段。与选定的标杆进行对标，研究与标杆企业在管理方式、管理手段、技术投入等方面的差距，分析原因，制定改进措施及实施方案。

第十九条 最佳实践阶段。按制定的改进措施与实施方案，全面实施整改工作，并对整改结果进行评估。在评估的基础上，积极转化和推广对标成果，完善管理平台和指标体系。

第二十条 持续改进阶段。在部分或全部达到和超越对标企业后，应动态调整对标标杆，与更先进、更优秀的企业对标。

第五章 同业对标管理

第二十一条 国家电网公司建立创一流同业对标管理信息系统，实现各电网公司和供电企业指标数据网上报送、自动计算排序、实时分析和动态发布。以指标动态排序发布的方式，激励各企业学先进、找差距、抓管理、争上游。

第二十二条 各单位在创一流同业对标管理信息系统中进行查询、开展对标。要增强企业意识，自我加压，把开展同业对标工作变成企业加快发展、“努力超越，追求卓越”的自觉行动。

第二十三条 各单位要按规定时间和规定要求报送指标数据，指标数据按月、季、年上报，每月10日前报送上月指标数据，每年4月10日、7月10日、10月10日前报送季度指标数据，次年1月15日前报送上指标数据。

第二十四条 各单位报送的数据应保证准确性、实时性和唯一性，各单位法人对指标数据的真实性负责。

第二十五条 对数据库中含有国家电网公司主要商业秘密的内容，各单位要严格执行保密规定，不得向社会和咨询机构提供指标信息。

第六章 组织领导与职责

第二十六条 国家电网公司成立创一流同业对标领导小组，全面领导公司创一流同业对标工作，主要职责是：

（一）根据公司发展战略，制定创一流同业对标工作指导思想和基本原则，审批创一流同业对标工作管理办法、同业对标指标体系和同业对标工作过程控制管理办法等；

（二）审批公司创一流同业对标工作计划；

（三）决定公司开展创一流同业对标工作中的有关重大事项。

第二十七条 国家电网公司总部各部门按照“一强三优”发展目标和同业对标指标体系要求，结合管理职责，针对公司系统生产经营综合管理水平和同业对标情况，提出各项管理标准及同业对标的指标内容，提出公司系统及国内同业最优、国外同业最先进指标；审核各单位上报的指标数据；组织开展指标执行情况的跟踪分析；加强过程控制管理，考核指标完成情况；开展创一流同业对标工作相关内容的分析、评估和总结。

第二十八条 国家电网公司生产技术部负责汇总各类指标；组织开展各类调研和专题论证；组织管理和编制指标体系；组织信息动态发布；组织建立同业对标指标数据库及指标数据的滚动更新；组织创一流同业对标工作总结和经验交流。

第二十九条 公司创一流同业对标工作实行分层分级动态管理。国家电网公司负责各级电网公司创一流同业对标工作的监督管理；区域公司、省公司分别受国家电网公司委托负责所辖供电企业的创一流同业对标工作监督管理。

第三十条 公司系统各单位要按照同业对标工作的统一部署，完善过程控制、流程控制手段，立足于管理手段的创新。根据对标结果，开展指标专项分析，制订完善措施，做好持续改进工作。

第七章 附 则

第三十一条 本办法由国家电网公司负责解释。

第三十二条本办法自颁布之日起执行。

2.同业对标管理 篇二

随着国家电网公司“三抓一创”工作的全面开展,创一流同业对标已经成为国家电网公司实现“一强三优”现代公司发展战略目标的重要手段。标杆管理原理已被世界优秀企业证明是提升管理手段的最捷径的工作方法。开展创一流班组同业对标就是要将标杆管理的思想和方法,全面系统地引入基层班组的日常管理工作中,形成从现状分析、选定标杆、最佳实践到持续改进的闭环过程。通过现状分析,对各项管理标准和业务流程进行梳理。通过与国际国内企业先进水平的对比,找出管理工作中存在的问题和薄弱环节,通过最佳实践的总结和推广,提升管理水平。

1 班组同业对标管理的概念

同业对标是基于标杆管理的原理。标杆管理起源于20世纪70年代末,由美国施乐公司首创,后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程,通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较,以获得帮助企业改善经营绩效的信息。标杆管理的核心思想在于学习他人长处,在比较过程中,不断提高自己的竞争力。标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准,树立学习和追赶的目标,通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序,将本企业的实际状况与这些基准进行量化评价和比较,分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因,并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略,争取赶上和超过对手,成为强中之强。

班组同业对标是基于标杆管理原理并充分应用目标管理理论、流程再造理论、竞争战略管理等理论,结合班组同业对标具体实践,建立班组管理的目标控制指标体系、流程评价体系,制定不同班组同业对标开展的具体方法,建立相应的分析考核和激励机制,并建立与之相适应的持续改进系统,形成对班组工作的全面评价。班组同业对标有效促进了班组管理水平的整体提升,为陕西电力公司“三二一发展战略”的深入贯彻落实提供了有力的支撑。

2 班组同业对标指导思想及整体思路

2.1 指导思想

陕西省电力公司(公司)班组同业对标紧紧围绕公司发展总体战略目标,服从于、服务于、满足于完成公司重点工作任务和提升主要经济技术指标,紧扣建设一流电力公司的工作目标,扎实推进主要工作思路的贯彻落实,保证以同业对标为手段促进班组建设工作出成效、出亮点、出业绩,促进公司整体管理水平和主要经济技术指标的提升。

2.2 整体思路

按照“树立典型、以点带面、循序渐进、整体连动”的班组管理思路,积极探索研究以提升班组管理为目标的工作方法,确定了班组同业对标的4个结合:试点班组与全面推行相结合、内部对标与外部对标相结合、常规对标与二维对标相结合、全面对标和动态对标、个别专业与整体联动相结合,以保证不同水平的班组均可通过同业对标提升管理水平,同时展现各班组的管理成果和特色亮点经验。

3 开展班组同业对标的方法

3.1 制定开展班组同业对标的原则

(1)班组对标试点与全面推行。公司目前已在变电站、供电站、保线站开展了班组对标试点工作,试点成功后,在汉中供电局推行了变电专业、咸阳供电局推行了保线站、宝鸡供电局推行了供电站班站对标工作,并逐步在公司系统内的各班组推进,从而建立了各班组对标指标体系和评价体系。

(2)内部对标与外部对标。根据公司实际情况,出台了同业对标指导意见,在本企业同类型班组间开展企业内部对标;在本企业没有同类型班组的情况下,鼓励各地市供电企业之间开展班组对标工作,形成地市供电企业内部对标和外部对标相结合的对标机制。

(3)常规对标与二维对标。根据目前对标工作的实际情况,在榆林供电公司试点开展了二维对标与常规对标相结合的对标工作,建立健全了在变电站、供电所、保线站常规对标与二维对标指标体系数据模型和指标评价体系数据模型。

(4)全面对标和动态对标。全面对标每半年进行一次,对标指标范围包括各班组的安全管理、技术管理、设备运行维护、主要经济技术指标及管理创新等各个方面。动态对标每月进行一次,有效弥补了全面对标只能检验工作结果、不能很好体现工作过程的不足。。

(5)个别专业与整体联动对标。根据班组工作实际情况和典型管理方法,推出了典型班组典型专业的对标模式,对确定的典型班组某点典型管理经验进行推广,形成了公司系统学习某专业先进管理的良好氛围。

3.2建立班组同业对标指标体系数据模型

3.2.1 对标数据模型提取的原则

(1)突出安全质量效益的原则。将班组各项工作中与安全、质量和效益紧密相关的工作指标纳入班组同业对标指标体系中,重点突出了安全质量效益的原则,以最终实现生产安全可控化、产品质量最优化和经济效益最大化。

(2)把握具体和可量化的原则。为利于指标的上报和对比,班组同业对标指标体系把握了具体和可量化的原则,将每项指标进行明确和细化,使得对标工作有较强的可操作性。

(3)体现共同关注的原则。有的指标虽然各班组不能控制,却是本班组安全生产和经济运行状况的客观反映。通过对照比较这些指标,既能使各站清楚本班组安全经济运行的薄弱环节,也能使职能部门了解管理上的不足。

(4)体现以人为本的原则。在各项生产经营活动中,人始终是最活跃和起决定作用的因素,人的安全意识、敬业精神和专业技能是安全生产和经济运行的根本保证。在指标体系中加入人力资源指标,体现了以人为本的原则。

3.2.2 指标数据模型的建立(以保线站对标为例)

(1)送电运行保线站同业对标数据模型的建立。同业对标指标体系数据库的条款应是线路运行各项工作的全面反映,来源于各类规章制度、各级工作要求、反事故措施等。根据运行专业管理要求的发展、不同阶段工作重点和同业对标结果的分析,对指标体系进行不定期调整和完善。指标体系内容包括基本信息和评价指标,基本信息反映了该站设备、管理水平等状况,作为公司对保线站对标比较、评价考核的参考。

(2)班组同业对标指标评价体系的建立。评价体系按照突出对“安全、质量、效益”的要求,主要涵盖各班组安全管理、设备管理、电能质量经济运行、工作任务完成、人力资源等内容,并按从终端指标到过程指标的顺序形成树状指标体系,作为指标比较、分析排序的内容。按照指标的重要程度设立不同权重,确定对应指标分值,量化实际工作质量,进行考核评比。评价指标中突出了对“安全、质量、效益”的要求,主要涵盖了保线站安全管理、设备管理、运行检修管理等情况,并按终端指标到过程指标的顺序形成的树状指标体系,作为指标比较、分析排序的内容。

4 公司班组同业对标管理新模式的实践

4.1 提升了班组综合管理水平

(1)班组对标工作出发点是满足企业及员工的需要,提高班组管理水平。对标结果既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行褒扬,又要对不符合企业期望的行为进行惩罚。为了达到这一目的,通过开展对标工作,坚持持续改进,剔除客观因素的影响,明确表达出一定时期内企业需要什么样的员工,对标注重哪些方面的工作,员工需要怎么做才能有利于企业发展。

(2)班组对标指标中绝大部分单项指标的标杆是规程制度和管理要求的体现,每半年对指标数据库进行一次修订,班组即可按照细则以及随时下发的重点工作的要求寻找指标及其管理差异,确认造成差异的主要因素,明确改进方向,提出相应的对策和措施。班组对标以网络为依托,对各时段的指标和评价结果予以及时公布,提高了对标信息透明度和时效性,增强对标激励作用,促进先进经验交流推广,为管理决策提供参考,保证了对标工作的顺利进行。

(3)通过半年度对各班组的动态对标,发现存在的问题,采取纠正措施,对一些不利的苗头、趋势及时提出阶段性的控制和改进要求,明确管理要求,完善规章制度。

(4)将对标结果纳入薪酬考核中,创造了良性的竞争环境。对标本身包含有一种促进持续改进的高效手段,在薪酬分配中,工作干得好收入就高,反之收入则低,同时,任何人的工作懈怠会造成全班站人员收入损失,因此,压力会有效地传递给班站长和整个团队。

(5)通过年度总结评比,评选出年度标杆管理单位,有利于促进公司系统班组相互交流学习,提升班组整体管理水平。

4.2 取得的经济效益

建立变电运行班站对标工作以来,变电值班人员在进行比学赶超的对标工作中,工作责任心有了明显的增强,取得了一定的经济效益。

(1)变电站运行人员的各种操作准确无误,并且缩短了操作时间,减少了停电时间和停电次数,增加了售电量。

(2)运行人员按时投切电容器,及时调整电压,认真抄录各电量表计,做好母线不平衡报表,使公司主网线损每年有所下降,节约了电量。

(3)运行人员的安全责任心有了进一步的提高,保证了电网的可靠运行,减少了由于电网设备的故障而造成的经济损失。2006年取得的经济效益为200万元,2007年取得的经济效益为250万元,累计经济效益450万元。并大大提高了电能质量,取得了良好的社会效益。

5 结语

陕西省电力公司通过在基层供电企业班组开展同业对标试点工作,取得了很大的成绩,建立了指标体系和评价体系,使标杆管理理论深入到公司各个层面,使“努力超越、追求卓越”的企业精神体现在每一位员工的每一项工作中,形成了良性的竞争、学习、互动氛围,促进了公司又好又快的可持续发展。

摘要：运用标杆管理原理、目标管理理论、流程再造理论等现代企业理念，结合陕西省电力公司班组同业对标工作的具体实践，提出并建立了不同班组同业对标指标体系、评价体系等数据模型的创新性管理模式，阐述了班组同业对标开展的具体方法，对于促进班组工作的提升和企业基础管理水平的提高具有一定的借鉴作用。

3.同业对标管理 篇三

关键词：供电企业 营业管理 同业对标

中图分类号： F274 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）02（c）-0174-01

同业对标是国家电网公司贯彻落实科学发展观、加强“三个建设”、推进“两个转变”、建设“一强三优”现代公司的有力载体。通过开展同业对标，可以找到和缩小与先进企业间的差距，实现建設“世界一流电网、国际一流企业”的目标。同业对标就是从安全管理、资产经营、营销服务、电网运行、人力资源等方面来评价和考核企业，用切实的数据来对企业进行评价、寻找、确认、跟踪。

2014年度，临汾供电公司立足营销“指标、考核、服务”三大体系建设，着力抓住“手段创新、能力提升、精益管控”三大核心，以同业对标为引领，深化推进营业管理，同业对标成绩显著，电费回收月均水平在山西省电力公司排名A区，采集数据核算应用率在山西省电力公司排名B区。

1 强化组织领导，提高队伍支撑能力

2014年，临汾供电公司健全同业对标工作机制。主要领导决策部署，分管领导统筹协调，归口部门牵头组织，专业部门分工协作。成立了营销专业同业对标领导组，全面负责营销专业同业对标工作，由公司营销副经理任组长，营销部主任任副组长，发策部、运维检修部及各专业室负责人、各县（市、区）公司营销副经理为成员。下设办公室，设在营销部，营销部主任为办公室负责人，营销部副主任、专业室主管及专业指标对标专责为成员，负责开展公司营销专业对标工作，督促指标的落实、统计与分析、对县公司进行考评等事项。

2 完善同业对标体系，确保对标工作有序进行

遵循“两级评价、层层分解、最小单元、到岗到人”的原则，临汾公司健全了责任网络，分解了专业职责，明确了目标计划、工作安排及考评规则等措施，建立了“常态工作有序、帮扶整改及时、考评培训到位”的对标管理机制。临汾供电公司将山西省电力公司2014营销专业同业对标体系分解为16项指标，考核评价到专业室及县公司，考评结果按季报送人资部门，纳入绩效考核。

对专业室评价方式：各专业室担负的分项小指标总权重为1，以每一分项小指标在全省排名序次确定分值，具体计分规则为：第1名100分；第2名90分，第3～6名75分，第7～9名50分，第10～11名25分。无法确定分项小指标在全省排名序次的，按照第7～9名对应分值确定。

各县（市、区）评价方式：按《临汾供电公司2014年营销专业同业对标评分汇总表》评价。对每一指标采用正态分布法进行评价，分为A、B、C、D、E五档，分布原则：10%、15%、50%、15%、10%，按照15个单位分配，比例为2∶3∶5∶3∶2。各单项指标评价计分规则为A区间5分，B区间4分，C区间3分，D区间2分，E区间1分。然后以指标对应得分进行汇总，最后得出各单位排名。

公司根据评价结果确定营销管理同业对标名次，确定标杆单位。对于当年发生公司认定的造成重大社会影响事件和指标真实性存在严重问题的单位，取消其评选标杆的资格。

3 加强同业对标指标解析，充分认识对标内涵

临汾供电公司对各项同业对标指标从定义、计算方法、关键点、措施把控等几方面进行解析，使大家充分认识对标内涵。营销专业同业对标体系分为业绩对标、管理对标两部分，如当年电费回收月均水平属于业绩对标指标。公司又将该指标分解为电费回收率、高压用户电费回收风险可控率、电费账务处理合格率、电费管理完整率、应收用户电费余额占比五项小指标。

4 注重同业对标过程管控，提升对标管理水平

持续开展日监控，周跟踪。以SG186系统为平台，按日监控营销系统中异常数据的整改、电费资金在途等情况；实时监控与通报电费风险防范各项指标；按周对大用户和供电所的付费情况进行监控、排队，对排名靠后单位进行现场督导和帮辅。

深化大用户、路灯电费付费管理。从2013年9月份起，公司专人负责路灯电费工作，并要求大用户在每月25日前电费足额付费到位，领导分片包干，按日监控所辖大用户的付费情况，及时督导用户按时付费，电费可控率指标位列全省前茅。

拓展采集数据核算应用率。强化大用户的核算应用，提升核算应用率指标；强化集抄数据应用，及时处理各类异常问题，此项指标稳中有升，在省公司同业对标中领先。

开展电费分次结算，抓紧付费控系统建设。截止2014年10月底，共有10户大电力客户签订了分次结算协议，每月实行三次结算，电费风险得到有效控制。另外，积极开发“付费控”系统，该系统对用户的付费情况进行实时监测，自动进行预警和发送短信提醒。

5 坚持月度诊断分析，确保考核到位

临汾供电公司坚持同业对标月度分析，深入剖析公司与标杆单位的差距，制定下一步工作的重点及应采取的措施；建立“说清楚”制度。对同业对标后三名单位，要求每月写出分析报告，有关人员到市公司“说清楚”，认真分析存在问题，积极制定相关措施；建立“月通报”制度，对每月同业对标完成情况进行通报，对排名靠后的单位进行现场指导，促进同业对标指标的全面提升；加强对同业指标的考核，对相关责任人进行绩效考核、兑现，极大地提高了人员的责任心和工作的主动性。

6 开展同业对标人员培训，提升人员素质

为进一步提高相关人员的业务素质，临汾公司先后组织客服经理、供电所长、同业对标专责等200余人，就同业对标的定义、计算方法、关键点、措施把控等方面进行了培训，分析诊断能力及异常问题处置能力得到加强。

临汾供电公司将继续深化同业对标管理，优化对标指标体系、加强对标分析诊断、强化对标成果应用，进一步改进和完善工作机制，通过对标找差距、学先进，推动公司管理再上新台阶。

参考文献

[1]国家电网公司关于加强和改进对标工作的意见[Z].国家电网公司，2014.

[2]省公司和大型供电企业内部对标指标体系（2014优化版）[Z].国家电网公司，2014.

[3]国家电网公司生产技能人员职业能力培训专用教材-抄表核算收费[M].中国电力出版社，2011.

4.同业对标工作计划 篇四

一、以创建班组建设标杆单位、同业对标以安全保障能力评价为载体优化工作流程使调度管理工作朝精细化的管理目标迈进。

二、严格执行《调度规程》使调度运行管理规范化。

三、制定电网潮流稳措方案以保证电网稳定运行。

四、制定调度反措计划完成电网运行特殊运行方式的分析制定防范措施。

五、特别加强安规、调规以及各种应急预案的学习时滚动修编各类应急预案。

六、合理安排运行方式禁止不同电压等级下的电磁环网。

七、开展继电保护技术监督工作编写满足电网安全、稳定要求的继电保护运行整定方案。

八、加强无功分析合理安排无功运行曲线降低网损。

九、组织一次模拟“黑启动”演习。

十、加强现场培训提升指挥电网运行的综合水平。同业对标管理办法试行 第一章 总则 第一条 为全面贯彻落实国家电网公司“三抓一创”工作思路和集团公司同业对标创一流实施意见全面提高我公司综合素质增强企业可持续发展能力和综合竞争能力实现一流的管理、一流的技术、一流的效益和一流的服务特制定本办法。第二条 本办法依据《山东电力集团公司县供电企业同业对标工作管理办法试行》、《山东电力集团公司县供电企业同业对标管理细则试行》和泰安供电公司《创一流同业对标工作管理办法试行》而制定。第二章 同业对标的管理组织及其职责 第三条 成立公司同业对标工作领导小组。同业对标工作领导小组组长由公司经理担任党委书记、公司副经理、纪委书记任副组长部室车间主任和同业对标办公室主任任领导小组成员。公司分管生产的副经理为常务副组长全面主持同业对标工作。第四条 同业对标领导小组职责。

1、全面领导公司同业对标工作。根据省集团公司、泰安供电公司同业对标工作指导思想和要求确定公司同业对标工作思路和工作原则负责审批同业对标工作目标、指标体系、管理办法决定开展同业对标工作中的有关重大事项。

2、定期召开工作例会特殊情况召集临时会议听取同业对标办公室工作汇报指导、协调重大事项。

3、审批同业对标办公室提出考核方面的建议。第五条 为加强同业对标工作成立同业对标办公室。同业对标办公室隶属生产技术部管理。第六条 同业对标办公室职责

1、负责制定公司同业对标工作管理办法、制度、措施等分解同业对标指标体系落实责任。

2、负责公司同业对标工作的实施加强过程控制、监督、检查和指导。

3、负责公司同业对标工作的分析、总结向领导小组提报季度和分析报告提出建议。

4、定期汇总同业对标指标数据。

5、负责编写年初和年中公司职代会对标指标发布报告。

6、负责管理公司对标指标体系以对标指标数据库的维护和更新制定对标工作实施细则。

7、组织开展同业对标研究和同业对标培训及经验交流。

8、定期召开同业对标专责人会议指导、督促、检查专兼责人的工作。第七条 各部室车间、供电所成立同业对标工作小组按照“谁分管、谁负责”的原则开展同业对标工作。第八条 同业对标工作小组职责

1、制定分管指标的规划、目标。

2、负责分管指标的日常管理。

3、负责分管指标的分解、分析、统计和报送保证指标数据的准确性、唯一性和实时性。

4、制定分管指标日常管理以及改进提高措施并督促检查实施。

5、总结分管指标管理经验时报送、交流先进经验和信息。

6、负责分管指标管理的培训、指导和检查。

7、对分管指标完成情况、措施落实情况进行检查、评价、监督向同业对标领导小组提出奖惩意见。

8、负责与上级对口部门的汇报、沟通和交流。第九条 各部室车间、供电所设立同业对标工作专兼责人。第十条 同业对标专兼责人职责

1、在同业对标工作领导小组领导下开展同业对标工作。

2、认真落实同业对标工作管理办法、制度、措施等。

3、负责分管指标的统计上报各供电所所承担指标由乡村电管部统一汇总后报送有关单位。

4、负责本部门同业对标工作的日常管理改进、提高措施的制定。

5、负责各种分析报告和总结的撰写时报送先进经验和信息。

6、接受同业对标办公室的检查、指导。第十一条 同业对标是一项系统工程是创一流工作的深化和提升各部室车间、供电所按照实事求是 的原则开展工作做到层层负责、层层把关。实行班组对部室车间负责部室车间对分管经理负责分管经理对经理负责。第三章 同业对标的原则 第十二条 坚持事实求是的原则。同业对标工作要求真务实力求实效脚踏实地的逐步完善、提高各项管理工作以实现管理有新的突破指标上新的水平发展创新的业绩。第四章 同业对标的工作程序 第十三条 公司制定同业对标工作的规划、方案、计划细化各阶段工作安排。按照“宣传发动、现状分析、标杆选定、对标比较、最佳实践、指标评价、持续改进”七个阶段认真分析各阶段工作的特点结合工作实际制定详细的对标工作方案全力推进对标工作。第十四条 现状分析阶段。制定对标工作管理、考核办法明确指标分工各指标负责单位要对所辖指标进行现状分析全面梳理管理手段、管理方式、管理标准、管理流程做到对指标现状有全面、准确的把握形成指标分析报告。第十五条 选定标杆阶段。内部对标按本办法的规定选定标杆单位外部对标根据国家电网公司和省集团公司发布的同业对标信息结合企业管理状况分析和外出考察学习确定标杆单位。第十六条 对标比较阶段。全面与选定的标杆进行对标通过比较指标的差距由表里由浅入深研究与标杆企业在管理方式、管理手段、业务流程等方面的差距分析原因制定改进措施及实施方案。第十七条 最佳实践阶段。按照前期制定的措施、方案组织落实、全面整改具体抓好硬件建设、管理创新和业务流程优化等方面的工作。第十八条 指标评价阶段。在最佳实践完成后由各指标责任单位就措施实施效果进行分析、评价与目标值对比并对指标改进措施、方案的有效性、充分性进行评价形成分析报告。第十九条 持续改进阶段。在对标目标达到或超越标杆企业后将本期对标过程中形成的行之有效的措施、手段、制度进行总结纳入标准化巩固对标工作成果。按照持续改进完善提高的原则调整对标标杆与更先进、更优秀的企业进行更高层面的对标实现企业管理的持续提升。第五章 同业对标的方法 第二十条 全面开展同业对标。在对标范围上先进行内部对标然后扩展到外部对标在对标内容上要实现指标标准、管理手段、管理流程的对标比较逐步覆盖公司的各项管理和业务。第二十一条 内部对标由同业对标办公室在各部室车间范围内推荐一个单位作为标杆单位由乡村电管部推荐一个供电所作为全公司供电所的标杆单位由乡村电管部推荐一个电工组作为全县电工组的标杆单位。第二十二条 所有被推荐的标杆单位经公司同业对标创一流领导小组批准后予以公布确定为公司内部同业 对标标杆单位。第二十三条 凡被确定的标杆单位应在被确定的5天之内对自己所担负的指标及各项工作进行总结分析并写出报告。分析报告应包括以下内容完成先进指标及先进管理工作的组织措施、工作流程、流程过程的控制方法、主要工作和成果、关键成功因素以维持业务正常流转和工作绩效的保证措施。第二十四条 对标单位应在宣布标杆之后8天之内亦写出总结分析报告报告内容是通过与标杆单位的工作和指标的比较寻找出差异、差距分析出影响指标先进行的主观因素和客观因素找出工作不足的原因明确下一步工作目标制定出改进措施实施方案。第二十五条 标杆单位及对标单位的分析总结报告皆交主管部室。主管部室对所辖单位上交的分析总结报告认真审核对其指标及管理工作完成的真实性、分析的深度、影响指标因素的准确性、下一步措施实施方案的可行性进行认真评价并提出指导性的意见在此基础上写出本部室分析总结报告。各单位及各部室的分析总结报告在标杆宣布的12天内通过公司OA网发往同业对标办公室。第二十六条 公司内部同业对标标杆单位每半年明确一次。第二十七条 外部对标。首先按市公司的组织安排参加市内各县市公司之间的对标然后逐步和省内、国内先进县市供电企业进行对标。通过同业比较明确本单位在指标先进性、管理科学性的差距确定改进方向完善各项措施和管理流程、管理标准不断提高经营业绩和管理水平。外部对标工作情况一并写入同业对标各种分析报告及总结之中。第六章 同业对标管理内容 第二十八条 本着减少管理层次、加大管理力度的要求按照“谁分管谁负责”的原则明确指标责任单位下达指标责任分工表做到各级职责清晰指标层层分解、层层落实。第二十九条 健全指标四级管理网络。领导小组对公司同业对标创一流工作负责指标责任单位对指标全面负责指标支持单位对指标责任单位和各单项指标负责各车间、班组、个人对分担指标任务完成情况负责。第三十条 健全同业对标创一流工作制度。坚持部门负责制制定和认真实施过程控制制度、信息发布制度、宣传报道制度、监督检查等专项工作制度加强对标工作的管理。第三十一条 部门负责制。各指标责任单位负责所辖指标的全面管理牵头协调指标支持单位完成指标的管理工作并对公司同业对标工作领导小组负责。第三十二条 过程控制制度。各指标责任单位负责按时统计指标完成情况保证数据的真实性、准确性、唯一性。每季对指标进行综合分析并根据指标完成情况、上级信息平台排名位次在分析指标发展趋势的基础上调整指标目标值确保指标排名达到预期目标。第三十三条 信息发布制度。同业对标创一流办公室定期发布对标工作信息及时传达上级领导和部门有关 工作最新要求、指示以会议精神通报对标工作情况报道工作成果及经验。第三十四条 宣传报道制度。成立由创一流同业对标办公室、办公室、政工部、信息中心及各部门组成的对标宣传工作网全面负责对标宣传报道工作。同业对标办公室定期编发《创一流同业对标工作简报》维护对标工作网页向市公司《对标工作简报》提交信息办公室、政工部负责向上级报刊报送宣传稿件。信息中心负责制作和更新对标工作网页各单位同业对标专兼责人负责向同业对标办公室提报本单位对标工作信息。第三十五条 监督、检查制度。公司按照闭环管理的原则开展对标工作将对标工作纳入公司计划统一管理。对标工作完成情况由同业对标办公室监督、检查。各指标责任单位根据对标工作开展情况时到基层单位监督、检查每月不少于一次。监督、检查内容对标工作计划落实情况指标完成情况资料齐全完整性数据真实可靠性。每半年由同业对标办公室牵头组织进行公司对标工作的全面检查。第三十六条 对标工作应注重投入产出比的研究。工作措施要以改进生产、经营和管理状况、促进体制、机制和科技创新为目的强化管理加强管理平台建设以制度建设为切入点规范、优化管理流程和工作标准。明晰每个指标的管理体系指标分解应落实到具体单位措施详细可行。第七章 同业对标的指标管理 第三十七条 同业对标的指标体系包括国家电网公司发布指标、省集团公司补充发布指标、统计上报指标它涉及公司的安全生产、电网结构、电网建设、技术装备、设备管理、资产经营、营销服务、供电服务、人力资源、科技进步、精神文明等指标。第三十八条 同业对标办公室在充分做好企业现状分析的基础上结合公司发展趋势编制各项指标的预测指标和本的各项目标指标并下发公布各指标责任单位根据公司下发的预测指标和本目标指标按照在不同时段的特点和历史上的完成情况将各项指标按季度、月度分解到各支持单位及生产经营的各个环节并制定出完成各项指标的措施计划。第三十九条 供电所按照乡村电管部下达的、季度、月度经济技术指标按季度、月度分解到各电工组及生产经营的各个环节并制定出完成各项指标的措施计划。第四十条 同业对标办公室制定出公司同业对标实施细则将同业对标工作任务分解到各部室车间并制定公司同业对标评估制度、同业对标过程控制管理制度。第八章 同业对标的信息管理 第四十一条 同业对标办公室为公司同业对标工作部门负责同业对标各种分析报告、工作总结、措施等资料的编制报送工作。第四十二条 各单位完成指标的填报格式按照同业对标办公室下发的格式进行不得随意更改。报表必须经本部门领导审核签字盖本部门章后以“电子邮件”及“书面”两种形式交至同业对标办公室。第四十三条 各指标责任单位每月除季首月、年首月5日前将上月指标完成值和累计值及总结分析报同业对标办公室每季首月8日前将上季度指标完成值总结分析报同业对标办公室每年首月12前将上年、下半年指标完成值总结分析报同业对标办公室7月10日前将上半年指标完成值总结分析报同业对标办公室。第四十四条 同业对标办公室将各责任单位上报指标完成情况进行审核、汇总并经领导批准签字后每季首月15日前将上季度指标完成情况报市公司农电部每年首月20前将上年指标完成情况报市公司农电部7月15日前将上半年指标完成情况报市公司农电部。第四十五条 同业对标办公室将上级部门发布的对标完成情况和排序情况以各

种信息转发至各有关部门对其中特别重要的应写出转发报告并向同业对标领导小组汇报。第九章 同业对标的信息分析 第四十六条 指标的分析内容包括以下5部分

1、单一性分析指标完成情况。

2、差异性分析即通过与标杆指标的比较寻找差异通过对主观因素和客观因素的分析确定影响指标先进性的原因和影响程度。

3、阶段性分析即对指标数据在不同时段的特点、不同年份同时段的指标数据比较和该时段指标数据对年终指标数据的影响进行分析和跟踪并进行趋势预测。阶段性分析是针对各项专业指标、专业指标中的某个指标或相关的一组指标通过多组样本指标数据的分析来确定指标与时间因素的相关性及其规律。

4、典型性分析根据分析的目的不同又可分为以总结最佳做法为目的的最佳实践型典型性分析和以寻找关键指标为目的的重点突破型典型性分析。最佳实践型典型性分析是指标排序领先的标杆单位总结最佳做法形成某一指标、某类指标或整体指标的最佳实践范例。重点突破型典型性分析是在差异性、阶段性分析的基础上选择对企业绩效影响较大的关键因素或关键指标进行深入分析对照最佳做法找出差距分析原因重点改进。

5.同业对标管理 篇五

邵阳电业局新邵电力局

一、指标情况总体分析：

1、简要分析本单位综合排名与专业指标排名的情况（横向比较）。

根据省公司发布的2011年同业对标综合评价结果，我局同业对标综合评价总分为804.5分（按权重折算：基本信息43.25x0+关键绩效90.5x5+专业指标78.63x4+增量指标37.5x1= 804.5），在全省排名第44位。

2011年我局综合排名全省第44位，较2010年后退了8位。我局“基础条件”在全省排名第32位，“关键绩效”全省排名第9位，“专业指标”全省排名第36名，“增量指标”全省排名第47位。

2.单位专业指标和单指标变动原因（纵向比较），如指标进步较大，应介绍全年开展的相关工作；如指标退步较大，应进行认真分析原因。

2011年一季度全省三级单位同业对标共采用78个指标进行评价。其中“基础条件”共20个指标，处于A段有“10KV综合线损率”1个指标，处于B段的有4个指标，处于C段的

有6个指标，处于D段的有8个指标，处于E段的有1个指标。“关键绩效”共有14个指标，处于A段的有10个指标，处于B段的有2个指标，处于C段1个指标，处于D段1个指标。“专业指标”共有37个指标，处于A段的有23个，处于B段的有10个，处于C段的有3个，处于D段的有1个。“增量指标”共有7个，处于B段的有2个，处于C段的有1个，处于D段的有3个，处于E段的有1个。

二、存在的问题和改进的措施：

根据指标分析（横向和纵向）情况，查找本单位在管理手段、工作流程和方法、人员、设备等方面存在的问题和不足，提出相应的改进措施和工作计划。

1.农网10KV配电线路跳闸率过高（请何文志主任填写存在的问题和改进措施。）

2.用户平均重复预安排停电次数过高（请唐发强填写存在的问题和改进措施。）

3.城网公变台区线损下降率低（请刘兰主任填写存在的问题和改进措施。）

4.10KV配网线路分段平均用户数降低率低。2011年，我局同业对标中线段平均用户提升率不达标，经过认真仔细核查，就原因分析如下：我局农电部分供电可靠性管理滞后。2011

年前，供电可靠性系统基础数据与实际情况严重不符，近几年新增用户未及时录入系统，及电网接线方式变化后引起线段变更未及时在系统中办理变更手续。2011年6月，在经过对农电供电可靠性管理人员进行培训后，对供电可靠性系统基础数据与实际情况严重不符情况进行整改，删除了部分已不存在的线段，并补录了近年来漏录的用户数据，直接造成了我局线段平均用户提升率为负数，未达到省公司指标。（请唐发强填写改进措施）

三、对上级单位同业对标工作的意见和建议：

1、对指标审核过程中存在的问题数据进行清理归总，按照附表的格式进行填写。

2、对于目前所采用的同业对标工作方法和指标体系提出意见和建议，以促进同业对标工作的进一步完善。

6.同业对标管理 篇六

供电公司党群工作同业对标开展情况汇报

开展党群工作同业对标营造团结和谐政治氛围

同业对标是国际上一种先进的管理方法，在省公司系统全面开展创一流同业对标工作后，××公司党委创新思路，将这一先进管理方法引入到党群工作中来，进行了党群工作同业对标的探索。以期

通过建立党群工作同业对标指标体系，用指标对比查找差距，完善各项管理办法和措施，实现党群工作管理的新突破，不断提高党群工作水平。下面，就将公司开展党群工作同业对标的情况作个介绍，仅供参考。

工作背景

开展党群工作创一流同业对标的主要背景：一方面，公司党委在对党群工作的检查考核上已有一定的原型，积累了一些经验，具备了良好的基础。03年以来公司党委就较为全面地在公司各基层党支部中开展了“五项工作”（支部建设、党风廉政建设、文明创建、政治理论学习、企务公开）检查，每半年考核一次，并作为支部评先的依据。各党支部因此在加强领导、履行职责、建章立制、规范管理、落实工作等方面有了长足进步，形成了比学赶超的良好氛围。另一方面，在05年省公司系统全面铺开创一流同业对标工作后，公司党委敏锐地意识到创一流同业对标这一崭新课题将会给供电企业管理带来深刻的变化。在这一新形势下，党委思谋党群工作该如何围绕创一流同业对标来开展，如何将建立党员先进性教育长效机制与创一流同业对标有机结合起来[本文转载自。2005年5月份，公司党委提出党群工作要紧跟形势、自我加压，要结合公司党群工作的特点，参照省公司系统创一流同业对标的评价模式，探索公司党群工作创一流同业对标的途径。

准备工作

思路决定出路。在确定了要建立公司党群工作同业对标体系后，公司党委考虑，该如何抓好这项工作。我们的设想是，在以往对党支部工作进行考核的基础上，完善内容，细化指标，改进不足。首先考虑的是整个党群工作同业对标的几个“核心”问题。第一，对象——党群工作同业对标的当然对象是各党支部。各分工会、团支部是在党支部的领导下独立开展工作的，对其的考核可纳入到党支部综合考核中。党支部书记要作为党群工作同业对标的第一责任人，要形成党政工团齐抓共管的机制。第二，内容——以往对党支部进行考评，考评内容大部分是在考评前根据工作开展情况确定的，每次不甚相同，且不够全面。根据对标所需建立指标体系的要求以及党群工作内容的涵盖，我们确定将对标指标分为五大块：党建、宣传、纪检、工会、共青团。第三，操作机构——根据考评内容，应成立党群工作同业对标领导小组，可由党委工作部、纪检监察部、宣传部、工会、团委负责具体操作。第四，制度保证——为了确保该项工作的有效开展，必须制定相应的制度并严格执行，包括制定党群工作创一流同业对标实施办法和相关考核细则以及建立激励机制等。

其次，我们考虑的是整个党群工作同业对标的流程。开展党群工作同业对标的核心是进行指标对比，目的是学先进、找差距、改进工作，因此同业对标的过程控制是对标取得实效的关键。我们设想的流程是这样的：每个月由各党支部根据党群工作同业[本文来源自对标的考核内容进行自查并报送自评表；党群工作同业对标办公室每月对其指标数据进行分析并给予指导；每半年组织党群职能部室对各党支部开展对标情况进行考评并通报考评情况；年底对进行全面考评，选树标杆。各党支部对标杆进行定点学赶超，持续改进工作。

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从2005年7月开始，公司党委就着手进行党群工作创一流同业对标的具体运作了。

1、设置机构——成立了由公司党委书记叶天明同志任组长、纪委书记、工会主席向建中同志任副组长的党群工作创一流同业对标领导小组，领导小组成员为党群各部室负责人，明确了领导小组主要职责，下设了办公室。

2、制度制定——05年7月，组织职能部室进行商讨、研究，制定了公司《党群工作创一流同业对标工作实施办法（试行）》、《党群工作创一流同业对标考核办法（试行）》、《党群工作创一流同业对标工作综合评价表（试行）》等，为工作的开展提供了制度保证。

3、启动——05年8月，在公司党群工作例会上，叶天明书记就在公司开展党群工作同业对标进行了发动，讲解了开展同业对标的积极意义及具体操作等，要求各党支部自我加压、自我提升、创新思路、努力超越。

4、开展——从8月份开始，各党支部就根据公司党群工作同业对标的有关实施办法与考核细则，按照全面比较、求真务实、持续提高的原则，围绕党建、宣传、纪检、工会、共青团五项内容，进行自查自评，并填写自评表于每月初上交党群工作同业对标领导小组办公室，办公室对各党支部对标指标进行汇总分析。

5、考核——按照实施办法，党委采取每半年组织考评小组集中进行一次考核的方

式，对各党支部指标数据的真实性和管理工作进行检查考核，全面了解并评价各基层党支部开展党群工作同业对标的情况。考评小组成员为公司党委工作部、宣传部、纪检监察部、工会办公室、团委的主要负责同志。考评时主要采取到现场听、看、查、问等方式进行，即听基层汇报、看对标氛围、查台帐资料、问员工反映。原则上每个基层党支部安排半天时间进行考核，考核

结束后现场进行意见反馈及点评。

6、表彰——根据考评结果，被确认为党群工作创一流同业对标综合排名居第一位的，在年度员工代表大会上予以表彰，授予“江西××供电公司党群工作同业对标标杆单位”。

工作效果

自公司开展党群工作同业对标以来，党群工作职能得到了有效发挥，党群干部动起来了，党群工作活起来了。实践证明，党群工作同业对标为实现党群工作自我完善、持续改进、不断提高搭建了良好平台，取得的效果是明显的。

1、健全了党群工作管理机制，实现了用指标评价企业党群工作，使党群工作管理更具科学化、精细化、规范化。

2、调动了党群职能部门及党群干部工作的积极性、主动性、创造性，增强了党群工作的凝聚力，强化了执行力。

3、推动了党群工作管理步入学先进、找差距、再提高、创优秀业绩的良性循环，实现管理水平的持续提升。好范文版权所有

几点体会

通过开展党群工作创一流同业对标，我们认识到，先进的管理方法不仅适用于企业生产经营管理，同样适用于企业党群工作管理，开展党群工作同业对标是创一流同业对标的创新与延伸，十分符合当前供电企业党群工作的管理要求和实际。

主要有以下体会：开展党群工作同业对标，是“两手抓、两手都要硬”的重要体现；是建立党员先进性教育长效机制的有效载体；是党群部门自我加压、自我提高，努力超越、追求卓越的具体要求；是企业党群工作精细化管理的具体举措；使党群工作做到有章可循、有据可依、科学规范；体现了“公正公平公开”的原则；解决了多头重复检查的问题；为生产经营管理营造团结和谐向上的政-治氛围。

7.电力营销服务同业对标浅析 篇七

标杆管理是将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程, 是一个不断寻找行业中能够产生卓越绩效的最佳管理实践。通过不断与先进单位的指标比较、分析、判断, 用切实的数据来对企业各项指标进行评价, 以指标评价企业、用业绩考核企业, 从而使企业得到不断改进, 进入赶超一流企业、创造优秀业绩的良性循环过程。

同业对标是现代企业管理的重要手段, 是运用标杆管理方法从现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践到持续改进的闭环过程, 是提升公司管理水平和绩效水平的重要抓手和载体。公司开展同业对标的工作目标是全面推进公司同业对标工作的深入开展和持续改进, 优化管理流程, 强化过程控制, 实现管理创新, 加快公司发展, 推动“一强三优”现代公司建设。

二、同业对标的起源

1976年施乐公司遇到了来自日本佳能竞争者的全方位挑战。面对竞争威胁, 施乐公司开始向日本企业学习, 开展了广泛而深入的标杆管理。通过分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程, 取得了非常好的成效。与开展标杆管理之前相比, 施乐公司使其制造成本降低了50%, 产品开发周期缩短了25%, 人均创收增加了20%。公司重新赢得了原先的市场占有率, 赢得了市场领先地位。

施乐公司开展活动中, 标杆管理被赋予了全新的含义。一是除了可以在产品流程、业务支持流程中应用标杆管理之外, 可以应用于组织的任何领域之中。二是它开创了标杆管理的全新视角, 标杆对象可由公司本身、竞争对手扩展到任何从事相同或类似活动的企业。由于施乐公司开展标杆管理取得了如此卓著的成效, 而且将标杆管理推上一个全新的高度, 因此, 施乐公司通常被认为是标杆管理的“鼻祖”。

三、同业对标管理的意义

(一) 确立标杆、努力超越

同业对标遵循“全面开展、动态比较、指标与管理兼备、持续改进完善提高”的原则。认真对照同业对标指标体系实施方案, 确立标杆, 通过不断与标杆先单位指标对照, 用切实的数据来对企业各项指标进行评价, 找出差距, 明确寻找工作管理中存在的不足, 有针对性地进行整改, 持续提升工作绩效和管理水平, 全面提升自身的素质。以标杆管理迅速掀起单位之间比指标、找差距、学先进、争上游的热潮, 努力在管理上实现新的突破, 在指标上达到新的水平, 在发展上取得新的业绩。公司认真落实考核制度, 对营销同业对标工作闭环过程进行考核, 重点是看对标过程中是否切实落实所改进措施, 看关键绩效指标是否有所有提升, 是否达到了立标、达标、超标的良性循环, 从而有效提升营销基础管理水平。

(二) 规范管理、统一流程

同业对标的过程是不断超越、自我改进的过程, 重在管理、重在过程、重在执行力。在深化开展营销服务同业对标工作的过程中, 必须进一步求真务实, 力求实效。要求真, 就是要求各项指标真正反映营销管理实际和水平;要务实, 就是要以实干的精神、务实的手段完善营销工作的各项管理。在日常的对标管理中理论结合实际, 完善管理中存在的漏洞, 制定新的管理制度, 逐渐形成新的管理模式, 确立一套完整的工作流程和体系规范工作行为。

四、营销服务同业对标的现状

公司营销部全面开始营销同业对标工作是在2010年, 最初的同业对标是配合公司计划发展部完成全公司同业对标中的营销部分, 之后出现了营销稽查系统, 当时将属于公司的部分指标定为专业指标, 将稽查系统中的指标定为管理指标。评价方法分为两种:专业指标采用统一的五分法评分, 即第一名得5分, 第二名得4分, 依次类推;管理指标采用标准分值法, 即给定一个标准值, 大于等于标准值得满分, 每降低几个百分点扣几分, 扣完为止。每到月底分不同的时段从营销系统抽取相关的数据并冻结到稽查系统, 统计分析之后形成同业对标数据, 对于专业指标数据都是通过Excel表格手工计算得出。

2012年新的营销稽查系统出来后, 同业对标体系已经是第三次修订了。新的对标体系的修订, 总结了前两次对标经验, 不仅包含了营销管理的各个方面指标, 而且还将“服务”这个宗旨体现在了同业对标中, 这是营销同业对标的新理念, 是质的飞跃。营销服务同业对标包括业扩管理、抄核收管理、合同管理、用电检查、档案服务、优质服务、多元化交费、用电信息采集建设等八个业务方面共22项指标。营销服务同业对标管理取得了一定的管理实效, 各项指标有了明显提升, 在不断超越、自我完善的过程中制定了各类营销管理标准, 统一配置角色、统一业扩流程流转规则, 规范了营销系统的业务流程, 提高了营销信息化系统的应用水平, 为大营销体制改革奠定了坚实的基础。

为进一步加强营销服务同业对标工作, 公司对2012年同业对标进行了周密详细地安排部署。工作的总体思路是以同业对标管理为抓手, 促进营销基础管理水平不断上升, 适应大营销体制的改革, 不断增强优质服务能力。一是提高认识, 健全制度。强化对标意识, 充分发挥对标导向作用。二是深化管理, 拓展深度。深化对标工作, 拓展对标的深度和广度。三是加大考核, 强化分析。将各部门和单位的对标指标纳入年度考核, 将典型管理经验的总结纳入部门年度重点工作。四是加强交流, 促进提高。积极组织各地市供电局开展交流学习, 主动到管理先进的单位开展调研, 学习先进管理经验, 对照标杆, 寻找差距, 提升水平。实现无止境的持续改进, 着力提升营销基础管理水平。

五、同业对标管理中存在的问题

营销服务同业对标工作开展取得了一些实效, 基础管理水平有明显上升。同时, 同业对标管理是一个长久性的工作, 是一个不断改进的过程, 还存在一些不足之处需要完善。

1、对标数据的规范、真实、标准直接影响着领导层对管理的认识。营销管理的结果直接体现在对标数据上, 数据是反应基础管理的根源, 是寻找与标杆单位的差距。数据不准、根源不清、差距不明就会营销到改进措施的制定, 影响到指标的提升, 进而隐藏了管理中出现的漏洞。

2、对同业对标工作的认识有待进一步提高。部分单位的对标工作仍侧重于指标完成上, 存在“重指标、轻管理, 重排名、轻过程”的现象, 没有真正重视管理流程的梳理和改进。

3、同业对标指标体系仍需进一步完善。营销服务同业对标的目的是提高营销服务管理。既要能体现管理, 又要有提升空间。主要指标受到地区经济的发展, 导致对管理水平的敏感度下降, 对标激励作用有所弱化;部分指标高位运行, 提升空间很小, 失去了对专业工作的指导作用。

4、对标信息技术支撑不够凸显。对指标基础数据缺乏有效积累、对标数据处理、统计和分析依赖手工统计, 信息化支撑不足, 限制了对标分析与诊断工作的有效开展。

5、指标诊断分析水平有待提高。尚未建立起成熟、有效的指标数据分析模型, 对标工作仍侧重于指标数据的统计和对标考核上, 还不能真正实现通过对标数据揭示企业管理中存在的突出问题, 有针对性的提出改进措施。

六、营销服务同业对标的前景

(一) 提高同业对标的认识

同业对标成功的关键:一是获得领导的支持, 同业对标不是某个部门的事, 也不是某个专工的事, 而是涉及到管理的方方面面, 各个部门的相互协作, 共同改进, 因此需要获得整个管理层的大力支持和领导, 也只有这也才能调动企业的全部资源全力实施标杆管理活动。二是要有良好的执行力, 对改进方案一旦确定, 就要不折不扣的执行。

(二) 加强同业对标的过程管理

营销服务同业对标要认准服务为导向、以提高管理为目的、紧抓过程管理、关注改进措施、做好闭环管理、实现业绩同步提升。

(三) 以提高基础管理为手段的对标

合理设置纵向比较指标, 反应各单位管理水平的提高程度。丰富各类业务流程的过程指标, 实现从单纯的终端指标管理向终端指标与过程指标管理相结合的转变。

(四) 加强同业对标的闭环管理

要以指标对标为先导、管理对标为核心、绩效提升为目标, 强化对标闭环管理, 切实落实五个步骤, 即确立标杆、指标对比、原因分析、实施改进、超越标杆。

(五) 基于信息化系统的对标管理

建立营销数据一体化平台, 实现数据集中管理、多方共享, 统计数据出口一致。以SG186营销业务应用系统为主, 以用电信息采集系统、多元化交费系统、营销稽查系统为辅, 实现营销数据口径统一、实时传递, 形成业务在线监控、服务实时响应的高效运作机制, 推动公司“一型五化”大营销体系的运作。

七、结束语

同业对标是一种自我完善管理的方法, 是一项需要长期坚持的工作。随着管理水平的不断提升, 业务流程的不断规范, 你就会发现, 从某种程度上来说对标的好处体现在管理层看到的是明显的数据提升, 基层反映出的是工作流程的标准化、规范化和制度化。精益管理理念渗透在日常管理中, 从而使得日常工作简约而不简单, 对标在激励公司各单位取得更高业绩水平方面的作用将更加明显。

摘要：开展同业对标工作, 旨在使企业瞄准和把握先进水平, 学习和借鉴先进理念和先进方法, 实现企业自我完善, 促进企业努力实现和保持一流的管理、技术、效益和服务。本文介绍了对标管理的起源和意义, 从电力营销服务同业对标的应用现状展开分析, 提出了目前存在的问题和未来的发展前景。

关键词：同业对标,服务,管理,过程

参考文献

[1]马燕红, 陈立涛, 浅析电力营销同业对标管理, 中国科技博览, 2012;10

8.同业对标管理 篇八

同业对标主要是利用指标评价企业、利用业绩考核企业，指标体系涉及安全管理、资产经营、营销服务、人力资源等多个方面。开展同业对标工作，旨在使企业瞄准和把握先进水平，学习和借鉴先进理念和先进方法，实现企业自身发展的完善目标，促进企业落实应有的管理、技术、效益和服务。

企业成本管理现状与精细化管控的缺失矛盾

面对近几年来的宏观经济发展形势，同业竞争更加激烈，由于同业产品品质的无差异性，企业唯一可选的竞争战略就是总成本领先战略。全面实施总成本领先战略，企业除要求各级管理干部工作作风更加务实、公司员工思想观念迅速适应市场外，如何更加创造性地实施成本精细管控显得尤为重要，但现有的企业成本管理现状与精细化管控之间存在较大程度的矛盾，主要体现在以下几个方面。

控制主体与管理主体脱节。对于从事精细化管控的企业，其成本管理通常应用定量的形式进行确定，但实际生产和核算环节，诸多因素导致对成本管理的精确定量较为困难，由此给给成本控制带来极大的不确定性因素。对于企业成本管理过程中的各种开发状况变动、生产因素变动、内部控制变动等，通常难以对成本控制进行合理的调整和优化，因此，从一定层面降低了对生产过程成本的管理。

生产管理和成本管理运行脱节。企业的生产管理要求对发生的事项进行及时处理，而与生产管理对应的成本管理通常是滞后性管理，其成本发生的过程缺乏有效的分析和决策控制过程，而以往的控制和优化进程依赖于生产运作，其与成本运行的关系较少，某种意义上已经使得生产管理与成本管理之间二者脱离，进而无法将成本管理进一步深层次的进行推进。

生产单元分类与收集指标渠道不一。企业生产信息的收集和生产信息的分析管理一定程度上决定企业成本精细化管理，由于现有成本信息多数是以行政单位角度出发，而非按照生产单元分类，不能集中反馈在生产过程中成本消耗的差异，无法实现精细化的成本控制。因此，需从精细化的标准出发，建立标准化的管理运行机制，对生产单元分类和收集指标进行动态达标管理。

同业对标下的企业成本精细管控策略

开展同业对标工作是成本精细管控的一个重要途径，旨在使企业瞄准和把握先进水平，学习和借鉴先进理念和先进方法，实现企业自我完善，促进企业努力实现和保持一流的管理、技术、效益和服务，在同业竞争中立于不败之地。为此，在此思想指导下，我们从以下六个方面开展同业对标下的企业成本精细管控。

提高思想认识，建立对标体系架构。同业对标下的企业成本精细管控首先需要解决的是思想意识的问题，通过公司内部各个部门的学习，勇于突破原有企业成本管理方法，敢于走出去深化了解同业对标工作的内涵及重要性，从自身角度由内而感自发的开展对标工作。

建立健全组织机构，明晰分工和过程管理。同业对标下的企业成本精细管控需建立健全相应的组织机构，用组织机构保障明晰各个部门在此项工作中的分工，开展相应的过程管理。具体的操作过程可以成立相应的同业对标工作领导小组，由工作领导小组负责明确各下级单位或下级部门在此项工作中的职责、分工及工作流程，利用组织机构保障分工协作和过程管理。

加强制度建设，深化指标体系管理。建立了相应的组织机构后，应根据已架设的组织机构针对性的下发同业对标工作管理办法、同业对标工作实施细则、同业对比工作管理规范等多项制度，通过加强对标工作在公司各层面和系统各单位间的横向沟通和纵向联系，逐步强化对标工作的过程性管理。

深入同业企业，分析研究管控数据。根据同业对标下的企业成本精细管控的要求，拟定前期所需开展企业成本精细管控的对标模版，对标小组对所分析的公司的生产流程、成本构成要素、公司成本效应等各项成本指标进行详细研究，确定同业对标的模版。与此同时，对标小组根据职责分工分别与同业先进企业的相关部门进行沟通，收集同业先进企业的各种对标信息，比如：同业企业的宏观环境、组织架构、人员定编、薪酬制度、生产组织方式、计量方式、管理模式、采购销售模式、供应商构成、客户属性、财务核算口径等诸多方面。、

分析对标结果，厘清对标差距。对标小组除了可以通过同业先进企业的相关指标进行对比以外，还可依据同业企业公布的公开数据，筛选其中与对比相关的有用的数据进行对比。对标小组对收集到的信息与对比公司同口径的数据进行数据加工分析，在对标模版中清楚的列示本公司的情况和同业对标目标企业的情况，通过对比的方式显示与同业对标企业的差异。通过组织公司相关层面的人员召开对标工作改进会议，对标小组与相关人员一起将差异化的对标结果进行二次分析，同时，作为基层的各车间和各成本控制单位，也应对造成该项对比结果的原因进行仔细研究，找出其存在差异性的直接和间接原因，并根据原因提出相应的改进措施，给出具体的解决问题的方案和时间节点，将对标的后续工作落到实处。

加强对标后续考核工作。根据同业对标下的企业成本精细管控，找到相应的解决对策和改进措施。为了巩固对标成果，真正的做到改进生产、降本增效的目标，提升企业在同行业中的竞争力，应加强对标后续考核工作，对标领导小组应从细处着手，督促基层的各车间和各成本控制单位严格按照对标工作后续的措施实施企业成本精细管控。

9.银行同业存款管理办法 篇九

为规范同业存款管理，明确同业存款部门管理职责和流程，特制定本办法。

第一章 概念和分类

第一条 同业存款是银行和非银行金融机构（国有或股份制商业银行、信用社以及财务公司、保险公司、信托公司等）在我行开立账户并办理的存款业务和我行在其他金融机构办理的存放同业业务。

第二条 按照不同的标准，同业存款分为以下几类：

（一）按照用途分为同业一般存款和同业清算存款；

（二）按照币种分为人民币同业存款和外币同业存款。

第二章 职责分工

第三条 同业存款的管理部门是综合计划部，财务会计部、资金营运部、国际业务部。综合计划部负责同业存款的权限审批；财务会计部负责同业存款的账务处理；资金营运部负责人民币同业存款的头寸管理；国际业务部负责外币同业存款的头寸管理。

第四条 总行资金营运部和各支行是负责人民币同业存款的营销部门，资金营运部负责区外金融机构人民币同业存款营销工作，并与各支行协调区内金融机构的人民币同业存款。此外，资金营运部根据总行审批意见办理存放同业业务。

第五条 总行国际业务部和各支行是负责外币同业存款的营销部门，国际业务部负责区外金融机构外币同业存款营销工作，并与各支行协调区内金融机构外币同业存款。

第六条 同业存款开户和销户需上报综合计划部，同时向财务会计部、资金营运部（人民币同业存款）、国际业务部（外币同业存款）报备。

第三章 利率管理

第七条 同业清算存款按照中国人民银行发布的超额存款准备金利率计息，遇中国人民银行调整超额存款准备金利率做相应的调整。

第八条 小额同业一般存款原则上不高于人民银行发布的法定存款准备金利率计息，遇中国人民银行调整法定存款准备金利率做相应的调整。1000万元以上大额同业一般存款的金额、期限、利率须经总行层级审批。

第九条 等额外币同业存款办理条件及流程比照人民币一般存款相关条款执行。

第十条 存放其他金融机构的一般存款由资金营运部发起，金额、利率、期限条款按总行审批意见执行。

第四章 权限管理

第十一条 同业存款的权限管理按照权限级次分别是综合计划部、主管行长、行长和行长办公会议。

第十二条 同业清算存款金额在200万元以内由支行自行办理，200万元以上需报备综合计划部。

第十三条 大额同业一般存款的金额、利率权限审批:

（一）金额1000万元（含）以内，由综合计划部审批；

（二）金额1000万元至5000万元之间的由主管行长审批；

（三）金额5000万元至1亿元之间的由行长审批；

10.同业对标管理 篇十

中小银行金融同业业务授信管理探讨

摘要：近年来，金融同业业务在银行业务中所占比重明显提升，银行对手同业业务授信的管理需求也随之增加。中小银行在金融同业授信管理方面还比较薄弱，面临业务部门授信积极性不高、授信的组织架构和流程不适应、授信工具缺乏、系统支持不足等难点。中小银行可在以上几方面有针对性地进行改进。以实现同业业务授信管理水平的提升。 关键词：金融同业：授信管理：中小银行 中图分类号：F832.2 文献标识码：B 文章编号：1007--439204-0048-03 一、中小银行同业业务的迅速发展 以来，国内银行业的资产负债结构发生了明显的变化：同业资产、负债在生息资产、计息负债中的比重明显提升。其中股份制银行与城商行的表现尤为明显。 以上市银行为例，上半年。国内上市银行同业业务呈现井喷式增长。其中同业资产较年初环比增加40%。远高于同期生息资产11%及贷款8%的增速。同业负债增长19%，亦大幅高于同期付息负债和存款的增速(分别为11%和9%)。上半年同业资产对生息资产增长的贡献度达到39%，成为银行规模扩张的重要驱动力。至20中期。上市银行同业资产占生息资产比重达到14%，创历史新高。其中，中小银行同业占生息资产的比重几乎都在20%以上，这一比例远高于五大行9.9%的水平。 同业业务的迅速发展，既与银行为降低表内资产质量压力。进而寻求将信贷表外化、同业化有关，还与当前金融脱媒与信贷管制的经营环境有相当大的关系。后“负利率”推动银行存款加速脱媒，然而包括信www.wenku1.com贷规模、存贷比、资本充足率在内的监管却日益严格，银行的放贷能力大幅下降，如何能将资金留在银行体系，并尽可能用于满足信贷需求，成为提升盈利水平的关键点，而同业业务的快速发展，成为银行保持业绩增长。缓冲监管压力的重要途径。 众多银行在近期纷纷设立、独立同业资金业务运营中心，这显示了银行决心提升自身同业业务市场竞争力，发展更多市场化的同业业务的趋势。随着同业业务的发展和同业业务部门的扩大，银行对于同业业务授信的管理需求也随之增加，同业业务授信的关注度得到明显提高。 二、中小银行同业授信管理问题和难点 当前，尽管部分以城商行、农商行为代表的中小银行制定了同业业务授信的管理办法，并试图将同业业务纳入授信管理的范围，但在实际工作中往往未能达到预期效果，其原因可归纳到以下几个方面。 (一)业务部门授信积极性不高 ， 在同业业务授信问题上。尽管风险管理部门从风险管理条线角度出发，通常认为有必要对同业业务纳入统一授信框架进行管理，但业务部门从业务条线角度出发，认为开展同业授信将对发展业务造成不利影响，不愿受到太多限制，积极性不高。 之所以产生这种分歧，主要原因是各部门利益诉求不同而导致立场不同，同时。国内金融机构仍处在高度管制状态，近十年几乎没有大规模违约、破产事件，也使得风险管理部门加强同业授信的理由容易受到质疑。 (二)授信的组织架构和流程不适应 在以城商行、农商行为代表的中小银行。同业授信的前台部门常习惯了将业务提交分管领导审批同意的模式。缺乏统一授信的意识。一旦增加独立评审或审批的环节，往往感到业务时效要求难以得到保障。同时，随着异地分行陆续开业，分行的同业业务(主要是票据业务)也随之开展，如何总分支三级架构下开展同业业务，也对授信的组织架构和流程提出了新的要求。 (三)授信工具缺乏 目前，中小银行对同业授信具备的风险量化工具较少。首先。风险量化工具的使用需要必要的材料。而通常业务部门上报时申报材料随意性大，且多以难以收集为理由未提供。其次。中小银行在同业授信风险管理政策、评级工具、风险限额定量工具较为缺乏。尽管一些银行在审批中引入了不良贷款率等准入标准，以及资产规模等量化指标，但较为单一：无法满足快速、准确的业务需求。 (四)系统支持不足 由于部分银行同业授信的IT管理系统的缺乏，很难得到同业授信执行情况的准确数据，评审、审批和授信后管理失去数据支撑，同时也无法满足业务部门日常需要。 三、部分中小银行同业授信的实践与经验 根据目前中小银行同业业务授信管理的发展水平，部分中小银行摸索出了一套适合自身业务发展和风险偏好的授信体系，提供了一定的借鉴作用。 (一)组织架构及业务流程 目前中小银行在同业授信方面大致上可分为两类模式。第一种模式为同业业务设置了单独的业务条线。在调查申报环节由总行资金部或同业部。以及其他相关业务部门负责(有的分支行也有申报权)，在授信评审、审批环节通常由总行同业部、风险管理部或专门的授信委员会负责。第二种模式则倾向于将评审环节交由公司业务评审部门，审批环节交由统一的授信审批委员会处理，使得同业业务和公司业务的评审和审批集中管理。此外，有的银行居于前两种模式之间，主要是将评审或初审职责交由同业部门或风险部门，或按照授信客户分类进行不同管理。 (二)授信工具及管理 目前中小银行常用的同业授信管理工具包括：准入条件、评级、风险限额等。对同业授信管理较为精细的银行，通常具有较为完善的评级模型，并利用评级数据得到风险限额，对不同的业务品种设定了详细的风险权重，同时对授信材料的收集要求也相应较高;部分银行还制定了风险预警指标体系，加强对同业授信风险暴露的组合管理。 为了有效的进行授信审查审批，各银行均规定了授信的申报材料和报告的格式。从申报材料看。一类是客户基础资料，一类是监管机构及外部机构评级。 (三)同业授信管理 在同业授信的授信后管理和调剂方面，较有代表性的做法有两类，一种类型是交由总行资金部(金融机构部、同业银行部)管理;另一种类型是交由总行风险部门管理。 (四)系统支持 为了实现对授信的日常管理，条件较好的银行引入了同业授信的IT管理系统，并将其运用到授信额度的分配、查询、审批、风险预警和统计等领域。 四、改进中小银行同业业务授信管理的建议 (一)建立同业授信的.共识，明确同业授信的目标 同业授信必须得到参与部门的配合。各部门、总分行之间对同业授信要达成某种程度的共识，并根据共识的程度制定切合银行实际的同业授信体系。如果缺乏最低程度的共识，同业授信难以顺利开展。 (二)组织架构和流程的选择 如前所述，银行可以在两种模式中选择并有所侧重。 第一种模式，将同业业务作为和公司业务、个人业务并列的独立业务条线进行管理。这种模式的优势是：同业业务的地位得到提升，有利于业务的发展;评审和审批的专业性得到加强，效率较高：劣势是：对部分中小银行而言需要对组织框架做较大变动，整合或设立新的审批机构。 第二种模式，将评审和审批环节交由公司业务评审部门处理，使得同业业务和公司业务的评审和审批集中管理。这种模式的优势是：对传统的组织框架改动较小，短期内操作性较强：评审的独立性较强。劣势是：评审和审批的专业性较差。涉及部门较多，授信流程较长;对于审批部门来说。需要承担较多职能，在业务部门强调业务效率时，可能因无法满足产生矛盾。 实际上，在两种基本模式中，银行可以根据自身实际情况，灵活选择适合自身发展水平和管理能力的方案。 (三)授信工具的引进 建议中小银行加强授信和评级客户资料的收集工作，改进调查报告格式，对需要评级的客户资料，至少收集基础资料、财务报表、基本情况介绍、监管评级等。同时，由风险管理部门发布同业授信风险管理政策，明确准入条件、类别风险限额、单户风险限额、期限政策、不同类型业务风险权重、集中度控制等要素。 ， (四)改进系统支持 作为一项系统性工作。同业授信的管理需要IT部门在内多部门的协同配合，有必要开发相应的同业授信管理IT模块。实现对授信的实时查询和监控。 参考文献： [1]夏斌，徐佩，关于商业银行金融同业授信业务的思考叨，银行家，(11)：45―46。 [2]吴霞，我国商业银行金融同业业务发展现状及其影响探析[J]，武汉金融，(11)：67―69。 [3]史进峰，同业代付新规承压上市银行三季度凸显“去同业化”[N]，21世纪经济报道，2012―11―01(011)。 (责任编辑 刘伯酉)